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UNIVERSITE RENE DESCARTES (PARIS V)

FACULTE DE DROIT

DESS BANQUES & FINANCES


Responsable Pr. Sylvie de COUSSERGUES

LA FIDELISATION DU CLIENT BANCAIRE

Par Melle Anne-Laure PIERRE

Mmoire soutenu en vue de lobtention du DESS Banques & Finances

Directeur de Mmoire : M. Andr GARDIN (Socit Gnrale)

Anne Universitaire : 1999/2000

Session : Oct./Nov. 2000

SOMMAIRE

SOMMAIRE ........................................................................................................................... 1 RESUME ................................................................................................................................ 2 AVANT-PROPOS .................................................................................................................. 3 INTRODUCTION .................................................................................................................. 4 PARTIE 1: ELABORER UNE STRATEGIE ....................................................................... 6 SECTION A : FAIRE UN CONSTAT DU MARCHE ........................................................... 7 A-1 LE MARKETING DES SERVICES ............................................................................... 7 A-2 LE COMPORTEMENT DU CLIENT BANCAIRE...................................................... 11 A-3 LE CONTEXTE CONCURRENTIEL.......................................................................... 14 SECTION B : DEFINIR LA POLITIQUE COMMERCIALE ............................................. 18 B-1 LES SUPPORTS ET LES OBJECTIFS DE LACTION COMMERCIALE................. 18 B-2 LA DISTRIBUTION DES PRODUITS BANCAIRES.................................................. 24 PARTIE 2: METTRE EN OEUVRE UNE STRATEGIE.................................................. 30 SECTION A : CIBLER LA CLIENTELE ............................................................................ 31 A-1 LA COLLECTE DINFORMATION ........................................................................... 31 A-2 LA SEGMENTATION DINFORMATION ................................................................. 37 SECTION B : RENDRE LA CLIENTELE CAPTIVE ......................................................... 42 B-1 ETABLIR DES LIENS................................................................................................. 42 B-2 ACCROITRE LES LIENS............................................................................................ 47 CONCLUSION..................................................................................................................... 53 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................ 55 TABLE DES MATIERES..................................................................................................... 60

RESUME
La fidlisation du client bancaire est au cur de lactuelle stratgie des banques. Il sagit non seulement danalyser prcisment les attentes et les comportements des clients, mais aussi dadapter les modes de distribution dans un univers technologique concurrentiel. Lobjectif final tant dtablir des liens durables avec le client et de le rendre captif par une meilleure exploitation des informations recueillies le concernant.

MOTS-CLEFS :
BANQUE, RELATION PERSONNALISEE, FIDELITE DU CLIENT

SUMMARY
Development of customer loyalty is at the height of the present banking strategy. Its not only a question of analysing accurately customers expectations and behaviours, but also a question of fitting the distribution methods in a competitive technological environment. The final object being to establish lasting ties with the customer and to make him a captive by a better use of information gathered on him.

KEYWORDS :
BANK, PERSONALIZED RELATIONSHIP, CUSTOMER LOYALTY

AVANT-PROPOS

Je remercie M. Andr Gardin, mon directeur de mmoire, pour ses conseils, et M. Bernard Pags (Caisse dpargne) pour la documentation quil ma fournie.

INTRODUCTION

Avec la mise en place de la communaut europenne, les tablissements bancaires se sont retrouvs confronts une concurrence accrue. Il est apparu que le march franais, satur, allait faire lobjet de tentatives de conqute de la part de nouveaux entrants, tels que les entreprises de la grande distribution ou encore les tablissements de crdit trangers. Les banques dj installes ont donc dcid de mettre laccent sur une politique de fidlisation de leur clientle. Pour ce faire, elles ont envisag dtudier les comportements des clients, ces derniers devenant plus difficile satisfaire comme en tmoigne le nombre toujours plus important de clients multibancariss. Elaborer une stratgie de fidlisation ncessite la mise disposition dimportants efforts de la part de ltablissement bancaire. Si le march bancaire comprend les clients particuliers et les entreprises, lapproche de ces deux populations de clients distincts nest pas identique et ncessite des tudes spares. Les entreprises prsentent effectivement comme caractristique principale dtre significativement multibancarises afin de rduire leurs risques et ceux des banquiers. En consquence, lobjet de notre tude se limitera prsenter les techniques de fidlisation tendant rendre captive la clientle des particuliers, entendus comme des personnes physiques et dans le cadre de leur relation personnelle avec la banque. Lenjeu primordial qui apparat ds prsent pour les banques est la prise en considration quune politique de fidlisation doit, si elle est bien mene, tre plus rentable pour la banque, mais ncessite des efforts trs importants en vue de parvenir proposer une relation personnalise, gage de diffrenciation et de fidlisation.

Ltude suivante se propose danalyser llaboration et la mise en uvre dune stratgie de fidlisation. Dans une premire partie, nous dcrirons loffre et la demande du march, en tudiant pour cela les caractristiques des services et le comportement du client bancaire replac dans un environnement concurrentiel et de plus en plus technologique. Puis, il sera mis en avant la dfinition dune politique commerciale de fidlisation, en tenant compte de plusieurs lments dterminants comme les produits et services offrir, leurs prix, et la notorit de ltablissement ; tout ceci influenant en partie la satisfaction des clients et la valeur quils peroivent de la banque. Ensuite, nous chercherons expliquer pourquoi les banques

sattachent aussi fidliser la clientle des jeunes, mme si ces derniers ne sont pas rentables court terme. Enfin, nous montrerons que pour raliser ces objectifs, les tablissements bancaires doivent mettre la disposition de leurs clients de multiples canaux de distribution et impliquer le personnel en contact ; une tude de la tarification des canaux de distribution dans llaboration dune stratgie de fidlisation clturera cette premire partie. Dans une seconde partie, ltude portera sur la mise en uvre de cette stratgie de fidlisation. Ainsi, nous verrons comment les banques mettent en uvre cette politique en ciblant la clientle et en se servant des informations collectes et traites dans le systme dinformation. Aprs avoir expliqu quune connaissance du client plus approfondie entrane une relation davantage personnalise entre la banque et le client, nous analyserons les mcanismes qui permettent dapprofondir cette connaissance, et comment les tudes de satisfaction clientle sont menes afin, le cas chant, damliorer la qualit des services. Ensuite, nous montrerons en quoi les donnes rcoltes sur le client permettent une segmentation plus prcise, qui aide mieux connatre le client et anticiper ses besoins. Nous terminerons cette partie en dcrivant les moyens dactions dont dispose la banque pour tablir et renforcer les liens avec le client bancaire, en vue de le rendre captif. A cette fin, il sera prsent divers produits qui favorisent une personnalisation des offres bancaires, comme les cartes de fidlit et les packages qui rendent le client plus captif, les centres dappels ou les services aprs-vente qui maintiennent un contact avec le client.

PREMIERE PARTIE :

ELABORER UNE STRATEGIE

SECTION A : FAIRE UN CONSTAT DU MARCHE

A-1 LE MARKETING DES SERVICES

Si lon parle frquemment de biens et de services, il reste difficile de les distinguer prcisment tant ils sont lis les uns aux autres. La proccupation de la fidlisation rapproche la gestion des produits de la gestion des services ; les banquiers sintressent moins la vente dun produit et plus la cration dun lien durable avec le client. Dans le domaine bancaire, lexemple le plus courant est celui du prt immobilier. Ainsi, louverture dun prt immobilier (le service) est souvent accompagne dune hypothque sur limmeuble (le bien). Si le banquier est ravi de conclure ce type daffaire, il nen demeure pas moins que cest ltablissement dun lien suppos durable qui le satisfait le plus.

Le caractre essentiel de lactivit bancaire repose sur la notion de service. Le banquier est un prestataire de services et ce titre, il convient de fournir une dfinition de cette notion.

A-1-1 LA NOTION DE SERVICE


Les services, quils soient bancaires ou non, sont communment distingus par les quatre caractristiques1 fondamentales suivantes : immatrialit, prissabilit, indissociabilit, htrognit.

A-1-1-1 LIMMATERIALITE

Le service ne peut pas tre physiquement touch, il na pas de reprsentation matrielle, il nest pas tangible. Le service bancaire ne rpond pas un processus industriel que lon peut protger par un brevet ; il est donc imit par la concurrence. Ajoutons que la nature des activits bancaires ne permet pas doffrir un dlai dexclusivit au-del de quelques semaines,

Cf. Marketing et stratgie de la banque , Zollinger M., Lamarque E., d. Dunod, 1999.

voire quelques jours pour des produits qui deviennent assez uniformes dans le fond, dun tablissement lautre. Une consquence du caractre immatriel des services et de lide fort rpandue selon laquelle la banque est un service public, est ltonnement et la difficile acceptation de la nongratuit des services bancaires. La prestation de services bancaires engendre une incomprhension du client quant la tarification dun service obligeant ainsi le banquier expliquer dune manire convaincante la ncessit du service. Pour essayer de mettre en confiance le client et pour quil ait envie de rester dans la mme banque parce quil y ressent tout un environnement particulier, les tablissements ont essay de dvelopper des signes qui soient tangibles, afin que le client ne simagine pas trouver un service identique ailleurs. Il faut rendre le produit bancaire concret et donc jouer sur ses supports. Cela peut passer simplement par la dcoration ou le confort dune agence, ou encore par la qualit du personnel mis disposition. Limmatrialit du service bancaire fait que le bouche oreille est extrmement important. Il est probablement le meilleur moyen de communication que puisse utiliser la banque.

A-1-1-2 LA PERISSABILITE

A cause de leur caractre immatriel, les services ne peuvent pas tre stocks lavance, il faut ncessairement un ajustement constant de loffre et de la demande. Pour viter des variations rapides et donc des dsquilibres susceptibles de mcontenter le client, les banques peuvent agir en rgulant la demande manant des clients, en planifiant au mieux la prise de rendez-vous avec le personnel bancaire, et en installant des automates bancaires qui accroissent la rapidit dexcution des oprations courantes. Les banques peuvent aussi agir sur loffre en dplaant le personnel pendant les priodes dintense activit, ou encore en impliquant davantage le client dans le processus de prestation. Cest le principe de servuction qui suggre au client de participer activement la ralisation du service demand, par exemple en remplissant un questionnaire pralable.

A-1-1-3 LINDISSOCIABILITE

Il est impossible de sparer la production du service de sa consommation. Le service bancaire est dabord vendu, et ensuite il est produit et consomm simultanment. A linverse de la plupart des biens, ici la vente est ralise avant la production du service. Cette chronologie
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peu habituelle engage la qualit du prestataire de services. Il doit tre fortement impliqu dans le programme de la banque pour rpondre rapidement et efficacement aux attentes du client ; le service tant produit devant celui-ci, les erreurs et difficults sont, en effet, peu dissimulables.

A-1-1-4 LHETEROGENEITE

La prestation de service est forcment localise, et cest ce qui engendre cette htrognit, qui peut provenir de la demande ou de loffre. Ainsi, la qualit de la prestation de services peut varier dun individu lautre, ou mme dun client lautre. Pour remdier cette difficult, deux ides sopposent : soit valoriser les diffrences, soit uniformiser le plus possible le processus de prestation. Valoriser les diffrences permet au client bancaire davoir un service personnalis, mais cela implique de lui consacrer plus de temps, et celui-ci peut refuser de payer plus cher pour une offre personnalise, sil nen ressent pas le besoin. En revanche, si la banque dcide de ne pas tenir compte des spcificits de sa clientle, elle peut choisir duniformiser le processus de prestation en formant de la mme manire le personnel, ou encore en standardisant au maximum, avec la mise en place dautomates bancaires. Cette volont dunicit des procdures permet alors, une rduction apprciable des dlais dattente pour le client, elle prsente moins de relationnel dans le contact bancaire.

A-1-2 LA DEMANDE DE SERVICES BANCAIRES


Une fois cette notion de service prcise, il devient ncessaire deffectuer un constat du march et donc de dfinir les caractristiques principales de la demande formule par les clients bancaires1.

A-1-2-1 LA DEMANDE EST HETEROGENE

Les banquiers ont assimil depuis longtemps le fait que la demande de services bancaires est htrogne, cest--dire que les clients expriment des besoins diffrents ; ou bien ces besoins sont identiques, mais exprims des moments diffrents ou dans des lieux diffrents.

Cf. Gestion de la banque , de Coussergues S., d. Dunod, 1996.

Cette htrognit ncessite la mise en place de structures de rponses adquates, afin que le client trouve une solution adapte ses attentes et dans un dlai quil jugera convenable.

A-1-2-2 LA DEMANDE EST ATOME

Le caractre atomique de cette demande rappelle que les clients sont disperss et nombreux, ce qui exige des moyens dchange importants. La banque doit donc avoir disposition une capacit crer et maintenir des liens avec tous ses clients. Cest ce niveau que la notion de proximit prend tout son sens, puisquil ne sagit plus forcment dtre proche gographiquement, mais dtre joignable au plus vite et au travers doutils performants, capables de satisfaire cette demande de services bancaires.

A-1-2-3 LA DEMANDE EST IRRATIONNELLE

Les banquiers ont constat que beaucoup de clients sexpriment ou agissent de manire souvent inadapte par rapport leurs attentes. Pour la grande majorit, ce ne sont pas des professionnels du monde bancaire et en consquence, ils ont du mal percevoir immdiatement les enjeux financiers de telle ou telle dcision. Par exemple, certains vont souhaiter obtenir un crdit dont lampleur des remboursements les contraindrait sacrifier une bonne partie de leur dpenses courantes. Dautres encore vont, par exemple, rclamer une carte bancaire internationale alors quils se dplacent rarement audel de leur dpartement.

