Administración Estratégica Fred R. David

RESUMEN DEL LIBRO CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA FRED R DAVID.
CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medicin de desempeo 3. Aplicacin de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin: 1. EL CORPORATIVO
Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R David. Para la Tecnologa en Gestin de Negocios SENA CSF. Instructores a cargo: Lida lvarez. Oscar Prez
2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan. Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin. La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir. La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin estratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe: 1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser 2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. 3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 1. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda entender toda la organizacin. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO
KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin 2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin 3. Establecer una tnica general o clima organizacional 4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y curso de la organizacin 5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin 6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos, tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio? La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin. (Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones). Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin: VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas especficas MISION: Est ms ligada a la conducta del presente.
NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de la misin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la compaa. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la organizacin en cuanto al propsito bsico y la misin. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin del negocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacin DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca el pensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En
consecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del negocio. La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de la administracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:

ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA Quines son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbn, el hierro, el cobre, el plomo, el zinc,... Estamos dedicados a encontrar el xito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnologa en dos campos generales: .....
2 PRODUCTOS O SERVICIOS
Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Dnde compite la empresa?
3 MERCADOS
4 TECNOLOGA
Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD
Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos?
6 FILOSOFIA
7 CONCEPTO DE S MISMA
8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS
En este sentido la compaa realizar sus operaciones con prudencia y producir las utilidades y el crecimiento que conseguirn el xito final de Hoover Cules son las creencias, valore, Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosficas humanos es una de las metas de la empresa? ms valiosas y que la independencia es un a de las condiciones..... Sun company Cul es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empea de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil das desatando las capacidades de todos... Se preocupa la empresa por Compartir la obligacin mundial asuntos sociales, comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical Se considera que los empleados Reclutar, desarrollar, motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones...Wachovia Cor
COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora una declaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. El valor principal de una declaracin de misin como instrumento de la administracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de la empresa.
CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales: 1. FUERZAS ECONOMICAS 2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES. 4. FUERZAS TECNOLOGICAS 5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de inters Productos Servicios Mercado Ambiente natural
FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES,DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participacin de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, una compaa debe: Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantes colectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20 desde el ms al menos importante. FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia
5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditora externa. Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estn construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Informacin y el DT director tcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditora externa y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como la adquisicin y procesamiento de datos etc. 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organizacin
Cambio de Estados Unidos hacia una Disponibilidad de crditos economa de servicios Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters Tasas de inflacin Economas de escala Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los trabajadores Niveles de productividad de los Valor del dlar en los mercados mundiales trabajadores Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases Factores de importaciones / exportaciones Cambio en las demandas de las categoras de bienes y servicios Diferencia de ingresos por zona y grupos Fluctuaciones de precios de consumidores. Exportacin de mano de obra y capital de Polticas monetarias USA Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE Polticas de la OPEP polticas de los pases menos desarrollados PMD
2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programas de seguridad social Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Ubicacin de negocios detallistas y de Actitudes ante los negocios servicios Estilos de vida Congestin de trnsito Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra Intereses ticos Actitud ante el ahorro Roles de los sexos Actitud ante la inversin Igualdad racial uso de mtodos anticonceptivos nivel promedio de escolaridad regulacin del gobierno actitud ante la jubilacin actitud ante el tiempo libre actitud ante la calidad del producto actitud ante el servicio al cliente control de la contaminacin actitud ante extranjeros conservacin de energticos programas sociales cantidad de iglesias cantidad de miembros de las iglesias responsabilidad social actitud ante la autoridad Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo, y riqueza Cambios de la poblacin por ciudad, Cambios regionales en gustos y estado, regin, pas preferencias Cantidad de mujeres y trabajadores de Cantidad de egresados de educacin minoras media y superior Reciclaje Manejo de deshechos Contaminacin del aire Contaminacin del agua Disminucin de la capa de ozono Especies en peligro de extincin
3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresas multinacionales
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes

Regulacin y desregulacin gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participacin de votantes Cantidad de patentes Leyes para la proteccin del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislacin antimonopolio Relaciones Ruso USA Relaciones Afro USA Cambios en la poltica fiscal y monetaria Leyes locales, estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Cambios de leyes fiscales
Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales, estatales y locales
Comits de accin poltica Cantidad, ubicacin y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones polticas de otros pases Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicacin y gravedad de actividades terroristas
4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones. El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a las compaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan los gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de la computadora de una compaa a otra.
5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA
QUE
DESCRIBEN
LAS
COMPAIAS
MS
1. La participacin en el mercado si cuenta 2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la compaa entera. 4. Renovarse o morir 5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. Las personas s marcan una diferencia 7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y 3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin interfuncional. Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer qu informacin es importante y quin la debe conocer. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar juntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas de televisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas. Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales. Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, tema concreto, fuente, autor, compaa e industria.
Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacin utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otras organizaciones. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, sociales, culturales, demogrficos y ambientales, polticos, gubernamentales y jurdicos y tecnolgicos. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, los servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y los acontecimientos inesperados. Instrumentos para pronosticar: Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, la regresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual al pasado). Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan en ecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como las tasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias. Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas. Son seis los mtodos cualitativos: . 1. Estimaciones de los vendedores 2. Grupos de opinin de ejecutivos 3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. Pronsticos con escenarios 5. Pronsticos Delphi 6. Lluvia de ideas. Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamente mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin importantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de la administracin estratgica y para el xito de las organizaciones.
Costo Tcnicas Cuantitativas Modelos econmicos Regresin Exploracin de tendencias Tcnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Tcnica de grupos nominales Grupos de opinin de ejecutivos Encuestas anticipatorias, e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio
Popularidad
Complejidad
Alta Alta Alta
Alta Media Media
Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo
Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio
Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio
Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejercen influencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias. Fuerzas: 1. 2. 3. 4. 5. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin de proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Poder de negociacin de Consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar. El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos: 1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditora externa 2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) 3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0 El valor del promedio ponderado es 2.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios.
MATRIZ MPC Los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. No incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas. CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.
CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales que difieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes o dbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades. Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva.
Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio, pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa. Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puede inhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales:
1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertemente acariciadas. 2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medio ambiente. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones bsicas: 1. Planificar 2. Organizar 3. Motivar 4. Integrar al personal 5. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin. Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.
NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de lneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco aos.
De seis meses a dos. aos
De una semana a seis. meses
La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en la organizacin. ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin. Actividades subsecuentes. 1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo) 2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin) 3. Delegar autoridad
Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negocios matriarcales. MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos especficos Elementos importantes. 1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin). 2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). 3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin). 4. Cambio organizacional. INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos humanos. Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa. CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos: 1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos. 2. Medir el desempeo individual y organizacional 3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado 4. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman: 1. Anlisis de los clientes 2. Compra de suministros 3. Venta de productos/servicios 4. Planificacin de productos y servicios 5. Polticas de precios
6. 7. 8. 9.
Distribucin Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades Responsabilidad social
Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica. Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala. Polticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. Consumidores 2. Gobiernos 3. Proveedores 4. Distribuidores 5. Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.
Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos: 1. Computar el total de costos asociados a una decisin 2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin 3. Comparar el total de costos y el total de beneficios EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.
Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones: 1. La decisin de inversin 2. La decisin de financiamiento 3. La decisin de dividendos La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.
Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. Razn de las ganancias por accin 2. Razn de los dividendos por accin 3. Razn de precios/utilidades Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: 1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. 2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. 3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba. Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias, es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria.
Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria: 1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categoras. 2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4 categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12 tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada. 4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de la FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos. Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y qu mide cada razn.
1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Razn circulante Razn rpida o prueba cida 2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. Razn de deuda a total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin 5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio por utilidad La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos: 1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada. 2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas y 3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras.
EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER
FUNCION
DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventarios
4. Fuerza de trabajo
5. Calidad
Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.
REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
Posibles elementos de La Estrategia

