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UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES

FACULTE DES SCIENCES SOCIALES, POLITIQUES ET ECONOMIQUES

L'INNOVATION MANAGERIALE ET LA MODERNISATION DES ENTREPRISES

Thse prpare sous la co-direction de Messieurs les Professeurs Marcel Bolle de Bal et Alain Eraly et prsente en vue de l'obtention du titre de Docteur en Sciences Sociales

Jean VANDEWATTYNE

Anne acadmique 1997-1998

Remerciements

Je tiens remercier tous ceux et toutes celles qui, de prs ou de loin, m'ont encourag, soutenu, aid dans cet effort solitaire. Sans eux, cette thse n'aurait probablement jamais vu le jour. J'espre qu'ils et elles mesurent toute la gratitude que je leur tmoigne. Je ferai trois exceptions cette formulation gnrale. Je remercie tout particulirement les dirigeants, les cadres, les employs, les ouvriers et les dlgus syndicaux de l'entreprise dans laquelle l'analyse empirique de cette recherche s'est droule. Les rencontres qu'elle a occasionnes, les informations qui m'ont t fournies, les rflexions qui m'ont t confies ont certes nourri cette thse, mais, en outre, elles ne sont pas restes sans influence sur un plan personnel. Je tiens aussi remercier Madame Mia Da Cruz pour sa disponibilit et pour les quelques mots d'encouragement qu'elle m'a un jour laisss sur le plus petit des postit. Enfin, je remercie Messieurs les professeurs Marcel Bolle de Bal et Alain Eraly pour avoir accept d'assumer la direction de cette thse ainsi que Mesdames Thrse Beaupain et Nadine Lemaitre et Messieurs Renaud Sainsaulieu et Luc Wilkin pour avoir accept de faire partie du jury.

Introduction gnrale

Depuis le dbut des annes 80, le management est incontestablement entr dans une phase intense de remise en cause et de recherche d'une nouvelle rationalit, d'un nouveau modle d'action collective. Signe des temps, ds le dbut de la dcennie, le discours managrial se fait particulirement critique l'gard de principes et de pratiques qui constituaient pourtant le socle du management moderne. Plus prcisment, celui-ci se focalise sur une forme particulire d'organisation : la bureaucratie mcaniste (Mintzberg : 1982), telle qu'elle a t conceptualise au dbut de ce sicle mais aussi et surtout telle qu'elle a t mise en pratique, plus ou moins fidlement, par plusieurs gnrations de managers et marque en profondeur par prs de 30 annes de croissance conomique. Pour les managers modernistes, face un environnement dcrit comme tant de plus en plus instable, voire mme chaotique, cette forme d'organisation cumule tous les dfauts. A leurs yeux, elle est beaucoup trop cloisonne, hirarchise et, l'image des dinosaures pour reprendre une de leurs mtaphores prfres , elle prouve d'importantes difficults se mouvoir. Prsente comme vivant recroqueville sur elle-mme et sur ses succs antrieurs, ils lui reprochent aussi une trop grande insensibilit au monde extrieur et son volution. Enfin, sans puiser la liste des griefs qu'ils lui adressent, ils l'accusent galement de favoriser une culture du retrait et du conflit. En bref, la bureaucratie mcaniste est devenue pour eux l'antithse de l'entreprise performante et, comme l'a notamment soulign avec force Antoine Riboud (1987), sa modernisation s'impose comme une ncessit.

Forts de cette conviction, pour une frange importante des managers, la question centrale devient celle de la voie suivre, des concepts et des outils utiliser afin de rompre avec le pass, de transformer la bureaucratie mcaniste en une "entreprise du troisime type", selon la formule de Georges Archier et Herv Serieyx (1984). De faon trs pragmatique, leurs regards se tournent vers les entreprises et les conomies qui marchent. Ds la fin des annes 70, le Japon et ses entreprises voient se succder les missions et les voyages d'tudes. Fascins par "le miracle japonais", les managers occidentaux en reviennent avec des ides et des techniques nouvelles. En pleine explosion, la littrature managriale constitue une autre source d'inspiration. Dvoilant les secrets de la russite des autres, certains livres s'affirment comme les bibles du renouveau managrial et leurs auteurs s'imposent comme les nouveaux "gourous" (Kennedy, 1991) d'un management qui se veut postindustriel. Il en est ainsi tout particulirement de Tomas J. Peters et Robert H. Waterman qui, en crivant In Search of Excellence (1982), vont exercer une influence dcisive sur le management des annes 80. Plus globalement, c'est toute l'industrie du management, comme la nomme Luc Boltanski (1982), qui tourne plein rgime. Les sminaires et les formations ayant pour objet la dbureaucratisation des organisations mais aussi soulignons-le des esprits foisonnent et connaissent une audience apparemment sans prcdent. Appels au chevet des bureaucraties mcanistes, l'imagination des cabinets-conseils et des consultants semble galement tre sans limite. En fait, la soif managriale de nouveaut semble tout sauf insatiable. Selon un recensement tabli par Richard Pascale (1990), sur prs de 40 ans, un peu plus de la moiti des nouvelles techniques de management sont apparues entre 1985 et 1990. Mme si une telle quantification doit tre prise avec prudence, elle donne nanmoins une ide de l'ampleur de la frnsie qui touche le monde de l'entreprise. Une frnsie qui, comme n'ont pas manqu de le relever certains observateurs, tourne l'effet de mode, "au prt--manager". Dans les entreprises engages dans la course la modernisation, le personnel voit se succder les innovations. Devenu une ressource humaine, au dbut des annes 80, il est sollicit pour faire partie des cercles de qualit et de progrs. Presque simultanment, il est invit prendre connaissance des valeurs de son entreprise et les traduire en comportements appropris. Un peu plus tard, il entend parler de la qualit totale et de ses zros dfauts comme tant la dmarche suivre pour tendre vers l'excellence. Avec elle, la "rvolution culturelle" atteint son apoge. Entre d'autres choses, les managers modernistes inversent les pyramides, font du client le

seul patron et transforment le travailleur en un client-fournisseur. Sur le terrain, la qualit totale se traduit aussi par l'apparition de nouveaux outils dont les normes ISO 9000. Par ailleurs, le nombre de niveaux hirarchiques est revu la baisse, une partie de la technostructure est dcentralise vers les centres de production et le recours la sous-traitance tend se gnraliser. Facteur cl du processus de modernisation de la grande entreprise, l'innovation managriale constitue lobjet central de cette recherche.

Premire partie : le projet managrial Dans une premire partie, partant de la littrature managriale1, nous nous attacherons dgager les lignes de force du projet managrial actuel de modernisation de la grande entreprise. De mme, nous nous intresserons aux principales innovations conceptuelles et techniques symbolisant le renouveau de la pense et de l'action managriales. Prcisons d'emble qu'il n'existe pas proprement parler de projet unique. Cependant, au del des divergences et des nuances, le consensus rgnant autour d'un noyau dur de principes et de concepts est tel qu'il autorise, selon nous, l'usage du singulier. En outre, et ceci explique en partie cela, ce projet n'est pas n du jour au lendemain. Il n'a pas non plus t conu par un penseur unique. Au contraire, il s'est construit dans la dure et a constamment volu en fonction des vnements, des essoufflements et des apports doctrinaux. Du dbut des annes 80 au milieu des annes 90, comme l'a rcemment soulign Bernard Galambaud (1994), le chemin parcouru a t norme. C'est d'ailleurs pour rendre compte de cette ralit que nous avons privilgi la dimension temporelle par rapport l'analyse d'un concept ou d'une technique particulire. Par ailleurs, dans cette premire partie, il nous a paru important d'inscrire ce projet dans l'histoire longue des ides et des techniques qui ont marqu l'volution du management. Plusieurs raisons nous ont pousss adopter une telle perspective. Parmi celles-ci, il y a d'une part la place centrale que rserve le discours managrial contemporain la critique du taylorisme et, travers lui, la manire dont, ses origines, le management a pens l'efficacit socio-organisationnelle. A le lire ou
littrature managriale, nous entendons les crits qui ont pour principale caractristique de privilgier l'action, le comment faire sur la comprhension du fait organisationnel.
1Par

l'couter, l'entreprise moderne, c'est--dire efficace et efficiente, ne peut tre que posttaylorienne. Dans un tel contexte, les crits de F. W. Taylor et des autres grands penseurs du management classique constituaient en quelque sorte un point de passage oblig pour s'interroger sur le sens et la porte relle du changement actuellement propos dans la littrature managriale. En outre, lorsqu'on se prend remonter le temps, on s'aperoit rapidement que, sur le plan doctrinal, l'histoire du management est en fait constitue d'une succession de remises en cause, d'appels plus ou moins forts au dpassement du taylorisme. Autrement dit, les annes 80 et 90 n'ont ni le monopole du discours antitaylorien ni celui des concepts et des techniques destins rompre avec lui. En consquence, moins de se voiler la face, il devenait difficile de les sparer, de les isoler des tentatives prcdentes de rnovation.

Deuxime partie : Du discours aux faits, l'histoire d'une modernisation Quittant le champ d'une littrature managriale normative et, par l mme, souvent outrancirement simplificatrice et partiale, la deuxime partie de cette recherche est constitue par l'analyse clinique d'une modernisation : celle d'une grande entreprise sidrurgique. Le choix de cette entreprise s'explique bien sr par la politique volontariste de modernisation socio-organisationnelle mene par sa direction. Depuis de longues annes, elle multiplie en fait les initiatives, les innovations. Ainsi, fin des annes 70, elle fait figure de pionnire en lanant la formule des comits de crise, premire bauche de ce qui deviendra par la suite les cercles de qualit. Quelques annes plus tard, en 1987-88, elle adopte la qualit totale comme philosophie gnrale de gestion. Comme le montrent ces deux exemples, cette entreprise constituait donc un terrain particulirement propice l'analyse de l'innovation managriale, de ses enjeux et de ses effets en milieu industriel. Mais elle permettait aussi de porter un regard plus large sur la modernisation. D'une part, partir des annes 80, comme de nombreuses autres entreprises, elle a fait massivement appel la micro-lectronique et l'informatique pour accrotre ses performances. Or, comme l'a trs bien montr Benjamin Coriat (1990), avec l'innovation managriale, l'introduction de ces nouvelles technologies a jou un rle majeur dans le processus de modernisation des organisations, industrielles ou non,

et, sans y voir de dterminisme strict, elle n'a pas t sans effets socioorganisationnels. D'autre part, cette entreprise est aussi rvlatrice de l'ambigut de la notion de modernisation. Essentiellement faite, selon la littrature managriale, d'appels la mobilisation des "collaborateurs", elle a aussi souvent pris la forme de fermetures de sites, de restructurations en cascade, de rductions massives d'effectifs,... avec la cl l'mergence d'une nouvelle question sociale (Castel, 1995). Mme si cette question sort du champ de cette recherche, nous avons cherch ne pas l'luder en choisissant une entreprise qui a t durement touche par la crise. Trs concrtement, deux tablissements de cette entreprise ont fait l'objet d'une enqute approfondie. Il s'agit de deux trains large bande. Dans chacun d'eux, suivant la mthode semi-directive, nous avons donn la parole des cadres oprationnels et fonctionnels, des contrematres, des ouvriers de fabrication et d'entretien ainsi qu' des responsables syndicaux2. Selon les ncessits, des interviews semi-directives ont galement t menes aux chelons suprieurs le bassin et la direction gnrale et l'extrieur de l'entreprise. En outre, de nombreuses sources crites ont t consultes3. Parti sur le terrain sans cadre thorique prtabli, la manire des inductivistes, l'analyse des donnes recueillies nous a rapidement conduits adopter le paradigme politique comme grille de lecture de l'entreprise et de sa modernisation. Ce paradigme tait d'ailleurs explicitement prsent dans de nombreuses interviews. Autrement dit, du cadre l'ouvrier en passant par le dlgu syndical, il correspondait une vision largement partage de la vie organisationnelle. Contrairement d'autres recherches, son usage n'apparat donc pas ici comme le dvoilement d'une ralit volontairement ou non ignore. En d'autres termes, il ne fait pas violence aux propos tenus par bon nombre de personnes rencontres. Par ailleurs, ds le dbut des recherches, l'histoire nous est apparue comme une variable dcisive. D'une part, sa mobilisation permet de retracer la modernisation de cette entreprise comme tant de l'ordre du passage d'un "bloc sociotechnologique" (Bouvier, 1989) un autre, c'est--dire d'un croisement plus ou moins spcifique, cohrent et durable de procdures organisationnelles et techniques un autre. Dans le cas du laminage chaud, l'ancien bloc trouve l'essentiel de ses origines technologique et organisationnelle la fin des annes 50 et au dbut des annes 60
L'annexe 1 dcrit brivement la mthodologie d'enqute En interne, il sagit principalement des rapports annuels de lentreprise, de son journal, et des documents accompagnant les formations. En outre, de nombreuses publications externes ont t mobilises allant d'ouvrages des articles de journaux consacrs cette entreprise.
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avec son entre dans l're de l'automatisation rigide et de la production de masse. Cette priode concidant avec la mise en service d'un des deux trains observs et avec l'entre dans la vie active des travailleurs les plus gs, dans la mesure du possible, nous sommes partis de la ralit de ce bloc pour rendre compte des changements intervenus. D'autre part, le prsent de l'entreprise, les cultures et les logiques d'action de ses acteurs tant puissamment conditionns par le pass, l'histoire s'est aussi impose comme un principe explicatif. Autrement dit, au paradigme politique, nous avons joint celui de l'historicit (Eraly, 1988).

Troisime partie : Les prolongements thoriques Dans le champ de la sociologie francophone, les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg (Crozier, 1971; Crozier et Friedberg , 1977 et Friedberg, 1988 et 1993) constituent les principales rfrences du paradigme politique appliqu l'organisation. Leurs crits nous serviront d'ossature au prolongement thorique des deux premires parties. Dans un premier temps, nous prsenterons les principaux concepts de l'analyse stratgique ainsi que leurs articulations et nous les mobiliserons dans une grille de lecture de l'innovation managriale. Dans le chef de l'acteur managrial, celle-ci prend tout son sens en tant que stratgie de rduction des zones d'incertitude soumise partiellement l'indtermination des jeux qu'elle fait natre. Mais l'analyse stratgique prsente aussi ses limites. Une de celles-ci concerne le rejet de la dimension historique de l'organisation et de ses acteurs. Mme si le pass n'exerce pas de dterminisme strict sur le prsent, force est de constater qu'il conditionne puissamment les marges de manoeuvre. Au travers de la dimension historique, c'est donc aussi toute la question de la libert des acteurs qui se voit pose.

PREMIERE PARTIE

Le management,

une construction sociale et historique

Introduction gnrale Classiquement, l'histoire doctrinale du management se prsente sous la forme d'une suite chronologique de penseurs souvent regroups en coles, mouvements ou courants. En soi, une telle approche n'est videmment pas sans fondement ni intrt. Toutefois, elle s'avre gnralement fort rductrice4. Il y est en effet rarement question du contexte dans lequel les diffrentes doctrines ont t nonces et surtout se sont imposes comme des rfrences quasiment incontournables en matire de gestion. Or, plus d'un titre, le contexte constitue une variable explicative dcisive. Comme le mentionne Philippe Bernoux (1990), l'volution de la pense managriale n'a rien d'alatoire. Au plus profond d'elle-mme, une doctrine est toujours le produit d'un contexte particulier et son succs est lui-mme trs largement contingent. Inscrite dans son contexte, vue d'Europe, l'histoire des doctrines managriales se laisse alors dcomposer en trois grandes priodes : - s'enracinant dans le contexte de la fin du sicle pass et du dbut ce sicle, la premire priode est celle de la fondation du management comme une discipline codifie. Au niveau doctrinal, cette fondation a t faonne par trois grands auteurs : F.W. Taylor (1856-1915), H. Ford (1863 -1947) et H. Fayol (18411925). A une poque o la grande entreprise s'affirme comme la forme d'organisation hgmonique de la production de biens et de services, ces trois ingnieurs dfinissent les principes sociaux et organisationnels de base de la pense managriale classique; - la deuxime priode couvre les annes de croissance conomique et de plein emploi qui ont suivi la fin de la seconde guerre mondiale. Marque par la diffusion grande chelle de l'organisation "scientifique" du travail, cette priode le sera aussi par les premires remises en cause managriales de lentreprise classique. Elles seront le fait de trois coles au succs divers : celle des relations humaines avec E. Mayo (1880 -1949) comme figure dominante, celle des besoins et des motivations aussi appele l'cole des no-relations humaines avec A. Maslow (1908-1970), D. Mc Gregor (1906-1964) et F.
4 Elle l'est d'autant plus que certains auteurs ont pour unique proccupation de permettre un public press gnralement, celui des professionnels du management d'acqurir un "vernis" de culture managriale en un minimum de temps.

Herzberg (1923-) comme principaux reprsentants, et enfin l'cole sociotechnique trouvant ses fondements thoriques dans les travaux du Tavistock Institute de Londres et ses principales ralisations dans les pays scandinaves; - enfin, la troisime et dernire priode a, l'exception de l'embellie conomique de la fin des annes 80 et du dbut des annes 90, la crise pour toile de fond. D'abord perue comme conjoncturelle, donc passagre, les directions y font face sans remettre en question les mcanismes de base du fonctionnement de la grande entreprise. Ce n'est en effet qu'au dbut des annes 80 que la question de sa rforme refait vritablement surface. A partir de cette date, trois concepts symbolisent l'action managriale de modernisation : la culture d'entreprise, le management participatif, et les ressources humaines. Ensuite, vers le milieu des annes 80, la qualit totale prend le relais. Aujourdhui encore, la plupart des managers des grandes entreprises s'accordent y voir les principes et les rgles de base du "management du XXI sicle". Cependant, au dbut des annes 90, le discours managrial se durcit autour de la notion reengineering. Concernant cette premire partie, soulignons encore que, bien qu'ayant un caractre international trs prononc, l'histoire doctrinale du management est loin d'tre universelle et donc unique, comme le prouve avec force le cheminement suivi par l'cole japonaise de management. Le lieu d'o elle est crite n'est donc pas sans incidence sur la manire dont elle est crite. Il l'est d'autant plus ici dans le sens o, dans la mesure du possible, nous avons privilgi la dimension nationale dans la collecte et le traitement de l'information5.

La rdaction de cette partie s'appuie notamment sur le dpouillement de revues ou de bulletins dits par des fdrations patronales par exemple, la revue Industrie publie par la Fdration des Industries de Belges (1945-1973) ou des associations telles que le Comit National Belge de l'Organisation Scientifique et, plus rcemment, l'Association pour la pratique de la Qualit Totale et du Management Participatif le PRACQ. Elle doit galement beaucoup des livres, articles et rapports de recherche rdigs par des chercheurs belges.
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Chapitre 1

Le management classique

Introduction En parcourant la littrature managriale, il n'est pas rare de trouver des auteurs qui font remonter l'origine du management celle de l'humanit. Dans son manuel de formation au management, G.H. Labovitz6 explique que "depuis des sicles, des gens commandent d'autres, et par consquent ceux (...) qui s'adonnent aujourd'hui cette activit ne font que pratiquer le mtier le plus vieux, ou presque, du monde" (s. d. : 8). Parlant des "tribus primitives", il souligne qu'elles "taient organises d'une faon qui semble trs moderne. A mesure que les chasseurs et pcheurs sont tus ou blesss, ils doivent tre remplacs par d'autres de moindre niveau, ce qui la longue peut conduire une tribu en rduire une autre en esclavage. On peut donc imaginer que trs vite, cette activit de base se trouve tre confie des gens qui n'ont aucun dsir de l'accomplir; et donc, en bonne logique, le "management" de cette poque partait de l'ide que les gens se livrant cette activit
6 G.H. Labovitz est Professeur l'Universit de Boston, membre de l'American Psychological Association et de l'American Society for Training and Development, et il dirige une socit de formation en management.

subalterne (...) devaient tre trs troitement surveills et traits " la dure" s'ils essayaient de se soustraire leurs obligations" (ibid.). Dans l'ensemble, la rfrence aux tribus "primitives" reste cependant assez exceptionnelle. En rgle gnrale, l'ascendance des managers actuels est moins ancienne et surtout plus "prestigieuse". A des titres divers, ses membres ont en effet tous marqu de leur empreinte l'histoire de l'humanit. Il en est ainsi des responsables de la construction des pyramides que Peter Drucker rcemment prsent par son diteur franais comme "le pape du management" considre comme "les meilleurs managers n'ayant jamais exist" (cit par Duncan, 1990 : 3). Selon lui, disposant de trs peu de temps, de moyens de manutention rudimentaires et de ressources scientifiques limites, ils ont nanmoins russi riger "l'une des merveilles du monde" (ibid.). Cette volont d'inscrire le management dans le temps long de l'humanit pose videmment problme. Elle le fait d'autant plus que, comme le souligne trs justement Omar Aktouf, elle n'est gnralement "ni gratuite ni dpourvue de consquences : elle est, en particulier, favorable la perptuation d'une croyance voulant que l'entreprise actuelle, la gestion et le gestionnaire moderne, ne sont que le fruit d'une longue volution historique (...), donc "naturelle" et conforme la "nature humaine". Cela peut lgitimer bien des pratiques actuelles que de croire et laisser croire que l'homme de Cro-Magnon travaillait dj selon des principes quasi tayloriens de division du travail et de surveillance du travail" (1989: 17-18). Si, comme c'est le cas chez Labovitz, la volont de lgitimation l'emporte incontestablement sur toute autre considration, l'inscription du management dans le temps long de l'histoire de l'humanit n'est cependant pas toujours sans fondement. Sous certains aspects, tel que nous le connaissons aujourd'hui, le management est en effet le fruit d'hritages largement multi-sculaires. Cependant, pour l'essentiel, il faudra attendre la fin du sicle pass et le dbut de ce sicle pour qu'il prenne vritablement corps en tant que fonctions et pratiques codifies. Une prise de forme qui, comme on va le voir, doit tout ou presque l'mergence de la grande entreprise capitaliste comme forme d'organisation dominante de la production et de la distribution des biens et des services.

1. De la petite la grande entreprise

Avec la rvolution industrielle, crit Bernard Doray, "le capital se fixe, il devient murs, toits, outils, matires premires, ttes et bras" (1981 : 8). Progressivement, la manufacture, puis, avec l'essor du machinisme, la fabrique s'imposent comme les lieux principaux de la production. Ncessitant ses dbuts peu de capitaux et de main-d'oeuvre, l'industrialisation a t le fait d'une forme particulire d'organisation : la petite entreprise finance et gre de faon personnelle ou familiale. Single-unit, comme le souligne Alfred D. Chandler historien du capitalisme amricain , elle ne remplit "qu'une fonction conomique, pour une seule catgorie de produits et dans une seule rgion gographique" (1989 : 3). Sa gestion est donc relativement simple et ne dpasse gnralement pas les capacits de son patronpropritaire. Plus globalement, dans le cadre de l'industrialisation naissante, la gestion n'apparat que comme un ensemble de pratiques trs disparates et surtout trs empiriques, et cela tant au niveau de "l'utilisation des forces humaines et naturelles" que de "l'administration" (Aubert-Krier, 1962 : 123). Par ailleurs, les contrematres et les facteurs7, c'est--dire les vritables anctres des managers, sont peu nombreux et, l'exception notable de ces derniers, la dlgation de pouvoir dont ils bnficient est fort limite. Ils sont l pour organiser le travail et surtout pour discipliner et surveiller les premiers proltaires de l'histoire, comme l'a mis en vidence Paul Mantoux : "Le personnel des fabriques fut au dbut compos des lments les plus disparates : paysans chasss de leur village par l'extension des grandes proprits, soldats licencis, indigents la charge des paroisses, le rebut de toutes les classes et de tous les mtiers. Ce personnel inexpriment, peu prpar au travail en commun, le manufacturier avait l'instruire, l'entraner, le discipliner surtout : il avait le transformer pour ainsi dire en un mcanisme humain, aussi rgulier dans sa marche, aussi prcis dans ses
Anciennement, le facteur dsignait "celui qui fait le commerce pour le compte d'un autre". Au 17me sicle, cette fonction existait dans la mtallurgie ligeoise et, selon J. Yernaux (1939), elle est apparue "soit par la multiplicit des exploitations appartenant un mme propritaire, soit par l'impritie de celui-ci dans les questions techniques : c'est le cas notamment pour les femmes, les jurisconsultes, les ecclsiastiques. Le facteur a gnralement pour premire mission l'approvisionnement de l'usine en matires premires, minerai et charbon de bois. Il se rend compte sur place de la valeur de ces denres et des conditions de leur exploitation. Il engage des ouvriers mineurs et charbonniers. Le fourneau ou la forge approvisionns, il rgle la marche de la fabrication confie aux matres fondeurs, matres affineurs, matres martilleurs aids de leurs "valets", tous engags par lui. Le facteur est en outre charg de la comptabilit de l'usine, des contrats d'achat et de vente et des affaires contentieuses dans lesquelles il reprsente son matre par procuration" (1939 : 66-67).
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mouvements, aussi exactement combin en vue d'une oeuvre unique que le mcanisme de bois et de mtal dont il devenait l'auxiliaire. Au laisser-aller qui rgnait dans les petits ateliers se substitue la rgle la plus inflexible : l'entre des ouvriers, leur repas, leur sortie ont lieu au son de la cloche. A l'intrieur de la fabrique, chacun sa place marque, sa tche troitement dlimite et toujours la mme; chacun doit travailler rgulirement et sans arrt, sous l'oeil du contrematre qui le force l'obissance par la menace de l'amende ou du renvoi, parfois mme par une contrainte plus brutale" (cit par Beaud, 1981 : 96)8. A la discipline, ajoutons que l'industrialisation s'est traduite par des conditions de travail et donc des conditions de vie particulirement dsastreuses pour le proltariat naissant : salaire de misre, journe de travail allant jusqu' 14 heures tant pour les adultes que pour les enfants, mise au travail ds l'ge 7 ans, etc. En matire conomique et sociale, l'idologie dominante, qui est celle des patrons et des Etats, prne le laisser-faire qui voit dans le march le seul mcanisme lgitime de rgulation. En Belgique, il faudra attendre les meutes sanglantes de 1886 pour que l'Etat commence intervenir timidement dans la "question sociale". En outre, sur les plans politique et juridique, soulignons que le proltariat est rest jusqu'au dbut de sicle dans un "tat d'infriorit patent", pour reprendre la formule utilise par Chlepner (1972 : 17). Ainsi, jusqu'au dbut de ce sicle, il lui est pratiquement impossible d'agir collectivement en faveur de l'amlioration de ses conditions. Selon Jean-Pierre Rioux (1971), les premires grandes entreprises apparaissent en Angleterre dans le secteur de la mtallurgie ds la fin du 18me sicle. En Belgique, pays trs tt industrialis, "ds 1823, John Cockerill cre un vaste complexe industriel
Au dbut de l'industrialisation, l'absence de discipline industrielle constitue une difficult de taille pour les entrepreneurs. Parlant de l'inventeur de la water frame une des trois inventions qui a marqu l'entre du filage dans l're mcanique , en 1835, Andrew Ure crit d'ailleurs que "la difficult principale n'tait pas tant, j'en ai peur, d'inventer un mcanisme automatique pour tirer et tordre le coton en fil continu, que d'apprendre aux hommes se dfaire des habitudes de travail dsordonnes et s'identifier avec la rgularit invariable de l'automate complexe. Edicter et mettre en vigueur un code efficace de discipline industrielle, appropri aux ncessits de la grande production, telle fut l'entreprise herculenne, l'oeuvre grandiose d'Arkwright. Mme de nos jours, alors que le systme est parfaitement organis, et bien que le travail y soit allg au maximum, il est pratiquement impossible de transformer aprs l'ge de la pubert, des gens venus d'occupations rurales ou artisanales en bons ouvriers d'usine. Aprs qu'on a lutt un moment pour vaincre leurs habitudes de nonchalance ou d'indocilit, ou bien ils renoncent spontanment leur emploi, ou bien ils sont congdis par les contrematres pour fait d'inattention. (...). Il fallait, au vrai, un homme ayant l'audace et l'ambition d'un Napolon pour venir bout de l'attitude rcalcitrante d'ouvriers habitus ne s'appliquer que de faon irrgulire et sporadique... Tel tait Arkwright" (cit par Marglin, 1973, pp. 63-64). Pour Marglin, la raison du succs de la fabrique tient d'ailleurs au fait que, en organisant le transfert du contrle du processus de production vers le capitaliste, "la discipline et la surveillance pouvaient rduire les cots en l'absence d'une technologie suprieure" (ibid. : 63).
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qui intgre progressivement tous les stades de la fabrication depuis l'extraction du charbon jusqu' la fabrication de machines vapeur en passant par la fonte de minerai" (Quvit, 1978 : 43-44). Archtype de l'entrepreneur schumpterien (Schumpeter, 1935 [1912])9, "dvor selon un de ses biographes d'un feu intrieur qui le pousse investir ses profits" (cit par Neuville, 1976 : 93), Cockerill acquiert galement des usines en France, en Allemagne, en Pologne et en Espagne. A sa mort en 1840, il dirige une des premires organisations multi-unit (Chandler, 1989) de l'histoire industrielle. Dans le paysage conomique du dbut du 19me sicle, la grande entreprise reste cependant une exception. Statistiquement parlant, dans tous les pays industrialiss, l'entreprise continue se confondre trs largement avec son patron-propritaire. En Belgique, par exemple, le recensement industriel de 1846 mentionne l'existence de prs de 115.000 tablissements occupant 315.000 ouvriers environ, soit en moyenne 2,7 ouvriers par tablissement. Ce n'est que vers la fin du sicle pass que, de manire variable selon les pays et les secteurs d'activit, la grande entreprise prend son essor et s'impose comme la forme dominante d'organisation. Sous sa forme entrepreneuriale, elle connat alors probablement "son ge d'or l're des grands trusts amricains de la fin du 19me sicle, lorsque des entrepreneurs investis de tous les pouvoirs contrlaient personnellement des empires immenses" (Mintzberg, 1990 : 195).

2. La grande entreprise et ses consquences sur le management Comme l'crit P. Lon, dans son Histoire conomique et sociale, "entre la petite et la grande entreprise, la diffrence n'est pas seulement de degr, mais aussi de nature" (1978 : 624) et, dans de nombreux domaines, la grande entreprise exercera une influence dcisive sur le devenir de nos socits. Concernant la gestion, elle va avoir quatre grandes consquences.

2.1. La multiplication des cadres et leur ascension aux postes de direction

9 Pour Schumpeter, l'entrepreneur, vritable moteur de l'volution conomique, se distingue de l'exploitant par la ralisation de "combinaisons nouvelles" : fabrication de biens nouveaux, introduction de nouvelles mthodes de production, ouverture de nouveaux marchs...

Premirement, en dveloppant et en diversifiant leurs affaires, les entrepreneurs se trouvent rapidement dans l'obligation de s'entourer d'un personnel intermdiaire de plus en plus nombreux afin d'exercer des responsabilits de commandement mais aussi des responsabilits techniques et stratgiques, pour la partie formant "l'tatmajor du patron" (Humblet, 1966). Structurellement, entre l'ouvrier et le patron-propritaire, le passage de la petite la grande entreprise se traduit donc par l'apparition d'un personnel venant former les premires technostructures (Galbraith, 1967) de l're industrielle10. La gestion de l'entreprise fait ainsi l'objet d'une division du travail qui ira en s'accentuant avec tout ce que cela impliquera en termes notamment de coordination du travail et de prise de dcision. D'individuelle, celle-ci devient une ralit de plus en plus collective. En se dveloppant, l'entreprise va aussi avoir tendance dnouer les liens troits qui l'unissait traditionnellement la famille. Comme le note Louis Bergeron, "expose l'arbitraire ou l'incertitude de la gntique, aux modifications engendres par l'ducation, elle n'est ncessairement pas en mesure de faire face toutes les demandes d'une technologie ou d'une gestion dont la complexit croissante multiplie les postes de responsabilit" (1978 : 132). En consquence, souvent contrecoeur, si l'on en crot certaines biographies, l'entrepreneur se voit contraint d'largir sa sphre de recrutement et de confier des postes de responsabilit des personnes qui lui sont familialement trangres, quitte ensuite, par le jeu des alliances matrimoniales, en faire des gendres. Toujours selon Bergeron, "expose au contraste des gnrations, elle la famille ne peut non plus garantir l'entreprise que les hritiers auront le mme courage, les mmes vertus ou le mme coup d'oeil que les fondateurs" (1978 : 132). Trs tt dans l'histoire industrielle, nombreux sont les hritiers qui prfreront grer leur fortune ou en jouir paisiblement que de s'occuper de gestion industrielle. Cette attitude de retrait va videmment contribuer une autre transformation fondamentale : celle de la redfinition, au sommet, des liens entre la proprit du capital et la gestion de l'entreprise. Peu peu la gestion de la grande entreprise devient en effet l'oeuvre de gestionnaires et non plus de propritaires.

Constatant, dans son essai sur Le nouvel tat industriel, qu'il n'existe pas de nom pour qualifier "l'ensemble de ceux qui participent aux prises de dcision de groupe ni pour l'organisation qu'ils constituent" il avance le terme de technostructure et en fait une des caractristiques de base de la grande entreprise moderne.
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Parmi tous les facteurs qui ont contribu l'arrive de gestionnaires aux fates des hirarchies, la limite financire du capitalisme entrepreneurial et familial a sans aucun doute jou un rle prpondrant. A la fin du 19me sicle, l'volution des technologies et le mouvement de concentration de l'activit industrielle vont en effet rclamer des capitaux de plus en plus considrables que, "trs rarement, l'"entrepreneur" et par extension sa famille est capable de fournir" (Touraine, 1964 : 15). Pour y faire face, la grande entreprise s'est souvent vue transforme en socit anonyme. Aux Etats-Unis, par exemple, ds le dbut de ce sicle, la plupart des grandes entreprises sont devenues des socits anonymes11. En favorisant la dispersion du capital mais aussi son ouverture aux institutions financires, l'adoption de ce statut va vritablement servir de tremplin l'ascension des cadres vers les postes de responsabilit les plus levs. Par rapport aux figures traditionnelles du capitalisme le patron-propritaire, l'entrepreneur, l'hritier... , le cadre-dirigeant prsente un profil tout fait indit. Contrairement aux premiers, sa qualit de gestionnaire ne doit en effet rien la possession du capital. Pour lui, elle est souvent une consquence de son entre en fonction et non plus une cause. Sa carrire, il la doit surtout son savoir, sa comptence, son dynamisme et, si l'on sort quelque peu de l'image d'pinal, ses relations et aux jeux d'influence qui entourent la lutte pour le pouvoir. La monte en puissance de la grande entreprise correspond donc celle d'une forme d'organisation qui, pour fonctionner, ncessite la prsence d'un personnel intermdiaire de plus en plus nombreux et spcialis. Un personnel auquel elle commence offrir des perspectives de carrires pouvant aller jusqu' l'exercice de la direction gnrale et la prsence dans des conseils d'administration. Globalement, tant la gestion courante que stratgique de la grande entreprise s'affirme comme l'affaire de professionnels, de managers.

2.2. L'innovation et la rationalisation

Pour donner une ide de l'ampleur du phnomne, soulignons qu'aux Etats-Unis, quasiment toutes les grandes entreprises sont des socits anonymes. En 1904, ne reprsentant que 23 % de l'ensemble des entreprises amricaines, les socits anonymes occupent 70 % des salaris actifs dans les industries de transformation et totalisent prs de 74 % de la valeur de production de ces industries (chiffres avancs par Touraine, 1964).
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Deuximement, au fur et mesure de son dveloppement, la grande entreprise va exercer une pression en faveur de l'apparition de nouvelles mthodes de gestion et de la rationalisation de son fonctionnement. Sous de nombreux aspects, les modes de gestion de la petite entreprise vont en effet s'avrer peu peu inadapts la ralit de la grande entreprise. L'histoire des compagnies amricaines de chemins de fer est, cet gard, trs illustrative. Au dbut, le fonctionnement des premires lignes repose quasi exclusivement sur les paules de leur directeur. Ainsi, note l'un d'eux, "le directeur d'une ligne de 80 kilomtres peut prter toute son attention personnelle sa tche et peut tre constamment occup sur la ligne rgler les dtails; il connat personnellement chaque employ et, toutes les questions relatives son travail lui tant immdiatement prsentes, il prend les mesures qui s'imposent; tout systme, aussi imparfait soit-il, peut fonctionner relativement bien dans de telles conditions" (cit par Chandler, 1989). Dans un premier temps, l'allongement des lignes ne changera rien ce schma et les lignes atteignant plusieurs centaines de kilomtres seront gres exactement de la mme manire que celles n'en totalisant que quelques dizaines. Selon Chandler, il faudra attendre la collision tragique de 1841 pour que les grandes compagnies commencent prendre conscience des lacunes d'une organisation trop sommaire et surtout trop centralise. A partir de l, elles vont en effet adopter un mode d'organisation tout la fois plus dcentralis et plus formalis. Autrement dit, jusque-l considre comme peu importante, l'organisation prend le relais du directeur omniprsent et omnipotent. Pour "sortir d'une impasse, franchir un obstacle... pour continuer" (Saussois, 1990), la grande entreprise se voit frquemment dans l'obligation d'innover. Inventant la production de masse, elle prouve souvent des difficults vendre ses produits. Ainsi, l'image de Singer fabriquant la fin du 19me sicle 11.000 machines coudre par semaine, elle cre son propre rseau de distribution, pense le marketing, imagine le crdit la consommation et les services aprs-vente... Sur le plan organisationnel, afin de clarifier les rles des uns et des autres, la grande entreprise commence distinguer les fonctionnels des oprationnels. Inutile tant que l'entreprise tait petite, la structure en staff and line vient ainsi rpondre aux exigences de mise en ordre de la technostructure des grandes entreprises. Par ailleurs, la fin du 19me sicle, explique Chandler dans Stratgies et structures de l'entreprise (1972), afin de maintenir les bnfices, les managers se trouvent souvent dans l'obligation de rationaliser les surplus de ressources accumules par les

btisseurs d'empire. A la mme poque, cette ncessit se fait galement sentir dans les nombreuses entreprises nes par fusion12. Dans son rapport annuel de 1901, la National Biscuit insiste sur l'importance de cette rationalisation : "La prsente socit a quatre ans. Il peut tre intressant de se pencher brivement sur son pass. (...). Quand la socit fut forme elle consistait en un regroupement d'usines. C'est aujourd'hui une entreprise dote de sa propre organisation. Si nous portons nos regards en arrire, nous pouvons voir qu'un changement radical s'est produit dans nos affaires. Dans le pass, les dirigeants des grandes entreprises industrielles estimaient ncessaire, pour atteindre la russite, de contrler ou de limiter la concurrence. Quand la prsente socit fut constitue, on pensait par consquent qu'il fallait contrler la concurrence et, pour ce faire, soit la combattre soit la racheter. La premire attitude conduisait une guerre des prix ruineuse et une diminution considrable des bnfices; la seconde conduisait une augmentation continue du capital. L'exprience nous a montr qu'au lieu d'attirer le succs, ces deux politiques menaient au dsastre. Cela nous a pousss nous demander s'il tait vraiment ncessaire de juguler la concurrence (...). Nous en sommes vite arrivs la conclusion que c'est au sein de l'entreprise elle-mme qu'il fallait rechercher le succs. Nous avons donc tourn notre attention vers l'amlioration de la gestion interne de notre entreprise, vers les avantages dcoulant de l'achat de nos matires premires en grandes quantits, vers les conomies ralisables sur les frais de production, vers la systmatisation et l'accroissement de l'efficacit de notre dpartement des ventes, et, avant tout et par-dessus tout, vers l'amlioration de la qualit de nos produits et des conditions dans lesquelles ils parviennent au consommateur" (cit par Chandler, 1989 : 373). L'accent mis sur la recherche interne des conditions du succs n'est pas spcifique aux dirigeants de la National Biscuit. Leur discours est en effet trs rvlateur de l'tat d'esprit rgnant l'poque, d'un ct comme de l'autre de l'Atlantique, dans les milieux gestionnaires. Avec le taylorisme et le fordisme, cette recherche se focalise principalement sur la rationalisation du travail ouvrier. Toutefois, elle est loin de s'y arrter. Outre le travail ouvrier, elle porte en effet aussi sur "l'analyse prcise de tous les cots, sur l'conomie de l'espace, du temps, du matriel, sur la rduction des stocks, le calcul
Soulignons que, entre 1897 et 1904, c'est--dire en l'espace de seulement 7 ans, 4.227 entreprises amricaines fusionnent et donnent naissance 275 entreprises (Saussois, 1990).
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prcis des approvisionnements" (Doray, 1981 : 63). En fait, l'poque, aucun aspect du fonctionnement de la grande entreprise ne semble chapper au mouvement de rationalisation, c'est--dire d'adaptation des moyens aux fins particulires de la grande entreprise. Correspondant l'mergence d'une nouvelle forme d'organisation, en exerant une pression dcisive en faveur de l'innovation et de la rationalisation, la grande entreprise est donc aussi, la fin du sicle pass et au dbut de ce sicle, l'origine de techniques de gestion dont certaines viendront former le coeur du management classique.

2.3. La mise en place d'une infrastructure Troisimement, l'extrieur, la grande entreprise va peu peu crer les conditions ncessaires la mise en place d'une infrastructure de plus en plus dense et pointue en matire de gestion. Dans les pays de la premire industrialisation, trs tt, des coles spcialises sont cres afin de rpondre aux besoins croissants de l'industrie en personnel d'encadrement form. En Belgique, par exemple, ds sa fondation en 1816, l'Universit de Lige possde une chaire de mtallurgie. En 1825, elle fonde son Ecole des mines. Fruit de ces enseignements, l'ingnieur fait progressivement son entre dans le monde de l'industrie. Dans les charbonnages belges du 19me sicle, il remplace "lentement des hommes peu instruits, intelligents et laborieux, que la pratique seule avait placs (...) des postes de commandement" (Gnicot, 1973 : 376). Par la suite, l'influence des ingnieurs ira grandissante. Occupant des fonctions de plus en plus dterminantes pour le succs de l'entreprise, certains d'entre eux verront s'ouvrir "l'accs au conseil d'administration, l'association au capital, et mme l'appropriation pure et simple des affaires" (Bergeron, 1978 : 66). Les premiers managers de l're industrielle seront d'ailleurs souvent des ingnieurs. D'autre part, ils contribueront insuffler un "esprit de rationalit" (Braudel et Labrousse, 1976) dans la gestion des entreprises. Limits d'abord la sphre technique, ils seront ensuite la base de l'dification du management comme discipline codifie. Ainsi, note Duncan, aux Etats-Unis, "les ingnieurs ont t les premiers appliquer leur art, leur science et leur mtier aux affaires" (1990 : 40). Ils le seront galement en Europe.

Avec l'hgmonie naissante de la grande entreprise, la gestion va faire l'objet d'un enseignement de plus en plus spcialis. Vers la fin du sicle pass et le dbut de ce sicle, les universits amricaines ouvrent les premires business schools dont, en 1908, la Graduate School of Business Administration d'Harvard, qui deviendra le "temple" que l'on sait. En Belgique, en 1903, l'industriel Ernest Solvay finance la fondation d'une Ecole de Commerce ayant pour objectif de former des gestionnaires de haut niveau. En dehors de l'enseignement, via l'effet de nombre, la grande entreprise permet galement l'apparition d'associations et de revues spcialises qui, avec l'enseignement, vont jouer un rle majeur dans l'volution, la diffusion et l'homognisation des pratiques gestionnaires. Ainsi, fin du sicle pass, la toute jeune American Society of Mechanical Engineers fut un lieu o, chacune de ses sessions, les ingnieurs amricains dbattaient "de la question de savoir qu'elle tait la "meilleure" organisation du travail, et comment modifier celles qui existent pour faire davantage produire les ouvriers" (Coriat, 1977 : 11). C'est d'ailleurs dans ce cadre que Taylor rend publiques ses premires rflexions sur le management "scientifique". C'est aussi cette association qui largira son audience en publiant ses premiers crits. En Europe, ce sont aussi des associations qui contribueront la diffusion du taylorisme. En bref, la fin du 19me sicle et du dbut du 20me sicle, toute l'infrastructure entourant aujourd'hui l'entreprise se met peu peu en place. Signe des temps, c'est aussi cette poque qu'apparat la fonction de consultant et que paraissent les premiers livres succs de l'histoire de la gestion. Outre ses effets sur l'laboration, la diffusion et l'homognisation des pratiques gestionnaires, la mise en place de cette infrastructure va aussi favoriser, comme le note Chandler, l'mergence chez les cadres d'un sentiment d'appartenance une catgorie sociale distincte : "en participant aux mmes colloques, en lisant les mmes revues et en y crivant des articles, en ayant suivi les mmes coles dans les mmes tablissements, les cadres commencrent avoir un profil commun et partager les mmes intrts et proccupations" (1989 : 519-520).

2.4. Les dbuts de l'hgmonie amricaine sur la gestion

Quatrimement, si la grande entreprise voit le jour en Europe, son hgmonie va de pair avec celle de l'conomie amricaine. Plus exactement, la grande entreprise joue un rle moteur dans le processus qui hisse les Etats-Unis au rang de premire puissance conomique. Fin du sicle pass, la grande entreprise trouve aux Etats-Unis, plus qu'en Europe, un terrain particulirement propice son dveloppement. Par rapport leurs homologues europens, les industriels amricains ont notamment l'avantage de disposer d'un march intrieur beaucoup plus vaste et plus urbain. Sa croissance est galement plus rapide. En outre, ils disposent d'un rseau de communication particulirement performant pour l'poque. Bien que la ralit soit beaucoup plus complexe, "presque mcaniquement" (Saussois, 1990), l'existence de ce march appelle la production de masse et, avec elle, la grande entreprise et ses mthodes de gestion. A l'aube de ce sicle, les Etats-Unis ayant, en quelques dcennies peine, rattrap et dpass les conomies du vieux continent, les mthodes de gestion en vigueur dans les grandes entreprises amricaines commencent retenir l'attention des europens. A la fin du sicle pass, de retour des Etats-Unis, le belge Emile Waxweiler, enthousiaste, crit que "la division des fonctions et des responsabilits sociales est la cause premire de la supriorit des amricains" et qu'"une des manifestations de cette division y aide puissamment : je veux parler du dveloppement du machinisme et de l'automatisme" (cit par Bieber, 1989-1990 : 19). Plus tard, vers la fin de la premire guerre mondiale, le gouvernement belge confie une mission d'enqute le soin d'tudier in situ "le mouvement connu en Europe sous le nom de "Taylorisme" et en Amrique sous celui de "Scientific Management"" et, lui demande, d'valuer "les moyens propres introduire en Belgique les mthodes de travail les mieux appropries et l'outillage le plus perfectionn en vue d'une reconstruction immdiate de la Belgique et de sa rnovation dans le domaine industriel" (ibid. : 40). Au dbut de ce sicle, avec la premire vague de transposition sur le vieux continent des mthodes amricaines de gestion, le management commence devenir synonyme de gestion et d'administration. Historiquement dat, comme on le voit, le management classique l'est donc aussi gographiquement. C'est de l que, via ses entreprises, ses penseurs et ses business schools,, les Etats-Unis vont exercer une domination quasi-constante sur la gestion.

3. Les doctrines de base du management classique Les grandes lignes du contexte ayant donn naissance au management classique tant retrac, venons en maintenant aux apports particuliers de Taylor, de Ford et de Fayol. Amricains et ingnieurs, les deux premiers vont surtout attacher leurs noms la rationalisation du travail ouvrier. Franais, mais aussi ingnieur, Fayol va s'en distinguer en pensant l'entreprise comme "un tout" (Segrestin, 1992 : 62) qu'il convient de grer en fonction de principes rationnels et impersonnels.

3.1. Taylor et le taylorisme Pour comprendre l'oeuvre de Taylor, il faut partir de son obsession de l'efficacit optimale. Il la cherche partout, en ce y compris dans sa vie prive. En promenade, par exemple, il calibre la longueur de ses pas afin de dpenser le moins d'nergie possible tout en couvrant les distances les plus longues possibles. Sur le plan industriel, cette obsession se traduit par la recherche de la productivit maximum, qui est, pour lui, "la meilleure mesure de civilisation d'un peuple"13. Dans son esprit, l'accroissement de la productivit est une condition indispensable la gnralisation du bien-tre. Selon lui, elle ne peut que gnrer de meilleurs salaires, des bnfices plus importants et, pour le consommateur, une baisse des prix. Bref, tout le monde y gagne. Baignant dans le mythe productiviste, il conoit le management "scientifique" pour, en chassant les temps morts, amener l'ouvrier prester ce qu'il appelle une "journe loyale" de travail.

a. La lutte contre la flnerie systmatique Ayant t successivement apprenti, manoeuvre et contrematre, Taylor connat particulirement bien le monde des ateliers. Or, pour lui, l'organisation du travail et les modes de direction en vigueur l'poque rendent possible la flnerie, le freinage de la production par les ouvriers.