A-1-2-4 LA DEMANDE EST STABLE

Ce dernier trait de la demande de services bancaires est un enjeu essentiel pour les banques car, si la demande est stable, elle donne au banquier une base solide sur laquelle il peut tenter de construire une relation durable. Une demande stable est accompagne gnralement dune dtention multiple de produits, qui lient le client la banque. Ce concept de stabilit est primordial dans le contexte concurrentiel actuel, car il traduit une sorte de potentiel-client sur lequel la banque doit pouvoir sappuyer.

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A-2 LE COMPORTEMENT DU CLIENT BANCAIRE

Traditionnellement dans le domaine bancaire, deux catgories de clients se distinguent : les prteurs qui confient leur pargne la banque et les emprunteurs qui souhaitent au contraire obtenir un financement. Il est videmment commun que les clients soient la fois prteurs et emprunteurs, mais les banques ont remarqu que dans toutes les situations, la structure de leur comportement dcisionnel reste identique et se droule en deux grandes tapes.

A-2-1 LA PHASE DACHAT


En premier lieu, le client bancaire va structurer sa phase de prparation lachat en trois processus distincts : la reconnaissance dun tat de manque va dclencher une recherche dinformation, qui aboutira une comparaison des prestations proposes en vue de lachat1.

A-2-1-1 LA RECONNAISSANCE DUN ETAT DE MANQUE

Le client bancaire sengagera dans une action pour satisfaire un besoin. Pour dclencher le processus dachat, ce besoin satisfaire devra devenir la priorit du client bancaire. Ce besoin nest pas forcment programm, il peut apparatre spontanment, par exemple lorsque la naissance dun enfant implique un impratif dachats supplmentaires. Mais il peut tre aussi le fruit dune longue rflexion pralable de la part du client, qui dcide un moment de raliser ce besoin.

A-2-1-2 LA RECHERCHE DINFORMATION

Linformation est indispensable, elle permet au client davoir une ide plus ou moins claire des services que la banque peut lui proposer pour satisfaire ses attentes. La perception de linformation diffre dun individu un autre, et elle peut provenir de canaux officiels (dpliants proposs, communications personnelles envoyes directement chez le client, publicit) ou non (rumeur, bouche oreille).

Cf. Marketing et stratgie de la banque , Zollinger M., Lamarque E., d. Dunod, 1999.

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A-2-1-3 LA COMPARAISON DES PRESTATIONS OFFERTES

Une fois les offres compares, le client choisira la banque et le produit bancaire qui, pense-til, lui correspondent le mieux. Cest ce niveau que les banques vont sapercevoir si leur politique de fidlisation fonctionne ou non, puisque si leur offre nest pas la plus performante et que le client reste nanmoins, cela signifie quil est du moins, en partie, captif.

A-2-2 LATTITUDE DECISIONNELLE


A-2-2-1 LES FACTEURS COMPORTEMENTAUX

Le comportement du client est influenc par plusieurs facteurs : ses propres critres (ressources dj disponibles, intensit du besoin) et son environnement direct (culture, classe sociale).

Le niveau de ressources du client bancaire est videmment un lment primordial du comportement dachat, en ce sens que des individus aiss rechercheront dvelopper leur patrimoine, tandis que les individus moins riches privilgieront leur attitude consommatrice. Le besoin exprim du client selon quil soit press ou non ncessitera diffrents moyens de financement. Par exemple, soit il attendra le montage de son dossier de prt par la banque, soit il fera appel un organisme de crdit la consommation, o lacceptation ou non du crdit arrivera plus rapidement. Quant la culture du client, elle peut indiquer diffrentes prfrences, comme par exemple, lutilisation du chque en France au dtriment du virement. Enfin, la classe sociale de lindividu dtermine en grande partie son comportement par un effet de mimtisme certain vis--vis de sa communaut . Dautres critres socio-dmographiques influencent le comportement bancaire, comme lge ou le cycle de vie familiale (clibataire, mari avec ou sans enfant). En effet, les attentes ne sont pas les mmes : un jeune couple sera plus intress par des placements pour se construire un patrimoine, alors quune personne plus ge prfrera se constituer un capital retraite. Comme dune manire gnrale, les achats en matire de produits bancaires ne laissent pas le client indiffrent et que celui-ci a tendance longuement mrir sa rflexion, la multibancarisation est devenue un phnomne courant. Le client recherche beaucoup

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dinformations, en particulier parce que les produits bancaires sont assez uniformes. Il met les banques en situation de concurrence permanente car aucune na russi le rendre captif totalement, et il choisit donc plusieurs banques qui rpondent globalement ses attentes.

A-2-2-2 LES CATEGORIES DE CLIENTS

Dun point de vue de classification, les clients bancaires peuvent tre distingus suivant leur attitude dcisionnelle en une quantit de catgories. Pourtant, pour la clart de lnonc, deux seules grandes catgories suffisent manifester la problmatique du banquier : Certains clients bancaires sont nomades : la satisfaction quils ont pu ressentir prcdemment ne les empche pas dtre infidles. La banque ne peut pas se permettre davoir une attitude passive, elle doit en permanence les avoir en relation afin dapprhender lvolution de leurs besoins et leur proposer des produits adquats immdiatement. Dautres clients sont loppos du client nomade, ce sont les clients captifs : les cots de changement, aussi bien en argent quen temps, que leur imposerait la recherche dune autre banque leurs paraissent insurmontables. Ils ne sont pas forcment satisfaits des prestations proposes par la banque mais ils sen accommodent. De ces deux catgories de clients, cest bien videmment le client captif qui exige moins de dmarche de la part de la banque, mme si elle doit prendre garde ce que son insatisfaction ne lencourage quitter la banque au bout dun moment. De mme, il faut vrifier si toutes les dmarches entreprises vers le client nomade en valent la peine et si elles ne sont pas seulement des dpenses inutiles. Enfin, la barrire de distinction entre les catgories est facilement permable.

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A-3 LE CONTEXTE CONCURRENTIEL

La concurrence dans le secteur bancaire est probablement lune des plus importantes qui soit. Elle rsulte du fait que les produits bancaires sont relativement uniformes et que toute tentative dinnovation bancaire est irrmdiablement destine tous les diffrents tablissements, lactivit bancaire ne pouvant se prvaloir de brevets. Un autre lment qui contribue rendre trs concurrentiel ce secteur est traduit dans la relative absence de march encore vierge ; en effet, le client est davantage multibancaris quautrefois. En France par exemple, le taux de pntration de la banque dans les mnages franais avoisine les 100%, chaque franais possde un compte en banque et la moiti dentre eux en possde deux ou plus. De ce fait, les possibilits de conqurir de nouveaux clients sont limites et les banques optent plus volontiers pour une stratgie de fidlisation de leur clientle existante. Les banques sont lcoute des attentes de leurs clients, elles leurs facilitent laccs aux produits en multipliant les canaux de distribution. Actuellement, le phnomne de la prestation de services en ligne a remplac lancienne tlmatique et tend augmenter encore le nombre de concurrents. De mme, la mise en place de leuro et les efforts douverture entre les pays europens se sont manifests par la cration dun vaste march, potentiellement de plus de 300 millions dindividus. Si la concurrence sest accrue avec larrive de nouveaux entrants comme les tablissements trangers, la grande distribution est bien dcide tendre son activit traditionnelle et capter une partie de cette clientle. Les banques ont donc tout intrt fidliser une proportion maximale de leurs clients afin de rester rentables ; elles ont pour cela lavantage davoir dj ces clients, et donc de mieux les connatre en vue de satisfaire leurs attentes.

A-3-1 LIMPACT TECHNOLOGIQUE


Le dveloppement des nouvelles technologies a permis aux banques de raliser des gains de productivit, en acclrant le traitement des oprations. En effet, les banques ont pour habitude dinvestir constamment sur les nouveaux quipements techniques que peuvent leur proposer les fabricants. Cependant, si la rvolution Internet va permettre aux banques de se rapprocher de leurs clients en diminuant les cots, cela devient aussi possible pour des

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concurrents dont lactivit serait axe sur certaines composantes rentables de lactivit bancaire. Ainsi, actuellement, les courtiers en ligne connaissent un essor sans prcdent, ils ont pour objectif de capter une partie importante des commissions que les banques facturent leurs clients lors des oprations de ngociation sur les marchs boursiers. Ces nouveaux concurrents ont lavantage de proposer une qualit de prestations sensiblement quivalente celle des banques traditionnelles, et par consquent, ils dtournent un nombre toujours plus important de clients. Une autre activit est susceptible de connatre un dveloppement important. Ce sont les banques domicile qui offrent la possibilit leurs clients de grer leur compte sans subir les contraintes des horaires douverture, les dlais dattente Cette volont de rduire le temps entre le moment o le client souhaite effectuer une opration et lexcution proprement dite, rpond un souhait majeur des clients. Laccs linformation pour tous constitue galement un risque pour la banque car les clients sont plus facilement avertis des nouvelles offres bancaires des tablissements concurrents et ils peuvent donc aisment en comparer les cots et les avantages. Cette transparence affiche doit tre prise en considration par les banques dsireuses de fidliser leurs clients ; elles ne peuvent pas ngliger un dfaut dinformation, qui rendrait plus attractive une offre concurrente.

A-3-2 LE ROLE DE LA COMMUNAUTE EUROPEENNE


Ltablissement de la communaut europenne et plus encore ladoption dune monnaie unique permet une plus grande comparaison des offres proposes par les banques europennes. A lavenir, les mouvements de concentration et dalliance vont rendre les banques dtentrices de clients de diffrents pays, la culture et aux usages diffrents. Ces banques devront donc mettre en uvre une ou plusieurs stratgies de fidlisation adquates, ce qui ne sera pas ncessairement ais comme le tmoignent les comportements et les pratiques de paiements diffrents dun pays lautre, ainsi que les distinctions sur les aspects fiscaux et bancaires. La constitution dun march unique europen entrane un renforcement des conditions de concurrence, notamment par les prix, et font des services bancaires une industrie de masse au sein de laquelle le volume permet de rduire les cots et daccrotre les marges. Par ailleurs, le passage la monnaie unique engendre des difficults techniques considrables tant au niveau

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de la rorganisation des systmes de paiements, et des quipements informatiques, quau niveau de linformation des clients et de la comptence du personnel bancaire. On peut donc supposer que les banques qui seront les premires assimiler ce processus deuropanisation renforceront leur attractivit pour les clients ; elles verront donc leur taux de rtention de la clientle significativement augmenter. Un autre facteur contribue pour le moment ses diffrences en matires bancaires : ce sont les pouvoirs publics qui dfinissent la fiscalit des produits bancaires, ce qui influence directement le comportement du consommateur pour qui le poids de la taxation joue un rle important dans le choix dun produit. Il ny a qu voir en France le succs rencontr par lassurance-vie et les livrets dpargne. La question que lon peut se poser est donc de savoir si les politiques de fidlisation ont intrt tre harmonises. Les banques rpondront probablement par laffirmative pour des raisons de cots et de cohrence entre les services de pays diffrents, mais les clients de pays diffrents et nanmoins affilis la mme banque accepteront-ils des prestations de service harmonises et donc imparfaitement personnalises ?

A-3-3 LES NOUVEAUX ENTRANTS


Dans lexpos rendu ici, la notion de nouveaux entrants regroupe des acteurs conomiques qui nont pas le statut de banque, ni mme dtablissement de crdit, et qui pourtant tendent devenir des concurrents redoutables pour les banques traditionnelles.

A-3-3-1 LA GRANDE DISTRIBUTION

En plus des restructurations bancaires europennes inluctables, un grand acteur de la vie conomique va intensifier ses tentatives pour capter une partie de la clientle jusque-l fidle aux banques : la grande distribution. La grande distribution est traditionnellement en excdant de trsorerie et elle envisage srieusement dutiliser cette capacit financire pour effectuer de plus en plus des oprations de ressemblance bancaire avec sa clientle. La grande distribution a aussi pour avantage de disposer dun systme performant de connaissance du client. Elle a dvelopp des cartes privatives qui lui permettent de se constituer une solide base de donnes pour mieux connatre et fidliser ses clients. Elle peut aussi compter sur le fait quelle na pas chercher des moments de contact avec le client, celui-ci tant en effet oblig de se dplacer

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dans son enseigne ; les possibilits de rencontres sont donc nombreuses et priodiques et donnent un avantage sur le monde bancaire.

