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Sommaire

Introduction Chapitre I: Etat de l'art


1. Introduction.................................................................. 5 2. Panorama des mthodes d'analyse des systmes de production....................................................................... 5

3 5

2.1. Introduction......................................................... 5 2.1.1. Notion de mthode...................................... 5 2.1.2. Dfinition d'une mthodologie........................ 6 2.1.2. Dfinition d'une architecture de rfrence............ 6 2.2. IDEF................................................................. 7 2.2.1. IDEF0/SADT............................................ 7 2.2.2. IDEF2.................................................... 8 2.2.3. IDEF3.................................................... 8 2.3. GRAI................................................................ 10 2.4. CIMOSA............................................................ 12 2.5. AICOSCOP......................................................... 15 2.6. PERA................................................................ 16 2.7. GERAM............................................................. 17 2.8. ABC/ABM.......................................................... 18 3. La conduite des systmes de production............................. 20 3.1. Introduction......................................................... 20 3.2. Les organisations................................................... 20 3.2.1. Les organisations classiques........................... 21 3.2.2. Les nouvelles structures d'organisations............. 21 3.2.2.1. L'entreprise tendue......................... 21 3.2.2.2. L'entreprise virtuelle........................ 22 3.3. Les systmes de production....................................... 22 3.4. L'environnement du systme de production.................... 24 3.5. La conduite des systmes de production........................ 24 3.5.1. Dfinitions............................................... 24 3.5.2. Les diffrentes vues de la conduite................... 25 3.5.2.1. La conduite vue comme gestion de Processus de dcision.................................. 25 3.5.2.2. La conduite vue comme gestion d'activits................................................ 27 3.5.2.3. La conduite vue comme gestion des vnements.............................................. 27

4. Conclusion................................................................... 29

Chapitre II : Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production


1. Introduction.................................................................. 30 2. Les critres de comparaison..............................................

30

31 2.1. Les critres sur les modles....................................... 2.2. Les critres sur les mthodes..................................... 3. Synthse de l'tude comparative des mthodes tudies......... 4. Interprtation des rsultats............................................... 34 4.1. Selon les critres sur les modles................................ 4.2. Selon les critres sur les mthodes............................... 5. Conclusion................................................................... 37

32 32 33 34 36

Chapitre III: Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production
1. Introduction.................................................................. 40 2. Prsentation du scnario: contexte et hypothses..................

40

40 2.1. Prsentation globale de l'entreprise.............................. 40 2.2. Description des diffrents services de l'entreprise............. 42 2.3. Principe de fabrication............................................. 42 2.4. Les venements perturbant observs............................. 42 3. Application de la mthode GRAI ....................................... 42 3.1. Analyse de l'existant............................................... 42 3.1.1. Analyse descendante.................................... 43 3.1.2. Analyse ascendante..................................... 44 3.2. La conception du nouveau systme.............................. 44 3.2.1. Les incohrences........................................ 45 3.2.2. Proposition d'une nouvelle organisation............. 48 4. Analyse par la mthode CIMOSA...................................... 49 4.1. Niveau expression des besoins................................... 49 4.1.1. Vue fonctionnelle....................................... 49 4.1.2. Vue informationnelle................................... 51 4.1.3. Elaboration de la vue ressources...................... 51 4.1.4. Elaboration de la vue organisationnelle............... 52 4.2. Niveau spcification de conception.............................. 52 4.2.1. Vue fonctionnelle....................................... 52 4.2.2. Vue informationnelle................................... 52 4.2.3. Vue ressources.......................................... 52 5. Interprtation des rsultats............................................... 53 6. La dmarche d'analyse de l'quipe C.S.P .............................. 54 7. Conclusion............................................................................... 54

Conclusion................................................................................

55

Bibliographie............................................................................ Bibliographie commente........................................................

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Introduction

Introduction

Les entreprises industrielles actuelles vivent une poque caractrise par le changement. Dsormais, elles doivent fonctionner dans un environnement complexe et en perptuelle volution. Cela est la consquence de la conjugaison de plusieurs facteurs. Nous pouvons citer parmi les plus significatifs: la mondialisation de l'conomie, l'accroissement de la concurrence, l'volution rapide de la technologie, l'incertitude du march. Ce climat d'instabilit a entrane progressivement la mtamorphose des systmes de production. En effet, se donner les moyens de s'adapter, d'anticiper afin de ragir efficacement face aux perturbations lies l'environnement est devenu une voie incontournable. La matrise de la complexit et de l'imprvisibilit est la fois un enjeu capital et une tche difficile. Pour guarantir sa survie, l'entreprise doit se restructurer et innover en permanence dans les processus de conception de ses produits et l'organisation de ses diffrents domaines d'activit. Pour tenter de prendre en compte le contexte actuel de production, de nouvelles approches lies l'organisation et la mise en oeuvre de systmes de production ont t proposes ces dernires annes. Nous pouvons citer: l'entreprise tendue, l'entreprise virtuelle, l'ingnierie concourante. Tout cela nous amne prsenter les trois thmes de recherche de l'quipe DIAM-CSP (Conception et exploitation des Systmes automatiss de production) qui sont les suivants: - Caractrisation, modlisation et amlioration des systmes de dcision en production. - Caractrisation, modlisation et amlioration des systmes d'information en production. - Intgration de la phase de production dans le cycle de vie des produits. Notre travail traite les deux premiers thmes, une de nos principales proccupations tant l'amlioration de la conduite de la production. Pour cela, nous recherchons de nouveaux modes de structuration des systmes de dcision et d'information. Actuellement, cette tude des systmes de production et de leur environnement fait l'objet de trois sujets de DEA:

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Introduction

- Etude des perturbations et des processus de raction correspondants [I.Lamouroux]. - Aide la conduite dans un contexte perturb: Propositions et application un cas industriel [Y.Khandriche]. - et notre sujet qui s'intitule: Etude comparative des mthodes d'analyse des systmes de production. Ce dernier a t motiv par le besoin de dvelopper une dmarche d'aide la structuration d'un systme de conduite, capable de prendre en considration le contexte actuel. Pour matriser les facteurs de la complexit, l'tude et la modlisation des systmes de production est devenue primordiale. Cela impose une vision globale des activits de l'entreprise, d'o l'intrt d'une dmarche mthodique et structure. Cette assistance mthodologique permet de faire collaborer tous les acteurs depuis le systme oprationnel jusqu'au systme de gestion. L'objectif de cette tude est de prsenter les moyens et outils disponibles et de s'en inspirer afin de proposer les principes d'une dmarche d'analyse du systme de production en vue d'amliorer sa conduite. Cette dernire sera dote d'outils et de concepts capables d'analyser et de reprsenter convenablement le contexte de production afin de rpondre aux besoins de ractivit et de flexibilit. Dans la premire partie de cette tude, nous prsenterons les mthodes d'analyse des systmes de production les plus rpandues. Nous mettrons en exergue leurs qualits et leurs dfauts aprs avoir prsent leurs concepts de base. Aprs avoir cern les diffrents types d'organisations existant ce jour, nous dtaillerons la notion de conduite et ses diffrentes vues. Nous terminerons le chapitre par une justification du centrage de notre tude sur les mthodes d'analyse. Le second volet de ce travail sera consacr la comparaison des diffrentes dmarches qui ont t dveloppes. Nous commencerons par dfinir les diffrents critres de comparaison que nous avons pris en compte. Pour chacune des approches tudies, nous nous attacherons mettre en exergue ses apports et ses limites vis--vis des proccupations de la conduite. Nous conclurons cette partie par une interprtation des tableaux de synthse de l'tude comparative et nous justifierons l'utilisation des mthodes GRAI, CIMOSA lors de l'tude de cas. L'objet de la troisime partie deux mthodes cites auparavant sur dvelopp ce dernier en nous basant manire ce qu'il puisse aborder tudierons les points suivants: est de prsenter les rsultats de l'application des un scnario de gestion de production. Nous avons sur des tudes de cas puis nous l'avons enrichi de les proccupations de la conduite. Ainsi, nous

de

- L'intrt de ces mthodes vis--vis des systmes d'information et de dcision. - Les points de vues abords par les mthodes entre autres, nous tudierons le rle l'acteur.

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Introduction

- La prise en compte et l'analyse des vnements que doit grer le systme de conduite. - Enfin, les possibilits d'utilisation des outils et concepts proposs par ces mthodes au cours de l'exploitation du systme de conduite. Cette dernire partie sera close par la prsentation de la structure d'une d marche d'analyse en vue d'amliorer la conduite des systmes de production. Enfin, pour conclure notre tude, nous analyserons les apports et limites de notre travail ainsi que les perspectives de recherche.

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Chapitre I

Etat de l'art

Chapitre I Etat de l'art


1. Introduction
Depuis le dbut des annes 1980, les entreprises affrontent une profonde mutation de leur environnement technique et conomique. Cela a entran une transformation de la structure rigide des services d'approvisionnement ainsi que des services de conception de l're Taylorienne en un rseau de domaines interconnects et intgrs, qu'il faut grer et optimiser globalement. En effet, la complexification des produits et processus de production (produits de plus en plus volus, nouvelles technologies, spcialisation des entreprises, entreprises virtuelles...), l'augmentation de l'incertitude sur l'environnement (saturation du march) et l'optimisation des ressources de production ont dans de nombreux cas, amens les industriels restructurer leurs entreprises pour assurer leur survie dans le long terme, les maintenir comptitives tout en optimisant l'utilisation de leurs outils de production. De nombreux travaux ont t raliss dans le but de dfinir de nouvelles stratgies de production, capables s'adapter, ragir rapidement aux changements, mais aussi d'anticiper en permanence sur le futur incertain. Ces travaux ont dbouch sur diffrentes approches. Une des principales proccupations des entreprises est la matrise des facteurs cls du succs tels que les dlais, le cot, la qualit de la production et la flexibilit. Cela impose aux industriels une vue globale des activits de leurs entreprises d'o l'intrt des mthodes d'analyse et de conception. L'ide de base est de faire collaborer tous les acteurs du systme industriel, depuis le niveau du systme oprationnel jusqu'au systme de gestion. Ce dernier ne peut tre ralis efficacement sans une assistance mthodologique. Dans ce chapitre, nous allons prsenter les mthodes d'analyse des systmes de production les plus rpandues. Puis, nous allons exposer les diffrentes notions relatives la conduite des systmes de production.

2. Panorama des mthodes d'analyse des systmes de


2.1. Introduction

production

Nous consacrerons ce sous-chapitre l'exposition des mthodes d'analyse des systmes de production les plus rpandues, en mettant en vidence leurs apports et
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Chapitre I

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limites. Nous citerons les diffrentes approches de l'cole amricaine et franaise ainsi que quelques architectures de rfrence. Tout d'abord, nous allons claircir les notions de mthode, mthodologie et architecture de rfrence qui nous seront indispensables pour la suite. 2.1.1. Notion de mthode "Une mthode est une technique de rsolution de problme caractrise par un ensemble de rgles bien dfinies qui conduisent, pour le problme, une rsolution correcte" [CALV90]. - Le rle des mthodes D'aprs [PIER90], une mthode doit permettre de: -Guider l'analyste dans sa dmarche. -Faciliter la comprhension du systme tudi. -Diagnostiquer les anomalies du systme tudi. -Communiquer avec les acteurs concerns relevant de diffrents domaines ainsi que le concepteur avec l'utilisateur. Il est important de distinguer la notion de mthode de la notion de mthodologie. 2.1.2. Dfinition d'une mthodologie Une mthodologie est un ensemble de mthodes utilisant des formalismes de modlisation et des outils de reprsentation associs, des modles de rfrences et une approche structure [LUTH96]. Une mthode permet de rsoudre un problme lmentaire, isol tandis qu'une mthodologie organisant un ensemble de mthodes permet de rsoudre un problme plus global. 2.1.3. Dfinition d'une architecture de rfrence Une architecture de rfrence est gnralement un support une mthodologie. Elle fournit un canevas qui dcrit les diffrents formalismes utiliser pour atteindre l'objectif de l'tude. Partant de ces trois notions, on rsume les diffrentes mthodes, mthodologies et architectures de rfrence existantes dans le domaine de la gestion de production dans le tableau ci-dessous: Mthodologie IDEF* Mthode IDEFx
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Architecture de rfrence

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GIM

GRAI* IDEFx MERISE CIMOSA AICOSCOP* ABM* AMS IEM PERA* GERAM* ARIS

CIMOSA*

Dans les paragraphes qui suivent, nous prsenterons succinctement les mthodes suivies d'une astrisque (*). Celles-ci ont t les plus utilises ces dernires annes et la majorit d'entre-elles est applique sur plusieurs sites industriels.

2.2. IDEF
La mthodologie IDEF (acronyme de ICAM Definition Method) regroupe cinq mthodes complmentaires: IDEF0/SADT, IDEF1-IDEF1x, IDEF2, IDEF3. Nous donnerons les grandes lignes de IDEF0, IDEF2, et IDEF3 qui sont utilises pour analyser et modliser les systmes de production. 2.2.1. SADT ou IDEF0 La mthode SADT, acronyme de Structured Analysis and Design Technique ft dveloppe par D.T.Ross, la fin des annes 60 aux USA. Au dpart, elle a t utilise pour la modlisation de systmes logiciels au cours des tapes d'analyse et de conception. Le dpartement de la dfense amricain a standardis et rendu publique la mthode SADT sous le nom d'IDEF0. Voici les grandes lignes de la mthode dcrite par [MARC88]. 2.2.1.1. Objectifs Elle est employe pour la ralisation de schmas directeurs afin de mieux connatre la situation actuelle d'une entreprise. Elle permet de dgager partir de l'analyse des besoins, les spcifications fonctionnelles du systme concevoir. 2.2.1.2. Concepts de base SADT permet de dcomposer un modle tudi en deux parties : les activits et les donnes. Ces dernires sont modlises par deux types de diagrammes (boites) : Actigrammes et Datagrammes. Ils sont reprsents par la figure1.
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Chapitre I

