VIII CIAEC 002

CONTROL DE GESTIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Jorge Alejandro Snchez Henrquez

Universidad de Talca (Chile)

CONTROL DE GESTIN DEL DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS

RESUMEN

Esta comunicacin es fruto de una lnea de investigacin en auditora de recursos humanos que comenz en el ao 2000, que ha sido muy fructfera y que a la fecha ha producido diez artculos y un libro, la ltima presentacin se realiz en la Conferencia Latinoamericana de Escuelas de Administracin (CLADEA), realizada a finales del ao 2011 en San Juan en Puerto Rico, esta comunicacin resume todo ese trabajo. Se construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestin del desempeo de los trabajadores. Como metodologa se hizo una mezcla del enfoque clsico de la auditora financiera, con tcnicas de aceptacin generales de flujogramacin y los conceptos tcnicos fundamentales de evaluacin del desempeo, adems se trabaj el diseo de una batera de indicadores de gestin. A nivel de resultados se construy un proceso sistmico de evaluacin para los trabajadores, se dise un programa detallado de auditora que cubre cinco etapas, previo a ello, se identificaron los atributos por etapa, que tiene la evaluacin de los trabajadores, como as tambin sus riesgos asociados para su auditora y se construy un conjunto de indicadores de gestin. Como producto final de la investigacin se escribi en el ao 2011 el libro Control de Gestin del Desempeo de los Recursos Humanos, que fue editado en Chile por Thomson Reuters.

Palabras clave: Auditoria, auditora de recursos humanos y evaluacin del desempeo.

INTRODUCCIN

Hoy en da es absolutamente necesario saber cmo

estn desempeando sus

labores los trabajadores, ello debido a la complejidad en la cual estn inmersas las organizaciones, adems del mercado altamente globalizado, las empresas a travs de sus trabajadores buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social empresarial. En este sentido, si bien siempre se evala el desempeo, a medida que las organizaciones se desarrollan necesitan implementar sistemas que les entreguen datos ms confiables y vlidos respecto al desempeo de sus trabajadores, ya que existen diversas decisiones que deben tomar relacionadas precisamente con sus trabajadores. No obstante, uno de los motivos ms importantes por el que las organizaciones deben implementar un sistema de evaluacin y control de gestin de sus recursos humanos, es para saber con certeza si sus trabajadores estn efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales.

ASPECTOS TERICOS

Evaluacin del desempeo Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que determina su xito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, es por esto, que con el paso del tiempo tambin se han dado cuenta que ms que empleados, son recursos para la organizacin, de ah que surge el trmino recursos humanos. Para el caso del concepto de desempeo se presenta a continuacin la figura 1, que ilustra los componentes tcnicos fundamentales insertos en el concepto.

Figura 1: Marco terico de un sistema de evaluacin del desempeo.

Fuente: Snchez, J. Control de gestin del desempeo de los recursos humanos, pg. 61. Thomson Reuters

De esta forma nace la necesidad de saber cmo se estn aprovechando estos recursos y si los mismos estn aportando a la organizacin y para esto es necesario evaluar su desempeo. Sin embargo, como menciona Lavanda (2005) la evaluacin histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado pero a medida que ha evolucionado la gestin de recursos humanos, se han establecido generaciones de modelos de evaluacin hasta el punto que hoy en da se pueden encontrar modelos de evaluacin de cuarta generacin. La evaluacin del desempeo, cuenta con diferentes visiones como las planteadas por diversos autores absolutamente contemporneos respecto al tema, como son GomezMejia, Balkin y Cardy (2001), Pereda y Berrocal (2001), Sastre y Aguilar (2003), Ariza, Morales y Morales (2004), Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe (2005).