1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo.
Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las ventajas y desventajas
Desalienta la competencia. Ampla el mercado. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos. Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial. Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total ms grande con volmenes ms pequeos de ventas. Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones. Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin. Requiere mayor inversin en inventarios. Requiere maquinaria y personal verstiles. Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo. Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin. Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI. Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso. Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia cuando los pronsticos se quedan cortos. Requiere inversin de capital en capacidad ociosa. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin. Puede producir economas de escala. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.
2.
Competir como proveedor de alta calidad
3.
Importancia del servicio al cliente
4.
Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos
5.
Luchar por el crecimiento |absoluto
6. Buscar integracin vertical
7.
Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad
8.
Consolidar los procesos (centralizar)
9.
Dispersar los procesos del servicio (descentralizar)
Puede estar cerca de varios territorios del mercado. Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin. Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala. Requiere una elevada inversin de capital. Reduce la flexibilidad. Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los Inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.
10. Importancia del uso de mecanizacin, automatizacin, robtica
11. Importancia de la estabilidad de empleo.
EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin. Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos 2. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas 3. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en IyD 4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin requerida para I y D Adopcin de la I y D. Formas bsicas: 1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D 2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos. El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a la base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos:
Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.
LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificacin para una auditora interna ADMINSTRACION 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Es la estructura de la organizacin apropiada? 6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Es alto el nimo de los empleados? 8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? MARKETING 1. Estn los mercados eficazmente segmentados? 2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores? 3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? 5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? 6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? 11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuadas? FINANZAS 1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminos financieros? 2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo? 4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Son razonables las polticas para pagar dividendos 7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
PRODUCCION 1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes? 2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? 3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? 6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos? Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? Estn bien asignados los recursos para I y D? Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? 2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin? 3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? 4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de informacin? 5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? 6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? 7. Es fcil usar el sistema de informacin? 8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? 9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? 10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa?
La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial, aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas, evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un s terminante a las preguntas de la lista, sugieren fuerzas potenciales.
LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos. Pasos: 1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. 3. Asigne calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3), una fuerza mayor (calificacin = 4). 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organizacin entera. CONCLUSION Las funciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea de base, sin embargo, es cada vez mayor el nmero de organizaciones de xito que estn usando la auditora interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. Las metodologas sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas y debilidades no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estratgica, pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias
alternativas y escoger de entre ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. El proceso de la auditora interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de la empresa. La participacin en el proceso puede infundir energa y movilizar a los gerentes y empleados. CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. El proceso para generar y elegir estrategias. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditora externa y ejecutaron la auditora interna. Debe incluir a todos los representantes de la empresa, de divisiones, departamentos, etc. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. Una vez presentadas y entendidas, se califican, por orden de su atractivo. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en prctica se podra poner en prctica se debera poner en prctica se debe poner en prctica
Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden de importancia que refleja la opinin del grupo. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 a 5 anos. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser: 1. Cuantitativos 2. Mensurables 3. Realistas
4. 5. 6. 7. 8.
Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes
Cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general los objetivos se establecen en trminos como: 1. Crecimiento de los activos, 2. Crecimiento de las ventas, 3. Rentabilidad, 4. Participacin en el mercado, 5. Grado y naturaleza de la diversificacin 6. Grado y naturaleza de la integracin vertical 7. Utilidad por accin 8. Responsabilidad Social. Los objetivos establecidos con claridad, ofrecen muchos beneficios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluacin Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos.
Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad, son vitales para el xito por muchas razones: 1. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. 2. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. 3. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. 4. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. 5. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. 6. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa.
7. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin.
Administrar sin objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos. 1. Administrar por extrapolaciones: Ac se adhiere el principio de si no est roto, no lo arregle. Implica esta idea, seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. 2. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno, es la capacidad para resolver problemas. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte el qu y el cundo de las decisiones administrativas. 3. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. 4. Administrar por esperanzas: El futuro est lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento s triunfe. Los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren.
UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias
Matriz de evaluacin de los Factores Externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluacin de los Factores Internos (EFE)
ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave
Matriz de las amenazas-oportunidades Externa debilidades-fuerzas (AOFD) Estrategia Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna-
(IE) Matriz de la Gran
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias, requieren que se integre la intuicin y el anlisis. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la de decisin. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. En ocasiones, la estrategia se define como la adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internasy las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de 5 tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. La matriz DOFA 2. La matriz PEYEA 3. La matriz del BCG 4. La matriz IE 5. Matriz de la Gran Estrategia Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para e; xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. 2. 3. 4. Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
MATRIZ DOFA
FUERZAS -F1. 2. 3. 4. DEBILIDADES -D1. 2. 3. 4.
Dejar siempre en blanco debilidades
Anotar las fuerzas
Anotar las
5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. ________________________________________________________________________________________ __________ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO-
1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. Anotar las oportunidades 4. Usar las fuerzas para 4. Superar las debilidades 5. 5. Aprovechar las oportunidades 5. aprovechando las 6. 6. 6. oportunidades 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. ________________________________________________________________________________________ __________ AMENAZAS-A1. 2. 3. 4. Anotar las amenazas las debilidades 5. amenazas 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 2. 3. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 6. 7. 8. 9. 10. 4. Reducir
y evitar las

Administración Estratégica Fred R. David

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RESUMEN DEL LIBRO CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA FRED R DAVID.

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:

Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos?

8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes

Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales, estatales y locales

SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA

Alta Alta Alta

Alta Media Media

Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo

Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio

Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de Consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

De seis meses a dos. aos

De una semana a seis. meses

Distribucin Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades Responsabilidad social

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Posibles elementos de La Estrategia

Competir como proveedor de alta calidad

Importancia del servicio al cliente

Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos

Luchar por el crecimiento |absoluto

6. Buscar integracin vertical

Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad

Consolidar los procesos (centralizar)

Dispersar los procesos del servicio (descentralizar)

10. Importancia del uso de mecanizacin, automatizacin, robtica

11. Importancia de la estabilidad de empleo.

8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?

Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes

7. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin.

UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

(IE) Matriz de la Gran

Dejar siempre en blanco debilidades

Anotar las fuerzas

5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. ________________________________________________________________________________________ __________ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO-

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5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. ______________________________________________________________________________ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO-