Universit Hassen I MASTER : Economie sociale et solidaire

Anne Universitaire 2012-2013

Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales

MEMOIRE DE FIN DETUDE POUR LOBTENTION DU DIPLOME : MASTER SPECIALISEE : ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

Intitul :

Prpar par : Encadr par : Abderrahmane ELY CHEIK Mr. Zouheir LEKHYAR

PLAN INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : Le suivi et lvaluation des projets et programmes publiques

CHAPITRE I : Le suivi d'un projet de dveloppement

A. Dfinition, rles et objectifs du suivi B. Types, Mthodes et outils du suivi C. Utilisation des outils et des indicateurs du suivi

CHAPITRE II: Lvaluation pour apprcier la qualit et faciliter la dcision

A. L'valuation le concept, les types, les mthodes et les outils B. Les approches de lvaluation C. La dmarche et la mise en uvre dune valuation

CHAPITRE III : Le systme de suivi-valuation des projets du dveloppent

A. la conception de systme de suivi-valuation B. Diffrences et complmentarits entre le suivi et l'valuation C. Synthse de l'approche thorique de la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement

PARTIE II : La pratique du suivi-valuation dans les projets de dveloppement en Mauritanie

CHAPITRE I : La pratique de suivi-valuation au niveau du ministre des affaires conomiques et du dveloppement
A. Prsentation gnrale de la direction charge de suivi-valuation des projets et programmes de dveloppement (DSEPPD) B. Vrification et traitement des demandes de paiement

C.

CHAPITRE II : le rle des bailleurs des fonds au suivi-valuation des projets de dveloppement en Mauritanie
A. La coopration internationale B. Laide de bailleurs des fonds llaboration du systme de suivi-valuation C. La coopration entre la Mauritanie et le FIDA

CHAPITRE III : la pratique de suivi-valuation au sein de programme de dveloppement rurale lappui des filires (ProLPRAF)
A. La prsentation du Programme de Lutte Contre la Pauvret Rurale Par lAppui Aux Filire (ProLPRAF) B. Le suivi-valuation du PROGRAMME DE TRAVAIL ET BUDGET ANNUEL 2012 (PTBA) Du Programme ProLPRAF C. Le suivi-valuation comme outils de dveloppement

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION GENELALE 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LETUDE Dans le cadre de lInitiative en faveur des pays pauvres trs Endetts (PPTE) laquelle la Mauritanie a t dclare ligible en mars 1999, le Gouvernement a adopt en janvier 2001 le Cadre Stratgique de Lutte contre la Pauvret (CSLP). Celui-ci a dfini des objectifs globaux long terme, visant notamment la ralisation des principales cibles des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement (OMD) lhorizon 2015, savoir1: (i) ramener la proportion des mauritaniens vivant en dessous du seuil de pauvret du niveau de 54,3% (1996) 35% (2010) et 28% (2015) et diminuer de moiti lincidence de la pauvret en milieu rural lhorizon 2015; (ii) atteindre avant lhorizon 2015, les objectifs de dveloppement social dfinis par les diffrents Sommets mondiaux ; (iii) rduire les disparits sociales et spatiales. A cet effet, les deux phases de CSLP2 reposent sur quatre axes stratgiques : Axe 1 : Acclration de la croissance et maintien de la stabilit macro- conomique Axe 2 : Ancrage de la croissance dans la sphre conomique des pauvres Axe 3 : Dveloppement des ressources humaines et expansion des services de base, Axe 4 : Amlioration de la gouvernance et renforcement des capacits. Le CSLP est mis en uvre travers des plans dactions pluri-annuels glissants qui traduisent les politiques sectorielles labores pour le rendre oprationnel. Le premier plan daction, qui a couvert la priode 2001-2004, a enregistr des rsultats encourageants qui ont notamment permis la Mauritanie datteindre le point dachvement de lInitiative PPTE en 2002 et de bnficier dun allgement consquent de sa dette extrieure. Cependant, les rsultats nont pas t la hauteur des ambitions affiches dans le plan dactions (croissance moyenne de 4,6% pour des prvisions de
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Cabinet Emergence Consulting Group NKTT 2010, EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES EN TERMES DANCRAGE DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE DANS LA SPHERE ECONOMIQUE DES PAUVRES sous la direction de M. Moubarack LO, Ingnieur Statisticien Economiste, page 9. 2 Le cadre stratgique de lutte contre la pauvret (CSLP) constitue le cadre dorientation des politiques publiques de dveloppement et assure la mise en cohrence de ces diffrentes politiques aux fins datteindre les objectifs de rduction de la pauvret et damlioration des conditions de vie des populations. Il sagit dun outil et dun cadre de concertation avec les partenaires au dveloppement permettant dobtenir leur adhsion aux objectifs de dveloppement dfinis par les pouvoirs publics et assortis dindicateurs de performance et dimpact. 4

6%, inflation non contenue, dficit budgtaire de 9,9% du PIB, effondrement des rserves). Le deuxime plan dactions, pour la priode 2006-2010, a t labor sur la base des enseignements tirs de la mise en uvre du prcdent. Ce plan daction a fait lobjet du cinquime Groupe Consultatif pour la Mauritanie en dcembre 2007, Il sinscrit pleinement dans une optique dacclration de latteinte des OMD. Le dispositif de suivi-valuation du CSLP a montr des insuffisances tant en ce qui concerne le suivi de la pauvret et des conditions de vie que celui de la mise en uvre du CSLP. Les rsultats des valuations externes menes par certains programmes nont pas encore t capitaliss pour alimenter la prise de dcision. Lutilisation de mthodes participatives dans le cadre des valuations reste en effet limite. Conscient des consquences que cette situation pourrait avoir sur latteinte des objectifs du CSLP, le Ministre des Affaires Economiques et du Dveloppement (MAED), qui assure la tutelle du Secrtariat Permanent du CSLP, a engag des rflexions, visant amliorer le dispositif en place. Dans ce cadre, plusieurs tudes ont t lances afin de mener un diagnostic approfondi de ce dispositif et de sa dimension participative et de proposer un plan dactions oprationnel, pour la mise en place dun systme intgr, rpondant aux besoins dinformations du CSLP et aux exigences de renforcement du dialogue et de la coopration. En engageant la mise en uvre de son troisime plan dactions du CSLP couvrant la priode 2011-2015, la Rpublique Islamique de Mauritanie se fixe comme objectif dimpulser une nouvelle dynamique de dveloppement axe sur une croissance conomique forte, redistributive et favorable aux pauvres A cet gard, la lutte contre la pauvret, le renforcement de lunit nationale, lapprofondissement de notre dmocratie, lamlioration de la comptitivit de notre conomie, la rpartition quitable de la richesse produite, le dveloppement des infrastructures de soutien la croissance, la rforme de nos systmes ducatif et sanitaire, la bonne gouvernance et la lutte contre la corruption constitueront autant de priorits et de dfis relever par le gouvernement.

La prparation de troisime plan dactions a t effectue sur la base dune valuation sans complaisance du bilan de la mise en uvre du CSLP 2006-2010 qui a permis de tirer des enseignements prcieux et didentifier les contraintes qui entravent lefficacit des politiques publiques mises en uvre prcisment en ce qui concerne le suivivaluation. En effet, des enseignements tirs ; les organisateurs de troisime plan daction ont vues la ncessit dajout un cinquime axe traduit lattention spcifique accorde la mise en uvre effective et efficace du CSLP. Laccent sera mis sur le renforcement du pilotage, du suivi, de lvaluation et de la coordination. A cet effet, les efforts sarticuleront notamment autour de : (i) la mise en place dun dispositif institutionnel optimis ; (ii) le renforcement de la coordination, de lalignement et de lharmonisation ; et (iii) loprationnalisation du suivi-valuation des projets et programmes de dveloppement. Pourtant, le suivi valuation est un outil de progrs et son utilisation, de plus en plus importante dans les projets peut se justifier plusieurs niveaux. Au niveau macroconomique, on note les pressions de l'environnement sur les politiques de dveloppement qui se manifestent par : La croissance dmographique ; Lurbanisation croissante ; La pauvret grandissante ; La dtrioration de l'environnement cologique; Les restrictions budgtaires ; Les incertitudes institutionnelles La recherche de l'quit sociale. La prise en compte du suivi valuation dans la comprhension de ces phnomnes peut conduire une bonne orientation des politiques d'aide au dveloppement ainsi que la

conception et la mise en place des projets adapts susceptibles d'apporter une rponse aux besoins pralablement exprims. Le suivi valuation est galement important ce niveau, dans la mesure o il permet aux chercheurs de savoir, de comprendre et de tirer des enseignements ; ce qui permet d'enrichir les connaissances exprims dans le domaine travers la dynamique mondiale. Au niveau de la micro-conomie, le suivi valuation gnre des informations qui permettent aux managers et aux oprateurs de grer et contrler le processus d'excution du projet. En effet, l'exploitation des rsultats du suivi valuation permet aux responsables d'tre clairs dans leur prise de dcision. Enfin, il permet aux bnficiaires du projet de connatre, d'tre informs aussi bien sur l'volution du processus de mise en uvre que des rsultats obtenus, cela donne la possibilit d'envisager une amlioration de leurs conditions de vie par le processus d'apprentissage, la lumire de ce qui a t apport comme innovation dans le projet. L'enjeu du suivi valuation dans les projets de dveloppement n'est plus dmontrer mais, de tous les outils dont dispose le manager de projets pour effectuer sa mission de changement et de transformation par une saine gestion, le suivi valuation est celui qui suscite le plus de passions. En effet, au fur et mesure qu'il gagne en intensit dans sa mise en uvre, il commence dcevoir. La Mauritanie o le suivi valuation commence tout juste tre pratiqu, se trouve actuellement la croise des chemins cause des choix qu'il doit faire pour son dveloppement conomique et social par le canal de la bonne gouvernance et de la lutte contre la pauvret. En effet, trois lments nous semblent constituer des opportunits pour la pratique du suivi valuation des projets de dveloppement en Mauritanie. Le premier lment est en faveur de l'utilit du suivi valuation dans la mesure o il permet d'accrotre les informations disponibles sur une action, il renseigne aussi sur les enjeux, les moyens et les rsultats. En effet, si elles ne sont pas totalement reprises par les dcideurs qui se basent souvent sur d'autres sources d'information pour dcider, les conclusions des valuations permettent en tout tat de cause de donner une plus grande visibilit aux termes du dbat autour de l'action value.

Le deuxime lment est la situation actuelle de la Mauritanie, caractrise par la mauvaise gouvernance et la corruption qui se manifestent dans la gestion des projets de dveloppement par des manquements graves observs dans l'utilisation des ressources mises disposition dans ces projets ; compromettant ainsi l'atteinte des rsultats. Le troisime lment enfin est la politique de rigueur et de moralisation dans la gestion de la chose publique qui a t initi par les autorits Mauritaniennes et surtout, les bailleurs de fonds internationaux qui deviennent de plus en plus regardant sur la justification de l'utilisation des ressources financires mises en uvre dans le cadre des projets de dveloppement et l'atteinte des rsultats en termes de dveloppement, de lutte contre la pauvret et de prennisation des effets par le processus d'apprentissage. Mais, le suivi valuation commence dcevoir en mme temps qu'il se gnralise. Les valus se sentent parfois flous, les quipes en charge du suivi valuation on parfois le sentiment d'crire dans le dsert, les gestionnaires de projets considrent les agents en charge du suivi valuation des projets de dveloppement comme des adversaires qu'il faut combattre. Dans cette confusion, c'est la qualit du projet de dveloppement, en termes de rsultats et d'impact qui est affecte. Le suivi valuation des activits d'un projet est un sujet d'actualit, il serait le point faible du management de projets en Mauritanie. En effet, il est essentiel pour juger la progression ralise en direction des objectifs, des rsultats et de l'impact. Le suivi est bien plus que la simple collecte de l'information sur le projet, c'est l'valuation systmatique et continue du progrs dans le temps par la collecte, l'analyse de l'information et son l'utilisation pour amlioration du travail au sein du projet. Evaluer, c'est estimer un moment donn quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des outils pour identifier les points forts et faibles ; pour prendre de bonnes et opportunes dcisions et favoriser l'apprentissage dans le projet en cours ou les projets avenir. Pour les pays en voie de dveloppement comme la Mauritanie et par sa contribution l'obtention des rsultats de qualit dans les projets dveloppement, le suivi valuation est un sujet sur lequel il serait intressant de se pencher afin d'avoir un clairage sur l'orientation qu'il est entrain de prendre dans les projets de dveloppements .

Dans ce travail nous cherchons rpondre une grande question : Peut-on affirmer que le systme du suivi-valuation mis en pratique dans les projets et programmes de dveloppement en Mauritanie est-il efficace? Limportance dapporter une rponse cette question cruciale ne rside pas uniquement dans la pratique du suivi-valuation au sein des projets, mais galement dans lidentification des outils et mthodes qui nous permettraient de pratiquer le suivivaluation dune manire mthodique. Paralllement, les questions qui ressortent de toute cette rflexion sont donc les suivantes : Quelles sont les mthodes et les outils utiliss dans le suivi valuation des projets de dveloppement ? Quelles sont les facteurs qui peuvent expliquer le rsultat mitig de la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement en Mauritanie ? Quelle est la ralit de pratique du suivi-valuation en Mauritanie ? Pour essayer de rpondre ces questions, deux points ont retenu notre attention : Pour mieux apprhender la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement en Mauritanie et comprendre pourquoi les rsultats sont mitigs nous avons pass deux stages oprationnels au sein du ministre des affaires conomiques et du dveloppement et programme PROLPRAF en Mauritanie. Pour rpondre toute ces finalits, le systme de suivi valuation doit tre capable de gnrer une information fiable, dote d'un certain niveau de qualit. Les outils utiliss pour sa mesure permettent de lui donner une crdibilit. Cela montre bien que le suivi valuation est une science en perptuelle volution, les recherches dans ce domaine sont de plus en plus ralises. Pour apporter un dbut de rponses notre questionnement, nous avons opt pour une synergie entre la recherche qualitative et la recherche quantitative. En effet, les travaux
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de recherche sur le sujet en Mauritanie tant presque inexistant, et pour mieux cerner notre sujet, nous nous sommes appuys sur les concepts du suivi-valuation et ses outils et mthodes. Aprs on a pris la pratique de suivi-valuation en Mauritanie, cette dmarche nous a permis de savoir la pratique de suivi-valuation en Mauritanie. Pour mieux comprendre notre travail de recherche, le prsent mmoire a t divis en deux grandes parties. Le premire partie, Le suivi et lvaluation des projets et programmes publiques , propose une synthse des approches thoriques sur lesquelles les praticiens du suivi valuation s'appuient pour justifier les mthodes, les outils et les techniques utiliss dans sa mise en pratique. Et le deuxime partie prsente La pratique du suivi valuation des projets et programmes en Mauritanie : cas analytique , effectue une analyse descriptive et empirique des de processus du suivi-valuation, Mais aussi pour traduire avec une plus grande clart la ralit que nous voulons dcrire et qui est celle de la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement en Mauritanie.

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PARTIE I : Le suivi et lvaluation des projets et programmes publiques

Les projets et les programmes de dveloppement rural sont destins amliorer les conditions de vie des populations rurales. En tant que responsable de projet ou de certaines composantes, il faut chercher toujours quel est l'impact des activits sur les concerns, et quoi il est d? Comprendre, grce une pratique rgulire de suivi et de rflexion critique, les raisons des succs et des checs est essentiel pour orienter lintervention vers limpact maximum. Le suivi-valuation se trouve au cur de cette gestion oriente vers l'impact3. Le suivi-valuation est un outil de gestion oprationnelle pour tous ceux qui ont une responsabilit dans la mise en uvre de l'action de dveloppement, au niveau d'une simple composante comme du programme dans son ensemble (FIDA 2010). L'laboration d'un
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FIDA, GUIDE PRATIQUE DE SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS,

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systme performant de S&E exige une rflexion approfondie sur la gestion globale du projet ou du programme et, plus particulirement, sur la gestion des relations entre les diffrentes composantes et entre les partenaires. L'accent est donc mis dans cette partie sur lapproche thorique mme de favoriser une gestion de projet oriente vers l'impact. Les questions traiter pendant la mise en uvre d'un projet ou lors du montage d'un systme adapt de suivi-valuation dpendent largement de la conception initiale du projet. Le suivi-valuation concerne la mise en vidence et l'analyse des carts, ainsi que les ajustements priodiques envisager dans le droulement du programme. Le suivivaluation peut tre caractris comme un passage du statique un suivi plus actif comme processus continu d'valuation ( distinguer de l'valuation ex-post), de rflexion, d'tude et d'alimentation / cration des outils et d'adaptation des mthodes4. Cette premire partie sattache mieux comprendre les notions de suivi et dvaluation des projets et programmes de dveloppement sous diffrents angles. Le premier chapitre met en vidence les lments qui permettent de dfinir la notion de suivi en tenant compte de la diversit des approches. Le deuxime chapitre situe lvaluation des projets et programmes et ses approches et outils. Enfin, le troisime chapitre offre une comprhension de systme de suivi-valuation travers des champs et des niveaux auxquels il est appliqu

CHAPITRE I

: Le suivi d'un projet de dveloppement

Face une exigence croissante d'amlioration du contenu des projets et l'importance accorde la mesure de leurs rsultats et effets tant par les partenaires et les bnficiaires que par les financeurs institutionnels, le suivi se prsente aujourd'hui comme un outil d'volution des projets au service des diffrents acteurs. Le suivi, (Verrire 2002) comme les programmes de dveloppement, se situe dans un environnement constitu 90 % de facteur humain, 8 % de pratiques, et 2 % de mthodes. La multiplicit des situations ne permet pas d'avoir un schma unique proposer, quels que soient les contextes. Il apparat, de par nos propres expriences et
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Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 20.

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celles partages avec des oprateurs de projets, qu'en terme de suivi tout ce qui pourra tre systmatis le sera partir des pratiques d'acteurs relis des structures, et non d'une bote outils, mme modulable. A. Dfinition, rles et objectifs du suivi I. Dfinition

Dans tous les domaines de l'activit humaine, le suivi s'impose au quotidien plus particulirement au sein de l'organisation. Il ne suffit pas de monter et excuter un projet ou encore de prendre une dcision pour tre sr du rsultat escompt. Pour mieux comprendre la notion de suivi en management, plusieurs auteurs ont essay de lui donner une dfinition. La Banque mondiale (2008) dfinit le suivi comme tant un processus continu de collecte et d'analyse d'informations, pour apprcier comment un projet est mis en uvre, en comparant les rsultats obtenus aux performances attendues5. Pour OCDE(2010), est un processus de collecte systmatique dinformation, selon des indicateurs choisis pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes dune action de dveloppent en cours des lments sur les progrs raliss, les objectifs atteints et lutilisation des fonds allous 6. Pour le Pnud (2009)7, le suivi est un processus par lequel les parties prenantes reoivent un retour dinformation sur les progrs raliss en vue datteindre les objectifs quelles se sont fixs... Selon (verrier 2002) : Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement d'informations. C'est une activit interne l'excution d'une action. Le suivi est une

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Mario Bucci, Hdia Hadjaj-Castro, Le suivi des interventions de dveloppement, dition Collete Achory 2010 ; page 11. Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 46 7 PNUD 2009, GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT, Production: A.K.Office Supplies (NY) page 8 13

dmarche de gestion et de connaissance approfondie, volutive et critique de l'action en cours de ralisation 8. Pour le FIDA le suivi est la collecte et lanalyse rgulire dinformations dans le but de faciliter en temps utile la prise de dcision, dassurer la transparence et de servir de base lvaluation et la capitalisation de lexprience. Cest une fonction permanente qui recourt la collecte mthodique de donnes afin de fournir aux responsables et aux acteurs la base dun projet en cours de mise en uvre des indications sur ltat davancement et la progression vers les objectifs retenus9 Ces quatre dfinitions insistent sur la collecte, le traitement et l'analyse de l'information par le systme de suivi mais, ne disent rien sur l'utilisation de cette information dans la prise de dcision, ainsi que sa contribution l'amlioration du management du projet en cours de ralisation ou des projets venir. La dfinition de Casley et Kumar (1987)10 assimile le suivi une estimation continue du fonctionnement des lments du projet dans le contexte de calendriers d'excution et de l'emploi des apports par les populations vises en fonction des prvisions tablies au moment de la conception. C'est une activit interne du projet, un lment essentiel d'une bonne gestion qui, par consquent, fait partie intgrante de la gestion quotidienne. Cette dfinition traduit avec une plus grande clart notre conception du suivi car elle le met au cur de l'activit du projet, avec une dynamique qui inclut la prise en compte des populations vises. Le suivi contribue l'auto-valuation permanente en fournissant les donnes ncessaires, par des mcanismes formels, c'est--dire le relev d'indicateurs slectionns et la collecte de donnes sur des critres de performance, ou informels, c'est--dire le recueil et l'change d'impressions tires d'entretiens avec les acteurs et d'observations sur le terrain. Le suivi est centr sur le recueil rgulier d'informations et

Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 9.
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Mario Bucci, Hdia Hadjaj-Castro, Le suivi des interventions de dveloppement, dition Collete Achory 2010 ; page 11. A.W. Van den Ban et U.S. Hawkins 1988 ; La vulgarisation rurale en Afrique, Edition Karthala 2005 ; P266. 14

la vrification intervalles rapprochs des progrs raliss sur le court terme, complts par l'analyse des implications de ces progrs pour le projet.11 b- Rles du suivi Pour se pencher sur le rle du suivi lorsqu'il est ax sur un projet (objectifs, actions, rsultats et acteurs)12, il convient de prciser que son champ sera galement fonction du ou des objets dfini(s) pour le suivi. Le programme entendu dans son sens large va pouvoir tre suivi en se focalisant sur diffrents facteurs, selon sa nature, ses stratgies, ses objectifs dominants... Dans le cadre de la conduite de projet , le suivi est un instrument de : de contrle : il induit la possibilit d'un pilotage attentif s'il s'attache vrifier

que les donnes recueillies correspondent aux anticipations ; de gestion avertie : les informations recueillies et traites doivent stimuler

l'analyse des acteurs impliqus dans l'action. Le suivi permet de prendre des mesures pratiques, d'apporter des corrections la mise en uvre d'une action et des rorientations techniques afin d'adapter ou de corriger l'activit entreprise ; de veille permanente et volutive : il favorise, sur la base de la situation de

rfrence, l'actualisation de l'tude de donnes sur les acteurs, les niveaux d'intervention, le contexte et l'environnement, permettant ainsi de percevoir les volutions et d'adapter si besoin les actions ou le projet ; de prparation des temps d'valuation participative et/ou externe, qui

interviendront aux stades importants de mise en uvre d'un projet ou la fin de celui-ci, et il servira en faciliter l'appropriation, la mesure des effets et l'impact. 3. les objectifs du suivi

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Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 2.

