TRABAJO LIDERAZGO

QU ES EL LIDERAZGO? Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden. Cul es la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organizacin Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo slo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni todos los jefes son lderes. TEORAS DE LOS RASGOS: Desde la dcada de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fsicos o intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems. Existen seis rasgos que distinguen a los lderes de los dems son ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Ahora bien, las teoras de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones "dbiles" que en las "fuertes". En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. En ltima instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que distinguir entre lderes eficaces e ineficaces. TEORAS CONDUCTUALES:

Estudios Estudios La rejilla Estudios

de la Estatal de Ohio. de la Universidad de Michigan. gerencial. de Escandinavia.

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TEORAS DE LA CONTINGENCIA - Modelo de Fiedler

Teora Teora Teora Teora

De Los Recursos Cognoscitivos. Situacional De Hersey Y Blanchard. Del Intercambio De Lder Y Miembros. De La Trayectoria A La Meta.

MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER: Vctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento del lder y la participacin en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores sealaron que la conducta del lder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que deban seguirse para determinar la forma y monto de participacin en la toma de decisiones. EL LIDERAZGO TIENE UN FACTOR FUNDAMENTAL QUE ES LA CONFIANZA, SI LOS SEGUIDORES NO CONFAN EN SUS LDERES, NO RESPONDERN A LOS INTENTOS DE STOS POR INFLUIR EN ELLOS QUE ES LA CONFIANZA?

Es la esperanza positiva de que otra persona n se conducir de forma oportunista, por medio de la palabra, obras o decisiones. La confianza se da en el tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. La confianza no es por s misma correr riesgo, sino una disposicin a correrlos. Sobre esperanza positiva hay conocimiento y familiaridad con la otra parte. A medida que conocemos a alguien y que la relacin madura, nos sentimos ms seguros de nuestra capacidad de abrigar una esperanza positiva. Y sobre forma oportunista; es el riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza. Dimensiones de la confianza: La integridad, La competencia, La congruencia, La lealtad y Franqueza: CONFIANZA Y LIDERAZGO:

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La confianza es un atributo fundamental del liderazgo, si se rompe la confianza las consecuencias pueden ser graves en cuanto al desempeo del grupo. Parte de las tareas de los lderes ha sido y sigue siendo trabajar con las personas para hallar y resolver problemas, pero que los lideres accedan a los conocimientos y la creatividad que se necesitan para solucionar los problemas depende de cunto confen en ellos. La confianza y la confiabilidad gradan el acceso de los lderes al conocimiento y la cooperacin. Cuando los seguidores confan en su lder, estn dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de ste, seguros de que este no abusara de sus derechos e interese. Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos. La honestidad es esencial para el liderazgo, si las personas van a seguir a alguien de buen grado, primero quieren estar seguras de que es digno de su confianza. En pocas de cambio e inestabilidad, la gente acude a las relaciones personales en busca de gua, la calidad de estas relaciones est determinada en buena medida por la confianza. Adems de las prcticas modernas de la administracin, como el facultamiento y el uso de equipos de trabajo, exigen confianza para ser eficaces. Tipos de confianza que se dan en las organizaciones: Confianza por disuasin: las relaciones frgiles se basan en este tipo de confianza. Y en donde una falta o incongruencia pueden destruirlas. Esta confianza parte del miedo a la represalias si esta se retira.

Confianza por conocimiento: las relaciones en una organizacin se arraigan en esta confianza, la que est basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.

Confianza por identificacin: esta confianza se alcanza cuando hay una conexin emocional entre las partes. Esta se da porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. No se supervisa al otro porque hay una lealtad incuestionable. LOS LDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO.

Los lderes son los que definen la realidad de la organizacin mediante la articulacin de una visin. En los distintos tipos de liderazgo, el elemento

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comn es que se retratan a los lderes como personas que se usan las palabras, ideas y su presencia para alentar a las tropas pero para entender el poder de la palabra debemos comprender lo que es contextualizacin. Contextualizar: utilizar el lenguaje para manejar el significado. Es una manera en que los lderes influyen en cmo se ven y se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems. Es importante la contextualizacin en el liderazgo porque en el ambiente complejo y catico en el que trabajan cada vez mas lideres, proporciona considerablemente ms margen de maniobra con respecto a los hechos. La contextualizacin es una herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la manera en que los dems ven e interpretan la realidad.

Liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

1-

Los lderes carismticos influyen en sus seguidores; esto se explica en cuatro pasos: lder articula una visin atractiva que ofrece a los seguidores una sensacin de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organizacin.

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2- Enseguida el lder comunica expectativas de un desempeo sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. 3- Luego, el lder trasmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. 4por ltimo, el lder carismtico hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visin.

Liderazgo transformacional: Para comprender transaccional. este concepto hay que diferenciarlo del liderazgo

Lideres transaccionales: son lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecida aclarando los papeles y las tareas; hay otros lderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus interese personales por el bien de la organizacin y que llega a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.

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Lideres transformacionales: lderes que logran que sus seguidores vean mas all de sus propios interese y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Estos lderes prestan atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores;

modifican la conciencia que tienen de los temas, pues los ayudan a ver a los viejos problemas de manera nuevas, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. Liderazgo visionario: Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del presente. Esta visin, si se elige e implanta apropiadamente, rene tanta energa que de hecho inicia el futuro pues convoca habilidades, talentos y recursos para que acontezca Una visin comprende una imaginera clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mejorar, que aprovecha y reconoce las tradiciones y entrelaza las acciones que las personas pueden emprender para realizar un

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cambio. Cuando est bien articulada genera el entusiasmo que la gente siente por actividades de tiempo libre y lleva al trabajo esta energa y dedicacin. Las visiones deben poder crear la posibilidades que inspiren, sean nicas y ofrezcan un orden nuevo que distinga a la organizacin. Cualidades lder visionario; necesita de tres cualidades, que se expondrn a continuacin: 1- Capacidad de explicar su visin a los dems; el lder necesita comunicar claramente la visin, de palabra y por escrito, en lo que respecta a las acciones necesarias y fines. 2- Ser capaz de expresar la visin no solo lingsticamente sino tambin con su comportamiento, exigiendo conducirse de maneras que la trasmiten y la refuercen. 3- Poder extender la visin a diversos contextos de liderazgo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO:

Se indica que la IE, mas que el CI, la destresa o cualquier otro factor individual, es el mejor pronosticador de quien se levantara como lder. Lo que hace que un individuo se desempee excepcionalmente es la pposesion de los cinco componentes de la IE:

Se ha comprobado que la IE guarda una relacin positiva con el desempeo laboral en todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social, y es de eso que se trata el liderazgo; elemento esencial de la eficacia en el liderazgo. FUNCIONES DEL LIDERAZGO CONTEMPORANEAS.

El liderazgo del equipo:

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Frecuentemente el liderazgo se da en los contexto de equipos, al aumentar la popularidad de los equipos se acenta la importancia del lder como gua de los integrantes, la funcin del lder de equipo es diferente a la funcin tradicional de lder. En el equipo pasa a convertirse en un facilitador, se supone que debe ensearles a los equipos todo lo que sabe y luego dejarlos que tomen sus propias decisiones; los nuevos lderes deben aprender habilidades como la paciencia de compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y sabe cuando intervenir. Los lideres eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cundo dejar sol al equipo y cuando participar. Los lideres quieren conservar demasiado el control en una poca en la que los integrantes de los quipos necesitan, las autonoma o bien pueden abandonarlos cuando necesitan su apoyo y ayuda. Hay ciertas responsabilidades que deben asumir los lideres , deben centrarse en dos prioridades: manejar el limite exterior del equipo y facilitar los proceso del equipo. Se pueden dividir en cuatro funciones especificas: 1. Lderes son enlaces con unidades externas, el lder representa al equipo ante ellas, consigue recursos, aclara expectativas de los dems sobre el equipo, rene informacin externa y comparte con los integrantes. 2. Los lderes solucionan problemas, al haber problemas y equipo pide ayuda, el lder hace reuniones para tratar de resolverlos. Formulando preguntas agudas, ayuda al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior. 3. Lderes son administradores de conflicto, ayudan a solucionar los conflictos, cuando hay desacuerdos. Hace preguntas claves para disminuir trastornos que causen los conflictos internos.