Usos de la evaluacin del desempeo

La informacin obtenida a travs de la evaluacin del desempeo puede tener diversas aplicaciones dentro de la administracin de recursos humanos, de esta forma los resultados que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras actividades de recursos humanos y de la organizacin, algunas de las aplicaciones que se le puede dar son las siguientes: Reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, definir las condiciones laborales del empleado, planeacin de carrera, poltica de compensacin, planeacin de recursos humanos y definir el ciclo de vida del rendimiento del empleado. La evaluacin del desempeo y su recopilacin, permite a la organizacin saber en qu etapa del ciclo se encuentran los empleados. Esta informacin es til para saber que estrategias puede implementar la empresa en cada etapa del rendimiento (Valle, 1995).

Ventajas de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo entrega muchas ventajas tanto para la organizacin, como para el empleado, y tambin para el supervisor. Estas ventajas se pueden aprovechar cuando los participantes entienden el proceso y se interesan por obtener beneficios del mismo, en definitiva existen beneficios para el individuo, beneficios para la jefatura y beneficios para la empresa. Todo aquello justifica la utilizacin de la evaluacin, por lo que fortalecer el proceso es una tarea constante que deben realizar las organizaciones, de modo de evitar que en su propia empresa la

valoracin del rendimiento sea considerada como una prctica intil y llena de errores, como muchos administrativos la consideran.

Qu evaluar?

Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que, como las empresas necesitan evaluar otras cosas adems de los resultados, en ciertas ocasiones se ha cado en el error de evaluar a la persona, como sujeto, lo cual le quita valor al proceso pues lo que es la persona y como es, no debiera estar en cuestin y menos ser objeto de valoracin, sino solamente lo que tiene relacin con el desempeo de sus labores en la organizacin en virtud de los intereses de la

misma, por lo tanto, como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la valoracin en la persona sino en el fruto de su trabajo. Para Meza, Naranjo y Prez (2007), cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrar la valoracin, de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribucin del individuo, se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento, tales como disminucin del esfuerzo, aumentar el ausentismo, bsqueda de otras oportunidades laborales.

Cmo conseguir un sistema de evaluacin eficaz?

Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar. Fernndez, Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a) determinar con claridad la razn por la que se desea implementar el proceso. La organizacin tiene que decidir cules son los resultados crticos que necesita obtener por medio del proceso. b) disear un proceso adaptado a esas finalidades: Es muy probable que dentro de una misma organizacin el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. c) proporcionar una adecuada formacin a todo el personal que interviene el proceso y d) examinar continuamente el impacto del proceso. La gestin del desempeo es un proceso de aprendizaje continuo, puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo ao, pero con una cuidadosa supervisin y las apropiadas revisiones ir mejorando cada vez ms. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluacin del desempeo que no est resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que est afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione.

Indicadores de gestin del desempeo

Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestin en una entidad lo constituye el manejo y aplicacin permanente de indicadores de gestin. En efecto, es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestin de los recursos humanos en general y de la evaluacin del desempeo de los trabajadores en particular, es la utilizacin de indicadores de gestin, es as, que existen muchos directivos que los utilizan en forma constante para desarrollar de mejor manera su funciones directivas y de control.

Indicadores de recursos humanos

Un indicador segn la Real Academia de la Lengua es aquel que indica o sirve para indicar y viene del latn indicare que significa mostrar o significar algo, con indicios y seales. Para realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar, dirigir y controlar, se necesita contar con indicadores especficos, ya que no se puede realizar eficientemente dichas funciones sin contar previamente con informacin confiable. Entre la gente vinculada al control siempre se dice que, si no se mide, no se puede controlar y si no hay control, menos existir gestin sobre lo que se deseaba controlar, a esto se le puede agregar el concepto de mejora

continua y as se puede decir que si no se puede gestionar, menos se podr mejorar y si no se puede mejorar nunca se podr optimizar. En recursos humanos, siempre se debe estar optimizando la manera de administrar y dirigir al personal.