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Implicites souvent, explicits de plus en plus par recherche d'efficacit, les objectifs du suivi sont troitement lis des lments de nature varie pouvant dcouler des structures et responsables investis, des financeurs, des intrts, des vocations ou attentes individuelles, de groupes ou partags entre partenaires ... On peut considrer que le suivi a pour objectifs principaux 13: l'objectif gnral du suivi va tre de comparer les ralisations aux prvisions en

rendant possible une mise en vidence des carts (en rfrence aux objectifs et leurs rsultats). Au-del du pilotage, l'effet corrl sera de ragir et de faire ressortir des ajustements envisager et des orientations ; les objectifs spcifiques d'une dmarche de suivi concernent tant le programme lui-mme que les acteurs, le partenariat , les stratgies dfinies, ou les bailleurs. Les effets dpendront de l'objet du suivi (une fonction, un poste, une activit, un mode opratoire...) mais peuvent tre focaliss sur une volont d'inscrire le suivi dans un processus d'apprentissage et de passage de relais au Sud pour le pilotage des actions. Il est intressant de se rappeler, y compris dans la conception du dispositif de suivi, la ponctualit de sa prsence dans un espace-temps rel (plus tendu que la vie du programme). La matrise de l'information, confre par le suivi, nous place dans une position favorable une recherche action sur les modalits de suivi du fonctionnement et des ralisations. Sur la dure de vie du programme, celle-ci va contribuer la cration d'un cadre de rfrences partag et coordonn au sein du dispositif ; en aval du programme lui-mme, cette connaissance assurera des bases de continuit.

B. Types, Mthodes et outils du suivi

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Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 10. 16

I- les types du suivi Il y a deux types de suivi : celui relative la mise en uvre et celui relatif aux rsultats (Maurizio Tiepolo, 2011)14, 1- Le suivi de mise en uvre Le suivi de mise en uvre consiste vrifier dans quelle mesure les ressources du projet sont employes en se rfrant au budget allou et au calendrier prvu. Il vise galement savoir si les activits sont bien ralises, cest--dire le suivi des tches et des individus impliqus. dans les dlais et s'ils tiennent compte de l'efficacit et de l'efficience dans la gestion. Ce type de suivi cherche galement identifier les problmes, quils sont relative aux produits de projets cest--dire les ralisations matrielles et immatrielles et les corriger immdiatement. Le suivi des ressources :

Le suivi des ressources concerne l'laboration et le suivi des procdures de mise en uvre qui utilisent de faon optimale les ressources disponibles. Son rle principal est de veiller au planning d'utilisation des ressources, de dnoncer le cas chant et temps toutes les dviances et les erreurs de gestion constates et ceci par comparaison au planning initial. Le suivi quil est relative aux activits : Le suivi des dlais

Le suivi des dlais consiste veiller ce que l'ensemble des activits du projet soient raliss temps, dans les dlais impartis et selon le calendrier prvu. Son objectif principal est de mesurer les carts (lorsqu'ils se produisent) entre les dlais rels et ceux planifis, et d'essayer d'y apporter des explications aussi bien sur les causes que sur les consquences que cela pourraient avoir sur le dbut et l'achvement des autres activits. 14

Le suivi des cots

Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 52. 17

Le suivi des cots sert vrifier si l'excution des activits du projet est ralise en suivant la ligne budgtaire qui avait t prvue. Il permet de comparer tout au long de l'excution du projet, les cots effectifs avec les cots prvus et relever les carts l'attention des dcideurs, expliquer les causes et proposer des mesures correctives pour viter ainsi tout drapage de cots (Oger, 2009). Le suivi des produits :

Il soccupe de ltat davancement des ralisations matrielles et immatrielles, il couvre deux aspects essentiels savoir : Le suivi de la conformit physique des ralisations

Le suivi de la conformit physique des ralisations cherche vrifier et s'assurer que l'excution du projet s'effectue suivant les rgles de l'art, tout en respectant scrupuleusement ce qui avait t prvu dans le cahier de charge, en conformit avec les normes de qualit. Le suivi des approvisionnements

Le suivi des approvisionnements enfin permet de vrifier que tous les intrants ncessaires la ralisation sont fournis et mis la disposition du projet en quantit suffisante, en qualit et suivant le niveau de cots prvu tout au long de son excution du projet.

2- Le suivi des rsultats Le suivi du droulement permet d'examiner et de vrifier le degr d'efficacit des mthodes et outils utiliss dans le suivi de la ralisation du projet. En effet, pour assurer un bon suivi, il faut que les mthodes et outils utiliss permettent de collecter et de gnrer une information pertinente, capable d'clairer les dcideurs dans leur processus dcisionnel.
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Le suivi du droulement tudie galement l'attitude des bnficiaires tout au long du projet, ainsi que la qualit du produit et /ou du service fourni(s), il est aussi question de voir comment l'environnement externe affecte la mise en uvre normale du projet. En effet selon Casley et Kumar (1987), le suivi des ractions des bnficiaires est la cl de russite de tout le suivi d'un projet. Au fur et mesure que l'on volue dans l'excution du projet, la raction des bnficiaires contribue intensifier la demande dont les services fournis font l'objet, soit rendre ces services de plus en plus inutiles. Si les attentes des bnficiaires ne concordent pas avec les raisons d'tre du projet, cela montre que l'excution du projet n'volue pas dans le sens de l'atteinte des objectifs dveloppementaux. En principe, il faudrait rapporter les rsultats du suivi aux dcideurs en manire rapide, surtout si lon souhaite corriger les dformations constates par rapport la programmation des actions.

II- Mthodes et outils du suivi

1- La mthode Pert La mthode Pert est une technique permettant de dterminer dans quel ordre doivent tre conduites les diffrentes taches. Elle consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches. dont l'enchanement permettra d'aboutir l'atteinte des objectifs du projet (Maders et Clet, 2005)15. La mthode PERT (program, Evaluation, and Review Technic ) est une mthode de planification de projet, fonde sur lanalyse et loptimisation des enchanements chronologiques imposs entre les tches raliser. La mthode PERT permet de :

Coordonner les tches raliser pour atteindre les objectifs du projet ; Identifier le degr dincertitude de ralisation du projet dans les dlais souhaits, par la mise en uvre avant du chemin critique ;

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Maders et Clet, 2005, pratiquer la conduite de projet ; EDITION dorganisation ; page 184. 19

Prendre des dcisions darbitrage sur les dlais, les tches et les moyens

Lutilisation de la mthode PERT cest comme la suite : Lister les tches qui doivent tre menes dans le projet, dterminer leur dure et leurs liens chronologiques ; Reprsenter les projets sous forme dun graphique en reprenant les symboles propres cette mthode et en mettant en vidence les tches qui doivent tre ralises squentiellement ou parallle ; Dterminer le chemin critique : squence des tches qui ne peuvent tre ralises que lune aprs lautre et qui reprsente la dure cumule la plus longue ; Calculer les dates : date minimale laquelle une action hors chemin critique peut dbuter, et calculer les dates au plus tard : date maximale laquelle une action hors chemin critique doit dbuter afin de ne pas retarder lchance ; Reporter les informations du rseau PERT dans le planning de type de Gantt afin de passer du thorique la ralit. Si le Pert permet de suivre l'volution du projet en termes de tches ralises et de ressources utilises il ne permet pas de fournir des informations sur l'tat d'avancement du projet, c'est d'ailleurs le rle du diagramme de Gantt. 2. Le planning de Gantt Le diagramme de Gantt permet d'avoir une vision globale sur l'tat d'avancement de l'excution du projet. Il permet de savoir un moment donn de la vie du projet, la quantit des ressources consommes et les ressources qui restent consommer. La comparaison de ces valeurs permet de calculer la quantit restant et une mise en parallle avec l'tape o le projet se trouve va donner la possibilit de justifier les carts et d'envisager des ajustements ncessaires pour atteindre les objectifs du projet. D'aprs Maders et Clet (2005) au fur et mesure que le projet avance, le diagramme de Gantt doit tre complt pour permettre une visualisation de la situation et ainsi prvoir les actions correctives qui s'imposent. Le diagramme de Gantt est aussi un outil de
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communication majeur entre les diffrents acteurs impliqus dans la ralisation du projet. Le planning de Gantt est un outil qui synthtise : Qui ? Quoi ? Quand ? Il permet : Doptimiser les dlais de traitement et lutilisation des ressources critiques ; De visualiser les charges raliser ; De prvoir et de contrler la rpartition des affectations ; Dajuster les moyens la visualisation ; Des suivre le degr davancement des travaux ; De mettre en vidence le reste faire et les ventuels dpassements.

Le Pert et le diagramme de Gantt sont donc complmentaires, dans la mesure o le Pert permet de contrler le suivi de l'excution des tches alors que le diagramme permet d'avoir une vision globale sur l'volution de l'excution du projet en termes de temps et de ressources. 3- Le tableau de bord Le tableau de bord du projet est un instrument de pilotage et danimation du projet. Il permet de synthtiser et suivre ltat davancement des travaux, optimiser lallocation des ressources en fonction des rsultats de la priode coule, mettre en vidence les carts entre prvisions et ralisations sur le projet et mettre en uvre des actions correctrices et entretenir la dynamique auprs du commanditaire du (Maders et Clet, 2005). Compte tenu de l'exhaustivit des informations ncessaires au suivi du projet et qu'il faut absolument collecter, le tableau de bord du projet doit tre un document synthtique qui rassemble tous les tableaux de bord de suivi des diffrentes activits du projet. Chaque tableau de bord de suivi d'une activit doit contenir les diffrents types d'informations et de prvisions concernant les chances par action, les charges de travail par intervenant, les dpenses par poste budgtaire, l'tat d'avancement gnral du projet et le portefeuille de risque. Gnralement, on distingue les tableaux de bord de suivi des consommations de ressources et les tableaux bord de suivi des cots. L'analyse
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des carts significatifs et des causes de ces carts entraine des mesures correctives et la ractualisation des tableaux de suivi. Mais, le vritable problme du tableau de bord reste le choix indicateurs. En, effet si l'indicateur qui devrait aider apprcier une situation est mal choisi, il est vident que les dcisions prises la suite de l'analyse de cet indicateur ne donneront pas le rsultat attendu. 4- Les indicateurs de suivi de l'excution d'une action DFINITION. Un indicateur est un signe objectivement vrifiable, que l'on peut mesurer ou observer pour comparer les objectifs aux ralisations effectives divers niveaux (Vronique Verrire, 2002)16, Le terme indicateur est utilis pour qualifier toute information qui mesure de manire gnrale lvaluation, et en particulier, la performance dun projet ou de rforme. Les indicateurs sont disponibles la fois pour lvaluation des processus et celui des impacts. Les indicateurs doivent tre pertinents vis--vis buts recherchs du projet17. Il faudrait choisir les indicateurs en accord avec les groupes de parties prenantes, de faon aiguiser leur intrt sur le processus de suivi. Il ns pas ncessaire de crer un indicateur pour chaque partie prenant ; selon Schiavo-Campo (1999 :p31)18, des indicateurs corrects devraient tre CREAM , cest--dire :

Clairs (prcis et jamais ambigus) ; Relatifs au sujet trait ; Economiques (disponible moindre cot) ; Mesurable par une structure indpendante.

Les indicateurs mesurent la performance du projet, ce sont des outils pour un travail de suivi. Ils favorisent la transparence, les changes et la valorisation de l'action.

16

Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 27.
17

Abakar Moussa Maina, dcembre 2011, mmoire de fin dtude Master sous le thme valuation des indicateurs de suivi des projets de lenseignement suprieur , Universit Hassen I, Facult de science juridique conomiques et sociales de Settat.
18

Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 48 ; 49.

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Dfini ds l'valuation ex-ante, l'indicateur est utilis pour suivre l'volution d'une action dans le temps et peut tre soit quantitatif soit qualitatif. En cours de projet, il pourra s'agir de dfinir d'autres indicateurs, alors que certains conus l'origine ne seront peut-tre plus pertinents et seront supprims. Chaque action entreprise sera examine dans ses diffrentes dimensions afin de permettre la slection des indicateurs, et il sera ncessaire d'identifier simultanment comment seront recueillies les informations destines les alimenter. Chaque aspect de l'activit, chaque type de projet (projet gnrateur d'activits conomiques, programme impact social, projet technique), ou encore l'angle considr de l'action (fonctionnement, organisation dmocratique) ncessitera des indicateurs spcifiques. Les indicateurs, adapts au projet et ce qu'ils veulent clairer, peuvent ainsi tre :

organisationnels : par exemple, le mode de renouvellement et la qualit des membres

des instances associatives, la formalisation puis le respect de rglements intrieurs pour les comits de gestion villageois... ;

sociaux : par exemple, statut des demandeurs et bnficiaires de crdit, proportion de

chaque catgorie sociale, frquence et diversit des activits proposes et niveau de frquentation;

techniques : par exemple, quantits vendues ou invendues, distance parcourue pour

atteindre les lieux de vente, prix de commercialisation (fixation, variation saisonnire);

conomiques : par exemple, avance de fonds sollicites, chiffre d'affaires, cot des

mdicaments. Au sein du dispositif de suivi, la fonction des indicateurs correspond : une clarification des caractristiques de l'objectif gnral, de l'objectif spcifique et de chacun des rsultats attendus ; une gestion de l'intervention plus intgre et globale, de manire plus objective ; une possibilit d'approche plus analytique en termes de suivi-valuation, puis d'valuation, sur des bases vrifiables et pondres Les indicateurs de suivi sont un moyen d'apprcier les divers aspects d'un projet, programme ou stratgie de dveloppement : ressources, processus, produits, rsultats et
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impacts (Rapport Banque mondiale, 2008). Ils permettent aux gestionnaires de projets de suivre l'tat d'volution de l'action entreprise, d'en dterminer les rsultats, de les apprcier et d'apporter les mesures correctives. D'aprs le programme de l'auto apprentissage du suivi valuation de la Banque mondiale (2008), il est important d'associer les principales parties prenantes la dfinition des indicateurs, car il y aura ainsi plus de chances que celles-ci sachent les comprendre et les utiliser pour la prise de dcision. Ceci tant, les indicateurs de suivi doivent tre prciss ds l'origine du projet. En effet, ils facilitent la mise en uvre, et l'efficacit par un renforcement continu des capacits de gestion. Les types d'indicateurs Le choix des indicateurs de performances est l'un des dterminants ncessaires la russite d'un projet de dveloppement, ils doivent tre choisis non seulement en fonction des cots associs la collecte des donnes pertinentes, mais surtout par rapport aux objectifs du projet. D'aprs Casley et Kumar (1987) le choix des indicateurs appropris prsente une importance fondamentale pour le suivi des bnficiaires, ils doivent faire la lumire des questions sur lesquelles les responsables peuvent exercer une influence afin d'amliorer les ralisations du projet. En effet des indicateurs peu appropris peuvent condamner l'chec un systme d'information. Les indicateurs de suivi peuvent tre regroups en trois grandes catgories19 : Les indicateurs de rsultats qui permettent de cerner et d'apprcier les performances du projet ; Les indicateurs de ractions des bnficiaires au cours de l'excution du projet ; Les indicateurs explicatifs externes qui permettent de surveiller certaines forces exognes sur lesquelles un projet ne peut pas avoir d'influence.

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PNUD 2009, GUIDE DU SUIVI ET DE L VALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT ; page 64.

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Le suivi obit des techniques de collecte de donnes, aussi bien qualitatives que quantitatives. La ralisation d'une analyse quantitative ou qualitative et la proposition des actions correctives sont des lments qui caractrisent les activits de suivi. Ces donnes doivent tre enregistres avec une frquence qui selon le cas peut tre journalire avec des synthses la fin de la semaine ou du mois. Elle peut galement tre hebdomadaire ou mensuelle.

C- Utilisation des outils et des indicateurs

1- Coordination aux divers niveaux d'acteurs A chaque niveau d'acteurs, la matrise du dispositif de suivi (s'il est compos d'outils et d'indicateurs pertinents et ralistes) est une valeur ajoute au projet : pour l'optimisation des rsultats, pour l'impact du projet, pour la mobilisation de financements car il sert communiquer sur les actions et valoriser des dmarches ou des partenaires. Les outils de suivi concernent diffrents niveaux d'acteurs, commencer par les acteurs de base. Un dispositif efficace de suivi repose sur la possibilit de raction et d'expression donne aux acteurs et bnficiaires des actions, mme si les avis ne sont pas toujours aiss recueillir de prime abord et que les limites du participatif outrance ont t dmontres. Pour les bnficiaires, et les partenaires, il s'agit de permettre une implication : dans la mise au point des outils (formulaires de suivi d'un crdit, listes d'achat ou

de vente, cahier de rpartition mentionnant les bnficiaires des intrants et du matriel) et des indicateurs pour clairer les proccupations de chacun ; dans la pratique du suivi (cahier de prsence, fiches de suivi). Si aprs la

conception conjointe, la prparation et la mise disposition des fiches de suivi s'effectue hors du groupe de bnficiaires ou de la structure partenaire, ils peuvent toutefois tre responsabiliss sur leur remplissage rgulier) ;

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dans l'analyse de la situation partir du suivi lors des rencontres associant les

groupes d'acteurs concerns (et l'encadrement puis les responsables lors de la prise de dcision ou la rorientation). Pour les partenaires et les financeurs L'clairage apport par le suivi sur le droulement du programme, y compris sur

les difficults rencontres, permet en sus de faire constater que le systme de suivi interne fonctionne grce aux outils qui le constituent et aux acteurs et instances qui l'animent. Ceci constitue l'un des points importants par les organismes de financement. On

prfrera poursuivre le financement d'un programme qui montre des limites correctement analyses grce au suivi, et qu'il sera possible d'valuer, que de renouveler un financement pour des programmes dont les rsultats sont incertains par manque d'indicateurs de mesure et de dispositif de suivi. Une nouvelle utilit semble se dvelopper qui vise faire galement des outils de suivi (compils en rapports ou fiches d'expriences) des instruments de capitalisation/valorisation des actions.

2. Articulation aux diffrents niveaux d'action

L'ensemble des informations collectes sert de base la comprhension des acteurs, la vrification des cibles (passage avr de destinataire bnficiaire) ou objectifs viss, l'analyse en interne de chaque niveau d'action, puis une prise de dcision (secteur spcifique ou programme global). Sans vrification de la convergence des objectifs, les indicateurs de suivi peuvent se disperser et perdre de leur signification, ou n'clairer que les aspects importants pour l'un des acteurs. Comme soulign, le suivi est un enjeu en continu du cycle du programme, et il est important de considrer le suivi de l'excution d'une action diffrentes tapes : Lors de la phase de lancement du projet

-Dfinition des objectifs prioritaires et activits corrle une rflexion sur le suivi.