Sauf mention spciale toutes les citations de Taylor sont extraites de La direction scientifique du travail, (1967 [1911]).
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Telle qu'il l'analyse, systmatique, la flnerie a trois causes : La premire rsulte de la conception qu'ont les ouvriers et leurs organisations syndicales des consquences de l'accroissement de la productivit. Pour eux, elle est responsable du chmage et, en l'absence de toute scurit sociale, de la misre. Dans cette optique, Taylor analyse la flnerie comme un mcanisme de dfense ouvrire, comme la manifestation quotidienne d'une solidarit de classe. Se considrant impuissant sur ce point, il s'en remet une meilleure ducation du monde du travail pour faire disparatre cette "opinion fallacieuse". La deuxime cause a trait aux politiques salariales. Selon Taylor, pour les patrons amricains, le salaire constitue un cot qu'il faut tout prix minimiser. Cette logique les anime mme en cas d'application du salaire aux pices : aussitt l'augmentation de la productivit obtenue, ils s'empressent de recalculer les salaires la baisse. Dans ces conditions, note Taylor, l'ouvrier "serait vraiment un tre extraordinaire s'il n'adoptait pas une attitude de flnerie systmatique (...) afin d'viter que son employeur ne lui fasse acclrer son rythme de travail et, par la suite, ne lui diminue son taux de salaire aux pices". A ses yeux, cette pratique patronale lgitime la flnerie. Plus grave, il considre qu'elle est la base de "la mfiance", de "l'antagonisme" qui caractrisent les relations entre le monde du travail et celui du capital. Afin de dpasser ce stade, mais aussi pour faire accepter sa nouvelle organisation du travail par les ouvriers, il fera de l'augmentation des salaires un des axes forts du management "scientifique". Enfin, la troisime cause rsulte de l'usage de mthodes empiriques. Pour Taylor, ce sont ces mthodes, caractristiques de la phase professionnelle (Touraine, 1955), qui rendent possible la flnerie. Pour lui, en laissant trop d'autonomie aux ouvriers dans la conception et l'organisation du travail, ceux-ci sont en mesure d'imposer leurs propres normes de production. En outre, selon Taylor, l'empirisme leur permet d'tre les seuls dpositaires de savoirs et de savoir-faire lis l'excution du travail. Conscients du pouvoir qui en dcoule, le jeu des ouvriers consiste laisser les directions dans l'ignorance de ces savoirs. Ds lors, pour Taylor, le contenu d'une journe de travail dpend soit du bon vouloir des ouvriers soit de la ngociation avec les directions. Pour lui, cette situation ne permet pas d'atteindre l'idal de la "journe loyale" de travail. Les mthodes empiriques rendant possible la flnerie, ce sont donc elles que Taylor se propose de changer.

b. La one best way et le recours la science Comme contrematre, Taylor utilise d'abord ses propres performances pour dterminer le contenu d'une "journe loyale" de travail14. Ce n'est que par la suite qu'il cherche substituer une mthode "scientifique" de travail aux mthodes empiriques. Pour Taylor, l'usage des mthodes empiriques conduit aussi l'existence d'une trs grande varit de mthodes et d'outils utiliss pour raliser une seule et mme opration. Or, si l'on suit Taylor, l'ouvrier n'a aucune raison de choisir spontanment la mthode et l'outil les plus efficaces. Au contraire, il aurait plutt tendance utiliser la marge de manoeuvre qui lui est laisse pour camoufler sa flnerie en laissant croire qu'il est impossible de faire mieux. C'est pour faire sauter ce verrou que Taylor imagine de recourir la "science". Plus exactement, il la sollicite pour dterminer la one best way, c'est--dire pour mettre en vidence la manire la plus efficace de raliser une opration. Le management "scientifique" est n. Pour dterminer la one best way , Taylor s'inspire des sciences exprimentales et adopte une dmarche cartsienne. Dans un premier temps, il dcompose les oprations en des gestes les plus simples possibles et, chacun d'eux, il associe un temps. Pour Georges Friedmann, c'est prcisment l que Taylor innove : plutt que de se contenter, comme ses prdcesseurs, du temps global d'une opration, sa dmarche le conduit " mesurer les temps partiels du travail" (1946 : 45). Dans un
Comme ouvrier, Taylor affirme avoir respect les normes informelles de production. Comme contrematre, il change son fusil d'paule et affiche son souci d'obtenir la plus grande productivit possible. A peine nomm, des ouvriers viennent le trouver pour connatre ses intentions. Il relate la conversation de la manire suivante : "Si vous voulez dire que vous vous demandez si je vais essayer d'obtenir de ces tours-l le meilleur rendement, je vous rponds oui, car je me propose de leur rendre davantage. Vous devez vous souvenir que j'ai t loyal votre gard (...) alors que je travaillais avec vous. Je n'ai gch aucun prix, j'ai toujours t du mme ct de la barricade que vous. Mais maintenant j'ai accept un emploi de commandement et je me trouve de l'autre ct" (cit par Dubreuil, 1956 : 51-52). En rponse, les ouvriers le traitrent de "damn cochon" et lui prdirent qu'il ne resterait "pas ici plus de six semaines". En fait, Taylor mit 3 ans avant de faire passer ses vues et dut utiliser tous les pouvoirs attachs sa fonction de contrematre. Ainsi, alors que les bris de machines se multiplient, il tient le discours suivant : "A partir de maintenant, pour tout accident qui arrivera dans cet atelier, et chaque fois que vous casserez une pice quelconque de votre machine, vous aurez payer une partie des dpenses occasionnes par la rparation, moins que vous ne prfriez quitter l'tablissement. Je me moque si le toit tombe et brise votre machine, vous paierez quand mme. (...). Finalement crit-il , (...) ils se lassrent de ces amendes, leur opposition cessa, et ils promirent de travailler" (cit par Dubreuil, idem : 57-58). Notons que cet pisode de la vie professionnelle de Taylor n'est sans doute pas tranger sa volont de transformer le travail en une "science".
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deuxime temps, il procde l'analyse des informations recueillies. Enfin, dans un dernier temps, il recompose le travail en retenant la combinaison de gestes qui lui parat la plus performante, la plus efficace. Au terme de cette opration, Taylor et avec lui les directions matrise la conception du travail mais aussi le temps ncessaire son excution. Il peut donc dterminer en toute indpendance le contenu de la "journe loyale" de travail et, en thorie du moins, rendre la flnerie systmatique impraticable. En consquence, l'ouvrier se voit rduit un rle de pur excutant soumis la logique du temps allou (Coriat, 1977). L o il tait qualifi, il se voit "dpossd du pouvoir de ngociation que lui procurait le "mtier"" (Castel, 1995 : 332). Selon les chiffres avancs par Taylor lui-mme, l'application de sa mthode s'avre particulirement efficace. Dans le cas de la manutention des gueuses15, elle permet de faire passer le rendement moyen de 12 tonnes par jour et par homme 48 tonnes, soit une augmentation de 75 %. Dans celui du pelletage, l'accroissement du rendement journalier moyen du pelleteur atteint 83 %. De 10 tonnes, il passe 59 tonnes et le cot moyen de manutention baisse de 54 %. Dans le cas de la fabrication des billes de bicyclette, la production passe de 5 17 millions de billes "avec le mme personnel, le mme matriel, et la mme dure de travail" (Dubreuil, 1956 : 95). Pour Taylor, l'augmentation du rythme de travail qu'implique la mthode "scientifique" reste dans des limites humainement acceptables. Certes l'ouvrier travaille plus mais il le fait sous le contrle de la "science" du travail. Soucieux de ne pas mettre la machine humaine en pril, il a en effet dgag une loi lui permettant de calculer la fatigue physique conscutive l'accomplissement d'un travail soutenu par un ouvrier en bonne condition. Si l'efficacit productive du management "scientifique" ne peut tre mise en question, il convient de s'arrter sur l'usage pour le moins abusif que fait Taylor de la science. Sa "science" du travail n'a en effet rien de scientifique. Certes, il utilise la mthode en vigueur dans les sciences exprimentales l'observation systmatique, l'enregistrement des donnes, leur classement, etc. mais cela ne suffit videmment pas pour rendre scientifiques les rsultats qu'il obtient. Sa loi sur la fatigue physique en est un bon exemple. Apparemment, il l'tablit sans aucune connaissance mdicale. Ainsi, il juge le manutentionnaire Schmidt en bonne condition physique uniquement parce qu'il arrive et part du travail d'un "bon pas". On pourrait multiplier les
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gueuse est un lingot de fonte.

exemples sans rien changer au fond : la "science" de Taylor n'est jamais qu'une fiction et son usage par Taylor constitue sans aucun doute l'une des plus grandes tentatives de mystification de l'histoire du management16. Ceci est d'autant plus important souligner que la rfrence la science permet Taylor de prsenter son organisation du travail comme neutre et objective. A le croire, c'est en effet la "science" qui dicte la bonne mthode, le bon outil et le temps ncessaire la ralisation d'une tche. Autrement dit, la mthode, l'outil et le temps ne rsultent pas de dcisions discrtionnaires ou arbitraires prises par les directions. Fruit de la "science", donc au-dessus des hommes comme si ce n'tait pas les hommes qui faisaient la science, avec tout ce que cela peut impliquer (Stengers, 1994) et de leurs conflits, la one best way ne pouvait tre souponne d'tre partisane, de privilgier les intrts des uns par rapport aux intrts des autres. A sa dcharge, notons qu'il tait parfaitement en phase avec l'esprit scientiste qui rgnait dans certains milieux l'poque. Manipulateur dans les faits, il tait sans doute d'abord et avant tout un "rveur". Grce la science, il caressait en effet le rve de transformer la gestion en une administration des choses.

c. La conception taylorienne du travailleur Bien que se parant de toutes les vertus de la science, Taylor a une conception du travailleur trs type et celle-ci n'est pas sans consquence sur la manire dont il a conu le management "scientifique". Trois postulats dominent la conception taylorienne de l'ouvrier. Selon le premier, l'homme moyen est d'un naturel paresseux17. Au travail, il a toujours tendance "se la couler douce", "en faire le moins possible". Dans l'esprit de Taylor, la suppression des causes de la flnerie systmatique d'origine sociale, comme on l'a vu n'est donc pas suffisante pour amener l'ouvrier moyen prester la "journe loyale". Pour y arriver, il faut continuer user de la contrainte et du

Sur ce sujet, le lecteur peut notamment se rfrer Wrege C. D. et Perroni A. G., "Taylor's Pig Tale : A historical analysis of F.W. Taylor's pig iron experiment", Academy of management journal, 1974, n 17. 17Cette conception de l'ouvrier comme un tre paresseux et oisif n'est videmment pas propre Taylor. Au contraire, comme l'ont montr Michel Foucault dans le cas de la France (1976) et Jean Neuville (1977) dans celui de la Belgique, elle est profondment ancre dans l'idologie bourgeoise du sicle pass.
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contrle. Par rapport au pass, la one best way est d'ailleurs un moyen de contrainte et de contrle particulirement raffin. Selon le deuxime postulat, en groupe, "l'homme le meilleur prend progressivement, mais srement, l'allure de l'ouvrier le moins qualifi et le moins efficace". Autrement dit, le travail en quipe a une influence ngative sur le rendement : il le tire vers le bas. Il s'en explique en soulignant notamment que, par le jeu des pressions interindividuelles, les ouvriers travaillant en groupe parviennent plus aisment faire respecter leurs propres normes de production. Ds que faire se peut, ce postulat le conduit individualiser le travail. Ainsi, la Bethlehem Steel Company, il fera interdire les quipes de plus de 4 ouvriers. Enfin, Taylor est convaincu que la prosprit matrielle est l'unique but, la seule source de motivation du travailleur. Il le rduit ainsi au rang d'homo-economicus. Dans toutes ses expriences, il se sert du salaire pour amener les ouvriers abandonner les mthodes empiriques. "Scientifiquement", il calcule mme que l'augmentation de salaire qui correspond la psychologie du manutentionnaire de gueuse est de 60 %. Notons que cette rduction des motivations du travailleur la dimension conomique du travail arrange d'autant mieux Taylor qu'elle lgitime la sparation entre l'excution et la conception du travail. Par ailleurs, il se rend trs bien compte que, non coupl une politique de hauts salaires, sa mthode ne serait qu'une machine produire des bnfices, c'est--dire exactement ce qu'il ne veut pas mme si c'est le moins que l'on puisse dire il n'a pas une haute opinion de l'ouvrier18.

d. Le taylorisme tel que Taylor le prconise Dans le chef de Taylor, le management "scientifique" est le fruit d'une lente construction qui s'tale sur plusieurs dcennies. Synthtisant sa pense, il conditionne sa mise en oeuvre l'adhsion un nouvel tat d'esprit. Trs concrtement, pour Taylor, ce nouvel tat d'esprit implique d'abord une transformation radicale de l'tat des relations entre le monde du capital et celui du travail. De "l'antagonisme", celles-ci doivent voluer vers "une coopration amicale et
A cet gard, soulignons que Taylor n'hsite pas comparer l'ouvrier un "boeuf" ou un "cheval de seconde catgorie" : "je veux dire qu'il y a des hommes forts et solides qui sont adapts aux travaux de force, exactement comme il y a de gros chevaux qui conviennent aux transports lourds" (cit par Heron, 1975 : 230).
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une aide mutuelle". En bref, la lutte pour le partage de la valeur ajoute doit faire place un combat commun pour son accroissement. On retrouve ici l'ide de dpart de Taylor selon laquelle les directions comme les ouvriers ont tout intrt accrotre la productivit, vritable cl de vote d'un bien-tre gnralis. Le second volet de cette "rvolution" concerne le moyen utiliser pour augmenter la productivit. Aux yeux de Taylor, les directions et les ouvriers doivent videmment s'en remettre la science et ses experts. Il faut, crit-il, "substituer la recherche scientifique exacte la connaissance empirique, que ce soit celle de l'ouvrier ou celle du patron, dans tous les domaines intressant le travail excut dans l'entreprise". Notons que, dans la logique de Taylor, l'adhsion la "science" a pour consquence de priver les organisations syndicales de leur raison d'tre au profit de l'instauration d'une relation personnelle entre le travailleur et son employeur (Taylor, 1967 [1911] : 187189). Ces deux pralables tant poss, la mise en oeuvre du management "scientifique" devient une affaire de principes. Il en met quatre en vidence qui correspondent autant de responsabilits nouvelles que doivent assumer les directions. Premirement, elles doivent mettre "au point la science de l'excution de chaque lment du travail". Ce principe sanctionne le transfert de la conception du travail, et du pouvoir qui y est attach, des ouvriers vers les directions et, plus singulirement, vers ce qui deviendra les bureaux des mthodes et leurs experts en organisation (Durand, 1972). Pour Taylor, il va de soi que seuls des experts, gages d'objectivit et de neutralit, peuvent dterminer la one best way. Si, comme le souligne Marcelle Stroobants, "les avis et objections des excutants sont entendus" (Stroobants, 1993 : 40), insistons sur le fait que, telle que pratique par Taylor, la "science" du travail est d'abord et avant tout une "science de la non discussion" (Bernoux, 1985 : 61)19. Deuximement, les directions doivent choisir "d'une faon scientifique leurs ouvriers", les instruire et les entraner "de faon leur permettre d'atteindre leur plein dveloppement". En d'autres termes, il ne suffit pas de dgager la one best way, il faut encore ne retenir que des ouvriers aptes soutenir les cadences "scientifiques". Dans le cas de la manutention des gueuses, Taylor relate que seul un ouvrier sur les
L'exemple suivant en est une bonne illustration : "Vous connaissez cet homme, n'est ce pas ? (...). Eh bien, si vous tes un ouvrier bien apprci, vous ferez exactement ce qu'il vous demandera demain, tout au long de la journe. Quand il vous dira de prendre une gueuse et de la transporter, vous la prendrez et la transporterez; quand il vous dira de vous asseoir et de vous reposer, vous vous assoirez. Vous agirez exactement ainsi pendant toute la journe. Et, de plus, vous ne discuterez pas. Un ouvrier bien apprci fait exactement ce qu'on lui dit de faire et il ne discute pas les ordres" (Taylor, 1967 [1911] : 99).
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huit qui composaient l'ancienne quipe a t capable de passer de 12 48 tonnes comme le rclamait la "science" du travail. On comprend ainsi mieux l'intrt d'un recrutement plus rigoureux sur le plan physique20. Mme si Taylor souligne l'importance de l'instruction et de l'entranement, en sparant le conception de l'excution du travail, il en rduit considrablement la porte. Ceci facilitera d'ailleurs la mise au travail d'ouvriers sans exprience. Troisimement, les directions doivent collaborer "cordialement avec leurs ouvriers de faon avoir la certitude que le travail s'excute conformment aux principes de la science". Par l, Taylor met l'accent sur l'importance du contrle afin de s'assurer que l'ouvrier ne s'carte pas de la mthode scientifique et qu'il ralise effectivement le travail qui lui est demand. Quatrimement, "le travail et la responsabilit du travail se divisent d'une faon presque gale entre les membres de la direction et les ouvriers". Selon ce principe, les experts en organisation doivent prvoir le travail ouvrier dans ses moindres dtails. A ce sujet, il souligne que : "le travail de chaque ouvrier est prvu dans son entier par la direction au moins un jour l'avance et chaque ouvrier reoit, dans la plupart des cas, des instructions crites compltes". Cette prparation mticuleuse conduit videmment un gonflement des effectifs de direction. Appliquant son systme dans une entreprise mcanique, Taylor arrive au rapport d'un membre de direction pour trois ouvriers, justifiant ainsi le terme de "presque gale". En outre, il est partisan d'une hirarchie fonctionnelle. Au niveau des ateliers, ce parti pris se traduit par l'clatement de la fonction de contrematre en des fonctions spcialises. Dans le cas voqu ci-dessus, au terme de sa reconversion "scientifique", l'atelier tait dirig par huit contrematres s'occupant d'autant d'aspects particuliers et disposant tous d'une mme autorit.

e. Le taylorisme et le management classique Trs vite, Taylor et le taylorisme vont acqurir une stature internationale. En France, Le Chatelier assure la traduction et la diffusion des crits de Taylor presque aussi rapidement qu'il les rdige. Avec de Frminville, ingnieur comme lui, Le Chatelier figure parmi les plus ardents proslytes franais du taylorisme et, avant que la premire guerre mondiale n'clate, certains industriels franais, dont Renault, vont
Notons que c'est l'poque o Taylor publie son livre sur le management "scientifique" que les premiers tests psychologiques et psychotechniques sont utiliss dans la slection du personnel.
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utiliser les ides de Taylor pour rationaliser le travail ouvrier. En Belgique, comme on l'a vu, la renomme du taylorisme conduit le gouvernement financer l'envoi, en 1918, d'une mission d'tude aux Etats-Unis afin d'analyser les conditions de sa transposition l'industrie belge. Plus l'Est, Lnine verra dans le taylorisme un puissant levier l'industrialisation de l'URSS et la gnralisation du bien-tre. Tout aussi vite, le taylorisme va donner naissance au mouvement dit de l'organisation "scientifique" du travail, vritable pilier du management classique. Aux Etats-Unis, ses dbuts, ce mouvement est aliment par les travaux et les rflexions d'Henry L. Gantt et des poux Gilbreth21. Par la suite, la mise en vidence de la one best way fait l'objet de mthodes de plus en plus prcises dont la Methods Time Measurement, plus connue sous ses initiales de MTM. Exprimente aux EtatsUnis la fin des annes 40, comme l'a fait Taylor, elle dcompose le travail en gestes simples atteindre, mouvoir, tourner... et, chaque geste, elle associe un temps calcul... en centimes de minute. Elle prvoit, par exemple, un standard de 0,78 centimes de minute pour atteindre un objet toujours plac au mme endroit et une distance de 50 centimtres. Outre la prcision apporte au calcul des temps, cette mthode permet de supprimer le chronomtrage en atelier, jug souvent trop imprcis et constituant donc une source de tensions et de conflits22. Utilisant des films technique initie par Frank Gilbreth , avec la MTM, la fixation des temps devient l'oeuvre des laboratoires. Prsente sous la forme de table, elle permet aux experts en organisation de rflchir le travail ouvrier sans devoir passer par les ateliers. Encadr 1 : Un exemple d'utilisation de la MTM Cet exemple porte sur la prcouture des deux bonnets du soutien-gorge. Suite l'application de la mthode MTM, chez Playtex, ce travail de prcouture est dcompos en 17 oprations distinctes et clairement identifies : "1 : prendre le paquet de 48 et le placer sur la table; 2 : ouvrir le paquet, dfaire le noeud; 3 : arranger le travail; 4 : prendre la gorge gauche, et la positionner sur le pied de biche; 5 : prendre la gorge droite, et la faire chevaucher lgrement; 6 :
On doit notamment Gantt H. L., Organizing for Work, New York, Ed. Harcourt Brace & World, 1916, et Frank Gilbreth, Primer of Scientific Management, New York, Ed. Harper & Row, 1912. 22 Dans Le travail enchan Claude Durand relate sur base d'une enqute que "les trois quarts des agents techniques et de matrise interrogs estiment que le chronomtrage est une mthode imprcise. Ils la jugent incapable de prendre en compte la totalit des facteurs qui interviennent dans le travail : il ne peut matriser les alas et les incidents; il nglige la variabilit de l'habilit ouvrire; il ignore les combines de mtier par lesquelles les ouvriers se prservent une autonomie" (1972 : 58-59).
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positionner l'ensemble; 7 : coudre les deux gorges; 8 : vacuer l'ensemble sous le pied de biche; 9 : prendre les ciseaux; 10 : couper la chane, soutien-gorge par soutien-gorge; 11 : empiler les 48 soutiens-gorge; 12 : dcouper le ticket sur la fiche, la coller sur la feuille de travail; 13 : crire le numro de matricule sur la fiche, dans la case correspondant au ticket (au cas o il y a des dfauts); 14 : saisir le noeud lastique; 15 : placer l'lastique; 16 : attacher le paquet de 48 soutiens-gorge; 17 : vacuer le paquet. Chaque opration est affecte d'une valeur de temps, et ces 17 valeurs additionnes, donnent un temps de base pour 1 pice, soit 306/100.000me heure" (extrait de Doray, 1981 : 90). Ce temps de base constitue le temps standard de ce poste de travail. Pour rpondre aux diffrents alas changer les fils, changer les canettes, aller la toilette, etc. , le temps standard, qui est un temps thorique, est major de 21 %. Au bout du compte, la norme s'lve la prcouture de 50 67 paquets pour une journe de travail de 9 heures.

Finalement, de Taylor, le management classique retiendra surtout l'importance de sparer la conception du travail de son excution et de confier la premire des spcialistes ad hoc. En consquence, l o le management classique se diffuse, l'ouvrier se voit rduit l'tat de pur excutant, de "paires de bras et de pieds".

3.2 Ford et le fordisme A l'inverse de Taylor dont le systme peut s'appliquer une vaste gamme d'activits, Henry Ford va faire entrer l'industrie automobile dans l're de la production de masse. Au dbut du sicle, toute jeune, l'industrie automobile fonctionne sur le mode artisanal. Sa production est limite. En 1903, le plus grand constructeur de l'poque la Olds Company ne sort que 3.000 voitures. La fabrication de ces voitures est essentiellement le fait d'ouvriers qualifis. En 1909, l'usine Daimler, situe en Allemagne, occupe 1.700 ouvriers dont 1.175 professionnels, 200 spcialiss et 325 manoeuvres. En quelques annes, Ford rvolutionne cette industrie et transforme ses ateliers en une vitrine de la nouvelle efficacit industrielle. Ses premires voitures, Ford les construit de manire artisanale. Mais rapidement ce systme entre en contradiction avec son projet industriel : la production d'un modle unique de voiture la clbre Ford T en grande srie, de manire rendre possible

son achat par le plus grand nombre. La mise en oeuvre de ce projet entrane Ford et ses collaborateurs amliorer "constamment les mthodes de production et l'outillage pour produire plus conomiquement" (Laux, 1977 : 83). Cette recherche les conduit notamment imaginer une nouvelle forme de mise au travail des ouvriers : le travail la chane. S'inscrivant dans la ligne du taylorisme, comme nous allons le voir, elle en constitue galement un important dpassement.

a. L'introduction du convoyeur et le travail la chane C'est en 1912 que Ford introduit un premier convoyeur dans sa fonderie de Highland Park. Dans les annes suivantes, il gnralise progressivement son usage aux activits de montage. Le principe du convoyeur est simple : il consiste relier mcaniquement les postes de travail entre eux. A la base du travail la chane, l'introduction du convoyeur bouleverse vritablement la vie des ateliers. L'volution du montage des volants en constitue une bonne illustration. Avec les mthodes ordinaires, "un ouvrier faisait toutes les oprations de ce montage et assurait ainsi une production de 35 40 appareils par journe de 9 heures. Ce que cet ouvrier faisait seul fut alors rparti en 29 ouvriers, ce qui rduisit le montage 13'10''. La hauteur du convoyeur ayant t leve de 8 pouces, le dlai unitaire passa 7 minutes. Enfin, la vitesse du convoyeur ayant t lgrement augmente, la chane fut mme de sortir un volant magntique toutes les 5 minutes. En quelques mois, la productivit par homme avait quadrupl" (Lorenzi et al., 1980 : 111). Comme on le voit, par rapport au taylorisme, la chane correspond d'abord une intensification importante de la division horizontale du travail. Avec elle, le travail ouvrier devient de plus en plus spcialis, rptitif et monotone. Comme l'observe Georges Friedmann (1956), il est "miett". En consquence, l'ouvrier spcialis est amen remplacer l'ouvrier professionnel. En 1915, selon l'estimation de James Laux, environ 70 % des ouvriers occups chez Ford "excutent des tches qui n'exigent ni habilit ni comptence particulires" (1977 : 83). De manire moins forte, notons que la standardisation des pices a galement jou en faveur de la marginalisation des ouvriers professionnels. Souvent passe sous silence, celle-ci constitue en effet un lment fondamental du dispositif fordien. Pour certaines pices, Ford fait pass la tolrance admise du millime au dix millime de

pouce, ce qui lui permet de raliser "une conomie simplement inoue sur l'ajustage la main" (Ford, 1930 : 154). Deuxime grande diffrence par rapport au taylorisme, le convoyeur fixe l'ouvrier son poste. Auparavant, l'ouvrier devait se dplacer pour usiner ses pices. Toujours selon Laux, d'ordinaire, les premires usines se composaient de "plusieurs btiments plus de 12 dans certains cas qui avaient souvent plusieurs tages. Les machinesoutils de mme type y taient rassembles dans un mme lieu : tous les tours, par exemple, dans un atelier, toutes les fraiseuses dans un autre. On ne tenait pas compte de leur fonction relle dans le processus de production" (1977 : 87). A l'inverse, l'enchanement des ouvriers permet d'intgrer les postes de travail et les ateliers en un "ensemble rationnel unifi et interdpendant" (Sainsaulieu, 1987 : 38). Dans un document du Snat amricain datant de 1929, l'usine de Ford est compare "une rivire, les divers lments constitutifs s'coulaient partir des diffrents ateliers, comme des affluents et venaient se confondre dans le courant de la production finie au moment de l'assemblage" (cit par Bobb, 1963 : 381). Enfin, alors que le taylorisme est bas sur la logique des temps allous, la chane correspond celle des temps imposs (Coriat, 1979) ou, plus exactement, incorpors (Stroobants, 1993). Ainsi, "une grande part des consignes et des directives, prcdemment transmises d'homme homme, vont (...) tre matrialises, incorpores aux installations. Plus besoin de dire : "vous allez raliser autant de pices, de telle manire, en autant de temps". L'ouvrier enchan est soumis au rythme automatique" (Stroobants, 1993 : 44). Grce cette incorporation, Ford n'a eu qu' augmenter la vitesse du convoyeur pour que le temps de montage des volants passent de 7 5 minutes. Au total, les changements apports par Ford permettent d'augmenter de manire spectaculaire la productivit. De 1912 1914, le nombre de Ford T produites passe de 168.220 308.213 units, soit une augmentation de 45 %. Quant l'effectif moyen, de 1913 1915, il passe de 14.366 18.892 personnes, soit une augmentation de 23 %23 Tout en ralisant d'importants bnfices, la haute productivit de ses usines lui a permis de rduire rgulirement ses prix de vente : 900 dollars la Ford T en 1910, 590 en 1911, 500 en 1914. Combine au travail la chane, cette politique des bas prix

23 Malgr nos recherches, nous n'avons pas trouv de statistiques portant sur les mmes annes. Ceci dit, mme si les annes ne correspondent pas, les chiffres avancs donnent une ide des gains de productivit obtenus.

permettra Ford d'tre, pour un temps, le premier constructeur mondial d'automobiles24.

b. La journe des huit heures cinq dollars Connu pour le travail la chane, Ford l'est galement pour avoir instaur, en janvier 1914, la journe des huit heures cinq dollars25. Suite cette dcision, il est souvent prsent comme un visionnaire ayant anticip l'avnement d'un nouvel ordre industriel bas sur la production et la consommation de masse. Dans ses crits, grand renfort de phrases-chocs, il se plat d'ailleurs se prsenter comme tel : "les employs d'une industrie doivent tre ses meilleurs clients" (1928 : 16), le dirigeant qui paie "des salaires bas (...) est une menace publique, une entrave indiscutable au progrs conomique" (1930 : 63) ou encore que "c'est un bon principe industriel que d'lever toujours les salaires et ne jamais les rduire" (1928 : 198). Si Ford a incontestablement pes de tout son poids de grand industriel sur l'volution de la pense macro-conomique, au dpart, ce sont des raisons microsociales qui l'ont pouss adopter la journe des huit heures cinq dollars. En passant de la production artisanale la chane, il est arriv au paradoxe de "possder une grande usine sans assez d'ouvriers pour la faire fonctionner" (Sward cit par Foster, 1988 : 3). A l'poque, il prouve en effet d'importantes difficults recruter et stabiliser des ouvriers acceptant de travailler la chane. En 1913, en moyenne, il doit renouveler chaque mois prs de 32 % de son personnel et, selon Sward (cit par Foster), pour s'attacher 100 personnes, il tait oblig d'en engager 963. En outre, l'Industrial Wokers of the World, prconisant le syndicalisme de masse et la transformation de la socit amricaine en socit socialiste, gagne en influence au
Par la suite, cette place lui sera ravie par la Gnral Motors. Deux raisons sont souvent avances pour expliquer le succs de GM. La premire est lie la politique de diversification de la production. Plutt que de produire uniquement le mme modle, l'inverse de Ford, la GM dveloppa une gamme de voitures lui permettant de toucher une clientle la fois plus spcifique et plus vaste. De ce point de vue, le succs de GM peut tre interprt comme celui du marketing sur la production pure (Bordenave G., 1992, "Le modle fordien et son espace : l'ingrence Ford en Europe", Paris, Actes du Gerpisa, n 5). La seconde tient l'adoption d'une structure divisionnalise base sur une large autonomie de gestion. A l'inverse, Ford grait son entreprise de manire trs centralise et surtout trs autoritaire. Notons que l'histoire de la constitution de ces deux entreprises a considrablement pes sur leurs orientations : alors que Ford s'est dvelopp par croissance interne, GM s'est constitue par des acquisitions diverses. 25 A l'poque, aux Etats-Unis, le salaire journalier moyen pratiqu par l'industrie automobile varie entre 2 et 3 dollars selon la qualification de l'ouvrier et son rendement.
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sein des ouvriers amricains. De faon trs pragmatique, en instaurant la journe des huit heures cinq dollars, Ford n'a plus eu de difficults trouver les ouvriers dont il avait besoin tout en s'offrant une paix sociale. Pour conclure sur ce point, il convient aussi de ne pas perdre de vue l'existence du Sociological department. cr pour grer la composante variable de la politique des cinq dollars. En ralit, il ne suffisait pas l'ouvrier de travailler huit heures pour gagner cinq dollars. Son salaire se composait de deux parties : un taux de base horaire de 34 cents et une participation dite aux bnfices de 28,5 cents. L'attribution de cette dernire dpendait du travail ralis mais aussi de critres d'hygine et de moralit : "tre un bon citoyen", "ne pas boire ni fumer de manire excessive", "avoir une bonne hygine", "tre de bonnes moeurs", etc. Aid par des enquteurs, le dpartement de sociologie tait charg de vrifier si les ouvriers respectaient le profil souhait et mritaient donc, en tout ou en partie, les 28,5 cents.

c. Le fordisme et le management classique Avec le fordisme, le management classique va faire de l'intensification de la division horizontale un des axes majeurs de sa recherche d'une plus grande efficacit. Incontestablement, le travail la chane en constitue la forme la plus spectaculaire, la plus extrme. A ce titre, elle deviendra trs justement le symbole de l'entre du travail dans Les Temps modernes , selon le titre du film produit et jou en 1936 par Charlie Chaplin. Dsormais soumis la cadence des machines, l'ouvrier spcialis devient la figure ouvrire de la modernit industrielle. Du point de vue du capital, cet ouvrier prsente de nombreux avantages : contrairement l'ouvrier qualifi, il est interchangeable, il cote moins cher, il est moins syndicalis, etc. Aux Etats-Unis, tout comme le taylorisme, le fordisme permet de mettre plus facilement et plus efficacement au travail les vagues d'immigrants sans tradition ouvrire. Il en est de mme en Europe vis--vis des ouvriers aux origines rurales. Chane ou non, soulignons que, mme si Taylor n'en fait pas un axe fort de son systme, l'organisation "scientifique" du travail fait de la spcialisation et de la simplification du travail deux des paramtres fondamentaux de la conception des postes de travail. Ainsi, dans les annes 50, une enqute ralise auprs de 500 grandes socits industrielles montre que les critres utiliss par les experts en organisation sont, en ordre d'importance : la limitation du nombre de tches par

poste et de la variation de ces tches, la recherche de la spcialisation et de la rptitivit maximale, la minimalisation des capacits requises, et enfin la recherche du temps minimum de formation (cit par Ortsman, 1978 : 19).

3.3. Fayol et le Fayolisme Ingnieur des mines, diplm en 1860, Fayol (1841-1925) travaille durant plusieurs annes dans les mines de Commenty, situes dans le sud de la France. Il y occupe les fonctions de directeur et de directeur gnral de la S.A. Comambault. Au moment de cette dernire nomination, l'entreprise est au bord de la faillite et son mandat prvoit son dmantlement. Fayol parvient cependant redresser la situation et attribue son succs "l'application d'une mthode administrative positive" (cit par Reid, 1986 : 76). En 1916, g de 75 ans, soucieux de faire partager son exprience, il publie l'Administration industrielle et gnrale (1920 [1916]). Cette publication lui vaudra d'tre considr comme le premier auteur avoir dfini le management et mis en vidence les grands principes sur lesquels il repose. Pour situer la pense de l'auteur, il est important de souligner qu'il fait partie des toutes premires gnrations de cadres dirigeants de l'industrie franaise. De peur de compromettre son indpendance, il refuse de devenir actionnaire de l'entreprise qu'il dirige. Par ailleurs, il critique trs vivement l'entreprise familiale. Pour lui, celle-ci "finit par tre incapable de bien se diriger; les dirigeants capables manquent dans la famille... Ainsi, ce n'est pas seulement le besoin de capitaux qui conduit la socit anonyme, mais aussi le besoin d'avoir un chef" (cit par Reid, 1986 : 76). Sous cet angle, il est donc aussi un des premiers mettre l'accent sur la diffrence entre un patron et un manager, entre celui qui gre parce qu'il possde et celui qui gre du fait de ses comptences.

a. La fonction administrative Pour Fayol, toute organisation doit faire face six types d'oprations qu'il regroupe en autant de fonctions : technique, commerciale, financire, scurit, comptabilit et administration.

Seule la fonction administrative, qui "n'a pour organe et pour instrument que le corps social"26 , retient toute son attention. Pour lui, plus on s'lve dans la hirarchie et plus cette fonction gagne en importance. Elle occupe 50 % du temps d'un directeur gnral d'une grande entreprise contre seulement 5 % du temps d'un ouvrier. Dans le mme ordre d'ide, il constate aussi que plus une entreprise est grande, plus la fonction administrative prend du temps 25 % dans le cas du dirigeant d'une petite entreprise contre 60 % dans celui du dirigeant d'une trs grande entreprise et devient cruciale. Observant le mouvement de concentration de l'activit industrielle, il en conclut que la fonction administrative occupera une place de plus en plus fondamentale. Or, dans la France du dbut de ce sicle, elle ne fait, selon lui, l'objet d'aucun enseignement particulier27. Il attribue cette situation l'absence d'une doctrine administrative consacre, c'est--dire d'un "ensemble de principes, de rgles, de mthodes, de procds prouvs et contrls par l'exprience publique". Partant de son exprience, son livre a pour but de combler cette lacune. Dans son esprit, la fonction administrative consiste : - "prvoir", c'est--dire "scruter l'avenir et dresser le programme d'action"; - "organiser", c'est--dire "constituer le double organisme, matriel et social, de l'entreprise; - "commander", c'est--dire "faire fonctionner le personnel"; - "coordonner", c'est--dire "relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts"; - "contrler", c'est--dire "veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns". C'est ces cinq infinitifs que Fayol doit sa clbrit. A ces yeux, ils reprsentent les cinq facettes auquel tout dirigeant doit tre attentif. "Prvoir" est sans aucun doute l'infinitif le plus rvlateur de la pense fayolienne. A travers lui, Fayol veut sortir l'entreprise d'une gestion au jour le jour dans laquelle la confinait souvent la logique patrimoniale. "En insistant sur le temps note Saussois , Henri Fayol fait entrer le temps dans la rflexion du directeur gnral" (1994 : 49). En agissant de la sorte, il tend en fait dtacher le temps de l'entreprise de celui de ses propritaires. En quelque sorte, l'entreprise doit pouvoir survivre ses
Sauf indication contraire, toutes les citations ci-dessous proviennent de l'Administration industrielle et gnrale. (1920 [1916]). 27 A plusieurs reprises, Fayol dnonce la place excessive des mathmatiques dans la formation des ingnieurs de l'poque.
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propritaires. De manire sous-entendue, manager et non patron-propritaire, Fayol considre que l'horizon temporel et les intrts de l'entreprise ne concident pas forcement et systmatiquement avec ceux des propritaires. Pensant l'entreprise comme "un tout", il la pense donc galement comme une instance relativement autonome.

b. Les principes d'administration A ces cinq infinitifs, il joint quatorze principes qui sont, selon lui, autant de conditions dont dpendent la "sant et le bon fonctionnement du corps social" de l'entreprise. Pour Fayol, ces principes ne forment pas un carcan. Au contraire, en introduction ceux-ci, il souligne qu'"il n'y a rien de rigide ni d'absolu en matire administrative; tout est une question de mesure. (...). Aussi les principes sont-ils souples et susceptibles de s'adapter tous les besoins. Il s'agit de savoir s'en servir. C'est un art difficile qui exige de l'intelligence, de l'exprience, de la dcision et de la mesure". Pareillement, le nombre de principes n'a, pour lui, pas beaucoup d'importance. S'il en prsente quatorze, selon les circonstances, il estime que des principes peuvent disparatre et d'autres apparatre. Les principes qu'il met en avant sont les suivants : 1) La division du travail. Relevant de l'ordre naturel des choses, en rduisant "le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent porter", elle est l'origine d'une plus grande efficacit. Depuis Adam Smith (1976 [1776]), cet argument est un grand classique des partisans de la division du travail28. C'est d'ailleurs la recherche d'une plus grande efficacit qui poussent Taylor et Ford intensifier la division verticale et horizontale du travail. Toutefois, pour Fayol, elle n'est pas sans limite. Ainsi, en tant que directeur d'une mine, il s'opposa la parcellisation du travail des mineurs au profit d'une organisation par brigades constitues selon les voeux des ouvriers. Il met aussi l'accent sur deux des

Dans Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Smith explique l'augmentation de la production lie la division du travail par l'accroissement de l'habilit des ouvriers qu'elle entrane, et l'absence de perte de temps rsultant du dplacement d'un ouvrage l'autre. En outre, souligne-t-il, elle contribue " l'invention d'un grand nombre de machines qui facilitent et abrgent le travail, et qui permettent un homme de remplir la tche de plusieurs" (1976 [1776], 42).
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consquences inhrentes toute division du travail : la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. 2) L'autorit et la responsabilit. L'autorit, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Pour Fayol, elle va de pair avec la responsabilit, c'est-dire la possibilit d'user de la sanction pour encourager les actes positifs et dcourager les actes ngatifs. 3) La discipline. Elle vise le "respect des conventions qui ont pour objet l'obissance, l'assiduit, l'activit et les marques extrieures de respect". 4) L'unit de commandement. Pour lui, une personne ne peut recevoir des ordres que d'un seul et unique chef. Ce principe l'oppose la direction fonctionnelle prconise par Taylor. Plutt que d'y voir une plus grande efficacit, Fayol la considre comme une source permanente de conflit. La violation de l'unit de commandement revient, selon lui, remettre en question l'autorit, compromettre la discipline et, en fin de compte, troubler l'ordre et menacer la stabilit. 5) L'unit de direction. Ce principe vient complter le prcdent. Alors que l'unit de commandement porte sur une action ou une opration particulire, l'unit de direction vise la coordination d'un ensemble d'actions ou d'oprations. Pour Fayol, elle rclame galement la prsence d'un seul et unique chef. 6) La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral. Autrement dit, les buts de l'entreprise doivent primer sur ceux des individus. Ce principe deviendra un des leitmotivs du discours managrial. 7) La rmunration du personnel. Pour l'auteur, il n'existe pas de mode de rmunration idal. Elle doit surtout tre quitable et satisfaire aussi bien le personnel que l'entreprise. Pour lui, un dirigeant doit aussi "donner ses soins, ne ft-ce que dans l'intrt de l'affaire, la sant, la force, l'instruction, la moralit et la stabilit du personnel". En insistant sur la chose, bien qu'il n'utilise pas le terme, Fayol se fait le partisan de la poursuite du paternalisme tel qu'il a t dvelopp par certains grands patrons du 19me.

8) La centralisation. Comme la division du travail, Fayol la considre comme un fait d'ordre naturel. Elle consiste "en ce que dans tout organisme, animal ou social, les sensations convergent vers le cerveau ou la direction, et que du cerveau ou de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de l'organisme". Toutefois, prcise-t-il, en la matire, tout est une question de degr, d'intrt de l'entreprise. La centralisation n'exclut donc pas la dcentralisation. 9) La hirarchie. Il prconise l'existence d'une ligne hirarchique claire rpondant aux besoins de transmission de l'information et reposant sur les principes de commandement et de direction. Il veut ainsi transformer l'entreprise en "un systme parfaitement lisible", comme le mentionne Denis Segrestin (1992 : 61). La paternit de l'organigramme lui est d'ailleurs souvent attribue. Mais, conscient des lourdeurs lies la multiplication des niveaux hirarchiques, Fayol fait ici aussi preuve de nuance. Cherchant concilier le respect de la hirarchie et la rapidit d'action, il encourage le recours la communication verbale et la "passerelle"29. 10) L'ordre matriel et social. En d'autres termes : "une place pour chaque chose et chaque chose sa place" et "une place pour chaque personne et chaque personne sa place". 11) L'quit. Ce principe rsulte d'une dlicate combinaison "de la bienveillance avec la justice". Alors que la justice consiste raliser les conventions tablies, l'quit doit, selon Fayol, servir les interprter et, au besoin, suppler le manque de convention. 12) La stabilit du personnel. Il juge qu'elle est ncessaire l'efficacit de l'entreprise. Sans un minimum de temps pass une mme fonction ou un mme poste, il estime qu'un individu ne peut rellement donner le meilleur de lui-mme. 13) L'initiative. Elle est, pour Fayol, une ncessit et un facteur important de motivation et de satisfaction au travail. Il faut, selon lui, l'encourager, la dvelopper tous les niveaux. Pour y arriver, il va jusqu' souligner que les chefs doivent pouvoir "faire quelques sacrifices d'amour-propre". Toutefois, ce
29 Fayol entend par l le fait que deux personnes d'un mme niveau hirarchique puissent entrer en contact sans devoir suivre toute la ligne hirarchique. Toutefois, pour ce faire, elles ont besoin de l'aval de leurs suprieurs hirarchiques.

droit l'initiative n'a rien d'absolu. Il ne peut en effet s'exercer que dans "les limites imposes par le respect de l'autorit et de la discipline". 14) L'union du personnel. Aux yeux de Fayol, c'est elle qui fait la force d'une entreprise.

c. Le fayolisme et le management classique Comme le souligne trs justement Aktouf (1989), la pense de Fayol a sans doute t la plus caricature, la plus tronque. Ainsi, les principes les plus souvent retenus sont ceux qui donnent l'impression d'une trs grande rigidit : la discipline, l'ordre et l'unit de commandement. Si on peut considrer que ces principes forment l'ossature de l'organisation fayolienne, elle ne s'y limite pas pour autant. A ct de ces principes figurent en effet des principes tels que l'initiative, l'quit ou encore l'intrt gnral de l'entreprise. Par ailleurs, autant Fayol attache de l'importance l'organisation pyramidale et militaire, autant il essaie de prvenir des drives d'un trop grand "formalisme bureaucratique". Homme de l'organigramme, il est aussi, on l'oublie trop souvent, celui de la passerelle, de la communication verbale plutt qu'crite. A la lecture de son livre, il est galement excessif de parler de Fayol comme du pre fondateur d'une "science" administrative. D'une part, dans son livre, il n'utilise jamais cette expression. Au contraire, il parle de doctrine ou de code. D'autre part, selon lui, le dirigeant efficace est d'abord un homme de "bon sens", "d'exprience", "de mesure", "de tact", etc. Bref, autant d'aspects par rapport auxquels la "science" ne peut rien. En fait, en dfinissant et en formalisant la fonction administrative, Fayol est l'origine du mouvement de la "thorie administrative" et non de la "science administrative", comme on peut parfois le lire , qui, avec l'organisation "scientifique" du travail, constitue le second pilier sur lequel le management classique va prosprer. Dans les annes 40, ce mouvement aura pour principaux reprsentants l'amricain Luther H. Gulick et l'anglais Lyndall F. Urwick (1937). Tout en diffusant la pense fayolienne dans le monde anglo-saxon, ils vont s'en inspirer pour dvelopper leurs propres conceptions. Ainsi, ils procdent la transformation de l'acronyme fayolien de P.O.C.C.C. en P.O.S.D.C.O.R.B., c'est--dire planning, organizing, staffing,

directing, coordinating, reporting, budgeting. En bref, ils la modernisent la pense fayolienne en ouvrant la fonction de dirigeants de nouvelles dimensions. Notons que parmi les principes mis en avant par Urwick (1943) 10 en lieu et place des 14 noncs par Fayol , on trouve celui de la spcialisation, en fonction duquel il faut, tant que faire se peut, limiter les activits l'excution d'une fonction simple. A lui seul, ce principe tmoigne de la convergence l'oeuvre entre l'organisation "scientifique" du travail et la thorie administrative. Une convergence que Fayol avait d'ailleurs lui mme esquiss lors du congrs international de l'Organisation "scientifique" du travail qui s'est tenu Bruxelles en 1925 (Bieber, 1989-1990).

4. La bureaucratie mcaniste comme modle d'efficacit A ses origines, sur le plan des doctrines, le management classique est donc loin de prsenter un visage unique. Les diffrences observes ont de nombreuses explications : la trajectoire de ces auteurs, leurs convictions, leurs centres d'intrts, les raisons pour lesquelles ils ont crit, etc. Toutefois, ces diffrences vont peu peu s'estomper pour donner naissance un modle unique d'efficacit socioorganisationnelle : la bureaucratie mcaniste. Globalement, sous l'influence des ingnieurs, au niveau des ateliers et des bureaux, ce modle est conu pour fonctionner la manire d'un automate rptant inlassablement les mmes gestes ou d'une horloge grenant invariablement les secondes, les minutes et les heures. Au mme titre que la machine, le facteur humain est considr comme un rouage s'intgrant dans un tout. Simplifi et spcialis l'extrme, via la technologie, les rgles et les procdures, le travail ouvrier et employ, dans le cas des bureaucraties mcanistes administratives, consiste appliquer des standards d'excution, qui sont penss par des experts. Autrement dit, via la standardisation du travail (Mintzberg, 1982), le comportement de la base de l'organisation est rendu le plus prvisible possible. Il est "routinis" au maximum30.

Notons que Mintzberg fait la distinction entre deux types de bureaucratie : la mcaniste et la professionnelle. A l'inverse de la premire, la seconde se caractrise par la prsence de professionnels "dment forms et socialiss (1982 : 310) dans le centre oprationnel. Toutefois, comme dans le cas de la bureaucratie mcaniste, ils ne sont pas l pour innover mais pour appliquer des programmes standards. Comme on le voit, la bureaucratie n'est donc pas forcment synonyme de taylorisation du travail.
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Outre la recherche d'une plus grande efficacit, le management classique tend lgitimer l'assimilation de l'homme un rouage en s'appuyant, implicitement ou non, sur une conception de l'tre humain. D'une part, dans la tradition ouverte par des psychotechniciens, il est souvent assimil un "moteur" qu'il convient de perfectionner comme le sont les machines. Comme le mentionnent Herbert A. Simon et James G. March, "les caractristiques de l'organisme humain qui sont prises en considration dans la thorie de la gestion scientifique peuvent tre dduites du genre de tche dont s'occupe la thorie" (1991 [1958] : 15). Ds lors, seules quelques variables physiologiques sont rellement prises en compte, telles que la vitesse et l'endurance. D'autre part, les tenants du management classique partent du principe que l'ouvrier ou l'employ n'attache pas d'importance au contenu de son travail. Mieux mme, ils le pensent comme prfrant "la scurit d'une tche prcise aux risques qui accompagnent toute libert" (Lvy-Leboyer, 1974 : 17). Dans cette optique, la parcellisation et la routinisation du travail ne font en quelque sorte que rpondre un souhait pour ne pas dire un besoin du travailleur. Ainsi, en 1915, Le Chatelier crit : "l'ouvrier, si son travail bien prpar est facile excuter, s'il se trouve dans un atelier propre et bien chauff,.... accomplit alors son travail sans y penser, songeant tranquillement ses petites affaires, ses projets du lendemain, sa grande distraction des jours de libert : la pche la ligne, occupation cent fois plus monotone cependant que tous les travaux d'ateliers" (cit par Alaluf, 1977 : 77). Dans le meilleur des cas, comme l'ont fait Taylor et Ford, le travailleur est considr comme un homo-economicus. En forant peine le trait, il n'obit qu' des stimuli conomiques. Dans cette perspective, le salaire li au rendement ou aux pices apparat logiquement comme le mode rmunration le plus appropri pour amener la "machine physiologique" son meilleur rendement. Si la standardisation du travail constitue le mcanisme de coordination principal du travail ralis dans les ateliers et les bureaux, le fonctionnement de ceux-ci s'appuie galement, comme le souhaitait Fayol, sur une dfinition claire de la ligne hirarchique et une conception trs autoritaire des relations hirarchiques : le chef commande et ses subordonns lui doivent respect et obissance. Le span of control, c'est--dire la dfinition du nombre optimal de subordonns runir sous l'autorit d'un mme chef, constitue d'ailleurs une des proccupations importantes de la littrature managriale classique.

Particulirement lisible au niveau des ateliers et des bureaux, la mtaphore de la machine vaut pour l'ensemble de l'organisation. La construction de la structure est pense la manire d'un mcano et, quelles que soit les responsabilits exerces, les individus doivent se fondre dans les cases prvues par l'organigramme. Les dcisions elles-mmes sont perues comme le rsultat d'un processus en tout point rationnel, ce qui arrange videmment trs bien les dcideurs (Sfez, 1984). Ayant des objectifs clairs, disposant de toute l'information ncessaire et comparant toutes les solutions possibles, ils ne font finalement que choisir celle qui s'impose de toute vidence comme tant la plus optimale. In fine, vaste mouvement de rationalisation bas sur la mise l'oeuvre d'un certain nombre de grands principes, le management classique rduit la ralit de l'entreprise ses seuls aspects formels et officiels.

Conclusion Prenant forme, pour l'essentiel, la fin du sicle pass et au dbut de ce sicle, ce qu'on appelle aujourd'hui le management classique s'est constitu pour rpondre aux besoins poss par le fonctionnement d'une nouvelle forme d'organisation : la grande entreprise prive. S'il doit beaucoup Taylor, Ford et Fayol, le management classique est aussi le fruit de toute une poque avec ses moyens techniques, ses conceptions, ses croyances, ses infrastructures, etc. A des titres divers, tous ces lments sont intervenus pour faire du management classique ce qu'il est devenu. En outre, si l'histoire n'a retenu que ces trois noms, il doit aussi beaucoup une foule d'anonymes qui, l'ombre de la grande entreprise, ont oeuvr son dification. Par ailleurs, le management classique est aussi le rceptacle d'histoires qui ont commenc bien avant lui. La parcellisation du travail en est un exemple parmi d'autres. Elle existait en effet bien avant que Ford n'invente le travail la chane. Au 18me sicle dj, comme l'a rapport Adam Smith dans ses Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations (1976 [1776]), la fabrication d'une simple pingle pouvait faire l'objet de 18 oprations diffrentes confies presque autant d'ouvriers. Quant l'ide du convoyeur, Ford semble l'avoir reprise aux industries de la viande. Ds 1860, "le chariot arien est utilis dans les abattoirs de Cincinnati" et Chicago, en 1878, "des dispositifs de transfert relient toutes les tapes de l'industrie de la

viande, depuis l'arrivage du btail jusqu' la conserverie" (Stroobants, 1993 : 45-46). Finalement, sous cet angle, le trait de gnie de Ford consistera appliquer le principe du convoyage la fabrication des voitures, c'est--dire un produit hautement symbolique de la modernit. Avec l'hgmonie de la grande organisation, sous couvert de rationalisation, le management classique trouve progressivement des terrains d'application de plus en plus varis. Se rpandant dans les ateliers, le taylorisme gagne aussi l'univers des bureaux, des grands magasins, des banques... Issu du secteur priv, il servira galement de modle la rationalisation du travail dans les administrations et les entreprises publiques. Toutefois, dans la ralit, les bureaucraties mcanistes ne deviendront jamais les "mcaniques bien huiles", dont rvaient les organisateurs classiques. Au contraire, elles vont peu peu montrer les faiblesses, les limites de la pense classique et, par l mme, contribuer l'mergence de nouveaux modles d'efficacit socioorganisationnelle.

Chapitre 2

Le temps de la croissance et des premires remises en cause

Introduction Sur le plan du management, les trente annes de croissance qui vont suivre la fin de la seconde guerre mondiale sont pour le moins paradoxales. D'une part, durant cette priode, le management classique va continuer tendre son emprise sur le tissu industriel et administratif. Le taylorisme et le fordisme deviennent en effet une ralit pour un nombre croissant d'ouvriers et d'employs. D'autre part, durant cette mme priode, dvoilant peu peu ses limites humaines, le management classique fait aussi l'objet de ses premires grandes remises en cause. Ces dernires seront portes par trois grandes coles : l'cole des relations humaines, l'cole des besoins et des motivations et, en toute fin de priode, l'cole sociotechnique. Fruit de l'volution de la psychologie et de la psychosociologie, chacune de ces coles mettra en vidence un nouveau modle d'efficacit socio-organisationnelle bas, dans un premier temps, sur la correction des insuffisances humaines du management classique et, dans un second temps, sur son dpassement. S'appuyant sur des

postulats diffrents, chacune d'elle propose au monde managrial de nouveaux modles de gestion, d'action, de rationalisation de l'entreprise. Dans ce chapitre, nous nous attacherons dgager les particularits de chacune de ces coles. Mais avant d'aborder cet aspect, retraons brivement les grandes lignes du contexte dans lequel elles ont vu le jour et se sont diffuses.

1. Les grands lments du contexte Sur le plan conomique, du moins pour ce qui concerne les pays dvelopps, les 30 annes qui vont suivre la fin de la seconde guerre mondiale vont tre des annes de croissance particulirement soutenue. Comme le soulignent Bernard Rosier et Pierre Docks, "cette priode a t marque par des taux moyens de croissance ingals jusqu'alors 5 % environ en moyenne sur l'ensemble des pays membres de l'O.C.D.E. et n'a connu que des rcessions de modeste ampleur" (1983 : 197). A la base de cette croissance, on trouve ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler le compromis fordiste, qui en organisant une demande soutenue de biens de consommation a permis la croissance continue des pays capitalistes dvelopps. Autrement dit, selon des modalits variables de pays pays, il met en place le couple production-consommation de masse. En Belgique, labor lors de l'occupation par les reprsentants des organisations patronales et ouvrires, le projet d'accord de solidarit sociale ou pacte social a t la base de la constitution de la version nationale du compromis fordiste31. Selon les termes de ce pacte : "les reprsentants des employeurs et les reprsentants des travailleurs reconnaissent que la bonne marche des entreprises, laquelle est lie la prosprit gnrale du pays, exige leur collaboration loyale. Les travailleurs respectent l'autorit lgitime des chefs d'entreprise et mettent leur honneur excuter consciencieusement leur travail. Les employeurs respectent la dignit des travailleurs et mettent leur honneur les traiter avec justice. Ils s'engagent ne porter, directement ou indirectement, aucune entrave leur libert

Plus tard, en 1954, les reprsentants des organisations patronales et ouvrires signeront la Dclaration commune de productivit.
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d'association ni au dveloppement de leurs organisations" (in La revue du travail, 1945). Par ailleurs, ce pacte suggre une srie de dispositions dont l'tablissement d'un systme de scurit sociale, le rtablissement de la lgislation et des conventions relatives la dure du travail, l'tablissement dans les usines de dlgations syndicales et le renforcement du rle des commissions paritaires. Au lendemain de la guerre, bon nombre des suggestions comprises dans ce pacte deviendront ralit. Il en a notamment t ainsi pour la scurit sociale. En outre, il donnera lieu l'institutionnalisation progressive des relations collectives de travail. Si, comme le souligne Chlepner, "il ne faut pas accorder une importance exagre aux dclarations de principe", il n'en demeure pas moins vrai que ce pacte "reflte un tat d'esprit inconnu 20 ou 30 ans plus tt : non seulement les reprsentants des employeurs et des travailleurs se rendent compte que l'autre partie est une force avec laquelle il faut compter, mais en outre ils admettent qu' ct et au-dessus des intrts opposs et des tendances divergeantes, il y a aussi des intrts communs" (1972 : 244 [1956]). Signe de cet "tat d'esprit", lors de l'assemble constitutive de la Fdration des Industries Belges, son administrateur-dlgu insiste sur le fait qu'elle constitue un groupement de chefs d'entreprises et non plus de patrons. Il s'en explique en soulignant, d'une part, que le terme de patron "a pris, dans beaucoup de milieux, un sens pjoratif. Le "patron" est souvent considr comme celui qui abuse de ses pouvoirs, dfend ses intrts particuliers opposs ceux des travailleurs qu'il exploite", et, d'autre part, que "de nos jours, un chef d'entreprise, qui aurait une telle conception de son rle, n'irait certes pas loin. Qu'il soit lui-mme propritaire de son entreprise ou qu'il soit mandat par les actionnaires, le patron actuel ne peut nier le paralllisme des intrts de tous ceux qui participent la vie de l'entreprise qu'il dirige" (Cornil, 1946 : 8). Soulignons que la reconnaissance d'"intrts communs" et l'institutionnalisation des rapports sociaux ne mettront pas pour autant fin aux tensions et aux conflits entre le monde du capital et celui du travail. Au contraire, comme par le pass, ils restent le moteur principal de la dynamique sociale.

Soulignons encore que les ngociations et les accords entre interlocuteurs sociaux porteront principalement sur le "partage quitable" des fruits de la croissance de manire directe augmentation des salaires et rduction du temps de travail et indirecte financement de la couverture sociale. Contrairement d'autres pays comme l'Allemagne, par exemple, la gestion de l'entreprise et l'organisation du travail sont donc restes dans le champ des comptences exclusives relevant de "l'autorit lgitime des chefs d'entreprise", pour reprendre la formule consacre par le pacte social. En Belgique comme dans les autres pays industrialiss, c'est dans les annes 60 que le compromis fordiste va vritablement connatre son "ge d'or" en se traduisant notamment par le plein emploi. Durant cette dcennie, le rapport de force est particulirement favorable au monde du travail et ses organisations. Ainsi, sur le plan individuel, trouver ou changer d'emploi ne constitue pas un problme. Sur le plan collectif, les relations de travail sont centralises et le "gteau partager" est tel que la concertation sociale peut "tourner plein rgime". Par rapport au management, les trois dcennies de croissance ont deux grandes consquences qu'il convient de souligner. D'une part, elles constituent un terrain particulirement propice au dveloppement de la grande entreprise et des modes d'organisations du travail correspondant la production de masse, c'est--dire le taylorisme et le fordisme. Plus globalement, elles favorisent la bureaucratisation des organisations et des socits. D'autre part, elles favorisent galement sa contestation en rendant notamment plus ais le turn-over et l'absentisme. En outre, du fait du plein emploi et l'allongement de la scolarit, les entreprises tayloriennes et fordiennes prouvent de plus en plus de difficults trouver la main d'oeuvre indispensable leur fonctionnement.

2. L'cole des relations humaines Bien qu'il soit possible d'en "discerner des signes avant-coureurs" (Friedmann, 1950 : 119)32, sur le plan thorique, c'est dans les annes 1920 que le mouvement des
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Avant que le mouvement des relations humaines n'merge, certaines tudes menes par les physiologistes et les psychotechniciens ont dj soulign l'importance du facteur humain et attir l'attention sur le peu de considration que lui accorde le management classique. En outre, selon Bolle de Bal (1958), ceux-ci ont avanc certaines mesures destines palier les excs d'une division du

relations humaines prend rellement naissance aux Etats-Unis. Ses origines remontent en effet aux recherches menes par Elton Mayo (1880-1949) et ses collaborateurs de Harvard dans les ateliers d'Hawthorne de la Western Electric.

2.1. Elton Mayo et les expriences de la Western Electric Dans les annes 1920, la Western Electric Company est le plus grand fabricant amricain de matriel de tlphonie. Rien que dans ses usines dHawthorne, situes dans la banlieue de Chicago, elle emploie prs de 30.000 personnes. Fidle aux principes d'efficacit du management classique, la division horizontale du travail y est trs pousse et la discipline stricte. Celle-ci se matrialise notamment par la prsence de cabines surplombant les tables de travail. Bnficiant d'une vue panoptique, les contrematres peuvent ainsi exercer une surveillance aussi discrte que permanente. Par ailleurs, selon Michel Crozier, l'entreprise se caractrise par une politique antisyndicale (1951). Toutefois, les travailleurs de la Western Electric bnficient de salaires suprieurs la moyenne rgionale et d'importants avantages sociaux. Malgr cela, les signes d'un malaise sont nombreux : absentisme, freinage, mauvaise qualit...33.

a. Les expriences de la Western Electric La premire exprience dbute en 1924. Mene par des ingnieurs, elle a pour but de dterminer l'clairage qui permet la meilleure productivit. A cette fin, deux groupes d'ouvrires sont constitus. Le premier groupe, exprimental, est soumis des variations dclairage tandis que le groupe de contrle continue travailler dans des conditions habituelles. En fait les rsultats de cette exprience, pourtant relativement classique pour l'poque, vont surprendre les exprimentateurs. Le mystre (Desmarez, 1986) de la Western Electric commence lorsque lclairage du groupe exprimental est diminu. Alors, que les ingnieurs sattendent une chute de la productivit, elle continue de crotre. Par ailleurs, ne bnficiant daucun stimulant, logiquement, la productivit
travail trop pousse : changement de poste, information sur le travail et l'entreprise, encouragement des suggestions, automatisation accrue... 33 A propos de la qualit, soulignons que la Western Electric et ses ateliers de Hawthorne serviront de cadre aux travaux de W.A. Shewhart et de J.M. Juran sur les mthodes statistiques de contrle de qualit.

du groupe de contrle aurait d rester plus ou moins constante. Or, il n'en est rien. Quasiment comme par enchantement, la productivit de ce groupe augmente galement. Au terme de l'exprience, la seule certitude concerne finalement l'absence d'un lien logique et cohrent entre les conditions d'clairage et la productivit. En aucun cas, celles-ci n'expliquent en effet le comportement "productiviste" des ouvrires. Afin d'lucider ce "mystre", en 1927, une nouvelle exprience est tente. Au cours de celle-ci, la Western Electric fait appel Elton Mayo, psychologue de formation et auteur de recherches sur les tches rptitives. Attribuant les rsultats de la premire exprience aux carences dans le contrle des variables manipules (Desmarez, 1986 : 32), le protocole de la seconde, connue sous le nom de relay assembly test room, se veut beaucoup plus rigoureux. Aprs avoir mesur le rendement des ouvrires dans des conditions normales, elles sont isoles dans une pice spciale. Durant 5 ans, de 1927 1932, les six ouvrires de la test room vont alors tre soumises des modifications priodiques n'ayant cette fois plus rien voir avec l'environnement physique. Lors de cette exprience, les principales variables manipules par les chercheurs seront : le mode de rmunration, lorganisation et la dure des pauses ainsi que la dure journalire et hebdomadaire de travail34. Durant cette exprience, quelle que soit la variable manipule, la productivit va augmenter. Globalement, la production passe de 2.400 relais prs de 3.000 relais par semaine et par ouvrire, soit un gain de productivit de lordre de 25 %. Confrontes des dgradations objectives de leurs conditions de travail, les ouvrires de la test room ragiront de la mme manire que le groupe exprimental de la premire exprience. Ainsi, lors de la douzime phase, tous les avantages prcdemment accords sont supprims et les ouvrires retrouvent les conditions initiales de travail : 48 heures en 6 jours, suppression des temps de repos, etc. Particulirement violent lorsque lon sait que ces ouvrires ont pu bnficier de la semaine de 5 jours, ce retour la case de dpart ne se solde pas par une rduction des cadences. Au contraire, durant cette priode, la productivit augmente...

Pour une description plus complte de cette exprience et des phases suivantes de la recherche, le lecteur peut se rfrer Roethlisberger et Dickson (1939).
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b. L'lucidation du "mystre" Peu peu, deux facteurs vont tre retenus pour expliquer le comportement des ouvrires : leffet Hawthorne et l'amlioration des relations interpersonnelles. Nomm ainsi par la suite, leffet Hawthorne a consist attribuer les gains de productivit la valorisation que les ouvrires-cobayes retiraient de leur participation aux expriences. Comme le note Claude Lvy-Leboyer, elles se sentaient investies dune importance particulire parce quelles avaient t choisies pour une exprience scientifique (1974 : 19). Cependant, en elle-mme, cette explication n'est pas sans limite. En effet, l'exprience devenant le quotidien, avec le temps, la valorisation ne pouvait que perdre son pouvoir stimulant. Par ailleurs, lors de la seconde exprience, les exprimentateurs ont progressivement pris conscience des modifications apportes aux relations horizontales et verticales de travail. Ainsi, par rapport aux conditions habituelles de travail, les ouvrires de la test room bnficiaient d'une plus grande libert. Elles pouvaient notamment discuter entre elles et se rpartir certaines tches. En outre, elles pouvaient travailler selon un rythme qui n'tait plus impos. Paralllement, les relations hirarchiques s'taient considrablement assouplies. En fait, les exprimentateurs s'taient peu peu substitus la matrise et, accordant beaucoup plus d'importance l'coute qu' l'obissance, ils avaient contribu faire voluer le style de commandement vers un ple plus participatif. Pour Mayo et ses collgues, il devient ds lors vident que la cl du mystre rsidait dans l'tat des relations interpersonnelles. Pour eux, sans le vouloir, ils avaient contribu amliorer le climat social et doter ainsi les ouvrires d'un bon moral. En retour, de manire presque mcanique, celles-ci avaient ragi en augmentant la productivit. Dans cette perspective, le comportement des ouvrires ne devait plus tre interprt comme une raction aux variables manipules qu'elles soit physiques, financires ou temporelles mais des facteurs plus subjectifs lis la satisfaction sur le lieu de travail de leurs besoins sociaux. La suite du programme de recherche viendra confirmer ce point de vue35. Ainsi, l'observation minutieuse de la bank wiring observation room rvlera l'existence, malgr les contraintes techniques et disciplinaires, d'une vritable organisation
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La suite du programme de recherche fut constitu par la Mica splitting test room, la Second relay assembly test room, une campagne d'interviews durant laquelle plus de 20.000 personnes furent interroges en l'espace de 2 ans, et la bank wiring observation room.

parallle, informelle, avec ses propres leaders, ses propres normes de production ainsi que ses propres mcanismes de rgulation, avec pour sanction suprme lexclusion du groupe.

c. L'homme social et son usage managrial Comme on l'a vu, Taylor n'ignorait pas la ralit informelle, collective de la vie en atelier. Toutefois, ses yeux, elle constituait un obstacle sa "journe loyale de travail" et, en tant que telle, il a voulu la faire disparatre avec la one best way. A l'inverse, les tenants des relations humaines y voit un puissant moyen d'accrotre l'efficacit industrielle. Pour eux, plutt que de s'vertuer combattre la vie informelle des organisations, comme l'a fait Taylor, ou l'ignorer, comme l'ont fait ses successeurs de l'organisation "scientifique" du travail, les entreprises et leurs managers doivent apprendre la grer. Mayo, lui-mme, s'engage dans cette voie. De ses recherches la Western Electric, il avance l'ide que l'entreprise doit faire face deux fonctions : l'une conomique et l'autre sociale. Raison d'tre de l'entreprise, la fonction conomique consiste fabriquer et vendre des biens et des services. Sa ralisation repose sur l'organisation technique et formelle de l'entreprise. Elle correspond une logique "rationnelle" et s'exprime en termes de cot, d'efficacit ou encore de profit. Selon Mayo, c'est la logique et le langage des dirigeants. Quant la fonction sociale, elle prend la forme de l'organisation informelle et se structure au gr des sentiments et des motions qui animent les travailleurs. Son existence est donc sous-tendue par une logique non plus "rationnelle" mais "irrationnelle". C'est la logique des ouvriers. Plus sensible la satisfaction des besoins sociaux qu'aux stimuli conomiques, in fine, c'est cette logique qui dtermine leur comportement effectif. Ds lors, l'efficacit industrielle allant de pair avec l'panouissement social des individus, il est impratif, pour Mayo, que les directions grent la dimension affective de l'entreprise aussi rationnellement qu'elles grent les autres dimensions de l'action organise. En bref, selon les termes de W. F. Whyte, les managers doivent rendre le travailleur "content de son travail" en crant les conditions qui lui permettent d'entretenir de bonnes "relations avec ses camarades de travail et avec son contrematre" (1946 : 18). Plus globalement, il doit pouvoir considrer son entreprise comme une grande famille.

d. L'ingnierie sociale ou comment grer l'homme social Pour grer l'homme social, les tenants des relations humaines imaginent un certain nombre d'outils et de techniques. Paralllement, ils vont contribuer lgitimer l'usage d'outils et de techniques qui, sans leur tre spcifiques, s'inscrivent dans la logique de l'panouissement de l'homme social. A l'poque, dans la mouvance des relations humaines, toute une ingnierie sociale se met progressivement en place. Aujourd'hui tomb dans l'oubli, le systme du counseling est typiquement une invention des relations humaines36. En application notamment la Western Electric, il avait pour objet de permettre au travailleur de "dire tout ce qu'il a sur le coeur et cela sans bouleverser d'autres personnes, membres de l'entreprise, ni gter ses relations avec elle" (Friedmann, 1950 : 164). Placs en dehors de la ligne hirarchique et n'intervenant pas dans les dcisions, les "conseillers" faisaient en quelque sorte office de soupape de scurit. Partant du postulat que l'individu est un atome social, Jacob-Lvy Moreno (1965 [1953] et 1970 [1953]), principale figure de la sociomtrie, imagine le sociogramme et le psychodrame. A l'inverse de l'organigramme, reprsentation graphique de la structure officielle, le sociogramme a pour objectif de tracer la carte des affinits slectives, de l'tat des relations interpersonnelles. Dans le but d'lever le "moral" individuel et collectif, cette technique sera notamment utilise pour regrouper les travailleurs en fonction de leurs affinits. Elle servira galement faire ressortir les leaders naturels ou informels avec tout ce qui peut videmment en dcouler. De son ct, le psychodrame ou role playing, en faisant jouer une personne son propre rle ou celui des autres, a pour objectif de permettre l'encadrement de grer le plus efficacement possible les tensions et conflits interindividuels. Cette technique sera d'ailleurs abondamment utilise dans la formation aux relations humaines des cadres et de la matrise. Avec les relations humaines, la formation va connatre un essor considrable. Elle sera en effet utilise comme un vecteur majeur de diffusion de l'esprit des relations humaines au sein des lignes hirarchiques. Outre la connaissance de la "psychologie ouvrire", les formations aux relations humaines auront pour grande ambition de rendre le style de commandement plus participatif que par le pass. Comme on l'a
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Pour en savoir plus sur ce systme, le lecteur peut notamment se rfrer aux ouvrages de Georges Friedmann (1950) et de Marcel Bolle de Bal (1958).

vu, les expriences de la Western Electric ont permis Mayo de souligner la plus grande efficacit de l'coute par rapport l'autorit. Assez rapidement, les expriences menes par Kurt Lewin (1964 [1935]) viendront confirmer la pertinence de ce constat. Du moins, les relations humaines en retiendront que le leadership dmocratique permet d'atteindre de meilleurs rsultats que l'autocratie et le laisserfaire37. En outre, des travaux de Lewin sur la dynamique de groupe, elles retiendront galement que la participation du personnel la prise de dcision permet de rduire sensiblement, voire mme de supprimer, les attitudes de rsistances face au changement. Dans cette optique, les formations tenteront de transformer les responsables hirarchiques en "bons communicateurs", en "bons animateurs". Si le thme de la participation est prsent dans le vocabulaire des relations humaines, soulignons qu'il y occupe une place relativement marginale et que sa porte est trs limite. L'histoire suivante, rapporte par Fraisse et Guibourg (1953), permet aisment de s'en rendre compte : confront un brusque gonflement du carnet de commandes, le dirigeant de l'entreprise se voit dans l'obligation de demander deux de ses ouvrires de renoncer leur dimanche. Adepte des relations humaines, au lieu de les dsigner lui-mme, il demande tout simplement aux ouvrires de lui proposer deux "volontaires"... Toutefois, sur le terrain de la participation, les relations humaines vont aussi contribuer la normalisation des botes suggestions afin de permettre au personnel dont "ce n'est pas la fonction" d'mettre des ides, de proposer des amliorations. Sduit par la formule, le directeur de la S.A. Phoenix Works souligne, en 1955, que : "la rentabilit du systme de suggestion (...) parat toutefois beaucoup moins importante que sa valeur comme "thermomtre" du dsir de progrs du personnel. Il est vident que celui qui observe avec intelligence ce qui se passe autour de lui, qui est capable d'exposer clairement une nouvelle mthode ou un perfectionnement qu'il a conu, accomplit mieux, et avec plus d'intrt, la tche, peut-tre routinire, laquelle il est astreint" (in Revue de la F.I.B., 1957 : 237). Afin d'intgrer au mieux l'homme social dans des entreprises qui ne cessent de grandir et au sein desquelles ne cesse de crotre la distance sparant la direction de l'atelier, les relations humaines vont faire de l'information un outil de gestion particulirement important. Bien informs, dclare E. Dahlsrm, les travailleurs
37 Notons toutefois que ces expriences ont t menes sur des groupes d'enfants et non en milieu industriel et que la supriorit du style dmocratique n'est pas quantitative mais qualitative travail jug de meilleure qualit et meilleur climat au sein du groupe.

devraient se montrer "positifs, conciliants, comprhensifs, confiants et satisfaits" (1956 : 22). Pour atteindre cet idal, dans l'esprit des relations humaines, les grandes entreprises vont commencer raliser des films sur elles-mmes et diter leurs propres journaux. Par ailleurs, pour favoriser la circulation de l'information ainsi que les contacts, elles vont encourager la tenue de runions. Paralllement, afin de connatre l'tat du "moral" de leurs travailleurs ou de tenter de les motiver, les grandes entreprises dveloppent la technique des "enqutes" internes. Ainsi, en 1947, la General Motors invite l'ensemble de son personnel prendre la plume pour s'exprimer sur le thme : "Mon travail et pourquoi je l'aime"38.

e. Les Etats-Unis et les relations humaines Trs vite, aux Etats-Unis, les managers des grandes entreprises voient dans les relations humaines une solution efficace aux problmes poss par la gestion classique du facteur humain. Il faut dire que ds le dpart, aux Etats-Unis, comme en Europe d'ailleurs, la diffusion des mthodes de travail prconises par Taylor et Ford fait l'objet d'importantes contestations individuelles et collectives de la part des ouvriers. Individuellement, le malaise ouvrier l'gard de l'organisation "scientifique" du travail se traduit notamment par un absentisme et un turn-over particulirement lev. "Au fur et mesure que l'ouvrier se dqualifie et que sa tche se parcellise note Y. Nicolas , l'absentisme et le turn-over s'accroissent dans des proportions importantes. En 1915-1920, un taux de rotation de l'ordre 200 % est tout fait courant, et cette "mobilit" est surtout le fait de l'ouvrier de masse" (1992 : 19)39. Sur le plan collectif, partir de 1925, le mouvement syndical amricain se montre particulirement hostile vis--vis de l'organisation "scientifique" du travail. En outre, l'poque de la "dcouverte" de l'homme social, il exerce une forte pression en faveur de l'amlioration des conditions de travail (Friedmann, 1950). Durant les annes 30, avec pour toile de fond la grande crise et ses millions de chmeurs, le malaise ouvrier se traduira aux Etats-Unis par des grves et des occupations d'usines qui culmineront en 1936-1937.
Au sujet de cette "enqute", prcisons que la formulation des griefs tait renvoye un postscriptum et que, pour encourager ses travailleurs disserter sur leur amour du travail, la General Motors rcompensait les 5.000 meilleures rponses par des prix constitus par des produits fabriqus par... General Motors. 39 A ce sujet, le lecteur peut galement se rfrer A. Cambrosio (1980).
38

Traditionnellement, s'inspirant de la mthode fordienne, la grande entreprise amricaine a eu tendance rpondre la faillite humaine de l'organisation "scientifique" du travail par un mlange de satisfaction financire, de contrainte et de rpression. Toutefois, partir des annes 30, le grand patronat amricain semble progressivement prendre conscience des limites de cette mthode. En outre, sur le plan conomique, la crise le pousse revoir les modes de gestion interne en vigueur dans la grande entreprise. Dans ce contexte, la "dcouverte" de l'homme social arrive en quelque sorte au bon moment. Premirement, sans devoir toucher l'organisation taylorienne et fordienne du travail, c'est--dire sans grands investissements, elle fait entrevoir aux dirigeants amricains un nouveau gisement de productivit. Deuximement, en jouant les relations humaines contre les relations industrielles, ils vont voir dans l'homme social et ses mthodes de gestion un moyen efficace de calmer le jeu social. Enfin, troisimement, la grande entreprise amricaine se montre de plus en plus sensible l'opinion publique, de plus en plus soucieuse de son image de marque. Afin de la promouvoir, les grandes entreprises amricaines se sont progressivement dotes de services spcialiss dans les public relations. Dans cette perspective, outre l'esprance d'une plus grande efficacit, les humain relations sont stratgiquement perues comme un moyen permettant la grande entreprise de construire une image plus flatteuse d'elle-mme. Au minimum, sur le plan du discours, les relations humaines lui permettent de montrer sa sensibilit la satisfaction de son personnel. Dans les annes 50, soit prs de vingt ans aprs les expriences de la Western Electric, les managers amricains semblent entirement acquis aux relations humaines. Ainsi, en avril 1952, le Time souligne qu'une "seconde rvolution industrielle, plus silencieuse mais plus profonde, s'tend sur l'industrie amricaine. Son nom : les relations humaines dans l'industrie; son objet : donner au travailleur amricain un sentiment d'utilit et d'importance". Dans cet article, le prsident de General Foods rsume l'enjeu de la manire suivante : "Vous pouvez acheter le temps d'un homme; vous pouvez acheter sa prsence physique un endroit donn; vous pouvez acheter un certain nombre d'habiles mouvements musculaires professionnels par heure et par jour. Mais vous ne pouvez pas acheter l'enthousiasme; vous ne pouvez pas acheter l'initiative; vous ne pouvez pas acheter la loyaut; vous ne pouvez pas acheter le

dvouement des coeurs, des esprits et des mes. Vous devez conqurir ces choses" (cit par le Time du 14 avril 1952). Pour ce prsident, comme pour beaucoup d'autres managers amricains, les relations humaines constituent par excellence l'instrument de cette conqute, non plus des corps comme l'a fait l'organisation "scientifique" du travail, mais "des coeurs, des esprits et des mes". C'est dans ce climat d'engouement que les europens vont dcouvrir de manire "merveille" (Boltanski, 1981 et 1982) les bienfaits des relations humaines et, plus largement, de la gestion l'amricaine, c'est--dire du management.

2.2. Les Etats-Unis et l'apologie du manager Concernant le contexte dans lequel les europens dcouvrent les relations humaines, il n'est pas sans intrt de souligner la vritable apologie (Mason, 1958) dont le manager, et travers lui la grande entreprise, commence faire l'objet outreAtlantique. En l'espace de quelques dcennies, les managers ont acquis une place fondamentale dans le fonctionnement de la grande entreprise et, par voie de consquence, dans celui de l'conomie amricaine en gnral. Selon les estimations de A. Berle et G. Means (1967 [1932]), en 1930, 40 % des 200 plus grandes entreprises amricaines sont sous contrle managrial. Vingt ans plus tard, au dbut des annes 50, dveloppant une approche plus sociologique, S. I. Keller (cite par W. Mills, 1969 [1956]) constate que 68 % des dirigeants de la grande industrie amricaine sont des professionnels contre seulement 6 % d'entrepreneurs et 11 % d'hritiers. Deux gnrations plus tt, ils reprsentaient respectivement 18 %, 36 % et 32 % de la mme population. En outre, par rapport au pass, les conseils d'administration eux-mmes sont de plus en plus souvent composs de managers et non de propritaires40.

En 1960, J. R. Larner (1963) estime que le contrle managrial est devenu une ralit dans 85 % des 200 plus grandes entreprises amricaines. Pour lui, en cours durant les annes 30, la rvolution managriale est, au dbut des annes 60, "presque compltement arrive son terme, au moins en ce qui concerne les 200 plus grandes entreprises non-financires" (1963 : 781). Pour une lecture critique des travaux mens par Berle et Means , de ceux qu'ils ont inspir et des rebondissements auxquels la question de la sparation de la proprit et de la gestion a donn lieu, le lecteur peut se rfrer De Vroey M. (1973).
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Dans un essai rest clbre, James Burnham (1947 [1941]) voit dans cette volution l'bauche d'une autre "rvolution silencieuse" : celle des managers41. Mettant en opposition les entrepreneurs du dbut de la grande entreprise amricaine et les managers de la grande entreprise des annes 50, les apologistes de ces derniers, qui sont aussi souvent des managers eux-mmes ou des gens qui leur sont proches, alimentent deux grandes images. La premire est celle de la comptence. A titre d'exemple, dans ses publications, la Bank of America auto-dcrit ses dirigeants comme des "techniciens particulirement avertis, choisis en raison de leur connaissance et de leur exprience des choses bancaires, sans considration pour leurs relations familiales ou pour leur portefeuille d'actions" (cit par l'OBAP, 1962 : 116). En outre, il y est prcis que "leur prsence la direction prouve qu' la Bank of America les jeunes peuvent esprer un bel avancement" et cela "grce un systme de formation trs dvelopp" qui "donne tous les lments dous l'occasion de se mettre en valeur" (ibid. : 116). Autrement dit, vis--vis de son personnel et de l'opinion publique, elle se prsente comme un espace de promotion des meilleurs et, par effet de retour, elle renforce l'image de comptence des managers arrivs au sommet. Si la professionnalisation de la gestion correspond bel et bien la ralit, il convient de noter que la comptence dont il est question dpasse largement les qualits techniques de l'individu. A cet gard, dans The Functions of the Executive, Chester I. Barnard (1968 [1938]). prcise d'ailleurs que : "Souvent des hommes ne peuvent pas tre promus ou slectionns, ou mme doivent tre remercis, parce qu'ils ne sont pas adquats sans qu'il soit question de comptence technique. Le problme de cette adquation inclut des donnes comme les tudes, l'ducation, l'exprience, l'ge, le sexe, les distinctions personnelles, le prestige, la race, la nationalit, la foi, les convictions politiques ainsi que les traits de personnalit comme les manires, le parler, l'apparence personnelle, etc." Pour sa part, s'en prenant l'image de la comptence entourant le manager, le sociologue amricain Wright C. Mills souligne que, pour arriver au sommet, les professionnels doivent surtout avoir :
Improprement intitul en franais L're des organisateurs (194)1, James Burnham y crit que "l'ancienne structure sociale est en train de s'crouler, tandis qu'une structure nouvelle s'difie; une ancienne classe est en voie de disparition; une nouvelle classe se forme" (p. 182). Pour lui, terme, cette classe forme par les managers les directeurs ou les organisateurs devrait prendre le pouvoir.
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"le jugement solide, tel qu'il apparat aux hommes de jugement solide qui les choisissent. C'est la survie des plus aptes, et l'aptitude signifie ici non pas la comptence formelle elle n'existe probablement pas au niveau du dirigeant mais la conformit par rapport aux critres de ceux qui ont dj russi. Etre compatible avec les hommes d'en haut, c'est agir comme eux, s'habiller comme eux, penser comme eux : tre parmi eux et pour eux, ou du moins se montrer tel vis--vis d'eux que l'on cre cette impression" (1969 [1956] : 144). Quant la seconde image, elle consiste faire du manager le moteur de la transformation du capitalisme. Sous son emprise, le capitalisme serait en quelque sorte pass de l'ge de la barbarie celui de la civilisation. La dmonstration qu'en font les apologistes s'appuie essentiellement sur la diffrence de motivations animant "l'entrepreneur-propritaire" et "l'entrepreneur-directeur moderne", pour reprendre les termes de R. J. Monsen, B. 0. Saxberg et R. A. Sutermeister (1966). Pour eux, contrairement au premier, ce dernier n'est plus anim par la recherche du profit maximum : "En fait crivent-ils , dans la plupart des cas, elle la direction professionnelle ne tentera pas de maximiser totalement les profits. Une telle action serait susceptible, frquemment, de l'amener prendre des risques qui pourraient mettre en danger sa position dans la firme. Si les profits augmentaient substantiellement, les directeurs pourraient recevoir une prime, mais en cas de pertes substantielles causes par des dcisions trop audacieuses, ils pourraient perdre leur place. Aussi sont-ils incapables de prendre des dcisions comportant de trop grands risques l o les pertes potentielles sont pour eux suprieures aux gains en termes de revenu sur toute une vie entire" (ibid. : 572)42. Dans cette perspective, le "directeur moderne" devient une sorte d'arbitre m par la recherche d'un quilibre entre des intrts divers : ceux des actionnaires bien sr mais aussi ceux de l'entreprise, de son personnel, des consommateurs, des communauts locales et nationales... En bref, de part ses propres intrts, il est l'homme de "l'intrt gnral", du "bien tre conomique et social" :
Notons que, sans verser dans l'apologie, cette thse sera galement dveloppe par J. K. Galbraith dans son essai sur le Nouvel Etat industriel. Ainsi, crit-il, "le dficit peut ruiner la technostructure; mais des bnfices levs ne rapportent qu'aux autres. Si, comme ce sera souvent le cas, une politique de maximisation des bnfices accrot les risques de pertes, la technostructure, par souci lmentaire de son intrt, s'en abstiendra" (1968 [1967] : 176).
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"La motivation du directeur moderne repose sur le fait que sa promotion dans beaucoup de grandes entreprises dpend, parmi d'autres qualifications, de ses "bonnes relations" avec le monde du travail. A mesure qu'on le considre davantage comme un conciliateur entre les diffrents groupes qui s'opposent actionnaires, syndicats, gouvernement, consommateurs le directeur le plus aimable et le plus conciliant, et dont les dcisions ne rencontrent aucun veto de la part de ces groupes, progresse souvent le plus rapidement dans la hirarchie de la firme moderne" (ibid. : 584-585). Tout comme l'image de la comptence, celle de "l'intrt gnral" procde videmment d'une simplification abusive de la ralit. Toutefois, ces images ne resteront pas sans influence sur la manire dont les europens vont percevoir l'Amrique, ses entreprises, ses managers et ses mthodes de gestion. Elle ne restera pas non plus sans influence sur la manire dont les dirigeants europens d'entreprises se penseront et se prsenteront au lendemain de la seconde guerre mondiale : "Le chef d'entreprise dclare en 1959 M. Bekaert, prsident de la Fdration des Industries Belges , o qu'il se trouve, quel que soit son statut est responsable du bien-tre gnral. (...). L'conomie ne peut russir que dans la mesure o elle contribue d'une manire tangible au bien-tre des peuples. C'est l, en effet, sa seule justification; c'est l la seule vritable mission du patronat" (revue de la F.I.B). Dans les annes 60, de nombreux auteurs europens (Servan-Schreider, 1967; Priouret, 1968) s'appuieront sur ces images pour dnoncer le "gap managrial" (Servan-Schreider, 1967) sparant les Etats-Unis de l'Europe et s'en inspireront pour promouvoir l'idologie managriale symbole de modernit, de rationalit, d'efficacit, d'panouissement personnel dans le travail et l'extrieur... face l'idologie patronale symbolisant, au contraire, le pass, l'immobilisme, le profit maximum, l'touffement des nergies...

2. 3. L'Europe et les relations humaines Au lendemain de la seconde guerre mondiale, pour les pays d'Europe occidentale, les Etats-Unis s'imposent comme le modle suivre. Entre le "pril rouge" et les excs et les limites du capitalisme d'antan, pour la frange "moderniste" du patronat et des

cadres de l'industrie europenne, la grande entreprise amricaine, ses managers et leurs mthodes de gestion font en quelque sorte office de troisime voie43. Dans le contexte de l'aprs guerre, la productivit s'affirme comme une notion centrale. D'une part, comme l'avait dj fait en son temps F. W. Taylor, elle est utilise pour asseoir l'ide d'une "saine coopration", d'un dpassement de la lutte des classes. Schmatiquement, "quitablement partags", les gains de productivit devraient permettre aux europens de goter aux joies de l'amrican way of life. D'autre part, en terme de productivit, l'industrie europenne prsente un retard considrable par rapport son homologue amricaine. En 1949, pour la Belgique, la Fdration des Industries Belges l'value, en moyenne, 300 %. Autrement dit, pour reprendre la formule utilise par Louis Armand (1961) dans le cas de la France, du point de vue conomique, un travailleur amricain vaut en moyenne trois travailleurs belges. Afin de permettre aux europens de rsorber leur retard, dans le cadre du plan Marshall, les Etats-Unis financent la cration d'offices nationaux de productivit44. En
Dans la France de la fin des annes 30, pour Boltanski, la reconnaissance des cadres s'inscrit dans la recherche de cette troisime voie. Ainsi, crit-il, "dans l'volution de la structure des classes et du travail de reprsentation qui l'accompagne, les annes 30-40 occupent certainement une place privilgie et l'apparition du terme de "cadre" et des "mouvements des cadres" lis aux "mouvements de classes moyennes" n'est qu'un lment parmi d'autres de l'entreprise de redfinition idologique qui travaille la bourgeoisie et la petite bourgeoisie et trouve son point culminant entre 1934 et 1938 environ, lorsque, avec le renforcement du mouvement ouvrier, s'intensifie la lutte des classes. Elle a pour enjeu l'imposition d'une reprsentation ternaire du monde social, centr sur la "classe moyenne", lment "sain" et "stable" de la "nation" (1982, 63). Conseiller scientifique au "Vervolmakingscentrum voor Bedrijfsleiding" de l'Universit Catholique de Louvain, Hubert Buntinx met clairement en scne cette ide de troisime voie lorsqu'il crit que : "le manager s'interpose entre le Capital et le Travail et s'efforce d'harmoniser les relations entre les deux partenaires sociaux, non pas en assurant la primaut de l'un d'eux, mais en mettant surtout l'accent sur l'intrt de l'entreprise et de ses travailleurs" (1959 : 752). 44 En Belgique, organisme paritaire, l'Office Belge pour l'Accroissement de la productivit (OBAP) voit le jour en 1951 la suite d'un accord entre la Fdration des Industries Belges et les organisations reprsentatives des travailleurs. D'abord association de fait puis association sans but lucratif, en 1956, cet office deviendra un tablissement d'utilit publique. Partant du constat "qu'un des obstacles les plus nets l'accroissement de la productivit, rside dans la difficult qu'il y a obtenir chez les responsables de l'industrie, une vision claire des conditions qui gouvernent le progrs technique, conomique et social" (OBAP, rapport d'activit de 1953), cet office va rapidement dvelopper une politique d'information et de formation destination des dirigeants et des cadres suprieurs de l'conomie belge. En 1954, sous son gide, 4 centres de perfectionnement aux affaires sont crs dans les universits de Bruxelles, Gand, Lige et Louvain. En l'espace de 5 ans, de 1956 1961, 567 chefs d'entreprise et 1.035 cadres vont suivre les formations dispenses dans ces centres. Au plan pdagogique, notons que ces formations intgrent des techniques qui ont fait leurs preuves dans les business schools amricaines : les tudes de cas, les jeux de rle et l'audiovisuel. En 1956, l'effort de formation entrepris par l'OBAP s'tend aux dlgus syndicaux avec pour objectif de "familiariser le plus grand nombre possible de techniciens syndicaux avec tous les aspects de la productivit, la comprhension des problmes tant le meilleur moyen de dvelopper la confiance et la coopration
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favorisant les changes bilatraux, ces offices vont jouer un rle majeur dans la dcouverte et la diffusion des mthodes amricaines de gestion. A l'poque, celles-ci deviennent en quelque sorte un produit de grande exportation.

a. L'opinion amricaine sur la gestion europenne Abandonnant l'hypothse d'un retard technologique, dans un rapport de l'Organisation Europenne de Coopration Economique (1954), les experts amricains attribuent la faiblesse de l'industrie europenne un ensemble de causes : - dans le chef des dirigeants europens, le manque "d'optimisme", "d'enthousiasme" et de "confiance" en "eux-mmes, en leurs subordonns et en l'avenir de leurs entreprises". Par ailleurs, notent les experts amricains, ils "s'opposent tout changement constructif; ne comprennent pas que leur rle primordial est d'tablir leurs plans en fonction de l'avenir; s'occupent trop exclusivement du fonctionnement quotidien de l'entreprise; ne laissent pas une responsabilit suffisante leurs subordonns; ou ne donnent pas ces subordonns l'autorit suffisante"; - le peu de cas fait des mthodes et des techniques de slection et de formation des cadres; - le peu d'importance accord aux rapports humains. Pour ces experts, les patrons europens ne semblent pas "conscients du rapport direct qui existe entre un niveau lev de productivit et l'application de saines mthodes en matire de rapports humains". En d'autres termes, dans les entreprises europennes, la communication, qu'elle soit ascendante ou descendante, n'est pas suffisamment dveloppe ainsi que l'information et la participation des travailleurs;

qui doivent prsider aux relations de productivit dans l'entreprise" (rapport d'activit, 1956). Par la suite, elle s'adressera galement aux dirigeants des petites entreprises (1957), aux ingnieurs (1957), aux professeurs de l'enseignement secondaire technique et gnral (1963). Par ailleurs, ds 1956, cet office met sur pied un service de conseil aux entreprises afin de parer au "dficit", la "faiblesse structurelle" de ce secteur. En 1966, dans ce domaine, elle se limitera "favoriser l'existence d'un corps polyvalent et comptent de conseillers extrieurs". Enfin, soulignons galement que cet office financera des recherches appliques portant sur la satisfaction du personnel et des expriencesdmonstrations portant sur l'amlioration des relations humaines.

- la quasi-inexistence de statistiques "efficaces" permettant de contrler et d'agir sur les cots de production ainsi que sur les prix de revient; - le manque d'agressivit l'gard du march. Pour les experts amricains, en rgle gnrale, le dpartement des ventes fait figure de "parent pauvre". Ainsi, par exemple, "les socits europennes s'assurent souvent, dans les services de production, la collaboration des ingnieurs les plus comptents, mais se proccupent fort peu des aptitudes et de la formation de leurs vendeurs"; - le manque de lieux d'change entre dirigeants. - la faiblesse des titres scolaires dtenus par les dirigeants europens et le manque de formation continue. Pour eux, "la formation des cadres ne cesse pas avec l'obtention (...) du diplme. La complexit croissante de l'industrie oblige l'industriel soucieux de progrs poursuivre sa formation thorique mme en cours de carrire". Peu flatteuse, l'opinion amricaine ne fait videmment pas l'unanimit dans les rangs europens. Ainsi, dans le mme rapport, ces derniers dnoncent les "gnralisations htives". Pour eux, il existe, des deux cts de l'atlantique, des industriels "d'une valeur exceptionnelle" mais aussi des industriels "moyens" voire mme "incapables". Par ailleurs, ils mettent l'accent sur les difficults rencontres par les entreprises europennes comme la pnurie de main-d'oeuvre qualifie, qui oblige le dirigeant europen " s'occuper personnellement des questions les plus lmentaires et les plus quotidiennes", ou encore "l'atmosphre trouble de l'aprs-guerre". Convaincus que la "haute productivit" de leurs usines rsulte de la mise en oeuvre de politiques de relations humaines, les experts amricains en gestion mettent systmatiquement l'accent sur elles lors de leurs voyages en Europe voir encadr 1. Pour eux, si les industriels europens veulent atteindre les performances amricaines, ils doivent dvelopper les relations humaines.

Encadr 1 : "Quand des Amricains regardent la Belgique..." Sous ce titre, Jacques Henrard, directeur de la Fdration des Industries Belges, relate la visite d'experts amricains en Belgique. L'extrait, qui forme cet encadr, est rvlateur de la manire dont ces derniers vont promouvoir les relations humaines et

accessoirement, de la manire dont les dirigeants belges vont percevoir "la leon amricaine". "Venons-en maintenant au problme principal, ce qui, selon eux, serait le noeud de la question : les relations humaines. Dans toutes les sessions, aux sances de chacun des groupes, ce point de vue revenait comme un leitmotiv. Son vocation continue, quelle que ft la matire traite, finissait par imposer l'ide que l'on ne peut progresser dans aucun domaine sans avoir abord au pralable le problme humain du travail. De l'avis des Amricains, si notre productivit reste infrieure celle de leurs entreprises, c'est parce que nous n'avons pas accord cet aspect toute l'attention qu'il requiert. Si la Belgique, disait l'un deux, avait consacr cette question vitale toutes les capacits qu'elle a mobilises au profit du perfectionnement technique, elle se trouverait au moins la hauteur de l'industrie amricaine. Pour bien travailler, il faut tre intress son "job". Substituez-vous au travailleur, nous ont-ils dit, pensez l'accueil que vous aimeriez recevoir l'usine, au systme de paie qui vous conviendrait le mieux, aux informations que vous souhaiteriez recevoir sur l'entreprise, la faon dont vous aimeriez tre trait par vos chefs. A cette conception trs humaine du travail, s'ajoute une tude systmatique de l'individu qui doit permettre de l'affecter au poste qui convienne le mieux ses qualifications. Les Amricains mnent trs loin cette analyse, ils frisent mme la violation de la personnalit, mais toujours dans le but ultime d'installer chacun sa vraie place, pour lui assurer les meilleures chances d'avenir. (...). Il est assez paradoxal, et mme humiliant, que nous, Occidentaux, hritiers d'une culture profondment humaniste, devions recevoir sur les problmes humains des leons de nos amis amricains, premire vue moins bien prpars cette tche. Et pourtant la ralit est l. Le climat dans leurs entreprises est incontestablement meilleur que dans les ntres. Ce rsultat n'a pas t obtenu sans peine, il a demand plus de vingt annes d'effort systmatique".(in Revue de la Fdration des Industries Belges, 1952 : 454).

b. Les missions europennes de productivit Traversant l'Atlantique dans l'autre sens, les membres des missions europennes de productivit pourront constater sur place l'efficacit du dispositif mis en place par les industriels amricains. Composes pour l'essentiel de dirigeants d'entreprise, de

hauts fonctionnaires, d'universitaires et aussi de syndicalistes, plusieurs centaines de missions europennes se succdent aux Etats-Unis. Pour sa part, de 1952 1953, l'Office Belge pour l'Accroissement de la Productivit en organisera 21 runissant 230 "missionnaires". Selon Bolle de Bal, "impressionns par les ralisations des Amricains, sduits par leurs russites, conquis par leurs mthodes", de retour en Europe, "toutes les missions vont insister sur l'importance du facteur humain" (1958 : 52). Au niveau europen, note l'Office Belge pour l'Accroissement de la Productivit, il existe une "unanimit des participants pour reconnatre la place prpondrante qu'a prise, dans l'industrie amricaine, la recherche de solutions aux problmes humains du travail" (1953 : 7).

Encadr 2 : Un tmoignage parmi d'autres Ayant particip une mission de productivit, son retour en Belgique, Nobert Bosseler, directeur gnral de l'Institut d'organisation industrielle et commerciale, signe un article dans lequel il parle abondamment des relations humaines. Sans verser dans un enthousiasme naf, un des intrts de cet article tient dans le parallle tablit entre l'volution des mthodes comptables et les relations humaines, c'est--dire finalement entre le contrle et l'autonomie. Reprenant les propos du dlgu de la National Association of Cost Accountants, Bosseler note que, la grande crise des annes 30 "obligea les industriels amricains rexaminer toutes les branches de leurs entreprises et dterminer leur importance et leur utilit. Les activits inutiles devaient fatalement tre supprimes. Au mme titre que les autres activits de l'entreprise, la comptabilit des frais et des prix de revient devait tre juge et les mthodes analyses. Dans beaucoup de cas, ces dernires furent juges insuffisantes par les chefs responsables qui n'y trouvaient pas les renseignements dont ils avaient besoin, et trop coteuses pour leur utilit". Ds lors, "il en rsulta une application plus gnralise des mthodes de contrle budgtaire des frais et des prix de revient standards, un perfectionnement parallle de ces techniques". Cependant, "il s'avra trs rapidement que pour atteindre les rsultats viss, il ne suffisait pas de disposer d'un instrument d'information et de contrle, aussi perfectionn qu'on l'imagint mais qu'il tait indispensable, pour rduire efficacement les cots et les prix de revient, de faire participer directement et

activement leur rduction ceux-l qui taient seuls pouvoir agir sur eux; par consquent, on les rendait responsables de la ralisation des standards fixs. Mais il s'avra aussi que la responsabilit des carts de frais tait inoprante si elle n'tait pas accompagne des pouvoirs et des moyens d'action ncessaires pour agir sur ceux-ci et, ds cette poque, se dessina un grand mouvement de dcentralisation des attributions et des pouvoirs, en vue de faire partager aux cadres suprieurs les soucis de gestion conomique de la direction mme et de les placer dans une situation comparable celle d'un chef d'entreprise. L'exprience de la responsabilit budgtaire rvla bientt que d'importantes conomies de temps et de matires, ainsi que de multiples possibilits d'amlioration du rendement, dpendaient, en fait, exclusivement ou peu prs, de l'attention, de l'imagination, et de l'esprit d'initiative des cadres subalternes, seuls la plupart du temps pouvoir saisir les frais ds leur origine, et exercer une action immdiate et directe sur ceux-ci. Il importait donc d'amener galement les cadres subalternes prendre conscience des frais dpendant de leur activit, d'engager leur responsabilit sur ceux-ci et, par consquent, d'tendre jusqu' leur niveau le principe de la dcentralisation des attributions et des pouvoirs, et de leur faire partager, leur tour, les soucis de gestion conomique en les plaant dans une situation comparable celle d'un petit patron. C'est nouveau le dveloppement mme du contrle budgtaire qui avait rendu cette volution possible en permettant d'isoler le rendement conomique de chaque centre lmentaire d'activit et de maintenir l'unit d'action". Par rapport au pass, insiste l'auteur, les mthodes de contrle budgtaire permettaient "de fixer, chaque chef responsable, des objectifs partiels et prcis atteindre, en fonction du programme d'ensemble envisag et, dans le cadre de ces objectifs, de leur laisser toute libert d'action et l'initiative en les jugeant sur les rsultats atteints". Aprs l'encadrement suprieur et subalterne, note l'auteur, le "vaste mouvement d'information et de formation" commence toucher "les ouvriers et les employs eux-mmes, en vue de mieux leur faire comprendre leur tour leur rle dans l'entreprise, de les amener participer eux-mmes l'amlioration des standards par la simplification de leurs propres travaux, d'amliorer leur comportement et leurs qualits d'hommes autant que leur valeur technique". Pour l'auteur, "en faisant voluer les mthodes tant dans leur esprit que dans leur application sous la seule pression de l'conomie, ils les amricains ont

ralis, d'une manire toute pragmatique, des conditions de travail et de "relations humaines" qui rpondent aux conclusions des travaux les plus rcents des psychologues et des sociologues les plus autoriss". En conclusion, selon l'auteur, la force des Amricains tient dans "cette diffrence de conception" du facteur humain. C'est l qu'il faut "rechercher les raisons profondes pour lesquelles l'application des mmes ides et des mmes mthodes sont loin d'avoir donn dans notre pays des rsultats comparables ceux qui ont t obtenus aux Etats-Unis" (extrait de Bosseler N., 1952 : 777779).

Mme si, comme le souligne Bolle de Bal (1958), l'emballement des "missionnaires" vis--vis des relations humaines rsulte souvent de constatations htives dues notamment au manque de temps, il n'en demeure pas moins, qu' leurs yeux, elles constituent la variable explicative des hautes performances amricaines. Aprs le constat, l'tape suivante a naturellement consist importer les mthodes amricaines sur le vieux continent et, ds le dbut des annes 50, bon nombre d'entreprises europennes vont se mettre l'heure des relations humaines. En Europe, selon Paul Albou (1971), les relations humaines resteront la mode jusqu'en 1956, c'est--dire jusqu' la confrence internationale de Rome. Runissant des reprsentants patronaux, syndicaux, gouvernementaux et des chercheurs, cette confrence avait pour objectif de dfinir les lignes de force d'une politique coordonne au niveau europen en matire de relations humaines. Les reprsentants patronaux et syndicaux ne parvenant pas s'entendre, cette confrence se solda par un chec "relatif" avec pour principale consquence de ramener les relations humaines " de plus justes proportions" (Bolle de Bal, 1958 : 57).

2.4. Bilan critique Sur le plan des connaissances, les relations humaines ont incontestablement constitu une tape fondamentale dans l'apprhension du phnomne organisationnel. On doit en effet ce mouvement la mise en vidence de la dimension informelle de l'action organise et des besoins sociaux. Toutefois, sur le plan scientifique, elles vont rapidement faire l'objet de vives critiques. Ainsi, ds la fin des annes 40, une partie de la communaut scientifique

reproche Mayo et ses collgues d'avoir privilgi une approche trop oriente du facteur humain en cherchant avant tout donner une dfinition oprationnelle du travailleur45. Comme les ouvrires de la test-room ont rpondu aux attentes des exprimentateurs, ils auraient en quelque sorte voulu rpondre aux attentes du management de l'entreprise. Trs critique, au dbut des annes 50, le sociologue amricain Harold L. Sheppart parlera des relations humaines comme d'une managerial sociology (cit par Bolle de Bal, 1958 : 61)46, c'est--dire d'une sociologie mise au service des directions. Ceci dit, dans le champ de la gestion, les relations humaines correspondent l'mergence d'un nouveau mode de reprsentation de l'efficacit socioorganisationnelle s'appuyant sur une conception renouvele du travailleur : l'homme social. Par rapport au pass, il n'est donc plus un "automate conomique atomis", selon l'expression de David Silverman (1970 : 66). Partant de cette reprsentation, pour les relations humaines, l'accroissement de l'efficacit du travailleur passe par la satisfaction de ses besoins sociaux : socialement heureux, il est particulirement productif. Dans cette optique, les relations humaines vont modifier le profil du manager efficace. D'autoritaire, il doit devenir un "human engineer" (Fraisse et Guibourg, 1953 : 785). Autrement dit, il doit dvelopper ses capacits d'coute, de communication, d'animation... Paralllement, en insistant sur l'importance d'une gestion de la dimension sociale, au niveau des grandes entreprises, les relations humaines vont favoriser l'essor d'une fonction jusque-l marginale : les services du personnel. Cependant, telle que porte par cette cole, la remise en question du management classique reste trs limite. En ne touchant pas l'organisation technique et formelle du travail, les relations humaines apparaissent comme une tentative d'humanisation du modle classique. En d'autres termes, elles ont en quelque sorte voulu complter le modle classique en rationalisant cette fois le facteur humain. En outre, dcrit comme un homme de bonne volont profondment ouvert aux impratifs de l'entreprise... pour peu que celle-ci prenne la peine de le satisfaire

Plus rcemment, notons que les expriences de la Western Electric ont fait l'objet de relectures qui dnoncent le manque de rigueur tant au niveau du protocole exprimental qu'au niveau de l'observation des faits et de leurs analyses. Pour un aperu global de ces relectures critiques, le lecteur peut se rfrer Bernard-Pierre Lecuyer (1994). 46 Dans Relations humaines et relations industrielles (1958), Marcel Bolle de Bal offre une synthse des principales critiques adresses par la communaut scientifique au mouvement des relations humaines.
45

socialement, l'homme social des relations humaines est aussi un homme aisment influenable, manipulable. "Persuader autrui !... c'est tout l'art des relations humaines", crira, en 1959, Emile Bernheim, prsident des Grands Magasins "A l'innovation". Dans les faits, l'ingnierie sociale visera souvent "persuader" le travailleur. Cet aspect est particulirement visible au niveau de la participation. Ainsi, dans la logique des relations humaines, l'association du personnel se rduit gnralement faire accepter des dcisions qui ont dj t arrtes par ailleurs. Comme le souligne Amitai Etzioni, "ce qui est ainsi cr, c'est un faux sentiment de participation et d'autonomie, dlibrment produit pour obtenir la coopration des travailleurs et leur engagement vis--vis de l'entreprise" (1971 : 87). Un tel raisonnement pourrait videmment tre tenu vis--vis de bons nombres d'outils imagins ou diffuss par les tenants des relations humaines dont bien sr l'information qui, lorsqu'elle ne se fait pas propagande, porte sur des sujets tout fait mineurs par rapport au fonctionnement de l'entreprise. Trs en vogue dans les milieux gestionnaires des annes 50, tout en conservant par la suite une influence certaine, les relations humaines vont cependant peu peu faire place une nouvelle approche du travailleur, une nouvelle conception de l'efficacit socio-organisationnelle.

3. L'cole des besoins et des motivations Prenant forme dans les annes 50, l'cole des besoins et des motivations marquera la dcennie 60 de son empreinte. Comme l'cole des relations humaines, elle est l'oeuvre de psychologues ou de psychosociologues amricains. Toutefois, pour eux, l'homme social ne correspond pas la ralit de la "nature humaine". Au contraire, selon l'tude approfondie de celle-ci, l'homme serait "en qute de ralisation". Pour le satisfaire, l'inverse des relations humaines, l'cole des besoins et des motivations va postuler la ncessit de nouvelles formes d'organisation du travail. Concernant plus particulirement le dbut des annes 60, soulignons que lautomatisation gagne du terrain et qu'elle contribue modifier le profil des travailleurs dont l'entreprise besoin. Observant les "usines modernes", c'est--dire les usines hautement automatises, Serge Mallet (1963) voit se prciser les contours d'"une nouvelle classe ouvrire" compose de "surveillants, oprateurs, prparateurs,

affects aux units de production automatises" et d'"ouvriers dentretien, chargs de la rparation et de la surveillance des mcanismes de loutillage". Au niveau de l'ouvrier de fabrication, dsormais appel "oprateur", le fonctionnement de ces installations sollicite surtout les "facults dattention, dexprience visuelle et dinitiative" et, non plus, des aptitudes physiques. Par ailleurs, les travailleurs commencent faire leur vritable entre dans la socit de consommation de masse et la thse de "l'embourgeoisement de la classe ouvrire" fait du chemin. Fin des annes 60, elle sera d'ailleurs au centre de l'enqute que quatre sociologues anglais consacreront L'ouvrier de l'abondance (Goldthorpe et alii, 1972 [1968-1969]). Enfin, en Belgique, rappelons aussi que l'entre les annes 60 a t marque par la grande grve de l'hiver 60-61.

3.1. Les penseurs de l'cole des besoins et des motivations Sur le plan thorique, l'cole des besoins et des motivations a t le fait de trois grands penseurs : Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor et Frdrick Herzberg. Connu pour sa pyramide des besoins, Maslow a exerc une influence dcisive sur les autres reprsentants de cette cole. La reprenant telle qu'elle, Mac Gregor se sert de la pyramide des besoins pour formuler sa thorie Y. Quant Herzberg, il la corrige en faisant la distinction entre les facteurs dambiance et de motivation.

a. Maslow et la pyramide des besoins Pour Maslow (1972 [1954]), il n'existe pas une catgorie mais des catgories de besoins. Au total, il en distingue cinq : les besoins physiologiques, les besoins de scurit, les besoins sociaux, les besoins d'estime et les besoins de ralisation. Si les trois premires catgories de besoins parlent d'elles-mmes, prcisons que les besoins d'estime portent sur le fait d'tre apprci par autrui pour sa comptence ou ses qualits et que les besoins de ralisation ont trait la concrtisation du potentiel de crativit, de talents et de connaissances que chaque individu possde en lui. En outre, Maslow explique que ces catgories sont ordonnes, hirarchises avec, la base, les besoins physiologiques et, au sommet, les besoins de ralisation. Aux yeux

de Maslow, cette particularit permet d'expliquer pourquoi, un moment donn, une catgorie de besoins devient une source de motivation. Dment hirarchis, un besoin ne peut en effet devenir un facteur de motivation qu' partir du moment o les besoins infrieurs sont satisfaits. Autrement dit, pour que quelqu'un cherche satisfaire ses besoins sociaux, il faut que ses besoins physiologiques et de scurit soient satisfaits. A la limite, lorsque tous ses besoins infrieurs sont satisfaits, l'homme ne cherche donc plus qu' se raliser, qu' s'accomplir. Considrant qu'il s'agit de ltude la meilleure et la plus enrichissante qui ait t faite sur la question (1975 [1966] : 13), Mac Gregor va utiliser des travaux de Maslow pour penser la thorie Y et l'opposer la thorie X.

b. Mac Gregor et ses thories X et Y Pour Mac Gregor, toute pratique managriale repose sur une conception du travailleur et, en fonction de celle-ci, le dirigeant dentreprise adopte un style de management plutt quun autre. Dans ce cadre, la thorie X synthtise la conception du travailleur qui prvaut dans les milieux managriaux amricains. Selon celle-ci, le travailleur est peru comme un tre naturellement paresseux, sans ambition et foncirement indiffrent aux objectifs de lentreprise. C'est quelqu'un qui fuit les responsabilits et donc prfre tre dirig. Il est aussi crdule, peu clairvoyant et, de ce fait, la proie rve des charlatans et des dmagogues (1975 [1966] : 11). Cette conception est en fait celle du management classique; elle correspond point par point la conception taylorienne du travailleur. En consquence de cette thorie, les dirigeants pratiquent soit la "manire forte" soit la "manire douce". Alors que les adaptes de la "force" se servent de la "contrainte" et de la "menace" comme mode de direction, les seconds tablent principalement sur la tolrance" et "la satisfaction des revendications". Or, pour Mac Gregor, aucune de ces deux manires ne s'avrent efficaces. Au contraire, elles favorisent, pour la premire, des formes diverses de rsistance freinage de la production, sabotage, syndicalisme militant..., et, pour la seconde, l'abdication de lautorit... Si la thorie X correspond aux comportements adopts par les travailleurs, pour Mac Gregor, ceux-ci ne sont pas inhrents la "nature humaine". Au contraire, ils sont la consquence de la manire dont lentreprise est organise, de la philosophie, de la

politique et des pratiques de ses dirigeants" (1975 [1966] : 12). Si l'on suit son raisonnement, les dirigeants amricains confondent en fait "la cause et l'effet". Autrement dit, le travailleur ne nat pas paresseux mais il le devient la suite de ses expriences professionnelles. De mme, ce nest pas la "nature humaine" qui pousse le travailleur fuir les responsabilits mais bien la manire dont les entreprises sont organises. Pour Mac Gregor, la "nature humaine la vraie est telle que la dcrit Maslow. Les besoins de base du travailleur amricain tant largement satisfaits, ses sources de motivation se sont en fait dplaces vers les catgories suprieures, vers les besoins d'estime et de ralisation. Dans cette optique, l'erreur des dirigeants d'entreprise est de ne pas percevoir cette volution et de constituer se comporter comme ils le faisaient au dbut du sicle, lorsque les besoins primaires constituaient les seules sources de motivation du travailleur. Autrement dit, pour Mac Gregor, ils doivent abandonner la thorie X pour la thorie Y, point de rencontre entre, d'une part, les progrs de la psychologie et, d'autre part, la ralit socio-conomique. Selon la thorie Y, le travailleur nest ni passif ni fuyant. Au contraire, il est un potentiel : la motivation, la possibilit de progrs, la capacit dassumer des responsabilits, laptitude orienter son comportement vers les finalits de lentreprise, tout cela existe, mais en tant que potentialit" (Mac Gregor, 1975 [1966] : 28). Ds lors, le dfi du dirigeant moderne est, d'une part, de faire prendre conscience au travailleur de ses richesses caches et, d'autre part, de lui offrir la possibilit de les exprimer sur les lieux de travail. La boucle est ainsi referme.

c. Herzberg : les facteurs dambiance et de motivation Sur le plan conceptuel, lapport principal d'Herzberg (1971 [1966]) tient dans la sparation qu'il opre entre les dterminants de la satisfaction et de linsatisfaction. Chez Maslow et Mac Gregor, ces deux notions sont prsentes comme des contraires. Dans cette perspective, la disparition dune source dinsatisfaction cre automatiquement de la satisfaction. Pour Herzberg, il en va tout autrement. La rsorption d'une insatisfaction n'aboutit pas la satisfaction mais, la nuance est de

taille, l'absence dinsatisfaction. Autrement dit, si lindividu est moins insatisfait, il nest pas pour autant satisfait : "Par rapport linsatisfaction crit-il , la satisfaction est de nature aussi diffrente que le sont laudition et la vision : le contraire de voir nest pas entendre" (cit par Delvaux, 1977 : 97). Cette ide forte, Herzberg la tire dinterviews ralises, en 1959, auprs de 200 ingnieurs et comptables de la rgion de Pittsburgh. Lors de ces interviews, il leur demande de dcrire les circonstances professionnelles ayant eu pour effet daccrotre leur satisfaction et celles qui lont fait dcrotre. L'analyse des donnes lui permet, d'une part, de dgager cinq "puissants dterminants" ou "facteurs" de satisfaction au travail : l'accomplissement, la reconnaissance de soi par autrui, le contenu du travail, les responsabilits, et les perspectives davancement. Ces facteurs concernent en fait les relations que le travailleur entretient "avec ce quil fait". Pour Herzberg, ils poussent, avec plus ou moins de force, le travailleur se dpasser, amliorer ses performances. Ce sont donc des facteurs de motivation ou des "valorisants" et, autre constatation importante, ils ne sont presque jamais associs des situations de mcontentement. D'autre part, Herzberg identifie galement cinq facteurs de mcontentement : la politique et ladministration de lentreprise, la qualit de l'encadrement, la rmunration, les relations entre les personnes, et les conditions de travail. A l'inverse des facteurs de motivation, lis ce que le travailleur fait, les facteurs de mcontentement ont trait aux relations "avec le milieu". En consquence, Herzberg les qualifie de facteurs dambiance. Pour lui, ils poussent le travailleur chapper ce qui est dsagrable tout en ne contribuant pas, ou alors trs peu, sa satisfaction. Herzberg conclut que les facteurs de motivation et d'ambiance diffrent par la dure de leurs effets. Alors que les premiers ont un effet durable, l'effet des seconds est phmre. et le travailleur redevient ainsi rapidement mcontent. Au total, plutt que de penser les besoins de l'homme comme formant une hirarchie, Herzberg les conoit sous la forme d'une structure bipolaire, selon laquelle le travailleur tend, en mme temps, chapper ce qui est dsagrable tout

en essayant de se raliser47. Procdant par analogie la Bible, le travailleur d'Herzberg est tout la fois Adam symbolisant le "besoin animal d'viter la douleur" et Abraham symbole du "besoin humain de se dvelopper psychologiquement"48. En consquence, l'entreprise doit donc jouer tout la fois sur les facteurs de motivation pour permettre l'homme de se raliser et sur les facteurs d'ambiance afin d'viter qu'il ne soit insatisfait. En ce qui concerne ces derniers, il s'agit l d'une "hygine ncessaire", selon l'expression d'Herzberg. Aprs avoir multipli les enqutes, l'auteur conclut luniversalit de sa thorie. Selon lui, elle est "applicable tous les systmes conomiques et politiques comme elle lest tous les emplois (1975 [1966] : 139).

3.2. La gestion de l'homme en qute de ralisation Afin de permettre l'panouissement de l'homme en qute de ralisation, Mac Gregor et Herzberg proposent de modifier lorganisation classique du travail. Selon eux, celle-ci noffre aucune possibilit de motivation du travailleur. A ce sujet, Herzberg nhsite d'ailleurs pas crire que, par rapport au travail taylorien et fordien, lindolence, lindiffrence, lirresponsabilit sont des attitudes correctes (cit par Delvaux, 1977 : 96). Au niveau des ateliers et des bureaux, l'cole des besoins et des motivations assure la promotion de trois techniques de dspcialisation du travailleur : la rotation des postes job rotation , l'largissement du travail job enlargment et l'enrichissement du travail job enrichment. Cette dernire technique sera tout particulirement porte par Herzberg. En outre, au niveau de l'encadrement, s'appuyant sur les travaux de

Par rapport la pyramide des besoins de Maslow, les facteurs de motivation les satisfiers d'Herzberg recouvrent les deux catgories suprieures de besoins tandis que les facteurs d'ambiance les dissatisfiers correspondent aux deux catgories infrieures. Les besoins sociaux tant en quelque sorte cheval entre les deux. 48 Dans Le travail et la nature de l'homme, Herzberg (1971 [1966]) se livre un long dveloppement sur le sujet. Trs schmatiquement, il y explique que, en croquant la pomme, Adam a condamn l'humanit la souffrance et, par voie de consquence, essayer constamment d'y chapper. A l'inverse, choisi par Dieu pour tre son missaire sur terre, Abraham permet de voir l'homme comme un tre plein de ressources qu'il aspire raliser. Or, pour Herzberg, dans l'histoire de l'humanit un de ces mythes a toujours t dominant. Ainsi, le Moyen-ge s'est bti sur le mythe d'Adam alors que la renaissance correspond au triomphe d'Abraham. Pour lui, l'hgmonie de l'un ou de l'autre de ces deux mythes rpond au besoin de lgitimation de l'lite au pouvoir. Concernant les dirigeants d'entreprise, Herzberg souligne qu'ils ont constamment cherch modeler la "nature humaine" en fonction de leurs besoins sans se soucier de la dfinir rellement et de s'organiser en fonction d'elle.
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Peter F. Drucker (1957 [1954]), Mac Gregor mettra l'accent sur la direction par objectifs management by objectives.

a. La rotation, l'largissement et l'enrichissement Des trois techniques, la rotation des postes est la plus simple voire la plus simpliste. De manire impose ou dlgue, elle consiste faire changer rgulirement le travailleur de poste. Son objectif principal est de lutter contre la monotonie du travail et ses effets. Elle n'implique donc pas une reconceptualisation des postes de travail. En outre, elle porte gnralement sur des postes de mme nature. En consquence, elle n'entrane pas une augmentation des qualifications du travailleur. En terme de motivation, ses effets sont particulirement limits : le travailleur ne fait que passer d'une tche non motivante une autre tche aussi peu motivante. D'application facile, aux yeux des organisateurs, elle prsente galement l'avantage d'offrir une plus grande souplesse en matire de gestion du personnel. La polyvalence ouvrire qui en rsulte permet de faire face plus aisment l'absentisme et au turn-over. Par ailleurs, d'aprs les observations de A. Wisner, certains dirigeants utiliseront l'alternance comme "un moyen pour viter des modifications devenues indispensables pour des raisons d'hygine et de scurit" (Wisner, 1974 : 349). Plus sophistiqu, l'largissement des tches consiste regrouper sur un poste de travail des tches de mme nature. Autrement dit, plutt que de dspcialiser le travailleur comme le fait la rotation des postes, l'largissement dspcialise horizontalement le travail et, travers lui, le travailleur. Outre l'introduction d'une plus grande diversit, cette technique a pour consquence d'allonger les cycles opratoires. Claude Durand (1974) en donne l'exemple suivant : auparavant mont par une chane de 25 ouvriers, assumant chacun un travail rptitif de 30 60 centimes de minutes, aprs regroupement des tches, chaque ouvrier effectue l'ensemble des oprations de montage du train avant et, de 30 60 centimes de minutes, son cycle de travail passe 14 minutes. Parmi ses avantages, un tel allongement laisse l'ouvrier une certaine latitude dans la gestion de sa cadence de travail. Autrement dit, il lui permet d'tre moins soumis la tyrannie de la chane. Pour sa part, Herzberg se montre relativement critique l'gard de l'largissement du travail. Pour lui, comme dans le cas de la rotation des postes, 0 + 0 est toujours gal 0. En d'autres termes, l'addition de tches sans intrt ne cre pas une tche

intressante. Dans son optique, seul l'enrichissement du travail peut rellement motiver et satisfaire le travailleur. Avec lenrichissement du travail49, d'horizontale, la dspcialisation devient verticale. Louvrier se voit ainsi confier des tches rputes plus "nobles" telles que lentretien, le rglage et le contrle de la qualit, c'est--dire des tches qui, dans le cadre de l'organisation classique du travail, avaient t confies des spcialistes ad hoc. Pour Herzberg, avec l'enrichissement, le contenu du travail se trouve fondamentalement revaloris. Selon Michel De Coster le travailleur retrouve ainsi "la capacit de penser son ouvrage" (1987 : 328). Rvlateurs des espoirs qui ont plac dans cette technique, les propos de De Coster n'en sont pas moins excessifs dans la mesure o la conception du travail reste bel et bien une comptence d'expert. Ceci dit, avec l'enrichissement, le travailleur bnficie incontestablement d'une plage d'initiative, dautonomie et de responsabilit.

Encadr 3 : Herzberg et la promotion du Job enrichment Les deux exemples de Job enrichment repris ci-dessous ont t mentionns par Herzberg lui-mme lors d'un sminaire d'tudes consacr aux nouvelles formes d'organisation du travail. "La premire concerne les secrtaires de la Bell Telephone, excutant un travail d'un niveau assez lev, pour rpondre aux questions des actionnaires de la

Notons que, ds le dbut des annes 40, les lignes de montage d'IBM ont t rorganises de manire enrichir le travail des ouvriers. Pour ses dirigeants, cette rorganisation du travail visait "crer un meilleur climat psychologique, un meilleur "moral" dans le personnel de leurs usines. Ils attendaient aussi de cette transformation des progrs dans l'organisation et les techniques opratoires de l'entreprise. Les commentaires suivants refltent, de manire significative, l'tat d'esprit des leaders de la Compagnie avant l'application du plan : "Si vous enlevez une partie d'une tche un homme, il se dit lui-mme : "Pourquoi m'ont-ils fait cela ? Croient-ils donc que je ne puisse pas m'en tirer ?" Il est irrit de cette perte et son intrt pour la Compagnie dcrot. Inversement, si vous confiez un homme une plus grande partie d'une tche, il se dit lui-mme : "Ils doivent penser que j'ai des capacits" et il prend alors plus d'intrt la Compagnie". "Les hommes, dclare un autre dirigeant, souffrent d'ordinaire des tches sans responsabilits et rptes... Tous les hommes normaux, mme ceux dont les capacits sont mdiocres, prfrent, il me semble, les jobs auxquels est attache une certaine dose d'habilit et de signification" (Friedmann, 1956). Sous cet angle, l'cole des besoins et des motivations ne fait donc que donner un cadre thorique des formules dj testes, semblent-ils avec succs, par certaines entreprises.
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socit. Aprs une formation trs coteuse, de six mois, elles taient slectionnes. Leurs lettres taient programmes selon des formules prtablies, et vrifies deux fois par des surveillants. Le moral tait bas, l'absentisme lev; la moiti des lettres contenaient des erreurs. Les diverses mesures "d'ambiance" : augmentation du salaire, amnagement du lieu de travail, n'y changeaient rien. On dcida donc de changer les fonctions de ces secrtaires : selon sa capacit, chacune d'entre elles devint experte dans une matire particulire, pour laquelle elle conseillait les autres. Les lettres furent envoyes directement au courrier, sans relecture. Chaque secrtaire rdigeait ses lettres personnellement, les signait. Le travail de la journe tait organis par les secrtaires elles-mmes. Les rsultats furent, dans les premires semaines qui suivirent, une baisse sensible de la productivit. Puis la productivit remonta trs au-dessus de son niveau initial et permit la compagnie d'conomiser, en vrifications et rcritures de lettres, 558.000 $. Les lettres ne contenaient pratiquement plus d'erreurs". La seconde exprience concerne "l'enrichissement des fonctions des installateurs de tlphone, galement la Bell Telephone. La fonction d'installation du tlphone tait initialement rpartie entre le service des commandes, celui de la fonction des fils et celui de la vrification. L'ensemble fonctionnait mal, avec de multiples rclamations. On fusionna l'ensemble des tches, une seule personne tant responsable, pour un mme client, de l'inscription des commandes, du raccordement, de la vrification et des contacts ultrieurs avec ce client. Rsultat : le nombre des heures supplmentaires baissa de 1.000 500, les erreurs de 13 3 %. La productivit doubla. Au lieu de dire leur femme en rentrant chez eux : Sais-tu ce qu'on m'a fait faire ? Ces hommes pouvaient enfin dire : Sais-tu ce que j'ai fait ?" (cit par Liaisons sociales, 1972).

Ajoutons que, dans la conception d'Herzberg, au fur et mesure que le travail des ouvriers et des employs est enrichi, il devient possible de revaloriser les premiers niveaux de la ligne hirarchique en dcentralisant des tches plus "nobles" que la surveillance et le contrle.

b. La direction par objectifs

Dans La pratique de la direction des entreprises (1957 [1954]), Peter Drucker prsente la Direction Par Objectifs D.P.O. comme tant le mode de gestion moderne et efficace des cadres. En Europe, dans les annes 60 et 70, ce concept sera notamment popularis par l'anglais John W. Humble (1971) et le franais Octave Glinier (1968), qui verra, dans sa version participative la Direction Participative Par Objectifs ou D.P.P.O., "un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la russite commune". A l'origine, la D.P.O. a t conue comme un mode de gestion des relations entre le sige social de la grande entreprise et ses diffrents dpartements considrs comme des centres autonomes de gestion. Ne par acquisitions successives, General Motors est souvent considre comme le lieu d'invention de cette technique et ce serait notamment grce elle que la G.M. aurait ravi le titre de premier constructeur Ford. Par la suite, ce mcanisme de coordination se gnralisera l'ensemble de la ligne hirarchique. Dans la version participative, les objectifs atteindre ne sont pas imposs du haut, mais "discuts", "ngocis" entre les niveaux hirarchiques. Glinier a tout particulirement insist sur l'importance d'une "participation efficace". A ses yeux, elle seule permet rellement d'aligner les "buts personnels de dveloppement des hommes" sur "les objectifs qui expriment les besoins de l'entreprise" et, travers "cette conjonction des buts", "d'accder la plus haute forme de motivations" : "l'engagement personnel" (1968 : 23). Dans l'optique de l'cole des besoins et des motivations, en faisant une large place la dlgation de l'autorit et l'autonomie, la D.P.O. ou la D.P.P.O. rpondait parfaitement aux besoins du cadre moderne en qute, lui aussi, de ralisation, d'accomplissement.

3. 3. Bilan critique S'appuyant sur une nouvelle dfinition du travailleur l'homme en qute de ralisation , l'inverse des relations humaines, l'cole des besoins et des motivations a t rellement porteuse d'un dpassement de l'organisation "scientifique" du travail. Elle s'est en tout cas attaque un de ces principes fondamentaux : la spcialisation du travail. Grce elle, le monde du management a en effet

redcouvert les vertus productives de l'ouvrier ou de l'employ polyvalent capable de prendre des initiatives et d'assumer des responsabilits. Pour l'entreprise, l'homme en qute de ralisation prsente trois grands avantages. Premirement, il rpond parfaitement aux exigences poses par l'volution des technologies. Comme le note Jean-Claude Rabier, avec l'automatisation, "les nouvelles fonctions des travailleurs requirent polyvalence, autonomie et initiative et les principes de l'organisation taylorienne deviennent une limite apparente au dveloppement efficace des nouvelles techniques de production" (1989 : 156). Deuximement, dans le chef des organisateurs, la satisfaction de l'homme en qute de ralisation va de pair avec une plus grande souplesse organisationnelle. Tout en crant de la satisfaction, ils augmentent leur capacit de rponse vis--vis de l'absentisme et du turn-over. Enfin, troisimement, pour ses partisans, les nouvelles formes d'organisation du travail s'accompagnent d'une augmentation de la productivit. Concernant ce dernier point, soulignons que l'augmentation de la productivit n'a parfois rien voir avec la satisfaction du travailleur. Ainsi, dans certaines expriences d'largissement du travail, les gains de productivit rsultent surtout de la suppression des temps d'enchanement rsultant du regroupement des tches, de la rduction du temps de repos et d'une meilleure organisation des postes de travail. Par ailleurs, des enqutes ont montr que les travailleurs n'taient pas tous intresss par les nouvelles formes d'organisation du travail N.F.O.T. Citant divers auteurs, Mintzberg (1982) souligne que l'ge et l'origine interviennent dans la manire dont un ouvrier peut se sentir alin ou non par un travail routinier et spcialis. S'alignant sur Maslow, il avance galement l'hypothse que le dsintrt pour les N.F.O.T. peut rsulter d'un manque de satisfaction des besoins primaires. A ces raisons, on peut videmment en ajouter d'autres comme, par exemple, l'intensification du travail qui peut rsulter de la mise en oeuvre des N.F.O.T. Mais au-del des raisons effectives, ce que dmontre la diversit des opinions manifestes l'gard du travail routinier et des N.F.O.T., c'est l'impasse laquelle conduisent les conceptions universalisantes de l'homme, de ses besoins et de ses motivations. En fait, comme le souligne Edgar H. Schein, ds le milieu des annes 60, "l'homme est autrement compliqu que l'ont dcrit les thories qui lui attribuaient comme motivation soit la "raison conomique", soit des besoins sociaux, soit l'aspiration se raliser. Non seulement l'homme est complexe "en soi" par la

multiplicit de ses besoins et de ses potentialits, mais chacun est diffrent de son voisin par les schmes de sa propre complexit, et s'il a toujours t difficile de faire des gnralisations sur la nature humaine, cela le devient d'autant plus que la socit et les organisations deviennent elles-mmes plus complexes et plus diffrencies" (1971 [1965]). In fine, la conception de l'homme conomique, puis social, et enfin en qute de ralisation, Schein oppose celle de l'homme complexe et en identifie les consquences sur la manire de le grer. Toutefois, tant donn l'influence acquise par Mac Gregor et Herzberg, cette conception passera relativement inaperue l'poque. Concernant les ateliers et les bureaux, c'est videmment l'enrichissement du travail qui va le plus loin dans la remise en cause de l'organisation classique du travail. Au contraire de la rotation et de l'largissement, qui ne font que l'amnager, l'enrichissement s'en prend en effet la sacro-sainte division verticale du travail mme s'il ne la remet pas fondamentalement en question. Ce point permettra notamment Paul-F. Smets, auteur de L'entreprise en question et ancien directeur gnral de la Fdration des Industries Chimiques de Belgique, d'y voir "un dbut de cogestion au niveau de l'atelier" (1977 : 183). Une "cogestion" que l'cole sociotechnique va considrablement approfondir.

4. L'cole socio-technique Contrairement aux coles prcdentes, l'cole socio-technique n'est pas ne aux EtatsUnis mais en Europe. Sur le plan thorique, elle est en effet le produit des recherches du Tavistock Institute of Human Relations de Londres. Parmi les chercheurs attachs cet institut, Eric L. Trist et Frederick E. Emery vont conceptualiser cette approche50. Tous deux psychosociologues, ils se dmarquent de leurs prdcesseurs en ne proposant pas une nouvelle conception du travailleur. C'est en effet en partant de l'organisation qu'ils mnent leurs rflexions sur l'panouissement du travailleur. Si l'histoire de ce courant commence au tout dbut des annes 50, ce n'est que dans les annes 60 qu'il commence exercer une influence dans le monde du management. Au dbut, il sert de cadre de rfrence aux expriences norvgiennes
Parmi les autres chercheurs de cet institut, soulignons la prsence d'Elliot Jaques qui, sur base de sa longue intervention la Glacier Metal Company dont il a rendu compte dans Intervention et changement dans l'entreprise (1972 [1957]), dveloppera une approche socioanalytique de l'entreprise et de l'intervention dans celle-ci.
50

de rorganisation et de dmocratisation du travail. Toutefois, c'est en Sude que l'cole socio-technique trouve son principal champ d'application ainsi que sa vitrine la plus aboutie : VolvoKalmar. C'est aussi via ses ralisations sudoises que, vers la fin des annes 60, l'approche socio-technique gagne en notorit dans le reste de l'Europe et aux Etats-Unis. A l'poque, dans le chef des managers, elle apparat comme une tentative de rponse face la contestation de plus en plus vive de la socit capitaliste et de sa forme dominante de mise au travail : la bureaucratie mcaniste. La fin des annes 60, c'est en effet, comme le qualifie Octave Glinier (1990), le "choc" de Mai 68 et la monte "des minorits agissantes". Au niveau des entreprises, la fin des annes 60 et le dbut des annes 70 sont marques par la monte de la conflictualit qui, fait relativement indit, met en avant des populations jusque-l peu remuantes : ouvriers non qualifis, femmes et travailleurs immigrs. En outre, bon nombre de ces conflits sont des grves spontanes ou sauvages qui prennent de court les organisations syndicales et mettent explicitement l'accent sur des revendications de type qualitatif. En fait, l'poque, les usines tayloriennes et fordiennes s'avrent de plus en plus difficilement gouvernables. Par ailleurs, les enqutes menes auprs de la jeunesse montrent l'existence d'un vritable rejet du travail miett. Comme cela a t maintes fois souligns, l'exception sans doute des managers, l'antitaylorisme atteint l'poque son apoge.

4. 1. Les ides cls de l'cole socio-technique Les recherches menes partir du dbut des annes 50 par Trist et ses collaborateurs (1951 et 1963) dans les charbonnages anglais jouent un rle dcisif dans la formulation de l'approche socio-technique. Dans un premier temps, avec K. W. Bamforth, Trist analyse les consquences organisationnelles et psychosociologiques de la mcanisation de l'abattage et du transport du charbon. Auparavant, le travail tait ralis par de petites quipes bnficiant d'une large autonomie. Avec la mcanisation, les quipes s'largissent et le travail se spcialise, entranant une diffrenciation entre les mineurs. Si la mcanisation rend le travail physiquement moins pnible, les mineurs vont cependant ragir ngativement aux changements intervenus. Alors que l'ancienne organisation du travail s'accompagnait d'une forte cohsion sociale, la nouvelle se

traduit par d'importantes tensions et l'absentisme connat une augmentation spectaculaire. Les performances ralises ne rpondant pas aux attentes du management de l'entreprise, une nouvelle d'organisation du travail est exprimente avec l'aide du Tavistock Institute. Il s'agit du "systme composite" (Trist et Emery, 1963). Dans celuici, les mineurs retrouvent une large autonomie. La libert de composer les groupes et de se rpartir le travail leur est laisse. Concrtement, ce nouveau systme se traduit par une amlioration substantielle du climat social due notamment au fait qu'il favorise l'entraide ouvrire en cas de problme. Paralllement, l'absentisme rgresse et la productivit s'amliore dans de faon substantielle. De la premire observation, Trist tire l'ide du systme socio-technique, c'est--dire de l'interdpendance entre la dimension technique et sociale d'une organisation. Pour lui, ces deux dimensions interagissent l'une sur l'autre. Ds lors, l'tude du comportement ne peut se limiter au poste de travail ou aux caractristiques intrinsques des individus, comme le font respectivement les tenants de l'organisation "scientifique" du travail et ceux des relations humaines. Au contraire, dans la perspective de Trist, elle implique la prise en compte conjointe des composantes sociale et technique des organisations. Autrement dit, pour Trist, il est impossible d'optimiser le fonctionnement d'une organisation sans optimiser conjointement ses dimensions sociale et technique51 En outre, les chercheurs du Tavistock utiliseront le cas des charbonnages pour s'opposer au dogme du dterminisme technologique rgnant chez les organisateurs "scientifiques" du travail. Pour eux, si la technologie exerce une forte pression sur l'organisation du travail, elle ne la dtermine pas pour autant. La mcanisation des mines s'est en effet accommode de deux organisations du travail radicalement diffrentes. Ds lors, pour l'approche socio-technique, il ne fait pas de doute que les organisateurs du travail disposent d'une marge de manoeuvre qui peut tre mise profit pour tablir un compromis entre les impratifs sociaux et techniques. Enfin, aux yeux de l'cole socio-technique, l'histoire des charbonnages dmontre la capacit d'auto-rgulation des groupes. Dans le systme composite, comme on l'a vu, l'autonomie laisse aux mineurs s'est avre particulirement payante. D'une part,
la suite, Emery et Trist (1969) prsentent le systme socio-technique comme un systme ouvert, c'est--dire en relation troite avec son environnement. En consquence, le management d'une entreprise ne doit donc pas uniquement s'intresser la rgulation interne mais doit aussi veiller adapter le systme socio-technique aux caractristiques de l'environnement dans lequel il volue.
51Par

elle s'est traduite par un accroissement de la satisfaction des mineurs. D'autre part, ils ont rpondu aux attentes managriales par une plus grande productivit. Pour l'cole socio-technique, le comportement adopt par les mineurs est la preuve que, contrairement ce que prtendait Taylor, l'autonomie des collectifs n'est pas une entrave l'efficacit. Mieux mme, par rapport la taylorisation du travail rsultant de la mcanisation, les mineurs ont fait la dmonstration de la supriorit des groupes autonomes. Concernant la conception des postes de travail, synthtisant la pense sociotechnique, Emery et E. Thorsrud (1969 [1964]) souligneront que, pour atteindre un quilibre psychologique satisfaisant, le travail doit rpondre sept besoins : le besoin d'un travail qui ncessite plus que l'endurance physique et qui prsente un minimum de varit; le besoin de connatre la nature du travail effectu et la faon dont il convient de l'accomplir; le besoin d'apprendre en travaillant et de ne pas cesser d'apprendre; le besoin d'une aire minimale de dcision et d'initiative; le besoin de reconnaissance sociale; le besoin de situer son travail par rapport aux objectifs de l'entreprise et par rapport l'extrieur; le besoin de sentir l'existence d'un futur dsirable, qui n'implique pas forcment la promotion. Et, pour y rpondre, l'organisation du travail doit respecter les rgles suivantes : 1) tout poste de travail doit comprendre des tches de nature diffrentes prparation, fabrication, entretien et favoriser l'alternance de tches absorbantes avec des tches plus reposantes; 2) les tches qui forment un poste doivent constituer une unit afin de permettre l'ouvrier de mieux comprendre son travail, de lui donner un sens. En outre, elle doit favoriser la responsabilit et l'initiative; 3) le cycle de travail ne doit pas tre ni trop court ni trop long de manire viter l'abrutissement du travailleur tout en conservant un certain rythme; 4) partir de normes minimales respecter, les travailleurs doivent bnficier d'une latitude leur permettant d'agir sur la quantit produite ainsi que sur la qualit; 5) les rsultats obtenus doivent leur tre communiqus;

6) les tches doivent faire appel des facults diverses : attention, habilit, connaissance...; 7) lorsque les tches ne peuvent tre reconfigures en fonction des caractristiques prcdentes, les organisateurs doivent alors privilgier la rotation des postes. Comme on le voit, l'cole socio-technique s'inscrit pleinement dans la logique de l'largissement et de l'enrichissement du travail. Toutefois, elle se distingue de l'cole des besoins et des motivations en mettant l'accent sur la dimension collective de la rorganisation du travail. Dans ses exprimentations, elle privilgie systmatiquement la formule des quipes semi-autonomes. En outre, travers les expriences norvgiennes et sudoises, le courant socio-technique va associer son nom au concept de dmocratie industrielle.

4.2. Les expriences norvgiennes et sudoises

a. De la Norvge la Sude A partir de 1962, par l'intermdiaire d'Emery, le Tavistock Institute est associ aux expriences norvgiennes de rorganisation et de dmocratisation du travail. Ces expriences sont nes d'une volont commune aux organisations reprsentatives du patronat et des travailleurs norvgiens de trouver de nouvelles formes d'organisation du travail rpondant trois grands impratifs : 1) l'accroissement de la productivit, 2) l'amlioration de la dmocratie industrielle, 3) l'amlioration des conditions de travail. Aprs une premire phase d'enqute, de laquelle merge l'ide d'assurer l'essor de la dmocratie industrielle partir des ateliers et non plus des sommets, quatre expriences pilotes sont menes, de 1964 1968, dans des sites appartenant autant de grandes entreprises. Ces expriences ne seront pas toutes des succs. Ainsi, la suite dune demande ouvrire de rvision de la grille salariale, argumente par la modification de l'organisation du travail et les gains de productivit, la premire exprience est arrte avant son terme.

Si cette raction ouvrire est en soi riche d'enseignement, les trois autres expriences se rvlent beaucoup plus positives par rapport la problmatique de la dmocratie industrielle. Ainsi, la NOBO, la rorganisation du travail est le fruit d'une ngociation quasi permanente entre le management de l'entreprise, les syndicats et les ouvriers. En outre, elle dbouche sur l'lection d'un reprsentant par groupe semiautonome charg de discuter, au sein d'un comit d'usine, des problmes touchant la gestion de la production. Selon les chercheurs, placs dans une dynamique d'apprentissage, les ouvriers de cette entreprise cherchent tendre leur sphre d'autonomie. Preuve que la dmocratie industrielle peut tre efficace, cette exprience se solde par une amlioration de la productivit et du climat social. En 1968, ces expriences sont discutes au sein d'un comit national charg de piloter l'ensemble du projet. Malgr les russites enregistres, les groupes semi-autonomes et la dmocratie industrielle ne se diffuseront pas en Norvge. Par contre, les patrons et les syndicats sudois s'en inspireront pour sortir de la logique taylorienne et fordienne. Selon Dominique Martin (1994), en 1975, prs de 1.000 entreprises sudoises se sont engages sur la voie de la rorganisation du travail, dont Volvo qui fait de son usine de Kalmar une vritable vitrine de la dmarche sudoise.

b. Volvo-Kalmar Au dbut des annes 70, le prsident de Volvo dclare que : "l'homme moderne exige une signification et une satisfaction dans le travail quotidien. Il dsire ressentir une appartenance de groupe, il veut pouvoir communiquer librement avec son entourage, sentir une identification avec le produit qu'il fabrique et, surtout, avoir la preuve que le travail qu'il effectue est apprci" (cit par Auger, 1977). Pour lui, il est donc plus que temps d'adapter le travail industriel l'homme et non plus l'inverse. En fait, la fin des annes 60 et au dbut des annes 70, la maind'oeuvre constitue, selon le prsident de Volvo, "le maillon le plus tnu de la production". En 1969, dans certaines de ses usines sudoises, le turn-over atteint 52 % et le taux d'absentisme s'lve 30 %. Pour fonctionner, l'usine classique ncessite donc la prsence d'une importante rserve de main-d'oeuvre, ce qui prsente un surcot non ngligeable pour l'entreprise. En outre, constate le prsident de Volvo, "les gens posent actuellement de moins en moins leur candidature des emplois

dans l'industrie" car ces emplois sont souvent "extrmement ennuyeux et mortels du point de vue intellectuel". Selon les projections de l'entreprise, la situation, dj critique, risque encore de s'aggraver du fait de l'lvation du niveau de scolarisation. Vers la fin des annes 70, Volvo estime en effet que 90 % des jeunes sudois recevront une formation secondaire et que 70 % d'entre eux poursuivront leurs tudes. Or c'est au sein de cette jeunesse, et non dans l'immigration, que l'entreprise souhaite trouver sa future maind'oeuvre. Dans cette perspective, pour la direction, il va de soi que, sans un changement significatif de l'organisation et des conditions de travail, l'insatisfaction du personnel et la difficult de le grer ne feront que crotre. C'est pour faire face aux problmes poss par la main-d'oeuvre que, paralllement un vaste programme d'amlioration du travail dans ses installations existantes, Volvo conoit, en collaboration troite avec les syndicats et les ouvriers, son usine de Kalmar. Mise en service en 1974, cette usine a t entirement pense pour sduire le "travailleur moderne". Ainsi, son architecture en trfle a t choisie pour favoriser la cration d'un sentiment d'appartenance et d'autonomie des groupes. Afin de rendre l'atmosphre de travail la plus agrable possible, le vitrage a t spcialement tudi pour permettre l'clairage naturel optimum des postes de travail et faire entrer au mieux "la nature dans l'usine". Un soin particulier a aussi t apport l'insonorisation et des haut-parleurs diffusent de la musique. Par ailleurs, des plantes vertes ont t places dans les ateliers dont chacun dispose de son entre, de son vestiaire, de son aire de repos, de sa caftria, et, Sude oblige, de son sauna. Au total, par rapport une usine classique de mme capacit, Volvo a investi prs de 10 millions de couronnes de plus dans la construction de Kalmar, soit 10 % de plus par rapport une usine classique de mme capacit. Par rapport aux autres usines du groupe, Kalmar se distingue galement par d'importantes innovations socio-techniques. Le chariot "filoguid" en est une. Assurant le transport des voitures, il sert galement de plate-forme de travail et, en liaison constante avec l'ordinateur central du site, de centre d'informations. En terme d'organisation du travail, son usage permet une certaine flexibilit de la production. Son fonctionnement est en effet command par le personnel qui, grce des stockstampons, peut faire varier, l'intrieur de normes prtablies, sa cadence de travail. A cette innovation majeure, Volvo a ajout le dmontage des portes en dbut de cycle

et le basculement des caisses 90 pour amliorer les conditions de travail. Cette dernire innovation permet aux ouvriers "de ne plus avoir travailler les mains audessus de la tte pour fixer les lments sous le vhicule" (Durant J.P., 1994 : 117). Quant l'organisation du travail proprement dit, elle repose sur des groupes semiautonomes. Composs d'une vingtaine de personnes, ces groupes peuvent s'organiser comme ils l'entendent l'intrieur de leur aire de responsabilit. Intgrant un largissement horizontal et vertical des postes de travail, chaque ouvrier peut changer d'activit une ou plusieurs fois par jour. Afin de faciliter la polyvalence ouvrire, Volvo a galement consenti un effort particulier dans le domaine de la formation.

Encadr 4 : Sur la fermeture de Kalmar

"Au dbut des annes 90 note Jean-Pierre Durand , Kalmar tait devenue une unit particulirement performante par rapport Torslanda autre usine sudoise de Volvo , autant du point de vue de la productivit (+ 25 %) que de la qualit. (...). Tous les outils de gestion du travail (orientation-client, orientation flux...) y taient l'oeuvre avec pour base le "groupe de travail" (et son reprsentant lu) et une forte rduction de la ligne hirarchique. Les problmes de productivit et de qualit taient rsolus dans le groupe. On arrtait la production une demi-heure toutes les deux ou trois semaines pour rechercher les moyens d'amliorer la qualit, la productivit, et de rduire les dlais de livraison. La direction de l'tablissement proposait rgulirement des outils d'amlioration des rsultats qui taient tests jusqu'aux reprsentants des groupes avant d'tre mis en oeuvre" (1994 : 118). Dans les annes 90, ce qui n'a pas toujours t le cas prcdemment, le syndicat ouvrier Metall adhrait pleinement la dmarche. Son action privilgiait un travail de meilleure qualit et "il s'attachait ce que les ouvriers obtiennent plus de responsabilit, qu'ils effectuent ce que faisaient les cols blancs" (Durand, ibid.) Malgr les rsultats obtenus et l'engagement syndical, pour des raisons de surcapacit du groupe, Volvo-Kalmar, qui n'tait pas une usine intgre, a t ferme en juin 1994, c'est--dire juste 20 ans aprs sa mise en service.

Auparavant, Volvo avait dj mis fin l'existence de son usine d'Uddevalla qui, mise en service en 1989, allait en de nombreux points plus loin que Kalmar. En l'espace de quelques mois, le "modle sudois" et le courant sociotechnique ont ainsi perdu deux de leurs principaux symboles.

4.3. Bilan critique Par rapport au pass, l'cole socio-technique franchit un pas supplmentaire dans la critique de l'organisation "scientifique" du travail. Pour elle, mme si la technologie a un pouvoir contraignant, elle ne dtermine pas l'organisation du travail. Par la mme occasion, elle rejette galement l'approche des relations humaines dont la seule ambition consistait vouloir aider le travailleur supporter l'organisation classique du travail. Pour l'cole socio-technique, il faut au contraire privilgier l'ajustement, le compromis entre la variable technique et la variable sociale des organisations. Le groupe semi-autonome se trouve la base du modle d'efficacit socioorganisationnelle tel qu'il a t conceptualis et test par l'cole socio-technique. Nouvelle forme d'organisation du travail, le groupe semi-autonome intgre la rotation des tches ainsi que l'largissement horizontal et vertical du travail tout en leur donnant une dimension collective et en mettant l'accent sur les capacits d'autorgulation des collectifs. Pour les socio-techniciens, le groupe semi-autonome apparat en quelque sorte comme la seule formule qui permet de concilier la satisfaction du travailleur et la performance conomique. A propos de ces groupes, soulignons qu'ils sont semi-autonomes et non autonomes comme on peut parfois le lire. Comme le souligne Franois Petit, si le pouvoir s'en trouve modifi, la matrise perdant une partie de ses prrogatives traditionnelles, "les contraintes de production exerces par l'organisation demeurent les mmes; simplement, c'est au groupe, et non plus aux responsables hirarchiques, d'ajuster ses objectifs par rapport elles" (1979 : 209). Par rapport aux approches antrieures, une des spcificits de la dmarche sociotechnique rside dans son caractre participatif. Comme on la vu, la mthodologie socio-technique accorde une place fondamentale la ngociation entre les diffrents acteurs : direction, encadrement, syndicat, ouvrier et expert. Elle tmoigne ainsi d'une "confiance" (Petit, 1979) dans les capacits d'analyse et de compromis entre les intresss. De toutes les approches abordes ici, de ce point de vue, l'approche socio-

technique est sans aucun doute la moins technocratique. Par ailleurs, dans l'optique socio-technique, la mise en place des groupes semi-autonomes s'accompagne de l'lection d'un reprsentant. Enfin, sur le plan thorique, soulignons que l'approche socio-technique se dmarque de l'approche traditionnelle de la psychologie organisationnelle en ne partant pas d'une conception simple et universelle du travailleur. En ce sens, cette approche rejoint Schein dans sa critique des thoriciens traditionnels de l'organisation.

5. Les nouvelles formes d'organisation du travail en Belgique Ds la fin des annes 60, les nouvelles formes d'organisation du travail trouvent un cho en Belgique. Porte-parole du groupe Entreprise et Socit, runissant des dirigeants de grandes entreprises, Paul-F. Smets crit, dans L'entreprise en question (1977), que : "un des grands dfis que le dernier quart de ce sicle lance notre socit est assurment celui de rconcilier l'homme et son travail (...). On peut esprer que qu'appartiendra bientt l'archologie industrielle le travail parcellaire "dont on dcouvre aujourd'hui les limites et les inconvnients, mais dont on dcouvrit d'abord les avantages (...). Les donnes du problme ont volu : la scolarit n'a cess de s'allonger; vaincre la misre n'est plus l'obsession des socits occidentales; la technologie permet une conception plus souple de machines mieux adaptes l'homme" (1977 : 181). Pour lui, les N.F.O.T. constituent incontestablement des remdes "contre la pauvret du travail morcel". Toutefois, il reste trs sceptique sur les possibilits d'application. Ainsi, il souligne les problmes de cadence que pose le job enlargment , et conclut la ncessit d'"accrotre l'automatisation pour diminuer valablement le nombre de tches rptitives". Par rapport l'enrichissement, il insiste sur le fait qu'une "telle rforme ne peut russir que si le personnel, convaincu d'tre en prsence d'une amlioration profonde de sa situation de travail, est dcid lui accorder un soutien actif". En conclusion, il souligne que l'innovation ne s'improvise pas et que la marge de manoeuvre technologique et financire des entreprises est tout sauf illimite : "l'quipement a ses contraintes. C'est ainsi que la clbre exprience d'quipes semi-autonomes ralise par Volvo Kalmar, en Sude, n'a pu se faire qu'avec

un nouveau type de matriel de montage et dans de nouveaux btiments. Le renouvellement de l'appareil industriel tant assez lent, l'exprience ne peut donc se gnraliser que progressivement, mme s'il s'avre avec certitude que le bilan est positif" (1977 : 184). Alors que son livre est publi en 1977, il est significatif que les trois ou quatre expriences mentionnes par Smets concernent l'tranger. En fait, pour le peu que l'on puisse en juger52, les N.F.O.T. ne semblent pas l'objet d'une diffusion importante en Belgique, Ainsi, dans son rapport annuel de 1974, la Fdration des Entreprises de Belgique ne mentionne qu'une dizaine d'expriences qui, selon Marcel Pierre (1977), sont principalement le fait de filiales belges de grands groupes trangers dont Volvo et Philips. Si, dans les annes 70, la rforme de l'entreprise est un sujet abondamment dbattu dans les milieux patronaux belges et qu'une prfrence se manifeste en faveur de la shop floor democracy, les instances patronales ne parviendront pas, selon Jacques Moden et Jean Sloover (1980), adopter une position commune en la matire. En outre, toujours ces auteurs, la majorit silencieuse que constitue "la base patronale reste fondamentalement hostile toute novation" (1980 : 128). Contrairement au patronat italien et allemand, par exemple, il est souligner que le patronat belge ne fera pas l'objet d'une forte pression extrieure en faveur de la rorganisation du travail. Enfin, avec l'accentuation de la crise, les problmes qualitatifs du travail vont peu peu perdre de l'importance par rapport au problme de l'emploi qui s'affirme comme la premire des priorits pour le travailleur et ses organisations syndicales. Paralllement, dans un premier temps, la crise va entraner un repli patronal "sur les mthodes de rentabilit depuis longtemps prouves, c'est--dire un regain de la rationalisation et de l'intensification du travail" (Dubois et Durand, 1983 : 57).

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En Belgique, l'implantation des nouvelles formes d'organisation du travail n'a fait l'objet d'aucun bilan gnral. En outre, dans les annes 70, on y parle surtout d'humanisation du travail sans forcment prciser le contenu qu'elle devrait prendre. Or celle-ci peut aussi bien recouvrir des actions d'amlioration des conditions de travail hygine, scurit, ambiance physique, conception du poste individuel que des actions dans le domaine de l'organisation du travail. Dans cet tat d'esprit, en 1978, un Fonds d'humanisation des conditions de travail verra le jour. Sous l'gide du Ministre de l'Emploi et du Travail, via l'octroi de primes, ce fonds a pour vocation d'encourager des actions novatrices qui, en accord avec les reprsentants syndicaux, sont destines amliorer la "qualit de vie" des travailleurs en agissant sur les conditions, le contenu ou l'organisation du travail.

Conclusion Alors que, sur le plan conceptuel, le management classique a t le fait d'ingnieurs, ses premires remises en cause sont l'oeuvre de psychologues et de psychosociologues, ce qui est indicatif des problmes sur le plan humain rencontrs par l'entreprise classique. Durant la priode prise en compte, la remise en cause du modle classique s'est faite de manire trs graduelle. Dans un premier temps, partant de l'homme social, les relations humaines se contentent d'humaniser l'organisation scientifique du travail sans toutefois remettre en question les principes sur lesquels elles s'appuient pour concevoir le travail. Pour les tenants de cette approche, le dveloppement d'une ingnierie sociale est en soi suffisante pour rendre le travailleur socialement "heureux" et le transformer ainsi en producteur efficace. Dans un second temps, voyant dans le travailleur un homme en qute de ralisation, l'cole des besoins et des motivations insiste sur la ncessit de changer le travail. Pour elle, la satisfaction du personnel implique de nouvelles formes d'organisation du travail. Dans cette perspective, elle promeut, au niveau de l'encadrement, la direction par objectifs et, au niveau des ouvriers et des employs, la rotation, l'largissement ainsi que l'enrichissement du travail. Enfin, dans un troisime et dernier temps, thorisant l'organisation comme un systme dont l'efficacit dpend d'un compromis satisfaisant entre sa dimension technique et sa dimension sociale, l'cole sociotechnique pose la formule des quipes semi-autonomes comme une alternative crdible et plus radicale l'organisation classique du travail. Outre la restructuration des tches, elle confre en effet au groupe l'autonomie ncessaire la gestion quotidienne de son travail. Concernant les nouvelles formes d'organisation du travail, il est intressant de relever le dcalage existant entre le moment o elles ont t testes et le moment o il a t rellement question d'y recourir massivement. Ainsi, par exemple, ds 1943, I.B.M. se lance dans l'enrichissement du travail. En 1956, la revue de la Fdration des Industries Belges publie un article de Friedmann consacr aux expriences amricaines de rorganisation du travail, dont celle d'I.B.M. A son propos, il souligne mme le lancement d'un programme de job enlargement dans ses usines franaises. Toutefois, en France comme en Belgique, il faudra attendre les annes 60 pour que le discours managrial commence faire une place l'enrichissement du travail et la fin des annes 60 pour qu'il fasse rellement l'objet d'une mise en oeuvre.

Dans le chef des gestionnaires, selon la littrature de l'poque, de nombreuses et diverses raisons expliquent ce dcalage : le poids et l'idologie conservatrice des experts en organisation du travail, les cots lis la rorganisation du travail, le recours la main-d'oeuvre immigre qui permet de faire fonctionner l'usine classique sans devoir la repenser,... Au total, il faudra attendre que la contestation sociale se fasse de plus en plus vive, c'est--dire la fin des annes 60, pour que, l'exception de la direction par objectifs qui s'est diffuse plus aisment, les nouvelles formes d'organisation du travail deviennent un sujet la mode. Encore faut-il prciser qu'elles deviennent la mode au niveau du discours managrial et non des faits. A ce dernier niveau, le bilan est en effet rest trs maigre. Finalement, durant la priode prise en compte, c'est l'cole des relations humaines qui aura le plus profondment et le plus durablement marqu le discours et les pratiques managriales.

Chapitre 3

Le temps de la crise et du renouveau managrial

Introduction Si, au regard de l'histoire du management, la dcennie 70 apparat largement comme une prolongation des perspectives ouvertes durant les annes de croissance, il n'en va pas de mme pour les annes 80. Ds le dbut de celles-ci, les plaidoyers managriaux en faveur du changement se multiplient. En soi, l'appel au changement n'a rien de nouveau. Depuis la fondation du management classique, il constitue en effet le moteur de toute l'volution de la pense managriale. Par rapport au pass, la nouveaut tient essentiellement dans l'ampleur du changement propos. A partir des annes 80, il ne s'agit plus de retoucher certains aspects de l'entreprise classique mais, notamment au nom de la comptitivit, de la repenser de fond en comble, d'en finir avec elle. Considre comme lhritage de la pense classique et des trente annes de croissance, affuble de tous les maux, elle fait figure de vritable antithse de l'entreprise performante dans un environnement dcrit comme de plus en plus instable ou turbulent. De mme, le management classique est totalement dconsidr : "il ne fonctionne plus".