Ahora bien, un indicador de recurso humano es aquel diseado especficamente para entregar informacin cuantitativa o cualitativa, sobre una actividad especfica relacionada con la administracin del personal, que la organizacin ha definido

como prioritaria y como tal ha decidido monitorear en forma permanente y ha objetivizado una metodologa de medicin a travs del indicador. Un indicador, por tanto, tiene dos funciones, una funcin de tipo descriptiva, que consiste en la

aportacin de informacin sobre el estado real de una actividad o accin y otra funcin de tipo valorativa que consiste en aadir a dicha informacin un juicio de valor lo ms objetivo posible, sobre si el desempeo en dicha actividad est siendo o no el adecuado, es decir, un indicador presenta una funcin dual. Una visin complementaria es aquella que mira al indicador como una unidad de medida que entrega informacin que permite realizar seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin (productos, objetivos estratgicos) y adems permite compararlo en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), u otros externos a la organizacin (estndares a travs de benchmarking, comparacin con las mejores prcticas).

Caractersticas de un buen indicador Un indicador no slo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistmica dentro del control gerencial, sino que adems es fundamental que cumpla con ciertas caractersticas bsicas, que garantice la calidad y la idoneidad del mismo. En este sentido, es que debe contar, entre otras caractersticas, con las siguientes: Significancia, Vinculacin, Viabilidad, Sensibilidad, Administrable y Eficiencia.

Clasificacin de los indicadores

Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de indicadores, cada una de ellas es vlida y lo relevante es que sigan la estructura propia que le d la organizacin a todo su sistema de control de gestin estratgico, es importante la consecuencia organizacional a este respecto. A continuacin se presentan estructuras alternativas de clasificacin de indicadores.

a) Segn

el

concepto

tcnico

involucrado:

Costos,

Ingresos,

Gastos,

Rentabilidad, Seguridad, Rotacin, Antigedad, Tiempo.

b) Segn la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeacin, Reclutamiento, Seleccin, Evaluacin del desempeo, Capacitacin,

Ausentismo, Remuneraciones, Compensaciones.

c) Segn las competencias personales a evaluar: Creatividad, Objetividad, Iniciativa, Responsabilidad, Calidad.

Tambin se debe consignar que existen indicadores de varios tipos, por ejemplo del tipo directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se quiere medir, existen tambin los del tipo indirecto, que son aquellos que se deben conjugar y relacionar con otros datos o indicadores, para lograr la informacin que se desea obtener, ambos tipos, es decir, los directos o indirectos, pueden tomar el formato de razn o comparacin.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

Fundamentacin del problema

Los recursos humanos son el activo ms importante de las organizaciones por lo tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evale el desempeo de los trabajadores, para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un

eficiente mecanismo de evaluacin del desempeo del talento del personal. Este trabajo detalla el proceso completo de evaluacin del desempeo, se presenta una metodologa basada en el proceso clsico de auditora y tambin se presentan indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de gestin.

Objetivos del trabajo de investigacin

A continuacin se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigacin.

Objetivo general Desarrollar una propuesta tcnica completa para auditar y controlar la gestin del desempeo de los trabajadores en la organizacin.

Objetivos especficos a) Compilar los conceptos tcnicos fundamentales relacionados con el desempeo y su evaluacin.

b) Determinar y flujogramar el proceso general de evaluacin del desempeo.

c) Definir atributos, riesgos y procedimientos de auditora.

d) Definir un grupo de indicadores de gestin para controlar el desempeo de los trabajadores.

Justificacin de la investigacin

Realizar una propuesta de auditoria para determinar cmo las organizaciones estn realizando este proceso, es relevante por las razones expuestas en los apartados anteriores, y adems porque en la literatura clsica, no existe una propuesta que permita realizar auditoria a este proceso organizacional y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es precisamente esta la razn que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan saber como es el desempeo de sus trabajadores, ms aun necesitan conocer si la herramienta que estn utilizando es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a travs de los diversos procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigacin. Se realiz una propuesta que tiene relacin, principalmente, con la identificacin de atributos y procedimientos de auditoria que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este proceso. La razn para utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza los procedimientos sustantivos a los saldos contables, a fin de que se pueda obtener evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoria) que la administracin hace respecto a sus saldos contables, son razonables. Al igual que en la auditoria de estados financieros, en la auditoria del proceso de evaluacin del desempeo el auditor podr, mediante la aplicacin de procedimientos dirigidos a obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseados en el proceso de evaluacin, formarse una opinin sobre la efectividad del sistema utilizado por la organizacin y su adecuada aplicacin y funcionamiento.

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigacin exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluacin del desempeo del talento, y tambin el origen del enfoque clsico de auditoria. Una vez que se conoci el proceso de evaluacin del desempeo en funcin de la teora clsica existente, se realiz la identificacin de sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lgica de proceso identificando de esta forma cinco etapas bsicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez

que se logr organizar el proceso en un orden lgico de etapas y actividades, se realiz un flujograma que permiti visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un proceso estndar de evaluacin con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso. Para realizar la propuesta de auditoria se utiliz como base la metodologa utilizada en el enfoque clsico de auditoria financiera. Consisti en que as como en la auditoria financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables, en esta

investigacin se identificaron los atributos de auditoria relacionados con el proceso de evaluacin. Luego se definieron los principales riesgos que se podran correr al realizar una auditoria al proceso de evaluacin del desempeo y que, por lo tanto, podran poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta, etapa por etapa segn en las que se dividi el proceso, los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se disearon procedimientos especficos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitiran obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluacin del desempeo del talento en las organizaciones. Por ltimo, en base al conocimiento adquirido en la definicin del proceso, se procedi a disear un grupo de indicadores de gestin para controlar permanentemente el desempeo de los trabajadores en la organizacin.

RESULTADOS

Definicin grfica del proceso completo de evaluacin

A continuacin se presenta todo el detallado trabajo analtico realizado a travs de una ruta crtica en un flujo de proceso.
Figura 2: Proceso general del proceso de evaluacin del desempeo del Personal
Objetivos Objetivosde dela la empresa empresa Surge Surgela la necesidad necesidad de de evaluacin evaluacin Empresa Empresadecide decide satisfacer satisfacernecesidad necesidad Eleccin Eleccindel del mtodo mtodo Elaboracin Elaboracin del del instrumento instrumento Establecer Establecer escalas escalasde de resultado resultadode delas las evaluaciones evaluaciones Diseo

Contribuyen Contribuyen los losempleados empleados a asu su cumplimiento? cumplimiento?

Obtencin Obtencinde de informacin informacin

Define Defineobjetivos objetivosdel del sistema sistema(aplicaciones) (aplicaciones) Marco Marcogeneral: general: Poblacin. Poblacin. Qu Quevaluar evaluar y y cmo. cmo. Evaluadores. Evaluadores.

Especificaci Especificaci n ndel delalcance alcance

Programacin Programacin de deactividades actividades

Identificacin Identificacin dimensiones, dimensiones, valoracin valoracin (anlisis (anlisisde de puestos) puestos)

Planificacin

Asignacin Asignacinde de recursos recursos

Establecer Establecerperodo perodoy y frecuencia frecuenciade de evaluacin evaluacin

Aplicaciones Aplicacionesde de estrategias estrategiasde demejora mejora

Informar Informara alos losempleados empleados

Capacitacin Capacitacinde deevaluadores evaluadores

Toma Tomade dedecisiones decisiones

Entrevista Entrevistay y retroalimentacin retroalimentacin

Comparacin Comparacinestndares estndares v/s v/sdesempeo desempeoreal realy y asignacin asignacinde decalificacin calificacin

Traslado Traslado Reestructuracin Reestructuracin Neutralizar Neutralizar Despido Despido

Aplicacin Aplicacinde de resultados resultadosde de la laevaluacin evaluacin

Recopilacin Recopilacinde de informacin informaciny y obtencin obtencinde de resultados resultadosprimarios primarios