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-"Axes prioritaires" considrs dans la performance du projet, et qui sont rattachs au dispositif de suivi (indicateurs sectoriels de rfrence...). Lors du droulement du projet

-Evolution dans le temps, ou par rapport des indicateurs similaires sur d'autres zones. -Evolution des aspects conomiques, sociaux, culturels, techniques... -Evolution de l'organisation ou du fonctionnement de l'action. -Bilan lors des temps d'valuation du projet et de rorientation des actions. Lors des chances internes du projet par rapport aux objectifs et aux

financements La planification initiale prvoit des temps forts d'analyse du projet qui peuvent tre lis. Selon l'envergure du programme, il peut tre constitu de diffrents organes de gestion des outils de suivi qui garantissent leur prise en considration. Et enfin, tout ce qui peut tre mesur, peut aussi tre fait (Osborne et Gaebler 1993 :p146)20. Le suivi qui se base sur les rsultats prvoit des indicateurs choisir non pas en fonction des objectifs gnraux, mais, au contraire, des rsultats. Le dispositif de suivi nous enseigne sur le prestation de laction mene et permet de mettre en vidence le rythme auquel on avance, mais il nexplique pas comment on a atteint un but dtermin. Cest lvaluation de rpondre cette question.

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Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 47.

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CHAPITRE II : LEVALUATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

A- L'EVALUATION LE CONCEPT, LES TYPES, LES METHODES ET LES OUTILS
I- Dfinition Lvaluation correspond lexamen systmatique (et aussi objectif que possible) d'un projet prvu, en cours ou achev. L'valuation a pour objet d'apporter une rponse des questions spcifiques, ainsi qu' porter un jugement d'ensemble sur une opration et en tirer des enseignements destins amliorer les actions, la planification et les dcisions futures. L'valuation vise en gnral dterminer l'efficience, l'efficacit, l'impact, la durabilit et la pertinence des objectifs du projet ou de l'organisation. Elle doit fournir des informations crdibles et utiles, et dgager des enseignements concrets destins aider les partenaires dans leurs dcisions. (FIDA ; 2008)21. Selon Janet Shapiro22 Lvaluation est la comparaison entre leffet rel du projet et le plan stratgique sur lequel vous vous tes mis daccord. Elle se rapporte ce que vous aviez entrepris de faire, ce que vous avez accompli et la faon dont vous avez men bien vos activits . Pour la Banque mondiale (2008) dfinit l'valuation comme tant une mesure, aussi systmatique et objective que possible, des rsultats d'un projet, d'un programme ou d'une politique en vue de dterminer sa pertinence, et sa cohrence, l'efficience de sa mise en uvre, son efficacit et son impact ainsi que la prennit des effets obtenus .
21 22
FIDA, GUIDE PRATIQUE DE SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS,

MODULE1 page 5.

Janet Shapiro, Le suivi et lvaluation, page 3, http://www.civicus.org/ .

28

Enfin pour le PNUD (2009), lvaluation est une opration qui vise dterminer de la faon la plus systmatique la plus objective possible la pertinence, lefficacit, leffet et limpact des activits au regard de leurs objectifs. Cest un processus organique qui vise amliorer les activits en cours et aider la direction dans ses activits futures de planification, de programmation et de dcisions 23. Ces quatre dfinitions prises individuellement restent incompltes mais ensemble, elles traduisent avec une plus grande fidlit la ralit de l'valuation dans sa pratique et sa finalit. II- Les types d'valuation Lvaluation concerne plusieurs moments du processus de planification et ralisation dun projet et pour cela celle-ci peut avoir un caractre ex ante , mi-parcours , ex post ou mta .Selon Kusek et Rist (2004), il faudrait procder une valuation chaque fois quon en ressent le besoin. Bergeron et al. (2006), de leur ct, encouragent une valuation raliser en trois phases : au dbut, au niveau intermdiaire et juste avant lachvement dune intervention, pour dcider sil faudra le refinancer, sans solution de continuit. Parmi plusieurs types dvaluation on distingue24: Evaluation ex ante : est une valuation prospective des effets futurs

potentiels des nouvelles initiatives et du soutien comme les politiques, les programmes et les stratgies. Lvaluation ex ante (Tiepolo, 2011), seffectue aprs la formulation du projet et procde toute subvention lintervention programme. Elle concerne non seulement la cohrence entre lactivit et lemploi des ressources octroyes par les bailleurs des fonds , mais aussi la faisabilits technique, financire, conomique, institutionnelle, environnementale, et de march, tout comme les aspects lis la gestion et au potentiel dimpact sociale.

23 24

PNUD 2002, Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats ; page 12.

PNUD 2009, GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT, Production: A.K.Office Supplies (NY) page 137.

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Lvaluation ex ante permet damliorer la qualit du projet et, en gnrale, elle est effectue par lorganisation concerne par le projet, mais parfois elle est confie des experts externes. Dans le domaine des programmes publics, elle se consacre la rsolution des problmes particuliers ou la satisfaction dexigences prcises. Evaluation mi-parcours : relative la gestion administrative et financire,

lemploi des ressources, la planification et la programmation. Lvaluation mi-parcours gnralement a une nature formative tant donn qu'elle est effectue plus ou moins mi-chemin de l'excution de linitiative. Lvaluation formative est destine amliorer la performance et est le plus souvent ralise au cours de la phase dexcution des projets ou des programmes.

Les valuations finales ou terminales : servent normalement dvaluation

rcapitulative tant donn quelles sont effectues vers la fin de la phase dexcution des projets ou des programmes. Lvaluation rcapitulative est ralise la fin dune initiative (ou une phase de cette initiative) afin de dterminer si les effets anticips ont t raliss. Elle est destine fournir des informations sur lintrt du programme. Lvaluation ex-post est : un type dvaluation rcapitulative dune initiative une

fois quelle est acheve; gnralement ralise deux annes ou plus aprs lachvement. Son but est dtudier comment linitiative (programme ou projet) a servi ses objectifs, dvaluer la durabilit des rsultats et les impacts et de tirer des conclusions pour les initiatives similaires lavenir.

Lvaluation ex-post dune intervention lieu la fin du travail. Le but est de mettre en vidence les facteurs du succs ou dchec, de mesurer la durabilit des rsultats et leur impact, ainsi que de formuler des conclusions ventuellement utiles pour dautre interventions (OCDE 2002 :22-23)25. Lvaluation ex post vrifie tout ce qui concerne la mise en uvre (application effective des principes au cur du projet, efficacit de la gouvernance, emploi correct des fonds). Depuis vingt ans, lvaluation ex post recourt aux 5 critres identifier par lOCDE-CAD (1991) :
25

Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 62.

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- Pertinence : elle sassure que la population cible a bien t atteinte par le projet. - Efficacit :elle permet de mesurer la ralisation des objectifs spcifiques du projet et vrifie la mthodologie de suivi et valuation mise en place. - Efficience : elle mesure le rapport cot / performance du projet, ses points forts ses faiblesses. - Impact : il tablit si le projet a atteint ses objectifs gnraux, en ayant recours des mthodes qualitatives et quantitatives. - Durabilit : elle mesure le poids des obstacles au maintien des actions. Normalement on applique les 5critres de cadre logique. III- Les mthodes et techniques d'valuation Les mthodes et les techniques d'valuation dans la conduite des projets de dveloppement font partie des proccupations majeures des organisations. Elles constituent un label qui est le gage de qualit qui va donner une crdibilit aux observations effectues l'issue de l'valuation. Les organisations en qute permanente d'une satisfaction maximale de cette proccupation, sont toujours dans un processus continu de perfectionnement de ses techniques et mthodes. Il n'est pas ici question de dtailler toutes les mthodes et techniques de suivi valuation mais, de prsenter les plus pertinentes utilises en management de projets de dveloppement. Les principales techniques et mthodes actuellement utilises dans l'valuation des projets et programmes sont les modles logiques, la Marp, le Focus group, la Swot et la Zopp. Les modles logiques Les modles logiques expliquent de quelle manire une intervention pourra arriver son but en impliquant la population cible. Les modles logiques se prsente sous des aspects diffrents, mais, en effet, ils se composent tous de 3 lments : activits, produits, rsultats. Parfois, cela sajoutent : le groupe-cible, les ressources et des facteurs internes ou externes. Lun des modles logiques parmi les plus exploits est le cadre logique (Tiepolo 2011, 63). Le cadre logique est un instrument qui montre de quelle faon un programme atteint ses rsultats et quel est son impact.

31

Il sagit de de la mise en forme du contenu dun projet en prsentant dune faon systmatique et logique les objectifs, rsultats et activits et leurs liens de causalit. Elle permet danalyser et dorganiser de manire structure linformation de telle sorte quon puisse avoir une ide claire dun projet, connatre ses objectifs et les moyens auxquels on a recours pour les atteindre26. En rsum le CL relie les activits aux produits, aux rsultats, aux objectifs spcifiques et aux buts de lintervention. Pour chaque composante, lanalyste identifie les indicateurs concerns, les sources et les hypothses : Indicateurs But Objectif spcifique Activits Produits Rsultats Sources de vrification Hypothses

Cette approche prvoit la formulation des questions cl de faon mthodique, selon une logique cause / effet. La Marp La MARP est une puissante mthodologie pour la recherche dans le dveloppement rural. Elle est base sur le travail d'une quipe interdisciplinaire qui combine diverses techniques pour la collecte et l'analyse de linformation. Les techniques requirent que l'quipe dialogue d'une manire extensive et informelle avec les populations locales et prenne en compte les conditions et rgles locales en mme temps qu'elle utilise l'information de seconde main telle que les cartes dj existantes et les rapports administratifs.

26

Pierre-Marie BERARD, 2012 ; rapport dune formation organise par Institut FORHOM sous Le suivi-valuation des programmes et projets favoriser le programme PROLPraF ; page12. 32

La MARP est utilise pour obtenir l'information temps, un cot rduit, d'une manire pertinente et endogne en tant que base utile pour la planification et le dveloppement de l'action. La MARP repose sur des procdures systmatiques mais elle nutilise pas des questionnaires; ce n'est pas une enqute formelle. La MARP peut prendre plusieurs jours ou plusieurs mois quant son application, en fonction des objectifs que l'on veut atteindre, de la taille du milieu rural, de la disponibilit des routes et des moyens de transport. MARP a t dveloppe dans les annes 1980 en Afrique de l'Ouest et est devenue l'une des plus productives et des mieux connues des nouvelles approches de la recherche en dveloppement. Au total, on peut dfinir la MARP comme une squence systmatique d'activits (FAO 1995)27.

Le Focus groupe Le focus group est une technique de recherche qualitative qui met en jeux un groupe de personne ayant les mmes attentes par rapport un projet et qui prend en compte les aspects spcifiques de ce groupe et qui sont lis li sa culture, son organisation sociale ou son niveau de vie, afin de dterminer l'attitude qu'il adopte l'gard du projet ou du programme (Wikipdia, 2009). Le faible cot est un avantage qui permet cette mthode d'tre de plus en plus utilise dans l'valuation des projets. La Swot La Swot est une matrice qui permet de dterminer les options stratgiques envisageables dans le management de projet. Le terme Swot provient de l'anglais et signifie Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threat s(menaces). Il s'agit d'une analyse qui identifie les opportunits et menaces de l'environnement externe au projet, ainsi que les forces et faiblesses relatives la gestion des ressources humaines, matrielles et financires de l'environnement interne. Dans

27

http://www.fao.org/docrep/009/ah640f/AH640F03.htm
33

l'valuation de projets de dveloppement, la Swot est principalement centre sur l'valuation ex ante mais peut aussi tre utilis dans les autres types d'valuation de projets ou programmes. Elle combine les facteurs de l'environnement du projet pouvant l'influencer positivement ou ngativement, permettant ainsi de rduire les incertitudes quand l'affinage des stratgies et la prise de dcision (Rapport Cota, 2008). La Zopp La Zopp est une mthode de planification qui est utilise dans toutes les phases du projet. Dans le systme d'valuation, Il s'agit d'une planification des interventions par objectif. C'est une mthode dveloppe dans les annes 1980 par la Gtz, elle est utilise pour effectuer des pr-valuations (Rapport Cota, 2009). La Zopp permet de formuler les hypothses que les valuateurs devront suivre sur le terrain.

B- Les approches de lvaluation

Une valuation est un jugement port sur une donne par rfrence une valeur. Face une action publique il y a trois lments qui entre en jeu28 : Evaluer une politique publique consiste dans le fait d'apprcier les effets attribuables une intervention gouvernementale dans un domaine spcifique de la vie sociale et de l'environnement physique. L'valuation est donc une dmarche, un mode de raisonnement que prend son compte lanalyste : lapprciation systmatique, sur la base des mthodes scientifiques, de l'efficacit et des effets rels, prvus ou non, recherchs ou on, des politiques publiques. IDes ambitions de rigueur

Cette dmarche peut, se dcliner en quatre types dattitudes, qui vont de la plus modeste dans son objectif la plus ambitieuse dans son projet : 1) L'attitude descriptive
28

YVES MENY et JEAN-CLAUDE THOENIG, 1989 ; politique publique, 1er dition, page 288. 34

Cette attitude est celle d'un valuateur qui cherche tablir linventeur des effets d'une intervention publique. Il donne une liste sur la quelle il comptabilise des effets ou des variations entre un tat t et un tat t+n. lvaluateur est exhaustif car il enregistre toute variation et aussi neutre car il n'apprcie pas si l'amplitude quil observe est forte ou faible, ne juge pas s'il y a russite ou chec, car l'objectif atteindre n'est pas son problme. Lvaluateur informe, gnre des donnes et cest tout. 2) L'attitude clinique Elle consiste non seulement enregistrer des rsultats, mais Expliquer pourquoi un objectif affich n'a pas t atteint et pourquoi d'autres objectifs, non recherchs au dpart, l'ont t. par contre contrairement l'attitude descriptive, l'analyste privilgie Un ou plusieurs paramtres qui sont ceux correspondant l'objectif affich par la politique publique, quitte ngliger tous les autres effets que celle-ci aurait pu gnrer par ailleurs sur d'autres paramtres. Car l'valuateur clinicien cherche reprer des carts entre le but recherch et le but atteint effectivement, carts dont il va expliquer les raisons travers les conditions qui ont prsid la mise en uvre de cette politique publique il tablit un diagnostic et il explique les carts des effets par des rats de la machine en cours de route. 3) L'attitude normative Dans cette attitude l'valuateur n'nonce plus son jugement et son explication en faisant siens les objectifs, qui sont affichs par le dcideur ou contenus dans la politique publique. Au contraire, il leur substitue d'autres valeurs qu'il aura choisies lui-mme, et qui lui serviront de rfrence pour mesurer les rsultats observables. Cette substitution peut tre due des raisons diverses : les objectifs initiaux n'taient pas clairs ou univoques, l'analyste ne partage pas les objectifs des dcideurs, etc. Dans une telle dmarche, on le voit, l'valuateur accepte le risque de prendre une position plus extrieure sinon plus critique par rapport la thorie du changement social implique dans la politique publique qu'il observe : lvaluateur rentre dans le dbat politique et normatif.

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On peut ajouter galement que la fonction normative est toujours prsente dans lvaluation. 4) L'attitude exprimentaliste Elle est peut-tre la plus ambitieuse. Car, la limite, elle aboutit faonner l'action publique comme une science dont l'valuateur tablirait les critres. Plus concrtement, l'exprimentaliste s'attache dcouvrir sil existe des relations stables de causalit entre un contenu donn d'une politique publique et un ensemble donn d'effets sur le terrain. Est postule l'existence de corrlations que l'on peut expliquer entre des causes ou variables indpendantes (le contenu d'un programme), et des consquences ou variables dpendantes (les effets terme sur la situation de la population ou l'tat de l'environnement physique). A l'valuateur de les mettre en lumire : il devient un quasidcideur, au besoin en faisant faire en vraie grandeur, sur le terrain et sur de petits chantillons, des exprimentations pralables pour tester les meilleures solutions gnralisables ensuite toute la population. Ces quatre attitudes, qui recouvrent autant de fonctions diffrentes de l'valuation, ont imprgn et continuent marquer de leur empreinte, la relation tortueuse que les sciences sociales entretiennent avec l'valuation des-politiques publiques. D'un ct, des prcautions morales soulignent que la fonction normative, d'une manire ou d'une autre, est toujours prsente dans l'valuation. Quelle valeur, suppose ou relle, choisir qui servira de rfrence, de critre pour juger du succs ou de l'chec? Quelle donne mesurer pour qualifier l'tat dans lequel se trouvent les ressortissants ou le milieu physique affect par une politique publique? A quel moment le temps est-il venu d'oprer un bilan comparant les rsultats obtenus aux objectifs recherchs ? Evaluer consiste prendre parti, entrer dans la mle. A l'inverse, le sentiment existe que, mme si en thorie rien n'est jamais normativement neutre et si le consensus est utopique, ne rien valuer serait passer ct de l'applicabilit des sciences sociales. D'o le fait de prendre les problmes bras le corps. Ce pari selon lequel il serait possible d'introduire un surplus de rigueur dans la comprhension des effets de l'action publique, implique les choix suivants pour une politique publique donne :

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Des valeurs de rfrence

Ces valeurs peuvent tre soit des objectifs affichs par la politique publique considre, soit des critres slectionns par l'analyste. Dans le cas de l'attitude descriptive, cependant, aucune valeur n'est explicitement considre. Des impacts ou effets observables sur le terrain

Ces impacts peuvent tre des transformations lies l'action gouvernementale. Mais, comme il l'a t prcis plus haut, si toute politique publique contient une thorie du changement (parce qu'elle est un acte de perturbation du cours naturel des vnements), ces transformations peuvent prendre la forme paradoxale de nontransformations. Ainsi une politique peut-elle tre prventive; c'est--dire vouloir chercher empcher de faon volontariste ou autoritaire des modifications. D'autre part, les impacts peuvent marquer le corps social, sa morphologie, ses activits,, mais aussi dans certains cas le milieu physique. La protection de la faune et de la flore, par exemple, cherche conserver des espces pour viter qu'elles ne disparaissent. Enfin, l'effet peut tre saisissable concrtement, matriellement, mais aussi symboliquement et abstraitement. Dans ce dernier cas de figure, les effets concernent, par exemple, les opinions et les perceptions des gens, leurs faons de croire et de penser. Ainsi peut-il en tre de la satisfaction qu'prouvent ou non les usagers ou les bnficiaires d'une intervention. Une squence de temps (de T0 T0+n)

Il ya des politiques publiques, mais elles sont rares, qui se donnent explicitement des contraintes de dure, des dlais. Cependant la plupart d'entre elles, en particulier dans le domaine rglementaire, ne spcifient pas d'horizon l'aune duquel engendrer des impacts significatifs. D'o un choix parfois arbitraire qui est requis pour tablir le moment pendant lequel une valuation prend un sens. D'autre part, entre T0 et T0+n, une politique peut tre pollue par des effets lis d'autres politiques, ou par des vnements qui transforment le contexte auquel elle

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s'applique (retournement de la conjoncture conomique, guerre, etc). D'o le risque que des fluctuations parasitaires affectent les indicateurs utiliss pour mesurer les objectifs. IIUn programme diffrenci de travail

Dans cette dmarche on a Quatre axes de travail qui composent l'volution que va subir lvaluation : 1) L'tude des effets. Cest un axe caractris par l'observation des impacts concrets qui ont gnrs des interventions gouvernementales. La curiosit de l'valuateur est attire par la diffrence entre les rsultats obtenus T0+n et les objectifs planifis en T0. La dcision a produit des consquences inattendues. Par exemple la dcision prise par le gouvernement fdral amricain pour lutter contre les accidents de la route, pour en rduire les victimes. Cette lutte a privilgi l'amlioration de l'quipement de scurit sur les voitures : carrosserie renforce, etc. Or les rsultats se traduisent certes par une diminution du nombre des tus chez les automobilistes, ce qui tait l'effet recherch, mais en mme temps on constate une augmentation des victimes chez les pitons. L'explication en est simple : se sentant davantage en scurit, les automobilistes roulent plus vite et tuent davantage (Peltzman, 1975). L'action quotidienne de l'Etat entrane des consquences inattendues dans trois contextes

Lenvironnement a chang entre-temps (les problmes ont volu) ; la structure causale de l'action n'tait pas la bonne ; de petits effets ont gnr des consquences collectives incontrlables (Schelling, 1950).

L'valuation remplit ainsi une fonction de connaissance. Elle montre que l'action publique n'est pas une intervention mcanique o, un problme tant identifi, il

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suffit de le traiter avec des solutions spcifiques, toutes choses restant par ailleurs gales. Car l'univers des problmes est un univers complexe dont l'autorit publique ne peut pas aborder une facette sans tenu-compte du contexte plus global dans lequel cette facette se situe. L'action n'est pas de nature linaire, en termes de cause > effet. Elle se droule dans un contexte systmique.

2) Le jugement port sur les objectifs. Cette approche se trouve rsume dans la dfinition suivante : valuer une politique, cela consiste essayer de mesurer la part qui lui revient dans la variation d'une situation sur laquelle elle a t escompte avoir exerc une influence, et la part imputable des facteurs extrieurs cette politique (y compris les politiques ne visant pas expressment la situation en question) (Cazes, 1974). Dans quelle mesure existe-til effectivement une relation, et laquelle, entre une action publique et des impacts sur la socit ou la nature, entre un programme gouvernemental et des transformations (ou des non-transformations) observes? Bref, le raisonnement se centre alors sur les liens entre deux ordres de phnomnes : des actions publiques X, Y ou Z, et des indicateurs de donnes U, V ou W. Pour ce faire, l'analyste accepte quatre affirmations il admet que l'autorit publique poursuit des objectifs non quivoques et souhaite leur ralisation il suppose que l'autorit publique gre de faon rationnelle les moyens ncessaires aux objectifs fixs, les adapte selon les circonstances du moment et les exigences finales il claire les conditions et les raisons qui prsident l'laboration des objectifs de la politique considre il postule que la politique a un impact possible (Grumm, Wasby 1980). Une telle approche est fructueuse. En mme temps, elle s'applique condition que quelques problmes puissent tre carts de l'analyse sans mettre en pril la pertinente de ses rsultats. Ainsi en va-t-il de la premire affirmation, qui concerne la poursuite d'objectifs par l'autorit publique travers une politique publique. Une politique a-t-elle des objectifs suffisamment discernables, stables et univoques ? (Rossi, Wright, 1979).
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Admettons que de tels objectifs soient cernables. L'analyse va en expliciter le contenu. Si possible, ce contenu se traduira en indicateurs plus concrets, mesurables quantitativement, pourvu qu'ils restent fidles aux effets recherchs. Ceci dit, qu'en est-il lorsque ces objectifs ne sont pas cernables ? L'valuation de type politique prend alors la forme d'une valuation l'envers, d'une rationalisation. L'valuateur glisse vers une attitude normative. Car il substitue ses valeurs de rfrence celles de la politique publique considre. Un exemple de ces difficults est de leur traitement possible en est donn par le dbat sur l'valuation de la loi de 1971 sur la fusion des communes en France. L'valuation doit-elle s'appuyer sur le nombre de communes qui se sont effectivement regroupes ? De 1971 1974,1130 communes se sont regroupes sur un total de 37572. C'est peu sur le total, surtout si l'on compare le grand nombre de collectivits de base existant en France par rapport aux pays voisins : elle seule, la France en conserve plus que le total de tous les autres pays de la Communaut Europenne runis (de Kervasdou, Fabius, 1976). C'est beaucoup, affirme le ministre de l'Intrieur qui exerce la tutelle sur les communes, puisqu'en 3 ans le taux de fusion a t multipli par 10. Ceci dit, le dbat estil correctement pos par les valuateurs en ce sens que l'objectif de la loi, donc du dcideur qu'est le ministre, tait vraiment de rduire le nombre des collectivits locales ? On peut en douter. Car rien ne permet de prouver que le dcideur ni mme la loi s'engageaient fermement sur un objectif quantifiable ni mme sur un ordre de grandeur. D'o l'hypothse qui peut tre faite d'un mta-objectif , d'une rationalit relevant d'un autre ordre. En l'occurrence, le problme pour le gouvernement et pour le ministre tait que, quels que soient les rsultats obtenus terme sur le terrain, ils puissent les rcuprer politiquement leur avantage, en tirer crdit. Si les fusions taient nombreuses, ils apparaissaient comme des modernistes. Si elles taient rares, ils pouvaient tre crdits de sagesse politique, ayant cout le message d'une socit qui reste attache ses clochers et ses mairies. Bref, ils ne se sont pas engags sur le fond, se donnant la possibilit quoi qu'il arrive de se mnager une sortie positive. Leur rationalit tait non pas substantielle (lie un indicateur de volume) mais politique (lie leur stratgie face aux notables locaux et leur lectorat) (Dupuy, Thnig, 1985). 3) L'innovation exprimentale

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Cet axe danalyse pousse l'valuation des politiques publiques jusqu' ses limites, qui sont les exprimentations en vraie grandeur. Dans ce cas de figure l'analyste va au-del d'un jugement ; c'est lui qui engendre les solutions. C'est aux Etats-Unis en particulier que plusieurs centaines de programmes vont ainsi tre conus et raliss sur un modle qui est celui de la comparaison entre des programmes alternatifs. Si les pouvoirs adoptent la politique de type A, les consquences L en dcoulent. S'ils adoptent un contenu de type B, ce sont les consquences M que l'on observera. Y a-t-il ou non des diffrences significatives entre le couple politique A consquences L et le couple politique B consquences M ? Des expriences vont ainsi tre conduites dans les domaines tels que l'ducation, la sant, l'urbanisme, l'aide sociale, que l'valuateur en rgle gnrale va modeler sur un tel schma.

4) L'valuation comme activit politique. Un dernier axe qui a mobilis les sciences sociales en matire d'valuation tourne le dos, du moins en apparence, toute prtention d'application pour prendre bras le corps une question la fois banale et abstraite : qu'est-ce que l'acte d'valuation dans un systme politique et social ? Comment sont ports des jugements, par qui, dans quelles conditions, et sur quelles actions publiques ? L'valuation n'est pas une activit ou un apport de la part d'un analyste, mais un problme d'tude dont il observe les facettes empiriques et thoriques. Qui juge, et par quels processus, le politique ? Les rsultats amasss par les tudes ont permis la sociologie politique de renouer avec son intrt pour la connaissance des mcanismes cognitifs travers lesquels les individus et les groupes peroivent l'environnement, trient les informations sur le monde qui les entoure, leur donnent un sens. Que constate-t-on ? Les individus et les groupes sont porteurs de registres de rfrence trs htrognes en fonction de leur positionnement social, de leur capital culturel, etc. mais aussi en fonction des domaines dont l'activit gouvernementale traite. Et les chelles l'aune desquelles ils jugent la politique publique sont trs subjectives. Il n'y a pas de faits objectifs qui en soi s'imposent de la mme manire chacun : le sens donn un indice de cot de la vie ou un rsultat de balance commerciale d'un pays est filtr par l'idologie de l'individu, par son statut social, etc. 41

C- La dmarche et la mise en uvre dune valuation

1) Les finalits d'une valuation Plusieurs caractristiques propres la dmarche valuative peuvent tre observes. Elles concernent surtout la finalit de l'valuation, les objets valuer et les parties prenantes. L'valuation possde quatre grandes finalits qui intgrent les spcificits de l'objet valuer et les besoins en information des parties prenantes. Ses finalits sont les suivantes (Rapport Banque mondiale, 2008) : Dcider L'valuation permet au responsable du projet de prendre une dcision dans la mesure o elle apporte les lments qui l'clairent et l'oriente dans sa prise de dcision. Grer L'valuation apporte aux gestionnaires de projets et oprateurs les informations ncessaires pour une bonne orientation de la gestion ainsi qu'un bon contrle des oprations sur le terrain. Informer L'valuation permet d'informer les bnficiaires sur l'volution du projet, de faire connatre aux contributeurs les rsultats atteints, en adquation avec les objectifs de dpart. Savoir, comprendre et tirer des enseignements En comparant les observations effectues au cours de l'valuation d'un projet avec les constats raliss dans d'autres projets, le chercheur peut savoir les raisons de cette variation en essayant d'expliquer les carts, de les comprendre et enfin d'en tirer des enseignements dans le sens de l'application dans les projets futurs.

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2) Les tapes de la dmarche valuative Pour mettre en uvre une dmarche valuative, quatre phases sont ncessaires et peuvent tre envisages suivant deux points de vue, celui de l'organisation commanditaire et celui du bnficiaire (Rapport Banque mondiale, 2008). Du point de vue du commanditaire On distingue la phase des pralables, la phase de prparation et la phase de valorisation. La phase des pralables Selon la nature du projet, de l'organisation et ses procdures de gestion, les pralables peuvent tre diffrents. Gnralement, il faut consulter les partenaires et les responsables du projet qui choisissent le bon moment pour raliser l'valuation, en faisant un avant-projet qui est en ralit une bauche du travail raliser. Il faut ensuite prvoir le budget et nommer le responsable et un comit de pilotage. La phase de prparation Il s'agit d'une phase qui ncessite non seulement l'intervention de l'organisation commanditaire mais aussi celui du ralisateur de l'valuation. Pour l'organisation commanditaire, elle comporte six tapes constitues par la prise de connaissance de l'objet valuer, l'identification prcise des critres et questions d'valuation, le recensement de l'information disponible, la conception d'une dmarche valuative et la dfinition d'un dispositif d'valuation, d'un programme de travail, d'un budget et d'un calendrier (Rapport Banque mondiale, 2008). Enfin, il faut rdiger les termes de rfrences qui prcisent le mandat de l'valuateur. La phase de valorisation La phase de valorisation concerne surtout la prise en compte des recommandations et des enseignements de l'valuation dans l'amlioration du management du projet. Elle permet galement de diffuser les informations gnres par l'valuation auprs des diffrents acteurs du projet.
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 Du point de vue de l'valuateur Au niveau de l'valuateur, deux phases sont ncessaires pour la ralisation de son mandat. Il s'agit des phases de prparation et de ralisation. Phase de prparation Pour l'valuateur, cette phase comporte six tapes qui commence par la prise de connaissance des termes de rfrences du projet et se poursuit par la prcision des questions valuatives avec le commanditaire, le recensement de l'information disponible, la conception d'une dmarche valuative, la dfinition d'un dispositif de travail accompagn d'un programme, d'un budget et d'un calendrier et enfin l'valuateur peut rpondre l'offre et procder la signature du contrat. Phase de ralisation La phase de ralisation commence par l'exploitation des donnes disponibles et s'il ya lieu, la collecte et l'exploitation des informations complmentaires. Elle se poursuit par l'analyse et l'interprtation et se termine par l'argumentaire et les conclusions, la restitution des travaux qui est une occasion de discuter et confronter les points de vue et enfin la rdaction du rapport final.

CHAPITRE III : Le systme de suivi-valuation des projets du dveloppent

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Dans les deux chapitre prcdent, le suivi et lvaluation ont t dfinis et dcrits comme faisant partie intgrante des fonctions de gestion. Le suivi et lvaluation continue sont essentiellement des processus analytiques qui rassemblent et analysent les donnes et les informations ncessaires une bonne gestion ; ils sont donc la responsabilit de ceux qui excutent un projet ou un programme et ses composantes. Le suivi informel queffectue le directeur de projet nest inutile : il peut se rendre, par exemple, de temps autre sur le terrain ou recueillir verbalement des informations auprs des personnel charg dobserver sur place lexcution du projet. Toutefois il est moins efficace pour des projets ou des programmes de dveloppement rural axs sur la lutte contre la pauvret, qui comporte divers intrants et produits esprs coordonns et qui visent des objectifs socio-conomiques. Cest pourquoi le chef de lunit ou de lagence dexcution du projet normalement besoin dun personnel qui laide assurer le suivi et lvaluation continue systmatiques de lexcution du projet. Ce personnel est appel unit suivi et valuation ou cellule et il peut mme faire partie de lunit de planification et de programmation29.

A. la conception de systme de suivi-valuation

I. Concevoir et mettre en place le systme de S&E : prsentation gnrale 1) Envisager le suivi et lvaluation comme un systme Un systme de suivi-valuation qui fonctionne bien russit intgrer les aspects formels axs sur les donnes que l'on associe communment au travail de suivivaluation et les lments informels de suivi et de communication, comme le recueil par les responsables du projet, lors d'une pause-caf, des impressions du personnel de terrain sur des exprimentations paysannes. Or, le suivi-valuation est souvent considr comme un travail de statistique ou comme une obligation fastidieuse impose de l'extrieur et prsentant peu d'intrt pour ceux qui mettent en uvre le projet. Il est courant aussi que la fonction de suivi des projets soit spare de celle de
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FIDA 1984, suivi et valuation principes directeurs pour le dveloppement rural, Edition : FIDA publication. Page 27. 45

l'valuation. En pareil cas, les valuations portant sur l'impact des actions sont soustraites l'extrieur, et le personnel du projet se concentre uniquement sur le suivi des activits court terme, et n'a donc gure la possibilit de savoir si elles fournissent vritablement une contribution la stratgie du projet. Concevoir le suivi-valuation comme une composante intgre en appui aux personnes impliques dans la mise en uvre des projets exige:

de mettre en place des procdures de suivi-valuation qui permettent tous les acteurs concerns par la stratgie et par les oprations du projet de tirer rgulirement des enseignements clairs de l'action en cours;

de bien matriser les relations qui existent entre le S&E et les fonctions de gestion du projet;

d'utiliser les processus et les mthodes de rflexion, de communication et prise de dcisions existant chez les acteurs concerns et les partenaires comme base de S&E du projet;

de mettre en place les moyens et les comptences ncessaires la mise en uvre du S&E. on peut reprsenter le systme de S&E et ses liens avec d'autres lments cls d'un projet. Pour que le S&E soit efficace, quatre tches de base doivent tre accomplies: la conception et la mise en place du systme; la collecte et la gestion de l'information; la rflexion critique (sur les enseignements de l'exprience et sur l'information recueillie) en vue d'amliorer l'action; la communication des rsultats et la production des rapports correspondants.

Le systme de suivi-valuation se compose de quatre parties corrles: La conception et la mise en place du systme de suivi-valuation, pour laquelle

il faut commencer par dterminer l'information ncessaire pour pouvoir guider la stratgie du projet, assurer l'efficacit des oprations et la prparation des rapports
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destins aux instances externes. Vous devez ensuite dcider comment sera rassemble et analyse cette information et prparer un schma du systme de suivi-valuation. Le processus par lequel on dtermine comment suivre et valuer un projet suscite invitablement des questions sur la stratgie mme du projet, qui peuvent contribuer amliorer la conception initiale. La mise en place du systme de suivi-valuation dans le cadre d'une approche participative permet aux personnes impliques de mieux comprendre le projet et amorce la cration d'un environnement favorable la rflexion critique et la capitalisation. La mise en uvre du systme de suivi-valuation qui consiste rassembler et grer l'information. On peut utiliser cet effet des approches plus ou moins structures. L'information provient du suivi des produits, effets et impacts, et du contrle des oprations du projet (par exemple, ralisation des activits, gestion financire et utilisation des ressources). C'est lorsque la collecte et la gestion de l'information auront commenc que vous vous rendrez compte s'il y a des problmes dans le schma initial et que vous viendront de nouvelles ides pour l'amliorer. b. Intervention des acteurs et partenaires du projet dans la rflexion critique . Une fois l'information rassemble, il faut qu'elle soit analyse et discute par les personnes qui sont impliques dans le projet. Cela peut se faire dans un cadre formel, par exemple lors de l'atelier consacr au bilan annuel du projet, ou de faon informelle comme lors de conversations avec les agriculteurs l'occasion des visites hebdomadaires sur le terrain. Ces rflexions et discussions mettront probablement en vidence des lacunes dans l'information, ce qui rendra ncessaire une adaptation du schma de S&E pour faire en sorte que les informations ncessaires soient bien recueillies. c. Tches essentielles de suivi-valuation au cours du cycle du projet Considrer le suivi-valuation comme un systme aide comprendre l'ventail des tches de suivi-valuation que des personnes diffrentes devront accomplir durant le cycle du projet. La liste ci-dessous est certes impressionnante, mais y regarder de plus prs, vous vous rendrez probablement compte que vous excutez dj un grand nombre de ces tches dans le cadre de vos responsabilits lies au S&E. En outre, ces tches sont spcifiques chaque tape du projet et la plupart d'entre elles seront rparties entre diffrentes personnes.

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Il est noter que ces tches de suivi-valuation n'incombent pas exclusivement au personnel ou l'unit de S&E, s'il en existe une. Elles doivent au contraire tre considres comme des fonctions dont la responsabilit doit tre partage. Il est donc essentiel d'tudier soigneusement qui doit tre impliqu dans chacune d'entre elles. Rendre le systme et les processus de S&E participatifs implique le partage de ces fonctions qui, son tour, rend possible la rflexion-capitalisation collective. tablir des rapports mensuels

et semestriels sur l'tat d'avancement matriel et financier du projet, partir d'une base de donnes de suivi automatise

tablir des rapports mensuels sur l'tat d'avancement du projet destins au systme national d'information et de planification du Ministre de l'agriculture

Appliquer le systme de suivi automatis aux rsultats des activits Mettre jour en permanence la base de donnes sur les bnficiaires laborer des normes et des rgles concernant l'utilisation des informations issues du suivi-valuation (pour l'assurance qualit)

Organiser des sessions annuelles d'auto-valuation Tenir des ateliers annuels d'valuation participative Raliser des valuations internes de l'unit de gestion du projet (UGP) Analyser les forces, faiblesses, possibilits et menaces du projet (FFPM ), de ses composantes, de ses mcanismes internes de fonctionnement, et des organismes de mise en uvre

Participer des tudes thmatiques en vue de mieux apprhender le caractre appropri ou non de la stratgie d'intervention

laborer les termes de rfrence et appuyer des valuations ponctuelles sur les lments cls de la stratgie d'intervention

Excuter des valuations "mergentes" sur les problmes spcifiques qui apparaissent Excuter des valuations occasionnelles non prvues, selon les besoins Participer aux activits oprationnelles en cours sur le terrain

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e. Rpondre aux besoins et aux demandes d'informations non prvus Jusqu'ici, le S&E a t envisag comme s'il s'agissait d'un processus entirement prvisible. Or, la plupart des units de S&E reoivent souvent des demandes imprvues manant de directeurs de projets, de ministres, de comits de pilotage et d'organismes de financement qui souhaitent un rapport sur une question spcifique ou d'autres types d'information. Lors de l'tablissement du budget, il faut donc prvoir une ligne pour les dpenses imprvues, par exemple une provision de 10%. Les grandes organisations de recherche rservent gnralement une partie de leur budget et du temps de recherche des travaux qui n'entrent pas dans les catgories tablies. C'est parfois jusqu' 25% du budget de recherche qui est provisionn pour des initiatives qui n'entrent pas dans les catgories existantes. Une autre option consiste prvoir des ressources supplmentaires pour les activits non prvues dans des lignes budgtaires spcifiques. Ainsi vous pouvez ajouter deux semaines par an pour des missions de consultants qui seront chargs d'valuations spcifiques ou du suivi de questions susceptibles de prendre de l'importance en cours d'anne. Prvoyez aussi du temps supplmentaire pour permettre au personnel de traiter des demandes non prvues portant sur le S&E. Trois jours par mois, par exemple, peuvent sembler beaucoup, mais en pratique ce chiffre est couramment dpass. 2) Les principales phases de la conception et de la mise en place du systme de suivi-valuation La conception d'un systme de S&E comporte six phases:
1.

La dfinition de l'objectif et du champ d'action du systme pourquoi avons-nous besoin d'un systme de S&E et quels domaines doit-il couvrir?

2.

L'identification des questions relatives la performance, des besoins d'information et des indicateurs qu'avons-nous besoin de savoir pour suivre et valuer le projet de faon bien le grer?

3.

La planification de la collecte et de l'organisation de l'information comment sera collecte et organise l'information ncessaire?
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4.

La planification des mcanismes et des activits ncessaires pour mettre en oeuvre la rflexion critique comment allons-nous tirer les enseignements des informations recueillies et les utiliser pour amliorer la gestion du projet?

5.

La planification pour une communication et des rapports de qualit comment et qui voulons-nous prsenter les activits et mthodes du projet?

6.

La planification des moyens et comptences ncessaires de quoi avons-nous besoin pour que le systme de S&E fonctionne vritablement?
3. Qualit et mise four du S&E

Une fois que vous disposerez d'un systme dtaill de S&E, il restera encore deux tapes franchir: vous assurer de sa qualit gnrale, puis le tenir jour afin de suivre l'volution des besoins d'informations, des comptences et des contextes ainsi que des adaptations apportes la stratgie et aux activits du projet. Les critres de base pour valuer la qualit de votre systme de S&E sont: L'utilit le systme rpond aux besoins d'information pratique des utilisateurs prvus; La faisabilit les mthodes, l'enchanement des activits, le calendrier et les procdures proposs sont ralistes, prudents et efficaces par rapport leur cot; L'thique les activits de S&E seront conduites conformment la lgislation, de manire thique et en respectant ceux qui seront touchs par ses rsultats; L'exactitude les produits du S&E fourniront et transmettront des informations techniquement appropries. Ces critres peuvent galement tre utiliss lors de la mise jour du systme. De mme que le projet doit tre adapt en permanence, le systme de S&E devra tre rgulirement ajust et amlior en fonction du droulement du projet et de l'exprience acquise. Cela est particulirement vrai pour les projets dont les activits sont bases sur la demande des acteurs locaux. Le mcanisme de mise en uvre devant ncessairement tre souple, l'approche adopte pour le S&E doit l'tre galement. Le systme est amen rpondre de nouveaux besoins d'information en fonction de l'volution de la vision de l'ensemble des acteurs impliqus et particulirement les bnficiaires.
50

Quatre ans aprs la mise en route, l'quipe du projet a analys, d'aprs le rapport de prvaluation, aussi bien ce que le S&E devait fournir que les besoins d'information diffrents stades de la gestion et de l'excution du projet. Les rsultats de cette analyse ont montr que les activits de S&E n'taient pas trs efficaces en ce qui concerne:

la prise de dcision par les responsables du projet; la dtermination des progrs raliss par les diverses composantes; l'analyse des modifications intervenues chez les bnficiaires du fait du projet; la dtermination du caractre appropri ou non des mcanismes institutionnels mis en

place. Les activits de S&E ont dgag un grand nombre d'informations qui ne sont toutefois pas utilises pour la planification du projet ni diffuses auprs des autres acteurs. Les responsables du projet ont donc dcid de rorganiser l'unit de S&E et de rorienter son action, de reformuler le plan oprationnel et mme de renouveler l'quipe de S&E afin "de garantir que les actions et la stratgie de l'unit de S&E permettent de parvenir plus facilement aux rsultats attendus". Le nouveau systme de S&E a t conu spcifiquement pour:

renforcer la capacit de l'unit de gestion du projet; renforcer les capacits des acteurs locaux en matire de S&E; capitaliser et utiliser les enseignements issus de l'exprience.

De ces rvisions sont esprs notamment la mise en place d'un processus permanent de rflexion et de communication sur l'orientation du projet, une stratgie d'intervention plus approprie et des progrs dans l'excution des activits et la ralisation des objectifs. Une meilleure organisation et utilisation de l'information ainsi que le dveloppement des capacits locales de S&E des diffrents acteurs participant la gestion et l'excution du projet sont aussi des rsultats viss. La discussion entre les acteurs concerns est essentielle pour faire ressortir les points faibles du systme de suivi-valuation. l'autre et de disposer de ressources adquates pour faire face l'volution des priorits. Les responsables du projet souhaitaient galement recevoir un appui pour faire
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la synthse des enseignements tirs et prsenter concrtement l'impact du projet. En outre, ils ont suggr de revoir et de modifier la mthode de suivi de l'avancement du projet de faon pouvoir enregistrer des informations qualitatives en plus des informations quantitatives. Enfin, ils ont suggr de revoir le choix des donnes et de ne plus collecter celles qui n'avaient pas servi pendant les 10 dernires annes de mise en uvre.
2)

Diffrences et complmentarits entre le suivi et l'valuation 1. Liaison et diffrenciation

Le suivi, notamment destin adapter l'action son environnement et ses volutions, utilise des instruments de gestion pilote permettant quant eux d'assurer au projet un fonctionnement optimum (efficacit, efficience, viabilit, reproductibilit...)30. Il est galement un outil au service de l'valuation, interne (auto-valuation ou temps valuatif programm par les quipes lors de la ralisation), mixte, ou externe (en cours de projet, ex post...). L'valuations a pour objet de rechercher si les moyens humains, techniques, juridiques, administratifs et financiers mis en uvre ont permis de produire les effets escompts et d'atteindre les objectifs viss. L'valuation s'intresse plus l'analyse des rsultats et aux enseignements. Elle se concentre aussi sur la jonction entre les phases du projet : conception / mise en uvre / effets, qui sont interdpendantes. Par rapport au suivi, l'valuation : est un processus plus complet d'analyse de Faction : sert apprcier

ponctuellement les objectifs fixs et la stratgie choisie, confirme / infirme les hypothses, les actions...
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30

utilise les instruments mis en place pour le suivi des rsultats et de l'impact :

Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002 http://f3e.asso.fr/IMG/pdf/guideSuivi.pdf, Page 15. 52

vise recadrer et rorienter les activits ou modes opratoires. permet des jugements en profondeur sur Faction en cours ainsi que sur la phase d'identification initiale (qu'elle peut ventuellement remettre en cause) : arrte certaines actions s'il y a des diffrences trop importantes avec les objectifs et des problmatiques insolvables au vu du contexte, des acteurs en prsence et des erreurs diagnostiques. Dans les projets o le systme de suivi est faible ou inexistant, l'analyse du projet lors de l'valuation est limite et partielle. L'valuation est alors souvent l'occasion de dmarrer la mise en place d'un dispositif de suivi-valuation, bas (obligatoirement mais pas exclusivement) sur des critres et des indicateurs qui auront t utiliss dans le cadre de l'valuation. Ceux-ci seront complts par d'autres, conus avec l'quipe de projet et les acteurs locaux, destinataires de l'action. Il est ainsi prjudiciable au projet de se poser la question du suivi-valuation et des instruments permettant la conduite de l'action et la mesure de l'atteinte des objectifs lors de l'arrive des valuateurs externes. Programme ds l'origine, l'valuation n'est pas un jugement de valeur ou une sanction. Elle est un outil d'aide la dcision. Le suivi est : Une dmarche Un dispositif outill Une mesure continue Un outil de gestion au quotidien

L'valuation est : Une photo

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Un diagnostic Une apprciation Une aide la dcision

Dans le management de projets, le suivi et l'valuation sont deux concepts diffrents mais complmentaires. L'valuation ne peut tre facilement et correctement ralise que s'il y a eu au pralable un suivi rigoureux. En effet, l'valuation s'effectue en s'appuyant sur l'exploitation des informations gnres par les instruments mis en place par le systme de suivi du projet et les rsultats obtenus par le systme d'valuation auront une forte corrlation avec ceux du systme de suivi. Dans ce sens, le suivi est un outil au service de l'valuation, interne (auto valuation ou temps valuatif programm par les quipes lors de la ralisation), mixte, ou externe. Dans les projets o le systme de suivi est faible ou inexistant, l'analyse du projet lors de l'valuation est limite et partielle. L'valuation dans ce cas sera l'occasion de mettre en place un dispositif de suivi valuation, bas obligatoirement sur les critres et indicateurs qui auront t utiliss dans le cadre du projet (Neu, 2001). Les diffrences entre le suivi et l'valuation peuvent tre observes au niveau des objectifs, des principales activits et la frquence de ralisation (Bergeron, 2008). Au niveau des objectifs, le suivi vise amliorer l'efficience par la comparaison des ralisations aux prvisions, la comprhension, la justification et le rajustement des carts. L'valuation examine les relations qui existent entre les activits et les rsultats, ce qui permet de fournir les informations ncessaires l'amlioration de l'efficacit du projet ; Au niveau des activits, le suivi recueille rgulirement les informations ncessaires la comprhension de l'volution du projet dans le sens de l'atteinte des objectifs ou non. L'valuation cherche systmatiquement mesurer les effets avec des mthodes rigoureuses ; Au niveau de la frquence le suivi est une dmarche continue qui s'effectue depuis le dbut jusqu' la fin du projet. Il met en oeuvre un dispositif outill, qui permet la mesure
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continue des diffrentes ralisations du projet pour fournir les informations ncessaires la gestion quotidienne. L'valuation est intermittente et s'effectue certains moments bien prcis de la vie du projet, elle s'intresse aux effets produits par le projet mme aprs sa fin. Il s'agit d'un outil d'aide la dcision qui permet d'avoir la photographie d'un projet ou de son impact un moment donn pour l'apprcier par comparaison une rfrence. Tableau 1 : Diffrence et complmentarit entre le suivi et l'valuation Suivi Objectifs Evaluation

Amliorer l'efficience, modifier Examiner les relations causales le plan ou l'affectation des ressources Clarifier les objectifs et leur transformation en indicateurs de performance Comparer rgulirement les ralisations Communiquer les progrs aux responsables et les alerter sur les difficults conduisant des activits aux rsultats, expliquer pourquoi certains rsultats attendus n'ont pas t atteints Examiner la mise en oeuvre Fournir des enseignements, amliorer l'efficacit, les effets l'impact de la future programmation

Principales activits

Dfinition des indicateurs, recueil rgulier d'informations, rendus

Apprciation, mesure systmatique des effets, recherche des causalits par des

comparaison avec plan, comptes mthodes rigoureuses

Frquence

Priodique : journalier, variables et les programmes

Episodique, mi-parcours, en de

mensuel, trimestriel, ...selon les programme, posteriori

Sources :Rapport Banque mondiale, 2008

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D- Synthse de l'approche thorique de la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement
Les enseignements que nous pouvons tirer de cette analyse montrent que le suivi valuation possde certaine caractristiques qu'il faut absolument respecter, afin de lui permettre de jouer pleinement son rle dans le management de projets. La premire caractristique concerne la synergie qui doit exister entre le suivi et l'valuation. En effet, la ralisation du suivi prpare celle de l'valuation. Des rsultats du suivi, dpend la qualit de l'valuation effectuer et des rsultats obtenir, lorsque le projet de dveloppement est en cours de ralisation. Il s'agit d`assurer une bonne gestion du projet en terme de ressources disponibles, d'obtention d'impact positif pour les populations bnficiaires, de communication l'opinion, aux parties concernes et la possibilit de tirer des enseignements importants pour les projets futurs. La deuxime caractristique concerne le suivi en lui-mme, qui doit tre continu tout au long du projet. Il doit prendre en compte tous les aspects de la gestion des ressources humaines, matrielles et financires. Pour une bonne gestion du projet, le suivi du management des ressources humaines doit aller au-del du personnel affect au projet, pour intgrer la raction des bnficiaires. Les aspects relatifs l'valuation couvrent la troisime caractristique de notre analyse. En effet, plus que le suivi, l'valuation permet d'mettre un jugement sur la valeur des rsultats, c'est produire une image de la ralit et la comparer une rfrence. De plus, dans un processus d'apprentissage, l'valuation est un passage oblig pour savoir o l'on en est. La mise en place d'un systme efficace et performant de suivi valuation dpend de la bonne comprhension de l'intrt et de l'utilit des concepts utiliser, des outils et mthodes mettre en uvre dans la phase de ralisation, ainsi que les principes de dontologie et d'thique respecter. Le modle ci-dessous prsente bien la ralit que voulons mettre en exergue, qui concerne la pratique du suivi valuation dans les projets de dveloppement au Cameroun.

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PARTIE II : LA PRATIQUE DU SUIVIE-VALUTION EN MAURITANIE

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CHAPUTRE I : LA PRATIQUE DU SUIVI-EVALUATION AU SEIN DU MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES ET DU DEVELOPPEMENT

A. PRESENTATION GENERALE DE LA DIRECTION DU SUIVI ET DE LEVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMMES (DSEPPD)
La direction du suivi et de lvaluation des projets et des programmes joue un rle important dans la prise de conscience par le ministre des affaires conomique et du dveloppent de la situation et ltat davancement des projets et programmes du dveloppement conomique en Mauritanie. ISTRUCTURE DE LA DIRECTION DU SUIVI ET DE LEVALUATION

La Direction du Suivi et Evaluation des Projets et Programmes est une sous-direction de la Direction Gnrale des Projets et Programmes dInvestissement. Elle a t cre en janvier 2009 ; La Direction dispose annuellement de diffrentes donnes statistiques partir desquelles elle assure leur suivi et valuation, elle informe aussi les dcideurs, le Directeur du Suivi et de lEvaluation, le Directeur Gnrale des Projets et Programmes d'Investissements et les Bailleurs des Fonds. Selon larticle 43:31 La Direction du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes (DSEPP) comprend trois (3) services : Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes d'Infrastructures ; Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes du Secteur Productif ;

31

La rpublique islamique de la Mauritanie, Le Premire Ministre 2012;decret n 082 2012 PM fixant les attributions du ministre des affaires conomiques et du dveloppement et et lorganisation centrale de son dpartement ; page 14.

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2) Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes des Secteurs Sociaux et du Dveloppement Institutionnel. Est rattache la Direction, une cellule dnomme Unit de Suivi de Gestion Administrative et Financire (USGAF) dirige par un coordonnateur ayant rang de directeur adjoint. Les chargs de programme au sein de cette cellule ont rang de chef de service et les assistants ont rang de chef de division. L'organisation et le fonctionnement de cette cellule sont dfinis par arrt du Ministre des Affaires Economiques et du Dveloppement. Le Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes d'Infrastructures est charg de : Suivre l'excution physique et financire des projets et programmes du secteur ; Mettre en place les outils de suivi et d'valuation des projets et programmes ; Collecter et traiter les donnes relatives l'avancement des projets Produire un rapport d'excution des projets.

(chronogrammes, indicateurs de suivi, rapports de suivi et d'valuation,)

Il comprend deux (2) divisions : -Division du suivi des secteurs Transports, Energie et Tlcommunications ; -Division du suivi des secteurs Hydraulique, Assainissement, Habitat, Urbanisme et Autres Infrastructures . 3) Le Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes des Secteurs Productifs. Le service est charg de : Suivre l'excution physique et financire des projets et programmes du secteur ; Mettre en place les outils de suivi et d'analyse des projets et programmes ; Collecter et traiter les donnes relatives l'avancement des projets Produire un rapport d'excution des projets et programmes.

(chronogrammes d'excution, indicateurs de suivi, rapports de suivi et d'valuation..) ;

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Il comprend deux (2) divisions : - Division du Suivi des Secteurs Ptrole, Mines, Industries, Commerce, Tourisme, et Artisanat - Division du Suivi des Secteurs Pche, Agriculture et Elevage .
3) Le Service du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes des Secteurs

Sociaux et du Dveloppement Institutionnel Le service est charg de : Suivre l'excution physique et financire des projets et programmes du secteur ; Mettre en place les outils de suivi et d'analyse des projets et programmes ; Collecter et traiter les donnes relatives l'avancement des projets (chronogrammes, indicateurs de suivi, rapports de suivi et dvaluation. Produire un rapport d'excution des projets. Il comprend deux (2) divisions : Division du Suivi des Projets et Programmes du secteur de l'Education ; Division du Suivi des Projets et Programmes de la sant, du Dveloppement Institutionnel et autres projets du secteur social.

II-

LA MISSION DE LA DIRECTION DU SUIVI ET DE LEVALUATION

Selon larticle 43: La Direction du Suivi et de l'Evaluation des Projets et Programmes (DSEPP) a pour missions :32 1) Le suivi physique et financier des projets et programmes : ce qui concerne les ralisations physiques et financier, et ce qui dcaisse pour concrtiser les projets et programmes c'est--dire comment les projets et programmes sont avancs. 2) L'valuation des projets et programmes :

32

La rpublique islamique de Mauritanie, Le Premire Ministre 2012;decret n 082 2012 PM fixant les attributions du ministre des affaires conomiques et du dveloppement et lorganisation centrale de son dpartement ; page 14. 60

3) L'laboration de rapports trimestriels, semestriels et annuels sur l'tat d'avancement des projets et programmes : 4) La participation la prparation des rapports de mise en uvre du CSLP : En rsum nous pouvons dire quavec lensemble de ses services, la Direction dispose dune organisation capable dassumer les diffrentes fonctions qui reviennent au suivi et lvaluation. Le travail dans la Direction est reparti entre fonctions et tches ordinaires et travaux de groupes. Les difficults dans le travail reviennent aux retards des donnes rcoltes auprs des projets et programmes de dveloppement. Les exigences de la reforme ncessite de se focaliser davantage des missions sur le terrain pour parvenir approcher ltat davancement des projets et programmes dans le cadre de regroupement des donnes

B. VERIFICATION ET TRAITEMENT DES DEMANDES DE PAIEMENT33

Les demandes de paiement (DP) sont transmises par les projets et programmes la direction gnrale des projets et programmes dinvestissement DGPPI pour ordonnancement. Le Directeur Gnral, aprs vrification successive par la Direction du Suivi-valuation des Projets et Programmes (DESPP) et la Direction de Mobilisation des Ressources et la Coordination de lAide Extrieur DMRCAE, signe en tant que coordonnateur dlgu des demandes de paiement. A son absence, cette signature revient, conjointement, aux deux directeurs dont les services sont chargs de la vrification des demandes de paiement.

33

La direction charge de suivi-valuation des projets et programmes de dveloppement (DSEPPD),

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La vrification se fait travers une fiche qui comporte tous les lments qui doivent tre vrifis (Nom du projet ; N de la convention ; Nature et N de la demande ; Bnficiaire..etc.). Aprs ltablissement de la fiche de vrification vise par un chef de service et un chef de division, on lenvoie accompagne de la demande de paiement par un bordereau denvoi sign par la directrice et adress Monsieur le Directeur Gnral pour ordonnancement, aprs la deuxime vrification de la DMRCAE. Les demandes de paiements peuvent se prsenter en deux types : IDemande de reconstitution de fonds (DRF)

Si la demande de paiement est pour le dpt initial on doit sassurer de la conform du montant de la demande avec celui prvu dans la convention de financement, des coordonnes bancaires et des signatures autorises. Si la demande est une demande de ralimentation du compte spcial on doit vrifier, en plus de ce qui est prvu au paragraphe suivant, sa conformit avec les pices justificatives suivantes : Etat rcapitulatif de dpense ; tat des dpenses certifies. Relev du compte spcial. tat de rapprochement bancaire. IIDemande de paiement direct (DPD)

Pour les demandes de paiement direct, au-del de lidentit du contractant, il faut sassurer de lexistence : dune demande en provenance du chef de projet ; dune demande du bnficiaire ; dune copie originale du march ou contrat ; de la conformit de la demande avec les dispositions du march (domiciliation bancaire, modalit de paiement, commission de rception entre autres).

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a. . Avance de dmarrage. Il faut avoir : Une copie du march Copies des cautions prvues par le march b. . Marchs des travaux. On doit vrifier : Ltat rcapitulatif Le dcompte travaux certifis par (Entreprise+Contrle +projet) c. Marchs de services et/ ou fournitures on doit vrifier : Etat rcapitulatif Tranche certifie par le maitre duvre

d. . Rapport ou PV de rception et/ou bordereau de livraison. La direction du suivi-valuation des projets et programmes est charge, entre autres, du Suivi de lexcution physique et financire des projets et programmes dinvestissement partir de: La vrification et traitement des demandes de paiement. Ltablissement dun rapport dtat davancement des projets et programmes.

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CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT RURALE A LAPPUI DES FILIERES (PROLPRAF) ET LEUR SYSTEME DU SUIVI-EVALUATION
A. OBJECTIFS ET STRATEGIE DU PROGRAMME (PROLPRAF) Conu en 2007, ngoci en 2008, puis mis en uvre en Fvrier 2011, le Programme de Lutte contre la Pauvret Rurale par lAppui aux Filire doit, linstar des autres projets qui ont t financs par le FIDA durant les annes passes (PASK, PACDM II) dvelopper et mettre en uvre une approche efficace et durable de lutte contre la pauvret rurale, cette fois ci axe sur les filires considres comme lune des voies les plus probantes pour radiquer sinon rduire ce flau lchelle locale34. Au vu de leur contenu, les objectifs retenus par le ProLPRAF durant sa priode dexcution qui stale sur six ans constituent, dune part un rel quilibrage entre la ncessit dappuyer/restructurer les filires afin de permettre un accs facile aux acteurs qui sy intressent, puis dautre part, jeter les bases dun partenariat cl et fcond entre les laction communautaire et participative soutenue prsentement par le
34

ProLPRAF, 2012 ; programme de travail et budget annuel n02 ; page 1

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programme ainsi que laction ventuelle attendue du secteur priv dans le cadre de la promotion et le dveloppement des filires aprs le repli du programme. Le ProlPARF intervient dans les zones rurales arides, dfinies comme prioritaires par le Cadre stratgique de lutte contre la pauvret (CSLP). Elles sont essentiellement situes dans les Willayas (rgions) de lAdrar, du Brakna, du Trazra, du Tagant, du Gorgol, du Guidimakha, de lAssaba, des Hodh El Chargui et Hodh El Gharbi. Le groupe cible est constitu par les populations rurales nayant pas accs des revenus suffisants pour assurer leur scurit alimentaire et la satisfaction de leurs besoins lmentaires. Il comprend les petits producteurs, les familles rurales pauvres dpendantes de petits mtiers lis chacune des filires, les ruraux sans terre ou sans btail, les agriculteurs ou agro pasteurs, les leveurs sdentaires ou nomades, les rsidents des oasis. Une attention particulire sera porte aux jeunes et aux femmes, en particulier aux femmes rurales chefs de mnage.

I. Justification :
Le ProLPRAF adopte une approche base sur la reconnaissance de35 : 1) lexistence, dans ses zones dintervention, de ressources naturelles limites et fragiles mais dont la gestion durable et la valorisation pourra tre amliore; 2) ltroite relation dinterdpendance qui existe entre les populations rurales, en particulier les plus pauvres et ces ressources naturelles; 3) linsertion invitable, mais aujourdhui souvent subie, peu quitable et peu satisfaisante, de ces populations rurales pauvres dans lconomie nationale et globale; 4) linterdpendance entre tous les types dacteurs (privs, publics, socit civile) impliqus lamont, lavalou dans lenvironnement de la production, y compris les consommateurs dont le volume et la nature de la demande finale orientent les autres acteurs. Lapproche du ProLPRAF est de prendre en compte ces paramtres en adoptant une

35

Site web prolpraf.mr

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approche par filire. Une filire se dfinit comme le rseau la fois: (i) des stades dlaboration et/ou de circulation dun produit ou dun groupe cohrent de produits, et (ii) des acteurs impliqus un stade ou un autre de cette laboration/circulation. Une filire est compose dlments (acteurs et stades) mais aussi de relations (entre acteurs, entre stades, entre acteurs et stades)qui sont en perptuelle volution. Le potentiel de rduction de la pauvret dune filire se mesure par sa capacit:(i) gnrer, pour lensemble de lconomie, un montant de valeur ajoute plus ou moins important, et (ii) canaliser une part importante et quitable de cette valeur ajoute vers les populations pauvres. Le ProLPRAF appuie sept filires choisies pour leur potentiel de rduction de la pauvret dans les zones rurales arides en Mauritanie: aviculture, cuirs et peaux, dattes, lait, maraichage, Produits Forestiers Non Ligneux (PFNL), viandes rouges. Du fait des caractristiques propres chaque filire, dans la phase de dmarrage du programme, les investissements porteront essentiellement sur les filires aviculture et maraichage. Les principaux investissements dans les filires cuirs et peaux, dattes et PFNL sont plutt attendus pour les annes 3 et 4. Dans les filires lait et viandes rouges il ne sont attendus que vers la seconde moiti du programme. Lappui du ProLPRAF nest pas limit aux seuls acteurs appartenant aux groupes cibles du FIDA ni aux seuls stades de la filire o ils sont aujourdhui impliqus (principalement la production), mais couvre lensemble cohrent et indissociable du rseau que constitue chaque filire: stades, acteurs et relations entre ceux-ci. Le programme est conu pour permettre llaboration et la mise en uvre conjointes par les acteurs de chaque filire retenue (en particulier les populations rurales pauvres et leurs organisations) de stratgies de dveloppement de filire: collaboratives, cohrentes et porteuses de rduction de la pauvret. Le programme est donc dot dune stratgie et dinstruments lui permettant dappuyer: la dmarche participative et ou le dialogue de politiques runissant acteurs privs (paysans, commerants, industriels, secteur financier), publics (diffrents ministres, instituts, partenaires au dveloppement) et associatifs (organisations rurales, ONG nationales et internationales, fondations); la constitution dune capacit durable dinnovation et de gestion des connaissances au sein des filires;
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 directement chaque type dacteur dans des domaines diversifis (aspects juridiques et rglementaires, amlioration des systmes de production, tudes de march, technologies de transformation, etc.) et selon des modalits varies (tudes, appui linvestissement, formation, prise en charge dactions pilotes, etc.). Les filires retenues pour le dmarrage du programme ont t choisies en fonction de leur potentiel de cration de cette valeur ajoute additionnelle capable de rduire la pauvret. En particulier : lexistence dun march et dune demande finale accessible, durable, solvable et croissante pour la consommation urbaine et en particulier celle de Nouakchott (dattes, maraichage, produits laitiers, aviculture, viande rouge et certains PFNL) ou pour lexportation (cuirs et peaux, gomme arabique et peut tre viande rouge dans un proche futur); leur intensit en termes de main duvre et leur faible exposition, au moins aux stades o les populations rurales sont impliques, aux besoins dconomies dchelle; lexistence de marges techniques et conomiques importantes pour une valorisation plus performante, durable et rentable du potentiel naturel durablement accessible (ou pouvant le devenir).

II. Objectifs du programme.

1 ) Objectif Gnral : lobjectif gnral du programme est damliorer les revenus et des conditions de vie des populations rurales pauvres (femmes et jeunes en particulier) des zones dintervention du programme. 2) Objectifs spcifiques : lobjectif spcifique du programme est, par la promotion et le dveloppement de sept filires agricoles (marachage, aviculture, dattes, produits forestiers non ligneux, peaux et cuirs, lait et viandes rouges), damliorer linsertion conomique et sociale des populations cibles et daccrotre durablement le montant et la part de la valeur ajoute cre leur revenant.
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B. Composantes : lexcution du ProLPRAF est articule autour de quatre composantes :

Une composante Facilitation dont lobjet principal est didentifier, mobiliser et animer les acteurs des Groupes de travail par filires (GTF) et les aider dans la formulation des Plans daction par filire. Elle a en outre la responsabilit de coordonner la stratgie du programme en termes de genre et de ciblage;

Une composante innovation et gestion des connaissances qui a, entre autres objets de contribuer construire au sein des acteurs des filires une capacit dinnovation rapidement oprationnelle et durable et dappuyer ces innovations. Une composante Fond dAppui aux Filires (FAF) qui a pour objet de proposer des financements adapts chaque catgorie dacteurs des filires et aux partenariats nous entre ces acteurs et de les rendre accessibles. Les actions ainsi soutenues devront tre cohrentes avec la stratgie du programme en particulier concernant les aspects de ciblage et de genre.

Une composante de Coordination et de Gestion du Programme comprenant trois cellules notamment le Coordonnateur, le Responsable Administratif et Financier ainsi que le Charg du Suivi-valuation.

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2) Cot du programme Le cot total du programme, imprvus physiques et financiers inclus, est estim 4,3 milliards dUM soit 17,8 millions de $EU. Les cots de base sont estims 3,4 milliards dOM soit 14,3 millions de $EU. Un montant gal 8% des cots totaux de base est prvu pour couvrir les imprvus physiques. Sur la base dune inflation internationale de 2% par an, sur lensemble de la dure du programme, et dune inflation interne passant de 6% (2009-2010) 5%, les imprvus financiers ont t calculs 16% des cots totaux. Les cots de base de la composante Facilitation sont estims 685 millions dUM soit 2,9 millions de $EU et 20% des cots de base. Ceux de la composante Innovation et gestion des connaissances sont estims 536 millions dUM soit 2,2 millions de $EU et 16 % des cots de base. Le montant du Fonds dAppui aux Filires (FAF) sera de 1,9 milliards dUM soit 7,8 millions de $EU ou 55% des cots de base. Le cot de la Gestion du Programme est estim 332 millions dUM soit 1,4 millions de $EU et 10% des cots de base. Les cots des composantes Composante Facilitation Innovation et gestion des connaissances Fonds dappui aux Filires Gestion du programme TOTAL 3453 3 332 1,4 1900 7,8 Le cot millions dUM 685 536 Le cot millions de $EU 2,9 2,2

Le programme de travail et budget annuel prcdent avait, entre autres pour objet principal la mise en route du projet dont la mise en uvre a t proclame en fvrier 2011. Il a port essentiellement sur les activits de dmarrage ainsi que la mise en place

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de la structure du projet.

CHAPUTRE III. LA PRATIQUE DU SUIVI-EVALUATION AU SEIN DU PROGRAMME PROLPRAF

A. BILAN ET ACQUIS DE LANNEE ECOULEE

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Le bilan enregistr au titre de la priode coule (Juin dcembre 2011) est tir de lexcution des Plans dAction labors par les GTFs, soumis lapprobation du dispositif institutionnel du programme et valid, puis accords pour financement par le FIDA.

I.

Prsentation par composante :

En terme de Facilitation, il a t procd : La constitution et lanimation au sein de neuf (9) Groupes de Travail par Filires rpartis sur six ples gographiques notamment lAdrar, le Trarza, lAsaba, le Hodh El Gharbi, le Gidimakha e le Tagant. Cette activit permis, entre autre didentifier les acteurs/producteurs au sein des deux filires marachage et aviculture, de mme quelle a appuy llaboration de Plans dActions annuels par GTF ; Lorganisation de deux journes techniques Tidjikja et Kiffa lintention des autorits administratives, municipales, des OSC locales et les personnes ressources au niveau de ces deux Wilayas ; Signature dune convention avec un oprateur priv (MULTIMEDIA) pour la couverture de laspect communication relatif au programme (tables rondes la TVM, missions radio, articles de presse etc) ; Prparation du lancement de la campagne dAlphabtisation fonctionnelle au profit des membres des GTF ; Prparation de lexcution du programme de renforcement des capacits des Organisations Paysannes (OP) ; Prparation du lancement dune formation technique lintention de 15 Agents Vtrinaires identifis et proposs par les GTF ; La location de siges pour les GTF au niveau des Wilayas dj touches par le programme ;

Par rapport la composante innovation et la gestion des connaissances , il a t question des interventions ci-aprs :
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Elaboration des fiches dadhsion pour la filire marachage et celle daviculture. Ces fiches ont permis de collecter des donnes globales sur les caractristiques de ces deux filires (acteurs, tat des lieux, le potentiel, et contraintes) ;

Contribution aux diffrentes runions de sensibilisation et dinformation organises par le programme au niveau de lensemble des ples gographiques dintervention du programme ;

Contribution a la mise en place des Groupes de Travail par filire (GTF), dans les Wilayas du Hodh Elgharbi, lAssaba, le Trarza, lAdrar et le Guidimagha ; Contribution llaboration des plans dactions annuels des GTFs dj mis en place ; Distribution de semence marachre au profit des producteurs ainsi que la diffusion du matriel dirrigation conomique pour les GTF marachage. Cette opration a permis la mise disposition de 80 units de systmes californiens (une petite motopompe+ tuyaux et accessoires en PVC), 60 units de goutte goutte familial (un Kit de goutte goutte pour une superficie de 500 m + une cuve en polythylne dune capacit de 1000 L ainsi quun support mtallique dune hauteur dun mtre et une petite motopompe

Distribution dun lot de petit matriels horticole (grillage, arrosoirs, binette, pelle, pioche..etc.) au profit des coopratives marachres dans la zone dintervention du programme. Les dtails de cette distribution sont en annexe ;

la formation des agents de vulgarisation pour lencadrement technique des producteurs ayant bnficis des semences marachres ; la diffusion des supports techniques des cultures marachre et des fiches de suivi de la campagne marachre Organisation de deux journes techniques en dbut de la campagne marachre auxquelles ont particip les membres des bureaux excutifs des quatre GTF marachage, les structures ayant en charge llaboration et lexcution des politiques de lagriculture, la recherche agronomique, la vulgarisation et la formation, les reprsentants de la socits civiles, les AGPO, et les ONGs locales impliques dans le domaine.

La Mise en place dun site web, travers lequel le programme dispose dun dsormais dun logo et dune maquette. Une version en franais est dj labore, celle en arabe est en cours de conception.
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Llaboration dun programme de recherche/Action qui a port pour linstant la mise en place dun primtre maracher pilote Ignaoune, dans la Moughataa de Wad Naga au Trarza. Lexprimentation dveloppe a port sur lintroduction des modles dirrigation (le goutte goutte et le Californien) dans les conditions arides et en comparaison avec le systme traditionnel utilis par les producteurs.

Concernant le Fond dAppui aux Filires, le bilan se prsente comme suit : La finalisation dun manuel dAppel proposition Lorganisation de nombreuses missions de sensibilisation des populations sur la procdure de lAppel proposition ; Llaboration dune note de cadrage sur lAppel proposition Financement de lexcution de quatre plans daction en marachage

Sagissant de la Coordination et du Suivi-valuation, les activits ci-aprs ont t ralises : La mise en place de la structure du projet (recrutement du personnel cadre et dappui) La rhabilitation et quipement des locaux du programme au niveau de Nouakchott ; Lacquisition du parc automobile ; Llaboration du PTBA 2011 ; Llaboration dun manuel de procdures de gestion administrative, financire e comptable ; La constitution/dsignation des membres des diffrents arrangements institutionnels (COS, CT) ; Lorganisation des runions des diffrents dispositifs organisationnels et institutionnels du programme ; Lorganisation dun voyage dchange au Maroc (Salon de lAviculture de Casa) pour certains membres de lquipe du programme et les prsidents des GTF Aviculture ; La participation lAtelier Rgional du FIDA organis en Novembre dernier au Gabon ;
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Llaboration (en cours) dun systme de suivi-valuation participatif de nature permettre une remonte des informations relatives lexcution du programme ; La ralisation dune situation de rfrence selon lapproche SYGRI en collaboration avec la DPCSE ; Lacquisition et linstallation dun logiciel de comptabilit (Tempro)

Lexcution des activits du programme au titre de la priode coule sest faite sans grandes difficults, elle a cependant engendr certains obstacles qui ont eu un effet retardataire par rapport lexcution du programme dune manire gnrale. Il sagit en priorit de : Ltendue gographique de la zone dintervention du programme, 85% environ du territoire national La nouveaut de lapproche filire en Mauritanie suscitant beaucoup de rticence devant ladhsion des populations, ncessitant par consquent un temps important pour son appropriation par les bnficiaires ; Le faible niveau dinstruction de cette premire version des GTF limitant ainsi les capacits dexcution des Plans dactions en matire de passation des marchs, (lancement des Appels proposition, dpouillement des offres et suivi) ; Les diversits des approches et modalits mises en uvre par les diffrents intervenants oprant en parallle avec le programme exposant les bnficiaires du programme des risques de confusion pouvant affecter la mise en uvre des Plans dAction des GTF ; La faible capacit financire dexcution des partenaires lchelle rgionale (ONG, tcherons etc.) allongeant trs souvent les dlais dexcution des travaux et prestations

ENSEIGNEMENTS TIRES ET RECOMMANDATIONS Considrant le niveau trs faible de la version actuelle des GTF, il serait important de procder une rvision de la composition de ces groupes afin de
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disposer dinstance capables daccompagner lexcution du programme ; Compte tenu de la diversit des intervenants au niveau de la zone couverte par le programme, il semble ncessaire sinon urgent de mettre en place une situation de rfrence monographique des villages cibles du programme et ce, dans le but de pouvoir terme mesurer lapport du programme. La situation du rfrence tablie en dbut de projet travers le SYGRI est insuffisante pour donner une vision partage des incidences du programme sur le terrain ; Llaboration des Plans dActions des GTF doit dsormais tenir compte de la capacit participative, financire et dexcution des bnficiaires ; Impliquer davantage les services techniques dconcentrs, en particulier ladministration et services techniques rgionaux des Wilaya dintervention du programme en vue dassurer la prennisation des actions programmes ; Les activits proposes par les GTF doivent tre examine profondment afin de bien cerner leur impact sur les potentialits environnementales, dj fragilises par les alas climatiques et laction humaine malgr les efforts de prservation consentis ces dernires annes par le dpartement concern ;

II. DEMARCHE ET CONTENU DU PTBA 2012

Llaboration du prsent PTBA sinsre dans cette logique de continuit des activits du programme sur une seconde anne en essayant de consolider les acquis de la priode coule, mettre en exergue les choix et priorits des bnficiaires formuls dans le cadre des Plans dActions des GTFs, considrs comme documents de rfrence pour lensemble des interventions du programme. En dehors des actions physiques identifies et retenues au niveau des PA des GTFs, ce PTBA dcrit galement les besoins du projet en matire de fonctionnement et moyens mettre en place pour lexcution de son programme dinvestissement durant lanne 2012. La programmation des activits projete pour 2012 sest faite sur des bases concertes avec lensemble des GTFs, responsables de composantes du projet ainsi que les diffrents partenaires. Elle est prsente par composante en vue dapprcier les dtails des activits mener, leurs cots estimatifs ainsi que les calendriers dexcution.
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1-Les sources : les sources pour llaboration de ce PTBA 2012 sont de quatre types :

la programmation indicative dans le rapport de pr valuation du programme et qui constitue la premire source dinformation et la rfrence. Les informations collectes au cours des processus de planification et de diagnostic participatifs conduits localement avec les GTFs pour lidentification des investissements excuter par filire

Les enseignements tirs de lanne passe ainsi que les checs et/ou russites de lintervention dautres programmes similaires au niveau de la zone couverte par le programme.

Les recommandations formules par les GTFs au cours de leurs diffrentes runions statutaires apportant ainsi des modifications la programmation initiale des Plans dActions.

Sur la base des informations tires de ces diffrentes sources, le PTBA prvoit trois grands types dactivits : Les activits tires et/ou inspires des prvisions du rapport de pr valuation et des Diagnostics tablis avec les GTFs Les activits prvues en 2011 et reportes sur 2012 Les activits non prvues ou non budgtises par le DCP et que lquipe de programme juge importantes intgrer dans les futures programmations

2. Programmation pour lanne 2012

Budget de la composante 1 : Facilitation

76

P. Facilitation I. Cots Investissements A. Oprations 1. Groupes de travail 2. Appui l'oprationalisation des GTF 3. Constitution GTF Peaux et cuir 4. Constitution GTF PFNL 5. Fora annuels 6. Fonctionnement des GTF 7. Formation des GTF 8. Communication 9. Genre Total Oprations Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Forfait PM Forfait Unit Qt PU Total FIDA Contrepartie

77

Coordination et SuiviEvaluation Unit Qtt PU

P. Total FIDA Contrepartie

Sous composante 1 : Equipe Administration/S&E I. Cots Investissements A. Vhicules Station 4X4 PU 4X4 Double cabine Moto Sous total Vhicules B. Equipements de bureau Postes informatiques Mobilier Reproduction Audio-visuel U forfait Forfait Forfait 8 U U U

Sous total Equipements de bureau Total Cots Investissements II. Cots Recurrents A. Personnel /a Cooridnation / Suivivaluation Coordonateur h.an 1

78

RAF RPSE Comptable Technicien informaticien Assistants de Direction Aide comptable Chauffeurs Planton Gardien Agent administratif Dplacements /b Facilitation Resp. Facilitation (Animateur principal) Assistant Responsable Facilitation Resp. Genre/Education Fonctionnelle Informaticien Animateurs Secrtaire Chauffeurs Dplacements /d

h.an h.an h.an h.an h.an h.an h.an h.an h.an h.an

1 1 1 1 3 1 5 3 2 1 PM

qt.j/mission PM

h.an

h.an

h.an h.an h.an h.an h.an qtt.j/mission

1 1 19 1 2 4 PM

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cadres Innovation et gestion des connaissances Resp. IGC Assistant IGC Informaticien Secrtaire Chauffeurs h.an h.an h.an h.an h.an 1 1 1 1 2 4 Dplacements /g Fonds d'Appui aux Filires Resp. FAF Assistant technique Oprateur informatique Secrtaire Chauffeur h.an h.an h.an h.an h.an 1 1 1 1 1 2 Dplacements /c qtt.j/mission cadres PM qtt.j/mission cadres PM

Sous total Personnel B. Fonctionnement Carburants 8 vhicules + Forfait 2 PM

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Moto Assurance 8 vhicules + Moto Entretien vhicules 8 vhicules + Moto Fournitures bureaux Forfait qtt.mois pour 1 TFSE et divers Sous total Fonctionnement Total Cots Recurrents Total Sous composante 1 (I + II) qtt.mois an PM 2 PM PM Forfait 2 PM

Sous composante 2 : Administration/Suivi-Evaluation I. Cots Investissements A. Etudes S & E Forfait PM PM PM PM PM PM PM PM PM PM PM PM

B. Remise en Etat Bureaux Forfait C. Logiciel S & E Forfait

D. Atelier auto-valuation Forfait E. Organisation retraite D. Formations Equipes Total Cots Investissements Forfait Forfait

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II. Cots Recurrents A. Administration et finances 1. Audit Forfait 1 pour 1 2.Supervision DPCSE Sous total Administration et finances B. S&E 1. Maintenance logiciel S &E 2. Maintenance logiciel comptable Total Cots Recurrents Total Sous composante 2 (I + II) Total Composante 4 (SC1+ SC2) Forfait PM PM FF an PM

Budget de la composante 2 : Innovation et Gestion des Connaissances

82

Innovation et Gestion des Connaissances Unit Qt PU P. Total FIDA Contrepartie

I. Cots Investissements A. Oprations 1. Journes techniques 2. Connaissance filires /a 3. Rfrentiels techniques / b 4. Bases de connaissances /c 5. Recherche/Action / d 6. Forages manuels 7. Etudes /enqute 8. Site Internet Total Oprations PM PM PM PM PM Forfait Forfait Forfait Forfait Forfait PM Forfait PM Forfait Forfait

Budget de la composante 3 : Fonds dAppui aux Filires

Fonds d'Appui aux Filires I. Cots Investissements A. FAF Unit Qt PU P. Total FIDA Contrepartie

83

1. Contribution FIDA 2. Contribution Italienne /a 4. Bnficiaires Total FAF

Forfait

Forfait Forfait

Budget de la composante 4 : Coordination et Suivi-Evaluation

B. LETAT DAVANCEMENT DES COMPOSANTES TECHNIQUES (FACILITATION, )

I- LE COMPOSANTE FACILITATION

I.