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Contrle

Contrle

Entres

Activit

sorties

Entres

Donnes

sorties

Mcanismes

Mcanismes

Figure 1 : Actigrammes et datagrammes. SADT dfinit une activit comme une fonction de transformation d'entres (informations ou matire) en sorties (informations ou matire) au moyens de mcanismes (hommes ou machines). L'excution de l'activit est dclenche par un ou plusieurs contrles. Pour dcrire l'ensemble des activits du systme, il suffit de composer les boites et de les relier par des flches concernes. 2.2.1.3. Dmarche: L'analyse dbute par une description gnrale et abstraite du systme tudier. Cette description est considre comme une activit qui peut tre alors dcompose en plusieurs sous-activits relies entre elles dans un diagramme. Un niveau de dcomposition supplmentaire pourrait tre introduit pour chacune des sous-activits. Une reprsentation SADT est compose d'une hirarchie de diagrammes. A chaque niveau de dcomposition hirarchique correspond un diagramme. Un diagramme est constitu d'activits reprsentes sous forme de boite et relies entre elles par des flches. L'organisation de l'introduction graduelle des dtails supplmentaires pendant la dcomposition de haut en bas est ralise grce des rgles. Une activit est toujours divise en 3 6 sous activits, pour permettre au diagramme d'tre humainement grable. 2.2.1.4. Apports: La dcomposition des activits de manire modulaire, hirarchique et structure facilite la comprhension des problmes tudis et/ou des rsultats obtenus, tout en amliorant la communication entre-eux [DAIH94]. 2.2.1.5. Limites: - SADT ne distingue pas les diffrents types de flux entrant et sortant d'une activit ce qui peut provoquer une confusion lors de l'interprtation du modle obtenu. - Son emploi est rduit l'utilisation de son formalisme graphique. - SADT manque de smantique.
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- Elle permet uniquement de traiter les aspects statiques d'un systme, l'volution dans le temps et l'excution concourrente des diffrentes activits n'est pas modlise [DAIH94] et [LUTH96]. 2.2.2. IDEF2 IDEF2 est un langage de modlisation du comportement d'un systme de production bas sur le concept des files d'attente, driv du langage SLAM. 2.2.2.1. objectifs: C'est une mthode complmentaire SADT qui vise rpondre aux lacunes du point de vue analyse des aspects dynamiques d'un systme. 2.2.2.2. Concepts de base: IDEF2 est base sur 4 modles: - Modle du systme physique. - Modle du flux des entits. - Modle de gestion des ressources. - Modle de contrle du systme. 2.2.2.3. Limites: Les rsultats obtenus par l'tude d'IDEF2 au travers de la simulation correspondent des cas de fonctionnement particuliers, aucune gnralisation sur le systme modlis n'est possible [LUTH96]. 2.2.3 IDEF3 C'est une mthode base sur la description des flux de processus et l'identification des objets qui participent ces processus [MEYE92]. 2.2.3.1. Concepts de base: IDEF3 reprsente les modles sous la forme de flux de processus et de diagrammes de changement d'tat des objets associs. Le langage de modlisation est graphique et chaque processus est considr comme une tche raliser. Un objet est une abstraction qui reprsente une entit physique de l'environnement rel modlis ou un concept qui intervient dans la description d'un processus. Les concepts utiliss pour dcrire le flux de processus sont les suivants: - Units de comportements ou processus [figure 2]. - Les fonctions. - Les liens.
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- Les rfrents. Pour les diagrammes de changement d'tat, les concepts sont les objets et les transitions [figure 3].

unit de comportement A 3.1.10

sous-unit de comportement A1 10.2.12

sous-unit de comportement A2 10.2.13

sous-unit de comportement A3 10.2.14

sous-unit de comportement A4 10.2.15

Figure 2 : Exemple de dcomposition d'une unit de comportement. 2.2.3.2 Limites: IDEF3 est une mthode intressante par rapport la description de flux de processus, mais la richesse de ses outils ne lui permet pas de dcrire simplement et formellement une condition sur l'excution d'un processus, toute information additionnelle est traite sous forme de commentaire. Aussi, IDEF3 ne permet pas de grer les ressources ou les flux de matires [LUTH96].
Unit de c.II rfrent

objet A Etat 2

scnario rfrent objet A Etat 1 objet A Etat 3

unit de c.1 rfrent

Figure 3: Diagramme de changement d'tat.

2.3. GRAI
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GRAI, acronyme de G raphes Rsultats et Activits Interrelies a t dvelopp par Breuil, Doumeingts et Pun au laboratoire GRAI, universit de Bordeaux, au dbut des annes 1980. 2.3.1. Objectifs: La mthode a pour objectifs: - De traduire la ralit d'un systme de gestion de production savoir le sous-systme dcisionnel et informationnel d'une entreprise. - De dfinir une structure de gestion approprie l'entreprise en intgrant les hypothses de fonctionnement et la correction des incohrences et dysfonctionnement dtectes [GRAI89] . 2.3.2. Concepts de base: Le modle conceptuel GRAI est un systme hirarchis dcompos en trois sous systmes : - Le systme physique (machines, hommes, matires premires) dcompos en centres de charges. Ces centres se prsentent sous la forme d'lots de fabrication dfinis par des techniques de groupement. - Le systme de dcision, dcompos en niveaux de dcisions caractriss par un horizon de prise de dcision et une priode de temps au bout de laquelle les dcisions prises sont remises en question. - Le systme d'information qui sert de liaison entre le systme de dcision et le systme physique. - L'ensemble constitu par le systme de dcision et le systme d'information forme le systme de pilotage de production. 2.4.3. Dmarche: La mthode GRAI se droule en deux phases [DOUM83]: 1-La phase d'analyse: Elle se divise en deux tapes: a- L'analyse descendante: Elle permet d'identifier la structure hirarchise du systme de pilotage de production et prend en compte les contraintes dues sa structure interne et son environnement. Pendant cette phase, la grille GRAI est tablit. b- L'analyse ascendante:

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Un analyste ralise une enqute des responsables de chacun des centres identifis.Il utilise pour cela un outil graphique appel rseau GRAI. La superposition de l'analyse ascendante et l'analyse descendante permet de dtecter les incohrences au niveau de la structure, des informations ou des ressources. 2- La phase de conception: Lors de cette tape, l'architecture globale du futur systme est dtermine. Il s'agit d'exprimer les nouvelles relations entre centre de dcision et la spcification des caractristiques fonctionnelles du systme. A nouveau, les rsultats seront prsents sous la forme de grilles et rseaux GRAI.

2.3.4. Outils: a- La grille GRAI: Elle reprsente un vision globale de la structure du systme tudi. Aussi, elle situe les centres de dcision les uns par rapport aux autres et met en vidence les principaux liens dcisionnels et informationnels de l'organisation analyse [figure 4]. Elle respecte les critres de dcomposition de la macrostructure qui sont: - L'horizon et la priode de prise de dcision. - Le groupement des activits dcisionnelles sur un niveau donn suivant leurs fonctionnalits.
fonctions Informations H/P Externes Acheter Approv. Grer les produits Grer les ressources Planifier la production Humaines technologiques Informations internes

H= P=

H= P=

Centre de dcision

H= P=

Figure 4: la Grille GRAI. b- Les rseaux GRAI: Ils permettent la reprsentation des concepts suivants: - Les activits de dcision ou d'excution caractrisant la transformation d'un tat en un autre tat.
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- Les supports (information ou ressource ncessaire l'excution de l'activit). - Les tats. On rencontre 2 types de reprsentations des rseaux GRAI [figure 5]: - L'activit d'excution. - L'activit de dcision. 2.3.5. Apports: Selon [DOUM83], la mthode GRAI est bien adapte pour : - Une analyse globale du systme de production. - Une reprsentation synthtique. - Une hirarchisation des fonctions. - Une validation largie des spcifications. - Une mise en oeuvre et une exploitation simple.
Etat origine

Support Objectif DECIDER

Variable de dcision

Support

Etat origine

Etat rsultat

Etat rsultat

FAIRE

Figure 5: Rseaux GRAI, activit de dcision et activit d'excution 2.3.6. Limites: Selon [DAIH94], les points faibles de la mthode GRAI sont les suivants: - Le rseau GRAI est complexe lorsqu'il s'agit d'analyser plusieurs activits la fois. - GRAI est inadapt pour la plupart des systmes industriels cause de la difficult distinguer clairement le systme oprant des systmes d'information et de dcision. - Les grilles GRAI reprsentent les niveaux hirarchiques selon un horizon et une priode. Ceci n'est pas gnralisable certaines organisations o un critre portant sur la globalit et sur les effets de la dcision doit tre retenu. - Mauvais liens avec la spcification du systme d'information 2.3.7. Mthodes complmentaires: GIM ( G rai- Idef0- M erise), ECOGRAI, GERAM.
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2.4. CIMOSA
La mthodologie CIMOSA (Open System Architecture for CIM) a t dvelopp par le consortium AMICE dans le cadre du programme ESPRIT, entre les annes 1984 et 1994. Plus d'une vingtaine d'entreprises implantes en Europe ont contribu CIMOSA. Nous avons extrait les principes de cette mthodologie de [FOUL94], [KOSA95] et [LUTH96]. 2.4.1. Objectifs: L'objectif de CIMOSA est de fournir un support tout au long du cycle de vie d'un systme de production: depuis son analyse jusqu' son implantation, son utilisation et sa maintenance. Plus particulirement dans le but de: - Dfinir prcisement les objectifs de l'entreprise et les stratgies manufacturires. - Permettre de configurer et de grer l'exploitation du systme CIM en rponse ces objectifs. - Permettre de grer le systme dans un contexte en changement perptuel. 2.4.2. Concepts de base: la mthodologie CIMOSA repose sur une sparation claire entre l'environnement de l'ingnierie et l'environnement oprationnel de l'entreprise. Son difice comprend: 1- Un cadre de modlisation (incluant une architecture de rfrence qui fournit une intgration conceptuelle par unification smantique). 2- Une infrastructure intgrante (permettant l'intgration physique et l'intgration des applications). 3- Un cadre mthodologique (couvrant le cycle de vie du systme de production et assurant la cohrence de l'ensemble). Le but du cadre de modlisation de CIMOSA ou CUBE CIMOSA est de fournir un cadre conceptuel, une mthode et des outils de modlisation pour assister l'utilisateur dans le dveloppement du modle particulier, propre son entreprise. Il est compos de deux parties: Une architecture de rfrence, gnrique et rutilisable dans diffrents projets et une architecture particulire propre l'entreprise. Le cadre de modlisation dvelopp dans CIMOSA [figure 6] s'articule autour de trois axes de modlisation orthogonaux:

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- L'axe de gnricit qui suggre de construire le modle particulier de l'entreprise partir de modles partiels, eux mmes exprims en termes de construction gnrique de base. - L'axe de gnration qui propose de modliser d'abord les besoins de l'entreprise. Il est appel aussi axe des vues (fonctionnelle, informationnel, ressources et organisation ). - L'axe de drivation qui invite modliser d'abord les besoins de l'entreprise, puis les spcifications de conception et enfin la description de l'implantation.
Gnricit

vue des organisations Gnration vue des informations Vue des fonctions

Drivation

Niveau de modlisation de l'expression des besoins

Architecture de rfrence

Niveau de modlisation des spcifications de conception.

Niveau gnrique

Niveau partiel

Niveau particulier

Niveau de modlisation de la description de l'implantation Architecture particulire

Figure 6: Le cadre de modlisation de CIMOSA. CIMOSA fournit un ensemble trs riche de concepts de base dans son langage de modlisation, couvrant les quatre vues mentionnes ci-dessus. Nous rappelerons succinctement les concepts les plus importants. Le modle de CIMOSA est bas sur les concepts d'vnements, de processus, d'activits, d'oprations, de ressources et de vue d'objet. - Du point de vue fonctionnel, une entreprise est vue comme un ensemble de domaines forms de processus qui s'interagissent entre eux. Ces processus sont dclenchs par des vnements provenant du modle lui mme ou du monde extrieur. Un processus est form de sous processus et d'activits. - Du point de vue informationnel, la plupart des entres et sorties des activits sont des vues d'objet. Une vue d'objet est une manifestation d'un objet tel qu'il est peru par l'utilisateur ou une application.
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- Du point de vue de la gestion des ressources, les activits ont besoin de ressources pour leur excution. CIMOSA distingue deux classes de ressources: les ressources actives appeles entits fonctionnelles et les ressources passives appeles composants. L'infrastructure intgrante de CIMOSA fournit les moyens d'intgrer les ressources diverses et varies de l'entreprise. Elle permet aussi d'excuter des modles CIMOSA au niveau implantation l'aide des ressources. Elle est constitue de cinq grands groupes de services appels entits: -L'entit des services d'excution. -L'entit des services d'information. -L'entit des services de prsentation. -L'entit des services communs. -L'entit des services de gestion du systme. Enfin, le cadre mthodologique de CIMOSA offre une mthodologie d'intervention en accompagnement du cycle de vie du systme de production. Les phases du cycle de vie du systme sont: - La dfinition du systme et l'expression des besoins. - La conception du systme. - La description de l'implantation. - La phase d'installation. - La phase de mise en oeuvre. - La phase d'exploitation. - La phase de maintenance/modification du systme. - La phase arrt. Le projet AMICE a montr que l'tape la plus difficile raliser est celle de la maintenance et de la modification. Le changement dynamique d'un modle en cours d'exploitation reste un problme entier pour lequel il n'existe pas de solution satisfaisante ce jour. 2.4.3. Apports: - La mthodologie CIMOSA apporte une rponse originale au problme d'intgration globale en fournissant une infrastructure intgrante. - CIMOSA propose une modlisation cohrente de l'entreprise, depuis l'expression prcise des besoins jusqu' une description conforme de l'implantation. 2.4.4. Limites: - La reprsentation textuelle prconis par CIMOSA pendant l'analyse comportementale ne permet pas de visualiser facilement le comportement d'un processus.

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- Il est plus difficile avec CIMOSA de percevoir les frontires entre les diffrents niveaux de modlisation. - La lourdeur du formalisme de description base de formulaires [LUTH96].

2.5. AICOSCOP
La mthode AICOSCOP ( acronyme d'AIde la COnception de Systme de
CO nduite de P roduction ) a t conue initialement par un groupe de chercheurs, d'industriels et de consultants. Elle a t dvelopp par la suite avec l'aide d'tudiants de 3me anne et d'enseignants de l'cole d'ingnieur de Tours. Nous prsenterons les grandes lignes dveloppes par [POUR93]. 2.5.1. Objectifs: AICOSCOP a pour objectif d'effectuer un diagnostic du systme de production et d'aider la conception d'un systme de conduite dcentralis et coordonn. 2.5.2. Bases thoriques: Les diffrent lments et concepts d'AICOSCOP sont renforcs par un certain nombre de bases thoriques. Ces dernires sont issues des thories de la dcision, de l'organisation, de l'approche systmique, socio-conomique, de la modlisation, ... 3.5.3. Concepts de base: AICOSCOP utilise quatre concepts qui sont : 1- L'activit. 2- Les facteurs cls de succs (FCS): les agents dont on estime qu'ils contribuent de manire dcisive au profit de l'entreprise. 3- Activit significative, activit critique: Une activit significative par rapport un facteur cl de succs c'est toute activit succeptible d'influencer ce FCS. L'activit critique est toute activit significative identifie comme ayant une influence prpondrante sur la valeur prise par le FCS considr. 4- Conduite interne, conduite externe: les dcisions sont prises au sein de la partie interne. Elles sont orientes sur les objectifs et les contraintes labores par la conduite externe de l'activit. La conduite externe de l'activit reprsente un ensemble d'activits de dcision charg la conception d'objets passifs, de la conception et de la mise en disposition des ressources, de l'exploitation des ressources de l'activit,...
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2.4.4. Dmarche: Le droulement d'un projet AICOSCOP se fait en trois tapes : A- La phase de spcification du projet: Cette tape se dcompose en cinq activits: - Dfinir les objectifs et les contraintes du projet. - Identifier les facteurs cls de succs du systme tudi. - Organiser le projet. - Spcifier le projet. - Dcider de la poursuite de l'tude.

B-L'analyse de l'existant(analyse et recherche des inducteurs de performances): Cette phase pour but de modliser le systme de production et de rechercher les causes de dysfonctionnement. Elle comporte huit activits: 1- Identifier les activits du systme de production. 2- Identifier les activits significatives par FCS. 3- Dcrire le fonctionnement des activits significatives. 4- dentifier le processus de contribution l'laboration de la valeur d'un FCS. 5- Identifier les activits critique d'un processus. 6- Rechercher et analyser les inducteurs de performances des activits critiques. 7- Identifier les activits critiques perfectibles. 8- Rdiger le rapport d'analyse. C- Conception du systme de conduite de production: Cette dernire phase se droule en trois tapes : - Classer les activits selon les projets et les programmes du systme de production. - Spcifier la partie conduite de l'activit . - Spcifier la procdure de coordination. 2.5.5. Apports: L'intrt essentiel de cette mthode rside dans la spcification des activits, dimension souvent nglige voir oublie dans les modles socio-conomiques de pilotage [AICO91]. 2.5.6. Limites: Les limites de la mthode AICOSCOP rsident dans [AICO91]: - La conception des units pertinentes de pilotage. - La question de dglobalisation.
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- La question de conduite interne et son rapport avec la conduite externe. 2.5.7. Mthodes complmentaires: MAIDIA I, II( M thode Assiste par Informatique de DIAgnostic).

2.6. PERA
PERA, acronyme de Purdue Enterprise Reference Architecture a t dvelopp en 1990 par the Purdue Laboratory for Applied Industrial Control, universit de Purdue, USA[WILL92]. 2.6.1. Objectifs: Etablir les bases pour le traitement des fonctions mises en oeuvre par l'tre humain dans le domaine de l'intgration des entreprises. 3.6.2. Concepts de base: La description des tches et des fonctions de l'entreprise est dcompose en deux grands courants [THAM96]: - Le courant des informations - Le courant de la production. - Dans le modle de PERA, les classes des fonctions concernant la dcision, le contrle et l'information sont regroupes en un seul courant appel fonction d'information. - Pendant l'implmentation, les deux courants cits ci-dessus sont ramnags dans trois jeux d'implmentation de tches et de fonctions: a- Les activits de l'tre humain qui sont: i- Activits d'information. ii- Activits de production. b- Les activits d'information non effectues par l'tre humain. c- Les activits de production non effectues par l'tre humain. Diffremment de CIMOSA qui dfinit quatre vues : fonctionnelle, informationnelle, ressources et organisationnelle, PERA se focalise sur seulement deux vues: Une vue fonctionnelle et une vue d'implmentation. - Chaque vue est structure le long d'un courant d'information et un courant de production. - La vue fonctionnelle est compose d'une architecture fonctionnelle d'information et d'une architecture fonctionnelle de production.
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- La vue fonctionnelle est suivie par la vue d'implmentation compose d'une architecture d'information et une autre de production. L'architecture PERA se dcompose en sept tapes structures: - L'identification de l'entit modlise. - Le niveau concept exprime les objectifs de la direction gnrale de l'entreprise. - Le niveau de dfinition: il concerne la transcription des objectifs exprims prcdemment sur la conception, le dveloppement, la construction et la mise en oeuvre de l'entreprise intgr, solution de l'tude. - Le niveau spcification. - Le niveau conception dtaille. - Le niveau implantation. - Le niveau opratoire. Le paradigme de modlisation dans PERA s'organise autour de la reprsentation des tches du systme d'information, de la production et celles effectues par l'tre humain de l'entreprise modlise. Le schma de reprsentation de la connaissance des tches cites ci-dessus est similaire celui utilis dans IDEF. Il comporte des entres prenant en compte le temps, des paramtres de validation, processus de transformation, sorties et mmorisation des entits.

2.7. GERAM
L'architecture de rfrence GERAM (acronyme de G eneric Enterprise Reference Architecture and M ethodology ) a t introduite par le groupe de travail IFAC/IFIP Task Force on Architectures Enterprise Integration. Aprs avoir analys les principales architectures de rfrence disponibles, savoir CIMOSA, GRAI-GIM et PERA, le groupe a constat qu'il fallait prserver le meilleur des mthodes de modlisation et architectures existantes pour crer une nouvelle architecture ayant les qualits de ses ans sans leurs dfauts. 2.7.1. Objectifs: GERAM a plusieurs objectifs, nous citerons [WILL94]: - Fournir un environnement de modlisation consistant qui va mener ventuellement un code excutable par l'ordinateur. - Promouvoir une ingnierie pratique pour des structures rutilisables des modles standards. - Se munir d'une mthodologie dtaille pour l'utilisation, de laquelle le dveloppement personnel de tout type d'entreprise puisse facilement dcouler.
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- Donner le meilleur traitement possible des capacits d'une entreprise d'un point de vue des systmes. - Etre gnrique a tout type d'entreprise sans se soucier de la complexit de l'industrie et de ses applications. - Fournir une unification des perspectives pour la production, traitements, dveloppement de l'entreprise et une gestion stratgique. 2.7.2. Concepts de base: Comme propos par [BERN94], GERAM est un cadre de travail compos de six entits: 1- L'Architecture d'Ingnierie de l'Entreprise Gnrique (GERA), dfinissant le cycle de vie de l'entreprise. 2- Une Mthodologie d'Ingnierie de l'Entreprise Gnrique (GEEM) permettant de dcrire les diffrents composants dvelopper pour raliser l'intgration d'une entreprise. 3- Des Outils et Langages de Modlisation pour l'Entreprise Gnrique (GEMT&L). 4- Des Modles Gnriques d'Entreprise (GEMs). Ils sont caractriss par des concepts communs a toutes les entreprises. Le processus d'ingnierie d'une entreprise peut les utiliser comme composants d'essai pour la construction d'un modle spcifique une entreprise. 5- Des Modules Gnriques d'entreprise(GMs). Ce sont des implmentations standards de composants pouvant tre utiliss dans l'intgration d'une entreprise. 6- Des Thories Gnriques d'entreprise (GTs), elles dcrivent les aspects les plus gnriques des concepts apparents aux entreprises. Elles sont aussi appeles thories d'ontologie et peuvent tre considres comme des mta-modles. GERAM est base sur un modle graphique matriciel du cycle de vie d'une entreprise, utilis comme base pour la comparaison et l'valuation des comptences de chacune des architectures tudies. Ce modle a t structur pour inclure une prsentation des capacits et points forts des architectures. GERAM est en cours de dveloppement. Ses objectifs, spcialement l'unification des grandes mthodes de modlisation actuelles en largissant leur champ d'application sont prometteurs [LUTH96].

2.8. ABC/ABM
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La gestion par les activits ( Activity B ased Costing ) est une nouvelle philosophie de gestion. Elle se traduit par une panoplie compltement renouvele d'outils et de mthodes, depuis la mesure des performances oprationnelles jusqu' la gestion prvisionnelle de l'emploi, en passant par la gestion des flux de matire, l'analyse de la valeur et l'valuation des investissements [LORI91]. Les termes Activity B ased Costing (ABC) et Activity B ased M anagement (ABM) sont parfois utiliss de manire interchangeable. Pourtant, si l'on se tient rigoureusement leur dfinition, l'ABC ne porte que sur la technique de dtermination des cots des activits et des rsultats de ces activits. L'ABM est un concept beaucoup plus vaste. Il se rfre la philosophie du management, englobant la planification, l'excution et la mesure des activits comme source d'avantage concurrentiel [ROBE96]. 2.8.1. Objectifs: L'objectif de l'analyse par les activits est d'amliorer les donnes sur les cots pour qu'elles puissent tre utilises dans la gestion des activits d'une entreprise. 2.8.2. Domaine d'application: Le modle d'ABC/ABM offre une base potentielle pour toute les applications de gestion qui demandent une reprsentation des "faire" et des"savoir faire" de l'entreprise. Il peut donc constituer la base commune de divers systmes de gestion de l'entreprise, et leur donner la cohrence, la capacit de communication et d'intgration. Nous citerons parmi les applications possibles en plus de celles cites prcdemment la gestion de projet, la gestion de production et la conception de systmes de pilotage de la performance. 2.8.3. Concepts de bases: Le modle ABC/ABM se base sur les concepts d'activit et de processus. L'activit est dfinit comme tout ce que l'on peut dcrire par des verbes dans la vie de l'entreprise. C'est tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces travaux accomplis par les salaris, tous ces "faire" qui font appel des "savoir faire" spcifiques, aussi simples soient-ils. Les activits se combinent en chanes ou en rseaux d'activits dots d'un objectif commun, ce que l'on appelera processus. S'il peut y avoir cent ou voir deux cents activits dans l'entreprise, il n'y a gure plus de vingt ou trente processus significatifs. La matrise des cots passe avant tout par la matrise des processus. 2.8.4. Dmarche: La mthode ABC/ABM se droule en 3 tapes: 1- L'analyse des activits:
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Elle se droule en cinq phases: - Formuler clairement les objectifs poursuivis, associer tous les acteurs concerns la dmarche et recenser les sources d'information dj existantes. - Elaborer un modle " cadre" des activits de l'entreprise, en analysant les flux et les fonctions un niveau macroscopique, en partant d'ventuellement d'un modle existant. - Organiser une analyse descendante sur la base de ce modle, par interviews, ou en s'aidant d'un questionnaire, en partant des niveaux les plus importants en descendant jusqu'au niveau hirarchique correspondant au degr de dtail souhait. - Le cas chant, conduire un analyse la base, par l'observation, par des interviews/questionnaires pour valider/corriger le rsultat de la phase prcdante. - Eliminer les activits les moins significatives et regrouper les plus similaires en vrifiant la cohrence et l'intgrit du rsultat final avec les responsables des services concerns. 2- Le diagnostic: Cette tape se dcompose en deux parties: - Identifier les couples activit-performance critiques. - Dterminer les inducteurs de performances.

3- Le pilotage: Des indicateurs de pilotage sont mis en place partir des facteurs cls de succs ( dlais, qualit...), traduits en processus, en activits, en couples activit-performance critiques, inducteurs de performance. Ils servent de base au choix des indicateurs de performance [LORI91]. 2.8.4. Apports: Un des caractres les plus innovateurs du modle ABC/ABM est sans aucun doute de reprsenter l'entreprise en tant qu'un rseau de processus, contrairement la tradition de reproduire la structure hirarchique et fonctionnelle de l'entreprise [BOIS94]. 2.8.5. Limites: Les premiers gestionnaires avoir appliqu l'ABC ont rapport que leur nouveau systme engendrait des gains financiers immdiats. Cependant, les rsultats rcents sont beaucoup moins optimistes, puisqu'ils indiquent qu' peine une application ABC sur trois engendre rellement une rentabilit accrue. Cet chec ne rsulte pas d'une thorie, d'une technique ou d'une application incorrecte, mais plutt des barrires structurelles au changement. Pour tirer les bnfices souhaits des systmes ABC/ABM, les managers doivent analyser les types de changements qui sont requis pour amliorer les activits et
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les processus avant le dbut du programme de mise en oeuvre. Ensuite, ils pourront commencer valuer les barrires structurelles au changement, et laborer des outils pour liminer ces contraintes [ROBE96].

3. La conduite des systmes de production


3.1. Introduction
L'objectif de ce paragraphe est de dfinir les notions que nous utiliserons tout au long de cette tude. Dans un premier temps, nous prsenterons les diffrents types d'organisations. Ainsi, nous prsenterons les nouvelles formes d'entreprises qui se sont dveloppes ces dernires annes. Dans un deuxime temps, nous nous intresserons aux lments des systmes de production. Nous prciserons ce que l'on entend par systme de dcision et d'information. Aprs une brve description de l'environnement des entreprises, nous dfinirons leurs besoins en termes de ractivit et de flexibilit. Puis, nous dfinirons la notion de conduite des systmes de production et ses diffrents aspects. Nous terminerons ce paragraphe par la justification du centrage de notre travail de recherche sur les mthodes d'analyse des systmes de production en vue d'amliorer la conduite.

3.2. Les organisations


Le but de cette partie est de cerner les diffrents types d'organisations existant ce jour. Cela nous aidera plus tard pour situer le systme de production de notre cas d'tude. Pour tenter de prendre en compte le contexte de production actuel prsent en introduction, de nouvelles formes d'organisations ont t proposes ces dernires annes. Avant de les passer en revue, nous allons rappeler les configurations structurelles classiques.

3.2.1. Les organisations classiques Nous pouvons distinguer cinq directions classiques: 1- La structure simple, qui repose sur un individu. C'est la structure la plus risque car elle repose sur la sant et la volont de son unique individu.
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2- La bureaucratie mcaniste: Cette structure fonctionne trs bien dans des environnements stables et simples, c'est une structure rigide. 3- La bureaucratie professionnelle: C'est aussi une structure rigide, elle est pourtant adapte la production standardise mais pas l'innovation. 4- La structure divisionnalise: Elle est adopte lorsqu'une bureaucratie mcaniste qui fonctionne dans un environnement stable dcide de diversifier horizontalement ses lignes de produits ou de services. 5- L'adhocratie: C'est une structure qui volue dans un environnement la fois complexe et dynamique. Les frquents changements de produits qui s'y oprent permettent des conditions dynamiques. On pourra retenir que si les structures simples et mcanistes ont t les structures d'hier et la bureaucratie professionnelle et la structure divisionnalise celles adoptes gnralement aujourd'hui , l'adhocratie semble tre la structure de demain [KHAN97]. 3.2.2. Les nouvelles structures d'organisation Selon l'tude de [LAMO97], il existe quatre axes de nouveauts en cours: Deux d'entre eux concernent les transformations socio-techniques au sein des systmes de production : -Amlioration de la flexibilit en adoptant des processus de gestion selon les modles transversaux qui sont orients vers les clients. - Rduction des niveaux hirarchiques et responsabilisation des salaris, consquence d'une nouvelle gestion des ressources humaines et de la structuration du travail. Les deux autres axes concernent les frontires de l'entreprise; nous pouvons citer: l'entreprise virtuelle, l'entreprise tendue. Nous allons dtailler un peu plus les deux formes d'entreprises qui nous sont apparues les plus intressantes retenir tant elles rpondent aux besoins de ractivit et de flexibilit. 3.2.2.1. L'entreprise tendue ou rseau d'entreprises L'ide de base de ce type d'entreprise est de limiter l'activit interne la ou les comptences stratgiques cl et d'externaliser pour le reste ( sous tratance) [BRIL95]. Jusqu' prsent, la reponsabilit des entreprises manufacturires se terminait la livraison des produits. Actuellement, un intrt social et commercial croissant est port la vie finale du produit. Pour cela, l'entreprise tendue considre les procds de rcupration comme faisant partie de ses objectifs commerciaux. Aussi, elle postule la mise en place d'un rseau de sous-traitance guid par la politique de coopration [SPIN96]. Ce type d'entreprise suppose un rythme de production dict par le volume de vente, ainsi que des
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stocks et des temps de fabrication rduits. Cette structure modulaire est une rponse deux exigences: - La matrise des technologies ncessaires pour produire(une entreprise seule est incapable de toutes les matriser). - S'adapter sachant que la loi devient le changement. 3.2.2.2. L'entreprise virtuelle Elle est constitue de plusieurs entits gographiquement disperses et gres comme une entit unique. Toutefois, des regroupements d'entits peuvent avoir une gestion propre. C'est une organisation temporaire forme partir d'alliances stratgiques qui peuvent se dissoudre quand l'affaire ou le projet sont termins. Les partenaires de ce type d'organisation apportent leurs comptences et leurs ressources pour conqurir les marchs mondiaux, chacun contribuant ce en quoi il excelle [BRIL95]. Les activits d'une entreprise virtuelle peuvent tre dplaces dans des rgions qui offrent les meilleurs conditions n'importe quel moment. Ce contexte caractrise le besoin de considrer la flexibilit organisationnelle de l'entreprise.

3.3. Les systmes de production


Notre tude se focalise sur le systme de production. Pour cela, nous proposons de dvelopper les lments qui le composent. Il existe plusieurs reprsentations possibles pour dfinir les systmes de production. L'analyse systmique est la plus utilise dans le domaine de la gestion de production et de nombreuses mthodes d'analyse abordent la question travers elle. L'analyse systmique conduit considrer le systme de production d'un point de vue globale. Les principes de base de cette approche ont conduit dcomposer le systme de production en trois sous-systmes [Figure 7]:

Systme d'information Matire premire Composants

Systme de dcision Produits fini

Systme oprant/ physique

Figure 7: Les systmes physique, d'information et de dcision en gestion de production [DOUM96]. Le systme physique ou systme oprant agit sur les produits en oprant des transformations, des contrles, des stockages ou manutentions. Cet ensemble est
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constitu de moyens humains, physiques (machines, outils...) et techniques( mthodes, matire, procds de fabrication). Le systme de dcision a pour objectif de modifier par ses dcisions l'volution du systme physique. Ses critres de dcision sont les suivants: le comportement du systme physique, l'environnement du systme et les objectifs du systme. Le systme d'information collecte, transmet et traite les informations, que leur origine soit l'environnement du systme ou qu'elles proviennent du systme physique lui-mme. L'ensemble du systme de dcision et du systme d'information constitue le systme de conduite de la production. La combinaison de l'analyse systmique et des travaux des spcialistes des systmes hirarchiss et des systmes d'organisation [LEMO74] a conduit une composition classique en gestion de production, illustre par le modle conceptuel GRAI des systmes de production [Figure 8].
SI SD
CD

Niveau de dcomposition

SP

MP

Produits

Figure 8: Le modle conceptuel du systme de production selon la modlisation GRAI [DOUM83]. Enfin, il est intressant de noter les propositions de [BAPT96] en vue d'enrichir le modle systmique en rapportant un nouveau systme appel le systme de motivation. Ce chercheur dfinit le systme de motivation en deux sous-systmes: Le systme de motivation explicite , qui regroupe l'ensemble des indicateurs de mesure de performance de l'entreprise. Ce systme a la particularit d'exister dans toutes les entreprises et d'tre mesurable. Selon l'entreprise, ce systme est plus ou moins dvelopp ou plus ou moins diffus.

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Le systme de motivation implicite est dfini comme le systme de valeurs de l'entreprise, ce que l'on appelle souvent la culture de l'entreprise. Il est rarement mesurable et il touche des notions qualitatives et plus subjectives que le comportement des hommes qui constituent l'organisation. Le modle systmique classique enrichi par ce nouvel lment peut tre illustr par la figure 9: Systme d'information Systme de dcision

Systme physique

Systme de motivation Figure 9: Le systme de motivation [BAPT95].

3.4. L'environnement du systme de production


Les conditions conomiques, techniques et culturelles actuelles font que les entreprises sont constamment confrontes un environnement incertain et de plus en plus complexe [KIEF86]. Nous entendons par environnement l'ensemble d'lments n'appartenant pas au systme dont l'tat est susceptible d'affecter( ou d'tre affect par) le systme [LEMO74]. Nous pouvons dcomposer l'environnement des systmes de production en deux parties:

Environnement loign

L'entreprise
Le systme de production

Environnement proche

Figure 10: L'environnement du systme de production [BAIL94]. L'environnement proche ou direct est compos de toutes les fonctions de l'entreprise qui sont en relation directe avec le systme de production.

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L'environnement loign est constitu de tous les lments externes l'entreprise qui peuvent influer sur le systme de production. Le contexte actuel est ressenti comme une perturbation pour l'entreprise. Pour [PEL95], une perturbation est toute information qui contredit une prvision faite aussi bien sur le fonctionnement du systme oprant que sur l'volution des objectifs labors partir de la prvision de l'volution de l'environnement. Plus l'environnement est complexe et imprvisible, plus l'entreprise prouve le besoin de ractivit et de flexibilit. On dfinit la ractivit comme tant la capacit du systme de dcision changer, modifier ou laborer des dcisions afin de pallier une perturbation. Aussi, vis--vis de la conduite des systmes, la ractivit reprsente un critre fondamental d'valuation des performances et permet de s'intresser aux dlais de : - Perception des problmes de production. - L'utilisation de la capacit de flexibilit de la structure organisationnelle et des individus lors de la mise en oeuvre de la solution choisie. - La recherche et des choix de solutions qui sont proposes. Cela nous amne dfinir la flexibilit. Selon [OKON90], l a flexibilit est la capacit ou l'aptitude ou la rapidit d'un systme industriel crer, grer la varit de faon conomique et continue, afin de s'adapter aux changements de l'environnement externe et interne, tout en maintenant sa stabilit.

3.5. La conduite des systmes de production


3.5.1. Dfinitions On trouve dans la littrature de nombreuses dfinitions de la conduite. Selon [POUR87], la conduite de la production est l'art de diriger les ressources mises la disposition.du systme de production La conduite doit permettre la ralisation des objectifs de la production dans les meilleures conditions et compte-tenu des alas. Informs en permanence par le suivi de production sur la ralisation des objectifs, les responsables de la production vont devoir alors prendre des dcisions pour corriger leurs actions en vue d'une meilleure atteinte de ces objectifs. Par ailleurs, [MICO90] dfinit la conduite comme toutes actions qui relvent d'une stratgie long terme permettant de grer les processus. Elles portent sur les performances intgres et reposent sur des prvisions d'volution du processus. Aussi, elles sont la consquence d'oprations de comparaison entre prvision et observation. Elles permettent la praction(anticipative) au lieu de la simple raction ( immdiate ou tardive) aux stimuli. En ce qui nous concerne, nous abordons la conduite selon une approche socio-technique. Pour cela, nous avons adopt la dfinition de [DETE92]. Ce chercheur considre la
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conduite comme les processus par lesquels un ensemble d'acteurs se reprsente un systme et tente d'orienter et de conduire sa vie. 3.5.2. Les diffrentes vues de la conduite 3.5.2.1. La conduite vue comme gestion de processus de dcision La dcision peut tre dfinie comme une slection d'une intention d'acte par acteur. [MAR95] dfinit un acte comme tant une notion concrte qui se caractrise par un changement du comportement d'un ou de plusieurs acteurs, la suite duquel le droulement de l'action est modifi. Par ailleurs, SIMON propose deux types de dcisions: les dcisions programmes et les dcisions non programmes.

Dcision programme

Dcision non programme

Routine

dcision programmable

Etude approfondie

dcision non-programmable degr de structuration Figure 11: La classification des dcision selon SIMON. La conduite du systme de production procdera de la faon suivante: - Si la dcision prendre est programme, nous appliquons la procdure correspondante. - Si la dcision prendre est non programme, aprs l'avoir analyser, nous pouvons voir si elle est programmable. Dans le cas contraire, non programmable. Autrement dit, ce sont des rponses d'un systme qui n'a pas de procdures spcifique pour faire face la situation qui se prsente et qui doit se rabattre sur toute la capacit gnrale dont il dispose pour mener des actions intelligentes, adaptables et orientes vers la rsolution de problme [SIMO60]. Il existe plusieurs typologies pour la classification des processus de dcision. Nous allons prsenter deux modles, celui de SIMON et de RUSSO.

Le modle de SIMON Ce modle se base sur les quatre tapes suivantes :


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1- Renseignement: Cette tape consiste rechercher les conditions qui appellent une dcision en tudiant l'environnement (contexte technique, politique et social). 2- Conception: Elle se traduit par l'laboration, le dveloppement et l'analyse des diffrents modes de raction possibles face une situation qui appelle une dcision. 3- Slection: Elle se caractrise par le choix du mode d'action appropri au problme trait. 4- Constatation: Cette dernire tape consiste valuer le mode de raction adopt. Aussi, elle permet de rpertorier le droulement du processus de dcision pour pouvoir l'utiliser si un problme identique se reproduisait. On peut reprocher ce modle le fait qu'il fasse intervenir un seul acteur lors du droulement du processus de dcision. En effet, souvent pour laborer une solution, il y a concertation de diffrents acteurs. Il faut alors complter ce modle de manire largir la vision du processus de dcision. Le modle de RUSSO Contrairement celui de Simon, le modle de Russo prend en compte l'interaction entre plusieurs acteurs dans le processus de dcision. Il se base sur une vision sociotechnique de l'entreprise. Ds l'apparition d'une perturbation et aprs consultation, chacun des acteurs va apporter ses connaissances et ses capacits afin de trouver la solution adquate au problme. Ce modle a t dvelopp plutt au niveau de la stratgie de l'entreprise. Le modle de Russo [RUSS93] se base sur les quatre tapes suivantes: 1- Le cadrage: Cette tape consiste analyser le vritable problme issu de la perturbation. Les intentions d'acte sont prcises ainsi que le contexte dans lequel s'est droul la perturbation. Cela est ralis en dterminant les points suivants: - Les acteurs impliqus priori dans ce problme. - Les paramtres (contraintes et critres pour choisir une solution) que les acteurs jugeront plus ou moins importants. - Les objectifs qui sont susceptibles d'tre modifis suite ce problme, ainsi que les intentions d'acte qui pourraient tre mises en oeuvre.
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2- La collecte des informations: Il s'agit de regrouper toutes les informations et donnes pertinentes dont dispose chaque acteur concern par le problme et ncessaires sa caractrisation. Dans ce but, les acteurs vont trier les donnes et faire ressortir les informations pertinentes qui vont aider dterminer la raction face la perturbation. C'est une phase de coordination des analyses de chaque acteur de cette perturbation.

3- Dgager une conclusion: C'est l'tape de transformation des intentions en un acte. Aprs avoir constitu une base de donnes pendant les tapes 1 et 2, les acteurs vont choisir l'acte accomplir. Parfois, cette tape est prcipite cause de certains paramtres tel que le dlai attendu de raction la perturbation. Un compromis peut tre trouv sans que les acteurs concerns ne disposent d'assez de donnes et/ou que le cadrage n'ait t effectu. Ce qui compte alors est l'efficacit de la mise en oeuvre. Pour cela, il est prconis d'utiliser une dmarche mthodique qui permet de rduire le temps de rflexion et conduit de meilleurs dcisions. 4- Retenir la leon de l'exprience vcue: Dans le but de rduire le dlai de raction, il est ncessaire de tirer profit des diffrentes expriences vcues. Aussi, l'ensemble des acteurs doit conserver les informations ncessaires la rsolution d'un problme ultrieur identique. Il est donc conseill de consigner et d'archiver la prise de dcision et les rsolutions choisies chaque problme dj rencontr. 3.5.2.2. La conduite vue comme gestion d'activits La gestion par les activits a petit--petit engendr une nouvelle philosophie de conduite, base sur une vision conomique de l'entreprise. Elle offre une base potentielle pour toutes les applications de gestion qui demandent une reprsentation des " faire " et des " savoir faire " de l'entreprise. L'activit est dfinie par [LORI91] comme tant tout ce que l'on peut dcrire par des verbes dans l'entreprise. Elle constitue un concept commun permettant des acteurs de cultures diffrentes de communiquer. Les activits se combinent en chanes ou en rseaux d'activits dots d'un objectif commun ce que l'on appelera processus. La notion d'activit et de processus intervient dans de nombreuses mthodes d'analyse. Cette approche prsente l'avantage de donner une nouvelle vision claire des processus intervenant dans l'entreprise et par consquent de la structure du systme de production. La gestion par les activits est un moyen intressant pour reprsenter un systme de production, plus prcisment les activits qui participent sa conduite. Ainsi, la
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position des diffrents acteurs impliqus ainsi que leurs modes d'intervention sur la prise de dcision sont obtenus. La faiblesse de cette approche est qu'elle ne prend pas en compte l'aspect dynamique du systme. Elle nous ne renseigne que sur la rgulation interne qui est applique sans se proccuper des volutions non prvisibles. Ce problme rside dans la vision descendante de la conduite (il s'agit partir des objectifs et des processus de dcomposer l'entreprise en activits.) du systme de production ce qui permet de le reprsenter seulement dans sa stabilit. Comme le prconise [AYAD97], il serait judicieux de complter cette mthode par une approche ascendante et ainsi analyser les perturbations qui traduisent bien la dynamique de la production. 3.5.2.3. La conduite vue comme gestion des vnements Cette vision de la conduite consiste trouver des solutions afin de rgir face aux vnements qui surviennent lors de la gestion de production. La conduite dans ce cas permet de recenser les diffrents vnements susceptibles de perturber le systme de production. Nous pouvons illustrer cette vision de la conduite par la figure 12:
Evnements Systme de conduite

Systme de production

Figure 12: Le systme de conduite des vnements. Selon [BAIL94], il existe deux types d'vnements: - Les vnements prvus : Ce sont des vnements qui correspondent des situations qui ont dj eu lieu dans le pass; ils sont pris en compte par le systme de conduite. - Les vnements imprvus : Ce sont des perturbations. Ils peuvent remettre en cause le droulement d'une ou plusieurs tches, voire l'objectif de production. Ces vnements ne sont pas pris en compte par le systme de conduite . Par analogie avec la classification des dcisions de Simon, la raction face des vnements prvus correspond des dcisions programmes. Aprs les avoir analyss, il suffit de dvelopper des routines qu'il faut intgrer dans le systme de conduite. Par contre, les vnements imprvus sont grs circonstanciellement par les acteurs et cela se traduit par des ractions improvises. Ainsi, c'est sur l'exprience de l'acteur que l'on doit compter.
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Chapitre I

Etat de l'art

4. Conclusion
Nous avons situ le contexte de notre tude en mettant en vidence les problmes qu'affrontent les entreprises industrielles d'aujourd'hui. En effet, la complexit des systmes de production, l'augmentation de l'incertitude sur l'environnement et l'optimisation des ressources de production obligent les industriels restructurer leur entreprises pour les maintenir comptitives. Par consquent, nous avons montr la ncessit d'une dmarche mthodique et structure pour l'analyse et la conception de systmes de production capables de rpondre aux besoins de ractivit, de proactivit et de flexibilit. Nous avons ensuite prsent un panorama des principales mthodes (SADT, IDEFx, GRAI, AICOSCOP, ABC/ABM ), mthodologies (CIMOSA), et architectures de rfrence (PERA,GERAM ) en valuant leurs apports et leurs limites. Il en ressort que les approches existantes permettent de trouver des modles qui ne couvrent qu'un aspect du systme de production. Or les contraintes du march actuel imposent aux entreprises une vue globale.

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Chapitre I

Etat de l'art

Cette tude s'inscrit dans la cadre de l'amlioration de la conduite des systmes de production. Nous abordons cette dernire selon l'approche sociotechnique. [MATH95] dfinit un systme sociotechnique comme tant un systme nouveau de production bas sur les connaissances qui replace l'homme au centre. Le systme de production n'est plus seulement un systme technique privilgiant la rentabilit conomique de l'entreprise, c'est aussi un systme social constitu d'acteurs qui adaptent leur comportement et leur interrelations afin de grer la production [HERN95]. Ainsi, nous cherchons dvelopper une dmarche d'analyse qui prenne en compte les diffrentes points de vue de l'entreprise, soit: un rseau d'acteurs, un rseau d'activits et un ensemble de processus de dcision [AYAD96]. Notre travail s'est focalis sur le systme de production. Nous avons procd l'tude comparative d'un certain nombre de mthodes d'analyse des systmes de production. Notre objectif tant de nous inspirer des outils et des concepts existant afin de donner les lments d'une dmarche d'analyse qui tienne compte de la plupart des vnements. Cette dernire devrait aboutir la mise en oeuvre d'un systme de conduite qui rendrait le systme sociotechnique de production ractif.

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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

Chapitre II Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production


1. Introduction
Etant donne la complexit des systmes de production actuels, les enjeux financiers ainsi que les comptences requises dans diffrents domaines tels que la gestion de production, l'analyse d'une entreprise en vue d'une rorganisation de son systme de production ncessite une dmarche mthodique et structure. Cette assistance mthodologique, grce ses outils et ses concepts, fournit un langage commun entre les diffrents acteurs participant une telle tude. Les mthodes d'analyse sont la base de tout dveloppement dans le domaine de la gestion de production. Elles permettent de reprsenter le systme manufacturier grce : - Un modle conceptuel qui dfinit les diffrents concepts, les fonctions et les structures. - Des formalismes permettant de dcrire et de reprsenter ce modle conceptuel. - Une approche structure qui guide l'utilisation d'une mthode [DOUM96]. Dans le but d'amliorer la modlisation d'une entreprise, une quantit importante d'informations doit tre runie, structure et traite. Ces donnes proviennent de diverses disciplines et sont parpilles parmi de nombreux utilisateurs. Cela montre bien la ncessit d'intgrer les aspects conomiques, humains et techniques. L'utilisation d'une mthode va faciliter la comprhension du fonctionnement du systme de production l'aide d'une reprsentation globale, claire et prcise des activits de l'entreprise. Aussi, la prise de dcisions efficaces pour un systme de gestion de production est une tche trs complexe. Ce processus doit tre assist par l'application de techniques de modlisation afin de valider les consquences des dcisions particulires. Les recherches en conception des systmes de production sont actives et prolifiques. Depuis le milieu des annes 70, et plus sensiblement partir du dbut des annes 80, des formalismes propres au gnie automatique ont vu le jour et des langages issus de disciplines connexes comme le gnie logiciel ont t adapts. L'exprience acquise lors de l'utilisation de ces formalismes s'est traduite par la mise en place de nombreuses mthodes au milieu des annes 1980. Tout en continuant voir apparatre de nouvelles mthodes, le dbut des annes 1990 voit l'essor de la validation des modles. Cependant, vu le nombre de mthodologies disponibles, la comparaison et la slection de celles qui sont le plus demandes est devenu une tche difficile. Aussi, la terminologie

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et les langages de modlisation des modles de reprsentations sont des obstacles supplmentaires pour le processus de slection. A ce jour, nous avons dnombr plusieurs dizaines de mthodes et techniques de modlisation utilises dans le domaine de la gestion de production. Parmi celles qui sont le plus utilises ces dernires annes, qui sont reconnues mondialement en suscitant de nombreuses publications et applications dans le monde du gnie industriel et particulirement au niveau des systmes de production , nous pouvons distinguer les mthodes de modlisation ( SADT, GRAI, IDEFx, AICOSCOP,..) et en cours de dveloppement, les architectures de rfrence pour la modlisation des entreprises (ARIS, GERAM, CIMOSA, PERA...). Nous rappelons que notre principale proccupation est l'amlioration de la conduite des systmes de production. Notre but est de dfinir les proprits prdominantes que doit comporter une mthode d'analyse, afin notamment qu'elle puisse aborder avec efficacit les problmes lis la conduite des systmes de production. Pour cela, nous avons procd une tude comparative des principales mthodes dcrites lors du rapport de l'tat de l'art. Afin de positionner et de comparer l'efficacit de ces diffrentes approches, nous avons dvelopp un ensemble de critres de comparaison. Notre objectif ce niveau est double: - Il s'agit de prsenter une comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production qui nous sont apparues les plus intressantes vis--vis de notre vision de la conduite. Pour chacune d'entre elles, nous nous attacherons mettre en exergue leurs apports et leurs limites concernant les proccupations de la conduite des systmes de production. - Slectionner quelques unes d'entre elles afin d'appliquer leur dmarche sur un scnario de gestion de production que nous avons dvelopp. Le but tant de nous inspirer des outils et concepts que prsentent les mthodes afin de proposer les principes d'une dmarche d'analyse des systmes de production en vue d'amliorer leur conduite.

2. Les critres de comparaison


Cette partie est consacre au dveloppement des critres de comparaison. Nous avons slectionn ces critres afin de positionner et de comparer les principales mthodes d'analyse dcrites dans le rapport de l'tat de l'art. Nous nous sommes inspirs du rapport [CEN94] pour caractriser le mieux les mthodes de modlisation. Ce rapport prsente les exigences et les caractristiques indispensables que doit comporter une mthodologie de modlisation des systmes industriels. Ainsi, les critres sont classs selon deux points de vue [figure 13]:
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Deux points de vue

Critres sur les modles

Critres sur les mthodes

-Les aspects de l'entreprise modlise - Les fonctions - Ressources manufacturires - Ressources humaines - Les organisations - Les produits - Les matriaux - Les dcisions - Les donnes - Le temps - Le formalisme utilis - La granularit des modles - La gestion de la complxit - La prise en compte du vcu de l'entreprise - Facilit de comprhension et d'utilisation - Le cycle de vie de l'entreprise - La gestion de la rutilisabilit - Le niveau d'intgration des mthodes - La prise en compte des aspects socio-techniques

Figure 13: Les critres de comparaison des mthodes d'analyse. 2.1. Les critres sur les modles Ces critres reprsentent les diffrents aspects pris en compte lors de la modlisation. 1- Les aspects de l'entreprise modlise Ils se traduisent par les critres suivants: - Les fonctions: Elles sont ncessaires pour la modlisation des tches et de leur interrelations avec le processus de production. - Les ressources manufacturires: Elles sont indispensables pour la reprsentation de leurs proprits ainsi que de leurs performances. - Les ressources humaines: Pour dcrire les aptitudes, les rles, les responsabilits et le savoir des acteurs humains dans le processus de production. - Les organisations: Pour la reprsentation de leurs tches dlimites ainsi que leurs champs de dcision et de responsabilit. - Le processus de prise de dcision: Il est indispensable pour la modlisation des processus de contrle et de dveloppement des objectifs de la production.
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Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

- Les donnes : Elles sont exiges pour la modlisation des informations qui circulent dans l'entreprise telles que les flux de donnes entre les diffrents acteurs et de leurs interconnexions avec les fonctions. D'un point de vue conomique, ces informations sont ncessaires pour la reprsentation des cots et des investissements. - Le temps: Il est ncessaire pour dcrire les proprits des tats et leurs changements dans le temps, ainsi que pour reprsenter les processus voluant en parallle et leur influence les uns par rapport aux autres. - Les produits. - Les matriaux. 2- Le formalisme utilis: son type ( textuel ou graphique ), la clart des modles, ses limites de reprsentation. 3- La granularit des modles: Il s'agit de la facult d'une reprsentation supporter la modlisation diffrents niveaux d'abstraction et de dtail. 4- La gestion de la complexit Il s'agit de la capacit grer aussi bien des modles importants que des modles simples. 5- La prise en compte du vcu (de l'exprience) de l'entreprise, de la traabilit. 2.2. Les critres sur les mthodes Ces critres traitent les cinq points de vue suivants: 1- Facilit de comprhension et d'utilisation . 2- La gestion de la rutilisabilit de la mthode sur l'tude d'autres systmes. 3- Le niveau d'intgration des mthodes employes dans une mme mthodologie. 4- Prise en compte des aspects socio-techniques de l'entreprise tels que la motivation, la culture de l'entreprise. 5- Prise en compte de tout ou partie du cycle de vie de l'entreprise.

3. Synthse de l'tude comparative


Nous allons mettre en exergue les apports et les insuffisances observs pour chacune des mthodes tudies et cela par rapport aux critres de comparaison dfinis pralablement. Nous avons rsum les rsultats de cette tude dans les tableaux 1 et 2.
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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

Mthodes Critres

IDEFx
IDEF0,IDEF2, IDEF3

GRAI-GIM

CIMOSA

PERA

1- Les aspects de l'entreprise Fonctions oui

modlise oui oui, partiel pour GIM oui oui,vue ressources oui oui

Ressources partiel,oui,non manufacturire s Ressources humaines Produits non

non, oui

dpendances hirarchiques seulement au travers des donnes seulement au travers des donnes

oui

__, oui, non

Matriaux

Organisations Temps

non non

oui non

non partiel,au travers des rgles de comportement Partiel, modlises par des algorithmes oui, vue informationnel le Textuel et graphique oui non

oui oui

Dcisions

non, partiel, non

oui

oui

Donnes

non, partiel, partiel

seulement pour GIM

oui

2- Formalisme 3- Granularit 4- Gestion de la complexit

graphique oui, non,-oui

graphique oui oui

Textuel et graphique

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5- Prise en compte du vcu de l'entreprise

Non

Non

Non

Tableau 1: Les critres sur les modles. IDEFX


IDEF0,IDEF2, IDEF3

GRAI-GIM oui

CIMOSA non

PERA oui

Facilit de comprhensio n et d'utilisation Gestion de la rutilisabilit

oui, non ,non

oui, travers de modles partiels expression des expression des de la dfinition de la dfinition besoins, besoins, des besoins des besoins conception conception jusqu' jusqu' l'absolescence l'absolescence Mthode simple Non Mthodes multiples Non Mthodes multiples agrges Non

Cycle de vie

Le niveau d'intgration Aspects sociotechniques

Oui

Tableau 2: Les critres sur les mthodes.

4. Interprtation des rsultats


4.1. Selon les critres sur les modles
Le contexte actuel des systmes de production fait que les systmes concevoir sont de plus en plus complexes. Il est donc ncessaire de faire appel des mthodes capables de montrer un chemin facile suivre pour bien cerner les problmatiques. Les mthodes doivent ainsi s'appliquer construire un modle qui permet d'exprimer une comprhension en profondeur du problme abord [DAIH94]. 4.1.1. Le formalisme utilis La mthodologie IDEF s'appuie sur le concept d'activit qui est reprsent par le diagramme "boite noire" et d'un ensemble de flches. Cette approche se base sur les principes de modularit et de hirarchisation. Elle commence par dterminer l'activit
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Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

globale et abstraite. Puis, elle la dcompose en un ensemble d'activits, chacune pouvant avoir une autre structure. La mthodologie GRAI-GIM utilise galement le langage graphique et se rapproche de la mthode IDEF0, notamment en ce qui concerne le rseau GRAI qui est bas sur le concept d'activit. Grce sa dcomposition des activits en activits de dcision et d'excution, la mthode GRAI identifie les structures fonctionnelle, dcisionnelle et informationnelle du systme de production. L'avantage de la mthode GRAI par rapport aux diagrammes fonctionnels de IDEF0 est qu'elle repose sur la grille GRAI. Cette dernire reprsente l'ensemble des l'activits dcisionnelles et informationnelles selon un horizon et une priode de temps. Toutefois, nous pouvons regretter la complexit des rseaux GRAI, en particulier lorsqu'il s'agit d'analyser et de prsenter plusieurs activits la fois. Cela est la consquence du fait que le rseau GRAI soit construit de manire hirarchique mais pas modulaire. La mthodologie CIMOSA se veut la plus exhaustive concernant la modlisation d'un systme de production en lui fournissant un support tout le long de son cycle de vie. A cette effet, le formalisme qu'elle utilise prsente de nombreux inconvnients, nous pouvons citer parmi les plus significatifs:

- La lourdeur du formalisme de description base de formulaire. - La reprsentation textuelle prconise pendant l'analyse comportementale ne permettant pas de visualiser facilement le comportement d'un processus. Concernant l'architecture de rfrence PERA, elle reprsente les tches du systme d'information, de production et celles effectues par l'tre humain. Son schma de reprsentation des tches est similaire celui utilis par la mthode IDEF0. Il comporte des entres prenant en compte le temps, des paramtres de validation, des processus de transformation, des sorties et des entits de stockage. 4.1.2. Les aspects de l'entreprise modlise Nous pouvons les rsumer suivant quatre aspects fondamentaux: - La vue fonction, dcrivant l'enchanement des oprations de la gestion de production. - La vue ressources, dcrivant le systme oprationnel du systme de production. - La vue information, spcifiant les informations manipules par le systme de gestion de production. - La vue dcision, regroupant les responsabilits et les centres de dcision de la gestion de production. - La vue fonction

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Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

Toutes les mthodologies fournissent une reprsentation pour les fonctions dcrivant l'enchanement des oprations de la gestion de production. Les mthodes IDEF0, GRAI-GIM et PERA traitent uniquement les aspects statiques d'un systme, l'volution dans le temps et l'excution coucourante des diffrentes activits n'est pas modlise. - La vue ressources Les ressources sont reprsentes par la majorit des mthodes. Seules GIM et PERA prennent en compte les ressources humaines, la mthodologie CIMOSA ne considrant que les dpendances hirarchiques. - La vue information La mthodologie CIMOSA fournit une riche collection d'outils pour modliser le systme d'information, notamment dans la vue informationnelle de son cadre de modlisation. La reprsentation de l'information dans la mthodologie GRAI-GIM aux niveaux conceptuel et organisationnel reprend respectivement les modles conceptuels de donnes et modles logiques de donnes de la mthode MERISE. Par contre, la mthode IDEF0 ne distingue pas les diffrents flux entrant et sortant d'une activit(matire, information, dcision): cela provoque une confusion lors de l'interprtation des modles obtenus et cela peut gnrer des erreurs d'analyse. IDEF2 et IDEF3 reprsentent les flux d'informations au travers d'un modle de flux d'entits. Enfin, L'architecture PERA accorde une grande importance aux informations circulant dans un systme de production. Elle les reprsente grce au courant informationnel de son paradigme de modlisation. - La vue dcision La mthode GRAI-GIM porte une attention particulire au systme de dcision. Le modle conceptuel GRAI dcrit le systme de dcision comme une structure hirarchise des centres de dcision. L'un de ses points forts est qu'elle permet d'identifier les activits des centres de dcision et de les situer les unes par rapport aux autres. Chaque centre de dcision est caractris par son objectif, et ses activits ont galement leur propre objectif qui concourt satisfaire les objectifs globaux du centre de dcision. Ainsi, la notion de conduite du systme de production est bien dcrite. Nous pouvons reprocher ce type de reprsentation son manque de prcision en ce qui concerne la relation dcisionnelle entre les diffrentes fonctions d'un mme niveau hirarchique du systme de gestion de production pris dans le sens large. Concernant les grilles GRAI, nous avons observ que leur reprsentation des niveaux hirarchiques suivant un horizon et une priode de temps n'tait pas gnralisable

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Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

certaines organisations. En effet, un critre portant sur la globalit et sur les effets de la dcision doit tre retenu. Le reste des mthodes modlise les activits de prise de dcision comme faisant partie de la gestion du systme de production 4.1.3. La prise en compte du vcu de l'entreprise Aucune mthode tudie ne possde des moyens ou techniques afin de prendre en compte l'exprience antrieure de l'entreprise. Ces informations sont considres comme faisant partie de leurs systmes d'information de manire sous-entendue.

4.2. Selon les critres sur les mthodes


4.2.1. Facililit de comprhension et d'utilisation Une bonne analyse conditionne le succs futur de la solution propose. Une mthode doit d'une part proposer une dmarche systmatique rcapitulant les tapes raliser et d'autre part fournir des moyens simples et faciles utiliser. Les mthodes IDEF0, GRAI et PERA, grce leur formalisme graphique et leur dmarche structure sont plus faciles utiliser que les mthodes IDEF2, IDEF3 et CIMOSA. La mthodologie CIMOSA possde des mta-modles pouvant tre complexes et parfois ambigus. Aussi, compte tenu de son grand degr de formalit, elle est rejete par les analystes non informaticiens. 4.2.2. Le cycle de vie La plupart des mthodologies s'oriente vers le concept du cycle de vie, mais souvent, ces mthodologies ne couvrent que quelques parties de ce cycle. Le tableau 3 montre une couverture similaire des phases ( besoins , conception et implmentation ) pour toutes les mthodologies. GRAI-GIM IDEF CIMOSA PERA L'identification du systme L'expression des besoins La conception du systme La description de l'implementation L'exploitation La modification du systme/ la maintenance
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non oui oui non

non oui oui oui non non

non oui oui oui

oui oui oui oui oui

oui

non

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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

Tableau 3: Les diffrentes phases du cycle de vie de l'entreprise. Seule PERA couvre la phase la plus leve qui consiste identifier les entits de la production et la dfinition de leur politique de gestion. Cette phase est suppose tre considre par la gestion de l'entreprise pour toutes les autres mthodologies. La phase d'exploitation est explicitement dfinie uniquement par PERA. 4.2.3. La gestion de la rutilisabilit Seule la mthodologie CIMOSA a la possibilit de rutiliser des applications et des blocs de constructions gnriques. 4.2.4. Le niveau d'intgration - La mthodologie GRAI-GIM utilise des mthodes multiples; elle est compose de plusieurs mthodes simples. - Une mthode simple est base sur un unique formalisme de modlisation , comme par exemple les mthodes IDEF0,1,2,3 ,GRAI. - La mthodologie CIMOSA utilise plusieurs mthodes agrges, c'est--dire composes de deux ou plusieurs formalismes de modlisation unifis. 4.2.5. Les aspects sociotechniques Seule PERA tablit les bases de traitement des fonctions mises en oeuvre par l'acteur humain dans le processus de modlisation des entreprises.

5. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons ralis une tude comparative des mthodes d'analyse et de modlisation des systmes de production. Nous avons dvelopp un ensemble de critres de comparaison. Puis nous avons illustr les rsultats de cette tude dans deux tableaux rcapitulatifs. Cette tude nous a permis de faire diffrents constats, notamment: Concernant la mthodologie CIMOSA - La mthodologie CIMOSA est complexe et vaste. Elle est encore jeune, n'est pas compltement acheve et donc certains de ses aspects restent valider. CIMOSA est utilise par analystes informaticiens de culture ou ayant de bonnes connaissances dans le domaine de l'informatique. - Cette mthodologie possde un formalisme lourd. - Elle couvre une grande partie du cycle de vie d'une entreprise.
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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

- Les mthodologies GIM-GRAI et CIMOSA considrent l'tre humain comme une ressource en termes de besoins et d'aptitudes physiques. Les notions de relations humaines, degr de l'valuation des performances du personnel ne sont pas traites. Concernant la mthodologie GRAI-GIM - Le laboratoire GRAI en ralisant GRAI-GIM a dvelopp plusieurs outils et techniques pour une large gamme d'utilisation dans le domaine de l'intgration des entreprises. Nous pouvons citer : les grilles GRAI, les rseaux GRAI, ECOGRAI. -Il a aid la diffusion et l'utilisation d'autres outils et techniques dvelopps par les autres chercheurs comme la mthode MERISE, les rseaux de Petri. - GRAI-GIM est l'intermdiaire entre les mthodes CIMOSA et PERA en terme de degr de formalit impliqu et utilis. En consquence, elle a t vite adopte par des analystes non-informaticiens. - GRAI-GIM est la seule mthode qui traite au mieux le systme de dcision d'un systme de production. Le dveloppement de GIM a complt la mthode GRAI du point de vue traitement du systme d'information. Concernant l'architecture PERA - La dcomposition de la vue implmentation de PERA en un systme d'information, humain et organisationnel lui a permis d'entreprendre une discussion intense sur tous les aspects humains considrs dans un entreprise et qui doivent tre pris en compte lors de la modlisation. - PERA se veut gnrale afin d'tre applique tous les types d'entreprises sans se soucier du domaine de l'industrie implique. Concernant la mthodologie IDEF - Nous avons constat que le formalisme et le concept d'activit prconis par la mthode IDEF0 a t repris par plusieurs mthodologies. C'est son efficacit et sa reprsentation simple qui l'a rendu populaire dans l'univers de la conception des systmes de production. Concernant toutes les mthodes - La majorit des mthodes n'aborde pas la phase d'exploitation du systme de conduite. - Les mthodes donnent une vue simplifie des inter-relations de l'entreprise avec ses partenaires.

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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

- La notion d'acteur, de comportement d'acteur est absente. - Les mthodes s'intressent principalement des dcisions programmables ou fortement structures. De ce fait, elles ne peuvent s'appliquer gnralement dans un contexte perturb. Enfin, il est intressant de noter les perspectives de dveloppement des mthodologies selon la vue de [WILL94+]: - Il faut claircir et dvelopper la description de l'utilisation du cadre de modlisation de CIMOSA de manire traiter les systmes organisationnels et humains d'une entreprise. - Considrer les aspects humains pris en compte dans un systme de production pour les mthodes GRAI-GIM et CIMOSA. - Il est prvu une combinaison des trois mthodologies GRAI-GIM, CIMOSA et PERA afin de dvelopper une mthodologie de modlisation exhaustive. [WILL94] donne quelques pistes et recommandations pour atteindre cet objectif, notamment: - Utiliser la structure de PERA pour guider l'ensemble du programme de modlisation, tant donn qu'elle parat une des plus aises et dj accepte par des non-informaticiens. - Utiliser le cadre de modlisation de CIMOSA en supplment des flux de donnes, matriaux, et de la mthode d'analyse de PERA. - Utiliser le cadre de modlisation de GRAI-GIM comme cadre de rfrence s'il y a besoin de complter les besoins. - Appliquer dans le niveau de spcification ou dans la vue fonctionnelle les grilles GRAI, rseaux GRAI et adopter le formalisme de l'infrastructure intgrante CIMOSA pour la phase de conception. - Utiliser le formalisme prconis par PERA pour la modlisation des activits et processus qui font intervenir les tres humains. Aprs avoir tudi les mthodes d'analyse les plus rpandues et demandes ces dernires annes, nous avons constat que les mthodes GRAI-GIM, CIMOSA et PERA se rapprochent le plus de notre vision d'une mthode d'analyse . En effet, ces mthodes prsentent l'avantage de traiter plusieurs aspects de la conduite, notamment les systmes de dcision et d'information. Elles possdent une riche collection d'outils et de concepts. Elles font l'objet de nombreux travaux et publications scientifiques. La plupart a dj t applique dans des cas industriels. Tout ces lments ont consolid notre choix d'appliquer ces trois mthodes sur le scnario de gestion de production que nous allons prsenter au cours du troisime chapitre.
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Chapitre II

Comparaison des mthodes d'analyse des systmes de production

Il ne nous a pas t possible d'appliquer la mthode PERA par manque de documentation existant son sujet. En effet, cette mthode est rcente et suscite une trs grande attention dans le milieu de la modlisation des entreprises compte tenu des ides novatrices qu'elle apporte. Malheureusement, sa diffusion et des prcisions au sujet des tapes de sa dmarche d'analyse restent encore trop rduits.

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

Chapitre III Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

1. Introduction
Nous rappelons que l'objectif de notre travail est d'tudier les mthodes d'analyse des systmes de production en vue d'amliorer leur conduite. Le chapitre prcdent, consacr la comparaison des mthodes de conception et de modlisation nous amne aux conclusions suivantes: - Les mthodes et mthodologies de modlisation utilises dans le domaine de gestion de production sont diverses et varies. - Aucune ne couvre la totalit des aspects pris en compte dans le dveloppement des systmes manufacturiers (mme si certaines architectures s'en rapprochent), notamment l'aspect d'acteur humain, la gestion des perturbations. - Selon un problme tudi, une mthode peut tre plus adquate qu'une autre. - L'application d'une mthode sur un cas industriel est un travail de grande envergure. A la lecture de ces diffrents points, nous voyons bien l'intrt d'une nouvelle dmarche d'analyse qui serait complmentaire celle des autres mthodes (GRAI-GIM, IDEF, CIMOSA...), et dont la finalit serait de rendre ractif le systme de conduite. Le but de ce chapitre est d'tudier l'efficacit des dmarches d'analyse des mthodes GRAI et CIMOSA, en les appliquant un scnario de gestion de production. Nous avons dvelopp ce dernier en nous inspirant de quelques tudes de cas [THIE93], [LUTH96], [DOUM83]. Puis nous l'avons enrichi de manire ce qu'il possde un certain nombre de caractristiques afin qu'il puisse aborder les proccupations de la conduite des systmes de production. Ce chapitre est structur en quatre parties: Aprs avoir prsent le scnario, ses hypothses et de son droulement, nous illustrerons travers lui les concepts des mthodes retenues lors du chapitre II (GRAI, CIMOSA). Nous comparerons ensuite l'efficacit des dmarches d'analyse des deux mthodes en mettant en exergue leurs apports et leurs limites vis--vis des systmes de dcision, d'information ainsi que l'efficacit de leur gestion des vnements perturbants. Ce dernier chapitre sera clos par la prsentation de la dmarche d'analyse de l'quipe CSP-DIAM.
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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

2. Prsentation du scnario: Contexte et hypothses


2.1. Prsentation globale de l'entreprise Le systme de production que nous allons tudier appartient un groupe industriel. La conduite de la production s'effectue au niveau du groupe par un ordonnancement central et au niveau de l'usine par une gestion plus fine des ateliers et des postes de charge. La circulation des flux de matire, d'information et de dcision est illustre par la figure 14. L'entreprise est sous-traite par les autres units du groupe. Elle fabrique des pices mcaniques. Son activit principale est constitue uniquement d'oprations d'usinage auxquelles vient s'ajouter du montage. Le dlai d'approvisionnement est de 4 5 semaines. Les matires peuvent tre fournies par le client. La dure moyenne du cycle de fabrication est de 1 3 mois. Le parc machine compte des machines commande numrique et des machines conventionnelles. La main d'oeuvre est d'une cinquantaine de personnes. Afin d'optimiser sa production, l'entreprise a dcid d'informatiser son systme de gestion de production. Comme pour de nombreuses PME, il est difficile d'atteindre ce but et de rsoudre les nombreux problmes rencontrs au cours des diffrentes tapes de cette opration. Pour cela, l'entreprise a dcid de constituer un groupe d'analyse pour appliquer des mthodes d'analyse et de conception. L'objectif tant de dtecter les incohrences sur la prise de dcision, sur le systme d'information et d'intgrer les diffrentes fonctions de l'entreprise. En rfrence aux notions d'organisation dfinies au dbut du chapitre I, ce systme de production se rapproche de la notion de l'entreprise tendue.

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Chapitre III
Commandes clients

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production Sige du groupe
administration des ventes Ordonnancement central Calcul des besoins de matire 1re Planification de la dcoupe usine Autres units de production du groupe

expeditions

stock central

Usine
Stock de matire 1re du groupe

Atelier 1

stock semiouvrs Atelier de fabrication de la pice 2

Atelier de fabrication de la pice 1

Atelier d'assemblage

Stock produits fini

Figure 14: Schma des flux d'information, de dcision et de matire.

2.2. Description des diffrents services de l'entreprise L'entreprise comprend: - Le service de gestion des commandes client. - Le service de gestion des stocks de matires premires. - L'usine. - Le service de maintenance des quipements. 2.3. Principe de fabrication
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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

Les ateliers d'usinage et d'assemblage sont organiss en chanes continues comme le montre la figure 15.
Matire usinage 1 dcoupage assemblage usinage 2 rebut/ rcupration vrification finition et conditionnement Expditions

Figure 15: Schma de principe de fabrication. La pice est fabrique suivant le processus suivant: - Dcoupage de la matire premire. - Usinage des deux parties de la pice. - Assemblage des deux parties - Vrification de la conformit. - Finition et conditionnement. 2.4. Les vnements perturbants observs Des problmes de livraisons sont noter, l'arrive de l'approvisionnement tant frquemment suprieure au dlai de fabrication. Par ailleurs, on observe rgulirement des variations brutales de charge au niveau de l'atelier de finition et de conditionnement qui se trouve en bout de chane. Cela est d des dysfonctionnements des flux en amont qui surviennent alatoirement et provoquent un goulot d'tranglement. Nous pouvons citer parmi les perturbations les plus rgulires les erreurs d'usinage (ex: les pices n'ayant pas les bonnes cotes la sortie du poste d'usinage). Ce problme est dtect au niveau du poste d'assemblage et provoque un ralentissement de la chane. Ce dernier engendre un drglement des machines commande numrique.