4. Lderes como entrenadores, aclaran expectativas y funciones, ensean, apoyan, alientan y hacen lo necesario para que los integrantes mejoren su desempeo en el trabajo. Funcin de mentor: Establecen relaciones de tutora. Los mentores hacen que sus protegidos ejerciten sus habilidades, como consejeros brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patrocinadores, intervienen activamente a nombre de sus protegidos, cabildean para que a sus protegidos le asignen encargos visibles y hacen polticas para que le den recompensas como ascensos y aumentos. Lo buenos mentores son buenos maestros. Presentan sus ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos. Para un mentor, puede ser gratificante aprovechar la oportunidad de compartir sus conocimiento con los dems. Desde el punto de vista de la organizacin, el mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de mas potencial,

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cuando hay mentores los protegidos se sientes ms motivados, mejor parados polticamente y es menos probable que renuncien. Los mentores se inclinan a elegir protegidos que se es parecen de acuerdo a criterios como antecedentes, escolaridad, sexo, raza, grupo tnico y religin. De manera natural, la gente se convierte en mentor y se comunica ms fcilmente con aquellos con los que ms se identifica. Liderazgo de uno mismo: Proceso mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta. Los lideres eficaces ayudan a sus seguidores a dirigirse ellos mismos. Para lograrlo, fomentan en los dems capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de lideres formales que lo dirijan y motiven. Como Lideres que forman lideres para que se dirijan solos, se proponen los siguientes componentes:

Las premisas de liderazgo de uno mismo son que las personas son responsables, capaces y listas para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas, con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su comportamiento. por lo tanto la capacitacin en el liderazgo de uno mismo es un medio excelente para que los empleados hagan la transicin de la dependencia a la autonoma. LIDERAZGO MORAL: La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas, por ejemplo, una autoridad ha dicho que los lderes transformacionales fomenten las virtudes morales cuando tratan de cambiar actitudes y conductas de sus seguidores. El

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carisma tiene tambin un componente tico. Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egostas. Se considera que los lderes morales deben poner su carisma al servicio de la sociedad y de los dems. Desde luego, el tema de la confianza remite explcitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como al contenido de esas metas. Adems el liderazgo tico debe ocuparse del contenido de las metas del lder. El liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un lder es eficaz, debemos considerar los medios de que se vali para alcanzar sus metas y el contenido moral de stas. LIDERAZGO EN LINEA: La investigacin sobre liderazgo se ha dirigido casi exclusivamente a las situaciones verbales y en persona. Pero no podemos ignorar la realidad de que los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados por redes, en lugar de la proximidad fsica. Si el liderazgo es importante para inspirar y motivar a empleados dispersos, necesitamos ofrecer algunos lineamientos sobre cmo puede funcionar en este contexto. La estructura de las palabras en la comunicacin digital tiene tambin el poder de motivar o desmotivar al destinatario. Los lderes tienen que asegurarse de que el tono de su mensaje refleje las emociones que quieren evitar. El hecho de que el estilo de escritura de muchas personas sea distinto que su estilo de trato personal planeta sin dudas un problema potencial. Por ltimo los lderes en lnea tienen que escoger un estilo.

Proponemos que los lderes en lnea tienen que meditar atentamente que acciones quieren que estimules sus mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, tambin es poderoso. Si se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de los que lder consigui con sus expresiones verbales. OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO: En esta seccin presentamos dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que el liderazgo tiene que ver ms con las apariencias que con la realidad: no es necesario ser un lder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la nocin de que el liderazgo siempre ser eficaz cualquiera que sea la situacin. Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los lideres ser irrelevante.