A-3-3-2 LES PORTAILS FINANCIERS

Depuis la fin danne 1999, des portails financiers comme Meilleurtaux.com ou Slectaux.com sont prsents sur Internet ; ils ont pour objet de proposer dventuels clients une comparaison des offres de prts immobiliers de plusieurs banques. Les banques rfrences ont nou des accords de partenariat pour tre prsentes sur le site. Linternaute qui souhaite obtenir un crdit, saisit son dossier (revenu, projets), il est aid dans le montage de celui-ci grce des outils de simulation qui sont proposs sur le site. Son dossier est ensuite transmis toutes les banques rfrences qui peuvent alors faire des propositions de crdit adaptes son profil1. Le client qui reoit donc les offres des banques ne connat pas lidentit de chaque offreur afin dviter linfluence de prjugs sur telle ou telle banque. Il procde alors la slection de quelques propositions, trois dans le cas de ces sites. Une fois les choix effectus, lidentit des banques slectionnes est rvle au client et ces dernires prennent directement contact avec lui. Ces services sont gratuits pour linternaute demandeur de crdit, mais les banques qui sont slectionnes par celui-ci versent un forfait au site. Pour les particuliers, ces sites reprsentent une dmarche rapide, simple et efficace. Pour les banques, elles enrichissent leurs bases de prospects pour un cot minime et peuvent proposer des offres adaptes en fonction des critres saisis par le client. Ces portails permettent aux banques de toucher plus de particuliers. Le risque est donc quun client ne fasse pas appel sa banque habituelle pour demander une proposition de crdit, et quil profite de lutilisation aise de ce type de canal pour comparer les offres bancaires. Les banques doivent ds maintenant essayer de personnaliser la relation avec le client et danticiper ses attentes, afin que celui-ci reoive le plus rapidement possible une proposition lui convenant et quil nprouve pas le besoin de rechercher ailleurs une offre concurrente.

Cf. Les portails financiers , Schricke H., BanqueStratgie, n169, mars 2000.

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SECTION B : DEFINIR LA POLITIQUE COMMERCIALE

B-1 LES SUPPORTS ET LES OBJECTIFS DE LACTION COMMERCIALE

B-1-1 VIS-A-VIS DES OUTILS A DISPOSITION


B-1-1-1 LE SERVICE

La banalisation des produits bancaires et la relative uniformit des prix conduisent la banque se diffrencier autrement, couramment par la qualit de son service . Bien sr, il reste toujours quelques magnifiques produits dappel tel que les livrets dfiscaliss, mais ils sont proposs seulement par quelques heureux bnficiaires. Pour la grande majorit des banques, il sagit de proposer une offre adquate afin de rpondre au mieux et au meilleur moment aux attentes des clients. Il sagira alors de mener une campagne de communication dont lobjectif sera dclairer le client sur les procdures mises en uvre afin de faciliter laccomplissement de sa demande. La politique commerciale engage pourra rechercher laugmentation de la qualit et la rapidit du traitement des oprations. Laccent sera mis sur les actions du client lui-mme dans le processus de ralisation de sa demande. La faon dont les clients participent la ralisation des services (la servuction) change leur perception de la qualit des services, cette notion prenant toute son importance avec linstallation de plus en plus frquente dautomates bancaires dans les agences. Le client doit donc tre parfaitement au courant des tches quil aura effectuer ; il doit tre en confiance tout au long de lopration. La banque ne doit donc pas laisser le client dans lincertitude ; il faut quil ait la possibilit de se renseigner auprs dun personnel bancaire comptent et dispos lui fournir des renseignements ; pour cela, la banque doit former son personnel.

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Le service, pour rester de qualit, doit donc parvenir un quilibre entre les tches que les clients doivent raliser et celles qui restent la charge de la banque. Le produit bancaire doit aussi sinscrire dans cette logique et participer la ralisation des objectifs commerciaux. Si, comme nous lavons dit prcdemment, le produit en lui-mme est indiffrentiable, il en est autrement sur ses caractristiques extrieures telles que le nom, lhabillage, la prsentation et la mise en valeur. La cration et la gestion dun produit doivent rpondre une ncessit formule consciemment ou non par le client. Le produit doit donc apparatre dsirable dans tel tablissement plutt que dans tel autre. Cest l toute la problmatique de la politique commerciale qui doit miser sur le bon produit au bon moment, et de la meilleure faon.

B-1-1-2 LA SATISFACTION

Il existe une relation entre la satisfaction et la fidlit du client. Cette relation est difficilement quantifiable et nest pas non plus exclusive. En effet, les tudes menes par les banques ont montr que le levier de satisfaction, permettant une fidlit, ne se dclenche quau-del dun niveau trs lev de satisfaction. Ainsi, une politique commerciale mene exclusivement sur laccroissement de la satisfaction du client, nest pas suffisante pour garantir une augmentation, voire une stabilit, du taux de rtention des clients bancaires. Cette tendance est dautant plus importante sur des marchs banaliss, comme celui de la banque, car les clients ont leur disposition une offre relativement riche en matire de prestataires de services, ceux-ci prsentant tous peu prs le mme profil de satisfaction. Cest pour cela que la perte dun client nest pas ncessairement due une insatisfaction que ce client aura ressentie vis--vis de la banque. Le client peut quitter la banque sans raison particulire. Des tudes ralises ont dailleurs montr que ctait majoritairement le cas. Par contre, une caractristique essentielle mais dcidment regrettable pour le banquier se manifeste par lenclin du client raconter son exprience ngative. Ainsi, un client satisfait ne parlera pas ou trs peu de son exprience positive, mais au contraire, un client mcontent racontera qui veut lentendre les motifs de son insatisfaction. Cette tendance contribue ds lors diminuer en permanence limage de la banque ; cette dernire a donc intrt satisfaire le maximum de ses clients, voire tous.

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Si, comme nous venons de le voir, les banquiers peuvent compter, comme dans la plupart des entreprises prestataires de services, sur le bouche oreille pour faire partager les expriences vcues, ils doivent absolument impliquer toute la chane de prestation du service. Le phnomne du bouche oreille est la meilleure des publicits et en consquence, un objectif primordial de la politique commerciale est de faire prendre conscience de limportance du rle de chacun dans toute la chane au contact direct ou indirect du client, du guichetier au service des rclamations, en passant galement par les concepteurs de lautomate bancaire ; tout ceci afin daccrotre la satisfaction des clients laquelle, si elle nassure pas une hausse de la fidlit, nen permet pas moins de rduire lenvie de changement des clients.

B-1-1-3 LA NOTORIETE

Les notions de marque et de notorit sont extrmement lies, la banque en dpend essentiellement puisque sa rputation est son lment principal de communication. Chaque banque vhicule une image, pas forcment souhaite, qui lui est propre. Le choix de la marque est aussi un lment cl dans la dfinition de la politique commerciale du produit. Pour certains clients, limage de la banque est lassurance dune meilleure qualit, pour dautres, elle permet daffirmer sa personnalit vis--vis de son entourage. Physiquement, elle se traduit par une mise en disposition et par une dcoration identique dans les agences dun mme groupe. De cette manire, le client repre facilement la banque et, par exemple sur son lieu de vacances, il reconnatra aisment lagence de sa banque. Cette volont de crer une sorte de standard de reconnaissance nest pas rserve uniquement au secteur bancaire, tous les groupes disposant de plusieurs point de vente sattachent rendre ceux-ci visuellement identiques, afin de faciliter la recherche du client et permettre en plus dancrer cette image dans la tte des individus qui se rendent plus volontiers dans un lieu connu et donc rassurant. Dans le monde bancaire, limage de la banque est primordiale au maintien de la clientle. Ainsi, la suite du scandale du dficit du Crdit Lyonnais, celui-ci a d recourir dimportants messages publicitaires et des efforts de communication afin de ne pas subir une dtrioration trop forte de son image. Limage de marque assure une garantie pour le client qui peut sattendre une qualit de prestation quivalente dans nimporte quel point de vente de sa banque. Cette image reprsente alors une diffrenciation entre les banques, et celles-ci cherchent laccentuer

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puisquelles ne peuvent le faire sur les produits eux-mmes. La notorit bnficie tous les points de vente de la banque. Il est certain que le client bancaire est influenc par la notorit vhicule par la banque, celleci est une garantie dun niveau de qualit suprieure ce quil pourrait attendre dune enseigne concurrente. En consquence, il apparat que cette notorit joue un rle dcisif dans le processus de fidlisation, et dans tous les cas, labsence dune marque forte interdit toute tentative de conduire une politique de fidlisation.

B-1-1-4 LE PRIX

La saturation du march a entran un phnomne de multibancarisation et a intensifi la concurrence. Ces lments ont contribu accrotre limportance des politiques de fidlisation dans les banques. Des tudes ont en effet montr quil tait cinq fois moins coteux pour la banque de mettre en uvre une stratgie de fidlisation plutt quune stratgie de conqute. La fidlisation permet galement damortir les cots dacquisition sur la dure de vie de la relation avec le client. Fidliser un client permet de lui proposer plus de produits et ainsi de contribuer augmenter sa rentabilit pour la banque. La banque bnficie aussi dune rduction de ses cots de prospection et elle peut mieux exploiter ses bases de donnes et raliser des gains de productivit, en rpondant prcisment aux attentes du client. Les moyens de communication sont en effet mieux utiliss et propos lorsquils se destinent un client acquis.

Rendre un client fidle rpond aussi au souci de le rendre plus rentable. A cette fin, la tarification des services doit lui paratre claire ; le client souhaite toujours savoir pourquoi et pour quelles contreparties il doit payer. Le prix quil paye pour telle prestation de services semblera justifi un client et pas un autre. Cest donc vers un effort de communication et dexplication que les banques doivent sorienter afin de conserver leur clientle. Lactivit bancaire rsultant de cette politique de fidlisation doit sentendre comme tant une politique de long terme ; ce titre elle doit chercher crer une relation durable avec ses clients. Dans cette optique, la banque peut se permettre de crer des produits dficitaires ou peu profitables pour une certaine catgorie de clients, comme les prts tudiants, avec comme objectif de fidliser cette clientle maintenant et de rentabiliser cette relation plus long terme.

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B-1-2 VIS-A-VIS DES CLIENTS


B-1-2-1 LA DICHOTOMIE VALEUR PERCUE, VALEUR REELLE

Un principe essentiel de la relation entre le client et la banque repose sur le concept de valeur. Il faut savoir quun client sera fidle sil bnficie dune cration de valeur de la part de sa banque. La banque cherche travers une politique de fidlisation rentabiliser sur le long terme sa relation avec le client. Or cette rentabilit dpend en partie de la frquence dachat de produits que le client va raliser. Il faut donc cerner prcisment les attentes du client. Le client bancaire peroit fondamentalement une ide des services quil va recevoir de sa banque. Il va essayer de mettre une valeur sur ces services et ainsi justifier ou non lachat du produit bancaire en question. Si la valeur perue lui parat favorable malgr la tarification du service, le client achtera le produit ou le cas chant, renouvellera son achat. Dans le cas contraire, il pourra tre amen vouloir changer de prestataire de services. Deux difficults apparaissent ds lors pour la banque. La premire concerne la dtermination et la recherche daugmentation de la valeur perue par le client du service propos. La seconde repose sur un problme de rentabilit puisquil faut que la valeur relle du produit soit infrieure tant que possible la valeur perue. Lorsque la banque dispose dun produit global dont la valeur perue par le client bancaire est au moins lgrement suprieure la valeur relle, la banque peut compter sur une consommation de ce produit importante, rentable et fidlisable. Gnralement, les banques intgrent leur prestation de service un programme de fidlisation par des points cadeaux. Cette technique, invente par les compagnies ariennes, a t reprise par les banques et semble rencontrer un certain succs auprs de la clientle bancaire. Il existe des moyens daugmenter la valeur perue que les clients ont sur un produit ou un service de la banque. Cest pourquoi les banques attachent beaucoup dimportance aux relations quelles entretiennent avec leur client ; en effet, une bonne connaissance de son client est un atout difficile imiter par la concurrence. Le personnel doit alors informer le client, prendre contact avec lui, cest--dire tablir des liens. Pour cela, les moyens de communication mis sa disposition doivent tre utiliss efficacement pour garantir si possible un diffrentiel positif entre la valeur perue et la valeur relle.

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La plupart des banques ont assimil cette dichotomie entre la valeur relle du service et la valeur perue. En consquence, la valeur que les clients peroivent dun service ou dun produit sert la banque comme rfrence pour en fixer la tarification. Pour parvenir connatre cette valeur perue par les clients, les banquiers sappuient sur des questionnaires qui portent sur plusieurs attributs bancaires comme le prestige de la banque, le prix des services, la taille du rseau, la qualit du conseil Une fois les rponses des clients traites, les banques savent pertinemment la valeur que les clients attachent chacun de ces attributs, et elles peuvent alors plus facilement en fixer le prix en tenant compte la fois de limpact sur la satisfaction du client et videmment des cots.

B-1-2-2 LES JEUNES ET LA BANQUE La clientle classe jeune est une cible particulirement recherche des banquiers1. Il est ncessaire de les bancariser tt pour les fidliser durablement lorsque la relation avec la banque se consolidera et se diversifiera. Dans un premier temps, les banques ne doivent pas proposer cette clientle autre chose que des produits basiques et dont lutilisation est aise. La relation bancaire doit donc rester limite et la prestation de service, pour tre apprcie, doit tre rapide et tant que possible montrer un aspect moderne. Accompagner les jeunes dans leur relation avec la banque reprsente pour cette dernire un investissement important, mais indispensable pour esprer fidliser cette clientle et en retirer un bnfice plus tard. Etre prsent trs tt auprs dune catgorie de clientle, augmente significativement le nombre dvnements grer par la banque afin dviter les ruptures de relations. Les tudes, le premier emploi, le mariage, la naissance denfants sont autant dlments susceptibles dengendrer une difficult croissante de la politique de fidlisation, et de causer une sparation avec la banque. Le rle des banquiers est donc dapprhender ces diffrents vnements dans la vie du jeune client et de proposer immdiatement une solution adquate. Ces dmarches volontaires ne sont pas simples raliser et, pour le moment, elles ne russissent pas comme le montre les diffrentes tudes sur le sujet. En effet, prs du tiers des clients qui changent de banque ont moins de vingt-quatre ans. Les banques doivent donc sattacher rpondre au mieux lvolution rapide des attentes de la clientle des jeunes, et lui fournir tous les lments pour quelle ait envie de rester durablement avec la banque qui laura accompagne trs tt.