3. Application de la mthode GRAI


La mthode GRAI se droule en deux phases [GRAI89]: - La phase d'analyse de l'existant. - La phase de conception. 3.1. Analyse de l'existant Cette phase se divise en deux tapes: - L'analyse descendante. - L'analyse ascendante.
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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

3.1.1. Analyse descendante Lors de cette premire tape , l'analyste va identifier la structure hirarchise du systme de conduite de la production. Il tablit alors une grille GRAI [figure 16]. Cette Grille reprsente une vision globale de la structure de l'entreprise. On reconnat les diffrentes fonctions de la gestion de production qui forment les colonnes: approvisionner, planifier, fabriquer, contrler, livrer auxquelles s'ajoute une colonne informations compose de mthode et de commercial. On notera que la fonction concevoir n'est pas reprsente car l'activit principale de l'entreprise est la sous-traitance. Toutefois, cette fonction peut tre retrouve travers la colonne "mthode". Les diffrentes lignes de la grille GRAI reprsentent les niveaux de prise de dcision et la priodicit de remise en cause de cette dernire. On rappelle que les doubles flches (=>) schmatisent un cadre de dcision d'un centre de dcision au niveau infrieur. La simple flche(->) traduit le flux des informations.
Informations mthodes Commercial
3 mois

Approvision Planifier ner

Fabriquer

Contrler

Livrer

tudes
1 mois 3mois

gest carnet commande

recherche fournisseur

Prvisions capacits

prvisions effectifs

outillage

gammes nouvelles 1 jour pices

enregist. commandes

Calcul des besoins nets commande approvision-

jalonnement dlais usinage

1mois enregist priorits approvision. clients relance

planning en fonction capacit

Vrification appareil de

en fonction
regroupeme nt

contrle

1 sem planning 1 jour suivant priorit/ retards 1 jour rception matire retour client Lancement suivi Fabriquer Contrle fab : - en cours - fin Expdier

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

Figure 16: La grille GRAI La grille GRAI ci-dessus reprsente toute la structure du systme actuellement en place. Les circuits d'information et les cadres de dcision y sont dcrits.

Nous allons prendre l'exemple de la fonction "planifier" : Centre de dcision: Planning : horizon 1 mois, priode : 1 semaine. Cadre de dcision: prvision capacit- informations ncessaires: -Prvisions capacits. - Plan de facturation. - Arrive approvisionnement. - Dlai de fin d'usinage. - Gammes. - La liste des retards. - Dcisions prises: - fixer les dates du dbut des oprations. - charge par machine. 3.1.2. Analyse ascendante Cette deuxime tape consiste identifier pour chaque centre de dcision les contraintes d'excution. Elle va donc traiter les points suivants: - Les informations utilises et diffuses. - Les ordres reus et donns. - Les contraintes. - Les traitements raliss. - Les procdures en cas de perturbations. L'analyste va maintenant reprsenter graphiquement toutes ces donnes et ces traitements en employant le rseau GRAI. Pour bien expliciter cette tape, nous allons reprsenter trois rseaux GRAI: il s'agit de celui de la planification de la fabrication, de la fonction approvisionnement, ainsi que de l'analyse en situation perturbe [Figures 17,18 et 19]. Nous allons dtailler le rseau de la fonction approvisionnements. Comme il a t indiqu dans la partie prsentation de l'entreprise, il y a deux types de commandes pour les approvisionnements en matire, les oprations traites la rception des commandes tant les suivantes:
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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

- Les commandes pour lesquelles les clients fournissent les besoins en matire. - Comparer le dlai de livraison demand par le client au dlai de livraison des approvisionnements. - S'il reste 4 semaines pour usiner, la commande est accepte. - Sinon, on essaie de revoir les dlais avec le client. - Les commandes dont l'entreprise effectue les approvisionnements: -- Consulter le fichier fournisseur. - Faire le point sur les retards d'approvisionnement toutes les semaines. 3.2. La conception du nouveau systme Les deux phases d'analyse prcdentes nous ont permis: - d'identifier le systme de gestion de production en place. - de dgager ses spcifications et ses ventuelles volutions futures. - de mettre en vidence ses incohrences.

cdes + gammes

cdes+ gammes commande complte

diter les bons

Dossier fiche suiveuse bon de sortie

prparer bande planning

dossier + bandes classs par dlais

calculer charge en h/machines tableau contrematre tableau expditions tableau appro mise jour tableau planning classer bons par machines 1re opration bon+fiche suiveuse + sortie matire autres bons seuls

lisser enregistrer les commandes lancement usinage mettre au planning

goulots possiblit de chevaucher 2 oprations

feuilles de rception

1re version planning

Chef d'quipe

rgles charger la cn calage au plus tard temps rglage

Horizon : 1 mois Priode: 1 jour

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

Figure 17: Rseaux GRAI reprsentant les fonctions fabrication et planning.

3.2.1. Les incohrences - Au niveau de la structure: - Mauvaise circulation des informations. - Certains centres de dcision n'ont pas de cadre de dcision. - Des centres de dcision sont le cadre d'un autre centre de dcision non directement infrieur au niveau(ex: planning->Lancement). - Les niveaux de prise de dcision sont mal dfinis. - Au niveau planification: - Mauvaise gestion des informations existantes sur les stocks. - Pour le calcul des approvisionnements, il n'y a pas de calcul des besoins nets. - Les indicateurs de la fabrication( relevs temps passs, pannes machine), ne sont pas exploits mais seulement archivs.

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production P=1 semaine

Relancer fournisseur fournisseur relance

Priode = 1 jour

cde avec appro faire cde avec fournisseur

DA

Fichier fournisseur

Attribuer ncommande interne Commande

n suivant

ngocier avec fournisseur

Passer commande

> 4 sem < 4 sem comparer date livrai date arrive AR Fournisseur
modifier dlai livraison

commande DA complte

envoyer AR Client

Figure 18: Rseau GRAI reprsentant la fonction approvisionnement.

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Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production
absence de personnel disponibilit spcification de contrle maintenance interne disponibilit poste Chef d'quipe I complment de charge

elaboration recherche donnes techniques spcif.contrle

nouveau dlai

absence de spcification de contrle

recherche composant panne de poste disponibilit composant

manque de composant

plan de travail pour la semaine

Excution

Figure 19-a: Analyse en situation perturbe.

Atelier

panne machine

faire rparer

autre machine

refaire programme Commande numrique

Planning

nouveau programme commande numrique

Figure 19-b: Analyse en situation perturbe: Panne d'une machine commande numrique.

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

3.2.2. Proposition d'une nouvelle organisation La nouvelle structure propose par l'analyste est reprsente par la grille [figure 20].
Informations mthodes Commercial
5 mois

Approvision Planifier ner

Fabriquer

Contrler

Livrer

gammes/
1 mois

commandes de fermes

Plan de charge

prvisions capacits effectifs

Suivi/ analyse du prix revient Suivi/ analyse de

centre charge

5 mois

nomenclature 1 sem

fichiers fournisseurs

Calcul des besoins et commandes temps pass rebuts planning par centres charge de Planning expdition

2 mois gamme 1 sem 3 sem 1 jour gammes avec squence de regroup. 1 jour syst physique vrification ordonnance- Ajustement ment approvision. effectifs dtailles commandes fermes relance fournisseurs

enregistrement entre/ sortie

Lancement

Fabrication

suivi en Expdier cours final

Figure 20: Nouvelle structure des centres de dcision.

Nous allons reprendre l'exemple de la fonction planifier afin de bien expliciter les changements consquents l'analyse GRAI. Les amliorations ce niveau concernent les points suivants:
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- Un plan de charge permet sur un horizon de 5 mois de calculer les charges issues des commandes fermes et des prvisions, afin de prvoir dj ce niveau les capacits ncessaires. - Le calcul des besoins approvisionner sera fait chaque semaine sur un horizon de 5 mois. - Une planification par centre de charge, capacit finie sur deux mois, rvisable chaque semaine permettra de dterminer ce qui pourra effectivement tre produit. - L'ordonnancement dtaill sera calcul chaque jour sur un horizon de 2 semaines en tenant compte des disponibilits matire et de l'tat d'avancement.

4. Analyse par la mthode CIMOSA


Le cadre de modlisation de CIMOSA dcrit les tapes successives de sa dmarche d'analyse et de modlisation. Il couvre l'ensemble du cycle de vie depuis la constitution du modle d'expression des besoins jusqu'au modle de la description de l'implantation. Nous allons traiter dans ce cas d'tude les niveaux expression des besoins et spcification de conception du cadre mthodologique de CIMOSA pour les vues fonctionnelle, informationnelle, ressource et organisationnelle.

4.1. Niveau expression des besoins


C'est la phase initiale de l'analyse CIMOSA. Elle se droule en quatre tapes: 1- l'laboration de la vue fonctionnelle constitue de: -l'identification des domaines, - l'analyse structurelle, - l'analyse comportementale, - l'analyse fonctionnelle. 2- l'laboration de la vue informationnelle 3- l'laboration de la vue ressource, 4- l'laboration de la vue organisationnelle. 4.1.1. Vue fonctionnelle La vue fonctionnelle dcrit la marche de l'entreprise sous forme de fonctions. Partant des objectifs et des contraintes de l'entreprise, on identifie d'abord les domaines concerns par la modlisation. Chaque domaine considr est dcompos en processus et activits. Enfin, on dtaille le comportement de ces fonctions. L'identification des domaines
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Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

Dans le cas de l'entreprise tudie dans notre scnario, nous pouvons identifier quatre domaines CIMOSA: - La gestion des stocks. - La production, grant la fabrication des pices mtalliques - La maintenace, charge des rparations et de l'entretien des quipements. - Les ventes, charges de la gestion des commandes. Dans notre cas d'tude,nous allons trater plus en dtail le fonctionnement des domaines de production et ventes. Pour cela, il seront considrs comme des domaines CIMOSA tandis que la maintenance et la gestion des stocks seront des domaines nonCIMOSA [Figure 21].
Maintenance Ventes

Production Domaine CIMOSA Domaine non-CIMOSA

Gestion des stocks

Figure 21: Identification des domaines La reprsenation de type formulaire CIMOSA permet d'identifier les objectifs, les contraintes et relations inter-domaines. La figure suivante rsume le formulaire CIMOSA qui concene notre entreprise pour le domaine Production: Type: Identificateur: Nom: Autorit: Description: Nature: Objectifs:

DM-1 Production

Domaine CIMOSA Produire des pices mtalliques pour fournir les units du groupe en repectant les dlai de livraison. Contraintes Proviennent de l'environnement de production existant Processus -Matres: Production: dclanch par l'vnement commande client Gestion d'exceptions: dclanch par l'vnement exception. Limites: Vues d'objet Evnements: Commande client Exceptions Figure 22: Domaine Production.
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Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

L'analyse structurelle Il s'agit de dtailler les domaines CIMOSA. Pour cela, on va procder l'identification des Processus et Activits d'Entreprise intervenant dans les Processus Matre lists prcdemment dans les formulaires. PM: Production P: usinage 1 P: usinage 2 P: assemblage AE: dcoupage AE: vrification AE: expdition

Figure 23: Dcomposition fonctionnelle.

L'analyse comportementale Dans cette tape, on va utiliser des rgles de procdures pour dfinir l'enchanement des processus et activits cits ci-dessus. CIMOSA utilise le formalisme textuel "WHEN...DO". Pour le processus matre "Production", on obtient les rsultats suivants: When (dbut) When (ES ( P:dcoupage)= OK When ( ES ( P:usinage1)&(P:usinage2)) = OK When (ES ( P: Assemblage) = OK When (ES ( AE: Vrification) = OK ) When (ES ( AE: expdition) = OK DO AE: dcoupage DO (P:usinage1)&(P:usinage2) DO ( P: Assemblage) DO ( AE: Vrification) DO ( AE: expdition) DO FIN`

L'analyse fonctionnelle Cette dernire tape de la dcomposition fonctionnelle consiste identifier les entres et les sorties des Activits d'Entreprise. Exemple: AE: dcoupage - entres fonctionnelles: - entres de contrle: - entres ressources:
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matire gabarit dcoupeuse


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Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

- sorties fonctionnelles: - sorties de contrle: - sorties ressources: AE: expdition - entres fonctionnelles: - entres de contrle: - entres ressources: - sorties fonctionnelles: - sorties de contrle: - sorties ressources:

pice dcoupe

chargement pices mtalliques adresse de livraison camion, conducteur compte-rendu livraison

Les entres et les sorties des activits d'entreprise sont reprsentes graphiquement comme le montre la figure 24:
gabarit adresse de livraison matire EC EF ER SC chargement pices pice coupe EC EF ER SC compte-rendu de livraison

dcoupage SF
SR

Expdition SF
SR

camion, conducteur dcoupeuse

Figure 24: Reprsentation graphique des E/S des activits. 4.1.2. Vue informationnelle La vue informationnelle au niveau expression des besoins consiste en l'identification des vues d'objets employes dans les entres et les sorties des diffrentes activits d'entreprise et les lments d'information associs. Exemple: - Vue commande client (type de pice, quantit, adresse de livraison, date de livraison) - Vue matire(type, quantit). Ce modle objet sera transform en modle entit-relation-attribut dans la vue informationnelle du niveau spcification de conception. 4.1.3. Elaboration de la vue ressources A ce niveau, on procde la dfinition des aptitudes requises pour raliser les activits d'entreprise identifies. Dans le cas qui nous proccupe, il s'agit de:

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- fournir la quantit de la matire - dcouper - vrifier - expdier les pices. Cette liste d'aptitudes sera utilise dans la vue ressource au niveau spcification de conception pour identifier les ressources employer. 4.1.4. Elaboration de la vue organisationnelle On dfinit dans cette phase les ressources humaines mettre en place. La vue organisationnelle dcrit les exigences en termes d'organisation telles qu'elles sont perues par la direction gnrale. L'entreprise est dcompose en cellules, units et niveaux de prise de dcision. Aussi, elle dfinit les responsabilits d'administration et d'excution des blocs de construction identifis dans les autres vues.