Par ailleurs, partir des annes 80, les innovations conceptuelles et techniques se multiplient une cadence vertigineuse. Un concept commence peine faire parler de lui qu'un nouveau se prsente dj. En quelques annes, le vocabulaire managrial s'est enrichi d'une quantit invraisemblable de nouveaux termes : ressources humaines, comptence, culture d'entreprise, projet d'entreprise, juste temps, structure ad hoc, cercle de qualit, qualit totale, normes ISO 9000, certification, reengineering, etc. Joignant les actes aux paroles, nombreuses sont les entreprises qui innovent, dveloppent de nouvelles politiques, exprimentent de nouvelles pratiques au point de se transformer parfois en de vritables laboratoires de la modernisation socioorganisationnelle. Dans l'optique longitudinale qui est la ntre, du dbut des annes 80 au milieu des annes 90, l'innovation managriale peut tre compare trois grandes vagues se structurant chacune autour de penseurs, de concepts et de techniques spcifiques. Cette analogie doit beaucoup au travail de F. Chevalier (1991) sur les cercles de qualit. S'inspirant du concept de cycle de vie des produits, elle souligne que ceux-ci sont passs par quatre phases : le dmarrage, le dveloppement, l'essoufflement et, enfin, la disparition, le dclin ou l'intgration. En gnralisant le propos de Chevalier, l'image de la vague a pour but de rendre compte de cette dynamique. Prenant forme au dbut des annes 80, la premire vague est celle de la culture d'entreprise, du management participatif et des ressources humaines. C'est celle du Prix de l'excellence de Peters et Waterman, des projets et chartes d'entreprises, des cercles de qualit et de la transformation du chef du personnel en directeur des ressources humaines. Synthse et dpassement de la premire, la deuxime vague s'affirme comme celle de la qualit totale. Elle pousse sur le devant de la scne des penseurs jusque-l peu connus en Occident, comme Deming, Juran et Ishikawa. Par ailleurs, elle se traduit par la monte en puissance de nouveaux outils de gestion dont les normes ISO 9000. Bien qu'elle ne semble pas encore avoir atteint le stade de la maturit, la qualit totale est souvent prsente aujourdhui encore comme le mode de management de l'entreprise du 21me sicle. Plus radicale, une troisime vague laisse dj entrevoir le concept de reengineering de James Champy et Michael Hammer (1993 et 1995). Mais avant de les aborder, nous nous intresserons d'abord au modle japonais. Celui-ci a en effet jou un rle fondamental dans le processus de renouveau de la

pense managriale occidentale. Ds la fin des annes 70, l'entreprise japonaise est prsente comme un modle d'excellence et, servant de guide, elle a fourni bon nombre de concepts qui ont marqu en profondeur le processus de modernisation de l'entreprise classique. Avant de prsenter ces diffrents courants, voquons le contexte dans lequel le renouveau managrial a pris place.

1. Les lments du contexte 1.1 Le contexte conomique Brutalement, en 1973-74, la conjoncture conomique se renverse et, l'exception de l'embellie de la fin des annes 80 et du dbut des annes 90, la crise, avec ses fermetures, ses restructurations et ses chmeurs, va constituer la toile de fond des trois dernires dcennies. Crise d'abord perue comme conjoncturelle, progressivement son caractre structurel se fait jour. Aprs s'tre montr trs rassurant, le dirigeant de Fabrimtal puissante fdration patronale regroupant les entreprises de la fabrication mtallique, mcanique et lectrique dclare, en 1976, que : "Croire que la crise qui se dveloppe et que l'inflation qui s'installe n'effleurent qu'en surface notre socit, nos traditions les mieux tablies, est, je crois une illusion dangereuse" (Jacques De Staercke, cit par Moden et Sloover, 1980 : 152). Un an plus tard, en dcembre 1977, il souligne que : "Nous savons aujourd'hui que cette crise est la plus profonde que nous avons d affronter depuis les annes 30 et que nous n'en sommes pas sortis, malgr le bref rpit de l'an dernier. Nous commenons peine percevoir ce qu'elle met rellement en cause et les rvisions dchirantes qu'elle exige de chacun de nous au niveau de nos mentalits, de nos attitudes, de nos actes" (Jacques De Staercke, cit par Moden et Sloover, 1980 : 152-153). En consquence, les reprsentants patronaux se font de plus en plus insistants sur la ncessit de s'adapter au nouvel environnement conomique. En fait, le discours

patronal se radicalise; il est de plus en plus ouvertement no-libral. Au niveau macro-conomique, la sortie de crise passe invariablement par un allgement des cots de l'entreprise modration salariale, rduction des charges sociales et de la fiscalit..., l'assainissement des finances publiques, la flexibilisation du march du travail travail temps partiel, intrim..., la rduction des contraintes administratives, etc. En bref, des pans entiers du compromis fordiste la belge sont remis en cause par les fdrations patronales. Paralllement, le rapport de force volue dfavorablement pour le monde du travail et les organisations syndicales. Individuellement, trouver ou retrouver un emploi devient, surtout pour les travailleurs les moins qualifis, un vritable tour de force et, pour ceux qui en ont un, l'essentiel revient souvent ne pas le perdre. Collectivement, les syndicats belges, moins affects qu'ailleurs par le mouvement de dsyndicalisation, n'en perdent pas moins en capacit d'influence, au fur et mesure de l'approfondissement de la crise et de l'effondrement de leurs "bastions", de leurs "forteresses" traditionnelles. Face un acteur patronal de plus en plus offensif, les syndicats adoptent un profil de plus en plus dfensif. Pour l'essentiel, ils se replient sur la dfense des "acquis sociaux" et, face au scnario no-libral, ils tentent timidement d'opposer la rduction du temps de travail et la relance par la demande. Paralllement, faute de consensus et de "grains moudre", la concertation sociale commence, partir du milieu des annes 70, tourner dans le vide au niveau interprofessionnel et se recentrer sur les secteurs et sur les entreprises. Cette volution des rapports de force est loin d'tre une caractristique belgo-belge. Sans entrer dans le dtails des comparaisons internationales, bien que traverse par les spcificits nationales, elle est observable dans quasiment tous les pays industrialiss. Depuis le dbut des annes 80, dans l'argumentaire managrial en faveur du changement socio-organisationnel, le contexte de crise ou de croissance faible occupe une place de choix. Selon cet argumentaire, autant l'entreprise classique pouvait tre pertinente dans l'environnement de forte croissance antrieure la crise, autant elle est considre comme inadapte dans la nouvelle donne conomique. S'appuyant explicitement ou non sur les recherches de Burns et Stalker (1961), la littrature managriale contemporaine, toute ptrie de l'ide de contingence, fait de la structure organique la seule capable d'voluer efficacement dans un environnement dcrit

comme fondamentalement instable, turbulent, voire mme chaotique. Autrement dit, pour faire face aux exigences de l'environnement, la structure mcaniste, l'oeuvre dans la plupart des grandes entreprises, doit muer vers le ple organique se caractrisant notamment par une faible division du travail et une forte dcentralisation des dcisions oprationnelles. Outre le passage de la croissance la crise et ses consquences, il convient encore, pour rendre compte du contexte, de relever les volutions significatives intervenues dans trois domaines : le politique, les opinions et les technologies.

1.2. Le contexte politique Au niveau politique, les annes 80 correspondent au triomphe du no-libralisme incarn par Thatcher en Angleterre et Reagan aux Etats-Unis. En Europe, qu'ils soient ou non au pouvoir, les partis socialistes se convertissent l'conomie de march au point d'en devenir parfois d'ardents dfenseurs. Aprs l'chec des tentatives de relance keynsienne des annes 70, les politiques gouvernementales versent de plus en plus dans l'austrit. Par ailleurs, un consensus politique se dgage en faveur de la cration d'un "march unique" l'chelle europenne. En misant sur la concurrence, l'objectif poursuivi par les responsables europens est explicitement de peser sur les cots de production afin de rendre les entreprises europennes plus comptitives. En bref, justifiant de l'intrt suprieur du consommateur, le projet europen vient rpondre aux attentes des grandes entreprises et de leur stratgie internationale. Par ailleurs, en 1989, le mur de Berlin s'effondre et, avec lui, les rgimes communistes de l'Est. Le monde perd ainsi une de ses bipolarits les plus criantes et l'conomie de march voit disparatre la principale entrave son hgmonie mondiale. Un pas important est ainsi franchi dans le sens de la mondialisation et de la globalisation de l'conomie. Par la suite, la signature en 1993 des accords du GATT viendront en quelque sorte sanctionner la victoire des partisans du libre change, de l'conomiemonde. Ardemment encourag par les grandes entreprises, c'est--dire par leurs actionnaires et leurs dirigeants, ce glissement l'conomie-monde vient renforcer l'ide de la turbulence de l'environnement et donc la ncessit du changement. Aujourd'hui, note Jacques Apter, l'environnement " se caractrise par le fait qu'une perturbation survenant en un endroit quelconque du globe se rpercute en s'amplifiant sur le reste

du monde" (1986 : 100). S'inscrivant dans la mme logique, Rosabeth Moss Kanter souligne que le monde de l'entreprise doit se restructurer "pour entrer dans l'arne d'une immense comptition gnralise" (1992 : 400). En bref, l'alternative proclame est simple : l'entreprise s'adapte ou prit. Concernant la logique de construction de ce discours, il est important dinsister sur le fait que l'environnement apparat systmatiquement comme une donne exogne. A aucun moment, il ne fait l'objet d'une rflexion approfondie et, encore moins, critique. Au contraire, il est tout simplement l et il dicte sa loi l'entreprise et ses dirigeants. Or, cet environnement n'a rien de naturel. Il fait partie d'une vision politique du monde et d'une stratgie de mise en oeuvre particulirement visible au niveau des grandes instances internationales telles le G 7, le Fonds Montaire International ou encore la Banque mondiale.

1.3. Les opinions Durant les annes 80, les opinions l'gard de l'entreprise et de ce qu'elle reprsente ont tmoign d'une profonde volution. Dans la France des annes 80, note R. Sainsaulieu, "l'entreprise, ses dirigeants et ses acteurs sont quasiment aduls par les mdias" (1990 : 14). En Belgique, hier encore dnonce par le patronat comme tant la "tribune privilgie de ceux qui veulent dnigrer systmatiquement l'entreprise" (Moden et Sloover, 1980 : 25), la tlvision se met diffuser, une heure de grande coute, "Business, business", une mission entirement ddicace la russite conomique. Sondant en 1985 un chantillon "reprsentatif de la population belge", l'Institut de l'Entreprise, cr dans le but de dfendre et de revaloriser l'entreprise au sein de l'opinion publique, conclut que lentreprise : ""sort de son ghetto" (...). Aprs tant d'annes d'ignorance ou d'ostracisme, il faut saluer cette rhabilitation. L'entreprise et les hommes qui y travaillent ne sont plus l'index de notre socit. Les patrons ne sont plus des exploiteurs du peuple, mais au contraire, ils sont un outil ncessaire au bon fonctionnement de notre socit. (...). Entreprises, patrons, cadres, votre rle, mconnu pendant quelques annes, est aujourd'hui de nouveau compris" (Institut de l'Entreprise, 1985).

Parlant de la transformation du paysage imaginaire des franais, A. Ehrenberg souligne que : "en une dizaine d'annes, la socit franaise s'est convertie au culte de la performance. Le nouveau credo s'est install dans les moeurs et a notablement modifi les images que l'Hexagone se donne de lui-mme : les mouvements sociaux semblent avoir fait place aux gagneurs, le confort la suractivit et les passions politiques aux charmes rudes de la concurrence. L'action individuelle devient partout la valeur de rfrence (...). Battants, leaders, aventuriers et autres figures conqurantes ont envahi l'imagination franaise. Ils symbolisent une version entrepreneuriale et athltique de la vie en socit. Version entrepreneuriale puisque dans le march des grandes valeurs, la valeur du march fait l'objet d'un accord croissant. Sans doute est-il l'espace qui produit l'exclusion, dtruit les formes assistancielles institues et favorise les ingalits. Mais, simultanment, pas de comptitivit de l'entreprise, pas d'efficacit de la protection sociale ou de stratgies de rinsertion crdibles et pas de libert politique sans march. Le discours conomique est aujourd'hui moteur en politique et le chef d'entreprise est rig en personnage d'avant-garde d'une attitude de masse. (...). Le chef d'entreprise est aujourd'hui davantage l'emblme de l'efficacit et de la russite sociale que celui de l'exploitation de l'homme par l'homme, du "gros" ou du rentier" (1991 : 13-14). Pour leur part, Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac insistent sur le fait que, dpassant les clivages traditionnels, le management s'est impos comme une "idologie du "troisime type"" (1991 : 30). Depuis Mai 68, sur le plan des opinions, le chemin parcouru semble donc immense. Hier encore objet de toutes les contestations, l'entreprise est devenue un objet de "culte" (Autrement, 1988) avec pour fidles servants les yuppies, les Young Urban Upwardly Mobile Professionals . Comme le souligne Jean-Pierre Le Goff, "la critique est relgue au second plan" (1992 : 8). L'heure est au repli sur soi et "la pense unique". Notons toutefois que les annes 90 vont voir se ternir l'image peine restaure de l'entreprise. Outre le retour de la crise partir de 1992-93, parmi les vnements marquants de ces dernires annes, soulignons notamment, en Belgique, les dlocalisations "sauvages" par exemple, Boston Scientific fermant son usine de Verviers pour s'installer en Irlande afin de bnficier de cots salariaux plus bas et d'aides europennes et la fermeture pour le moins "brutale" de Renault-Vilvoorde.

Plus gnralement, durant les annes 90, l'image de Bernard Tapie, bon nombre de figures de proue de la russite entrepreneuriale de la fin des annes 80 vont connatre d'importants ennuis. Enfin, le succs rcent de louvrage de Viviane Forrester, l'Horreur conomique (1996), tmoigne sa manire du profond malaise, voire de la "colre relle" (Le Monde, janvier 97) traversant l'opinion publique en France mais aussi en Belgique. Rappelons que pour cet auteur, disant tout haut ce que beaucoup pensent tout bas, le pire reste venir. Quant au discours managrial des trois dernires dcennies, si l'panouissement de l'homme au travail reste un des arguments forts utiliss en faveur du changement, il n'est plus aussi exclusif. A lui seul, il ne justifie plus le changement. Mieux mme, il apparat surtout comme une consquence heureuse rsultant de la ncessit d'adapter l'entreprise classique au nouvel environnement conomique. Paralllement l'volution de l'opinion, le raisonnement managrial s'est donc invers. Plutt que de postuler que la satisfaction du travailleur dbouche sur une plus grande productivit, le raisonnement part du principe que l'accroissement de la comptitivit implique la transformation du rle dvolu aux excutants et, partant de-l, leur panouissement au travail. Les deux chemins conduisant finalement au mme rsultat, cette inversion peut paratre somme toute relativement mineure. Elle l'est cependant moins lorsque, dans les faits, l'amlioration de la comptitivit de l'entreprise entre en contradiction avec l'panouissement du travailleur.

1.4. Les technologies A partir de la fin des annes 70, les nouvelles technologies de l'information transforment profondment les conditions et les contraintes de production. Elles contribuent, en particulier, rendre l'atelier technologiquement flexible, modifier les termes du contrle, permettre la circulation en temps rel de l'information entre des services gographiquement loigns. Dans les secteurs traditionnels, l'optimalisation des opportunits offertes par les nouvelles technologies exerce une pression trs forte en faveur de l'innovation socioorganisationnelle. Avec elles, bon nombre de dirigeants d'entreprise en viennent penser, comme Antoine Riboud, que :

"Si on se contente de viser le rattrapage technologique des concurrents, sans concevoir une organisation qui soit adapte aux progrs futurs, on est dpass le jour mme o les nouvelles machines commencent de produire. La panace n'est pas l'investissement pour l'investissement ou la nouvelle technologie comme une fin en soi. L'objectif, c'est la bonne organisation du travail des salaris, en cohrence avec les meilleurs outils disponibles" (1987 : 25). Pour sa part, sociologue du travail, Pierre Veltz dfend la thse selon laquelle il ne s'agit pas : "d'un changement technologique prolongeant plus ou moins les changements prcdents comme c'tait le cas pour l'automatisation rigide des annes 50-70, qui en ralit marquait plutt l'apoge de l'usine classique que l'mergence de l'usine nouvelle. Il y a bien changement de concept, discontinuit, mutation. Cette discontinuit ne dcoule pas de la seule technologie, et ne se mesure pas avec un simple critre technologique. Elle se marque par le fait que le couple technologie-organisation, jusqu'ici peu prs cohrent (...) est aujourd'hui en train de s'effriter, et de se reconstruire" (1986 : 11). Si, vu la diversit des volutions observables (Linhart, 1994), cette thse est loin de faire l'unanimit, elle a au moins le mrite d'attirer l'attention sur les perspectives ouvertes par le dveloppement de la micro-informatique, de la micro-lectronique et des technologies de la communication. Il est cependant tonnant de constater que les penseurs du renouveau managrial font rarement allusion aux nouvelles technologies et leur impact. Pour eux, le systme technique semble tre une variable relativement secondaire. Ce constat est dautant plus paradoxal que ces technologies sont largement prsentes comme porteuses dune transformation radicale des modes dorganisation et de communication au sein des entreprises

2. A la recherche de l'entreprise idale : l'exemple japonais Ds la fin des annes 70, le "miracle" japonais commence retenir l'attention des dirigeants occidentaux confronts la crise. Prs de trente ans aprs avoir t littralement dvast par la guerre, le Japon se profile comme une grande puissance conomique et industrielle. Sa russite est d'autant plus remarque que, ne disposant quasiment pas de ressources naturelles, l'conomie japonaise s'est rapidement

ressaisie aprs le premier choc ptrolier et que ses produits ont continu gagner des parts de march au dtriment des grandes entreprises amricaines et europennes. Il n'en fallait videmment pas plus pour que, comme aux Etats-Unis dans les annes 50, les missions se bousculent au pays du soleil levant dans l'intention d'y percer les "secrets" de sa haute performance. Autrement dit, comment les Japonais font-ils ? Contrairement aux annes 50, cette question ne fera jamais rellement l'objet d'une rponse unanime. De l'avance technologique l'influence dterminante de la culture japonaise, en passant par l'innovation organisationnelle, de nombreuses explications sont avances et dfendues. Pour parler de la performance japonaise, le choix des sources s'avre donc particulirement important. En l'occurrence, dans un premier temps, nous nous appuierons ici sur le livre que Taiichi Ohno a consacr L'esprit Toyota (1989 [1978])53). Ingnieur de formation, Ohno a t le principal artisan du systme mis en place par Toyota. Selon Benjamin Coriat (1991), il est l'cole japonaise de management ce que Taylor est au management classique.

2.1. Trois remarques pralables Si on suit Ohno, trois remarques s'imposent concernant la constitution du systme Toyota. Premirement, pour l'essentiel, c'est au lendemain de la seconde guerre mondiale que le systme Toyota prend forme. Tant sur le plan organisationnel que social, Ohno le prsente comme un mode de rationalisation troitement li aux difficults rencontres par l'entreprise dans l'immdiat aprs-guerre. A aucun moment il ne fait intervenir la variable culturelle pour expliquer l'originalit du cheminement suivi par Toyota. Au contraire, il considre que ce qui a t fait dans cette entreprise peut tre transpos dans n'importe quelle entreprise dans le monde. Deuximement, il prsente le systme Toyota s'talant sur plusieurs dcennies. D'une progressivement au gr des contraintes et des oeuvre des innovations a galement pris du
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comme le fruit d'une construction part, sa conception s'est faite intuitions. D'autre part, la mise en temps, en raison notamment des

Sauf mention spciale, toutes les citations figurant dans les sections 2.2, 2.3 et 2.4 sont extraites du livre que Ohno a consacr L'esprit Toyota.

rsistances manifestes par les ouvriers japonais. Ce n'est finalement que vers le dbut des annes 70 que le systme forme un tout particulirement cohrent et efficace. Enfin, selon Ohno, sur le plan organisationnel, le systme Toyota n'a commenc "srieusement intresser" les organisateurs japonais qu' la suite du premier choc ptrolier. Jusque-l, pour rpondre la croissance rapide de l'conomie, les entreprises japonaises avaient invariablement privilgi "le style de production de masse amricain". De ce point de vue, sous certains de ses aspects les plus dcisifs, Toyota a donc t au modle japonais, ce que Ford a t au travail la chane et Volvo l'enrichissement du travail.

2.2. Le systme Toyota Mis en place durant la priode de croissance, le systme Toyota s'est avr, dans le contexte de la crise, particulirement efficace, ou, pour le dire comme Ohno, "moins vulnrable" que le systme classique de production de masse. Il souligne que : "de nombreuses entreprises souffrirent considrablement de la rcession. Toyota souffrit aussi... Ses profits dclinrent, mais demeurrent cependant suprieurs ceux des autres entreprises. Cela attira l'attention sur notre compagnie. (...). Cet intrt se renfora lorsqu'il apparut qu' partir de 1975, les profits de Toyota recommenaient crotre et que son cart avec les autres entreprises se creusait". Pour Ohno, ce succs repose sur la philosophie gnrale du systme Toyota ainsi que sur les innovations piliers et priphriques qui le singularisent par rapport l'entreprise classique.

a. La philosophie gnrale Alors que le management classique a surtout cherch tirer parti des conomies d'chelle rsultant de la production de masse d'un produit hautement standardis, l'inverse, Toyota s'est focalis sur la production " bon compte de petites sries de nombreux modles diffrents". A l'origine, pour Ohno, cette orientation a t dicte par l'tat du march :

"le systme Toyota a eu son origine dans la ncessit particulire o s'est trouv le Japon de produire de petites quantits de nombreux modles de produits; par la suite, il a volu pour devenir un vritable systme de production. Du fait de son origine, ce systme est donc fondamentalement performant dans la diversification. Alors que le systme classique de production de masse planifi est relativement rfractaire au changement, le systme Toyota se rvle au contraire trs plastique; il s'adapte bien aux conditions de diversification les plus difficiles. C'est parce qu'il a t conu pour cela" (cit par Coriat, 1991 : 19). Si le point de dpart du systme Toyota est radicalement diffrent de celui qui a donn naissance l'entreprise classique, le toyotisme ne rejette pas pour autant la grande srie. Au contraire, arriv maturit, sa particularit essentielle tient dans la combinaison originale qu'il est parvenu raliser entre la production de masse et la production de sries restreintes. Pour ce faire, plutt que de spcialiser les machines, les ouvriers et les chanes de montage, Toyota a systmatiquement privilgi la polyvalence de manire pouvoir produire diffrents modles sur une mme chane. Par rapport l'usine classique, l'usine ohienne s'affirme avant tout comme une usine fondamentalement flexible, une usine capable de faire face rapidement aux changements de la demande. Deuximement, Ohno va pousser l'extrme la logique de la fluidit. Selon lui, la plus grande efficacit ne doit pas uniquement tre cherche au niveau du poste de travail. Au contraire, il faut imprativement et systmatiquement : "viser l'efficacit des parties mais aussi celle du tout". En "inventant" le travail la chane, Ford a t le premier fluidifier le travail de montage des voitures. Pour rappel, en 1929, son usine a d'ailleurs t compare "une rivire". Mais plutt que de se contenter de la fluidit fordienne, Ohno va l'approfondir en traquant et liminant systmatiquement le gaspillage, c'est--dire 1) les productions excessives, 2) les attentes "intempestives", 3) les transports et les manutentions inutiles, 4) les mouvements inutiles 54, 5) les usinages "inopportuns", 6) les stocks en tout genre, 7) les pices dfectueuses, et... 8) les sureffectifs. En fait, comme Taylor avait fait de la lutte contre la flnerie sa priorit absolue, Ohno en a fait de mme avec le gaspillage :

Sur ce point Ohno s'inscrit pleinement dans la logique taylorienne et, plus globalement, dans l'organisation scientifique du travail.
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"si crit-il l'on dnomme travail, le travail qui est rigoureusement ncessaire pour produire et le reste gaspillage, on peut considrer que l'quation suivante s'applique chaque oprateur comme l'ensemble de la ligne : Capacit = Travail + Gaspillage". Partant de cette quation, l'ambition de Ohno a consist faire disparatre de celle-ci le terme de gaspillage et donc d'"lever jusqu' 100 % la part du travail". Dans cette perspective, par rapport l'usine classique, l'usine ohienne apparat comme une usine sans gaspillage. Paralllement, elle prend aussi les traits d'une usine "maigre", c'est--dire d'une usine fonctionnant avec un minimum de stock et d'effectif. A travers la lutte contre le gaspillage, c'est une usine entirement tendue vers les dsormais clbres "cinq zros" : "zro dfaut", "zro stock", "zro panne", "zro papier", "zro dlai". Enfin, toujours au niveau de la philosophie gnrale, le toyotisme se caractrise aussi par une inversion de la fluidit classique. Dans l'usine fordienne, note Ohno, la production est pousse de l'amont vers l'aval; elle obit la logique : "ce que vous pouvez fabriquer, vous pouvez le vendre". A l'inverse, chez Toyota, c'est le posteaval qui commande le poste-amont. Dans ce systme : "chaque station s'adresse la prcdente pour exiger d'elle les pices dont elle a besoin, dans les quantits et au moment strictement ncessaires, la station prcdente ne devant produire que les quantits qui lui auraient t demandes, ou auraient t prleves chez elles". En consquence, plutt que de vendre ce qu'elle a produit, l'usine ohienne tend ne produire que ce qu'elle a vendu. A l'extrme, chez elle, c'est l'acte d'achat qui conditionne la mise en fabrication. Selon Jacques Apter (1986), cette inversion de logique a permis Toyota de rduire son stock de production trois jours. Comme on peut l'imaginer, la mise en place de cette philosophie s'est traduite par d'importantes innovations technico-organisationnelles, voire purement organisationnelle. Ohno tablit une distinction entre les innovations piliers et les autres.

b. Les innovations piliers

Pour Ohno, les innovations piliers sont au nombre de deux. Il s'agit de l'autonomation qui, par extension, est devenue l'auto-activation, et le juste temps. Fruit de la contraction d'autonomie et d'automation, l'autonomation a consist introduire dans la machine un mcanisme d'arrt automatique en cas d'anomalie. Elle s'est ainsi vue dote d'une capacit de jugement, de distinction entre "le bien et le mal", le normal et l'anormal. Par la suite, de purement technique, sous l'appellation d'auto-activation, cette innovation deviendra un principe de base du toyotisme : "Par extension crit Ohno , nous avons pris comme rgle chez Toyota que dans les processus manuels comme le sont gnralement les processus d'assemblage, les oprateurs doivent et non seulement peuvent pousser sur un bouton et arrter la ligne de production si une anomalie apparat". Apparemment bnigne en soi, cette innovation n'en a pas moins de considrables consquences. Parmi celles-ci, impliquant un arrt de la production, elle met ostensiblement l'accent sur les dfectuosits. Cet aspect des choses a encore t renforc par l'adoption de l'andon. Form de tableaux lumineux suspendus au-dessus des postes de travail, landon est dcrit par Ohno de la manire suivante : "tant que les choses sont normales, la lumire verte est allume; quand un oprateur a un rglage faire sur la ligne et demande de l'aide, la lumire orange est allume; s'il faut arrter la ligne pour rsoudre un problme, la rouge est allume. Les travailleurs sont encourags ne pas hsiter arrter la ligne; c'est ajoute-t-il et soulignons-le le meilleur moyen de s'assurer que tout sera mis en oeuvre pour liminer promptement les anomalies". Outre les conomies lies la rduction des temps morts pour cause de pannes, l'apport fondamental de l'autonomation et l'auto-activation par rapport l'usine classique est de rendre l'organisation plus ractive face la non-qualit. Le juste temps constitue la seconde innovation pilier. Elle implique que : "chaque phase du processus reoive les pices qui lui sont ncessaires, dans la qualit voulue, en temps voulu et dans les quantits voulues". Cette ide, Ohno la tire de l'observation des mthodes de vente et d'approvisionnement en vigueur dans les supermarchs. Si, comme il l'explique, sa transposition au montage des voitures n'a pas t sans poser de nombreux problmes

vu le nombre de pices ncessaires, en bout de parcours, la gnralisation progressive de cette innovation l'ensemble de l'entreprise ainsi qu'aux relations avec ses sous-traitants a permis de transformer Toyota en une usine sans stock.

c. Les innovations priphriques Parmi les innovations priphriques, constituant selon l'expression de Coriat (1991) "l'ingnierie locale du ohisme", les plus significatives sont indniablement le kanban et les mthodes SMED Single Minute Exchange of Die . Innovation purement organisationnelle, le kanban vient concrtiser le passage de la logique amont-aval la logique aval-amont. A contresens du flux de production, le kanban , littralement des fiches, organise un flux d'information en partance de l'aval. A l'aide de celles-ci, le poste-aval passe commande au poste-amont en spcifiant le "quoi-faire", "le juste quand" et "le juste combien". En consquence, le poste-amont ne produit plus que les quantits demandes ou prleves. Plus techniques, les mthodes SMED Single Minute Exchange of Die ou "changement rapide d'outillage" (Shingo, 1987 [1983]) mises en place par Toyota recouvrent l'ensemble des dispositifs d'adaptation rapide des machines. Ces mthodes ont t dveloppes pour rendre conomiquement tenable la production par lot, en rduisant au strict minimum les temps morts causs par le passage d'une production l'autre. Parmi les rsultats les plus spectaculaires obtenus, Toyota a pu rduire le temps de changement d'une presse de 4 heures 3 minutes.

d. L'atelier et l'ouvrier polyvalent Arriv maturit, le toyotisme se caractrise galement par la polyvalence des ateliers et celle des ouvriers, la premire ayant entran la seconde. Concernant les ateliers, Ohno les a dspcialiss en regroupant "des machines diffrentes au mme endroit", de manire ce qu'une suite logique d'oprations puisse tre ralise dans un mme atelier. Outre l'limination des stockages intermdiaires rsultant de la spcialisation des ateliers, l'objectif de cette rorganisation tait, aux yeux de Ohno, de crer les conditions matrielles du

passage de l'ouvrier spcialis dans une opration ou un mtier l'ouvrier polyvalent impliqu dans "plusieurs phases du processus" : "Dans le systme amricain crit Ohno , un tourneur est toujours un tourneur et un soudeur reste un soudeur jusqu' la fin de sa carrire. Dans le systme japonais, l'oprateur bnficie d'une large palette de comptences. Il peut travailler sur un tour, manier une perceuse, comme il peut aussi bien effectuer une soudure". De l'aveu mme de Ohno, ce passage ne s'est pas fait sans rsistance des ouvriers qualifis qui "avaient, l'poque, un solide temprament de compagnon-artisan". Plus globalement, le Japon du dbut des annes 50 sera d'ailleurs marqu par d'importants conflits visant "le mouvement intense de rationalisation de la production" (Coriat, 1991 : 36), en ce y compris chez Toyota o les longues grves de 1950 et de 1952 se soldrent par autant de dfaites syndicales, dont la dernire entrana la disparition du syndicat d'industrie au profit d'un syndicat maison, troitement contrl par la direction de l'entreprise. Si la figure de l'ouvrier polyvalent n'est pas nouvelle en Occident, elle a t au coeur des nouvelles formes d'organisation du travail , dans le cas Toyota, il est important de souligner qu'elle ne se limite pas un atelier particulier. Au contraire, ds que la ncessit s'en fait sentir, l'agencement des ateliers conduit l'ouvrier de Toyota constamment remodeler sa zone d'intervention. Selon Ohno, il lui appartient de "passer le bton" dans de bonnes conditions, c'est--dire de venir prter main forte aux ateliers situs en amont ou en aval55.

e. La sous-traitance Bien que ce trait ne lui soit pas spcifique, il convient de souligner le recours massif de Toyota la sous-traitance. Selon les chiffres frquemment avancs par la littrature managriale, Toyota sous-traite 70 % de la valeur de ses voitures contre seulement 30 % dans le cas de General Motors. Comme le souligne Coriat, elle se dleste "de tout ce qui n'est pas considr comme strictement indispensable" (1991 : 117) renforant ainsi son caractre d'usine maigre.

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Ceci est videment valable au sein mme d'un atelier.

Les relations entre Toyota et ses sous-traitants sont particulirement labores, pour ne pas dire complexes56. Ces derniers font notamment l'objet d'une hirarchie comprenant, de bas en haut, quatre niveaux : le fournisseur gnral, le sous-traitant ordinaire, le sous-traitant de 1er rang et la compagnie associe, dans laquelle la maison-mre dtient une participation financire. Regroups en association de divers rangs, les sous-traitants font rgulirement l'objet d'valuation de la part de la maison-mre. Comme le note Hido Inohara (1991), le recours la sous-traitance accrot considrablement la flexibilit de l'entreprise japonaise, sa capacit d'adaptation la conjoncture. En priode de basse conjoncture, la socit mre peut ainsi transfrer, "prter" une partie de son personnel ses sous-traitants. En bref, en cas de ncessit, elle peut toujours "dgraisser" en douceur57. Par ailleurs, la socit-mre peut jouer sur la sous-traitance pour rduire le cot d'achat des composants et donc maintenir ainsi le rapport qualit/prix des produits finaux. De manire image, les soustraitants sont en fait les amortisseurs de la grande entreprise japonaise.

f. En guise de conclusion sur le toyotisme Compar au taylorisme et, surtout, au fordisme, le toyotisme s'avre un mode de rationalisation tout fait particulier. Il est cependant noter que tout n'est pas forcment diffrent. Comme dans le cas de Taylor et de Ford, le travail ouvrier est conu selon les principes de la simplicit et de la rptitivit. Par ailleurs, si on compare le toyotisme des formes d'organisation du travail plus volues, sur certains points, les diffrences n'apparaissent plus aussi tranches. Il en est ainsi de la polyvalence ouvrire dont il est largement question en Occident partir des annes 50, afin de briser la monotonie du travail et, dans les cas les plus avancs, de revaloriser le contenu d'un travail jug trop miett. Seule sa raison d'tre change : ncessit psychosociologique pour les promoteurs Occidentaux

Pour plus de dtails, le lecteur peut se rfrer au chapitre IV du livre de Coriat. A ce sujet, il est important de souligner que, sur le plan social, entre les maisons-mres et les soustraitants, les conditions de travail et de rmunration varient considrablement. Par exemple, la dure hebdomadaire de travail est, en moyenne, de 40 heures dans les grandes entreprises contre 45 heures dans celles occupant entre 30 et 99 personnes. Alors que, tout compris, les salaris des grandes entreprises bnficient de 100 jours de cong par an, ceux travaillant dans des entreprises de moins de 100 personnes ne totalisent que 78 jours par an. Par ailleurs, il est noter que la pratique de l'emploi vie ne concerne que les grandes entreprises.
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des nouvelles formes d'organisation du travail, la polyvalence devient une ncessit conomique pour Ohno. En fait, par rapport aux formes d'organisation en vigueur en Occident, la grande originalit et force du toyotisme tient dans la combinaison qu'il ralise entre la production de masse et la production en srie restreinte. Auparavant considre comme peu pertinente dans le contexte occidental, cette combinaison s'est impose avec force comme un idal atteindre pour faire face l'incertitude des marchs. En outre, dans le contexte de crise et de recherche d'conomie, le systme Toyota va galement prendre valeur de standard universel en matire de matrise des cots de production le zro stock et la sous-traitance et de gestion de la qualit le zro dfaut.

2.3. De l'entreprise japonaise l'entreprise idale Centr sur l'usine, Ohno ne dit quasiment rien sur le fonctionnement gnral de l'entreprise japonaise. Or, souvent dans une perspective comparative, celle-ci va faire l'objet de nombreuses observations. Sans entrer dans les dtails, relevons que, compare l'entreprise occidentale classique, l'entreprise japonaise apparat systmatiquement comme l'archtype de l'entreprise organique alliant la souplesse structurelle Apter, par exemple, souligne qu'elle se comporte comme si elle tait "compose de n petites entreprises" (1986 : 108) , une forte cohsion sociale l'entreprise-famille, les dcisions consensuelles, le fonctionnement transversal... et une forte capacit d'innovation. De copieurs, peut-on souvent lire, les japonais sont fondamentalement devenus des innovateurs. En bref, cette mise en comparaison fait ressortir la supriorit de la structure organique par rapport la structure mcaniste. Ce point de vue sera encore renforc par les comparaisons des meilleures entreprises japonaises et amricaines. De son voyage dans les entreprises performantes du Japon et de la Californie, Herv Serieyx tire la conclusion que, des deux cts du Pacifique, au-del des spcificits socioculturelles, "le succs industriel repose sur quelques comportements identiques" (1982 : 39). Sur ces deux rives du Pacifique, les entreprises performantes insistent sur les mmes thmes : "la ressource humaine considre comme la ressource la plus pertinente, la plus motrice, la plus fconde de l'entreprise"; "la productivit seule

ne peut garantir la comptitivit : la qualit constitue galement un facteur stratgique; et la qualit via l'innovation dans les ateliers ou les bureaux c'est l'affaire de tous : la survie passe ainsi par la mobilisation de l'imagination de chacun"; et, enfin, le rejet "de l'hritage taylorien et du modle bureaucratique". A travers les propos de Serieyx, on voit transparatre l'image de l'entreprise performante telle qu'elle dominera la littrature managriale des dcennies 80 et 90. Dans ses grandes lignes, cette image n'voluera pas. Seul les moyens d'y aboutir changeront rellement.

2.4. Bilan critique Si le Japon sert de guide au renouveau de la pense managriale occidentale, il est important de souligner que le discours managrial de la fin des annes 70 et du dbut des annes 80 est bien loin de reflter la complexit de la ralit japonaise. N'ayant souvent "pass quune quinzaine de jours dans les grands htels, dans les grandes entreprises slectionnes pour les besoins de la cause, au seul contact des interprtes et des managers occidentaliss" (1982 : 10-11), les "missionnaires" occidentaux vont en effet rapporter une image fortement idalise du Japon. Pour s'en convaincre, relevons deux exemples. Le premier porte sur l'implication du travailleur japonais. A l'inverse du travailleur occidental, il est dcrit comme intimement attach son entreprise, qu'il considre d'ailleurs comme une famille dont "le sort affecte tous ses membres et est partag par eux" (Inohara, 1991 : 27). Chaque matin, le personnel d'Hitachi chante en choeur que: "infatigablement, nous nous battons. Par des chemins pineux, nous surmontons les difficults. L'esprit Hitachi nous pousse en avant. Conscients que nous sommes l'honneur de notre race, dj nous, Hitachi, sommes renomms dans le monde...". Par ailleurs, soucieux du dveloppement de son entreprise, l'ouvrier japonais n'est jamais absent et, quand il est malade, il prfre se mettre en cong. Impliqu, l'ouvrier japonais participe aux progrs de son entreprise en remplissant inlassablement les "botes suggestion". Tout en travaillant au minimum 40 heures par semaine, il n'hsite pas faire des heures supplmentaires pas toujours rmunres lorsque l'entreprise le lui demande. Tout ceci n'est videmment pas faux. L'ouvrier d'Hitachi chante effectivement tous les matins et les statistiques japonaises font apparatre un taux d'absentisme trs

bas. Toutefois, concernant ces dernires, avant d'y voir la preuve d'une grande implication, il est important de prciser que, lorsque l'ouvrier japonais se dclare malade, il ne peroit aucune indemnit de maladie durant les trois premiers jours. A partir du quatrime jour, elle s'lve 80 % de son salaire de base qui, ne comprenant pas les primes, les heures supplmentaires et les bonus divers, reprsente finalement moins de la moiti du salaire rel moyen d'un ouvrier. Ds lors, dans ces conditions, il est financirement beaucoup plus avantageux pour le travailleur japonais de prendre cong que de se dclarer malade. Sous cet angle, le travailleur apparat bien sr beaucoup plus rationnel qu'impliqu : il ne fait que sadapter - quel cot ? - aux conditions et contraintes de la couverture sociale en vigueur au Japon. Par ailleurs le Japon a t systmatiquement dcrit comme le pays du wa, c'est--dire du consensus social. Toutefois, les statistiques japonaises sont loin d'tre vierges de grves et de lock-out. Selon elles, en 1975, anne sociale particulirement chaude, prs de 3 millions de travailleurs japonais ont fait grve entranant la perte de 8 millions de journes de travail. En outre, les dbrayages de courte dure moins d'une demi-journe ont impliqu plus de 5 millions de travailleurs. Cette anne-l, le Ministre de l'emploi a galement recens 25 cas de lock-out. Pays du zro stock et du zro dfaut, le Japon n'est donc pas celui du zro grve et du zro lock-out. On pourrait ainsi multiplier les exemples dmontrant le caractre superficiel du discours managrial sur le Japon. En fait, les "missionnaires" occidentaux se montreront d'autant moins critique que l'image qu'ils prsentent du Japon leur convient et que, de retour chez eux, ils peuvent l'utiliser afin de promouvoir la ncessit du changement. En fait, le Japon a sans aucun doute souvent t utilis comme un lectrochoc. Encadr 1 : Lentreprise japonaise telle quil faut la voir Le texte qui suit a largement circul dans les entreprises belges dans les annes 80. Attribu lun des membres les plus prestigieux du patronat japonais, il reflte lusage qui a t fait en Occident du modle japonais : la fois pouvantail et exemple suivre. Nous allons gagner et lOccident industriel va perdre : vous ny pouvez plus grand-chose parce que cest en vous-mmes que vous portez votre dfaite. Vos organisations sont tayloriennes; mais le pire, cest que vos ttes le sont aussi. Vous tes totalement persuads de

faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant dun ct les chefs, de lautre les excutants, dun ct ceux qui pensent, de lautre, ceux qui vissent. Pour vous, le management, cest lart de faire passer convenablement les ides des patrons dans les mains des manoeuvres. Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqu, si difficile et la survie dune firme si problmatique dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et comptitif, quune entreprise doit chaque jour mobiliser toute lintelligence de tous pour avoir une chance de sen tirer. Pour nous, le management, cest prcisment lart de mobiliser et dengerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de lentreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux dfis technologiques et conomiques, nous savons que lintelligence de quelques technocrates, si brillants soient ils, est dornavant totalement insuffisante pour les relever. Seule lintelligence de tous les membres peut permettre une entreprise daffronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement. Et cest pour cela que nos grandes socits donnent trois ou quatre fois plus de formation tout leur personnel que ne le font les vtres; cest pour cela quelles entretiennent en leur sein un dialogue et une communication si denses, quelles sollicitent sans cesse des suggestions de tous et surtout quelles demandent, en amont, au systme ducatif national de leur prparer toujours plus de bacheliers, de gnralistes clairs, cultivs, indispensable terreau pour une industrie nourrie dintelligence permanente. Vos patrons sociaux, souvent gens de bonnes volonts, croient quil faut dfendre lhomme dans lentreprise. Raliste, nous pensons linverse quil faut dfendre lentreprise par les hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce quils lui auront donn. Ce faisant, nous finissons par tre plus sociaux queux.

Ceci dit, par rapport la fin des annes 70 et au dbut des annes 80, le Japon perdra progressivement son statut de modle. Signe de cette volution, en 1987, le prsident de la Fdrations des Entreprises de Belgique dclare que : en ce qui concerne les Japonais, il y a peu, nous tions encore tellement remplis dadmiration que nous navions pas le recul ncessaire pour formuler des critiques. Mais depuis peu les Japonais eux-mmes parlent de leurs faiblesses. Pour le Nikkei Business, le systme de lemploi vie dans les grandes entreprises, avec comme contrepartie, lexistence dune deuxime classe dindividus, les sous-traitants soumis, eux, aux rigueurs de la vie conomique, pourrait aussi, dans le futur, susciter des revendications qui secoueraient le systme japonais (Philippe Bodson, 1987). Dans le mme ordre dide, en 1990, on pouvait lire en conclusion dun article sur le Japon publi dans une revue franaise que : Limportation globale du systme de management japonais est heureusement impossible, car il implique un prix exorbitant et inconcevable payer : "la perte de toute libert sociale et intellectuelle"" (Birien, 1990). En outre, dans les entreprises, la rfrence au Japon est souvent devenue contreproductive. Plutt que de crer de l'enthousiasme, en milieu ouvrier notamment, sa simple vocation a fini par veiller la mfiance, voire le rejet. Ds lors, il est parfois devenu plus sage de faire comme les Japonais sans plus les citer en exemple. Dans l'ensemble, depuis le dbut des annes 80, le Japon et ses mthodes de gestion ont profondment marqu le mouvement de modernisation de l'industrie occidentale. Si, comme nous le verrons, la transplantation de certaines pratiques japonaises sest solde par des checs, toutes n'ont pas connu le mme sort. Il en est ainsi notamment du just-in-time qui est aujourd'hui une pratique courante dans l'industrie occidentale.

3. La vague du dbut des annes 80 Au dbut des annes 80, le renouveau managrial se structure partir de trois grands concepts : la corporate culture ou culture d'entreprise, le management participatif et les ressources humaines.

3.1. La corporate culture Au dbut des annes 50, Elliott Jaques (1972 [1951])58, membre du Tavistock Institute, a t le premier utiliser le terme de culture propos de l'entreprise. Parlant de la Glacier Metal, il souligne que son caractre unique rsulte de l'interaction entre sa structure, sa culture, et la personnalit de ses membres. Par culture, il entend : "son mode de pense et d'action habituel et traditionnel, plus ou moins partag par tous ses membres, qui doit tre appris et accept, au moins en partie, par les nouveaux membres pour tre accepts dans l'entreprise (...). Chez ceux qui font partie de l'entreprise, depuis un certain temps dj, la culture constitue une partie de leur seconde nature. Les nouveaux se reconnaissent au fait qu'ils ignorent la culture de l'entreprise; les inadapts, au fait qu'ils la rejettent ou qu'ils sont incapables de l'utiliser" (1972 [1951] : 216-217). Toutefois, ce n'est qu'au dbut des annes 80 que le concept de culture s'impose dans le champ de la gestion59. A l'poque, aux yeux de l'cole amricaine de la corporate culture, ce concept apparat comme le mode de gestion privilgi par les meilleures entreprises, en tant que fondement de la russite et de la performance conomique d'une entreprise. Quatre livres, tous parus aux tats-Unis en 1981 et 1982, marquent la naissance de la corporate culture. : Thorie Z. Faire face au dfi japonais, de William G. Ouchi, Le Management est-il un art japonais ?, de Richard T. Pascale et Anthony G Athos, Le Prix de l'excellence. Les secrets des meilleures entreprises, de Tom J. Peters et Robert H. Waterman, et de Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life, de Terrence. E. Deal et Allen. A. Kennedy. Au hit parade des ventes et de l'audience, c'est Le Prix de l'excellence de Peters et Waterman triomphe et devient "la bible" du renouveau managrial. Traduit dans quinze langues, il est vendu prs cinq millions d'exemplaires. Outre les managers, il influencera la plupart des ouvrages managriaux succs dont L'entreprise du
A ce propos de ce livre, soulignons que le titre original est The Changing Culture of a factory qui en franais sera traduit par Intervention et changement dans l'entreprise . 59 En fait, comme le souligne Beauchamp et Ppin, durant cette priode, l'intrt des thoriciens de l'organisation "s'est dplac vers la culture en tant que variable externe aux organisations" plutt que comme variable interne, et cela du fait des "problmes soulevs par "la multinationalisation des activits industrielles et la confrontation avec et entre des cultures diffrentes travers le monde"" (1994 : 98).
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troisime type (1984) des franais Georges Archier et Herv Serieyx. Paralllement, dans de nombreux pays, des recherches seront menes dans les meilleurs entreprises afin de cerner les dclinaisons nationales de l'excellence.

a. Le prix de l'excellence de Peters et Waterman Avant toute chose, le livre de Peters et Waterman est une raction vis--vis de la fascination exerce par le management japonais. Pour Peters et Waterman, les meilleures entreprises amricaines restent des modles d'efficacit, d'excellence. Ainsi, crivent-ils : "finalement, il nous parut soudain vident que ce n'tait pas la peine d'aller au Japon pour trouver des modles qui permettent de s'attaquer ce malaise de lentreprise qui nous enserre comme un tau. Une foule de grosses firmes amricaines s'en tirent trs bien du point de vue des diffrentes parties en jeu clients, actionnaires, employs ou grand public et cela depuis des annes" (1983 [1982] : 13). Pour l'Amrique en proie au doute, le livre de Peters et Waterman est donc rassurant, rconfortant. Elle reste la patrie du "management" et ses meilleures entreprises peuvent encore servir d'exemples au reste du monde. Comme le suggre le sous-titre de louvrage, ces dernires sont encore en mesure de donner des "leons" de management60. Si cette dimension mritait d'tre mentionne, elle n'explique cependant pas les raisons du succs report par cet ouvrage. Parmi les plus importantes, on peut sans aucun doute relever linfluence d'une des plus grandes socits mondiales de consultance : McKinsey. En effet, les deux auteurs y taient consultants. Outre l'aura de McKinsey, ils bnficiaient donc d'un rseau international de promotion. Dans une grande mesure, la corporate culture est d'ailleurs indirectement l'oeuvre de McKinsey puisque Pascale et Athos y travaillaient galement et que, pour crire leur livre, Deal et Kennedy ont utilis les rsultats d'une enqute finance par... McKinsey. Cela dit, le succs du livre de Peters et Waterman tient aussi ses qualits
Cette ide-force est galement dfendue par Ouchi ainsi que par Pascale et Athos. Pour Ouchi, par exemple, ct de l'entreprise amricaine classique de type A , il existe l'entreprise de type Z par rfrence aux thories X et Y de Mc Gregor qui dveloppe une gestion relativement similaire celle de l'entreprise japonaise de type J. Trs performantes, les entreprises de type Z et J se diffrencient en intgrant chacune les particularits de l'environnement culturel dans lequel elles voluent.
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intrinsques dont la moindre n'est pas de caractriser les "secrets" de l'excellence amricaine et, par l, de la russite. Pour ces auteurs, l'excellence amricaine tient en huit attributs : 1) "le parti pris de l'action". Face la complexit, les meilleures entreprises privilgient "le faire, l'amnager et le tester". Elles agissent pendant que les moins bonnes rflchissent. A cette fin, elles morcellent les problmes et multiplient les groupes de projet et autres structures ad hoc. 2) "l'coute des clients". Les meilleures entreprises tmoignent d'une "vritable obsession du client" qui se manifeste par "un attachement inconditionnel, et apparemment injustifi, une certaine qualit, fiabilit, ou service". Quel que soit leur domaine d'activit, elles se pensent comme des entreprises de services et se servent du client pour motiver leur personnel. Pour Peters et Waterman, "la qualit, la fiabilit et le service" sont d'ailleurs "les seuls domaines o il est facile de faire natre l'enthousiasme chez l'employ moyen. Ils permettent au personnel d'tre fier de ce qu'il fait et d'aimer le produit". 3) "l'autonomie et l'esprit novateur". Les meilleures entreprises pratiquent "une dcentralisation et une autonomie radicale". Elles acceptent "le chevauchement, le dsordre, le manque de coordination, la concurrence interne, et les conditions quelque peu anarchiques qui en dcoulent invitablement". Bref, elles sacrifient "un peu d'ordre" et elles "tolrent l'chec" pour favoriser l'innovation. 4) "la productivit par la motivation du personnel". Alors que les autres entreprises partent du principe que "l'ouvrier ou l'employ moyen est un bon rien", les meilleures pensent que "les gens ragiront bien si on les traite en adulte". En consquence, travers "une plthore de dispositifs structurels, de systmes, de styles et de valeurs qui se renforcent mutuellement", elles russissent "obtenir des rsultats extraordinaires de gens ordinaires"; elles parviennent transformer "Paul et Jeanne en gagnants". Aux yeux de ces derniers, l'entreprise est une "grande famille"; elle a pris "valeur de communaut". 5) "Les valeurs partages". Pour Peters et Waterman, les entreprises qui se focalisent le plus sur l'aspect financier, qui ne motivent que le sommet, russissent moins bien que celles qui ont des "intentions plus larges, moins prcises et plus qualitatives". Ces dernires parviennent en fait mobiliser "le

gros de la troupe" grce un ensemble cohrent de "valeurs" ou de "croyances fondamentales". 6) "S'en tenir ce que l'on sait faire". Contrairement aux autres, les meilleures entreprises s'en tiennent leur mtier de base, leur domaine d'excellence. Elles se dveloppent par croissance interne et limitent les acquisitions "de petites entreprises faciles assimiler sans qu'il soit ncessaire de modifier le caractre de l'entreprise acheteuse". 7) "une structure simple et lgre". Alors que la plupart des entreprises ont tendance "rpondre la complexit par la complexit", les meilleures entreprises ont une structure "d'une lgante simplicit", une structure fonctionnelle et non matricielle61. En outre, les quipes dirigeantes y sont restes lgres : "il n'est pas rare de trouver une quipe de moins d'une centaine de personnes la tte de socits qui font un chiffre d'affaires de plusieurs milliards de dollars". 8) "de la souplesse et de la rigueur". Selon cet attribut, les meilleures entreprises sont tout la fois dcentralises et centralises. D'une part, elles n'hsitent pas dlguer, accorder une trs grande autonomie aux personnes qui y travaillent. D'autre part, elles se montrent "fanatiques de la centralisation en ce qui concerne les quelques valeurs fondamentales qui leur tiennent coeur". Parmi ces huit attributs, Peters et Waterman accordent une place toute particulire "aux valeurs partages. Ces valeurs partages remplacent au centre de la molcule de McKinsey les superordinate goals, c'est--dire les objectifs gnraux62. Elles font en quelque sorte office de ciment liant entre elles les diffrentes parties d'une entreprise tout en leur donnant une cohrence. In fine, c'est la culture qui fait la diffrence, qui explique les performances ralises. Selon Peters et Waterman, les fondateurs et les dirigeants des meilleures entreprises amricaines ont compris toute l'importance d'une gestion culturelle. Ils ont ainsi fait de la cration et de l'entretien du "systme de valeurs" leur "principale

Pour Peters et Waterman, la structure matricielle, trs en vogue l'poque, rend en fait "tout complexe et confus". 62 Mise au point par Pascale pour "mesurer" l'excellence des entreprises, cette molcule se compose de sept lments commenant tous en anglais par un S. Il s'agit, en franais, dune part, de la stratgie, de la structure et des systmes qui forment le ct dur de la molcule et, dautre part, du style, du savoirfaire skills , du personnel staff et des objectifs suprieurs, pour le ct doux.
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proccupation". D'une part, ils slectionnent les valeurs pertinentes pour leur entreprise. Sous la plume de Peters et Waterman, le leader efficace prend donc les traits d'un "faonneur de valeurs", d'un porteur de "visions leves et ambitieuses qui donneront de l'enthousiasme et de l'ardeur des dizaines ou des centaines de milliers d'individus". D'autre part, ils consacrent une part importante de leur temps et de leur nergie diffuser, crer de l'adhsion au systme de valeurs. "Faonneur de valeurs", le leader efficace est donc aussi un "transmetteur de valeurs". A cette fin, l'univers confin d'un bureau de direction, il privilgie le management by wandering around, c'est--dire les dplacements dans l'entreprise.

b. Les composantes de la corporate culture Globalement, la corporate culture fait entrer dans le champ de la gestion les notions de valeurs, de mythes, de symboles, de rites, de hros, de tabous... tout en leur attribuant les mmes "fonctions" intgration, interprtation de la ralit... que celles "observes par les anthropologues structuro-fonctionnalistes au sein des socits primitives" (Jacob, 1990 : 139). Pour Deal et Kennedy (1982), il n'y a pas de culture d'entreprise sans valeurs. En rgle gnrale, la littrature managriale entend par l un ensemble d'ides, de croyances ou encore d'hypothses propres qui agissent comme "des guides, des mcanismes d'orientation dans l'action" (Delcourt, 1990 : 32). Selon le bulletin d'information d'une grande banque belge, les valeurs "dictent les comportements". Grce elles, les employs des meilleures entreprises savent exactement ce qui est attendu d'eux; ils ne perdent donc pas de temps ragir dans une situation donne. Toutefois, pour Peter et Waterman, l'existence d'une culture ne dtermine pas en soi la russite conomique : toutes les entreprises ont en effet une culture et parfois mme plusieurs. Ds lors, pour tre un facteur d'efficacit, la culture d'entreprise doit remplir deux conditions. Elle doit tre "bonne" et "forte". Une "bonne" culture est une culture en adquation avec les conditions de performance de l'entreprise. Dans l'optique de Peters et Waterman, elle valorise systmatiquement "la concentration sur l'extrieur, le service, la qualit, les gens, le non-formalisme" (Bosche, 1984 : 35-36). Par contraste, elle se situe l'oppos de la culture bureaucratique. Si, dans la perspective de Peters et Waterman, elle prend les traits d'un modle quasiment unique et universel, notons qu'il n'en va pas de mme

chez Deal et Kennedy. Pour ces derniers, il n'existe en effet pas une culture mais des cultures efficaces selon les caractristiques de l'environnement. En fonction de celuici, une entreprise peut avoir intrt avoir une culture "parieuse", "macho", "laborieuse/joueuse" ou encore oriente vers les "processus". En outre, pour ces auteurs, la variable culturelle ne vaut pas uniquement pour l'entreprise mais galement pour ses services. Ainsi, la comptabilit gagne avoir une culture "processus" alors qu'une culture "parieuse" convient mieux la recherche et dveloppement. Indispensable, cette premire condition n'est cependant pas suffisante. Pour tre efficace, une culture doit aussi tre "forte", c'est--dire partage par le plus grand nombre. Ainsi, observent Deal et Kennedy, l'existence de sous-cultures peut conduire au conflit, la guerre intestine entre services. Pour viter de tels drapages, il faut qu'elles soient en quelque sorte chapeautes par une supra-culture permettant d'unir les efforts vers un "mme but, clair et identifiable". Dans les crits des pionniers de la corporate culture, les mythes, les symboles, les rites et les hros constituent autant d'outils dont les dirigeants des meilleures entreprises se servent pour diffuser les valeurs qu'ils considrent comme essentielles63. A ces vecteurs, Deal et Kennedy ajoutent la notion de rseau culturel formant une hirarchie informelle. Prsente dans toutes les entreprises, elle constitue, leurs yeux, le moyen le plus puissant dont disposent les dirigeants pour agir sur la culture, pour assurer la cohrence culturelle d'une entreprise. Enfin, certains pointent l'existence de tabous. Il s'agit, selon le journal d'une grande banque belge, "des choses ou des faits dont on ne parle pas, que l'on veut en fait bannir de la mmoire collective, par exemple : une campagne publicitaire coteuse qui s'est rvle tre un chec". Comme toute culture, la culture d'entreprise a donc aussi ses zones dombre et ses non-dits. Si, au dpart, la gestion culturelle relve essentiellement du domaine de l'informel, l'engouement provoqu par ce discours managrial dbouchera rapidement sur l'apparition de produits formaliss, standardiss. Avec eux, les mythes, les symboles, les rites et les hros seront remplacs par les projets et les chartes d'entreprise.