Cf. Les rgles du jeu du march des jeunes , Foucault M. C., BanqueStratgie, n164, octobre 1999.

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B-2 LA DISTRIBUTION DES PRODUITS BANCAIRES

Ces dernires annes, les banques ont dvelopp de nouveaux canaux de distribution de produits et de services bancaires. Ce dveloppement a t favoris par lapparition des nouvelles technologies, un changement dans le comportement des clients et le besoin pour les banques dtre plus rentables afin de respecter les exigences de leurs actionnaires. Dsormais, les notions de disponibilit, de rapidit et daccessibilit sont essentielles. Comme le produit vendu est assez uniforme, la politique de distribution est importante car cest lun des moyens pour les banques de se diffrencier par rapport aux enseignes concurrentes. Les canaux de distribution doivent tre adapts chaque segment de clientle pour ne pas dlaisser une partie des clients, par exemple les personnes ges sont plus favorables lagence quaux nouvelles technologies. La mise disposition par les banques de plusieurs canaux augmente alors la valeur pour le client puisque chacun y trouve son compte. Mais pour cela, le niveau de la prestation de services doit tre homogne ; en effet, un client doit pouvoir connatre le solde de son compte courant depuis nimporte quel canal et il est indispensable que celui-ci soit le mme chaque fois. Tous les canaux doivent offrir un large panel de produits, de services, de conseils ; ils collectent les informations sur les clients, identifient leurs attentes, proposent des offres adaptes. Chaque type de clientle doit se reconnatre dans un canal particulier, y demeurer tant que possible fidle et se sentir en relation rapproche avec sa banque.

Lapparition de nouveaux canaux de distribution proposs par la banque, et particulirement lapplication des nouvelles technologies, permet de rduire substantiellement les cots de fonctionnement. Ainsi, le cot dune transaction ralise par Internet revient environ quatre fois moins cher que la mme transaction ralise par tlphone avec un interlocuteur, et prs de huit fois moins cher que si elle avait t effectue en agence. Lutilisation de ces canaux ncessite videmment un apprentissage de la part du client, et cest la banque qui doit prendre en charge cette formation, aussi bien pour rduire ses cots futurs que pour prouver son attention lgard du client.

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B-2-1 LES CANAUX DE DISTRIBUTION


B-2-1-1 LAGENCE BANCAIRE

Elle a trois fonctions principales : elle accueille le client, elle loriente vers des spcialistes, comme le charg de clientle, en cas de demande particulire, et elle a aussi une fonction de vente. Cest ainsi qu lintrieur de lagence des espaces sont amnags pour rpondre aux demandes des clients : un espace accueil ou plus souvent les services de caisse sont proximit de lentre, un espace conseil o le client est isol avec son charg de clientle et o il peut parler librement en toute confidentialit... Lagence tient une grande place dans la relation bancaire, elle reprsente la proximit physique, une dimension humaine, et la personnalisation du service et de la relation. Le rseau physique de distribution reprsente souvent un gage de srieux de ltablissement bancaire, il est donc important par son influence psychologique dans le concept de la fidlisation. Lagence, malgr lapparition des nouveaux canaux, reste toujours le premier canal de distribution des produits et des services bancaires. Des tudes ont montr quelle est frquente par les clients au moins une fois par semaine pour 28% dentre eux, et au moins une fois par mois pour 82%. En revanche, lagence est le canal de distribution le plus cher grer pour la banque, il faut compter en moyenne entre 1,5 et 2 millions deuros pour crer une agence (un peu moins pour une petite agence en centre commercial : 250 000 euros), alors que 75% des sites Internet bancaires ont cot moins de 50 000 euros.

B-2-1-2 LE SITE INTERNET

La plupart des tablissements de crdit ont ouvert un site sur Internet, prolongement logique de ce qui existait dj sur le minitel. Internet dispose de beaucoup davantages vis--vis de lancienne tlmatique, la puissance de calcul disponible permet doffrir une page daccueil souvent attirante et de proposer plusieurs services, comme la consultation de son compte, les encours de cartes bancaires, la possibilit dditer son RIB ou de simuler un prt, la gestion des comptes titres, la possibilit de passer des ordres de bourse ou de virements Par ces diffrents moyens le client peut grer ses oprations courantes comme les prlvements, les virements, les moyens de paiement il a une information en temps rel.

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Internet propose aussi des conseils grce la possibilit de correspondre avec un conseiller clientle, des forums de discussions permettent de rpondre aux questions du client sans que le client se dplace lagence. Cest donc le rel avantage dInternet, le client a sa banque chez lui, linformation est en temps rel, le service est disponible en permanence 7 jours sur 7 et 24 h sur 24 ; la ractivit est instantane. Si lutilisation dInternet aide le banquier dans ses tches de collecte et de traitement des informations que le client peut lui laisser volontairement ou non, et si les possibilits de proposer des offres adaptes sont dornavant plus nombreuses, la banque doit redouter galement lusage que peut faire linternaute client dInternet. En effet, pour le client, il est maintenant plus facile de disposer de comparatifs entre les diffrentes offres bancaires et donc il peut devenir plus exigeant avec sa banque, voire, il peut dcider de la quitter pour un concurrent. Internet va probablement augmenter encore significativement le nombre de clients multibancariss, il est donc indispensable que les banques dvoilent une stratgie de fidlisation par Internet.

B-2-1-3 LA BANQUE PAR TELEPHONE

En France, Cortal a t lune des premires banque distance, elle a t cre en 1983. Les services de banque par tlphone se dveloppent en parallle dInternet et constituent aussi une relation commerciale. La banque par tlphone offre les mmes prestations quune agence classique, tout en ne supportant pas les cots de reprsentation. Quand le client tlphone, il obtient un tlconseiller qui visualise automatiquement son historique client sur son cran dordinateur. Le client obtient des rponses du tlconseiller comme sil se rendait son agence, il y a l aussi un contact de personne personne. Lavantage pour le client rside dans le fait quil sadresse un interlocuteur unique, quelles que soient ses transactions. La banque par tlphone permet de fidliser une clientle qui ne dsire pas se rendre lagence cause des diverses contraintes comme le dplacement, lattente, les horairesmais qui sattend quand mme recevoir une rponse personnalise et dialoguer avec un interlocuteur le connaissant. La banque distance vient en France surtout en complment des activits de banques classiques. En effet la plupart des personnes qui ont un compte direct, ont leur compte

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traditionnel lagence. Lenjeu de la banque directe est donc dencourager le client ce que son compte direct devienne son compte principal. Ce type de canal va certainement connatre un dveloppement important avec le succs rencontr par le tlphone portable, cest tout lintrt des partenariats.

B-2-1-4 LES AUTOMATES BANCAIRES

Les guichets automatiques permettent aux clients deffectuer des oprations courantes telles que le retrait dargent et la consultation de leur compte, en dehors des heures douverture de lagence. Ces guichets librent du temps pour le personnel de lagence qui peut alors raliser des activits plus forte valeur ajoute. Leur impact sur le taux de rtention des clients est difficilement mesurable et sans doute assez faible. Il nen demeure pas moins quune interconnexion plus pousse entre les automates bancaires et le systme dinformation de la banque pourrait permettre de personnaliser un peu plus le contact avec le client ; par exemple, en reconnaissant le client laide des informations enregistres sur la puce lectronique1.

B-2-2 LES DETERMINANTS DE CES CANAUX


B-2-2-1 LE ROLE DE LINTERLOCUTEUR

Parvenir personnaliser la relation avec le client et rendre donc loffre de telle banque plus adquate que celle dune autre, ncessite une base de donnes centralise et rgulirement mise jour. Les banques doivent mettre la disposition du personnel toutes les informations quelles dtiennent, cest pourquoi ds quun client rentre en contact avec sa banque, les informations doivent tre analyses, fiches et enregistres. Le conseiller de clientle est le pivot de la relation avec le client, il est l pour le rassurer. Les clients prfrent encore un contact humain quand les oprations sont assez complexes, par exemple lors dun octroi de prt. Le client aime bien alors, avoir des conseils et tre accompagn dans sa dmarche par une personne physique. Tout contact supplmentaire avec le client est donc un moyen pour augmenter la relation dapprentissage de la banque sur les attentes de son client. Lalliance de la connaissance

Cf. Mettre en place des solutions de marketing one-to-one , Hamelin T., BanqueMagazine, n604, juin 1999.

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personnelle du client par le charg de clientle et lutilisation doutils informatiques tels que les bases de donnes ne fera quamliorer la qualit des services de la banque, en personnalisant les relations avec les clients. Avec la concurrence de plus en plus accrue, les banques forment de plus en plus le personnel car il reprsente le lien avec les clients. Quand une relation personnelle entre le client et le commercial existe, alors le risque de perte du client est largement infrieur car ce dernier sait quil naura pas un interlocuteur aussi intime chez un concurrent. Actuellement, lobjectif des banques est de rduire le personnel destin aux tches administratives et daugmenter celui li lactivit commerciale. Quand un charg de clientle connat bien ses clients, il lui est tout de suite possible de reprer des signes qui indiquent une baisse dactivit ou un problme comme par exemple une diminution des transactions de paiement. Il peut alors analyser la situation rapidement, prendre rendez-vous avec le client pour avoir une explication et remdier ce changement. Le client se rendra compte que ses oprations sont attentivement suivies et cela renforcera limage de professionnalisme et dattention de la banque. Pour amliorer la fidlisation des clients, il faut une qualit de service irrprochable. Pour cela, le personnel et plus particulirement les commerciaux doivent avoir disposition sur leur poste de travail toutes les informations concernant le client, afin de rpondre ses attentes, lui proposer des offres, et dvelopper son activit bancaire. Le personnel en contact avec le client doit avoir suffisamment dinformations rassembles dans ce que lon appelle une fiche client1, comprenant les correspondances que le client a eu avec la banque travers tous les canaux de communication (courrier, Internet, tlphone), lensemble de ses contrats et de ses produits, les projets quil envisage. Le fait de possder tous ces outils va permettre au charg de clientle de contacter le client au bon moment ; par exemple quand un produit arrive chance ou lors dun renouvellement de prt, ou encore lors dune forte entre dargent sur le compte du client. Les chargs de clientle dans ces conditions peuvent analyser le potentiel dpargne quun client reprsente et lui proposer des offres personnalises. Pour que le systme fonctionne en continu, le personnel en contact avec les clients doit faire remonter linformation aprs chaque entretien. De plus en plus, les banques dveloppent un rseau de communication local, un Intranet. Cet outil de gestion interne permet damliorer laccs et la remonte de linformation. Lobjectif de cette dmarche est de faire participer

Cf. Dabord bien connatre son client , Petit B., BanqueStratgie n136, mars 1997.

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lensemble du personnel lamlioration de la qualit du service et au dveloppement dune relation personnalise.

B-2-2-2 LE ROLE DU PRIX

La question dune adaptation de la facturation en fonction du type de canal utilis se pose. En effet, les canaux de distribution tant diffrents, les cots le sont aussi, alors quand tous les canaux sont disponibles pour la clientle, cela reprsente un investissement lourd pour la banque. Plusieurs difficults se posent pour les banques lgard de la politique de distribution quelles doivent mener. La grande majorit des clients continuent de se dplacer lagence pour leurs oprations courantes malgr la simplicit et la rapidit dutilisation des autres canaux. Or, lagence est le lieu de transactions le plus coteux pour la banque, mme si cest celui qui a priori fidlise le plus de clients. Les banquiers doivent donc rechercher le moyen damener les clients utiliser des canaux moins coteux si possible pour les oprations courantes. Mais cette politique doit tre mene trs subtilement afin que les clients ne ressentent pas comme une sorte de dsintressement de la banque leur gard1. Faire supporter une partie des cots diffremment suivant le canal utilis, permet dinciter les clients changer leurs habitudes et fournit la banque une bonne ide du prix que chaque client est prt supporter avant de modifier ses habitudes en matire doprations courantes. Lambition des banques est darriver diminuer les cots de fonctionnement des diffrents canaux, connatre les besoins de chaque client et la valeur quil y accorde, faire correspondre chaque attente une offre personnalise et le canal de distribution adquat. Tout ceci, dans loptique de rationaliser les cots en augmentant le taux de rtention des clients.

Cf. Une modulation par canal de distribution , Le Guerch Y., BanqueStratgie, n158, mars 1999.

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DEUXIEME PARTIE :

METTRE EN OEUVRE UNE STRATEGIE

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SECTION A : CIBLER LA CLIENTELE

A-1 LA COLLECTE DINFORMATION

Les banques ont compris depuis longtemps limportance de disposer et de bien utiliser les informations qui ressortent des contacts avec le client. Ces informations doivent ensuite tre exploites afin de parvenir la connaissance la plus prcise possible du client bancaire. Ce processus parat indispensable pour comprendre les vritables facteurs qui rendent un client fidle.