Modelo Snchez 2010

Retroalimentacin del sistema de evaluacin Retroalimentacin del empleado Implementacin

Fuente: Snchez, J. Control de gestin del desempeo de los recursos humanos, pg. 189. Thomson Reuters

Definicin de los atributos del proceso de evaluacin

Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluacin, es posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relacin con la auditoria de este proceso. A continuacin se presenta la clasificacin de los atributos identificados del proceso, ellos se han definido etapa por etapa debido a que cada una de ellas responde a un propsito distinto. Estos atributos tienen relacin con aspectos que se debieran cumplir en el proceso de evaluacin del desempeo y, por lo tanto, sern los objetivos sobre los cuales el auditor deber obtener evidencia, el resultado se muestra en la figura3.

Figura 3: Atributos a evaluar

Fuente: Elaboracin propia.

Definicin de los procedimientos de auditoria

Una vez identificados los atributos y los riesgos de auditoria, se disearon los procedimientos que deber realizar el auditor para obtener evidencia de que los atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluacin y de esta forma satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organizacin, a continuacin, en la figura 4, atributos.
Figura 4: Procedimientos por etapa

se muestra la cantidad de procedimientos creados, separados por

Fuente: Elaboracin propia.

Batera de indicadores

Disear un sistema de indicadores no es algo que est libre de problemas y dificultades, es ms, existen una serie de dificultades genricas que se pueden presentar independientes del tipo de organizacin de que se est hablando. Uno de los problemas ms difciles de solucionar es determinar una estructura lgica de los indicadores, ello se refiere a la problemtica real de definir una lgica tanto para el diseo y la construccin de los indicadores, que sea coherente y eficiente con los objetivos organizacionales y a las directrices estratgicas. En esta comunicacin se presenta a continuacin una propuesta tcnica bastante elaborada, para enfrentar este problema, detrs de ella, por lo tanto, hay un proceso analtico bastante

profundo y trabajado, que ha sido en el tiempo, contrastado con numerosas personas interesadas en el tema, tal vez una de las cosas ms complicadas, en un inicio, fue resolver la interrogante sobre cul sera la estructura sobre la que descansara todo el proceso de diseo y construccin de los indicadores de gestin de la evaluacin del desempeo. En ningn caso se crea que este proceso de generacin de estructura y de indicadores est concluido, por el contrario, se presenta como una propuesta inicial de trabajo, la cual debe ser completada, al realizar la aplicacin prctica en cada organizacin. Haba que tomar una decisin en cuanto a la estructura que se seguira para la determinacin de los indicadores, result tremendamente complicado resolver este problema y se decidi, finalmente no seguir una sola lgica de estructura, sino que por el contrario se utilizaron tres lgicas diferentes. En efecto se presentarn a continuacin un conjunto de indicadores, basados en tres lgicas distintas, la primera siguiendo una ruta crtica en el proceso de evaluacin del desempeo, la segunda basado en una lgica general de control y por ltimo una tercera basada en la lgica de competencias profesionales, a continuacin en este captulo se mostrarn en detalle la composicin de cada una de las tres lgicas comentadas.

Indicadores de proceso

Se desarroll una batera de indicadores de gestin estructurados en su diseo y construccin, siguiendo la lgica del proceso sistmico del sistema de evaluacin del desempeo, en efecto, se determinaron indicadores para cada una de las etapas, es decir:

 Indicadores para la etapa de planificacin. Indicadores para la etapa de diseo. Indicadores para la etapa de implementacin. Indicadores para la etapa de retroalimentacin del empleado. Indicadores para la etapa de retroalimentacin del proceso.

Para facilitar la presentacin de los indicadores ellos se disearon en tres columnas, la primera de ellas corresponde a un atributo, que slo en algunos casos (segn conveniencia) coincide con el determinado en el proceso de auditora al desempeo, la segunda columna corresponde a la variable que satisface el atributo, para concluir con una tercera y ltima columna en donde se presenta el indicador.