Pour un aperu exhaustif de ces diffrentes notions, le lecteur peut se rfrer : Bosch (1984), Lematre (1984), Stratgor (1988).
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c. Les projets et chartes d'entreprise Notons d'abord que la diffrence entre le projet et la charte est loin d'tre vidente. Les manuels de management parlent en effet aussi souvent de "projet et de charte" que de "projet ou de charte". De mme, les entreprises qui se sont dotes d'un projet et d'une charte semblent aussi nombreuses que celles qui les ont fusionns en un document unique. Lorsque la distinction est opre, le projet vise plus particulirement inscrire l'entreprise dans le temps long en lui dfinissant un dfi collectif : "tre le meilleur", "rester le leader"... Bref, le projet se veut mobilisateur. Il invite chacun se dpasser. Quant la charte, elle reprend les valeurs essentielles et fixe les rgles du jeu : "les excellentes prestations sont toujours reconnues", "la comptition comporte un dfi. Elle produit un effet stimulant, un levier, une mulation qui encourage les individus se surpasser. La comptition se joue fair-play. Nous nous comportons envers les autres de la manire dont nous aimerions qu'ils se comportent envers nous", "L'thique tient compte de valeurs telles que le respect strict de la lgalit; le suivi des directives d'audit et des procdures; la confidentialit; l'vitement de conflit d'intrt; une limite claire entre la vie prive et la vie professionnelle (...)" (lu dans un journal d'entreprise). En rgle gnrale, le style de ces documents se veut dynamique et accrocheur. Dans cette perspective, le "je" et le "nous" sont systmatiquement privilgis. Le personnel d'Accor peut lire : "je suis loyal et coopratif dans le travail l'gard des suprieurs, collgues et subordonns; j'ai le courage de dire les choses, sans blesser, recherchant l'quilibre entre loge et critique constructive...". A l'inverse, chez Bouygues, l'usage de la premire personne du pluriel lemporte avec pour rsultat : "nous devons choisir un candidat non seulement pour sa comptence actuelle pour occuper un poste, mais aussi pour son potentiel et son aptitude partager les valeurs de notre groupe". Si les grandes entreprises qui nont pas de projet et/ou de charte sont rares aujourdhui, leur implantation ne s'improvise pas pour autant. Nicolas Bchler et Philippe Plagnes, tous deux consultants, la dconseillent vivement dans "le cas particulier des situations de restructuration incluant des licenciements" sauf si "la situation du march ou la pression de la concurrence exige une "surmobilisation" immdiate de ceux qui restent" (1990 : 348). En outre, ils recommandent de prendre quelques prcautions : tude pralable des perceptions et des attitudes du corps

social, dtermination des "allis" et des ventuels "opposants", campagne pralable de communication interne pour viter les risques de rejet... Il est aussi noter que l'laboration du projet et/ou de la charte est dans la trs grande majorit des cas le fait exclusif du sommet. Mme s'il existe des mthodologies plus participatives, celles-ci sont peu pratiques. Par contre, le lancement de ces projets et/ou chartes a souvent fait l'objet de crmonies particulirement fastueuses runissant l'ensemble du personnel "au sige de l'entreprise ou dans un lieu qui revt un caractre plus ou moins prestigieux" (Le Goff, 1992 : 66).

d. Bilan critique Soulignons d'abord que, parmi les entreprises cites en exemple par Peters et Waterman, bon nombre de celles-ci ont connu de srieux problmes quelques annes aprs la parution de leur ouvrage. Malgr les attributs de l'excellence, elles ont sombr. Ceci revient videmment s'interroger sur la pertinence de la mthodologie utilise et surtout sur les propos tenus par Peters et Waterman. Ainsi, constatant que People express est pass, en l'espace de deux ans, de la "socit new look l'exemple mme de l'chec", Peters soulignera simplement, dans le Chaos management (1989), que, dans un univers devenu chaotique, "l'excellence ne marche plus" et qu'il faut y tendre en faisant du changement la norme, en vivant dans un tat d'urgence permanent. Souffler revient en quelque sorte prir. "Au style idaliste et moral du Prix de l'excellence se substitue un style impratif et guerrier" (Aubert et de Gaulejac, 1991 : 102). L'exigence de l'entreprise vis--vis de l'individu ne fait donc que crotre. Si, dans l'aventure, la culture a perdu une partie de son pouvoir "magique" (Jennings, 1984) aux yeux de nombreux managers, elle n'en est pas moins reste un des termes cls du discours managrial de l'aprs-Prix de l'excellence. Aujourd'hui, par exemple, elle figure dans tous les index des livres de management de rfrence. Elle s'est impose comme un des modes de gouvernement correspondant l'entreprise organique. Grer par les valeurs, c'est, affirme Crozier, "laborer la forme de gouvernement non hirarchique, qui permet d'chapper aux pesanteurs rglementaires de l'ordre bureaucratique" (1989 : 62). Avec Omar Aktouf (1990), soulignons que le raisonnement managrial sur la culture est tout la fois simpliste et dterministe : valeur = comportement. Il postule

galement que les individus sont "vides de culture et tout prts recevoir celle qu'on voudra bien leur proposer" (Aktouf, 1990 : 74). Dans cette perspective, le travailleur apparat essentiellement comme un tre passif, entirement permable et contrlable. Pour prendre une image moderne, il prend les traits d'un ordinateur que l'on peut programmer et reprogrammer souhait. On retrouve ici une ide aussi vieille que le management. Or, comme par le pass, les choses ne sont pas aussi triviales. Hier comme aujourd'hui, le travailleur est en effet toujours "sollicit par des allgeances multiples" (Pierre, 1990 : 135). Symbolisant "lingnierie culturelle", les projets et/ou les chartes sont souvent apparus, pour les directions, comme un moyen rapide et efficace de doter leur entreprise d'une "culture gagnante" (Chanlat, 1989). Comme l'organigramme, la culture couche sur le papier est souvent trs loin de reflter la ralit culturelle d'une entreprise. Ceci est dautant plus vrai que l'entreprise est grande et diversifie. Et, comme le note Herv Laroche, "les actions sur la culture sont toujours des actions difficiles, coteuses et de longue haleine. Le management par la culture n'est pas plus facile que le management par les chiffres" (1991 : 588). Il est en tout cas parfaitement illusoire de penser qu'un projet et/ou une charte sont susceptibles eux seuls de changer une "mauvaise" culture en une "bonne". Si l'ingnierie culturelle se focalise sur la variable culturelle, le changement culturel peut galement rsulter d'un travail sur d'autres variables. Telle a t une des ambitions poursuivies par les managers au travers du management participatif.

3.2. Le management participatif Avec la culture dentreprise, la participation simposera, au dbut des annes 80, comme un thme fort du discours managrial sur la modernisation des entreprises. Par rapport la culture, la participation est loin d'tre un thme aussi neuf. Depuis les relations humaines, avec une visibilit et selon des formes trs variables, il en a toujours t plus ou moins question. En fait, au dbut des annes 80, le regain d'intrt manifest pour la participation tient surtout aux espoirs crs par les cercles de qualit64. Cette technique a permis de donner un contenu ambitieux au discours
En France, ce thme gagnera en importance suite l'instauration par le lgislateur, loi du 4 aot 1982, d'un droit l'expression des travailleurs salaris via la cration de groupes les groupes d'expression au sein desquels ils pourront donner leur avis sur l'organisation de la production et du travail.
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traditionnellement vague et timor sur la participation des excutants. Elle ouvrait en effet la perspective de mobiliser l'intelligence de la base.

a. Les cercles de qualit Invents en 1962 par Ishikawa65, les cercles avaient pour principaux objectifs de former rapidement les travailleurs japonais l'usage des mthodes statistiques de contrle de la qualit et d'associer ainsi la base la version japonaise du Total Quality Control. Trs vite, les cercles gagnent du terrain. Selon la Japanese Union of Scientists and Engineers, la JUSE, qui organise chaque anne des congrs durant lesquels les cercles viennent prsenter leurs travaux, il existait plus de 200.000 cercles la fin des annes 80. En 1984, selon le Ministre japonais du travail, ils ont donn lieu, dans les industries de fabrication, 6.144 suggestions par entreprise. En moyenne, dans les entreprises ayant des cercles de qualit, chaque salari a ainsi propos deux suggestions. Selon Ishikawa, ils interviendraient raison de 20 30 % dans le processus d'amlioration des produits japonais. Les percevant comme au coeur de l'efficacit japonaise, les Amricains vont tre les premiers s'intresser aux cercles et tenter de les transplanter. En 1973, l'entreprise aronautique Loockheed lance les premiers cercles amricains. Trois ans aprs, elle annonce avoir ralis grce eux un bnfice net de plus de 3 millions de dollars et un return bnfice/cot de l'ordre de huit pour un (Hutchins, 1985). L'exprience s'avrant une succes story , la formule des cercles s'essaime rapidement aux tats-Unis et, ds la fin des annes 70, la plupart des grandes entreprises amricaines les ont implants. Ce n'est que dans un second temps que les cercles feront leur apparition sur le continent europen. En Belgique, il commence en tre rellement question au tout dbut des annes 80. A l'poque, quelques grandes entreprises les exprimentent dont les ACEC qui s'inspirera de l'exprience de son actionnaire principal Westinghouse , Solvay, Glaverbel, etc.

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Il est noter que la paternit des cercles est parfois attribue aux amricains. Ainsi, pour Michel De Coster (1987), ils auraient vu le jour chez Ford dans les annes 40.

A l'image des pionniers amricains et franais runis dans des associations nationales, les belges fondent l'Association des Praticiens des Cercles de Qualit : le PARCQ. Comme ses consoeurs, elle organise notamment des sances d'information visant sensibiliser les managers belges au "management participatif par les cercles de qualit" et des activits d'assistance l'implantation et au dveloppement des cercles. Signe du succs qu'elle rencontre, elle runit, lors de son premier colloque en 1985, 325 participants autour du thme "Un nouveau climat pour une nouvelle efficacit". Comme le soulignent Pol Costier et Marcel Van Lerberge, l'enthousiasme des pionniers est contagieux" (1987 : 455). Par extrapolation de la situation franaise entre 12 15.000 cercles en activit en 1985 pour une dizaine en 1980 , Anne Spruytte estime, en 1987, que "les cercles de qualit devraient quintupler d'ici deux ou trois ans" (1987 : 454). Au milieu des annes 80, aux yeux de certains du moins, tout semble indiquer que les cercles de qualit sont promis un bel avenir; qu'il s'agit d'un "mouvement profond" et "de grande ampleur" (Koch, 1985).

b. Une dfinition et un mode de fonctionnement Selon la dfinition courante, un cercle de qualit est un petit groupe de volontaires de 5 10 personnes provenant d'un mme environnement et excutant un travail similaire - qui se runit rgulirement une ou deux heures par semaine ou quinzaine , pendant ou en-dehors des heures de travail, dans le but d'apporter des solutions des problmes essentiellement techniques rencontrs dans leur travail quotidien. L'animation des cercles est le fait du responsable hirarchique immdiat, form pour cela aux mthodes de gestion des groupes techniques de conduite de runions... et de rsolution des problmes diagramme de Pareto, diagramme des causes/effets, matrice de comptabilit... Les cercles sont conus pour tre permanents66. Aprs avoir fait, l'occasion d'un brainstorming, l'inventaire des problmes, le groupe en slectionne un qui fait l'objet d'une analyse approfondie principalement base sur l'identification et le classement des causes. Partant de l, il labore une ou plusieurs solutions dont il value la
Notons que, paralllement aux cercles de qualit, la littrature managriale met galement l'accent sur l'importance du travail de groupes travers des structures temporaires.
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faisabilit et la rentabilit conomique. Ensuite, le cercle prsente la solution retenue sa hirarchie, qui dcide de l'appliquer ou non. Cette dernire tape franchie, le cercle se penche alors sur un nouveau problme et ainsi de suite. Pour mener bien son travail, le cercle peut aller chercher l'information dont il a besoin dans les diffrents services. En outre, pour l'aider dans ses dmarches, on lui attribue un facilitateur choisi au sein de la hirarchie. Comme on le voit, les cercles sont une technique relativement simple et adaptable des environnements trs diffrents. Ceci a videmment contribu leur diffusion grande chelle. En outre, un des points forts de cette technique rside incontestablement dans la rigueur des mthodes utilises par les cercles (diagramme de Pareto, diagramme des causes/effets...) et l'encadrement hirarchique dont ils font l'objet. Ils offrent donc la possibilit de canaliser et de contrler troitement l'intelligence et la crativit de la base.

c. Les objectifs viss Ardent proslyte des cercles de qualit, Herv Serieyx souligne que les objectifs viss varient d'une entreprise l'autre en fonction des besoins prioritaires : "Telle entreprise, particulirement menace par la concurrence internationale, aura sans doute intrt mettre en avant l'impratif d'amlioration de la qualit technique; telle autre, handicape par une grave crise de confiance de son personnel ou par un manque d'engagement traduit par un absentisme grandissant, pourra prfrer privilgier des objectifs moins techniques et plus sociaux, tels qu'accentuer l'adhsion du personnel, le mobiliser" (1982 : 63). Telle que mentionne dans la littrature managriale, la gamme des objectifs et donc des retombes possibles est relativement vaste. Parmi les objectifs qui reviennent le plus frquemment, on trouve invariablement : 1) l'amlioration de la qualit, prise au sens large : qualit du produit, des conditions de travail, des communications... 2) l'amlioration de l'adhsion et de la motivation du personnel. Dpassant le stade de "la consultation", le cercle "permet chacun de se sentir concern, d'avoir un meilleur sentiment de considration, de dignit et la possibilit de faire reconnatre son vrai potentiel" (Serieyx, 1982 : 62).

3) l'amlioration des relations hirarchiques. En runissant trs rgulirement les volontaires d'une quipe autour de leur suprieur hirarchique, les cercles contribuent " renouer compltement les communications entre les chelons d'excution et la hirarchie la plus proche" (Serieyx, 1982 : 62). Plus largement, ils participent au dcloisonnement de l'entreprise et l'amlioration du climat social. 4) l'amlioration de la culture d'entreprise. Les cercles sont l'occasion de nouveaux apprentissages. Ils s'inscrivent dans la perspective volontariste de faire voluer la culture en acte et non uniquement en parole. 5) la diminution des cots de production. Pour Serieyx, l'exprience montre que "les rapports entre l'investissement consenti (formation, assistance, temps pass) et les gains obtenus vont habituellement de 1 4 et de 1 8 dans les meilleurs cas" (1982 : 62). Cette liste est videmment non-exhaustive. A la suite dune enqute de terrain, Chevalier (1991) ajoutera l'objectif de "vitrine sociale" souvent implicitement poursuivi par les directions. Pour ces dernires, les cercles deviennent un moyen de promouvoir "l'image d'une entreprise dynamique et active", d'"arborer les signes de l'entreprise innovante" (1991 : 43). Quant aux syndicats, ils y ajouteront la volont managriale de les marginaliser et de contourner les instances tablies. Ils accusent les managers de vouloir jouer la carte de la participation directe des travailleurs contre la participation reprsentative. Au dbut des annes 80, les cercles font largement figure de "solution miracle" conciliant la performance conomique et technique avec le progrs social. Cette croyance a t d'autant plus forte que les exemples relats, dans la presse, spcialise ou non, abondent systmatiquement dans ce sens. Bien "packags" (Chevalier, 1990 et 1991), les cercles ont aussi t bien "markets".

d. Bilan critique Tant aux tats-Unis qu'en Europe, les cercles de qualit ont finalement fait long feu. Trs rares sont aujourd'hui les entreprises qui peuvent encore faire part de cercles en activit. Les raisons de cet chec sont diverses : manque de soutien de la hirarchie intermdiaire, dsinvestissement des directions, dsintrt de la base, dsillusion des pionniers, dception des participants...

Outre ces raisons, la diffrence socioculturelle entre le Japon et l'Occident est parfois avance comme facteur explicatif. Bien adapts la mentalit du travailleur japonais, les cercles ne le seraient finalement pas celle du travailleur occidental. Ishikawa luimme pensait qu'il tait impossible de les exporter en dehors des pays n'utilisant pas les caractres chinois ! Par rapport ce type de justification, notons que le travailleur japonais n'est pas aussi naturellement participatif qu'il y parat. Au Japon, la participation relve en effet de l'imposition et non du volontariat. Sond en 1985 sur les cercles de qualit, prs d'un travailleur japonais sur quatre a dclar que sa participation aux activits des petits groupes tait "plus contrainte qu'autonome" (Inohara, 1991). Quelles qu'en soient les raisons, l'chec des cercles de qualit n'est jamais que l'chec d'une mthode particulire. D'une part, travers des dnominations diverses, l'ide du travail en groupe est reste un des axes forts des stratgies de dbureaucratisation de l'entreprise. Toutefois, par rapport au dbut des annes 80, elle s'est recentre sur les niveaux intermdiaires. D'autre part, sur un plan philosophique, le thme de la participation parat toujours une dimension cl du management postclassique.

3.3. La gestion des ressources humaines Les ressources humaines constituent la troisime grande facette de la stratgie managriale de modernisation de l'entreprise. Sous ce vocable, le travailleur est lev au rang de "capital", d'"actif" dcisif. Le discours managrial est formel : dans la course la comptitivit, c'est l'homme qui fera toute la diffrence. S'inscrivant dans cette perspective, Crozier souligne que : "Dans un systme haute technologie-service qui prend progressivement la place du systme quantitativiste production-consommation de masse , les relations se renversent, car la ressource humaine devient la ressource rare : la possession des matires premires, des techniques et mme du capital ne sont intressantes que dans la mesure o l'on peut les mettre en oeuvre, c'est--dire, en fait, dans la mesure o l'on dispose des ressources humaines qui le permettront" (1989 : 31). Pour Serieyx, la monte en puissance de cette notion sanctionne l'abandon de "la vision taylorienne de l'homme-instrument", le passage "d'une gestion juridicocomptable d'un personnel peru comme une contrainte ncessaire la dynamisation

du potentiel de ses collaborateurs considrs comme son meilleur atout" (1991 : 11). Alors que le chef du personnel symbolisait l'ancienne conception, le directeur des ressources humaines apparat comme le porteur d'un nouveau discours, d'une logique de gestion des hommes. Par ailleurs, signe des temps, la fonction de directeur des ressources humaines DRH fait l'objet d'un profond processus de valorisation. Selon Franoise Piotet (1991), les salaires des DRH salignent sur ceux des fonctions considres traditionnellement comme stratgiques. Les DRH font de plus en plus souvent partie des comits de direction et participent ce titre aux dcisions stratgiques de lentreprise.

a. Le travailleur vu par la GRH Explicitement dsign, le travailleur est qualifi d'homme complexe ou total. En clair, il s'agit d'un homme aux "capacits insouponnes", qui constitue une "rserve latente d'initiatives", de "crativit"... Pour Bergeron et Tourcotte, "ses besoins sont nombreux et complexes : ils portent non seulement sur des choses matrielles, mais aussi sur des facteurs tels que l'estime de soi, le sentiment de comptence et d'importance, le dveloppement personnel, l'intgration dans une quipe cohsive" (1984). En outre, toujours selon ces deux auteurs : 1) il recherche un travail "intressant", c'est--dire comportant "une part raisonnable de varit, de complexit, d'autonomie, d'changes sociaux"; 2) il dsire participer activement aux dcisions qui le touche de prs; 3) il est intelligent : l'ouvrier comme l'employ possdent "autant d'imagination, de crativit et d'initiative que les cadres"; 4) il peut, si les conditions le lui permettent, se motiver, se contrler, et "agir en adulte raisonnable et consciencieux". Si les origines du terme sont confuses sauf souligner qu'il a pris forme aux tatsUnis, il est impossible de lui attribuer une quelconque paternit , le discours de la GRH sur l'individu entretient une filiation vidente avec l'cole des besoins et des motivations. L'homme tel que vu par les ressources humaines correspond trait pour trait l'homme en qute de ralisation. Les seules vritables diffrences rsident dans la tonalit du discours, et, d'un point de vue thorique, dans la complexit qui lui est reconnue.

b. La GRH en action En pratique, la GRH couvre un vaste champ d'activit : recrutement, formation, communication, gestion des carrires, ngociation collective,... et trs rares sont les domaines d'intervention de la GRH qui n'ont pas fait l'objet d'innovations tant sur le plan conceptuel que technique. Nous nous limiterons faire ressortir les principales "ides-forces du management des ressources humaines" telles qu'elles sont apparues au dbut des annes 80 (Peretti, 1990 : 23). Parmi celles-ci, il y a la recherche tous azimuts de la plus grande flexibilit possible. Elle s'est manifeste dans des domaines aussi divers que les rmunrations, l'organisation du travail, le temps de travail, les contrats de travail... et elle a pris des formes aussi diverses que : l'intressement du personnel aux rsultats financiers, l'organisation en lots, le travail intrimaire, la polyvalence du personnel... Indispensable pour "rpondre rapidement toutes les volutions de l'environnement", elle rpond galement ", dans le discours de ses promoteurs, un souhait croissant des salaris" (Peretti, 1990 : 23). Allant souvent de pair avec la flexibilit, l'individualisation de la gestion du personnel a t une autre ide-force de la GRH. Elle s'est ainsi manifeste dans de nombreux domaines : temps de travail, rmunration, carrire, formation... A travers elle, les DRH ont surtout voulu passer d'une gestion bureaucratique du facteur humain une gestion mritocratique, considre comme seule capable doptimiser l'utilisation de la ressource humaine. Au niveau des cadres, cette volont s'est principalement traduite par la gnralisation des procdures d'apprciation et de dtection des potentiels. Notons qu'un des arguments souvent avancs en faveur de ces techniques est de rpondre lindividualisme des cadres et leur demande de traitement diffrenci. A ces deux ides forces, il convient d'ajouter le concept d'implication qui renvoie la ncessit de mobiliser les ressources humaines autour de l'entreprise. Plus globalement, soulignons que l'entreprise performante est souvent dcrite dans ce courant comme une entreprise qui investit beaucoup dans l'immatriel. Pour JeanPierre Pag, par exemple, "la formation interne occupe une place importante dans l'activit et le budget des entreprises "excellentes". Le budget de formation reprsente en moyenne 3 4 % de la masse salariale et peut atteindre 5 6 %" (1990 : 36). En

bref, sous le sceau de la GRH, l'intrt de l'entreprise semble troitement concider avec celui du personnel.

c. La GRH avec ou sans les syndicats ? Sur ce point, le discours et les pratiques de GRH sont beaucoup moins monolithiques. En gros, deux scnarios coexistent : le rejet et le partenariat. Le premier scnario est celui de l'entreprise californienne, souvent prise en exemple par les penseurs du renouveau managrial. Base sur l'individualisme et, son complment indispensable, le sens de la communaut, elle est un haut lieu de l'antisyndicalisme contemporain. Parlant des "californiens", Philippe Messine souligne que, leurs yeux, : "le syndicalisme est (...) un obstacle, la synthse diabolique des perversions viter. Il est accus de mille maux anticoncurrentiels : il agglutine ce qui ne doit pas l'tre; il rigidifie ce qui doit tre flexible; il entrave le libre jeu des lois du march; il exerce un monopole artificiel de reprsentation et de ngociation; il refuse les nouvelles technologies..." (1987 : 91-92). Bref, il n'y a pas de place pour les syndicats dans l'entreprise performante de la Silicon Valley67. Pour les tenir l'cart, certaines directions ont mme dvelopp des "programmes de formation et d'information anti-syndicats" qui, sans tre "purement ngatifs", prcisent notamment "comment la hirarchie doit et peut dvelopper une politique de communication avec le personnel" (Serieyx, 1982 : 23). Quant au partenariat, il se retrouve sous des formes trs diverses au Japon avec les syndicats maisons, aux tats-Unis avec le projet Saturn de la General Motors (Messine, 1987) ou encore en Belgique chez Glaverbel, par exemple. Parlant de la "nouvelle politique de relations collectives" de l'entreprise, son directeur des relations humaines et sociales dclare en 1986 qu'elle : " (...) s'inspire d'une conception positive et constructive et non plus dfensive des relations industrielles. Nombre d'entreprises se contentent en effet de tenter d'viter les difficults avec les syndicats ou simplement de les faire cesser.

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Ceci ne veut videmment pas dire que les syndicats ne sont pas prsents dans certaines entreprises.

Glaverbel, pour sa part, adopte sur ce plan une position radicalement diffrente. Son ambition est d'obtenir l'adhsion de tous les partenaires de l'entreprise aux objectifs fixs, par la mobilisation de leur intelligence et de leur volont ainsi que par la reconnaissance du syndicat comme partenaire conomique et non plus simplement comme partenaire social" (Wauters, 1986 : 132). Plus loin, il souligne que : "On exige un client fort, un fournisseur fort, un banquier fort, mais on voudrait un syndicat faible. En matire de contrats avec nos partenaires habituels, nous recherchons le point d'quilibre o les deux parties s'estiment gagnantes; dans le contrat de travail, qu'il soit collectif ou individuel, la notion "je gagne-tu gagnes" est trop frquemment absente. Les Golden Sixties ont fait fleurir des situations du type "syndicat gagnant, entreprise perdante". Aujourd'hui, la tendance s'inverse "entreprise gagnante, syndicat perdant". Dans les deux cas, la dmarche est voue l'chec terme" (ibid.). Dans cette entreprise, l'innovation sociale fera d'ailleurs l'objet d'une concertation avec les organisations syndicales.

d. Bilan critique En l'espace d'une dcennie, le terme de ressources humaines a vritablement explos, entranant l'ide d'une rupture avec le pass, d'une revalorisation du facteur humain et de sa gestion. Certes dans l'intrt bien compris de l'entreprise, l'homme allait enfin tre le centre des proccupations. La GRH allait, sa manire, faire rythmer le progrs conomique et le progrs social. Puisque la variable humaine faisait la comptitivit, le premier ne pouvait aller sans le second. Le discours tait on ne peut plus clair. Derrire la nouveaut du terme, le discours tait loin d'tre entirement neuf. Toutefois, l'exception sans doute des relations humaines, la volont de changement avait rarement atteint une intensit aussi forte dans le chef des dirigeants. Les unes aprs les autres, les grandes entreprises sont passes de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines et entendaient par l "mettre l'accent sur la valeur humaine".

Triomphante dans les annes 80, la GRH a rellement montr ses limites dans les annes 90. A l'poque, nombreuses sont en effet les entreprises qui, accumulant les bnfices et pratiquant le discours de la GRH, ont dfray la chronique conomicosociale du fait de licenciements massifs et brutaux. Considres par les marchs financiers comme un gage de bonne gestion, les actions de ces entreprises ont pris de la valeur ainsi que, par voie de consquence, le patrimoine de leur dirigeant. En avril 1996, sous le titre "Observez ce que nous avons fait... mais pas ce que nous avons dit", Fortune s'est amus mettre en relief les propos tenus par les dirigeants de quelques grandes entreprises amricaines vis--vis de leur personnel et cela juste avant qu'elles ne se restructurent. Dans le rapport d'activit de Cummins Engine, on pouvait lire "des gens remarquables... Si nous avons une arme secrte, c'est a " : 2.000 licenciements. Dans celui de American Home Products, il tait soulign "nos salaris comptents, consciencieux et qui travaillent dur restent notre actif le plus important. Je les remercie tous pour leur effort marquant de 1994" : 6.500 licenciements. Dans celui de la GTE, aprs avoir annonc 17.000 licenciements, son prsident mentionnait que "nos salaris talentueux et motivs restent engags et enthousiastes dans les tlcommunications". A ce jeu, la GRH a videmment fini par perdre l'essentiel de son crdit. Du moins, le volet humaniste de son discours ne fait plus recette. Au fil du temps, la GRH s'est d'ailleurs faite plus discrte sur ce point. Par contre, son discours n'a pas vari sur le reste. Elle a en effet continu parler de l'homme comme d'un potentiel optimiser et, sur le fond, la manire d'y tendre n'a pas chang.

4. La vague de la qualit totale C'est vers le milieu des annes 80 que la vague de la qualit totale commence s'affirmer avec force. D'une part, elle s'inscrit dans le prolongement de la vague du dbut des annes 80. Son objectif est en effet toujours la "rupture avec les schmas traditionnels de l'entreprise dite taylorienne et de l'conomie quantitative" (Glinier et Pumir, 1990 : 101). Pour ce faire, elle reprend l'essentiel du discours et des mthodes lis la premire vague. Elle prsente cependant des inflexions et des particularits sur lesquelles nous porterons notre attention.

4.1. La qualit comme dogme En fait, partir de la fin des annes 70, la notion de qualit acquiert peu peu "le statut de dogme ou d'vidence pour toute entreprise soucieuse de maintenir ou de gagner des parts de march et de s'attacher la demande du client-consommateur qui est l'arbitre impitoyable" (Warnotte, 1991 : 4). A l'opposer du taylorisme et du fordisme privilgiant la quantit et ses conomies d'chelle, la qualit s'impose comme un des piliers de la nouvelle comptition : "Dans le climat hyper concurrentiel (...), la composante "qualit" devient dterminante dans les stratgies marketing et commerciales dfinies par les entreprises, petites et grandes. La diffrence sur le march se fait dsormais sur la qualit des biens et des services proposs au public et non plus seulement sur le prix ou le look de ceux-ci" (Rousseaux, 1990 : 28). Paralllement, dans de nombreux pays, la qualit fait l'objet d'un effort de promotion particulirement important. En Belgique, la fin des annes 80, le Pracq, devenu lAssociation pour la Pratique de la Gestion Participative et de la Qualit Totale68, lance une campagne nationale sur le thme "Qualit totale et participation". Selon son prsident, l'enjeu est de taille. Reprenant les rsultats d'une enqute ralise auprs des 500 plus grosses entreprises europennes, il souligne que "150 d'entre elles ont dclar que la mise en oeuvre d'une bonne politique de Qualit Totale permettait, en moyenne, daugmenter les bnfices avant impts concurrence de 17 % du chiffre d'affaires et de 35 % de la valeur ajoute" (Van Ossel, 1990). Par ailleurs, la qualit fait l'objet d'articles, de sminaires et de formations de plus en plus nombreux, et entrane la cration dassociations spcialises dont, en 1988, l'Association Wallonne pour la gestion de la Qualit, relais national du Centre Belge pour la Qualit, qui est elle-mme l'antenne nationale de l'European Organization for Quality.

4.2. De l'ombre la lumire : un bref historique de la qualit totale Les origines de la qualit totale remontent aux annes 20 et elles ont pour dcor la Bell Telephone et sa filiale la plus importante : la Western Electric Company. Tout part de l'impossibilit dans laquelle la Western Electric s'est trouve de faire fonctionner un nouveau type de centrale tlphonique, tant "la quantit de dfauts

Rappelons que lors de sa constitution au dbut des annes 80, le Pracq se dsignait comme l'Association des Praticiens des Cercles de Qualit.
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tait grande" (Jouslin de Noray, 1990 : 5). Or, comme le note Frederik Mispelblom, l'industrie du tlphone est maints gards une industrie hautement stratgique : "C'est un secteur dans lequel mme les petits dfauts peuvent avoir de trs graves consquences, non seulement pour l'abonn particulier, qui n'avait pas un grand pouvoir de pression sur Bell, mais aussi sur des clients puissants, comme les entreprises ou l'arme" (1995 : 33). Cet incident poussera la Bell Telephone crer un dpartement charg de s'occuper de la qualit de la production. Parmi ses membres, figurent notamment G.D. Edwards, W.A. Shewhart et J.M. Juran, c'est--dire trois des penseurs au fondement de l'approche "qualiticienne". Dans cette optique, la gestion de la qualit est essentiellement pose comme un problme d'ordre statistique et donc d'experts. Elle va ainsi se formaliser travers l'apparition de mthodes statistiques, auxquelles Shewhart attachera son nom, ainsi que de la notion d'assurance qualit et de la sparation de la fonction qualit de celle de la fabrication. Ces deux derniers aspects seront l'oeuvre d'Edwards. Telle que dfendue par ce dernier, la sparation des fonctions va tout fait dans le sens de la spcialisation prne par le management classique. A l'ombre du management, des annes 1920 la fin de la seconde guerre mondiale, la qualit va en fait se constituer comme un "terrain spcifique, autonomis par rapport au reste de la production, avec ses thories, ses mthodes et ses milliers de spcialistes, ingnieurs pour la plupart" (Mispelblom, 1995 : 34). La seconde guerre mondiale va dailleurs puissamment contribuer la diffusion de la "qualit statistique" (Hermel, 1989). Aux tats-Unis, sous l'impulsion du ministre de la guerre, les ingnieurs de la Bell Telephone forment ceux des industries de l'armement. Et, pour garantir la qualit de son armement69, l'arme amricaine dfinit la norme standard de "niveau de qualit acceptable" (NQA). En 1945, A. V. Feigenbaum publie un article intitul : "Quality as a Management" et, en 1951, un livre au nom de Total Quality Control, qu'il prsente comme : "un systme destin intgrer efficacement les efforts des divers groupes d'une organisation afin de dvelopper, de maintenir et d'amliorer la qualit. Son but est de permettre au marketing, aux tudes, la production et aux services
Notons que les industries dites risques chimie, nuclaire... joueront un rle fondamental dans l'essor des standards en matire de qualit.
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d'atteindre une complte satisfaction du client de la faon la plus conomique" (cit par Gogue, 1990 : 111). Pour l'auteur, bien que restant l'oeuvre d'experts, la qualit n'est donc plus l'apanage exclusif d'un service. Au contraire, il fait de la mise en place du Total Quality Control (TQC) une responsabilit fondamentale du management et, plus particulirement, des directions gnrales. Systmiste, il tend faire de la qualit un mode de management orient, en externe, vers la satisfaction du client et, en interne, vers le dmantlement de "l'usine cache", c'est--dire de l'usine ncessaire pour rparer les pices dfectueuses et remplacer les produits revenant des clients. Selon lui, celle-ci reprsente entre 15 40 % de la capacit de production d'une usine. En 1960, sous la houlette P. Crosby, la qualit qualiticienne franchit une troisime et dernire grande tape : celle de la responsabilisation des ouvriers et des employs. Avec son "Programme Zro Dfaut", la qualit devient "l'affaire de tous" et il est demand chacun "de faire bien du premier coup ce qu'il faut de toute faon faire". A cet gard, Crosby ralise la jonction entre les qualiticiens qui commencent voir dans l'employ un facteur fondamental de la matrise de la qualit et les psychosociologues qui y voient un tre capable d'assumer des responsabilits, de se comporter en travailleur consciencieux. Par ailleurs, Crosby tmoigne d'une exigence beaucoup plus grande en matire de qualit obtenir. Dans sa conception, la norme de "niveau de qualit acceptable" revient ni plus ni moins : "crire dans un contrat que le fournisseur livrera x pour cent de pices dfectueuses son client et que tout le monde sera content" (cit par Gogue, 1990 : 156). Or, le sens du "zro dfaut" de Crosby, c'est d'arriver garantir 100 % la qualit des produits ou des services fournis. Si les pionniers de l'approche qualiticienne sont amricains, c'est au Japon que la qualit totale mrit comme mode de management. Au lendemain de la seconde guerre mondiale, les produits japonais sont et ont la rputation d'tre de pitre qualit, de constituer un second choix. Confronts la ncessit d'exporter, les gestionnaires japonais vont faire de la matrise de la qualit un axe prioritaire pour renverser cette situation.

Pour ce faire, la toute jeune Japanese Union of Scientists and Engineers s'appuie sur Edwards Deming et Josepth Juran. Au dbut des annes 50, cette association invite ces deux amricains pour initier plusieurs centaines de dirigeants de cadres japonais aux mthodes de contrle statistique de la qualit. Par ailleurs, leve au rang de priorit nationale, la qualit fait l'objet, la fin des annes 50, de cours diffuss par la radio japonaise. Les cadres, les employs et les travailleurs Japonais peuvent ainsi se former tout "en prenant leur petit djeuner" (Gogue, 1990 : 138). Alors qu'aux tats-Unis, malgr les apports de Feigenbaum et Crosby, la qualit est essentiellement reste une affaire de spcialistes, les Japonais vont se singulariser en impliquant concrtement les travailleurs. C'est d'ailleurs dans cette optique qu'Ishikawa tte pensante du Total Quality Control la japonaise conoit en 1962 le cercle de qualit, qu'il baptise d'ailleurs Cercle de contrle de la Qualit. C'est finalement toute aurole de son succs japonais que la qualit totale sortira de l'ombre pour devenir le mode de management universel de l'entreprise performante.

4.3. Qu'est-ce que la qualit totale ? Selon une socit belge de consultance, il s'agit d'un : "processus d'amlioration continue ralis par toute l'organisation dans un esprit client-fournisseur (interne)". Bien qu'il existe des variantes, cette dfinition synthtise assez fidlement la vision managriale de la qualit totale. En tant que "processus", la qualit totale est pose comme une dmarche ncessitant du temps. Selon Octave Glinier et Philippe Pumir, en terme de comptitivit, ses effets ne se fait sentir qu'aprs deux ans et "l'assimilation complte peut exiger de cinq dix ans d'efforts soutenus" (1990 : 110). Cependant, ils considrent que cette dernire peut tre rduite deux ans "dans le cas o l'entreprise affronte un dfi externe, avec un leader qui sait communiquer un projet crdible et mobiliser les nergies autour de sa mise en oeuvre participative" (ibid.). Toutefois, cela ne doit pas faire illusion. Ce processus est en effet dit "d'amlioration continue". Il est donc sans fin. Par voie de consquence, si on va au bout du raisonnement, la qualit totale n'existe pas. Elle est un idal vers lequel il faut

constamment tendre. De ce point de vue, le discours de la qualit totale est celui du dpassement permanent, du dpassement incessant. Avec elle, rien n'est jamais excellent. Par ailleurs, ce processus concerne "toute l'organisation". Sa mise en oeuvre est une dcision d'ordre stratgique. La qualit totale est une dmarche de type top-down, qui, partant du sommet, se diffuse dans le reste de l'organisation. Tous les manuels s'accordent d'ailleurs pour faire de l'implication du top management une condition dcisive de succs. Outre la dcision d'implantation, il doit soutenir le processus de manire obtenir l'adhsion du personnel. Le discours de la qualit totale est celui de la mobilisation gnrale. Mais "toute l'organisation" a une deuxime signification. Elle postule en effet que la non-qualit n'est pas uniquement lie aux matires premires, aux machines et aux hommes qui les utilisent ou les surveillent. Au contraire, sous cet angle, "l'usine cache" rsulte tout autant si pas plus de la non-qualit de l'organisation : manque de communication, manque de ractivit... Il n'est pas rare de lire que "80 % des erreurs sont en fait provoques par le systme". La qualit des produits et des services va donc de pair avec celle de l'organisation. Enfin, la qualit totale se fait dans un "esprit client-fournisseur (interne)". Selon cette expression, chaque personne ou service doit se considrer et se conduire comme un client, qui achte des biens ou des services, et un fournisseur, qui vend des biens ou des services. En interne, la relation commerciale est ainsi institue comme un mcanisme de coordination. Selon Louis Napolitano, ingnieur la Cegos, cette transposition permet d'apporter : "un clairage nouveau et fructueux de nombreux problmes rencontrs dans les activits de l'entreprise. Depuis la recherche des besoins effectifs des clients jusqu la vrification de la satisfaction des multiples interlocuteurs. (...). La rgle du jeu est que chacun s'efforce d'obtenir le plus possible de l'autre. C'est aussi un change de bons procds dans lequel, le client devant faire un choix, le fournisseur le conseille et lui procure les fournitures conformes ce qui est promis. Le vendeur a, par ailleurs, l'obligation de garantir l'absence de vices cachs" (1990 : 360-361). Plus largement, dans le discours de la qualit totale, le client occupe une place prpondrante. Par rapport au fonctionnement bureaucratique, la qualit totale vise le "replacer au centre de l'organisation". Elle le fait en parlant du client interne

qu'est le travailleur. Symboliquement, certains dirigeants iront jusqu' inverser l'image traditionnelle de la pyramide avec, en haut, le client externe et, juste en dessous, les cellules, c'est--dire, dans le langage classique, les ateliers et les bureaux. Ayant pour but d'attirer l'attention sur le rle crucial jou par le travailleur-clientfournisseur dans la satisfaction du client externe, cette reprsentation met galement l'accent sur le poids dterminant des clients externes. Ces derniers dominent toute l'organisation. Les travailleurs apprendront d'ailleurs que le vritable patron est le client, interne et surtout externe. Sur ce point, laissons les mots de la fin aux dirigeants d'un grand groupe chimique : "1990 aura t le moment d'amliorer encore notre philosophie de gestion. En se lanant dans une dmarche de Matrise Totale de la Qualit, l'entreprise entend dpasser la notion de qualit des produits et des procds, pour mettre le client et ses souhaits au centre de toutes les proccupations et gagner ainsi encore en service et en comptitivit" (extrait d'un rapport d'activit).

4.4. Les outils de la qualit totale La "bote outils" de la qualit totale est particulirement riche et diversifie. Parmi les nouveauts les plus significatives, relevons notamment le Plan d'Amlioration de la Qualit PAQ , le Statistical Process Control SPC , la Topomaintenance TPM et, bien sr, les normes ISO 9.000, qui vont connatre un essor foudroyant. Oeuvre de l'International Standard Organisation, elles sont publies en 1987. La mme anne, elles sont adoptes par le Comit Europen de Normalisation et, par la suite, par les diffrents instituts nationaux, dont l'Institut Belge de Normalisation. Trs rapidement, ces normes se sont imposes comme des rfrences internationales avec, pour principale consquence, l'homognisation du discours et des pratiques en matire de qualit70. Elles constituent un rfrentiel commun tous les pays industrialiss. Dans les relations commerciales, elles font office de label garantissant la conformit des produits et des services. C'est dans cette optique que les donneurs d'ordre les ont imposes leurs sous-traitants qui, dans un second temps, ont fait de mme avec les

Notons toutefois que, tant au niveau international que national, des diffrences apparaissent dans l'interprtation et la rigueur d'application des normes.
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leurs. Sur certains marchs, il est mme devenu impossible pour une entreprise de prosprer sans tre certifie, c'est--dire sans pouvoir prouver sa mise en conformit avec les exigences des normes de la srie ISO 9000. Vues sous cet angle, de toutes les innovations managriales, les normes ISO 9000 sont les seules dont la diffusion relve plus de la contrainte que du volontarisme. Dans l'histoire de la normalisation, elles forment une troisime gnration (Courtier et Vaucelle, 1990). Alors que la premire gnration de normes se limitait spcifier les caractristiques d'un produit la dimension des vis et des crous, par exemple afin d'assurer l'interchangeabilit des pices, et que la deuxime fixait des seuils de performance atteindre sans se proccuper des moyens pour y parvenir, les normes ISO 9000 franchissent un nouveau pas en portant sur la gestion mme de la qualit dans lentreprise. En ralit, il existe cinq normes ISO : ISO 9000, 9001, 9002, 9003 et 9004. La premire est un descriptif portant sur la slection et l'utilisation des autres normes. Elle dit galement ce qu'il est convenu d'entendre par qualit, assurance qualit, systme qualit... Quant la dernire, la 9004, elle dfinit les principes directeurs et les lments de base sur lesquels doivent reposer la conception et la mise l'oeuvre d'un systme qualit. Seules les normes 9001, 9002 et 9003 sont rellement oprationnelles et donnent lieu une certification. Elles dfinissent des exigences atteindre en matire d'assurance qualit vis--vis de l'extrieur. Entre ces trois normes, la grande diffrence tient dans ce qu'elles assurent : de la conception aux services aprs-vente pour la 9001; uniquement la production et l'installation pour la 9002; uniquement le contrle final de la fabrication pour la 9003. Le degr d'exigence peut galement varier entre ces trois normes. Indispensable dans le cadre de la 9001, la tenue d'audit interne, par exemple, est absente de la 9003. Sans entrer dans les dtails, notons que la mise en place d'un systme qualit conforme la norme de rfrence est une procdure particulirement lourde et coteuse, selon Mispelblom, "au minimum 500.000 francs franais pour une entreprise, qui doit affecter du personnel pour la prparer, faire venir des consultants, introduire des modifications organisationnelles" (1995 : 162). Par ailleurs, le certificat est dlivr par un organisme accrdit donc indpendant lentreprise et cela pour une priode de trois ans, pour le peu que l'entreprise satisfasse aux audits semestriels de suivi.

Parmi les autres traits saillants de la dmarche, relevons encore l'existence de la "pyramide de la qualit" avec, son sommet, le manuel qualit et, sa base, la farde Assurance qualit. Le manuel qualit prsente la politique de l'entreprise en matire de qualit et son organisation gnrale. Exig pour la certification, il a pour objectif d'informer le personnel et surtout les clients sur les mesures prises pour assurer la qualit des produits et services fournis. Quant la farde A.Q., elle contient les procdures que le salari doit suivre pour rpondre aux exigences de qualit des produits et services. Autrement dit, dans cette farde, se trouvent les consignes qui doivent tre fidlement excutes. Ds lors, si les normes ISO 9000 sont souvent l'occasion de repenser le fonctionnement de l'entreprise, elles se traduisent aussi souvent par le grand retour de la paperasserie, de la rgle et de son respect. En bref, elles savrent potentiellement porteuses d'une drive bureaucratique.

4.5. Bilan critique Si la qualit totale absorbe la quasi totalit des ides forces de la premire vague, la place qu'elle accorde l'assurance qualit est symptomatique de la recherche tous azimuts de l'efficacit. Elle est aussi rvlatrice des contradictions qui traversent le management contemporain. A cet gard, la contradiction majeure de la qualit totale est de solliciter lintelligence des travailleurs tout en leur disant "arrte de te casser la tte et fais ce qui est crit" (Lebaube, 1993). Il s'agit en quelque sorte d'tre en mme temps post-taylorien et taylorien. Pour les entreprises, grer cette contradiction n'est pas vident. Formellement, les normes ISO recommandent l'association du personnel la rdaction des fardes A.Q. Dans la ralit, cette participation a pris des formes trs variables. Dans certaines entreprises, la base a effectivement contribu l'nonc des rgles; dans la plupart des cas tudis, elles ont cependant t l'oeuvre de l'encadrement et de la matrise, qui les ont ensuite purement et simplement imposes. Il va de soi que la manire dont les procdures ont t produites et rdiges n'a pas t sans consquences sur la manire dont elles ont t perues et utilises par le personnel de base. Par ailleurs, les normes ISO correspondent une vaste formalisation de l'organisation et du travail. A force de vouloir tout coucher noir sur blanc, rendre l'informel formel, elles rduisent les marges de manoeuvre de la base avec pour

contrepartie ngative de priver l'organisation de tout lubrifiant. Comme l'ont montr de nombreux sociologues du travail, dont encore tout rcemment Gilbert de Terssac (1992), le travail rel est fait d'carts, dadaptations constantes la ralit, et les entreprises en tirent assurment une partie de leur efficacit. En outre, contrairement ce que l'on peut penser, la formalisation des savoirs-faire est loin d'tre vidente. Dans la fabrication du papier, note Mispelblom, "la temprature et la consistance de la pte sont values au jug, l'aide du toucher, de l'oue, de l'odorat et de la vue. En t, quant il fait plus de 40 sous la vote de l'usine, la pte ne sche pas de la mme faon qu'en hiver. Formaliser ce savoir-faire implique d'apprendre l'crire, donc expliciter aux fins de transmission des manires de faire qu'on ne connat soimme qu'en partie" (1995 : 176). Coul en procdure, ce savoir-faire ne peut que savrer trs imprcis, trs approximatif et donc finalement peu pertinent et oprant. Enfin, soulignons que l'assurance qualit est loin d'tre toujours aussi rigoureuse qu'il n'y parat. Par exemple, Christian Doucet dnonce le manque d'analyse critique de la part des auditeurs. Selon lui, "les audits qualit se transforment souvent en un simple contrle de l'application de procdures prdfinies, ne donnant ainsi que de faibles garanties" (1990 : 253). Ds lors, l'illusion de la qualit tient souvent lieu et place d'assurance qualit.

5. La troisime vague : la radicalisation Par rapport aux annes 80, les annes 90 tmoignent d'une radicalisation du discours managrial. En gros, le refrain n'a pas chang : "les bonnes vieilles mthodes de gestion ne marchent plus", "la bureaucratie est dpasse", "il faut repenser l'entreprise", "lenvironnement est complexe"... et, comme dans les annes 80, le changement passe toujours par la culture, la mobilisation des ressources humaines... Toutefois, aux yeux de certains, les moyens employs n'ont pas port leurs fruits ou pas suffisamment. Il faut donc aller plus loin et plus profondment. C'est dans cet ordre d'ides que James Champy et Michael Hammer (1993), dernires grandes figures de proue en date du management amricain, ont propos le reengineering. Sous cet intitul, Champy et Hammer proposent un changement "profond" et "radical". Pour eux, leur approche est "rvolutionnaire" et les objectifs viss pour le moins ambitieux : rduction des dlais de 70 % et des cots de 40 %, augmentation de la satisfaction des clients, de la qualit et du chiffre d'affaires de 40 % et expansion de la part de march de l'ordre de 25 %.