A-1-1 LETAPE DU RECUEILLEMENT


Pour pouvoir proposer une rponse adapte aux attentes du client, les banques essaient de collecter le plus possible dinformations relatives aux comportements du client. Chaque fois quun client est en relation avec la banque, mme si ce contact ne donne pas loccasion de procder une opration bancaire, ltablissement doit rcolter un maximum de donnes sur ce contact. Avec la mise en place dune base de donnes, ces informations peuvent ensuite tre analyses afin de faire ressortir et dinterprter les actes du client. Par exemple, le nombre et la manire dutiliser des produits ou services, sa situation financire, sa situation personnelle sont autant dlments susceptibles de retenir lattention du banquier la recherche dune connaissance trs fine du client. Ces informations, mme si elles paraissent quelquefois indiscrtes et hors de propos, sont ncessaires la banque pour pouvoir offrir une rponse personnalise aux besoins de chaque client.

A-1-1-1 LA BASE DE DONNEES

La rcolte dlments informatifs permet de pouvoir disposer de bases dinformation prcises.

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Celles-ci renseignent sur les attentes des clients et donnent une meilleure assurance pour pouvoir dvelopper des produits et services susceptibles dintresser les clients. Lefficacit de la politique commerciale repose en majeure partie sur la constitution de cette base de donnes oriente vers le client, cest--dire oriente vers une approche globale et personnelle de chaque client. Il apparat ncessaire que toutes les informations concernant le client soient regroupes dans un seul systme informatique afin que le traitement ultrieur soit ralis sur lensemble des donnes rcoltes. Lobjet de la base de donnes nest pas de classer au pralable le client daprs son comportement ; il sagit au contraire de le considrer comme un individu entier.

Plusieurs moyens de communication permettent dalimenter la base clientle. Il sagit surtout de parvenir distinguer les informations capitales et celles qui ne le sont pas. Pour cela, certaines banques ont mis en place un systme de questionnaires et de sondages de leurs clients. La rptition, sans excs non plus, de ce type de procdure permet deffectuer des recoupements dinformations et ainsi dobtenir une image assez fidle de la situation du client. Un autre moyen systmatiquement utilis est le suivi de compte. Cette mthode permet denrichir de faon prcise la base de donne et se manifeste par llaboration dun historique client. Cependant, un tel procd ne recense que les contacts du client ayant eu recours une opration bancaire. Cette procdure est utile pour analyser par exemple les frquences de renouvellement dachats ou la priodicit des mouvements de compte, mais elle nest pas suffisante pour globaliser le comportement du client. Il ne faut pas non plus oublier dalimenter la base de donnes avec des informations provenant de sources externes ltablissement bancaire. Ces donnes peuvent provenir dtudes statistiques publies par des organismes publics ou privs, elles peuvent jouer un rle fondamental dans lanalyse comportementale des clients. Evidemment, ce type dtudes laisse apparatre une tendance et ne tient pas bien compte des caractristiques propres dun individu. La multiplicit des occasions de contact constitue un risque dengorgement pour la collecte dinformation et peut entraner un problme de cohrence au sein mme du systme informatique. Il est ds lors impratif de parvenir un traitement prliminaire de toutes les informations parvenues avant denrichir la base donnes. Des outils informatiques de traitement automatique des donnes soccupent ensuite dexploiter les informations qui auront t rcoltes.

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A-1-1-2 LES OUTILS DEXPLOITATION

Quand le processus de collecte dinformation est atteint, la connaissance que la banque a du client permet des outils automatiss, puissants et adapts, de traiter de manire efficace les donnes. Ce traitement est ralis quantitativement et qualitativement afin daffiner les caractristiques de chaque client et permettre le lancement dune offre spcifique. Ces rcents outils danalyse que sont le data warehouse (lentrept de donnes) et le data mining1 (lexploitation de donnes) ont pour objectif de permettre aux banques de mieux cibler leurs actions commerciales. Cette volont dadapter les offres bancaires aux attentes des clients rpond au souci damliorer la qualit des prestations de services et den augmenter lefficacit et la rentabilit.

Le data warehouse a pour fonction denregistrer et de mettre sous un mme format dutilisation les donnes recueillies. Les mises jour priodiques sont galement analyses afin den assurer la cohrence avec les donnes existantes. Par sa capacit de stockage et danalyse, le data warehouse est particulirement performant lorsquil sagit de crer diffrents niveaux dagrgats clientles et il permet galement dapprcier prcisment les informations dun seul individu. Si cet outil informatique permet aux banques datteindre, dorganiser et de grer toutes les donnes concernant leurs clients, il permet aussi une relation trs personnalise comme peut en tmoigner lutilisation qui en serait faite avec un automate bancaire. Relier un automate bancaire, le systme de data warehouse pourrait reconnatre et renseigner le client-utilisateur et ainsi rendrait lutilisation de ce canal de distribution moins impersonnelle.

Plus en aval, le data mining exploite et analyse les informations enregistres prcdemment. Le data mining est un outil qui fonctionne essentiellement en croisant les donnes avec de multiples paramtres, il renseigne sur le profil du client choisi et ventuellement sur les oprations de communication qui rencontre plus ou moins de succs. Cest gnralement un outil qui est la disposition du personnel bancaire concern par le dmarchage commercial direct du client.

Cf. Data mining et marketing bancaire , Lot A., BanqueMagazine, n583, juillet-aot 1997.

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Atteindre un ciblage prcis et utilisable sur un client permet aux banques dorienter la politique commerciale au mieux et rduit le gaspillage qui pourrait rsulter dun dmarchage commercial vou par avance lchec. La pertinence du ciblage permet damliorer lanalyse du comportement du client et doffrir une meilleure prdiction de ses actes futurs. Ces outils sont un moyen rapide daccrotre lefficacit de la politique commerciale et dobtenir une meilleure analyse de limpact des offres bancaires. Cependant, lobjectif primordial est de rendre possible la cration dune relation personnalise entre la banque et le client.

A-1-1-3 UNE RELATION PERSONNALISEE

Dans un march o tous les clients bancaires sont confronts une uniformit plus ou moins forte des prestations bancaires, il apparat que la recherche dune relation personnalise est un des rares avantages auquel la banque peut prtendre pour fidliser le client. Les outils de collecte et danalyse de donnes font ressortir quune bonne connaissance du client permet danticiper plus ou moins avec succs ses attentes. Cette meilleure anticipation permet la banque qui possde cette information de ragir immdiatement par la proposition de produits adapts, ce quapprcie fortement le client et ce qui tend donc le retenir dans cette banque, qui connat et solutionne ses moindres attentes. La mmorisation des vnements prcdents et lanalyse des attentes exprimes par le client permet la banque de bnficier dun lment exclusif par rapport ses concurrents ; elle doit donc lutiliser de manire adquate pour personnaliser les changes avec son client et ainsi humaniser cette relation. La recherche dune personnalisation de la relation est donc actuellement la grande problmatique des tablissements bancaires, la saturation du march et lautomatisation de plus en plus frquente des tches administratives conduisent les banques repenser leur organisation et utiliser plus de personnel dans une optique commerciale et relationnelle. Lambition de ce type de projet est darriver considrer chaque client comme sil tait unique et intime ; cette proximit de la relation est en effet le meilleur moyen daugmenter le taux de rtention des clients bancaires, qui doivent ainsi sintgrer parfaitement ces procdures dchanges dinformation. Les clients bancaires ont tout intrt renseigner leur banquier afin que cette relation dapprentissage devienne par la suite une relation gagnant-gagnant.

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A-1-2 LE BAROMETRE DE SATISFACTION


Le baromtre de satisfaction permet de recueillir par un systme de questions choix multiples des informations essentielles concernant la perception du client au sujet de la prestation de service. Ce questionnaire permet de vrifier la satisfaction ou linsatisfaction des clients sur des thmes abords, correspondant la prestation de service1. Lintrt principal de ce type de procdure est de dterminer les motifs dinsatisfaction du client. Si un problme est dcel, alors une enqute interne est mise en uvre afin dapprofondir la cause de ce problme et parvenir le cas chant lliminer. Ce type daction commerciale sinscrit dans une recherche dtaille des causes du problme rencontr par le client. Cest lun des rares moyens la disposition de la banque pour dceler les lments susceptibles de compromettre la relation cre avec le client et dans les cas extrmes, pouvant tre lorigine dune rupture de cette relation. Lorsque le baromtre de satisfaction dtermine un problme, il nen donne pas la raison mais il permet de lancer immdiatement une procdure danalyse et de comprhension en vue de rsorber ce problme. Le client qui rpond au questionnaire et signale une difficult donne la banque la possibilit de parvenir solutionner le problme, et ainsi de renforcer sa satisfaction. Cest ainsi que le client est questionn au moment de la prestation de service, ou quelque temps aprs pour connatre son apprciation sur les produits et les services de la banque. Une analyse des donnes recueillies par le pass, compares celles actuellement releves, permettra davoir la variation dans le temps de la satisfaction des clients sur un critre prcis, mais pour cela les questions du baromtre doivent tre sensiblement les mmes au cours du temps. Cest cette fin dhomognit que souvent les caractristiques dun baromtre de satisfaction restent identiques sur une priode de temps suffisamment longue.

Pour que le baromtre de satisfaction remplisse sa fonction, il est ncessaire que le client invit remplir le questionnaire le fasse loyalement et sans lassitude ; cest--dire que le nombre de questions poses au client doit tre limit (environ une dizaine) pour viter quil finisse par ne plus vouloir rpondre. Les questions sont choix multiples pour une exploitation plus rapide des rponses. Il y a plusieurs rponses possibles: trs satisfait,

Cf. Pour fidliser les clients , Noy D., Insep Editions, 2000.

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assez satisfait, peu satisfait, pas du tout satisfait, ne sait pas . On regroupe les questions par thmes : laccueil, le produit, la facturation pour bien cibler lanalyse. Les questions peuvent tre directement poses par le personnel de lagence, par tlphone ou par crit sous forme de fiche remplir et renvoyer. Si les questions sont poses par les chargs de clientle, il est indispensable quils en mesurent lintrt pour ne pas fausser les rponses quand ils remontent linformation au sige. Lencadrement bancaire doit videmment rassurer le personnel sur lusage qui sera fait de ces baromtres de satisfaction. Il ne sagit pas que le personnel qui rcolte les informations se sente menac par une quelconque rponse ngative sur tel sujet. En effet, si les clients ne sont pas satisfaits de laccueil ou du personnel, le charg de clientle doit sinterdire de fausser les rponses en vue dviter des remarques sur sa faon de travailler, il doit faire remonter linformation honntement, et pour cela comprendre quil est dans lintrt de chacun que les motifs dinsatisfaction des clients disparaissent.

Si les rponses une fois analyses permettent la banque de sinterroger sur lutilit ou non deffectuer des amliorations dans un domaine pour augmenter la satisfaction des clients, ces baromtres servent galement un usage plus personnel concernant ltude du profil du client. Plus la banque sonde ses clients avec laide de ces questionnaires, plus elle devient proche de ce quils pensent et de ce quils attendent. Cet accroissement de lintimit envers le client ne peut qutre bnfique aux deux parties pour la continuit de leur relation.

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A-2 LA SEGMENTATION DINFORMATION

La segmentation consiste dcouper un march potentiel en sous-ensembles homognes, afin de permettre un tablissement bancaire dadapter sa politique commerciale. Si la collecte dinformation et lanalyse qui en dcoule sont autant dlments susceptibles dintgrer une logique commerciale, fonde sur une approche plus personnelle de la relation avec le client, et non plus base uniquement sur un objectif de vente de produit, il nen demeure pas moins que les procdures de classification des profils du client restent indispensables une adaptation pousse de loffre bancaire. Seulement, ces techniques de segmentation des donnes doivent sentendre, comme la connaissance et la segmentation du client dans sa globalit.

A-2-1 LES TECHNIQUES DE SEGMENTATION


Depuis dj de nombreuses annes, les banques utilisent des techniques de segmentation afin dlaborer leur stratgie commerciale. Avec lappui de leurs bases de donnes toujours plus enrichies, les banques ont mis en place des processus de classification du comportement et du profil du client bancaire des degrs plus ou moins labors. Ces processus ont volu au fil des annes et mesure que les progrs dans diffrents domaines (capacit de stockage et dexploitation des outils informatiques) avanaient. A lorigine, les critres de segmentation taient trs simples et trs pragmatiques, le client bancaire se dcomposait uniquement en fonction de son ge et de sa catgorie socioprofessionnelle. Lobjectif des banques tait de parvenir distinguer des populations de clientle pour leur proposer des gammes de produits qui devaient leurs convenir. Ainsi, les produits et services spcifiquement adapts des portefeuilles largement excdentaires taient proposs uniquement une clientle ais et relativement ge. De mme, les efforts de communications sur les produits relatifs aux crdits immobiliers sorientaient principalement vers les jeunes couples. Ensuite, les segmentations comportementales sont apparues, accompagnant le dveloppement rapide de la puissance de traitement des logiciels informatiques et les capacits toujours plus importantes de stockage de donnes.