Les objectifs de la composante Les objectifs de la composante Facilitation sont: (i) didentifier, de mobiliser les acteurs et danimer les Groupes de Travail par Filire (GTF) autour de la conception et du pilotage de stratgies collaboratives par filire, (ii) de promouvoir ltablissement de partenariats entre les acteurs des filires ou entre ceux-ci et des partenaires extrieurs (y compris dialogue de politiques), (iii) de mettre en uvre le volet de communication du programme (interne et externe) et dappuyer les acteurs des filires dans ce domaine (y compris tudes de march et marketing) (iv) de dvelopper et de coordonner la stratgie du ProLPRAF en termes de ciblage et de genre.

84

II.

Activits prvues dans le PTBA 2012

II.1 Rvision des GTF Au titre de cette anne et sur la base des recommandations de la mission de supervision de Mai 2012, il est prvu de procder la redfinition des GTF sur la base dune cartographie de base des filires faisant ressortir les potentialits, les infrastructures, les acteurs ainsi que les marchs. II.1.1 Prvisions Les ajustements suivant sont a faire pour avoir des GTF conformes aux recommandations de la mission de supervision : Ltablissement dune situation de rfrence au niveau de la zone dintervention du programme travers des enqutes auxquelles participeront tous les acteurs et partenaires aussi bien au niveau central quau niveau rgional et/ou local ; Lorganisation dateliers de validation des donnes issues de ce diagnostic participatif qui, terme doit faciliter la dfinition des ples gographiques autour de bassins de production ; La constitution de GTF rpondant la logique de marchs et accordant une place de choix aux producteurs pauvres. II.1.2 Accomplissement de lactivit Durant la priode les travaux suivants pour la ralisation de lactivit ont t effectus : Un diagnostic pour ltablissement de la situation de rfrence a t fait dans les neuf wilaya de la zone dintervention hormis le Hodh El Charghi dont les contraintes denclavement nont pas permis davoir accs aux zones denqute. Ces enqutes ont permis didentifier les principaux acteurs des filires maraichage et aviculture. Les rsultats de ces diagnostics ont t restitus et valids dans les chefs lieux des wilayas concernes. Une note mthodologique de dfinition des Ples Gographiques dIntervention a t labore la suite de laquelle les diffrents Ples ont t arrts. Ces ples

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sont au nombre de huit dont les priorits dintervention ont t galement numres. La composante aprs dfinition des ples gographique dintervention, a lanc le processus de rvision des GTF et planification de leurs activits. Ainsi huit GTF (Cinq en maraichage et trois en aviculture) sont constitus et deux en cours (Aviculture au Guidimakha et au Brakna). Huit plans daction par filires (cinq en maraichage et trois en aviculture) ont t labors. De ces huit plans par filire des plan de travail annuel respectif ont t galement labor et en cours de soumission au ProLPRAF pour ngociation. Les GTF avicultures du Guidimakha et du Brakna sont en cours de constitution. II.1.3 Suite donner Pour la finalisation dfinitive de cette activit, les travaux suivants sont effectuer : Finalisation de la constitution des GTF aviculture (Guidimakha et Brakna) avant la fin du mois de novembre ; Finalisation et approbation des plans de travail annuel par le programme ; Soumission au FIDA des plans approuvs pour non objection Ralisation des tudes de march l o elles sont ncessaires

II.2 Constitution dun GTF PFNL II.2.1 Activits prvues Un GTF reprsentatif constitu et mis en place ; Une esquisse dorganisation labore Un plan daction de la filire est formul et soumis au programme pour ngociation

II.2.1 Activits ralises. Les concertations sur le dveloppement de la filire gomme arabique entre la GIZ et le ProLPRAF ont t enclenches. Ainsi, une table ronde a t effectue autour de laquelle ont particips les reprsentants des associations GLC, les socits prives exerants
86

dans le domaine de lexportation de la gomme arabique, les reprsentants des services techniques du MEDD. Lobjectif de cette rencontre tait de discuter sur la mise en place de futur partenariat public et priv dans le domaine de la gomme arabique. A la suite de cette table ronde, une premire mission de terrain dont lobjectif tait daccompagner et dappuyer lchange entre les parties prenantes travers des runions de concertation afin de trouver des lignes futures dengagement autour du PPP a eu lieu. Au cours de cette mission, les runions de concertation ont eu lieu entre les producteurs/cueilleurs, les acteurs institutionnels (Communes, services techniques DREDD) et des privs exportateurs (Ngoce-Mauritanie et Mauritanienne de Gomme Arabique) dans les wilayas du Trarza, du Gorgol et du Hodh el Gharbi. Les rencontres et concertation ont abouti des orientations suivantes : Mise niveau par le ProGRN des Association GLC afin que celles-ci puissent jouer leur rle dans le futur partenariat, Implication ds la campagne 2012- 2013 par les oprateurs privs oprant dans lexportation de la gomme arabique ; Prparation par le ProLPRAF de la constitution dun GTF PFN. Les concertations se poursuivent pour un meilleur dveloppement de la filire gomme arabique. II.2.2 Suite donner Au regard des constats et des recommandations des missions et des concertations entre les le ProLPRAF, la GIZ et les oprateurs privs, il savre ncessaire de : Suivi la mise en uvre des recommandations pour chaque partie en ce qui la concerne dans les mois venir ; Prparation par la composante facilitation des la constitution du GTF au mois de

II.3 Alphabtisation fonctionnelle II.3.1 Activit prvue Dans le but de renforcer les capacits des organisations paysannes ainsi que les membres des GTFs et acteurs au sein des diffrentes filires soutenues par le programme, le programme a envisag organiser une formation en alphabtisation
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fonctionnelle dont lobjet est, dune part de permettre aux organisations paysannes et producteurs pauvres de sapproprier les concepts, le lexique et les techniques lies la professionnalisation au sein des filires; dautre part de renforcer les capacits des OP concernant laccs et lutilisation du savoir produit dans le cadre des GTF . Cette formation sera conduite par un oprateur spcialis qui aura au titre dun contrat de prestation de service : laborer les outils et supports ncessaires pour un bon droulement de la formation. Former les formateurs qui seront dploys pour la formation des organisations paysannes et les membres des GTF. II.3.2 Activits ralises Laccomplissement de cette activit est au niveau laboration des guides dalphabtisation. Le processus a suivi les tapes suivantes : Elaboration des termes de rfrences ; Lancement de lappel doffre Choix de consultant Elaboration des guides.

La formation des formateurs et celles des organisations paysannes et membres de GTF ne sont pas encore faites pour la simple raison que les GTF ntaient pas rviss. II.3.3 Suites donner La seule recommandation est dattendre que les plans daction des GTF soient valids et ngocis avec le ProLPRAF pour dterminer les populations former. II.4 Activits de communication & promotion genre II.4.1 Activits de communication En interne comme en externe, au cours des quatre derniers mois (juin septembre) des dispositions importantes ont t prises pour assurer la prsence du Programme dans les medias locaux tels que la presse en ligne, la presse crite et audiovisuelle. La plupart des activits menes visaient mieux faire connaitre les activits, progrs et rsultats enregistrs par le Programme, essentiellement au niveau de la filire avicole.
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Les activits de communication ont t excutes travers un mix de supports.

II.4.1.1 Activits programmes dans le PTBA revu (juillet 2012) Ralisation de productions audiovisuelles (Spots, microprogrammes) qui doivent faire lobjet de conventions partenariales avec la TV, les radios rgionales et antennes prives laboration dimprims (fiches techniques, dpliants, affiches, bulletin Production darticles de presse via des journaux officiels et indpendants laboration doutils de communication Formation en Genre et Ciblage au profit des OP

II.4.1.2 Activits ralises II.4.1.2.1 : laboration dune stratgie de communication, animation & promotion genre pour le programme En labsence de ples gographiques dintervention bien dfinis et de GTF constitus des GTF, cette activit na pu tre excute normalement. Une fois ces mcanismes dfinitivement mis en place, cette activit se poursuivra par le lancement dun un appel restreint pour la slection dun oprateur spcialis pour llaboration de la stratgie de communication, danimation & promotion genre pour le programme. Cette tape sera suivie dune tape (mission) de collecte des donnes sur la situation de la communication et les specifits socio-culturelles et conomiques dans les PGI du programme, suivie de llaboration proprement dite de la stratgie. Enfin une dernire tape, permettra la validation de la stratgie au cours dateliers prvus au niveau des ples.

II.4.1.2 .2 : Conception, diffusion et/ou utilisation du matriel de communication

89

Durant lenqute diagnostic des filires prs dune centaine daffiches (A3) de prsentation du ProLPRAF ont t remises aux diffrentes quipes. Ces affiches ont t dissmines dans les difices publics et bureaux de ladministration dans les 9 wilayas dintervention du programme Dans le cadre de la participation du programme au Festival national de la datte (13-15 juillet 2012), un certain nombre de supports dinformations en arabe et franais ont t produits. Il sagit de : Quatre (4) bches Quatre (4) Banderoles Vingt (20) Autocollants (avec slogan du programme) Cent (100) Dpliants en quadrichromie

II.4.1.2.3 : laboration des TDRs pour la publication dun bulletin Dans le cadre de sa politique dinformation et de communication, le PROLPRAF envisage de lancer une consultation restreinte pour la conception et la diffusion du premier numro de son bulletin dinformations et de liaison sur les activits, rsultats et progrs enregistrs par le Programme, qui sera dit en version arabe et franaise. Le contenu de ce bulletin devra tre la fois exhaustif, attractif et accessible un large public, par le biais dun style informatif et une prsentation incitative sur le plan esthtique. Les TDRS prcisant et fixant les modalits dexcution de cette prestation ont t labors et la demande de NO obtenue. Cependant la mise en uvre de cette activit, qui avait t programme pour le mois daout, a t repousse une date ultrieure.

II.4.1.2.4 : Constitution dune photothque La conception et gestion d'une base de donnes photos (photothque programme) est une activit essentielle pour la visibilit et la Documentation sur les progrs et rsultats du Programme.

90

Pour le dmarrage de cette activit, des dispositions ont t prises en septembre dernier (communication interne adress au coordinateur) pour I acquisition dun outil de stockage et de partage (disque dur externe de 500 giga environ) de fichiers photos. Cette activit de tri, classement, rcupration et darchivage de fichiers photos se fera avec la collaboration active des autres composantes du programme et des partenaires. Lexploitation lgale de ces fichiers photos par le programme ou des tiers (images libre de droit) sera garantie.

II.4.1.2.5 : laboration de prsentations du programme Dans le cadre des ateliers rgionales de restitution du diagnostic des filires, les diverses composantes du programme ont t assists dans llaboration de prsentations PowerPoint.

II.4.1.2.6 : signature dun contrat avec un prestataire audiovisuel et missions de Productions audiovisuelles (Films et reportages documentaires) En juin 2012, un contrat de prestation pour lexcution du programme de communication (audiovisuel) a t conclu avec lOprateur Multimdia Mauritanie (cf PV de la Commission de slection du 08/05/2012 et Avis de NO du FIDA n 033 en date du 12 juin 2012). Au terme dune premire mission de production sur le terrain, les produits suivants ont t raliss : 01 film de reportage (en cours de montage, duplication et diffusion) dune dure de 25 mn environ sur les progrs et rsultats enregistrs par le programme en aviculture 01 film de reportage (en cours de montage, duplication et diffusion) dune dure de 25 mn environ sur les progrs et rsultats enregistrs par le programme en maraichage

91

II.4.1.2.7 : Couverture mdiatique des activits du Programme Tlvision Dans le cadre de lexcution de nos activits de communication sur laviculture des reportages tlviss (en arabe) ont t produits par loprateur Multimdia Mauritanie, et diffuss en septembre dernier la Tlvision de Mauritanie (TVM). Il sagit de : Trois (3) Publi-reportages sur le Poulailler de Oum Chegag (Assaba) mis en place par le Programme. Ces lments ont t diffuss la TVM, dbut septembre Durant la mme priode, le consultant a assur pour le programme : La Couverture mdiatique (reportages tlviss) pendant quatre jours dune session de formation des auxiliaires vtrinaires sur laviculture Kiffa. Les lments de reportage sur cette formation ont t diffuss la TVM en septembre 2012. Presse crite En juin 2012, dans un article intitul, Production de la viande blanche dans le monde rural: Satisfaire les besoins locaux , le quotidien gouvernemental Horizons) a fait un compte rendu de la crmonie de dmonstration des poulets de chair produits sur les sites de Bourrat et Foum Gleilta par le programme. En septembre (le 26) 2012, le programme a commandit la publication dans un grand hebdomadaire, Le Calame, paraissant en franais, les lments suivants, parus la page 6 et 8 de ldition n 850 de ce journal : Publi-reportage sur le bilan de mise en uvre de lexcution du programme ainsi que les progrs et rsultats enregistrs par e ProLPRAF dans le domaine avicole intitul : ProLPRAF : des premiers pas qui incitent loptimisme Une interview ( 2 questions Mohamed Ould Abdellahi, coordinateur du ProLPRAF )

II.4.1.2.8 : Mise jour du Site Web

92

Des lments de communication (articles, photos, audios, vidos etc.) pour la mise jour du site Internet du Programme sont proposs chaque lundi depuis le 10 septembre dernier au gestionnaire du site.

II.4.1.2.9 : Veille mdiatique Lactivit de veille mdiatique et danalyse de toute publication au niveau local sur le Programme a permit de recenser : un article mis en ligne en aout 2012 sur le site (en franais) de lagence Inter Press Service Afrique (http://www.ipsinternational.org). Larticle intitul Mauritanie : Des femmes dans laviculture pour lutter contre la pauvret rurale , relate, avec des tmoignages de femmes pauvres bnficiaires lappui, lexprience pilote dunits de production de poulets de chair conduites par le Programme dans les localits de Bourate (Brakna) et Foum Gleita (Brakna). La russite de ces femmes, et les rsultats et progrs enregistrs par le Programme, sont particulirement mis en avant dans cet article. Dans le cadre de cette activit de veille mdiatique, un press-book du Programme a t cr. Il sera rgulirement mis jour.

II.4.1.2.10 : Relations avec la presse Les demandes dinformation crites ou orales manant des mdias (surtout la presse crite) ont t dans une large mesure satisfaites. Les contacts rguliers avec la presse locale et internationale se poursuivront. Depuis fin aout 2012, dans le cadre de la mise en uvre de cette activit, un Fichier de contacts journalistes a t cre. Il sera rgulirement mis jour. Un autre fichier de partenaires sera cre dans les prochains mois.

II.4.2 Activits de promotion genre

93

En labsence de ples gographiques dintervention bien dfinis et de GTF constitus des GTF, la quasi-totalit des activits inscrites dans ce volet na pu tre conduite normalement. II.4.2.1 Activits programmes dans le PTBA revu (juillet 2012) Formation en Genre et Ciblage au profit des OP

II.4.2.2 Activits ralises Une seule activit (laboration des TDRS), lie lorganisation de sessions de formation en genre des organisations professionnelles membres des GTFs, a t ralise.

La composante a pour objet principal didentifier, de mobiliser les acteurs et danimer les GTF autour de la conception et du pilotage des stratgies collaboratives par filire Activits Actions requises Action en cours Nivea Observations u dex cutio n actue l (%)
Activit 1 :

67

rvision du noyau des GTF tablisseme nt dune situation de rfrence Enqute ralise dans 8 wilayas 89 Lenqute au niveau du Hodh Charghi nest pas faite pour des contraintes daccs la wilaya
94

Organisation atelier de validation des donnes issues du diagnostic Dfinition des ples Constitution des GTF

Ateliers de validation tenus dans les 8 wilayas

89

Idem

8 ples gographiques dfinis 8 GTF constitus (5 en marachage et 3 en aviculture) GTF en avicultu re au Brakna et au Guidima 8 Plans dAction par Filire valid kha en cours de constitut ion 8 programmes de travail annuel valid Encours de ngociat ion avec le program me

89

Idem

57

57 23 Plan daction soumis ProLPRAF pour ngociation.

95

Activit 2 :

concertations ProlPRAF/GIZ/ oprateurs privs sur partenariat sur la gomme arabique Mission de contacts avec les acteurs de la filire dans les wilaya Trarza Guidimakha et HG

Les concertation s se poursuivent

5%

Constitution dun GTF PFNL

Activit 3 :

Appel doffre lanc recrutement consultant pour laboration des guides Guides labors Aucune activit ralise

30%

La formation na pas eu lieu pour la simple raison que les GTF ntaient pas constitus

organisation dune formation en alphabtisat ion

Activit 4 :Equipeme nt des GTF

0%

En Stand by (En attendant que ples et GTF soient fonctionnels) les dmarches sont programms partir de novembre

96

Activit 5 ; Formation en gestion Activit 6 Prparation pour constitution GTF Peaux et cuirs Activit 7 :

Aucune activit ralise Non encore entame

0%

Idem

0%

Le premires concertation seront engages en novembre

laboration de TDRs Organisation de runions de concertation avec le MASEF et divers autres acteurs Identification/S lection des organisations rurales et/ou individus bnficiaires Lancement des sessions de formation

100% En Stand by (En attendant que ples et GTF soient fonctionnels)

formation en genre et ciblage

En Stand by (En attendant que ples et GTF soient fonctionnels)

97

Activit 8 : ralisation dun programme de communicati on

laboration des TDRS de la stratgie de communication, danimation et de promotion genre Lancement de lappel doffres pour la slection dun oprateur spcialis Organisation dune mission de collecte des donnes sur la situation de la communication et les specifits socio-culturelles et conomique dans les PGI Organisation dun atelier participatif de conception de supports de communication, animation et de promotion genre

0%

En Stand by (En attendant que ples et GTF soient fonctionnels)

98

 Organisation dun Atelier de validation de la stratgie de communication, danimation et de promotion genre du programme Signature dun contrat avec un OPS pour lexcution du programme de communicat ion (audiovisuel ) Oprationnalisa tion du contrat Missions de production : 02 films raliss (en cours de montage) sur les progrs et rsultats enregistrs par le programme en aviculture & maraichage suivi 80% Les produits nont pas encore t livrs

99

Conception, diffusion et/ou utilisation du matriel de communicat ion du programme

Diffusion du matriel de communication lors des vnements suivants : enqute diagnostic des filires ; festival de la Datte

Constitution dun fichier contact partenaires

100%

Un mcanisme de diffusion, partage de linformation et du matriel de communication avec les partenaires du Programme, les organisations rurales, les ONGs et la socit civilesera mis en place

laboration TDRs plaquettes et/ou dpliants (ples et GTF)

Constitution dune photothque

En Stand by (En attendant que ples et GTF soient fonctionnels) Acquisition de matriel de stockage (disque dur externe) Mise jour rgulire et continue 70% Limplication des autres responsables de composantes dans la constitution de la photothque est requise

Photothque cre

100

laboration de prsentations PowerPoint du programme Couverture mdiatique des activits du Programme

9 Prsentations valides

Crmonie de dmonstration des poulets de chair produits dans les units de Bourrrate et Foum Gleita par les journaux Horizons et chaab Couverture et diffusion de la formation en aviculture organise par le programme par la TVM Publi-reportage sur le bilan de mise en uvre de lexcution du programme Publireportage publi

100% Pour un meilleur impact de couverture et mobilisation de la presse, le CCG doit tre avis par la coordination, avant le jour J du lancement de lactivit.