En deux ans, leur ouvrage Reengineering se vend prs de 2 millions d'exemplaires. En 1994, la mise en oeuvre de ce nouveau concept fait l'objet d'une premire valuation71. 69 % des 497 entreprises amricaines et 75 % des 124 entreprises europennes interroges lavaient exploit et plus de la moiti des entreprises restantes dclaraient tre tentes par la formule. En 1995, constatant que, malgr des "rsultats spectaculaires", le reengineering est loin d'avoir ralis tout "son potentiel", Champy publie un nouveau livre portant cette fois sur le Reeingineering du management. Son objet : aider les entreprises achever la "rvolution amorce en 1993".

5.1 Qu'est-ce que le reengineering ? Au niveau de sa philosophie, le reengineering prend en quelque sorte le contre-pied de la qualit totale. Pour Champy et Hammer, il faut en effet aller vite et faire fort. Ainsi, le premier crit que : "Dsormais, tous nos efforts, quels qu'ils soient, ne suffisent plus. Le changement progressif, en douceur, voil ce dont nous avions l'habitude : celui qui gre l'aide d'une planification prudente, d'un consensus patiemment construit et d'une excution bien matrise. Or, l'heure actuelle, il faut non seulement grer le changement, aussi le provoquer, et ce sur une vaste chelle et toute vitesse. Ds que nous nous arrtons un seul instant pour rflchir calmement la situation, celle-ci se mtamorphose sous nos yeux et, du coup, te toute validit nos jugements, y compris les mieux tays" (1995 : 16). L'angle d'attaque privilgi par Champy et Hammer est la reconfiguration des processus de l'organisation. Schmatiquement, il s'agit de supprimer tout ce qui apparat comme superflu en recentrant le fonctionnement de l'organisation sur le client, en dcentralisant les responsabilits et en externalisant tant que faire se peut. Pour eux, les questions essentielles que le manager moderne doit constamment "en pleine journe et en pleine nuit" se poser sont : Comment faire telle opration plus vite ? Comment la faire moindres cots ? A quoi sert telle opration ? Et si nous y renoncions tout simplement ?

Soulignons que cette valuation a t faite par CSC Index, une socit amricaine de conseil dont le prsident est... James Champy.
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5.2. Faire mieux avec moins L'effet le plus immdiat et le plus palpable du reengineering est vident de supprimer des emplois par enrichissement de ceux qui sont prservs. Avant d'tre synonyme d'enrichissement du travail, dans de nombreuses entreprises, le reengineering s'est impos comme la manire actuelle de parler de restructuration. Abordant cette question, Champy souligne que, partant des clients, la : "refonte logique, prcise et radicale des processus fait voler en clats la machine bureaucratique. En effet, partir du moment o l'on dfinit le responsable comme celui qui peut aider le client, on dcouvre que des niveaux entiers de l'ancienne organigramme n'ont plus lieu d'exister. Toutes ces cases se rvlent soudain sans objet et les individus qui les peuplent sans utilit. Pourquoi ? Parce que le rle qu'ils jouaient prcdemment n'avait qu'un sens interne, c'est--dire qui ne dpassait pas les besoins de fonctionnement de la machine" (1995 : 30). Ds lors, la compression des effectifs est invitable. Pour Champy et Hammer, elle est le passage oblig vers la plus grande efficacit, vers la responsabilisation des effectifs restant. En l'occurrence, pour eux, il ne faut donc pas confondre le moyen et l'objectif du reengineering. Par ailleurs, dans son second ouvrage, parlant d'une "nouvelle alliance" entre les individus et l'entreprise, Champy consacre quelques lignes la gestion des sureffectifs. Parmi celles-ci, on peut notamment lire qu'il ny a pas de "bon licenciement", que cela doit se passer "de la faon la plus humaine possible"... Entre autres choses, par personne interpose, il mentionne le paradoxe du cadre qui, appliquant le reengineering la lettre, en arrive supprimer son propre poste. Pour ce hros du management moderne, l'histoire se termine bien. L'entreprise ne peut en effet lui dire "Dsol, mais vous n'avez plus de boulot". Au contraire, il faut lui offrir un autre poste. Aux yeux de l'auteur, cette histoire est videmment riche de sens. A l'extrme, les lecteurs du Reengineering du Management peuvent notamment en conclure que, dans le cheminement vers l'entreprise reconfigure, la meilleure des stratgies pour garder son emploi est encore de proposer de la suppression de son propre poste. A cet gard, Champy brise incontestablement un des derniers tabous de la littrature managriale.

6. L'entreprise flexible comme modle d'efficacit Si on adopte une lecture transversale des trois vagues qui ont successivement fait lactualit du management depuis le dbut des annes 80, indpendamment des moyens mis en oeuvre, l'entreprise flexible, voire mme "hyperflexible" (Choate et Linger : 1987), apparat comme l'idal-typique de la nouvelle entreprise performante. Cette configuration est entirement dicte par l'extrieur. Elle est la seule qui soit adapte aux nouvelles conditions de la comptition internationale. Au niveau structurel, il s'agit d'une structure plate, c'est--dire prsentant peu de niveaux hirarchiques. Elle se compose de cellules orientes, selon les cas, vers la satisfaction du client interne ou externe. Dans les schmas les plus labors, les services fonctionnels facturent leurs interventions leurs clients internes et, dans certains domaines, ces derniers peuvent les mettre en concurrence avec l'extrieur. En interne, elle comprend le moins d'effectif possible. La gestion de ceux-ci rpond la logique des ressources humaines et des efforts importants sont consentis dans la formation learning organization , l'information, la communication... La supervision directe n'est plus base sur la relation d'obissance. Par ailleurs, sans ddaigner les rgles normes ISO 9000 , l'entreprise performante compte beaucoup sur les valeurs partages pour orienter les comportements. Comptent, son personnel est polyvalent et impliqu. La relation qui l'unit l'entreprise dpasse le simple contrat de travail. Son temps de travail et sa rmunration sont flexibles. Son temps travail est rgul par la demande ou la ralisation de projets (Moss Kanter, 1992). Sa rmunration comprend une partie fixe "la plus faible possible", peut-on parfois lire complte par des primes lies aux performances individuelles principe de la mritocratie , de l'quipe et de l'entreprise. Il fait l'objet d'une gestion individualise, en terme de carrire notamment. Enfin, dans les ateliers, il travaille selon la formule de l"empowerment" (Moss Kanter), expression moderne des groupes semi-autonomes. A ct de ce noyau dur, l'entreprise flexible fait abondamment appel la soustraitance et l'intrim. Ce recours tmoigne d'une politique de gestion du personnel deux faces ou "deux vitesses" (Lipovetsky, 1992). Entre "centre et exclus", comme le relve Paul Bouffartigue (1993), cet appel contribue lmergence dune zone de

plus en plus large d'instabilit et de vulnrabilit. Mais de cela la littrature managriale nen parle pas...

Conclusion Au regard de l'histoire du management, les dcennies 80 et 90 apparaissent comme des dcennies de recherche et d'innovations intenses sur le plan socioorganisationnel. D'une part, les managers ont d se forger l'image de l'entreprise efficace qui doit prendre le relais de la bureaucratie mcaniste. D'autre part, ils ont d trouver les outils permettant le passage de l'une l'autre. Si les contours de l'entreprise flexible ont rapidement pris forme, c'est la question du "comment faire" qui a surtout pos problme. A cet gard, comme on l'a vu, les managers ont multipli les innovations en tous genres. Adoptant un regard d'archologue, Franoise Piotet souligne que les organisations portent en elles les "traces des courants successifs qui ont travers le monde industriel" (1988 : 20). Ces deux dernires dcennies, les strates sont incontestablement de plus en plus tnues. En France, nombreux sont ceux qui ont fait appel la notion de mode pour parler de la frnsie managriale de nouveauts, (Midler C., 1986; Thvenet M., 1985 et 1988). Selon celle-ci, chaque fois pose comme la "pierre philosophale du management", chaque innovation aurait finalement t marque du sceau de l'phmre. Heureuse sous certains aspects, la notion de mode est cependant fort rductrice. Elle occulte notamment les grandes constantes qui traversent, depuis le dbut des annes 80, le discours managrial. En outre, elle tend faire de l'acteur managrial un acteur frivole. Or, si la cohrence des innovations soulvent un certain nombre de questions, l'essentiel rside sans aucun doute dans l'existence d'un projet homogne de modernisation : lentreprise flexible.

Conclusion gnrale En prs dun sicle, les conceptions managriales du travailleur et de lentreprise efficace ont radicalement chang. Dun ct, dhomo-conomicus, le travailleur est devenu un tre complexe, une ressource humaine. De lautre, la bureaucratie mcaniste a fait place lentreprise flexible. Historiquement, ce passage a pris la forme dun processus graduel. Dans le contexte des dcennies de croissance suivant la deuxime guerre mondiale, les relations humaines, importes des Etats-Unis, constituent une premire rponse aux limites du management classique. Scientifiquement lgitimes par les expriences menes la Western Electric et ayant fait ses preuves dans les entreprises amricaines, les relations humaines prsentent lavantage de ne pas remettre en question lorganisation du travail. Le travailleur tant un homme social, pour le rendre plus efficace, il suffit en quelque sorte lentreprise de satisfaire ses besoins sociaux, cest--dire essentiellement de lintgrer affectivement. Trs rapidement, lcole des besoins et des motivations fera rebondir le dbat. Sans renier lexistence de besoins sociaux, pour elle, lhomme doit tre peru comme un potentiel, un tre en qute de ralisation. Ds lors, pour le satisfaire, lentreprise classique doit changer son mode dorganisation. Au niveau des ateliers et des bureaux, elle doit largir verticalement et horizontalement le travail. Au niveau des cadres, elle doit adopter un nouveau style de direction, plus panouissant et efficace, la direction participative par objectifs. En fin de priode, face la monte de la contestation sociale, le discours managrial se met lheure de lcole socio-technique et des groupes semi-autonomes. Le modle sudois vient ainsi faire de lombre au modle amricain. Au bilan de cette priode, seul le courant des relations humaines a rellement connu un large succs. Si le discours managrial fait une large place aux nouvelles formes dorganisation du travail, dans les faits, lexception de la direction par objectif, les ralisations seront peu nombreuses. Changer la bureaucratie mcaniste napparat pas comme une priorit managriale. Au contraire, la croissance lui a permis dtendre son emprise de nouveaux secteurs dactivit. Au dbut des annes 80, il en va tout autrement. Le changement devient un impratif managrial : il faut moderniser lentreprise, cest--dire ladapter aux nouvelles exigences de la comptition internationale.

Depuis lors, le discours managrial accumule les innovations. Celles-ci prennent la forme de trois grandes vagues. La premire se forme autour du triptyque culture dentrepriseressource humaineparticipation. Avec elle, lexcellence existe. Elle est observable au Japon et aux Etats-Unis. La seconde est celle du doute. Lexcellence nexiste plus mais il faut continuellement y tendre. Cest la vague de la qualit totale. La troisime est celle de la radicalisation. Le changement passe alors par la mise plat de lorganisation et sa reconfiguration. La ressource humaine restant bien entendu la principale ressource de lentreprise reconfigure. Depuis le dbut des annes 80, linflation de nouveauts a souvent conduit parler des innovations managriales comme d'autant d'effets de mode. Il est vrai que nombreux sont les concepts et outils de gestion qui ont disparu presqu'aussi rapidement quils ntaient apparus. Cependant, derrire lphmre, il existe une logique, une cohrence de construction. Dune part, chaque vague pousse dans le mme sens. Chacune leur tour, elles sont en quelque sorte venues roder la bureaucratie mcaniste. Dautre part, si chaque vague prsente des nouveauts, elle salimente aussi de la vague prcdente. A cet gard, les nouveauts ne sont pas toujours aussi nouvelles quil ny parat; seuls, parfois, les termes changent. De nombreux vecteurs ont contribu diffuser les diffrentes vagues : les voyages au Japon ou en Californie, les bureaux de consultance, les sminaires, la littrature managriale. Parmi ceux-ci, la littrature managriale a sans aucun doute occup une place privilgie. Elle a contribu la diffusion massive du discours associ linnovation managriale. Certains ouvrages de management ont atteint un tirage tout fait impressionnant. Ces deux dernires dcennies, plusieurs dentre eux ont franchi et parfois largement dpass la barre du million dexemplaires vendus, simposant ainsi quasiment comme des phnomnes de socit. Ils sont l'illustration la plus aboutie de la nouvelle idologie managriale : le ton est mobilisateur, le changement est prn comme une ncessit, les exemples de russites sont nombreux, lenvironnement est prsent comme chaotique et imprvisible. Les "success stories" sur lesquelles se fonde cette idologie ne sont que des fragments de ralit, des instantans et tiennent lieu de dmonstration. A travers elles, l'entreprise relle n'existe plus, elle devient universelle, voire mythique. L'idologie managriale impose ainsi une conception dsincarne et dcontextualise de l'innovation, celle-ci se voyant impose par la seule pression d'un environnement monolithique et exogne, rduit la dimension de comptitivit.

Dans la ralit, la stratgie managriale doit composer avec un environnement endogne, complexe et volutif. L'application des nouveaux outils de management s'inscrit dans une logique de changements cumulatifs, dont les leviers interagissent en permanence. L'innovation managriale n'est jamais qu'une des facettes du processus actuel de modernisation des entreprises. Pour clairer une telle dynamique, l'innovation managriale doit tre recadre par rapport aux autres facteurs conditionnant l'histoire de l'entreprise dans laquelle elle est implante. Ce recadrage doit permettre de lui donner sa vraie dimension, au-del de l'idologie normative qui la sous-tend. Elle en perdra peut-tre en centralit et en visibilit; elle en gagnera nanmoins en pertinence. Cette tentative de recadrage fait l'objet de la deuxime partie de ce travail. En plongeant dans la ralit complexe d'une grande entreprise industrielle, nous chercherons caractriser l'identit de l'innovation managriale au travers du creuset dans lequel elle a t mise en oeuvre.

DEUXIEME PARTIE

Du discours aux faits

l'histoire d'une modernisation

Introduction gnrale La deuxime partie de ce travail a pour objet d'analyser empiriquement le processus de modernisation managriale d'une entreprise industrielle : Cockerill Sambre, grande entreprise sidrurgique wallonne. Cette entreprise n'appartient pas au club trs restreint des entreprises qui ont servi, ces dernires dcennies, de rfrences internationales en matire de management. De fait, elle n'est ni une "entreprise de l'excellence", ni une "entreprise du troisime type". En ce sens, elle ne fait pas partie de l'avant-garde managriale. Elle n'a rien voir avec "l'entreprise hypermoderne", dont la principale caractristique est d'avoir russi "construire un systme quasi parfait d'occultation des contradictions" (Pags et alii, 1992 [1979] : 13). Cockerill Sambre, c'est de la sidrurgie, de la fonte et de l'acier. C'est une histoire dont les racines les plus profondes remontent bien avant la premire rvolution industrielle. C'est lors de celle-ci que les entreprises, qui en sont l'origine, vont voir le jour et contribuer au basculement de la Belgique dans l're industrielle. Le haut fourneau, et les concentrations ouvrires auxquelles il donne lieu, s'imposent alors comme les symboles forts d'une nouvelle socit. Jusqu'il y a peu, le nombre de millions de tonnes d'acier produites tait un indice de puissance industrielle. Histoire technique et conomique, la sidrurgie, c'est aussi une histoire sociale et politique. C'est un haut lieu de la "lutte des classes" et, travers leurs organisations syndicales et politiques, les ouvriers sidrurgistes ont puissamment marqu l'volution sociale et politique contemporaine. Prenant du recul par rapport l'vnementiel, sur les trois ou quatre dernires dcennies, la trajectoire de l'entreprise peut tre pose comme celle du passage d'un "bloc sociotechnologique"72 (Bouvier, 1989) un autre et, plus largement, d'un systme industriel un autre, c'est--dire d'une " coagulation" liant entre eux des "acteurs" aussi diffrents que les machines, l'environnement physique, la main d'oeuvre, la clientle, les conditions conomiques et politiques de sa mise en oeuvre" (Segrestin, 1992 : 138).

Pour rappel, le bloc sociotechnologique s'entend comme le croisement spcifique et durable entre organisation et technologie, entre travail vivant et travail mort.

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Mises en perspective, la fin des annes 60 et le dbut des annes 70 apparaissent comme l'apoge de l'ancien bloc, de l'ancien systme. Durant cette priode, l'entreprise fait figure du prototype mme de la bureaucratie mcaniste, de l'entreprise taylorienne. Sa gestion est trs traditionnelle. D'un ct, les ingnieurs et la matrise qui ordonnent et, de l'autre, des excutants. L'activit sidrurgique tant trs conjoncturelle, selon les annes, les faiblesses du systme sont plus ou moins masques ou apparentes. Sur le plan social, la conflictualit est plus ou moins vive selon les outils et les bassins. En 1973, face l'augmentation de l'inflation, les sidrurgistes de Cockerill mnent la lutte pour obtenir une "prime la vie chre" (CRISP, 1974). A partir de 1974, la cohsion de l'ancien systme se voit brutalement remis en question par la crise conomique. De manire gnrale, celle-ci touche trs durement la sidrurgie. Les fermetures d'outils se multiplient au point de faire disparatre de la carte des sites entiers de production (par exemple, Athus en Belgique). Par ailleurs, elle modifie les anciens rapports de force. Deuximement, face la crise et la monte du modle japonais, de nombreuses entreprises sidrurgiques commencent, ds la fin des annes 70, revoir des pans entiers de leur ancien mode de management. Pour elles, changer les anciennes cultures et modes de fonctionnement devient un impratif majeur, un enjeu en terme d'efficacit. Enfin, dans les annes 80, les nouvelles technologies contribuent, leur tour, mtamorphoser l'usine sidrurgique. Cette mise en perspective nous conduit mettre en vidence, au niveau de l'entreprise, trois histoires connexes qui, tout en tant porteuses de dynamiques spcifiques, convergent, au cours de notre priode de rfrence du milieu des annes 70 au milieu des annes 90 , pour faire "dcoaguler" progressivement l'ancienne cohrence, tout en crant, de faon chaotique, les conditions de l'mergence d'une nouvelle configuration. Ces trois histoires s'inscrivent en quelque sorte "en contrepoint" des deux autres, c'est--dire qu'elles voluent de faon la fois simultane, indpendante mais comme une sorte d'accompagnement, d'appui. Elles portent d'abord sur la restructuration industrielle et le renversement des rapports de force qui lui est associ, ensuite, sur la modernisation technologique et ses impacts socio-organisationnels induits et, enfin, coeur de notre travail, sur la modernisation managriale.

Ce faisant, nous posons que l'innovation managriale doit tre apprhende que, comme participant un processus complexe constitu d'lments qui interagissent en permanence. L'analyse empirique de l'innovation managriale, en particulier dans un contexte de mise en oeuvre qui lui est peu naturel comme c'est le cas du secteur sidrurgique , impose de la poser, d'emble, comme un processus imbriqu dans un jeu de contraintes et d'opportunits qui la dpasse. Par ailleurs, au niveau de sa logique propre, l'innovation managriale gagne aussi tre pose comme un construit progressif, graduel, qui, tout en se fondant sur une perspective long terme, se dveloppe au travers de phases itratives et s'adapte ainsi dans le temps aux contraintes de sa mise en oeuvre tout en jouant sur les opportunits. Dans un premier chapitre, nous retraons dans les grandes lignes les principales tapes de la restructuration industrielle qu'a connu Cockerill Sambre au cours de la priode tudie. Cette histoire conomico-industrielle se dcline sur fond d'une crise profonde, tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau de l'conomie gnrale du pays. Prenant appui sur ce rcit vnementiel, nous mettons en vidence le renversement du rapport de force entre les acteurs, renversement qui sous-tend l'volution de l'entreprise depuis le milieu des annes 80. Le deuxime chapitre traite de la modernisation technologique qu'a connu l'entreprise et de ses principaux effets socio-organisationnels. Dans les annes 80, le laminage chaud entre dans l're de l'automatisation informatique. L'informatisation change en profondeur le travail de l'oprateur tout en ayant d'importantes consquences sur les autres acteurs oeuvrant autour du lamineur. Elle bouleverse les quilibres caractrisant l'automate pr-informatique. Le troisime chapitre porte sur le processus d'innovation managriale impuls par la direction depuis le milieu des annes 70. Ce processus se dcline en trois moments cls : l'bauche du renouveau managrial au milieu des annes 70, le management participatif au milieu des annes 80 et la qualit totale partir de 1987-88. Au travers de ces trois moments, l'innovation managriale se profile la fois comme une stratgie cohrente en terme d'objectifs et tout en se caractrisant par une dmarche trs pragmatique dans sa mise en oeuvre, notamment dans la mobilisation et la dmobilisation des concepts et des nouveaux instruments des gestion.

Chapitre 1

La restructuration industrielle

Introduction Bien que marque par une histoire pluri-sculaire, Cockerill Sambre, dans sa structure actuelle, est une entreprise relativement jeune. Issue de la fusion en 1981 des activits sidrurgiques des bassins ligeois et carolorgien, elle vient juste d'atteindre son premier quart de sicle. Celui-ci fut pour le moins mouvement, chahut. Sur fond de crise conomique grave, son histoire rcente est celle d'un brutal et douloureux dclin marque par des vagues successives de restructuration. Au dbut de la crise, les diffrentes socits qui lui ont donn naissance occupaient 44.000 personnes en sidrurgie. En 1981, lors de la cration de Cockerill Sambre, elles ne sont plus que 25.000. En 1995, l'effectif de Cockerill Sambre passe sous la barre symbolique de 10.000 sidrurgistes. Outre le dclin, derrire ces chiffres, nous allons retracer les profondes mutations qu'a connu l'entreprise tant au niveau de son schma industriel que des rapports de force entre les acteurs.

1. Les premires annes de crise : de 1973 1980 Pour comprendre ces mutations, il convient de partir du dbut de la crise, car celle-ci va servir d'aiguillon la fusion, en 1981, entre, d'une part, Cockerill, regroupant depuis 1970

l'ensemble des activits sidrurgiques du bassin ligeois, et, d'autre part, Hainaut-Sambre, runissant sous son nom depuis 1980 la quasi totalit des industries du bassin carolorgien. Malgr le premier choc ptrolier, 1973 est une anne faste pour la sidrurgie. Cockerill, par exemple, la termine avec un "bilan sain et quilibr". Ses outils de production tournent "plein rgime" pour satisfaire "une demande intense". On y parle de "surchauffe" et les perspectives semblent particulirement bonnes. Selon la direction, "la demande ne prsente aucun signe dessoufflement et les prix de vente restent fermes. Ainsi stimules, les usines sidrurgiques travaillent au maximum de leur capacit. Depuis le dbut de lanne (... ), les aciries de Cockerill ont produit 2.257.000 tonnes, marquant une avance de 3,5 % sur le niveau atteint pendant la priode correspondante de 1972 durant laquelle pourtant lactivit avait t trs leve dans toutes nos usines" (Rapport d'activit). Dans ce contexte, l'accroissement des capacits de production constitue une des principales proccupations des directions sidrurgiques. Quelques mois plus tard, le march de lacier se contracte brutalement et la sidrurgie entre de plain-pied dans la crise. Pour y faire face, les premires mesures d'urgence sont prises : blocage de lembauche, suppression des heures supplmentaires, instauration du chmage conomique, arrts provisoires dinstallations, non remplacement des dparts naturels, non reconduction des contrats dure dtermine... Cependant, la situation n'est pas considre comme dramatique, et, suite un raffermissement du march de l'acier, 1976 est prsente comme "une anne de transition vers un retour des conditions normales de march" (Cockerill, rapport d'activit). Ce n'est qu'un an plus tard que le discours devient rellement alarmiste et pessimiste. La question centrale devient alors celle de l'avenir de la sidrurgie continentale, de ses entreprises les plus durement touches, de leur personnel et des rgions "au coeur d'acier" qu'elles font vivre. En 1977, la puissante Fdration des mtallurgistes de Lige de la FGTB rclame la mise sous statut public, par bassin, de la sidrurgie. La mme anne, l'Etat belge fait son entre dans le "dossier sidrurgique" en organisant une premire Confrence nationale. En accord avec les dirigeants des entreprises et des organisations syndicales, quatre mesures sont prises : 1) loctroi de crdits court terme pour un montant global de 10 milliards; 2) la ralisation dune tude confie la firme dingnieurs conseils Mc Kinsey sur la restructuration de lensemble de la sidrurgie belge; 3) linstauration dun moratoire sur les investissements, les licenciements ainsi que les prises de participation; 4) la dsignation de commissaires chargs dassurer le respect des dcisions prises. En bref, cette confrence assure le court terme sans rsoudre la question de l'avenir de la sidrurgie.

En 1978, sur base de ltude ralise par Mc Kinsey, l'Etat belge convoque une seconde confrence nationale. Des dcisions y sont prises concernant notamment le volume des aides publiques, les perspectives de restructuration du secteur et les pertes demploi. Ces dernires sont values, par le consultant amricain, dans une fourchette comprise entre 6.900 et 8.550 units sur une priode de deux annes et elles concernent quasi exclusivement les bassins de Charleroi et de Lige. Ces dcisions formeront lossature du premier plan Claes Ministre socialiste des affaires conomiques : participation des pouvoirs publics au capital des entreprises sidrurgiques, nomination d'actionnaires publics, plan impratif d'investissements, cration d'un Fonds de rnovation industrielle, etc. Pour la FGTB ligeoise, ce plan est une victoire (Francq et Lapeyronnie, 1990). Il reprend en effet ses principales exigences. En outre, les dparts se font par prpension 58 ans et le temps de travail du personnel restant est rduit. En 1978, le temps de travail hebdomadaire passe 39 heures et, quelques mois plus tard, 38 heures. Au gouvernement, le parti socialiste a pleinement jou son rle de relais. Mais face la continuelle dgradation de la conjoncture, ce plan va rapidement savrer insuffisant. Aprs six annes conscutives de crise, la sidrurgie europenne connat, en effet, en 1980 sa plus mauvaise anne. Au cours du second semestre, les prix de lacier s'effondrent, et la plupart des sidrurgistes europens enregistrent des pertes d'exploitation trs svres. Par ailleurs, les prvisions sont particulirement pessimistes, pour ne pas dire catastrophiques. En raction, la Commission de la Communaut Economique Europenne proclame ltat de crise manifeste en sidrurgie. En agissant de la sorte, de librale, elle adopte une attitude dirigiste. Elle impose des quotas de production et les accompagne de sanctions financires en cas de non respect. En outre, elle subordonne les aides publiques nationales des rductions de capacits de production. Par ailleurs, du dbut de la crise 1980, tant Lige qu' Charleroi, c'est la logique du bassin qui est privilgie. A Lige, Cockerill mobilise l'opinion publique rgionale. En 1976, elle adresse un "Message tous les ligeois" dans lequel elle lie l'avenir de la rgion ligeoise celui de sa sidrurgie et demande aux ligeois de la dfendre. A Charleroi, sous la houlette d'Albert Frre, les entreprises sidrurgiques du "triangle" tissent entre elles des liens qui dboucheront sur leur union. En 1979, par absorption des Forges de la Providence, ThyMarcinelle-Monceau devient Thy-Marcinelle-Providence, et elle est, son tour, absorbe par Hainaut-Sambre en dcembre 1980. Parlant d'une mme voie, la sidrurgie carolorgienne renforce ainsi sa position.

Plusieurs fois voque dans le cadre de la cration d'une sidrurgie wallonne, l'ide de la fusion entre les deux bassins a toujours t rejete. S'exprimant sur le sujet, la direction de Cockerill dclare en 1978 que : "une fusion en priode de crise ne rsoudrait pas les problmes prioritaires : 1) une fusion n'apportera ni une tonne de commande en plus, ni un franc de plus au niveau des prix de vente; 2) l'arrt d'engins Lige pour mieux alimenter des engins Charleroi, ou vice versa, dplacera les problmes d'emploi sans les rsoudre; 3) l'conomie d'chelle ne rsulte jamais du simple accolement d'entreprises, tout particulirement si celles-ci sont disperses gographiquement" (Le dfi pour un nouveau Cockerill, 1976). Vue de Charleroi, l'ide d'un rapprochement avec Lige est surtout perue comme une menace. Par rapport Charleroi et sa sidrurgie, Lige et la sienne font en effet office de "gants". En outre, la sidrurgie ligeoise s'est depuis longtemps diversifie dans les produits plats et le froid, considrs comme porteurs d'avenir, alors que Charleroi fabrique surtout des produits longs, plus communs. Ds lors, Charleroi, on craint surtout de faire les frais de l'opration. Fin de l'anne 1980, les dcideurs patronaux, syndicaux et politiques changent de stratgie et, partir de ce moment, tout va aller trs vite.

2. De la cration de Cockerill Sambre l'enlisement : de 1981 1983 En dcembre 1980, la dcision de fusionner est prise. En janvier 1981, le projet est rendu public et, en juin de la mme anne, la nouvelle entit Cockerill Sambre voit officiellement le jour. L'Etat est son principal actionnaire. A elle seule, la nouvelle structure produit 60 % de l'acier belge et, rien qu'en sidrurgie, elle occupe 27.800 personnes. Mais, c'est aussi 11 milliards de francs belges (FB) de perte nette en 1980, 8 milliards de FB de perte d'exploitation et 100 milliards de FB d'endettement. En outre, le march de l'acier est au plus bas. La fusion apparat comme une rponse adquate face un environnement de plus en plus hostile : radicalisation du discours flamand de la logique des compensations, il passe au slogan du "Plus un franc flamand pour la sidrurgie wallonne" , rduction de capacit de production impose par la CEE, projet de lArbed visant la cration dun laminoir froid. La fusion ne rsout cependant rien en soi. Comme le notent les dirigeants de la nouvelle structure, elle "n'est pas une solution miracle, ni un remde instantan". La suite des

vnements leur donnera amplement raison et l'entreprise mettra plusieurs annes avant de la digrer. Deux plans de restructuration sont labors : le second plan Claes approuv en mai 1981 par le gouvernement, et le plan Vandestrick en 1982. Tout comme le premier, le second plan Claes savre insuffisant pour assurer le redressement de lentreprise. En outre, sa ralisation devient l'enjeu d'un affrontement communautaire particulirement vif qui se traduira, en septembre 1981, par la chute du gouvernement Eyskens. A la suite des lections, le parti socialiste est rejet dans l'opposition et la FGTB. ligeoise perd ainsi son relais dcisionnel73. Le plan Vandestrick, quant lui, ne dpassera pas le stade des intentions. Entre Lige et Charleroi, la "guerre des bassins" fait rage. Chacun y va de son plan : deux aciries Lige et une Charleroi FGTB ligeoise , deux aciries par bassin ou alors une Albert Frre , le chaud Charleroi et le Froid Lige CSC , etc. Entre 1981 et 1983, faute de pouvoir crer un consensus suffisant, les dirigeants de l'entreprise se succdent une cadence impressionnante. L'entreprise n'est quasiment plus dirige. Sans direction et sans plan d'avenir, seul l'outil tourne encore. Paralllement, la crise conomique se renforce. Si les dirigeants de l'entreprise ont qualifi l'anne 1980 de "super-crise", comparativement, le second semestre 82 s'avre tre une "super-super-crise". Lconomie mondiale subit le second choc ptrolier et l'entreprise perd quasiment un milliard de FB par mois. En dcembre 1982, elle vite de justesse la faillite grce l'intervention du gouvernement. Au dernier moment, celui-ci libre, par tranches, 7,1 milliards de FB pour couvrir les pertes dexploitation et avance prs de 6 milliards de FB sous la forme de crdits court terme et dinvestissement. Inquiets pour leur emploi et l'avenir de l'entreprise, les sidrurgistes de Cockerill Sambre multiplient les actions. En fvrier et en mars 1982, ils viennent manifester leur colre Bruxelles. La seconde manifestation se termine par des affrontements violents avec les forces de l'ordre. En bref, "l'impasse" (Capron, 1989) est totale.

3. Le redressement : 1983 1987


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La nouvelle coalition gouvernementale est sociale-chrtienne-librale. Il s'agit du gouvernement Martens V (1981-1985). Avec lui, la Belgique passe l'heure no-librale.

Face l'incapacit de l'entreprise se dfinir un schma industriel, le gouvernement confie, en fvrier 1983, la mission Jean Gandois, qui prsente, outre ses comptences personnelles, l'atout de ne pas tre belge. Par ailleurs, la situation est telle qu'il apparat comme "lhomme de la dernire chance" (Millet, 1987). Outre le spectre de la faillite, qui plane toujours, la CEE a en effet fix au 30 juin 1983 la date limite dintroduction des plans de restructurations dfinissant loctroi daides. En mai 1983, le "sauveur" ou le "fossoyeur" de la sidrurgie wallonne, selon le point de vue, prsente son schma industriel. Sa philosophie consiste "produire en fonction des dbouchs possibles sur le march et d'adapter outils et cots cette contrainte", soit une acirie par bassin et une spcialisation dans le chaud pour Charleroi et dans le froid pour Lige. En gros, les "impratifs industriels" respectent les quilibres sous-rgionaux. Mais l'addition prsente est particulirement lourde : rduction drastique des capacits de production, fermeture d'outils un haut fourneau et une acirie par bassin, le train 900 Charleroi et Valfil Seraing74 , "dsengagement" de 7.900 personnes. Enfin, un effort financier est demand de la part de lactionnaire public qui dtient l'poque la quasi-totalit des actions de l'entreprise : cet effort s'lve 96,5 milliards de FB, dont 51 milliards pour couvrir les seules charges du pass. En juillet 1983, le gouvernement belge adopte le schma industriel de Jean Gandois. Quant sa concrtisation, elle ncessitera encore de longues et laborieuses ngociations. Sur le plan social, elle se droulera sur fond de grves et de manifestations ayant pour thme le "maintien de l'outil et la sauvegarde de l'emploi". Le combat contre le plan Gandois sera essentiellement men par la FGTB ligeoise qui dfend un schma industriel tablant sur le maintien de deux lignes chaud Lige. Pour leur part, les travailleurs de Valfil maintiendront la grve de novembre 1983 janvier 1984. En mai 1984, le volet social du plan Gandois est adopt Lige et, en juin de la mme anne, Charleroi75. Cet aboutissement d'un conflit social profond sanctionne la dfaite de la centrale ligeoise des mtallurgistes de la FGTB, c'est--dire de l'acteur syndical le plus puissant.

Cette dernire fermeture sera particulirement symbolique. La mise en service de Valfil remonte en effet 1980 et cette usine est technologiquement la pointe du progrs. 75 Outre les mesures gnrales d'austrit trois sauts d'indexation salariale , le gouvernement Martens V impose aux travailleurs de Cockerill Sambre une modration salariale supplmentaire, opre par deux sauts d'indexation, en vue de participer au financement des prpensions. Au niveau social, la seule contrepartie obtenue rside dans la rduction du temps de travail : 36 heures en 84 et 35 en 86.

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Avec la ralisation du plan Gandois, quel que soit le jugement port sur celui-ci, lentreprise sort progressivement de limpasse. Avec lui, elle possde une structure industrielle cohrente, et sa situation financire est assainie. En outre, son haut management se stabilise et retrouve une autonomie de gestion. Enfin, l'entreprise matrise la commercialisation de ses produits. Toutefois, contrairement l'objectif annonc, la plan Gandois ne transformera pas Cockerill Sambre en une entreprise rentable en 1985. A cette date, elle enregistre une perte nette de prs de 6 milliards. Ds dcembre 1985, Raymond Lvy, son nouveau prsident, mentionne la ncessit de "dsengagements supplmentaires". Dans le journal de l'entreprise, il explique que "les perspectives de 1986 sembleront dcevantes ceux qui avaient pu entretenir des illusions excessives sur la rapidit avec laquelle se feraient sentir les progrs conscutifs la mise en oeuvre complte du plan de restructuration industrielle arrt en 1983". En septembre 1986, il rend public un plan prvoyant la ralisation de 7 milliards dconomies dont 4,5 milliards de FB raliser sur la seule masse salariale avec notamment la suppression de 2.200 emplois. Rvlateur de l'volution du rapport de force, le plan Lvy innove sur deux points. Premirement, il ne fait plus recours comme prcdemment la prpension pour grer les dparts mais au "double volontariat" moyennant une prime moyenne brute de 700.000 francs. A cette occasion, le personnel est repris sur trois listes : les "indispensables", les "indiffrents" et les "inconvenants". Si l'accs la prime de dpart est ouvert tous et fortement encourag pour certains , l'entreprise se rserve le droit d'accepter ou de refuser un dpart en fonction de l'inscription sur l'une ou l'autre liste. Deuximement, une partie de la diminution de la masse salariale est ralise via des mesures de modration salariale dont un nouveau saut dindex en 1988, la transformation dune tranche marginale de rmunrations en tickets-repas 16.000 francs pour les ouvriers, 38.200 francs pour les employs, et 61.200 francs pour les cadres , et le retour aux 37 heures par abandon de 12 jours de congs compensatoires. En bref, le personnel de Cockerill Sambre travaillera plus pour gagner moins. Le plan Levy sera cependant le dernier que connatra lentreprise avant mars 1993. Par ailleurs, les signes du redressement sont de plus en plus tangibles. Les pertes nettes de la socit mre passent de 6,1 milliards de FB en 1985 4 milliards de FB en 1986 et 2,4 milliards de FB en 1987. A cette date, pour la premire fois depuis sa cration, l'entreprise dispose d'une marge brute dautofinancement. En 1987, Cockerill Sambre n'emploie plus que 14.000 personnes en sidrurgie pour 24.800 en 1981, soit une rduction de 43 %.

4. Une entreprise largement bnficiaire : de 1988 1990 Aide par la conjoncture, Cockerill Sambre redevient en 1988" une entreprise comme les autres" en clturant l'exercice sur un bnfice net de 4,6 milliards de FB. En outre, la Commission europenne libralise nouveau le march de lacier. A partir de cette date, Cockerill Sambre oeuvre, comme tous les autres sidrurgistes europens, sur un march concurrentiel. Les deux exercices suivants seront particulirement fastes. En 1989, les bnfices nets atteignent 12,6 milliards de FB et, en 1990, 11,4 milliards de FB. Si le discours de la direction reste prudent quant l'avenir, celle-ci se plat souligner "une sant et un dynamisme" qui contrastent "avec la situation connue il y a moins de dix ans!". Dans la presse gnrale et spcialise, le redressement de l'entreprise est prsent comme une succes story , son directeur gnral est lu "meilleur manager de l'anne". Autre signe des temps, il est question de privatisation et de diversification. C'est cette poque, que l'entreprise acquiert Ymos, entreprise allemande fabriquant des quipements pour le secteur automobile.

5. Le retour de la crise : de 1991 nos jours Aprs trois annes largement bnficiaires, Cockerill Sambre plonge nouveau dans la crise. Ds le milieu de l'anne 1990, les commandes baissent et les prix de vente chutent. Ceci ne l'empche pas de raliser un bnfice net de 2 milliards de FB en 1991. Toutefois, la direction prcise que "cette satisfaction (...) risque dtre de courte dure" et que l'anne 1992 sera "difficile". En octobre 1992, s'adressant au personnel de l'entreprise, son directeur gnral souligne que : "la productivit de nos usines doit encore samliorer. Dans le contexte de lutte froce entre les producteurs, cest invitable. En sidrurgie, on considre que, dans le meilleur des cas, lactivit reste stable. Ds lors, on ne peut que sattendre une rosion constante de lemploi". Dans la mme interview, il annonce une baisse de la production dans les mois venir. Finalement, le groupe termine l'anne 1992 sur une perte nette de plus d'un milliard de FB. En mars 1993, la direction et les organisations syndicales signent une convention selon laquelle 1.700 personnes devront quitter l'entreprise par voie de prpension avant janvier 1996. A sa suite, l'emploi sidrurgique du groupe passera sous la barre symbolique des 10.000 units. Paralllement, les premiers arrts doutils sont dcids. Le personnel dont la prsence

nest pas obligatoire est invit prendre les jours de vacances et de repos quil a accumuls. En outre, les ouvriers sont mis au chmage partiel pour raisons conomiques. Si les temps sont plus difficiles, la situation n'a plus rien de comparable avec le dbut des annes 80. Selon l'expression de son prsident, faisant allusion sa situation financire, elle a "des biscuits pour tenir". L'outil, quant lui, continue faire l'objet d'importants investissements. En 1992, l'entreprise rend public un programme d'investissement de 22 milliards de FB pour la priode 1993-1996. Dans ce cadre, elle fait un pas vers la filire lectrique, plus flexible et ncessitant moins de personnel que la filire traditionnelle. Par ailleurs, en 1995, Cockerill Sambre acquiert le complexe sidrurgique d'Eko Stahl, situ dans l'ex-Allemagne de l'Est. Au moment de l'enqute, elle ralise nouveaux d'importants bnfices en sidrurgie. Toutefois, il est nouveau question de rduction du personnel. En 1995, l'effectif moyen du groupe en sidrurgie s'levait 9.996 personnes. En 1974, les diffrentes entits, qui allaient donner naissance Cockerill Sambre, en occupaient prs de 44.000...

Conclusion Parmi la multitude des faits qui ont maill l'histoire rcente de l'entreprise, le plan Gandois constitue, aprs la fusion, le second grand vnement charnire de l'histoire de Cockerill Sambre. D'une part, il permet l'entreprise de repartir sur des bases solides tant au niveau industriel que financier et commercial. D'autre part, et ceci est tout aussi important, le plan Gandois correspond une dfaite majeure pour la FGTB ligeoise et ses troupes. Sans relais gouvernemental, elle n'a pas russi sauver la deuxime ligne chaud ligeoise. Avec le plan Gandois, elle perd de sa centralit. Le dclin de la sidrurgie est aussi le sien. Moins de tonnes d'acier produites, c'est moins de sidrurgistes et donc moins d'affilis potentiels. Ce sont aussi des forteresses ouvrires qui disparaissent et, avec elles, une tradition, une culture de luttes. Comme le soulignent Bernard Francq et Didier Layperonnie (1990), c'est aussi le projet syndical d'Andr Renard qui prend l'eau, un projet, qui ambitionnait de faire des forteresses ouvrires, les ples du redploiement industriel de la Wallonie et des rformes de structures76.

Il est noter que la grande grve de l'hiver 60-61 constitue un vnement charnire dans l'histoire de la Fdration des Mtallurgistes de Lige. S'inscrivant la suite d'une srie de grands conflits sociaux mens au lendemain de la seconde guerre mondiale grve gnrale Lige en 1947, question royale en 1950, grve des mtallurgistes de 1957 en faveur de la gnralisation du double pcule de vacances , l'aprs grande grve sera marque par un relatif affaiblissement de la combativit des mtallurgistes ligeois (CRISP, 1974).

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A la suite du plan Gandois, l'attitude syndicale de la fdration ligeoise volue vers un mode essentiellement dfensif. C'est le "ralisme conomique" qui prvaut sur la dimension politique et idologique. Par ailleurs, la base de l'entreprise, la crise fait basculer les reprsentations. Elle fait prendre conscience de la vulnrabilit de la condition d'ouvrier sidrurgiste. D'une part, tre sidrurgiste n'est plus peru comme une garantie "d'emploi vie". D'autre part, le sidrurgiste commence se vivre comme une "espce en voie de disparition", d'extinction progressive. Dans une socit qui devient jour aprs jour un peu plus postindustrielle, il assimile son destin celui des mineurs. Plus largement, c'est l'avenir des ouvriers qu'il pose. La crise a aussi laiss d'importantes traces dans le tissu social et urbain construit autour de la sidrurgie. D'une part, la fermeture d'outils s'est traduite par des trous bants dans le tissu urbain. D'autre part, malgr les fonds dgags par les pouvoirs publics, la reconversion n'a pas lieu. Du dbut de la crise jusqu'en 1981, les bassins de Charleroi et Lige ont perdu respectivement 15 % et 10,3 % de leur emploi total, alors que la moyenne nationale est de 3,8 % (Leroy et alii, 1983). Rien ou presque n'est venu prendre le relais d'une sidrurgie traditionnellement pourvoyeuse d'emploi. Dans les deux centres industriels, la "crise a cot la classe ouvrire le tiers de ses possibilits de travail" (Leroy et alii, 1983) provoquant la monte du chmage et de l'exclusion. L'entreprise, quant elle, conserve d'importantes faiblesses, dont la moindre n'est pas l'clatement de ses outils dans les deux bassins, fruit des fusions successives. Cette caractristique structurelle pse sur ses prix de revient et donc sur sa rentabilit. Dans un environnement concurrentiel, face des concurrents gnralement mieux intgrs, de plus grande taille et disposant d'outils plus puissants, ce handicap doit videmment tre compens par ailleurs. Cet ailleurs rside notamment dans la productivit, c'est--dire moins d'hommes par tonne produite, dans l'organisation au travers d'une flexibilit accrue ou encore dans la gestion de la masse salariale. Ce handicap pse en faveur du changement.

Chapitre 2

La modernisation technologique

Introduction En sidrurgie, comme dans l'ensemble des secteurs traditionnels, l'informatisation de l'outil de production a constitu un facteur fondamental de changement. Dans les entreprises sidrurgiques, cette vague de modernisation a cependant t retarde par la crise profonde qu'a travers le secteur, laquelle s'est traduite par des capacits insuffisantes d'autofinancement, un fort endettement, des surcapacits de production et, plus gnralement, un manque de perspectives d'avenir. A Cockerill Sambre, l'informatisation n'est rellement intervenue qu' partir du milieu des annes 80, la suite du plan Gandois qui a permis de dgager les moyens de sa ralisation tout en modifiant en profondeur les rapports de force entre les acteurs, en particulier au dtriment des travailleurs et de leurs organisations. La modernisation informatique est un vnement majeur dans l'volution de l'entreprise. Non seulement, elle constitue un facteur dcisif de son redressement par l'accroissement de productivit qu'elle induit mais elle est aussi porteuse de nouvelles dynamiques socio-organisationnelles et ouvre de nouvelles perspectives dans le domaine de la gestion. Sur les anciens sites de production, l'informatisation dstabilise l'ancienne logique socio-organisationnelle tout en jetant les bases d'un nouveau bloc

sociotechnologique. A travers elle, le management trouve un outil puissant de transformation de l'organisation. Ce chapitre a pour objet de mettre en vidence les principaux impacts socioorganisationnels du processus d'informatisation au travers de la trajectoire de deux laminoirs chaud : Chertal dans le bassin ligeois et Carlam dans le bassin carolorgien.

1. Du laminoir automatique au laminoir informatique C'est la fin des annes 50 que le laminage chaud entre dans l're automatique, coeur de l'ancien bloc sociotechnologique. Celui-ci se matrialise par l'apparition, en Europe, des premiers trains continus larges bandes. Par rapport aux stades techniques antrieurs, Claude Durand, Claude Prestat et Alfred Willener notent que "tout y est nouveau et mme conu diffremment. Ayant obtenu avec le train mcanis le rendement optimum possible dans les conditions traditionnelles de laminage, il a fallu changer les cadres troits des installations pour augmenter encore la production et la rentabilit et permettre de faire face aux besoins nouveaux tant en qualit et en quantit" (1958 : 26). Le passage du bidon la brame permet de se faire rapidement une ide de lampleur des changements intervenus. Matire premire des anciens laminoirs, le bidon pse au maximum 60 kilos. Quant la brame lamine par les trains continus, elle atteint un minimum de 2,5 tonnes. Outre l'automatisation naissante, elle symbolise donc le passage du laminage chaud l're de la production de masse grand dbit. Au niveau de la fabrication, le nouveau systme technique transforme le lamineur en un oprateur. La cabine devient son univers de travail. Par ailleurs, pour faire face aux nouvelles exigences techniques, l'organisation gagne en complexit. La fabrication et l'entretien deviennent des fonctions spcifiques. L'entretien lui-mme fait l'objet d'une division entre mcaniciens et lectriciens. Les ingnieurs se font un peu plus nombreux que par le pass. Mais, l'automatisation exerce aussi une pression en faveur de la production en continu. Avec elle, l'arrt de l'activit en fin de journe devient conomiquement non rentable. En consquence, l'organisation se fragmente aussi entre les gens de jour et les gens de pause.

Depuis prs d'un demi-sicle, la physionomie gnrale de l'outil n'a pas vari. En dbut de ligne, la brame est toujours rchauffe dans un four. Ensuite, elle passe successivement dans une dcalamineuse, un dgrossisseur et un train finisseur, qui donne au produit son aspect dfinitif, avant de terminer sa course la bobineuse o la tle est enroule. Mais, au fil de l'volution technologique, les trains deviennent de plus en plus prcis, puissants et performants. Le progrs technologique a notamment permis de laminer des aciers de plus en plus durs et de rduire l'paisseur des tles sortant du finisseur. L'informatisation, opre au milieu des annes 80, ne va rien changer l'agencement des laminoirs. Avec elle, ceux-ci se dotent d'un nouveau "systme nerveux" (Coriat, 1990) et c'est en cela qu'elle fait "rvolution" sur le plan technique et organisationnel. Par rapport au pass, elle rend l'outil techniquement plus flexible, elle accrot sa vitesse d'excution. Elle met disposition des informations jusque-l inaccessibles qui, vhicules en temps rel, irriguent l'ensemble de l'organisation. L'informatisation accrot la capacit de communication des acteurs. En bref, innovation technologique majeure, le microprocesseur ouvre de nouveaux champs de possibilits mais aussi de contraintes par rapport au stade antrieur d'automatisation. Dans la vie des laminoirs ayant servi de cadre d'observation, la mise en oeuvre des technologies de l'information a pris la forme d'une rupture. Tant aux yeux des ouvriers que de la matrise, des ingnieurs et des dlgus syndicaux, elle est pointe comme le principal vecteur de changement, de modernisation. Selon eux, l'informatisation a vritablement boulevers le systme socio-organisationnel des deux laminoirs. Si, sur les deux trains, ses effets ont t relativement comparables, la modernisation informatique s'inscrit dans des histoires et des contextes socio-organisationnels trs diffrents. Retraons-les brivement.

1.1. Chertal, la vieille Situ dans le bassin ligeois, Oupeye, le site de Chertal se compose d'une acirie et d'un laminoir. Ce dernier a commenc laminer en 1963. Il a ainsi lamin plus de

deux dcennies sans informatique. Au gr des investissements, son systme technique a suivi l'volution technologique. "Du point de vue technique, le changement a t norme. Cest fantastique. En 63, on ne connaissait mme pas le transistor. Alors, on a eu toutes les rvolutions. Le transistor en a t une. Puis, il y a eu les circuits intgrs. Enfin, la toute grosse rvolution : les automates programmables, l'informatique. Moi, jai particip au cblage darmoires dont on remplissait des murs entiers. Maintenant, on vous apporte une petite bote et on vous dit : "Voil, a remplace les armoires". Cest la grosse rvolution. Cest une mutation complte. (...). Et, a va vite. Tellement vite." (Chertal, ouvrier). Dans le cas de Chertal, l'informatisation remet en question un systme socioorganisationnel constitu une poque o les techniques ncessitaient une maind'oeuvre abondante multipliant ainsi les niveaux hirarchiques et les baronnies "locales". En outre, Chertal a vcu pendant plus d'une dcennie dans un contexte de croissance, une poque o l'entreprise pouvait se permettre de gonfler ses effectifs pour faire face aux alas humains et techniques. Par ailleurs, le contexte conomique se prtait galement l'internalisation de mtiers priphriques ceux du laminage. Dans les annes 60, Chertal tait une vritable "fourmilire humaine". Aujourd'hui encore, sur la plan organisationnel, Chertal reste, malgr la rduction des effectifs, trs cloisonne. Sur le plan de ses performances techniques, le laminoir est limit par le poids de son ge. Il n'a pas la puissance des laminoirs plus modernes. Il marie le "vieux" et le "neuf". Comme cela a t souvent soulign, il fonctionne avec "de vieux engins assists par ordinateur". Ces dernires annes, il n'a pas fait l'objet d'investissements marquants. L'anciennet de l'outil joint au manque d'investissement sont actuellement un sujet majeur d'inquitude pour le personnel. "Il y a encore des investissements mais pas importants. Des investissements importants ont t demands mais on ne les fait pas pour le moment. Les gens se posent beaucoup de questions" (Chertal, matrise). A Chertal, une rumeur permanente parle d'une fermeture prochaine. Si certains la relativisent, en soulignant qu'elle est quasiment aussi vieille que le train, il existe en milieu ouvrier, un profond malaise. Pour certains, parler davenir est devenu trs difficile. Professionnellement, ils prouvent dnormes difficults sy projeter de manire positive. Pour eux, chaque instant, le fil de l'pe de Damocls risque de se

rompre. Dans ce contexte, lge aidant, la seule ambition parfois affiche se limite, dans une logique trs taylorienne, "bien faire son travail" et atteindre lge de la prpension perue comme une "dlivrance" avant que loutil ne soit ferm. Ce malaise empoisonne le climat social. Il est une source de tensions entre les acteurs. La direction gnrale et le management local ont beau se montrer rassurants, faute de signes tangibles, ils ne parviennent pas dissiper tous les doutes : "Chez nous, il y a des gens qui ont dj vcu deux ou trois fermetures et ils se disent que la situation devient exactement comme o on a ferm. On fait un peu le mme systme. On discute de ces points l. On dit ce que l'on ressent et pour eux les cadres , "Oh non, a va durer 20 ans"" (Chertal, ouvrier). Au niveau socio-organisationnel, Chertal est aussi marque par le poids de son histoire. Ce site a vcu le temps des "vaches grasses" des annes 60 et du dbut des annes 70. Il a particip l'poque hroque du lamineur "roi" et de la "puissance ouvrire". La mmoire du site en conserve d'importantes traces. C'est souvent en rfrence cette poque que le discours se structure. Ds lors, s'ajoutant aux problmes poss par l'avenir, l'volution du train est surtout perue de manire ngative. A sa manire, l'informatisation a contribu remettre en question des reprsentations et des quilibres socio-organisationnels issus du temps de la croissance et de l'automatisation pr-informatique.