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Ces techniques de segmentation permettaient de prendre en considration les habitudes du client en dtaillant de manire trs prcise les oprations menes sur son compte, sa consommation de produits bancaires, son attitude vis--vis de lenseigne bancaire Elles ont permis aux dpartements marketing des banques deffectuer des campagnes commerciales et de communication largement mieux cibles ; cependant, il napparaissait pas encore le cadre dune relation plus personnelle avec le client, lensemble des dmarches de ces techniques fonctionnant toujours sur des gammes de clientle. Il sagissait encore alors dorienter la pratique commerciale uniquement vers la vente de produits bancaires, le concept de fidlisation du client ntait pas pris en considration et en consquence, beaucoup de clients ne sestimaient pas assez compris dans leurs attentes. Aujourdhui, une segmentation plus cible et nanmoins plus globale voit le jour, son objectif est daccrotre la personnalisation de la relation avec le client afin den augmenter le niveau de fidlisation. Cette rflexion sappuie sur lide quun client fidle est ce quil y a de plus rentable pour la banque. La premire tape dun processus de segmentation consiste donc gnralement valuer la valeur prsente du client bancaire ainsi que son potentiel de dveloppement. Cette recherche suppose au pralable de connatre les attentes du client ainsi que son comportement en matire de demande de produits bancaires. Pour parvenir cette connaissance, les banques ont recours une sorte de processus de notation appele le scoring.

A-2-2 LA TECHNIQUE DU SCORING


A-2-2-1 UNE CONNAISSANCE PRECISE

Le scoring est une technique qui consiste dans lvaluation individuelle dun client par rapport une multitude de paramtres qui permettent de tester la compatibilit des offres bancaires avec les caractristiques du client. La banque attend ainsi, dans le cadre dune stratgie de fidlisation, de noter les lments dfavorables pouvant mener une rupture de la relation avec le client. Pour produire le rsultat, le client se voit affect dans un segment individuel et unique quil aura reu suite lanalyse des informations disponibles le concernant. Ce segment particulier est dfini aprs lanalyse globale du profil du client. Il ne sagit pas de dcouper le client en diffrentes entits. Pour que cette segmentation est un intrt pratique, le client doit tre

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considr entirement. Davantage, il convient de le considrer en tenant compte la fois des aspects rentables et non rentables, sur le moment prsent et sur la dure attendue de la relation. Les banques compltent ce processus de compatibilit entre les produits et les clients en dfinissant des projets dorientation de leur stratgie commerciale. Ainsi, la banque peut vouloir mener une politique de fidlisation plus active en direction dune catgorie de clients particulire. Par exemple, si cette dernire fait lobjet de dmarches soutenues de la part dautres tablissements bancaires. Gnralement, la stratgie commerciale est davantage axe sur les clients les plus rentables, soit rellement, soit potentiellement. Ainsi, la banque peut choisir de mener une campagne commerciale active envers une clientle de jeunes clients mme si celle-ci prsente de mauvaises notations, dues entre autres leur situation habituellement emprunteuse. Se faisant, la banque cherche sassurer un taux de rtention de la clientle des jeunes plus importante, elle espre ainsi rester la banque de cette clientle dans lavenir lorsquelle deviendra rentable pour ltablissement. Le systme de dcision qui rsulte de la technique du scoring doit permettre de fournir des renseignements trs prcis sur chaque type de clientle, de lvaluer et dadapter en permanence les politiques commerciales. Jusqu prsent, le systme du scoring est automatique, cest--dire quil standardise la procdure de dcision. Les informations concernant le client sont analyses, le client est alors segment dans une case unique, son profil de risque est renvoy au systme dcisionnel, lequel donne une rponse immdiate. Ainsi, les projets doffre commerciale sont beaucoup mieux cibls quauparavant et le taux de rtention des clients sen trouve amlior. Il est vident quun client dont ltablissement bancaire propose une offre adapte immdiatement et sans le submerger de produits inutiles, ressentira une satisfaction et une certaine attractivit maintenir cette relation.

A-2-2-2 UN CIBLAGE FIN

Aujourdhui, les banques ont repouss les techniques du scoring afin dapprofondir encore plus la connaissance du client. Le scoring ne devient plus seulement un outil dvaluation du risque et daide la dcision, il a dsormais toute sa place aux cts de la division stratgique et commerciale de la banque. Les avances ralises par lutilisation de cet outil permet denvisager de nouveaux objectifs : parvenir cibler encore plus finement le client pour le fidliser, et augmenter ainsi la rentabilit de la banque.
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Pour renforcer lattractivit quexerce la banque lgard du client, lide est daugmenter le caractre prdictif de la mthodologie du scoring. Parvenir dceler les attentes du client au moment o elles sexpriment rend les banques beaucoup plus performantes, quant au ciblage de leur campagne commerciale. Grce lamlioration des anticipations, les banques ont la capacit de parier sur les clients qui sont les plus susceptibles de rpondre favorablement une offre prdtermine. Deux consquences ce mcanisme : dune part les campagnes commerciales ont davantage de chance de trouver un cho favorable auprs de la clientle, et ainsi, daugmenter le taux de rtention de la clientle, puisqu chaque produit vendu, celle-ci demeure un peu plus captive ; et dautre part, en ciblant plus finement les clients, la banque rationalise ses oprations et diminue ses cots puisquelle gaspille moins de temps et dargent dans le dmarchage auprs de clients non rceptifs. Ces techniques ncessitent videmment dimportants moyens informatiques afin de conserver une certaine souplesse et de la rapidit dans les procdures dcisionnelles. La banque peut dsormais sappuyer sur le scoring pour dceler les clients au potentiel de rentabilit leve, et entreprendre une personnalisation de leur offre. La vision stratgique de la banque repose dornavant moins sur une alternative oui/non envers un segment que sur une problmatique dadaptabilit de loffre en matire de produits et de prestations de service1.

Actuellement tous les clients de la banque doivent faire lobjet dune attention particulire ; il ne sagit pas de proposer des produits et une qualit de service quivalente aux diffrents segments, mais plutt dadapter une offre de produits, de services, de canal de distribution, de tarification ces diffrents segments. En effet, la banque doit logiquement consacrer plus de moyens sa clientle rentable et au fort potentiel de croissance. Elle ne peut nanmoins se dbarrasser de ces clients non rentables, ceux-ci peuvent le devenir un jour et les risques en terme de notorit sont trs importants ; elle doit donc mettre disposition des moyens adapts cette clientle afin de rduire ses cots. Cest en rassemblant et en analysant de nombreuses informations sur ses clients que la banque pourra cerner les attentes de chacun et essayer dy rpondre de la manire la plus satisfaisante pour les deux parties. La banque doit ncessairement accrotre les bienfaits de sa relation avec le client, elle doit consacrer du temps pour analyser la situation de chacun ; lobjectif prioritaire tant de fidliser les clients les plus rentables. Les banques doivent donc concentrer

Cf. De lalternative oui/non la stratgie client , Jaoui P., Banque, n597, novembre 1998.

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leur efforts vers les clients au plus fort potentiel de rentabilit, sans perdre de vue que ce sont les plus courtiss par la concurrence. Des tudes ont montr galement quune augmentation du taux de rtention chez les clients saccompagnait dun accroissement du volume dactivit et du nombre de produits en sa possession. Le cercle vertueux senchane alors puisque plus un client possde de produits dans la mme banque, plus son comportement sapprochera dun client captif.

A-2-2-3 PERSONNALISER LOFFRE

Les banques doivent prendre garde ne pas envisager une stratgie de fidlisation par type de clientle ; elles ont intrt dfinir une politique globale de fidlisation et nignorer aucun segment. Par contre, il est de leur devoir de rentabilit dadapter les moyens engags en fonction de la valeur prsente ou potentiel de chaque client. De mme, la banque doit parvenir connatre parfaitement les attentes de ses clients et ainsi, elle peut proposer au mieux une offre personnalise. La personnalisation de loffre est apparemment le meilleur moyen de fidlisation de la clientle bancaire. Les banques ont bien intgr ce concept et actuellement, chacune tente de rentrer dans lintimit des clients. Ces pratiques marketing consistent traiter chaque client comme un cas unique, en utilisant toute la connaissance pralablement accumule. Lapproche de la stratgie de fidlisation repose sur une connaissance la plus fine possible du comportement des clients afin de proposer une offre adapte et personnalise chacun. Cette stratgie classique pour but daccrotre le taux de clients fidles et daugmenter ainsi la rentabilit pour la banque. Quand on est au niveau de lindividu, on parle de marketing one-to-one. Celui-ci repose sur lide dj cite que des clients diffrents ont des attentes diffrentes. Il suppose que la connaissance de la clientle est la fois amliore par le nombre de critres de segmentations et par lhistorique disponible. La pertinence et la qualit de la relation avec le client sont mieux ralises et la banque, comme le client, en retire les bnfices. Les banques qui fonderont leurs choix stratgiques sur une connaissance prcise et personnelle du client seront les plus mme de rpondre rentablement ses attentes les plus valorises.

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SECTION B : RENDRE LA CLIENTELE CAPTIVE

B-1 ETABLIR DES LIENS

La relation personnalise avec le client a pour aboutissement dtablir des liens entre la banques et ce client. Lintrt est partag : le client qui sinvestit dans une relation avec sa banque reoit en contrepartie lassurance dtre considr loyalement et dobtenir des produits adapts et rpondant ses attentes ; la banque, quant elle, conserve un lien privilgi avec le client et ainsi sur la dure, elle en retirera une plus grande rentabilit.

B-1-1 LES PACKAGES


Les banques proposent aux clients des packages qui permettent de regrouper diffrents produits et services. La tarification propose se prsente sous la forme de diffrents forfaits de prix, ces forfaits variant en fonction du choix que le client effectue. Le plus souvent, les tablissements bancaires proposent leurs clients des programmes qui associent la carte bancaire et des services complmentaires telles que des assurances. Sinon, gnralement, un package peut trs bien regrouper sous la mme offre, des moyens de paiement comme le chque ou la carte bancaire, et des services financiers comme le crdit revolving ou des placements bancaires.

Le principe du package prsente des avantages aussi bien pour la banque que pour le client, cest pourquoi il est si dvelopp. Pour les banques, lavantage du package est quil permet de rduire les cots unitaires des produits et services bancaires car ils sont proposs un plus grand nombre de clients. Pour le client, lavantage rside dans le fait que dans le package il a le droit un nombre doprations possibles sans avoir payer chaque opration individuellement, ce qui lui permet de rduire ses cots et de mieux contrler sa situation financire.

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Le client sera plus fidle, donc plus captif, sil possde plusieurs produits dans la banque. Le taux de dtention tant suprieur, la relation que la banque entretient avec son client sen trouve alors augmente. Le client hsitera toujours quitter une banque ayant construit une relation personnelle et rciproque avec lui. Crer ce lien presque dintimit avec la banque lui a cot du temps et de linvestissement personnel, et une fois ces tapes ralises, il veut en retirer des profits. Savoir quil devra tout recommencer le cas chant avec une autre banque ne lencourage pas couper dfinitivement les liens avec sa banque. Cest dans ce sens quil demeure captif sans que le terme ne dsigne ici une quelconque privation de volont, le client est captif et il en est satisfait puisque cette captivit est dans son intrt.

Une fois encore, chaque client prsente un profil comportemental diffrent et donc ses attentes sont galement distinctes. La banque lui offre la possibilit en fonction de ses besoins, de choisir une offre adapte dans un package. Les offres proposes sont en effet multiples et varies, elles peuvent aller du dcouvert autoris une assurance, en passant par un moyen de paiement. Le client composera donc lui mme ses prestations en fonction de ses envies et toujours dans le cadre dune relation avec son banquier. Pour fidliser encore davantage les clients, certaines banques amricaines leur permettent de choisir le logo qui figurera sur leur carte de crdit1, soit en le choisissant parmi un catalogue, soit en le crant grce au logiciel de dessin que la banque met la disposition du client ; ce dernier nhsitera alors pas vanter sa banque son entourage sil est satisfait de ce service personnalis qui lui permet davoir une carte de crdit unique. Une autre personnalisation de la carte de crdit existe comme la Banque de Montral o les clients peuvent choisir les paramtres de leur carte bancaire. Pour cela ils sont guids par un processus dcisionnel qui leur permet de slectionner la carte qui correspond leurs besoins. Les clients ont alors accs un plus grand choix de taux dintrt, une priode plus longue sans taux dintrt entre lachat dun produit et la date du paiement effectuer, la participation ou non un programme de carte points Cette libert de choix des prestations est donc galement un moyen utilis la disposition des banques pour fidliser la clientle, et cest pourquoi les banques proposent des packages aux clients, afin daugmenter leur fidlisation par une hausse des produits bancaires possds et pour rduire les cots de ces produits par une diffusion plus large.

Cf. Marketing one-to-one et marketing bancaire , Kaufman H., Banque, n588, janvier 1998.

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B-1-2 LES CARTES DE FIDELITE


Les cartes de fidlit sont en fait la reprsentation matrielle dun processus qui consiste rcompenser le client en fonction de la quantit doprations quil a ralises auprs de lorganisme metteur du programme de fidlisation1.

Les compagnies ariennes ont t les premires utiliser ce systme de points quelles dnommaient miles , ce fut dabord American Airlines qui en 1981 avait lanc le programme AAdvantage. Les banques ont repris ce principe pour les cartes de crdit qui fonctionnent avec ce systme de points. Ces cartes sappuient sur lide quun client est fidle sa banque sil en obtient des avantages : cadeaux, informations sur les nouvelles offres, rduction sur des produits bancaires Depuis le succs qua rencontr le programme dAmerican Express, de nombreuses banques utilisent la carte points appele aussi carte de fidlit dans une optique de fidlisation des clients. La carte de fidlit tant gratuite, elle sest rpandue assez rapidement auprs du public franais.