100% Produit en attente dtre mis en ligne sur le site web et partag avec les partenaires et

101

Site Web

lments de communication (articles, photos, audios, vidos etc.) sont proposs au gestionnaire du site depuis le 10 septembre

Mise jour rgulire et continue

100%

un press-book du Programme a t cr

Activit continue

50%

Cette activit ncessite en amont de souscrire des abonnements annuels aux principaux journaux (en arabe et franais

un Fichier de contacts journalistes a t cre

Mise jour rgulire et continue

100%

II- Composante Innovation et Gestion des Connaissances

I.

Les objectifs de la composante

Lobjectif gnral de la composante Innovation et Gestion des connaissances est de contribuer construire au sein des acteurs des filires une capacit dinnovation rapidement oprationnelle et durable et dappuyer ces innovations. Plus spcifiquement les objectifs de cette composante seront de : Amliorer la connaissance technique, conomique et sociale des filires mauritaniennes sur lesquelles le programme intervient;
102

Promouvoir et faciliter lacquisition et lapplication, par les acteurs des filires, de comptences techniques conomiques et organisationnelles; Renforcer, au sein des acteurs des filires, les capacits dinnovation, promouvoir et faciliter la mise en uvre dactions innovantes et de recherche/action au sein des filires.

II.
A.

Activits ralises du premier juin au 30 septembre 2012

Activits transversales avec les autres composantes

1) Diagnostic de filires et reconstitutions des GTF

Suite aux recommandations de la mission de supervision FIDA du 17 au 31 Mai 2012 et des journe de rflexion organises par le programme du 27 au 31 Mai et ces partenaires par rapport la redfinition des GTF sur la base dune cartographie de base des filires faisant ressortir les potentialits, les infrastructures, les acteurs ainsi que les marchs, lquipe technique de la composante innovation et gestion des connaissances a t charge par lunit de raliser les activits suivants : Ralisation des aspects techniques relatif au diagnostic de filires : fiches denqute, note mthodologique, formation des enquteurs, conception des outils danalyse. Supervision de missions de diagnostic ; Supervision des missions de validation des donnes ; Supervision de mission de constitution des GTF et laboration des stratgies et plans daction des filires. Ce travail a pris lessentiel du temps de lensemble de lquipe du programme ce qui a ralenti de faon significative lavancement dexcution des activits programms au sein de la composante. Cependant, certaines activits ont t ralises ou entames au niveau de filires maraichage et aviculture. (En annexe les fiches denqute et la note mthodologique)

103

2) Participation la foire des dattes de Tidjikja

Le ProLPRAF est invite a la troisieme edition du festival des dattes a Tidjikja organise les 13, 14 et 15 juillet 2012.le responsable de la composante a represente le coordinateur du programme a cette importante manifistation. A cette occasion le ProLPRAF a expose ses experiences et ses innovations techniques particulierement lutilisation des anti-stress pour letalement de periode de production pour certaines speculations maraicheres. Les activites realisees au niveau du festival sont : La mise en place dun stand special pour le programme et construction dune serre dAnti-Stress (5 m x 5m) ainsi que la presentation des fiches, autocollants et baches publicitaires; Participation a louverture officielle du festival ; Rencontre avec les autorites administratives, communales et la commission dorganisation(le wali, le maire, le responsable dorganisation des expositions) Accueil au niveau de stand du programme de delegation officielles du festival composes de : SG du MDR, SG MCJS, SG CIAT, WALI du Tagant, Maire de Tidjikja, Repentante FAO, Representante PAM, 1er secretaire dAmbassade USA et Autres personnalites national et international. Accueil des visiteurs de stand du programme et exposition des resultats de lexperimentation danti-stress pendant trois jours : 150 visiteurs de tout bord : elus locaux, ONG, producteurs , etc. Rencontre avec plusieurs participants : representants de la direction de lagriculture, PDDO, UAGPO Tagant et UAGPO Adrar. Participer aux differentes activites culturelles et artistiques programmees au festival : foire des dattes, exposition des manuscrits et des produits artisanaux locaux, seances de degustation pour la promotion de lart culinaire local, conferences liees a la sauvegarde et au developpement de lOued Tidjikja, et visite touristique de la zone de Bagdada. Cette participation a permet de montrer la pace du ProLPRAF en tant quacteur majeur de developpement intervenant au niveau des zones oasiennes, concernees par la filiere datte.

104

Le programme a saisi loccasion pour sensibiliser et informer les habitants et les participants sur les objectifs, les strategies et les resultats attendus du programme. La participation du ProLPRAF a ete appreciee et saluee par les organisateurs du festival et lensemble de participants particulierement la delegation officielle.

B.

Activits ralises ou entames au niveau de la composante

Activit 1 : Journes techniques

Dans la recherche et le dveloppement des changes et des connaissances techniques entre les diffrents acteurs des filires, la composante dj organis cette anne des journes techniques pour le maraichage la fin de la campagne maraichres prcdente ( mois davril pass),dautres journes techniques seront organise bientt : le maraichage (fin octobre), laviculture (mois de fvrier), PFNL et peaux et cuirs ( ds la mise en place des GTF) .

Activit 2 : Connaissance filire

Cette activit consiste mieux faire connaitre les filires de manire gnrale par la multiplication des opportunits dchanges pour lensemble des acteurs qui y oprent. Au titre de cette anne, des contacts on t effectus avec les projets FIDA dans la sous rgion fin dorganiser des visites dchanges et de perfectionnement au profit des GTF maraichage au Sngal, GTF aviculture et GTF peaux et cuirs au Mali. Par ailleurs, cette rubrique prendra en charge les voyages des membres de lUP et ventuellement le personnel de la tutelle technique (DPCSE), lis des participations latelier annuelles de FIDA Banjul et confrences portant sur le dveloppement des filires Addis Ababa (Novembre 2012). En outre, des conventions de partenariat avec des oprateurs nationaux spcialiss notamment le GNAM et le GNAP sont dj sign sur cette rubrique pour sensibiliser les acteurs, accompagner la mise en uvre des activits programmes et pour mieux
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connaitre les filires notamment les filires de production animale : lait, peaux et cuirs, viande rouge et aviculture. Le Groupement National des Aviculteurs de Mauritanie (GNAM) est charg daccompagner la mise en uvre du programme dintervention en aviculture, dorganis cette anne des formations et visite dencadrement des producteurs avicoles afin de renforcer leur comptences en vue daugmenter la productivit de ce sous-secteur trs vital. Le Groupement National des associations sylvo-agro pastorales (GNAP) est charg de sensibiliser, rpertorier et prparer les acteurs des filires lis llevage (notamment la viande rouge, le lait ainsi que les peaux et cuirs) pour la mie en place de leur GTF lanne prochaine. A ce titre, des missions on t effectus par les deux organisations, et un plan de suivi de ces activits est mis en place par la composante.

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Activit 2 : Formation de 20 auxiliaires vtrinaires de base

Une formation t organise lanne coul au compte du PTBA 2011 au profit de 15 auxiliaires vtrinaires de base dont la majorit des femmes. Une autre formation plus pratique sera organise fin novembre prochain au profit de 20 autres auxiliaires vtrinaires, les bnficiaires de cette formation seront dots de matriel et outils ncessaire pour quils assurent une couverture sanitaire plus efficace et professionnelle en qualit de prestataires de services au niveau des zones potentiel de laviculture. Activit 3 : Ralisation dune base de connaissances technico-conomique par filire Cette activit vise la mise en place dune base de connaissance par filire sous forme des tudes spcialises inscrites au sein des PTAF. Vu labsence de ces tudes au niveau des plans daction des noyaux GTF en 2012. Le programme capitalis les ralisations du programme, en maraichage et en aviculture au niveau des documents techniques suivants (copies disponible) : Intervention du ProLPRAF en marachage : Description, Objectifs, Rsultats & Enseignements Note technique sur lexprience pilote mene par le ProLPRAF sur laviculture semi industriels en milieu rural mauritanien. Activit 4 : Production et diffusion de rfrentiels Techniques Cette activit consiste constituer et mettre en place des rfrentiels techniques lis au dveloppement et la promotion de la logique filire. La composante ngocier et finalis deux convections de partenariat ; le premire avec le Centre National de Recherche Agronomique et Dveloppement Agricole (CNRADA) pour les rfrentiels du maraichage et la seconde avec la direction de llevage pour les rfrentiels de laviculture.

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Ces conventions visent la ralisation en langues arabe et franaise des rfrentiels techniques suivants : Filire maraichage 1. Guides technico-conomique pour les spculations prioritaires au niveau des plans daction des GTF. Ces guides regroupent pour chaque spculation : Les donnes conomiques et statistiques relatives au march ; Litinraire technique de la production la rcolte selon les diffrentes zones agro cologiques de la Mauritanie ; Les techniques damlioration de la qualit et dtalement de la production (choix varital) ; Les techniques post-rcolt : collecte, emballage, stockage, conservation et transformation possible dans le contexte mauritanien. 2. Guide de choix de systmes dirrigation conomique: ce guide sera conu pour oriente le choix des producteurs aux zones arides vers le systme dirrigation conomique le plus favorable et les moyens dexhaure adoptes selon les catgories des superficies exploites, les spculations cultives, les sources deau dirrigation disponibles et leur dbit. Ce guide comprend aussi le mode dutilisation et dentretien de systmes dirrigation et technique dexhaure propos. 3. Guides de techniques culturales : les guides produire sont : Guide de fabrication du compost partir du fumier organique et matires locales ; Guide de prparation des ppinires amlior : utilisation des omberire, des alvoles et du fumier organique. Filire aviculture Les guides produire sont : Un guide dlevage dun poulailler traditionnel Un guide dlevage dun poulailler moderne.

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La conception de la maquette de saisi et limpression de documents sera confi une agence de communication choisie en commun accord avec le ProLPRAF selon la mthode de qualit / prix. Un atelier de partage sera organis pour prsenter les guides aux techniciens et acteurs des filtres. Cette activit est sous la demande de non objection du FIDA. Activit 5 : Recherche/Action 1. Filire maraichage Une exprimentation est ralise en 2011 au niveau du primtre pilote de Ouad Naga au Trarza. Elle porte sur le comportement de certaines spculations maraichres (pomme de terre, oignons, melon, choux pomm, etc.) et certaines techniques dirrigation (goutte goutte, systme californien, irrigation gravitaire) en milieu aride au Trarza et avec lutilisation de leau sous terrain. Ces rsultats sont dj restitus aux bnficiaires pendant les journes techniques du maraichage. Cette anne un vaste programme de recherche action pour le maraichage est dj ngoci avec le CNRADRA le projet de convention est dj finalis. Quatre sites pilotes de dmonstration en milieu paysan seront raliss pendant la campagne maraichre prochaine au niveau de quatre ples gographiques dintervention : Site de test des varits de pomme de terre sur plusieurs systmes dirrigation (ple dAssaba,) ; Site dtalement de la production doignon (semis en ppinire en saison normal et plantation des bulbilles en contre saison) (Ple de Grogol) ; Site de test des varits de carotte amliors avec lutilisation de triage, calibrage et emballage amlior (Ple d Adrar) ; Site de production de la pomme de terre et oignon et dautres spculations sur les systmes dirrigations conomique avec lutilisation de leau sous terrain (forage et puits) au niveau de la zone aride (Ple du Trarza). Cette activit est sous la demande de non objection du FIDA.

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2. Filire avicole Le test de la production daliments de volaille partir de produits locaux connue un retard lanne passe. Des contacts on t effectus avec le CNERV et le GNAM et dautres structures prives et public pour raliser ce test. Un promoteur priv a propos des broyeurs et des matires locaux pour la production de ces aliments. Cette activit sera ralise avant fin dcembre prochaine. Activit 6 : Etudes lgres et enqutes Trois tudes pour trois filires sont programmes au niveau du plan daction de dmarrage du programme. Ltude qui concerne la production, le stockage et la conservation de la pomme de terre et de loignon est ralise partialement par lquipe de la composante sur la demande du ministre du dveloppement Rural. Nanmoins dautres informations plus dtaills sont ncessaires pour complter cette tude en vue de produire des donns technicoconomiques de base capable dorienter les producteurs maraichre par rapport laugmentation de la rentabilit, de la comptitivit et ltalement de la priode de disponibilit de ces produits trs demand par le march national. Les autres tudes programmes sont :
tude de faisabilit de petits ateliers artisanaux de maroquinerie et tannerie;

identification, capitalisation des expriences de transformation de PFNL

Ces tudes dmarrent ds la mise ne place des GTF Cuirs et peaux et GTF PFNL.

Activit 7 : Site Internet et formation en informatique La conception de site web du programme est ralise par lquipe des informaticiens du programme sans incidence financires. Il reoit rgulirement les nouvelles et les activits du programme. Par ailleurs des formations animes par les informaticiens du programme seront organis entre septembre et dcembre 2012 au profit des cadres de lquipe du

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programme sur la gestion des pages Web et pour les membres des GTF au niveau des Ples gographiques dintervention sur lutilisation de loutil informatique. Activit 8 : Programmation de semences maraichre pour la campagne prochaine Dans le cadre de la prparation de lancement de la campagne maraichre 2012/2013, le ProLPRAF entam depuis le mois daot une large discutition et change avec les organisations des producteurs membre des GTF aux tours des points suivants : lidentification de besoins en semence par spculation; la modalit dacquisition de semences et le remboursement de sont cot; les engagements des organisations par apport aux objectifs viss au niveau des plans daction des GTF ; Incitation dun partenariat durable au sein des GTF pour lapprovisionnement de semence de faon durable. Processus de programmation Cette programmation est base sur les lments suivants : 1. Le diagnostic de filire maraichre : ce diagnostic permis didentifier les zones potentielles de production lis aux marchs et la mise en place dun rpertoire pour les acteurs de filire au niveau de 7 wilaya ; 2. les rsultats encourageante obtenus du test de lintroduction des nouvelles varits maraichres et le test de rationalisation de leau dirrigation ont permet daccorder une importance particulire cette anne pour les zones qui ont enregistr une augmentation quantitatif et qualitative de production et une minimisation du cot montaire et physique des exploitations maraichers. 3. Le choix technique des sites favorables : une mission conjointe du ProLPRAF et de Centre National de Recherche agronomique et de Dveloppement Agricole(CNRADA) visit du 1er au 7 septembre les diffrente zones maraichres au niveau de 4 wilaya. ces visites on permis didentifier selon les critres pdoclimatiques les diffrentes zones favorables pour les spculations programms par les organisations, particulirement la pomme de terre te loignon.

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4. la synergie avec les intervenants au niveau de la zone dintervention : le ProLPRAF dclar depuis le dbut du mois daot lensemble des intervenants particulirement le PDDO, la nature et la modalit de la mise disposition de lappui accord cette anne dans le cadre de la filire maraichres. cette dclaration pour objet dempcher la redondance des interventions et permettre aux partenaires dorienter leur interventions vers dautres aspects non programms par le ProLPRAF. Une runion de partage et de synergie entre le ProLPRAF le PDDO sera organise avant le dmarrage de processus dacquisition de semences demand. 5. Fiche dengagement et de propositions des producteurs : une fiche dtermine les engagements et les propositions des organisations des producteurs t lanc du 15 Aot au 1er septembre au niveau de lensemble des zones de production identifi par lenqute de diagnostic. Cette fiche permis de collecter les donnes suivantes : Donnes technico-conomique ncessaire pour la programmation : La localisation gographique des zones de production ; Les caractristiques dorganisation des producteurs demands; Le potentiel maraicher existant : superficies favorable, source deau, moyen dexhaure, mode dirrigation, existence de la clture, etc ; Les spculations programmes pendant la campagne maraichre 2012-2013 par ordre dimportance ; La production vise pendant la campagne prochaine. Engagements entre les organisations et le ProLPRAF : Lengagement de lorganisation : chaque organisation bnficiaires sengage : recouvrir 100 % du cot dachat de semence suivant les modalits ci-aprs : 30 % la livraison et 70 % la rcolte pour crer un fond de roulement par ples gographique destin lapprovisionnement en semence ds la prochaine campagne ; la mise en culture de ha au minimum de toutes spculations confondues ; le respect des itinraires techniques de spculations cultives ;

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a) Lengagement du ProLPRAF travers les GTF : Financier cette anne dachat de semence demande ; Accompagner de discutions et de rflexion au sein des organisations des producteurs pour la mise en en place dune modalit consensuelle de gestion de fond de roulement ; la mise en place dun partenariat durable au sein des GTF entre les organisations des producteurs et les fournisseurs privs en vue de crer une Centrale dApprovisionnement en Semence de qualit/ ple gographique.

Activit 9 : Accompagnement et appui aux initiatives de dveloppement des poulaillers semi- industrielle Lquipe technique de la composante charge des aspects levages accompagn la mise en place de 4 poulailles au profit des groupements fminines au niveau des ples dintervention suivants :Braknan (Bourate), Gorgol (Foum Legleita) et Assaba (2 poulaillers Oum Echgag et Eguinni) et lapprovisionnement en poussin et intrants de poulailler de Taghade Elwasea construite par le PDDO). A ce titre, plusieurs missions on t effectus au niveau des zones de production de poulet de chair pour le suivi de construction des btiments, lapprovisionnement de poussin et aliments, le contrle sanitaire du poulailler, le formations des femmes en matires de suivi technique et conomique des poulailles, ainsi que lappui la commercialisation (linstallation des frigos solaires et louverture de points de vente pour la commercialisation). Lensemble de ces activits sont dtaill au niveau de la note technique sur les exprimentations ralises par le programme en aviculture semi industriel.

Conclusion Ce stage a t effectu dans des conditions favorables. Actuellement, je peux expliquer brivement comment fonctionnent tous les services de la DSEPP.

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Le suivi-valuation peut tre considr comme le garant de la bonne excution dun projet. Pour cela il doit se drouler dans la bonne voie et dans les bonnes conditions, pour que le projet atteigne son objectif prvu. En Mauritanie, le suivi est trs faible et sans fixation des indicateurs ou des revues de suivi. Quant lvaluation, elle se fait gnralement par les projets et programmes intervenant dans le pays. Toutefois les partenaires rencontrent beaucoup de difficults cause de lenclavement de la plupart des zones touches par la pauvret. La situation politique qui se modifie brusquement et labsence de consciences auprs des lus locaux, ainsi que les bnficiaires, lincohrence des stratgies des bailleurs de fonds et celles du pays.

Recommandation Apres avoir men une tude approfondie sur le problmatique de la pratique de suivivaluation en Mauritanie et plus prcisment la Direction de Suivi-Evaluation des Projets et Programmes au sein du Ministre des Affaires Economiques et du Dveloppement, et constat des lacunes dans le travail cause de linsuffisance des ressources humains et financires , nous recommandons ce qui suit : 1) Mettre en place un plan daction prcis en ce qui concerne la sensibilisation de limportance de suivi-valuation ( par ex :lorganisation des confrences sur lutilit de suivi valuation ). 2) Mettre en place une stratgie dallocation des ressources financires pour pouvoir organiser des missions sur le terrain. 3) Recrutement plus des cadres spcialiss pour assurer lefficacit dans le suivivaluation 4) La direction doit accorder plus dimportance la formation continue en suivivaluation

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BIBLIOGRAPHIE : Vronique Verrire, Le suivi d'un projet de dveloppement dmarche, dispositif et indicateurs ; Septembre 2002. Mario Bucci, Hdia Hadjaj-Castro, Le suivi des interventions de dveloppement, dition Collete Achory 2010 Maurizio Tiepolo 2011, suivi et valuation des plans de dveloppement communal au SAHEL, dition lHarmattan ; Italie. Page 46 PNUD 2009, GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT, Production: A.K.Office Supplies (NY). Mario Bucci, Hdia Hadjaj-Castro, Le suivi des interventions de dveloppement, dition Collete Achory 2010. A.W. Van den Ban et U.S. Hawkins 1988 ; La vulgarisation rurale en Afrique, Edition Karthala 2005. FIDA, GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS, MODULE2. Maders et Clet, 2005, pratiquer la conduite de projet ; EDITION dorganisation.

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PNUD 2009, GUIDE DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT.

FIDA 1984, suivi et valuation principes directeurs pour le dveloppement rural, Edition : FIDA publication. La rpublique islamique de la Mauritanie, Le Premire Ministre 2012;decret n 082 2012 PM fixant les attributions du ministre des affaires conomiques et du dveloppement et et lorganisation centrale de son dpartement. La direction charge de suivi-valuation des projets et programmes de dveloppement (DSEPPD), - Cabinet Emergence Consulting Group NKTT 2010, EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES EN TERMES DANCRAGE DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE DANS LA SPHERE ECONOMIQUE DES PAUVRES sous la direction de M. Moubarack LO, Ingnieur Statisticien Economiste. YVES MENY et JEAN-CLAUDE THOENIG, 1989 ; politique publique, 1er dition.
http://www.wafasalaf.ma/demandes/credit-rapide/20000/48

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