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Liderazgo como atribucin: Teora de la atribucin: aborda las maneras en que las personas tratan de dar un sentido a las relaciones de causa- efecto. La teora de la atribucin del liderazgo afirma que este no es ms que una atribucin que la gente hace respecto de otros individuos. La teora de la atribucin ha demostrado que las personas sealan en los lderes caractersticas como inteligencia, sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. En el plano de la organizacin, la teora de la atribucin explica las condiciones en las que se ocurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeo de la organizacin. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. De acuerdo con la teora de la atribucin del liderazgo, diramos que lo s importa para ser considerado un lder eficaz es aprovechar la apariencia de ser un lder, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes quieran ser lderes pueden tratar de moldear la impresin de que son listos, atractivos, fciles de palabra, enrgicos, trabajadores y congruentes con su estilo. Con ellos aumentan las posibilidades de que sus jefes, colegas y empleados los consideren lderes eficaces. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo : el liderazgo no siempre es importante. En conjunto los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas situaciones son irrelevantes todas las acciones que emprendan los lderes. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organizacin sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia en sus seguidores. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque alguna diferencia en los resultados de los seguidores. Niegan la influencia del lder. Por su parte los sustitutos hacen que la influencia del lder sea no solo imposible, sino tambin innecesaria. Reemplazan la influencia del lder. Por ejemplo, caractersticas de los empleados como su experiencia, capacitacin, orientacin profesional o indiferencia hacia las recompensas de la organizacin sustituyen o neutralizan el efecto del liderazgo.

La experiencia y la capacitacin pueden reemplazar la necesidad del apoyo de un lder o la capacidad de crear una estructura y reducir la ambigedad del trabajo. DESCUBRIMIENTO Y FORMACION DE LDERES EFICACES: Cmo pueden las organizaciones encontrar o formar lderes eficaces?

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Seleccin: Todo el proceso que recorren las organizaciones para ocupar los puestos administrativos se reduce al ejercicio de identificar a quienes sern lderes eficaces. Los exmenes son tiles para identificar y seleccionar lderes. Los exmenes de personalidad sirven para detectar caractersticas de liderazgo; ambicin y conocimientos del trabajo. Tambin es razonable aplicar exmenes para tener las puntuaciones de supervisin personal de un candidato al liderazgo. Quienes ms se supervisan tienen ms probabilidades de superar el desempeo de los otros porque son mejores para interpretar las situaciones y adaptar su comportamiento. Tambin cabe evaluar la inteligencia emocional de los candidatos. Las entrevistas dan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. Por ejemplo, sabemos que la experiencia no es muy buena para pronosticar la eficacia del lder, pero si es importante la experiencia en una situacin concreta. En las entrevistas se puede determinar si la experiencia del candidato concuerda con la situacin del puesto vacante. Del mismo modo, la entrevista es un vehculo razonablemente bueno para identificar el grado al que un candidato posee caractersticas de liderazgo como ambicin confianza, una visin, facilidad de palabra para contextualizar los temas o una presencia fsica carismtica.Capacitacin: En primer lugar, aceptemos lo obvio: no todas las personas puse pueden capacitar por igual . Cualquier clase de capacitaciones en liderazgo ser ms fructfera con individuos proclives a supervisarse, pues tienen la flexibilidad para modificar su comportamiento. Podemos capacitar a las personas comprendan los contenidos temticos que son cruciales para concebir visiones eficaces. Tambin podemos ensear habilidades como el fomento de la confianza y el trabajo de mentor. Asimismo, es posible ensear a los lderes las tcnicas del anlisis situacional. COMPARACION DE LIDERAZGO Y PODER: Una comparacin atenta de nuestra descripcin de poder y nuestra descripcin de liderazgo revela que los conceptos estn muy relacionados. Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecucin. La diferencia, una se relaciona con la compatibilidad de las metas. El poder no exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del lder y los seguidores. Otra diferencia tiene que ver con la direccin de la influencia.

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En el liderazgo, se influye directamente en los seguidores y minimiza la importancia de los esquemas de influencia lateral y ascendente. En el poder no. Otra diferencia atae al nfasis que se pone en la investigacin.