Lobjectif de la carte de fidlit est que le client emploie en priorit sa carte, et donc utilise systmatiquement les produits du prestataire de cette carte. Tous les rglements effectus avec la carte permettent daccumuler des points, et les clients peuvent par la suite en choisissant dans un catalogue, les convertir en cadeaux. En fait, les banques rcompensent lutilisation de la carte. Le concept de fidlisation par les cartes bancaires a t extrmement pouss chez American Express. Cette banque sengage par exemple remplacer gratuitement la carte perdue par un client quel que soit lendroit dans le monde o il se trouve. Aux yeux des clients,

lengagement quapporte American Express est essentiel et renforce la fidlit quils attachent leur banque. American Express estime que limpact de la campagne de la carte de fidlit est fort. En effet le programme enregistre environ 7,5 millions dadhrents dans le monde. Plus remarquable, des tudes ont montr que le comportement des clients est influenc par la possibilit dobtenir des points, le client ralisera donc une opration bancaire en fonction du

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nombre de points de fidlit qui sy rattache. Des analyses ont montr quun client qui dpensait environ 100 francs avant son adhsion un programme de fidlisation, en dpense dsormais 160 aprs son adhsion, soit 60% daugmentation. Cela ne correspond pas une hausse des dpenses de 60% mais au fait que les clients utilisent plus souvent leurs cartes pour payer leurs achats. On peut donc parler l dun accroissement significatif de la rentabilit reue par les banques en contrepartie de laugmentation de la fidlit.

Dautres avantages peuvent accompagner la carte et ceci est toujours apprciable pour le client. Les tudes ont montr que la recherche principale du client est de bnficier de produits et de services bancaires gratuits. Ainsi la premire des demandes de conversion de points de fidlit concerne la gratuit de la carte bancaire.

Mais en plus des rductions accordes sur les produits bancaires, dautres tablissements ont largi galement le concept de fidlisation-rcompense. Ainsi, le programme du Crdit Lyonnais appel Avantage comptabilise pour lobtention de cadeaux, en plus des achats effectus par la carte, les remboursements dun emprunt, lanciennet du compte, laugmentation de lpargne pendant une priode donne... Le client peut ensuite changer ses points auprs de grands groupes comme la FNAC, Air France, Accor ou alors il peut galement obtenir des services bancaires gratuits comme son abonnement interactif au Crdit Lyonnais.

Le programme de fidlisation permet aussi de fournir des informations la banque sur le comportement des clients en matire dachat, par exemple en regardant lutilisation quils font de leur carte. Cela permet denrichir normment les bases de donnes pour constituer lhistorique client, dans un premier temps quand le client a t enregistr au programme, puis chaque fois quil effectue un achat. Cela permet ensuite la banque de lui proposer des offres adaptes son profil de consommation. La banque peut ainsi reprer les clients les plus fidles en regardant si le niveau de dpense quils ont fait rcemment correspond leur moyenne, et ventuellement les solliciter si les paiements avec la carte bancaire sont infrieurs parce quils ont prfr rgler leurs achats avec un autre moyen de paiement, comme par exemple le chque. La base de donne pourra
Cf. Les chemins de la fidlisation , Nadjar J., et Lge de raison de la fidlisation , Perrin D. H., BanqueStratgie, n164, octobre 1999.
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aussi renseigner la banque sur limpact dune opration de promotion quelle aura mene auprs de sa clientle.

B-1-3 LES CENTRES DAPPELS


Les centres dappels se sont dvelopps ces derniers temps, ils viennent en complment du minitel, de lInternet et des banques par tlphone. Leurs fonctions sont lgrement diffrentes. Ils nont pas pour objet de devenir un canal de distribution mais soccupent plutt de la relance tlphonique, des prises de rendez-vous pour les chargs de clientle, de fournir des documents, de centraliser les appels tlphoniques Toutes ces fonctions viennent soulager lagence et compltent lapproche commerciale et relationnelle. Les centres dappels permettent au client de ne pas tre contraint par les horaires, dviter lattente et davoir un interlocuteur comptent capable de rpondre ses questions. Le fait que les interlocuteurs soient forms pour rpondre toujours aux questions de la mme manire permet une grande homognit dans la rponse quils formuleront. Toutes les demandes peuvent tre alors traites de la mme faon. Pour la banque, les centres dappels permettent de raliser une meilleure productivit avec des infrastructures rduites, ces structures maintiennent un lien humain permanent entre la banque et le client. Les conseillers, pour bien rpondre aux clients, ont besoin davoir la fiche complte du client quand il appelle, cest--dire quils ont besoin dtre renseigns sur les produits quil possde, sur son solde, sur la nature de ces dernires oprations. Ceci rend ncessaire la mise jour instantane de la base de donnes, il faut donc que tous les contacts que le client prend soient recueillis par le systme dinformation, afin dapporter une rponse adquate au client dans un dlai trs court. Les centres dappels sont un moyen de fidlisation car ils diminuent normment les appels perdus des clients. Ils sobligent rpondre rapidement et donner des rponses de qualit pour satisfaire le client. La banque peut envisager partir de ces demandes de renseignements dengager une action commerciale pour rpondre aux attentes de ses clients, sil apparat quune incomprhension sur une offre ou le fonctionnement dun produit risque de mcontenter une part non ngligeable de clients.

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B-2 ACCROITRE LES LIENS

B-2-1 LA GESTION DE LAPRES-VENTE


Le service aprs vente permet dcouter le client, de prendre en compte ses demandes, de se servir de ses remarques pour amliorer les offres, didentifier les problmes et de les rsoudre. Ces contacts permettent, par les informations quils apportent, de mieux comprendre les attentes du client. Quand linsatisfaction du client est rgle, limage de la banque pour le client est de nouveau valorise, ce qui renforce les liens avec celle-ci. Les charges de travail des services aprs vente sont souvent distinctes dune priode lautre ; par exemple, au moment du lancement dun nouveau produit, les clients appellent pour se renseigner sur les conditions exactes de ce produit ou parce quils nen ont pas bien compris les principes.

Les rclamations les plus courantes concernent par ordre dcroissant dimportance, le comptecourant, les interdits de chquiers Banque de France, lpargne et les crdits le plus souvent pour une rengociation de taux. Les clients ont plusieurs canaux de communication pour faire part de leurs mcontentements au service relation clientle ; ils peuvent utiliser le tlphone et cest ce quils font dans une grande majorit, le tlphone a lavantage dtre en effet plus personnel que la lettre, le client a davantage limpression que son problme intresse et que le personnel fera tout pour le rsoudre. Un autre avantage de la gestion des rclamations par tlphone repose sur une certaine flexibilit des horaires ; en fait, le client peut sexprimer quand il en a envie, tout moment. Le courrier quant lui rassemble un peu moins dadeptes. Enfin, dautres prfrent toujours se rendre leur agence pour essayer de rsoudre leurs problmes avec leur charg de clientle.

Le service consommateurs, la plupart du temps, rpondra au client de la mme manire quil a t contact, cest--dire que la personne qui a crit un courrier recevra une rponse par crit, et la personne qui a tlphon aura le plus souvent directement sa rponse par son intermdiaire tlphonique1.
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Cf. Quand les clients rclament , Nicolas J-Y., BanqueStratgie, n143, novembre 1997.

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Quand le service aprs-vente reoit une rclamation, il contacte le conseiller qui soccupe du compte du client pour quil lui fournisse des informations sur celui-ci si le problme apparat important. Pour le service aprs-vente, la qualit et la rapidit des rponses sont les deux facteurs importants de la relation banque-client.

Un autre lment important ne pas oublier est dinformer prcisment le client de lexistence de ce service afin de lencourager se manifester le cas chant.

Si les rclamations sont rcurrentes pour un produit ou un service, le service consommateurs doit agir au plus vite pour rsoudre le dysfonctionnement, amliorer la qualit des prestations, et donc satisfaire le client. Une rsolution efficace du problme devra entraner alors une diminution des rclamations par une prvention systmatique des problmes dj rencontrs. Le service relation clientle a t cr pour couter le client et ventuellement dcider des actions mener en fonction du litige qui oppose le client et la banque ; il arrive souvent que la mauvaise foi du client soit manifeste et ses rclamations infondes, mais quelquefois il peut avoir raison et faire remarquer la banque une anomalie quelle navait pas dcele. Dans tous les cas, il est important que la banque manifeste la volont de rsoudre le problme rencontr par le client. Cest en effet par cette attention systmatique quun client ressentira les bienfaits de son engagement avec la banque.

Pour aider le service clientle, des outils informatiques ont t mis en place, ce qui leur permet dhomogniser et de personnaliser les rponses car ils ont des lettres types en fonction des rponses apporter. Egalement, si le nombre de rclamations concernant un mme problme le justifie, les banques peuvent chercher utiliser un systme de rponse automatique et spcialis pour ce type de problme. Dans tous les cas, loutil informatique doit analyser et regrouper en diffrentes catgories les rclamations formules par les clients ; lobjectif tant de visualiser les difficults majeures rencontres afin de sen prmunir par la suite. Tout cela permet de rpondre aux attentes du client et les contacts quil prend avec sa banque sont sources dinformations pour la banque, qui peut enrichir de nouveau sa base de donnes et connatre plus particulirement ce quattend le client en matire doffre bancaire.

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La banque doit accorder une marge de manuvre au personnel qui sentretient avec les clients quand il traite la rclamation, ceci pour pouvoir agir vite et prendre des initiatives commerciales susceptibles de satisfaire le client mcontent et de le maintenir fidle. Pour la banque, le service aprs-vente permet de fidliser les clients car une personne qui prend la peine de tlphoner ou dcrire pour exposer son cas est une personne qui sattache la banque et qui souhaite que la banque rsolve son problme. Cest ce moment l que la banque doit tout mettre en uvre pour rparer le prjudice du client, car si le client est satisfait de larrangement il restera fidle et fera part son entourage de sa satisfaction ; cela renforcera limage de la banque.

Certaines banques offrent une compensation aux clients en cas de dysfonctionnement : gratuit de gestion pendant 30 jours, non facturation des virementsAux Etats-Unis, des banques offrent 2 dollars de compensation chaque erreur dopration sur titres, et en cas dappel impossible offrent une carte de tlphone. Tout est fait pour rtablir limage de la banque et pour que le client oublie ses dsagrments. Effectivement, daprs plusieurs tudes menes, une personne qui est satisfaite du traitement de sa rclamation dans le cadre dune prestation de service bancaire, le raconte huit autres personnes environ, et le bouche oreille est toujours apprciable pour la banque qui bnficie l de la meilleure des publicits, gratuite en plus.

B-2-2 LA RELATION DAPPRENTISSAGE


La relation dapprentissage que le client a avec sa banque, si elle est commune et parfaitement ralise, est une relation de long terme, durable dans le temps. Plus cette relation sera ancienne, plus elle ciblera parfaitement les demandes du client et donc, plus le client hsitera changer de banque pour aller la concurrence qui ne pourra pas fournir cet historique. La connaissance mutuelle que la banque a de son client est donc difficilement imitable par la concurrence. La banque pour valuer le lien qui lunit avec son client, cest--dire pour vrifier si sa relation dapprentissage est bien ancre, ne doit pas seulement regarder la frquence, ni le volume des achats que le client a fait, mais doit aussi tenir compte des efforts et du temps que le client a consenti la banque pour construire cette relation.

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B-2-2-1 FIDELISATION ET PRIX

La banque pourra aussi en fonction de la connaissance du client quelle possdera faire varier ses prix. Les clients ne sont pas forcment fidles un faible prix, ils prfreront srement payer un prix suprieur pour un produit ou un service sil correspond rellement leurs attentes, leurs besoins. Cest ce qui reprsente une fidlit relle ; un client prfrera un service personnalis et sera prt payer plus cher que pour un service standardis qui essayera de satisfaire les besoins de tout le monde. Mais comme les clients sont tous diffrents, ils nont pas les mmes besoins, ni les mmes capacits financires ; par exemple, lors dun remboursement de prt, le montant des chances rembourser sera diffrent ainsi que le nombre dannes sur lequel lemprunt a t contract. En consquence, la banque doit parfaitement apprhender le potentiel de son client pour lui proposer des offres adaptes ses besoins et ses capacits. La banque pourra alors augmenter ses marges si elle peut pratiquer un prix normal et non un prix dappel faible qui diminue sa rentabilit, et elle pourra aussi raliser des conomies en connaissant ses clients et leurs attentes, et en ciblant ses actions commerciales sur les clients qui seront susceptibles dtre les plus rceptifs aux dmarches ralises. Le prix peut tre aussi plus avantageux pour le client en fonction de son anciennet, comme ce qui se pratique dans les compagnies dassurance o il y a une dgressivit des frais dans le temps. Les banques pourraient galement choisir de faire varier les tarifs des cartes de crdits en fonction de la frquence dutilisation qui en est faite, le client aurait donc tout intrt rester fidle et utiliser trs souvent la carte.