4.2. Niveau spcification de conception


Ce niveau est dcompos selon les mmes vues que la phase prcedente: fonctionnelle, informationnelles, ressources et oprationnelle. Cette tape va dtailler les modles raliss prcdemment dans la phase d'expression des besoins. 4.2.1. Vue fonctionnelle Nom: Paramtres: entre fonctionnelle: entre de contrle: entre de ressource: sortie de ressources: pices gabarit dcoupeuse pices dcoupes Dcoupage

Comportement de l'activit: Begin, dcoupeuse.marche(); DO UNTIL dim =dim_ok; dcoupeuse.stop() End

4.2.2. Vue informationnelle Au niveau spcification de conception, le modle d'objet et de vues d'objets ralis au niveau expression des besoins est transform en entit-relation-attributs [Figure 25].

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Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

4.3.3. Vue ressources Au niveau spcification de conception, les diffrentes ressources intervenant dans le systme sont listes et qualifies: Exemple: - Machines commande numrique. -Tapis roulants. - Oprateurs. - Camions. Commande client

spcifi

bon de livraison

Matire type quantit


spcifi

Pices mtalliques type quantit Figure 25: Modle entit-relation-attributs.

5. Interprtation des rsultats


L'application des mthodes GRAI et CIMOSA sur le scnario de gestion de production nous a permis de faire les constats suivants: - Concernant CIMOSA - CIMOSA est une mthodologie complexe. - Le formalisme qu'elle utilise pour la reprsentation des modles se rvle lourd manipuler et vhiculer. En effet, celui-ci propage une trop grande quantit d'informations dont une partie n'est pas indispensable. - L'utilisation de la reprsentation textuelle "When...Do" pendant la phase d'analyse comportementale ne facilite pas la visualisation du comportement des processus. Il serait judicieux de la remplacer par une reprsentation graphique.

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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

- La mthodologie CIMOSA considre les aspects humains de l'entreprise travers sa vue organisationnelle. Elle dcrit formellement la structure hirarchique de l'entreprise modlise. La mthode CIMOSA introduit le concept d'autorit hirarchique d'une unit d'organisation qui va dfinir les responsabilits ainsi que les niveaux de dcision qui lui sont rattachs. - Les dcisions dans CIMOSA sont considres au niveau des rgles de comportement. Elles sont modlises sous forme d'algorithmes. - La mthode CIMOSA ne peut grer que les vnements perturbant connus, qui ncessitent au sens de SIMON des dcisions programmables. Concernant La mthode GRAI - Cette approche accorde une grande importance au systme de dcision. Elle permet d'identifier les activits des centres de dcision et de les situer les uns par rapport aux autres. - Les aspects humains ne sont pas traits explicitement par la mthode GRAI. Ils sont considrs de manire sous-entendue travers la reprsentation des grilles et rseaux GRAI. - Cette mthode s'intresse principalement aux dcisions programmables. En consquence, il lui est difficile d'tre applique dans un contexte perturb. Les vnement perturbant connus, ainsi que leur modes de raction sont reprsents par les rseaux GRAI. - Les rseau GRAI peuvent s'avrer complexes lorsqu'il s'agit d'analyser un grand nombre d'activits la fois.

6. La dmarche d'analyse de l'quipe C.S.P


La dmarche propose par le groupe CSP se veut complmentaire des mthodes d'analyse des systmes de production telles que IDEF0, GRAI. Ses objectifs sont les suivants: - Considrer le systme de production comme un systme sociotechnique, comme un rseau d'acteurs et d'activits inter-connects. - Trouver et prendre en considration les diffrents vnements susceptibles de perturber la production. - Construire le systme de conduite par vnements. Cette dmarche considre les points de vue suivants: - Le point de vue acteur: afin de localiser chaque acteur de la production, de considrer son rle, ses comptences et ses relations avec les autres.
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Chapitre III

Etude de cas: application des mthodes d'analyse sur un scnario de gestion de production

- Le point de vue activit: pour la reprsentation des tches accomplies par les diffrents acteurs. - Le point de vue processus de dcision: pour la description des flux d'information et de dcision engendrs lors de la raction face un vnement perturbant. La dmarche CSP se droule en plusieurs tapes. Elles ont t developpes travers les deux points suivants: 1- Etude des vnements et de la structure du systme de production Cette phase consiste cadrer le travail d'analyse du systme de production de l'entreprise tudie. Ainsi, elle permet de dterminer les diffrents objectifs, contraintes et limites dont la conduite fait l'objet. Elle se dcompose en plusieurs tapes dont les grandes lignes sont dcrites dans [AYAD97] 2- Reprsentation des trois points de vue (acteur, activit et processus de dcision) Aprs avoir analys le systme de production et les vnements qui doivent tre pris en considration, cette phase a pour finalit de reprsenter le systme de conduite des vnements, qui se base sur la capilitalisation de l'exprience acquise par les diffrents acteurs de la production. La reprsentation se fera travers un rseau d'acteurs, un rseau d'activits ainsi qu'un ensemble de relais actoriaux et de situations.

7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons prsent les rsultats de l'application des mthodes GRAI et CIMOSA un scnario de gestion de production. Ainsi, nous nous sommes familiariss avec leur dmarche d'analyse en illustrant les concepts et outils qu'elles disposent travers un exemple significatif. Nous avons pu confirmer les principaux apports et limites que nous avons rvl lors du deuxime chapitre. Enfin, nous avons prsent succinctement les grandes lignes de la dmarche propose par l'quipe de recherche CSP-DIAM.

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Conclusion

Conclusion

L'objet de notre travail est l'analyse des systmes de production, la base de tout dveloppement dans le domaine de la productique. Le but de cette tude est de prsenter les moyens et outils disponibles, et de s'en inspirer afin de proposer les principes d'une dmarche d'analyse du systme de production en vue d'amliorer sa conduite. Ce mmoire s'est articul selon trois volets: Dans la premire partie nous avons situ le contexte de notre tude en mettant en vidence les problmes qu'affrontent les entreprises industrielles d'aujourd'hui. En effet, une profonde mutation: technique, conomique et socio-organisationnnelle, a contraint les industriels restructurer leurs entreprises de faon les maintenir comptitives. Cette adaptation a entran de grands changements dans les structures, les modes d'organisation et les stratgies de production. Les entreprises ont transform leur ancienne structure rigide et fonctionnement cloisonne pour aller vers une structure flexible, adaptable et ractive. Aussi, de nouvelles mthodes et outils se sont dvelopps pour pallier cet environnement hostile. Nous avons ensuite prsent un panorama des principales mthodes (SADT, IDEFx, GRAI, AICOSCOP, ABC/ABM ), mthodologies (CIMOSA), et architectures de rfrence (PERA,GERAM ) en valuant leurs apports et leurs limites. Il en ressort que les approches existantes permettent de trouver des modles qui ne couvrent qu'un aspect du systme de production. Puis, nous avons expos les diffrentes points de vue de la conduite des systmes de production. Nous abordons l'tude des systmes de production selon l'approche sociotechnique. Nous considrons que le systme de production n'est pas seulement un systme technique, mais apparent un systme social constitu d'acteurs. Dans la deuxime partie de notre travail, nous avons prsent une tude comparative de plusieurs mthodes parmi les plus rpandues ces dernires annes (IDEF, CIMOSA, PERA, GRAI-GIM). Aprs avoir mis en vidence l'importance des mthodes d'analyse et du nvouement qu'elles suscitent dans le monde de la recherche en gnie industriel, nous avons dvelopp un ensemble de critres de comparaison. Cette tude nous a amen faire les conclusions suivantes: - Les mthodes et mthodologies de modlisation utilises dans le domaine de gestion de production sont diverses et varies.
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Conclusion

- Aucune ne couvre la totalit des aspects pris en compte dans le dveloppement des systmes manufacturiers (mme si certaines architectures s'en rapprochent), notamment l'aspect d'acteur humain, la gestion des perturbations. - Selon un problme tudi, une mthode peut tre plus adquate qu'une autre. - L'application d'une mthode sur un cas industriel est un travail de grande envergure. Nous avons conclu le deuxime chapitre par les perspectives de dveloppement de certaines mthodologies, notamment l'ventualit de combiner les mthodologies GRAIGIM, CIMOSA et PERA afin de raliser une mthode exhaustive pour la modlisation des systmes de production.

Dans la dernire partie, nous avons prsent l'application des mthodes GRAI et CIMOSA sur un scnario de gestion de production. Cela nous a permis d'illustrer les concepts et outils de leur dmarche d'analyse et de faire plusieurs constats concernant leur apports et leurs limites. Enfin, pour clore le troisime chapitre, nous avo ns prsent succinctement la dmarche d'analyse de l'quipe CSP. Cette dernire a pour objectifs de: - Considrer le systme de production comme un systme sociotechnique, comme un rseau d'acteurs et d'activits inter-connects. - Trouver et prendre en considration les diffrents vnements susceptibles de perturber la production. - Construire le systme de conduite par vnements.

Dans l'avenir, il serait intressant de comparer la dmarche propose par le groupe CSP avec certaines mthodes. Cela devrait lui permettre d'affiner son approche des phases d'analyse et d'exploitation du systme de conduite. L'objectif terme est d'appliquer la dmarche sur un cas industriel, de faon voir son apport au niveau de la ractivit.

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Bibliographie

Bibliographie

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[AICO91] Cette publication extraite du 3me congrs de Gnie Industriel Tours, rsume les principes de base du projet AICOSCOP. Elle situe le modle AICOSCOP par rapport aux modles existants et donne les rsultats prliminaires de quelques applications de la mthode sur des sites industriels. [BOIS94] Cet article paru dans la revue franaise de comptabilit, donne un aperu sur les modles ABC/ABM de la gestion par les activits. Les concepts d'activits et de processus y sont dfinis pour l'analyse et le pilotage des entreprises. [DAIH94] DAIHANI propose dans sa thse d'tat une dmarche mthodologique s'appuyant sur l'approche systmique. Nous avons apprci la prsentation de la problmatique de la gestion de production ainsi qu'un tat de l'art des mthodes d'analyse des systmes de production. Son analyse critique des mthodes cites ci-dessus nous a aid pour l'valuation des points forts et points faibles de certaines mthodes. Son travail de recherche dbouche sur la proposition d'un modle conceptuel du systme de production intgr, o les principales fonctions de dcision et leur interaction, savoir dcisionnelles et informationnelles sont identifies. Cette thse apporte donc plusieurs points importants tels que la mise en vidence des problmatiques d'intgration et de l'laboration des mthodes de conception de systmes de production. [DOUM83] Cet ouvrage traite des techniques de gestion de production assiste par ordinateur (GPAO). Aprs avoir prsent les diffrentes fonctions de la GPAO, les auteurs abordent quelques mthodes d'analyse notamment IDEF0, SSAD, GRAI. Nous avons trouv la prsentation de la mthode GRAI intressante ainsi que son exemple d'application trait.

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Bibliographie

[FOUL94] Foulard expose dans son ouvrage les concepts et outils pour la productique. Il s'intresse essentiellement la mthodologie CIMOSA en y prsentant ses principes et ses concepts de base. Quelques tudes de cas y sont galement traites. [FOX93] Dans cet article de "l'Industrial Engineering Research Conference", les auteurs exposent les besoins des entreprises en modles de base de donnes, qui puissent dfinir une bonne terminologie pour une entreprise, et tre capable de dduire les rponses des questions du bon sens. Nous y avons trouv une introduction d'un groupe de critres d'valuation qui peuvent tre utiliss pour la comparaison des mthodes de modlisation. La prsentation du projet TOVE (TOronto Virtual Enterprise) pour les modles du bon sens d'une entreprise y est aborde en grande partie. [GRAI89] Ce rapport du Laboratoire GRAI donne une vue globale sur la mthode GRAI. Il a l'avantage d'tre rcapitulatif tout en faisant la synthse de la mthode. [KOSA95] Dans cet article paru dans "Computer in Industry", Kosanke propose une vue d'ensemble sur la mthode CIMOSA. Les objectifs, concepts de base et principes de la mthode y sont prsents pdagogiquement. Par ailleurs, il voque les efforts de l'architecture de rfrence GERAM dans le but d'unifier les grandes mthodes de modlisation en estimant qu'ils sont prometteurs. [LORI91] Cet ouvrage porte sur le nouvel tat de l'art de la gestion, travers la reconception des instruments de mesure, domaine o les pratiques taient bien tablies et s'taient quelque peu figes depuis des dcennies. Ce livre analyse notamment les nouvelles donnes de la comptition industrielle et les exigences qui en dcoulent pour les systmes de gestion. Il prsente les concepts de base, les tapes de la mise en oeuvre et les principales applications de la gestion par les activits ABC/ABM. Nous avons trouv cet ouvrage trs intressant car il donne accs aux pratiques les plus avances dans le domaine de l'analyse et le pilotage des entreprises. [LUTH96] Lutherer dans sa thse d'tat traite de la problmatique de l'intgration de l'entreprise au travers des mthodes de modlisation, ainsi que de la mise en oeuvre effective d'outils d'intgration. Nous avons apprci la pdagogie de l'tat de l'art ainsi que la synthse comparative des diffrentes mthodes, mthodologies et architectures utilises dans le domaine de la productique. Par ailleurs, la contribution de Lutherer s'articule autour de la clarification des concepts CIMOSA, d'une tude critique de la mthode illustre par une tude de cas industriel et enfin d'un ensemble de propositions d'amliorations et d'extensions. Cette thse dbouche finalement sur la spcification d'un atelier de Gnie Productique la mthodologie CIMOSA. [POUR94] Dans ce rapport, Pourcel prsente le principe, la dmarche et la pratique de la mthode AICOSCOP. Il s'agit donc d'une rfrence en la matire. Nous y avons extrait les grandes lignes que nous avons prsentes dans le rapport de l'tat de l'art. [ROBE96] Cet article paru dans "l'Expension Management Review" est consacr aux barrires structurelles qui peuvent freiner les effets bnfiques de l'ABC/ABM. L'auteur
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Bibliographie

propose des solutions pour viter les checs de la mise en oeuvre de l'ABC/ABM aprs avoir prsent des tudes et sondages. Ces derniers montrent que de nombreuses applications de l'ABC/ABM n'ont pas russi gnrer les bnfices escompts. [THAM96] Cette documentation qui se trouve sur le rseau INTERNET prsente le paradigme de modlisation de l'architecture de rfrence PERA. L'auteur y expose brivement les aspects majeurs, les sous-architectures et les vues du modle de PERA. Nous y avons extrait la totalit des notions prsentes dans notre rapport tant donn le manque de documentation au sujet de cette architecture. [WILL94] Cette publication propose une vue d'ensemble de l'architecture GERAM. Les objectifs, le cadre de modlisation et une description de l'architecture y sont succinctement prsents. Par ailleurs, l'auteur donne une situation de l'architecture GERAM par rapport aux mthodologies, mthodes et architectures existantes. Il indique notamment les grandes lignes de l'objectif de GERAM qui porte sur l'unification des grandes mthodologies existantes.

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