Indicadores globales para controlar la gestin del desempeo de los trabajadores Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestin del proceso de evaluacin del desempeo, de lo que es controlar el desempeo de los trabajadores a travs de indicadores. En efecto, se construy una batera de indicadores que se han llamado globales, que tienen como objetivo apoyar el control de la gestin del desempeo de los trabajadores en la organizacin, es decir, administracin. Para facilitar la comprensin, se dise una ficha que da cuenta en forma detallada, de cada indicador, de conceptos claves, como lo son el significado del indicador, su frmula de clculo y una breve explicacin de la misma, las fuentes de informacin para su construccin, adems se construy un pequeo ejemplo ilustrativo para satisfacen el esquema clsico de

ayudar a internalizar el uso del indicador.

Indicadores para controlar la gestin del desempeo basados en competencias blandas

Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral est solicitando, cada vez ms, competencias que algunos llaman blandas, ello se puede constatar, en los avisos de reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales medios escritos dedicados al tema. Para este investigador dichas competencias estn mal llamadas blandas, ya que por el contrario son competencias muy duras, es

decir, son blandas de declarar pero muy duras de lograr y an ms duras de evaluar y de gestionar, ello es as, ya que son las que pueden marcar la diferencia entre un buen y un mal desempeo del trabajador, sin embargo, para no entrar en una discusin tcnico-filosfica, se les han llamado indicadores basados en competencias blandas.

El indicador genrico que se propone es la comparacin directa entre la competencia demostrada por el trabajador en comparacin del rendimiento promedio de todos los trabajadores en dicha competencia.

Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organizacin la que debe definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador, de ms esta sealar que cada organizacin en relacin a su propia estrategia cuenta con un perfil deseado de competencias blandas para sus trabajadores, por lo tanto a diferencia de las dos bateras de indicadores anteriores, en este caso, no se presentarn diversos indicadores sino que se entreg la lgica genrica para que sea la propia organizacin la que defina las competencias blandas que desea controlar. Se debe advertir al lector que la experiencia indica que muchas personas sienten la tentacin de que una vez que cuentan con una batera de indicadores de competencias blandas, continan con la misma lgica construyendo ms y ms indicadores, ahora con las competencias duras, no se recomienda esta metodologa ya que dichas competencias deben estar incluidas en el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estaran consideradas en los enfoques anteriormente presentados.

Ningn indicador de gestin es bueno por s mismo, por el contrario puede ser muy contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organizacin, en efecto, un indicador que funcione adecuadamente en una organizacin no es garanta suficiente para asegurar que tendr el mismo valor de uso en otra organizacin.

CONCLUSIONES

En primer lugar se logr disear un completo flujo de proceso sistmico para la evaluacin del desempeo basado en una lgica de la flujogramacin de auditora, siguiendo una ruta crtica que contemplo cinco etapas en su desarrollo.

A nivel de detalle se logr determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se cubrieron con el diseo de ciento ochenta y un procedimientos de auditora especficos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de evaluacin del desempeo de los trabajadores. A nivel de indicadores se construyeron bateras de indicadores basados en tres lgicas, una correspondi al seguimiento de la ruta crtica del proceso, la segunda basada en una lgica general de control y por ltimo la tercera basada en la lgica de competencias profesionales.
Figura 5

Como se muestra en la figura 5, uno de los aspectos ms relevantes de esta investigacin es que como producto final, se escribi el libro Control de Gestin del Desempeo de los Recursos Humanos, editado por Thomson Reuters aparecido el ao 2011, en donde se constata que a travs de sus trabajadores la organizacin puede cumplir de mejor manera con su responsabilidad, a travs del buen desempeo de sus trabajadores.

Finalmente se pudo concluir que la metodologa utilizada result ser exportable a otros sistemas de administracin de recursos humanos, en efecto, ella se aplic posteriormente con total xito en la auditora de procesos de capacitacin y en la actualidad se est aplicando en auditoras a procesos de compensacin al personal.

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