B-2-2-2 FIDELISATION ET COUT DE CHANGEMENT

Pour accrotre la fidlit du client et ainsi le rendre plus captif, les banques ont donc dvelopp et approfondi le concept de relation dapprentissage. Cette relation dapprentissage est un excellent moyen de diffrenciation par rapport aux concurrents bancaires. Le client qui sest investi dans cette relation rciproque devient captif de fait avec cette banque puisque tout changement de banque ncessitera une nouvelle phase dapprentissage. Pour les clients, un changement de banque a comme consquence un accroissement du risque, car la non connaissance de la nouvelle banque ne permet pas au client dapprcier la qualit des produits et des services offerts.
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Quand un client change de banque, il doit de nouveau tablir une relation dapprentissage, expliquer ses besoins, ses attentes, les produits quil dtient et les projets quil aimerait bien raliser dans lavenir ; tout ceci pour que la nouvelle banque constitue un historique client. Ces dmarches ont un cot pour le client qui hsitera alors quitter sa banque. Le client et la banque ont tous les deux un rle tenir pour entretenir une relation prioritaire : le client doit renseigner la banque sur ce quil souhaite, ses prfrences. La banque de son ct doit exploiter les caractristiques du client pour lui proposer des offres adaptes. Le client deviendra fidle sil se rend compte que les informations quil donne la banque servent quelque chose et si la banque sappuie dessus pour mener ses actions commerciales. Si ce nest pas le cas et quil ne peroit aucun avantage fournir des informations la banque, il arrtera alors de la renseigner. Pour la banque aussi, il y a un intrt exploiter les caractristiques du client ; en effet, la collecte dinformation prend du temps et donc si elle ne sert rien, elle fait perdre de largent la banque. Parfois, la banque possde des informations dont elle ne fait pas usage : par exemple, quand elle demande rgulirement de remplir des formulaires, comme pour loctroi dun prt, alors quelle a connaissance de tous ces dtails dans sa base de donnes. Lutilisation des outils informatiques doit accompagner les orientations stratgiques de la banque qui doit alors parvenir anticiper la demande du client. Tout ceci permettra la banque, si elle utilise conjointement ses outils informatiques combins sa base de donnes, de personnaliser la relation quelle a avec ses clients, de faire gagner du temps au client et donc dengendrer des conomies pour la banque.

B-2-2-3 FIDELISATION ET MEDIATION

Une procdure de mdiation peut tre engage si le litige qui oppose la banque au client na pas t rsolu directement lagence avec le charg de clientle ou auprs du service client. Lobjectif de la mdiation est de trouver un arrangement satisfaisant la fois le client et la banque ; le client doit se trouver de nouveau en confiance, et le prjudice quil a subi doit tre rpar pour rtablir une relation mutuelle entre la banque et son client, afin que ce dernier reste fidle. Le client apprcie la considration accorde par la banque son gard. Si une solution est rapidement trouve sans besoin de faire appel la justice, cela rduira la dgradation de limage de la banque aux yeux du client. Le mdiateur a donc un rle important dans la politique de fidlisation, il doit trouver une solution quitable qui soit accepte par les deux parties conjointement. Il dtermine de part et
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dautre les responsabilits de chacun pour tablir la solution quil prconise. La solution du mdiateur nest pas obligatoire, cest seulement un avis, les deux parties peuvent ne pas la prendre en compte, mais la plupart du temps elles acceptent ses conclusions. Le mdiateur intervient en dernier ressort si les dmarches effectues pralablement par le client nont pas eu de rsultats positifs. Si le mdiateur narrive pas non plus un arrangement, le plaignant peut recourir la justice. Le plus souvent, le mdiateur est sollicit pour les mmes questions comme des demandes dinformation sur les remboursements anticips, les assurances Ces problmes rsultent rgulirement dune mconnaissance quont les clients des conditions souscrites lors de la signature du contrat. Prenons lexemple du Crdit Lyonnais qui depuis quelques annes a mis en place pour ses clients une procdure de mdiation ; le mdiateur est indpendant de la banque, et il ne peut tre sollicit que si toutes les dmarches internes ont t sans succs. Pour le Crdit Lyonnais, ce systme permet un rglement lamiable, il est plus rapide quune procdure judiciaire et cote moins cher. Lavis du mdiateur peut souligner un dfaut susceptible de nuire fortement la banque, il peut faire remarquer cette dernire que ses informations pourraient tre plus claires et plus compltes pour des nophytes, ceci permet damliorer la qualit dcoute de la clientle. Les mdiateurs saccordent dire que la mise disposition de linformation doit tre plus accessible afin damliorer la relation entre le client et sa banque.

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CONCLUSION

Finalement, quest-ce que la fidlit ? Nous venons de voir quun client fidle est un client qui sattache rester dans la banque parce quil peroit un avantage ne pas aller la concurrence. En consquence, nous pouvons dire que la fidlit dun client bancaire est acquise lorsque celui-ci est dispos dvelopper et maintenir une relation durable et rentable, aussi bien pour la banque que pour le client. Lenjeu prioritaire de la relation bancaire est prcisment dtablir une prfrence et un attachement fort du client qui sest investi totalement dans une relation dapprentissage rciproque et qui souhaite ds lors en retirer les fruits. La banque doit simpliquer trs fortement dans le dveloppement de produits adapts, personnaliss, et rpondant parfaitement aux attentes du client. Pour cela, la connaissance intime des prfrences et du comportement de la clientle doit devenir un objectif permanent de toute stratgie de fidlisation. Dans sa relation avec le client, ltablissement bancaire va devoir faire voluer en profondeur sa politique de fidlisation, depuis llaboration des produits proposs, jusqu leur commercialisation par lintermdiaire de canaux de distribution adapts chacun de ses clients. Aprs avoir, pendant des annes, propos activement des produits et services bancaires, la banque dornavant approfondira davantage sa connaissance concernant son client et plus particulirement, recueillera la moindre de ses attentes. Lide qui en dcoule tant de sengager mutuellement dans un schma directif o chacun, banque et client, gagnera prenniser cette relation.

Toutes les tudes traduisent le fait que les cots engags dans une politique de fidlisation sont moins levs que lors dune politique de conqute. Il apparat alors quune stratgie de fidlisation apporte suffisamment davantages pour que les dpartements stratgie et marketing de la banque cherchent dvelopper diffrentes techniques et moyens fidlisants. Egalement, la russite de la stratgie de fidlisation permet laugmentation de la rentabilit et laccroissement des gains de productivit. En effet, sur une dure plus ou moins longue, et ncessitant la prennit du dialogue entre la banque et le client, lexploitation du potentiel financier dun client, permet la banque de rentabiliser les moyens quelle aura investis pour tablir et renforcer les liens qui lunissent ce client. Ensuite, ltablissement dune politique

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de fidlisation consiste stabiliser un noyau captif de clients et ainsi, facilite la rduction considrable des risques de volatilit du capital-client. Enfin, la permanence dune relation rciproque et personnalise avec les clients, donne la banque les moyens dobtenir une relle visibilit sur le march bancaire et lui permet donc de sadapter rapidement aux volutions conjoncturelles.

En conclusion, la banque et le client ont un intrt rciproque sengager dans une relation approfondie et personnalise. La banque apprciera laugmentation de sa rentabilit grce une meilleure gestion de la qualit, de la quantit, et de la priodicit des produits proposs son client. Quant ce dernier, il sera probablement satisfait dobtenir des offres adaptes ses attentes et sera prt payer ventuellement plus cher pour une prestation de service bancaire sur mesure.

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ........................................................................................................................... 1 RESUME ................................................................................................................................ 2 MOTS-CLEFS : ............................................................................................................... 2 SUMMARY............................................................................................................................ 2 KEYWORDS : ................................................................................................................. 2 AVANT-PROPOS .................................................................................................................. 3 INTRODUCTION .................................................................................................................. 4 PARTIE 1: ELABORER UNE STRATEGIE ....................................................................... 6 SECTION A : FAIRE UN CONSTAT DU MARCHE ........................................................... 7 A-1 LE MARKETING DES SERVICES ............................................................................... 7 A-1-1 LA NOTION DE SERVICE.................................................................................. 7 A-1-1-1 LIMMATERIALITE ..................................................................................... 7 A-1-1-2 LA PERISSABILITE...................................................................................... 8 A-1-1-3 LINDISSOCIABILITE.................................................................................. 8 A-1-1-4 LHETEROGENEITE .................................................................................... 9 A-1-2 LA DEMANDE DE SERVICES BANCAIRES ................................................... 9 A-1-2-1 LA DEMANDE EST HETEROGENE........................................................... 9 A-1-2-2 LA DEMANDE EST ATOME ..................................................................... 10 A-1-2-3 LA DEMANDE EST IRRATIONNELLE ................................................... 10 A-1-2-4 LA DEMANDE EST STABLE .................................................................... 10 A-2 LE COMPORTEMENT DU CLIENT BANCAIRE...................................................... 11 A-2-1 LA PHASE DACHAT ....................................................................................... 11 A-2-1-1 LA RECONNAISSANCE DUN ETAT DE MANQUE ............................. 11 A-2-1-2 LA RECHERCHE DINFORMATION ....................................................... 11 A-2-1-3 LA COMPARAISON DES PRESTATIONS OFFERTES .......................... 12 A-2-2 LATTITUDE DECISIONNELLE ..................................................................... 12 A-2-2-1 LES FACTEURS COMPORTEMENTAUX ............................................... 12 A-2-2-2 LES CATEGORIES DE CLIENTS.............................................................. 13 A-3 LE CONTEXTE CONCURRENTIEL.......................................................................... 14 A-3-1 LIMPACT TECHNOLOGIQUE ....................................................................... 14 A-3-2 LE ROLE DE LA COMMUNAUTE EUROPEENNE ....................................... 15 A-3-3 LES NOUVEAUX ENTRANTS......................................................................... 16 A-3-3-1 LA GRANDE DISTRIBUTION................................................................... 16 A-3-3-2 LES PORTAILS FINANCIERS................................................................... 17 SECTION B : DEFINIR LA POLITIQUE COMMERCIALE ............................................. 18 B-1 LES SUPPORTS ET LES OBJECTIFS DE LACTION COMMERCIALE................. 18 B-1-1 VIS-A-VIS DES OUTILS A DISPOSITION...................................................... 18 B-1-1-1 LE SERVICE ................................................................................................ 18 B-1-1-2 LA SATISFACTION .................................................................................... 19 B-1-1-3 LA NOTORIETE .......................................................................................... 20 B-1-1-4 LE PRIX........................................................................................................ 21 B-1-2 VIS-A-VIS DES CLIENTS ................................................................................. 22 B-1-2-1 LA DICHOTOMIE VALEUR PERCUE, VALEUR REELLE.................... 22 B-1-2-2 LES JEUNES ET LA BANQUE .................................................................. 23

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B-2 LA DISTRIBUTION DES PRODUITS BANCAIRES.................................................. 24 B-2-1 LES CANAUX DE DISTRIBUTION ................................................................. 25 B-2-1-1 LAGENCE BANCAIRE ............................................................................. 25 B-2-1-2 LE SITE INTERNET .................................................................................... 25 B-2-1-3 LA BANQUE PAR TELEPHONE ............................................................... 26 B-2-1-4 LES AUTOMATES BANCAIRES .............................................................. 27 B-2-2 LES DETERMINANTS DE CES CANAUX...................................................... 27 B-2-2-1 LE ROLE DE LINTERLOCUTEUR .......................................................... 27 B-2-2-2 LE ROLE DU PRIX...................................................................................... 29 PARTIE 2: METTRE EN OEUVRE UNE STRATEGIE.................................................. 30 SECTION A : CIBLER LA CLIENTELE ............................................................................ 31 A-1 LA COLLECTE DINFORMATION ........................................................................... 31 A-1-1 LETAPE DU RECUEILLEMENT .................................................................... 31 A-1-1-1 LA BASE DE DONNEES ............................................................................ 31 A-1-1-2 LES OUTILS DEXPLOITATION .............................................................. 33 A-1-1-3 UNE RELATION PERSONNALISEE ........................................................ 34 A-1-2 LE BAROMETRE DE SATISFACTION ........................................................... 35 A-2 LA SEGMENTATION DINFORMATION ................................................................. 37 A-2-1 LES TECHNIQUES DE SEGMENTATION ..................................................... 37 A-2-2 LA TECHNIQUE DU SCORING....................................................................... 38 A-2-2-1 UNE CONNAISSANCE PRECISE.............................................................. 38 A-2-2-2 UN CIBLAGE FIN ....................................................................................... 39 A-2-2-3 PERSONNALISER LOFFRE ..................................................................... 41 SECTION B : RENDRE LA CLIENTELE CAPTIVE ......................................................... 42 B-1 ETABLIR DES LIENS................................................................................................. 42 B-1-1 LES PACKAGES ................................................................................................ 42 B-1-2 LES CARTES DE FIDELITE ............................................................................. 44 B-1-3 LES CENTRES DAPPELS ................................................................................ 46 B-2 ACCROITRE LES LIENS............................................................................................ 47 B-2-1 LA GESTION DE LAPRES-VENTE ................................................................ 47 B-2-2 LA RELATION DAPPRENTISSAGE .............................................................. 49 B-2-2-1 FIDELISATION ET PRIX............................................................................ 50 B-2-2-2 FIDELISATION ET COUT DE CHANGEMENT ...................................... 50 B-2-2-3 FIDELISATION ET MEDIATION .............................................................. 51 CONCLUSION..................................................................................................................... 53 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................ 55 Ouvrages : ...................................................................................................................... 55 Priodiques :................................................................................................................... 55 Sites Internet :................................................................................................................. 58 TABLE DES MATIERES..................................................................................................... 60

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