1.2. Carlam, la jeune Carlam a lamin sa premire brame en 1976, soit 13 ans aprs Chertal. Lors de sa mise en service, ce laminoir est considr comme tant la pointe du progrs technologique, intgrant dj des lments de modernisation informatique. Toutefois, il n'entre rellement dans l're de l'automatisation informatique que quelques annes plus tard : "Cest plutt ltonnement que a ma apport. Voir que lon savait faire tant de choses avec linformatique, a ma vraiment sidr. On a vu la diffrence un moment donn parce que, on connaissait dj linformatique, mais pas pousse comme on le fait maintenant. Et je crois que lon est pas encore au bout de nos surprises, tellement lvolution est rapide" (Carlam, brigadier).

Aux yeux de son personnel, Carlam est qualifi doutil "moderne" et "performant". Pour certains, il est mme "un des laminoirs les plus performants dEurope". Y travailler est un gage d'avenir professionnel. La jeunesse de l'outil permet aux plus pessimistes d'envisager le futur avec une certaine confiance, et avec une confiance certaine, aux plus optimistes. Toutefois, chacun sait qu'il ne sagit pas dun gage absolu davenir. Si la jeunesse, synonyme de modernit et de performance, est considre comme un atout, lhistoire rcente du secteur et ses problmes rcurrents de surcapacits sont l pour rappeler la prcarit de louvrier sidrurgiste. "On a dj ferm des usines qui taient plus performantes, tout a pour un quota ne pas dpasser" (Carlam, ouvrier). Toutefois, dans l'ensemble, Carlam, la tonalit dominante est marque par la confiance dans lavenir. Ce point de vue est renforc par la politique d'investissement dont le site fait l'objet. Il y a peu, d'importants investissements ont t ralis pour amliorer la qualit des produits lamins. Valant plus que tous les discours, ceux-ci sont interprts par le personnel comme un signe de l'importance stratgique que revt l'usine. Par ailleurs, Carlam est en quelque sorte un enfant de la crise. A l'exception de l'embellie de la fin des annes 80, il a toujours oeuvr dans un environnement en crise. Si le temps du producteur roi est prsent dans les interviews, il ne relve pas de l'histoire du site mais de celle du secteur d'activit. Enfin, dans les trajectoires individuelles, l'engagement Carlam apparat surtout comme une rupture positive. D'une part, la plupart des ouvriers de Carlam ont commenc travailler dans des installations dpasses sur le plan technologique, obsoltes. Les conditions de travail relevaient souvent plus du 19me que du 20me sicle. Leur passage Carlam correspond leur entre dans la "modernit sidrurgique", une entre grandement facilite par le vaste apprentissage collectif entourant la monte en vitesse de croisire de l'outil. A cet gard, tout le monde se trouvait en quelque sorte sur un pied d'galit. Sur fond de crise naissante, l'arrive Carlam ouvrait aussi des perspectives d'avenir. Etre choisi pour y travailler constituait souvent le signe d'une valeur professionnelle. Travailler Carlam, c'est appartenir une "lite".

2. L'effet de l'informatisation sur l'emploi D'un point de vue quantitatif, sur les deux sites observs, l'informatisation a vritablement fait fondre l'emploi comme neige au soleil . "Au dbut des annes 80, quand je suis arriv dans lentreprise, il y avait un enfourneur, il y est toujours. A la sortie du four, il y avait un dfourneur et trois chauffeurs de four. Maintenant, il y a deux chauffeurs de four et plus de dfourneur. Au dgros, ils taient deux, maintenant il est seul. Au finisseur, il y avait un cisailleur qui existe toujours. Un vitesse-man qui a disparu. Le viseman est rest et a repris la fonction du vitesse-man. Puis, il y avait une personne pour les eaux, cette fonction n'existe plus non plus. A la bobineuse, il n'y a plus qu'un homme alors qu'ils taient deux" (Carlam, ouvrier). Au niveau de la fabrication, la rduction d'emploi s'est essentiellement faite par substitution directe. Un peu partout, la machine a partiellement remplac louvrier. Pour le personnel restant, l'informatisation se traduit par des crans et des zones supplmentaires surveiller. Les lignes ncessitant de moins en moins d'oprateurs, le personnel assurant les remplacements a galement t rduit. Au niveau de l'entretien, c'est surtout l'accroissement intrinsque de la fiabilit des machines qui a contribu la rduction des effectifs (du Tertre et Santilli, 1992). "La machine est beaucoup plus fiable. Il y a encore des pannes, mais, vu le niveau d'automatisation des machines, on devrait avoir beaucoup plus de casse parce quil y a moins de surveillance. Or, ce nest pas le cas : il y a moins dintervention pour panne" (Chertal, entretien). La fiabilit rsulte galement de la matrise interne des nouvelles technologies. Progressivement, elles ont t "domestiques" par l'organisation. Par essais et erreurs, les programmes qui grent les automates ont t corrigs. Par ailleurs, la fiabilisation de l'ensemble des trains doit beaucoup, comme on le verra par la suite, aux actions menes dans le cadre du management participatif, puis de la qualit totale. Du point de vue de l'entretien, la diminution des pannes est aussi attribue l'homognisation et la rduction des interventions des "gens de fabrication" dans le processus de production rsultant de linformatisation.

"Cest plus fiable car lerreur humaine est moins prsente. Vous savez, vous avez une machine qui est manuelle et sur laquelle 4 personnes vont travailler. Ils vont tous travailler de manire diffrente, avec chaque fois des problmes bien spcifiques aux gens au point que... par exemple, suivant la personne, on savait quon allait avoir tel ou tel problme. Lautomatisme a galis les manires de faire" (Carlam, ouvrier). Les gens de l'entretien tant moins nombreux, des quipes ont t regroupes, supprimant ainsi des emplois de commandement. Le lien entre la modernisation technologique et le volume de l'emploi n'est cependant pas mcanique. En la matire, il n'y a, en effet, pas de formule magique ou mathmatique. Il existe une "extrme difficult tablir des critres pour assurer le niveau demploi ncessaire techniquement au fonctionnement des installations (Duncan, cit par Maurice et alii, 1982 : 117). Ceci est particulirement vrai dans le cas de l'entretien o, par dfinition, le volume de travail est trs irrgulier et imprvisible. Entre ltat de fonctionnement normal et lincident grave, il n'existe pas doptimum en matire demploi. Ds lors, sa fixation est "une situation relativement critique du point de vue des rapports sociaux. La question du niveau demploi devient une sorte denjeu pour la direction de lentreprise comme pour les travailleurs et les syndicats, et ce titre devient une source de conflit dintrts" (Maurice et alii, 1982 : 117). De ce point de vue, le niveau demploi n'est jamais que le fruit d'un compromis pass entre les acteurs et donc du rapport de force prvalant. A Cockerill Sambre, aucune alternative n'est venue limiter les pertes d'emploi conscutives l'informatisation. Au contraire, aprs avoir connu le rgime des 35 heures par semaine, les sidrurgistes de Cockerill sont retourns aux 37 heures en 1988 L'informatisation s'est donc traduite par d'importantes pertes nettes d'emploi. En dix ans, l'emploi total est pass, sur le train le plus ancien, de 904 502 units, soit une diminution de 44 %. Seul le nombre d'ingnieurs a trs lgrement augment. Sur le site le plus jeune, des investissements d'expansion ont contrebalanc les pertes d'emploi ouvrier induites par l'informatisation. Ces pertes d'emploi contribuent la dilution du sentiment de puissance du monde ouvrier et de ses organisations syndicales. D'une part, elles sont un nouveau tmoignage de leur incapacit contrer les effets ngatifs de l'volution industrielle.

D'autre part, elles alimentent le mouvement de "PMIsation" des anciens sites de production. Ce faisant, elles font clater l'effet de masse au coeur des anciennes dynamiques collectives. En outre, moins d'ouvriers, c'est aussi moins de dlgus syndicaux. La capacit d'action et de contrle syndical s'en trouve ainsi rduite. A ce niveau, il existe un rel effet de spirale ngative. La modernisation technologique place en fait les organisations syndicales dans une position contradictoire. Amenes rclamer des investissements pour assurer la survie de l'entreprise, elles ne disposent plus du rapport de force ncessaire pour en ngocier positivement les effets.

3. L'lvation du niveau de qualification ouvrire Au niveau ouvrier, en supprimant les emplois les moins qualifis, la modernisation technologique induit une augmentation du niveau des qualifications sanctionnes par les diplmes. Pour l'essentiel, Cockerill Sambre a ralis sa modernisation technologique avec un personnel ouvrier et employ recrut avant le dbut de la crise et de la production industrielle du microprocesseur. A l'exception des ingnieurs et des experts indispensables la mise en oeuvre des nouvelles technologies, elle n'a quasiment pas embauch d'ouvriers pendant deux dcennies.

3.1. L'ouvrier sidrurgiste du temps de l'automatisation pr-informatique Les donnes recueillies Chertal, site le plus ancien, permettent de dessiner le profil de l'ouvrier sidrurgiste avant l'informatisation. Au dbut des annes 80, c'est--dire juste avant l'informatisation du train, la moyenne dge de la population ouvrire y tait de 42 ans77. Les ouvriers de moins de 30 ans constituaient moins de 20 % de la population ouvrire totale. 23 % des ouvriers taient inscrits dans les registres de l'entreprise depuis plus de 20 ans. Autrement dit, prs dun ouvrier sur quatre tait entr dans l'entreprise avant 1963, soit une poque o la sidrurgie chaud tait encore largement dans lre de la peine.
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Les donnes statistiques portent sur l'ensemble du site, c'est--dire le laminoir et l'acirie.

Le tout vieux train, que jai connu dans les annes 60, ctait encore du travail la masse. Ctait beaucoup de travail la force (Chertal, ouvrier). A l'poque, les procdures de recrutement taient quasiment inexistantes. Elles se limitaient un "examen mdical orient de faon dceler si le candidat possdait les aptitudes physiques ncessaires lexercice de ses fonctions (Bolle de Bal et alii : 1958). En fait, l'essentiel des engagements se faisait par recommandation... du cur, prcisent les anciens de Chertal. Travailler sur le train n'exigeait pas ncessairement de savoir lire et crire. En terme de diplme, 11 % seulement de la population ouvrire tait rpertorie comme possdant un diplme A2. Les dtenteurs de diplmes A3 et A4 reprsentaient respectivement 21 % et 2 %. Le reste, c'est--dire plus de 6 ouvriers sur 10, soit n'avaient pas termin le niveau primaire, soit n'avaient pas de diplme connu. Le rapport d'o sont extraites ces statistiques conclut que "la quotit de non diplms ou de diplms de lenseignement primaire est anormalement leve et celle des titulaires de diplmes denseignement professionnel anormalement basse". En outre, prcise-t-il, "si le reprage exact et le contrle et la mise jour du niveau d'tude et de formation des ouvriers sont des problmes mal rsolus, des enqutes ont montr que la valorisation du know-how des titulaires de diplmes ainsi que leur plan de carrire restent bien souvent alatoires, provoquant le dpart dlments de valeur ou la strilisation de leur potentiel". En bref, cette poque, l'entreprise portait trs peu d'attention au titre scolaire du personnel ouvrier. Outre l'tat des technologies, la situation sur le march du travail prvalant dans les annes 60 explique aussi le faible niveau des titres scolaires. A Chertal, les deux tiers des ouvriers actifs au dbut des annes 80 ont t recruts avant 1972, cest--dire dans un contexte de croissance conomique et de plein emploi. Durant les annes 60 et le dbut des annes 70, la sidrurgie prouvait des difficults satisfaire localement ses besoins en main-d'oeuvre. Tant Charleroi qu' Lige, son aire de recrutement dpassait largement les limites des bassins. Elle allait chercher une partie de sa main-doeuvre dans les campagnes78 et faisait abondamment appel la

Dbut des annes 80, 7 % des ouvriers sidrurgistes travaillant dans le bassin ligeois habitaient le Limbourg.
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main-d'oeuvre immigre79. En consquence, l'entreprise sidrurgique tait une vritable mosaque de cultures. L'ouvrier wallon cohabitait, non toujours sans heurts dailleurs, avec l'ouvrier flamand ou italien; louvrier urbain avec louvrier paysan80. Le niveau de scolarit variait trs fortement entre l'ouvrier de fabrication et l'ouvrier d'entretien, le second tant plus diplm que le premier. Au niveau de l'entretien, les diplmes les plus levs taient dtenus par les lectriciens. "A la fabrication, au dbut, ctait des boulangers, des ptissiers, etc. Ctait des gens pour aller dans les cabines. Je ne dis pas quils taient moins intelligents que les autres, je veux dire quil ne fallait pas une formation spciale tandis que, pour aller lentretien, il ny a rien faire, les formations taient plus pousses" (Chertal, matrise). L'tat des "ressources" ouvrires de Chertal est rvlatrice des problmes d'adaptation auxquels l'entreprise et son personnel ont d faire face pour absorber la "rvolution" informatique. Tant quantitativement que qualitativement, l'entreprise sest trouve prisonnire dune structure de personnel btie pour rpondre aux contraintes du pass. Ensuite, confronte la crise, elle sest trouve dans limpossibilit de recourir au recrutement comme variable dajustement. Jusqu'il y a peu, elle a "tout d faire avec des anciens" (ingnieur).

3.2. La nouvelle gnration d'ouvriers sidrurgistes Actuellement, pour tre recrut, un ouvrier sidrurgiste doit possder au minimum un diplme A2, ou la rigueur, un diplme A3 complt de formations spcifiques. Parmi les jeunes ouvriers rcemment recruts, certains sont mme dtenteurs d'un diplme de graduat. "Maintenant, pour engager quelquun ici, il faut quil soit A2. Avant, on engageait des enfants de 15 ans pour porter le caf ou pour faire le commis de bureau. Cest termin. On engage des A2 qui vont commencer par couper des

Dbut des annes 80, la population ouvrire du site de Chertal se composait de 68,5 % de belges, de 24, 5 % ditaliens et de 6 % douvriers ayant une autre nationalit. Sur lensemble du bassin ligeois, les italiens reprsentaient plus de 80 % de la population trangre. 80 Dbut des annes 80, 35 % de la population ouvrire travaillant dans les sites ligeois de lentreprise habitait dans la banlieue industrielle ligeoise. A elle seule, la commune de Seraing en regroupait 17 %.
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"riquettes". Le type qui na pas de diplme ne saurait plus se faire engager Cockerill Sambre" (ingnieur). Intrinsquement, la modernisation technologique appelle une lvation du niveau de qualification ouvrire, notamment en matire de logique de raisonnement et de capacit de diagnostic et de communication. De plus, en externe, les conditions du march du travail chmage important et augmentation de la scolarisation permettent l'entreprise d'lever son niveau d'exigence. Cependant, en interne, cette lvation du niveau de qualification couple la simplification du travail de l'oprateur que nous dcrirons par la suite pose problme car elle est une source de dmotivation, de frustration au niveau du personnel de fabrication. La seule solution court terme est de faire voluer les "trop qualifis" vers des postes plus sophistiqus, notamment au niveau de l'entretien. Mais ceux-ci sont, comme on le verra, de moins en moins nombreux. Sur le terrain, l'volution du niveau de qualification prsente ainsi un caractre contradictoire avec l'volution de la nature du travail et souligne la grande difficult raliser, dans la dure, l'adquation optimale entre le poste occup et le profil de l'ouvrier. Cette contradiction s'inscrit en fait dans la stratgie managriale de recomposition du rle de l'oprateur. Tirant les leons de son exprience passe, l'entreprise cherche, en dveloppant une stratgie de "sur-qualification", se doter d'une "ressource ouvrire" capable de faire face, terme, l'volution de plus en plus rapide des techniques. Dans cette perspective, le niveau des recrutements actuels entre, contrairement au pass, dans une gestion prvisionnelle du personnel, et constitue le rsultat d'une forme d'arbitrage entre des besoins immdiats et des besoins futurs. Il existe en outre une volont managriale de faire basculer la base de lentreprise dans lre de la comptence qui passe invitablement par un changement des anciennes pratiques de recrutement et de gestion du personnel ouvrier. La dtention dun diplme dun certain niveau devient une exigence premire qui dpasse la simple matrise dun savoir. Selon Zarifian, il est "dabord l'indicateur quune prslection a t faite au sein du systme ducatif qui a permis de dgager une "matire" sur laquelle lentreprise pourra investir" (1993 : 173). Cette utilisation du diplme renvoie la fonction destampillage81 et de hirarchisation82 des travailleurs
Lexpression est reprise Pierre Rolle. A travers celle-ci, Rolle met l'accent sur le fait que les instances de formation ne visent pas seulement introduire des futurs salaris au savoir, elles cherchent tout autant leur en interdire laccs. Elles ont pour fonction destampiller des ignorants dfinitifs tout autant que des experts (1988).
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dvolue, dans nos socits, au systme scolaire. La "matire", dont parle Zarifian, est dabord et avant tout un comportement "face aux apprentissages quil devra raliser et face aux adhsions quil devra manifester par rapport la stratgie de lentreprise" (1993 : 193), comportement, qui correspond, dans lesprit de lauteur, un certain niveau de diplme. Par ailleurs, si la monte du niveau de qualification ouvrire rpond incontestablement aux nouvelles exigences technologiques et de gestion du personnel, elle s'inscrit aussi, plus largement, dans la perspective d'une nouvelle stratgie socio-organisationnelle. "Laugmentation des qualifications est dicte par lvolution technologique mais, automatiquement, on en bnficie au niveau social. Avant, quest-ce quon avait en sidrurgie ? Des manoeuvres, des forts bras, des gens qui savaient pelleter, ce ntait pas des gens avec qui on pouvait rflchir" (Ingnieur). Chez les cadres oprationnels, il existe une volont de placer la barre au niveau le plus haut possible. A la limite, certains plaident pour que la fonction de contrematre ne soit plus occupe par d'anciens ouvriers issus du rang mais par des ingnieurs, considrs comme plus mallables et plus disponibles. Par rapport au pass, lhomognisation des titres scolaires est ainsi porteuse d'un fort potentiel de dcloisonnement vertical et horizontal. Horizontalement, elle rduit la traditionnelle distance technique entre les gens de l'entretien et ceux de la fabrication. Verticalement, elle en fait de mme entre l'ouvrier et l'ingnieur. Dment "estampills" par le systme scolaire et pourvus d'un bagage technique plus proche, les acteurs peuvent, en principe, se parler plus facilement, se comprendre et donc agir en commun. Sur le terrain, les uns et les autres se voient diffremment. Parlant de l'volution des rapports entre la fabrication et l'entretien, un jeune ouvrier de fabrication fait observer que les "frictions" ont tendance s'amenuiser : "Maintenant, la plupart des jeunes ouvriers ont au minimum des formations A2 ou A1. Le courant passe mieux. Il y a un meilleur dialogue. Aujourd'hui, l'ouvrier de fabrication a fait des tudes en lectricit ou en mcanique. Automatiquement, il sexplique plus facilement que du temps o l'ouvrier de fabrication n'avait pas fait dtudes. Avant, c'tait : "Je men fous. Quil se
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Le principe de hirarchisation des travailleurs a notamment t soulign par Mato Alaluf (1986).

dbrouille. Quil fasse son travail". Sil savait o tait la panne, le lamineur ne le disait pas ncessairement llectricien ou au mcanicien" (Chertal, ouvrier). De mme, il tmoigne d'une dynamique semblable au niveau des relations avec l'ingnieur : "Avant, lingnieur pouvait jouer la grosse tte. Avec la technologie, a ne va plus. Beaucoup de jeunes ont fait des tudes aussi. Donc, cest fini" (Chertal, ouvrier). L'htrognit des titres scolaires tant une source de diffrenciation, leur homognisation exerce une pression centripte : elle rapproche les individus. Cette pression se heurte cependant aux cloisonnements verticaux et horizontaux, aux rles et aux intrts des uns et des autres. Les dynamiques collectives sont en effet autrement plus complexes et hasardeuses. Entre autres choses, l'existence ou non d'un dialogue dpend du contexte et des enjeux prsents. Soulignons que ce sont les jeunes ouvriers qui sont les plus porteurs d'une remise en cause des pratiques dominantes en matire de gestion du personnel. Plus scolariss, ils se sentent l'troit dans les anciens systmes de promotion, de classification. Ils veulent monter le plus vite possible. A l'inverse des anciens, la formation continue ne leur fait pas peur. Elle est mme souhaite. De ce point de vue, force centripte, ils sont galement une force de changement. Mme si les jeunes ouvriers restent encore actuellement minoritaires, ils prendront progressivement le relais des gnrations recrutes avant la crise. Les "creux" laisss par celle-ci dans la pyramide ouvrire des ges aura, terme, pour consquence d'acclrer la transition entre les gnrations. Cette transition s'annonce comme une cassure majeure de l'histoire socio-organisationnelle de l'entreprise.

4. Les mutations du travail de fabrication Au niveau du travail de fabrication, l'informatisation a eu cinq grandes consquences. Elle a considrablement accentu la fonction de surveillance, avec pour corollaire la monte en puissance de la monotonie. Alimentant ce sentiment, la solitude est devenue le lot quotidien du lamineur de l're de l'informatique. Enfin, pour l'homme de fabrication, l'informatique constitue un moyen important de contrle et une source de stress.

4.1. Laccentuation de la fonction de surveillance Quel que soit le poste occup, des fours la bobineuse, l'informatisation accentue la fonction de surveillance apparue la fin des annes 50 avec les premiers trains continus. A cette poque, avec l'automatisation naissante, le lamineur devenait "une sorte "dintellectuel" qui navait plus de tches physiques effectuer" (Durand et alii : 1958, p.108). Un des signes de cette "intellectualisation" rsidait dans l'aptitude au calcul mental rapide qu'il devait effectuer pour diriger l'automate. Aujourd'hui, en vertu de la nouvelle division du travail entre la machine et l'oprateur, le lamineur ne calcule plus, il est devenu une sorte de "super-surveillant" de la machine : "La machine fait tout automatiquement et quand il y a un petit problme, on essaie de le rattraper mais... ce n'est plus qu'une surveillance, mme au niveau du finisseur. Question d'paisseur, de largueur, de vitesse..., on intervient pratiquement plus. Au dbut, quand j'ai commenc au finisseur, on comptait, on calculait et on rentrait tout dans la machine. Maintenant, tout se fait automatiquement" (Carlam, ouvrier). Aujourd'hui, les modles mathmatiques gnrent eux-mmes les consignes de laminage. A l'extrme limite, note un contrematre : "Si on demande aux oprateurs de lever les deux mains, on peut pratiquement dfourner une brame et la voir aller jusqu la bobineuse, sans que personne ne fasse une opration". Comme dans tous les univers productifs hautement informatiss (de Terssac, 1992), l'ordinateur prenant en charge les situations standardises et routinires, le lamineur ne gre plus que les alas ou les vnements : "corriger les caprices de l'ordinateur", "palier ses imperfections", "ragir en cas de mauvais comportement de la bande", "dtecter les non qualits et les signaler au service qualit", "relever les dcrochages jauges", etc. Par rapport d'autres industries de process, tout en devenant plus complexe sur le plan technologique, un laminoir reste un univers trs alatoire. Le progrs technique a, de plus, entran l'apparition de nouveaux alas. Comme cela a t souvent mentionn, un laminoir, ce n'est pas "de l'horlogerie". Les produits lamins ne respectent pas toujours les caractristiques annonces. Ils peuvent, par exemple, tre

"plus mous ou plus durs". Toutes les ractions physiques et physico-chimiques sont loin d'tre matrises (Zarifian, 1985). Il reste des inconnues plus ou moins grandes selon les stades de la production. Les machines sont aussi soumises des conditions de travail trs rudes : chaleur, eau, poussire... En consquence, elles s'usent et se drglent, entranant souvent une production en tat de "fonctionnement dgrad" (Lasfargue, 1986). "On ne peut pas dire que vous pouvez vous positionner sur 5, 4, 3, 2, ou 1. On passe 1 et cest impeccable. Le lendemain, vous remettez le mme cart, cest plus ou moins la mme chose mais pas tout fait. Le travail est diffrent mais pourquoi... si on le savait, ce serait facile. Le comportement du train nest jamais le mme. Il ne faut pas croire que cest une routine" (Carlam, ouvrier). Dans ce contexte, par rapport l'ordinateur, l'ouvrier de fabrication conserve d'importants atouts. Il a une sensibilit et une intelligence que l'ordinateur na pas. Il voit et entend alors que lordinateur est aveugle et sourd. Il peut donc intgrer des informations qui restent inaccessibles la machine et ragir en consquence. "Disons que lordinateur, lui, calcule mais il ne voit pas comment la tle ragit dans le train tandis que, nous, on voit comment elle ragit. Si elle ragit bien ou mal. Cest a la grande diffrence entre nous et lordinateur. Il ne voit pas encore. Le jour o il verra, on naura plus besoin de nous. Je crois bien" (Chertal, ouvrier). Concrtement, les interventions ouvrires varient selon les cabines. C'est au niveau du finisseur "l o se fait le produit" qu'elles sont les plus nombreuses, les plus rgulires et, aussi souvent, les plus dcisives. A ce stade, elles doivent tre trs rapides et judicieuses. La vitesse de la tle atteignant parfois 78 km par heure, le premier lamineur doit, en l'espace d'une seconde, voire mme d'une fraction de seconde, avoir vu le problme, fait un diagnostic, bauch la solution "optimale" et enclench la ou les "bonne(s)" action(s), tout en sachant que la moindre erreur peut coter plusieurs centaines de milliers de francs. Mais les interventions varient galement dans le temps et en fonction des produits lamins. Si les paisseurs et les largeurs restent les mmes, les interventions se font trs rares. Par contre, si les paisseurs et les largeurs montrent des diffrences d'une brame l'autre, les interventions se font plus nombreuses. Il en va de mme au niveau des qualits d'acier. Plus elles sont variables, plus l'oprateur doit intervenir.

A ce stade du dveloppement technologique, l'oprateur conserve donc un rle dcisif mais de plus en plus limit. S'il ne fait plus le produit, il contribue la performance. Sur les deux trains, les quipes de fabrication qui se succdent aux commandes des installations travail feu continu se diffrencient tant en quantit qu'en qualit produite. Certaines quipes sont connues et reconnues pour tre meilleures que dautres, comme le souligne un ouvrier : "En cas de problme, loprateur redevient ce quil tait avant. Cest surtout l quon voit limportance de lhomme". Sur le site le plus ancien, Chertal, l'accentuation de la fonction de surveillance fait l'objet d'un discours trs passionnel, trs affectif. Elle nourrit chez certains ouvriers un sentiment trs vif de dvalorisation, de marginalisation. Pour eux, elle participe la fin de l're du lamineur "roi", du lamineur "aristocrate" (Terrail, 1990). Dans le cadre de l'automatisation pr-informatique, mme si la machine faisait dj beaucoup, le lamineur de Chertal se considrait encore comme "faisant le produit" et il en tirait une conscience fire (Touraine, 1984). Pour stimuler la production, l'entreprise avait dvelopp un systme de primes au rendement, dont une prime de record. Avec l'informatisation, le lamineur se dcrit volontiers comme un "presse bouton". Une partie essentielle de son savoir rside maintenant dans des programmes et des logiciels. En consquence, son mtier se banalise considrablement et perd de son prestige. Ce sentiment est confort par le fait qu'avec la crise et le nouveau mode de management, les primes de production sont remplaces par des primes de progrs et une participation aux bnfices, faisant ainsi primer la logique organisationnelle sur celle du producteur. C'est aussi sur ce site que les ingnieurs se montrent les plus inquiets quant aux consquences psychosociologiques de cette volution : "Si je prends lexemple du lamineur, on a rellement dvaloris sa fonction ou son mtier. Je crois que cest un tort parce que lon peut avoir un ordinateur aussi performant que lon veut, on ne parviendra jamais tout mesurer, faire tout avec lordinateur. Ce n'est en tout cas pas possible moyen terme. Donc, il faut faire attention. Sans cette valorisation, on risque d'y perdre." (Chertal, ingnieur).

4.2 . La monte en puissance de la monotonie

Lie l'accentuation de la fonction de surveillance, tous, l'exception des premiers lamineurs, soulignent la monte en puissance de la monotonie. Aux yeux des ouvriers, elle est devenue une caractristique majeure du travail de fabrication. Si ce est observer, ils ont de moins en moins faire. "On voit rouge, noir, rouge, noir tout le temps. Cest monotone, quoi. La machine est de plus en plus fiable. On a parfois des laides priodes, des priodes de panne. Mais il y a des priodes o il ny a rien" (Chertal, ouvrier). Autrement dit, le travail devient "mortel". La monotonie est plus particulirement associe au travail de nuit et de week-end, priodes traditionnellement "beaucoup plus calmes". Elle est aussi spcifique aux ouvriers ayant une certaine anciennet de poste. Pour eux, le travail ne prsente plus ou presque plus de nouveaut. Ils ont fait "le tour de la cabine" et se sont installs dans lhabitude. Les heures se font donc de plus en plus longues et, lorsque les priodes sont trop calmes, lattention tend se relcher : "Avant, on devait calculer et il fallait tout le temps tre en train de surveiller. Maintenant, on surveille lautomatique et, parfois, il y a un petit relchement et cest toujours ce moment l quil y a un problme" (Carlam, ouvrier). Conscients de cet effet pervers, des ingnieurs en sont arrivs renoncer "au tout automatique". Afin de soutenir l'attention des oprateurs ou "d'viter qu'ils ne s'endorment", certaines tches peu stratgiques ont t maintenues manuelles en concertation avec les oprateurs.

4.3. La monte en puissance de la solitude Dcrivant les premiers trains continus, Claude Durand et alii. soulignent que " part quelques isols, les ouvriers se rpartissent le long de la chane en petits groupes de travail. Il y a donc des liaisons personnelles locales entre rgleurs, ou entre les conducteurs des bobineuses dans une mme cabine, ou dans les groupes situs auprs des cages" (1958 : 41). Ces "petits groupes" constituaient des hauts lieux de la sociabilit et de socialisation ouvrire. Ils confraient une dimension humaine au travail. Avec l'informatisation, ces petits groupes ont totalement disparu. En rgle gnrale, l'ouvrier se retrouve aujourd'hui seul dans une cabine, seul contrler des crans et

observer la tle. Si quelques-uns disent "aimer la solitude", la plupart s'en plaignent. L'absence de contact humain leur pse83. Sur le poste, le parlophone est devenu le seul moyen de garder un contact, de dialoguer. Ds lors, les pauses sont attendues avec impatience. En isolant l'oprateur, l'informatique dstructure lancien tissu social. Elle appauvrit les possibilits de contact entre ouvriers et met mal les anciennes dynamiques collectives. Paralllement, de manire trs variable selon les quipes et les lieux, lisolement de l'ouvrier fait apparatre une recomposition du tissu social autour de la matrise et de l'encadrement. Pour l'oprateur, le contrematre et le cadre deviennent, durant le travail, une des seules opportunits de dialogue. Alors que les relations horizontales inter-ouvrires se disloquent, les relations verticales ont tendance, comme on le verra par la suite, gagner en densit.

4.4. Un surveillant de plus en plus troitement contrl Avec linformatique, le contrle de l'oprateur est devenu beaucoup plus troit que par le pass. Sans le rendre totalement transparent, elle a fait disparatre les zones d'ombre que contrlait l'oprateur pr-informatique. Sur les lieux de travail, les "racusettes" (Carlam) et les "mouchards" (Chertal) se sont multiplis, enregistrant et mmorisant systmatiquement les interventions ouvrires. Les oprateurs sont ainsi surveills 24 heures sur 24. A Chertal, l'arrive des "mouchards" a priv l'ouvrier de fabrication d'une source fondamentale de contre-pouvoir. Auparavant, l'opacit rgnante lui permettait de masquer ses erreurs mais aussi de "saboter" la production pour "se payer la tte de l'ingnieur" ou encore "soffrir un temps darrt". Trs vivaces dans la mmoire ouvrire de Chertal, ces pratiques participaient au sentiment trs vif de lancienne puissance ouvrire : "Avant, le type mettait tout sur le dos de la machine. Ctait toujours la machine qui tait dfaillante et, si loprateur disait que ctait la machine, a ne pouvait

83 A ce propos, Pierre Bouvier souligne que "la solitude rsultant de l'automatisation des cabines peut conduire des troubles de comportement, voire des tats dpressifs lorsque des difficults extrieures, d'ordre priv, se cumulent avec les conditions de travail" (1989 : 129).

tre qu'elle. A ce moment l, louvrier tait toujours puissant. Ctait toujours lui le meilleur" (Chertal, ouvrier). Aujourd'hui, l'ordinateur dtient, en mmoire, la rponse bon nombre de questions : Est-ce la machine qui a enclench ? Est-ce que lerreur vient dune dfaillance de la partie lectrique ou mcanique ? Est-elle due une mauvaise manipulation de loprateur ? "Le machiniste ne peut plus dire tout ce quil veut. Lautomate, lui, il a la vrit" (Chertal, ouvrier). De ce point de vue, l'informatique correspond une vaste redistribution des zones de pouvoir dtenues par les diffrents acteurs. En terme d'information, l'ingnieur en a t le grand bnficiaire. Elle a aussi supprim une partie des arrangements locaux et informels que permettait le contrle humain. Sur le site le plus ancien, elle a t dans le sens d'une rduction des affrontements internes fabrication contre entretien, ouvrier contre matrise, quipe contre ingnieur lis l'imputation des temps d'arrt. Aux yeux des ouvriers, un "bon" contrematre tait un contrematre qui parvenait faire imputer aux autres quipes la responsabilit et le temps d'un arrt. Toutefois, l'informatisation ne rsout pas tout. D'une part, mme si elle est abondante, l'information reste partielle. D'autre part, elle doit encore tre analyse et interprte, ce qui confre aux diffrents acteurs une marge, parfois apprciable, de ngociation. "De toute faon, via linformatique, on saura ce qui sest pass. Lorsquil y a un problme, on trouve toujours o est la faille. Enfin, pas toujours mais pratiquement tout le temps, neuf fois sur dix. Il y a une plus grande transparence" (Chertal, ouvrier). Par ailleurs, si l'oprateur a dsormais tout "intrt dire la vrit", a contrario, le management local ne peut plus le souponner de "tricherie systmatique". Sous cet angle, l'accroissement du contrle offre aussi la possibilit de relations plus constructives, dont la crdibilit se joue pour l'essentiel autour de la gestion de l'erreur humaine. Dans ce sens, il implique la reconnaissance du droit l'erreur et son utilisation des fins d'apprentissage, visant l'amlioration des savoirs et des savoir-faire. A cet gard, mme si, en principe, la ligne de conduite des managements locaux est celle de l'apprentissage collectif, dans la pratique, la situation est loin d'tre aussi claire :

"Bien souvent, quant il y a une bvue quelque part, l'oprateur dit de lui-mme : "j'ai fait ceci, j'ai fait cela". Il ne nous laisse mme plus chercher. Quant tout va bien, il y a des choses qui passent et, quant tout va mal, on ne laisse plus rien passer" (contrematre). Pour les cadres, sanctionner ngativement, c'est montrer les limites; c'est remettre de l'ordre; c'est rappeler qui est le chef. Toutefois, dans la pratique, l'usage de la sanction est un art difficile. D'une part, elle pose le problme de la frontire entre l'erreur volontaire et l'erreur involontaire. De ce point de vue, l'informatisation n'a pas transform la gestion en "une administration des choses". D'autre part, les effets de la sanction ngative sont loin d'aller systmatiquement dans le sens souhait par le management. Derrire elle se joue toute la question de la confiance entre les acteurs. Par rapport l'informatisation du contrle, c'est aussi la question de l'acceptation sociale des "mouchards" et des "racusettes". Nombreux sont les ouvriers qui insistent sur la fragilit du nouvel quilibre. A leurs yeux, l'informatisation du contrle est une "arme double tranchant" qui dpend essentiellement de l'usage qui en est fait au niveau managrial. "Je ne pense pas que lide de dpart soit dorganiser une chasse aux sorcires, mais a peut trs bien servir ce genre de choses. Ce nest pas quelque chose qui ne doit servir qu sanctionner. Si ctait le cas, je nen vois vraiment pas lintrt. Sinon, on ne pourrait plus faire confiance au personnel. Ca doit aider comprendre la machine, trouver le comment du pourquoi" (Carlam, ouvrier).

4.5. De la fatigue physique au stress Si, au fil de son volution, l'automatisation a mis fin aux travaux physiquement pnibles, elle gnre aussi de nouvelles formes de pnibilit (Pastr, 1983). Avec l'informatique, la charge mentale du travail de l'oprateur sest considrablement accrue. Tant Carlam qu' Chertal, les lamineurs pointent souvent le stress comme un problme quotidien : "Plus on avance dans lautomatisation, moins on a faire physiquement et plus cest dans la tte. Plus ce sont des surveillances et plus on est nerveux, stress. On fume un peu plus. Comme on est de moins en moins, il y a moins de dialogue, on snerve plus. Les exigences en matire de qualit sont de plus en

plus grandes. Il ny a rien faire, quand on sort, on est liquid. Alors le type, quest-ce quil a ? On le voit de plus en plus souvent, cest la dpression, la crise de nerf, les problmes familiaux" (Chertal, ouvrier). Les origines du stress sont diverses mais les nouvelles conditions de travail de l'oprateur en forment le socle : multiplication des crans, vitesse accrue de raction conjugue la raret des interventions, individualisation des responsabilits. A cela s'ajoutent les nouvelles exigences du management et de la clientle : "le moins d'arrt possible", "la meilleure qualit possible", "la rduction des tolrances". "La pression est positive sauf quand elle devient un stress trop important, qui est lui un facteur de perturbation. Il faut toujours trouver la limite ne pas dpasser. Il faut trouver une solution car, indpendamment des aspects humains, cest un cot." (Chertal, ingnieur).

5. La complexification du travail d'entretien L'informatisation n'a pas modifi la logique d'organisation du travail du personnel d'entretien. Comme par le pass, l'entretien de pause intervient pour dpanner et l'entretien de jour procde aux rparations. Si certains mtiers d'entretien n'ont pas t affects par l'volution technologique pour un mcanicien, "un boulon reste toujours un boulon" , d'autres ont t confronts une vritable rvolution de leur cadre d'intervention. Avec l'informatisation, celui-ci est devenu beaucoup plus abstrait et complexe. Certains ouvriers d'entretien sont ainsi passs, en trs peu de temps, de "l're de la voiture celle de l'avion", "de l'armoire relais aux circuits intgrs". Chez les plus anciens, qui sont aussi les plus nombreux, ce passage a provoqu un profond malaise. Il a entirement remis en question leurs savoirs et savoir-faire traditionnels. Pour eux, les diagnostics sont devenus beaucoup plus difficiles, de mme que les dpannages. "Un lectricien raisonne comme un lectricien. Il a t lcole, puis il a travaill. A lcole, il a appris raisonner. En travaillant, il a continu apprendre. Avec lhabitude, il est devenu de plus en plus rapide. Il raisonne une phase, deux phases et ainsi de suite. Maintenant, ce nest plus comme a. Si vous raisonnez comme un lectricien, cest foutu. Mme en suivant les

formations, on garde un mauvais rflexe. Cest trs difficile de passer de lun lautre" (Chertal, ouvrier). Si, auparavant, l'lectricien pouvait encore "bricoler" pour trouver une solution, les nouvelles technologies ont rendu cette approche impraticable. En outre, nombreux sont ceux qui soulignent que la rduction des pannes a pour effet pervers de limiter les possibilits dapprentissage sur le tas. Pour l'ouvrier d'entretien, de tout temps, la panne a t un moment fondamental d'apprentissage individuel et collectif. C'est autour de la panne que se fait une part essentielle de la transmission des savoirs entre les gnrations. La panne est aussi une occasion unique de "se rafrachir la mmoire", de mettre en pratique les savoirs acquis parfois pniblement au cours des formations internes.

6. L'impact sur les lignes hirarchiques Au del de l'impact sur les mtiers ouvriers, l'informatisation a aussi particip la transformation des lignes et des rapports hirarchiques. Antrieurement, ceux-ci reposaient sur quatre grands principes : la distanciation, la diffrenciation des rles, le strict respect des niveaux et des procdures hirarchiques et, enfin, des rapports profondment autoritaires. L'informatisation va contribuer refaonner ces principes, en modifiant en particulier le rle de la matrise et la logique d'action de l'ingnieur.

6.1. La matrise La matrise traditionnelle, issue du rang et donc ge, a perdu dans l'aventure informatique une part importante de son expertise technique : Si je considre tout ce qui sest pass depuis le dbut, je dirais que le train est nouveau malgr ses 30 ans. Llectronique, les ordinateurs, l'automatisation ont tout chang. Cest une volution extraordinaire. On a essay de suivre mais ce nest pas possible. Cest dailleurs pour a que lon a mis normment de personnes de jour au niveau de la machine (Matrise).

Traditionnellement, la matrise constituait une zone intermdiaire, jouait le rle d'interface entre deux mondes distincts et sans communication, celui des ouvriers et celui des ingnieurs. Un rle renforc par le strict respect des diffrents niveaux hirarchiques et le caractre trs autoritaire des relations. "Avant, l'ingnieur n'avait pas besoin de s'enfermer dans son bureau. On savait bien qu'on ne pouvait pas y aller. Il fait suivre la voie hirarchique : brigadier, contrematre... Il fallait que tout passe par l" (Chertal, ouvrier). La position de la matrise tait la fois inconfortable mais fortement valorise car l'aboutissement d'une trajectoire base sur la promotion individuelle. Sa lgitimit reposait sur une expertise technique acquise par l'exprience et complte par une formation en horaire dcal. En gravissant un un les diffrents niveaux composant la hirarchie ouvrire, puis ceux formant le dbut de la ligne hirarchique, le contrematre avait accumul l'expertise ncessaire pour faire face aux situations techniques les plus diverses. Elle lui confrait une grande part de sa raison d'tre et de son prestige et lui valait souvent reconnaissance et respect aux yeux des ouvriers. Avec l'informatisation, lexpertise technique se dplace pour une part essentielle hors du champ de la matrise et se dilue dans une organisation plus complexe. La ligne hirarchique perd ainsi de sa nettet. "Beaucoup de niveaux intermdiaires se sont crs. Quand j'ai commenc travailler, j'avais un contrematre et un chef de service. Et puis il y eu un ingnieur ceci, un ingnieur cela" (Carlam, brigadier). Dpasse par l'volution technologique, la matrise traditionnelle prouve de plus en plus de difficults rpondre aux questions adresses de la base. Comme l'ont relev Maurice et alii, elle se retrouve souvent en "porte faux, face de jeunes professionnels plus comptents et des techniciens des bureaux dtudes ou des mthodes (1982 : 134). Ds lors, elle a tendance se rabattre soit sur le ple administratif de la fonction, soit sur l'animation sociale, rompant ainsi quelque peu l'isolement de l'oprateur.

6.2. L'ingnieur

Dans un premier temps, le processus d'informatisation a oblig l'ingnieur dans sa large acception descendre sur le terrain, rencontrer l'ouvrier pour obtenir l'information ncessaire la programmation de l'outil. Il a aussi d communiquer aux ouvriers les changements intervenus et les former aux nouvelles technologies mises en oeuvre. Ce processus s'est appuy et a nourri le dveloppement des cercles de qualit et de progrs, pierre angulaire de la stratgie managriale de l'poque. Pour ce faire, l'entreprise a procd l'engagement de jeunes ingnieurs, porteurs de rfrences culturelles et de comportements parfois radicalement diffrents des gnrations prcdentes. "Avant, l'ingnieur, ctait un Monsieur en "costume-cravate". Maintenant, il y a des ingnieurs qui viennent en jeans et qui, la limite, quand il le faut, "mettent la main la pte". Ils nont plus peur de se salir. Sil y a un problme, ils nont pas peur dentrer dans la machine, daller voir ce qui se passe. En gnral, ce sont des jeunes ingnieurs. Cest un bien" (Carlam, ouvrier). Sous ces deux aspects, un rapprochement s'est esquiss entre les deux extrmits des lignes hirarchiques. Dans un second temps, l'outil informatis a gnr par lui-mme de plus en plus d'informations sur le processus de production et sur les interventions ouvrires. La marge de manoeuvre de l'ingnieur s'est donc considrablement accrue, tant au niveau de l'amlioration de l'outil que du contrle des oprateurs. Il est de ce fait devenu moins dpendant du bon vouloir communicationnel de l'ouvrier et de la matrise. Aujourd'hui, le traitement des informations mises disposition par l'informatique constitue un des enjeux majeurs de l'amlioration des performances de l'outil. "Dans les ordinateurs, il y a normment de donnes intressantes, de donnes disponibles mais il faut les sortir, les mmoriser. On travaille ces sorties" (ingnieur). De ce point de vue, mme si l'oprateur est toujours un dtenteur d'informations privilgies, il n'apparat plus aussi indispensable qu'au dbut de l'informatisation. Ceci est d'autant plus vrai que l'informatique a mis fin au laminage manuel, privant l'oprateur de certaines sensations, de certains points de repres.

"On a une srie d'oprateurs qui n'ont pas connu l'poque manuelle. Ils sont entrs de plein pied dans l're informatique. Ils sentent beaucoup moins bien les choses. Ils ne matrisent pas du tout ce qu'il y a derrire les boutons ou les crans. Ils ne savent plus dire comment l'automatisation devrait fonctionner. Ils savent dire a va ou a ne va pas et dans quelles circonstances, mais ils ne savent pas ce qu'il y a derrire" (ingnieur). Ce double mouvement recherche d'informations auprs de la base et renforcement du pouvoir informationnel de l'outil a profondment boulevers les anciens rapports hirarchiques. La distance entre l'ouvrier et l'ingnieur, appartenant auparavant deux mondes distincts, sans communication, s'est rduite tandis que la matrise, dj dpossde d'une partie de son expertise technique, s'en est trouve d'autant plus dstabilise. L'ingnieur est devenu moins dpendant des informations transitant par les contrematres, ce qui a modifi sa logique et sa stratgie d'intervention. Nanmoins, de nombreuses reprises, l'accent a t mis sur le dcalage entre le savoir thorique des ingnieurs et le fonctionnement rel de l'engin. En effet, malgr une matrise de plus en plus grande du processus, la part de "mystre" entourant le fonctionnement de certains outils reste encore importante. Les dmarches de progrs, de fiabilisation imposent ainsi de maintenir un contact troit avec les ouvriers. "Auparavant, la fiabilisation des engins intressait peu les ingnieurs. C'tait une priorit plus secondaire. La premire priorit, c'tait de produire les tonnes demandes. Maintenant, on doit faire le maximum de tonnes avec la qualit requise et le prix de revient le plus bas" (Chertal, ingnieur).

Conclusion Avec la fermeture doutils et la rduction des capacits de production, la modernisation technologique a t une rponse largement privilgie par lentreprise dans sa course la survie, puis au redressement et la rentabilit. De fait, lincorporation des nouvelles technologies a t une source fondamentale de gain de productivit. Elle a aussi t une source fondamentale de changement socioorganisationnel.

Mais, linformatisation dune installation industrielle aussi vaste et complexe quun laminoir ne se fait pas du jour au lendemain. Elle est, au contraire, un construit progressif, tag et largement volutif84. Les nouvelles technologies sont, elles mmes en constante volution. Les limites de leur champ dintervention sont continuellement repousses. Sur les sites dobservation, linformatisation est donc loin dtre un processus arriv maturit; elle na pas encore fait sentir tous ses effets. Jusqu prsent, elle a surtout t utilise pour accrotre les performances dun outil dont les grands principes ont t arrts une poque o lordinateur relevait de la science-fiction. Pousse son terme, la "rvolution" informatique pourrait dboucher sur la concentration, en une seule cabine, des postes de commande actuellement rpartis sur la ligne de production. De mme, la machine devrait assumer de plus en plus de fonctions "intellectuelles" au niveau du diagnostic de panne ou de la production de consignes de laminage. Les observations faites portent donc davantage sur un bloc sociotechnologique en construction que sur un bloc sociotechnologique arriv maturit. Parmi les nombreuses consquences du processus d'informatisation, trois mritent d'tre tout particulirement soulignes : la redistribution des zones de pouvoir, la simplification du travail de l'oprateur et la transformation des relations de travail. Premirement, l'informatisation s'est traduite par une perte de pouvoir et de contrepouvoir de la base. Le cas de l'oprateur en est l'exemple le plus abouti. Avec l'informatique, il est quasiment devenu totalement transparent. Enregistrant et mmorisant toutes ses interventions, elle le surveille 24 heures sur 24 sans jamais relcher l'attention. Sur le site le plus ancien, ce renforcement du contrle participe au sentiment de perte de puissance de l'ouvrier. Paralllement, il ouvre aussi de nouvelles possibilits de jeux entre les acteurs se nouant, pour l'essentiel, autour de la gestion de l'erreur humaine. Par rapport au stade antrieur d'automatisation, il s'agit l d'un changement fondamental. Deuximement, l'informatisation a considrablement appauvri le travail de l'oprateur. L'informatique tant plus prcise, plus rapide et plus fiable que l'homme notamment, socialement , la stratgie managriale a consist lui faire raliser le
Concernant laspect tag du processus dinformatisation, le lecteur peut se rfrer Philippe Zarifian, La dfinition de lactivit de loprateur par les informaticiens dans la sidrurgie lourde, Formation-Emploi, n 11, sept. 1985 et Quels modles dorganisation pour lindustrie europenne, Lharmattan, Logiques conomiques, 1993.
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maximum d'oprations. Autrement dit, dans la quotidiennet, elle a t dans le sens de la "dqualification" de l'oprateur, pour reprendre une partie des termes de la thse propose par Michel Freyssenet (1974), et non dans celui de la reprofessionnalisation du travail, thse dfendue rcemment par Kern et Schumann (1989). En accentuant la surveillance, l'informatique a marginalis l'oprateur. Paralllement, elle a recentr le travail de l'oprateur sur l'vnement. D'une part, dans la cabine, il doit grer les vnements qui se prsentent. D'autre part, tant donn sa position, il dtient des informations privilgies. En cas de panne, par exemple, il peut orienter les recherches de l'informaticien ou de l'entretien, et donc leur faire gagner normment de temps. Marginalis dans la quotidiennet de son travail, l'organisation ne peut se priver de son "intelligence". Dans lAutonomie dans le travail, Gilbert de Terssac (1992) rejette la thse de la marginalisation de loprateur humain dans la conduite des processus fortement automatiss au profit de celle du recours celui-ci. A l'inverse, sur la base de nos observations, la marginalisation et le recours ne se posent pas en termes d'alternative. Au contraire le processus d'informatisation les associe, les combine trs troitement. Toutefois, dans une perspective dynamique, la tendance lourde est au renforcement de la marginalisation au dtriment du recours. En effet, la stratgie tant de faire disparatre tant que faire se peut l'vnement, moins il y en aura, moins l'oprateur devra intervenir, et moins la technostructure devra faire appel lui. Autrement dit, paradoxalement, plus l'organisation a recours l'"intelligence" de l'oprateur, plus elle contribue le marginaliser dans sa quotidiennet. La combinaison de la marginalisation et du recours fait aussi ressortir une des contradictions inhrentes la participation ouvrire. L'oprateur est en fait coinc dans une logique paradoxale : accepter de mobiliser son "intelligence" pour rpondre la logique managriale conduit augmenter, par effet de retour, la monotonie de son travail. Par ailleurs, la simplification du travail de l'oprateur ouvre des perspectives en matire de rorganisation du travail. En rduisant les temps de formation et en galisant les postes de travail, elle rend l'interchangeabilit de l'oprateur plus praticable. Elle oeuvre donc en faveur de la polyvalence ouvrire l'intrieur de la fabrication mais aussi entre la fabrication et l'entretien.

Dans l'optique managriale, au stade actuel de dveloppement des nouvelles technologies, la polyvalence apparat comme la principale source locale de nouveaux gains de productivit. Effacer les frontires traditionnelles, les anciennes appartenances revient en effet rduire les temps morts et les effectifs. Elle permet aussi de mieux faire face aux alas lis la compression des effectifs. Aprs avoir appauvri le travail de fabrication, elle lui permet aussi de parler d'enrichissement du travail, de reprofessionnalisation de l'oprateur. Enfin, troisimement, l'informatisation a modifi en profondeur les relations de travail. Horizontalement, elle a rarfi les possibilits de contacts entre les ouvriers, du moins au niveau de la fabrication. Par ailleurs, elle a favoris le dveloppement de relations verticales plus diverses, en obligeant notamment l'ingnieur aller chercher auprs de l'ouvrier l'information qui lui tait ncessaire. Indirectement, via le relvement du niveau de scolarit ouvrire, elle a aussi eu pour consquence de rduire l'cart entre la base et le sommet des hirarchies locales. Plus globalement, l'arrive de jeunes ouvriers trs scolariss constitue sans aucun doute un enjeu socioculturel majeur pour l'entreprise. Ils constituent en effet un potentiel de changement des mentalits et des attitudes ouvrires. Pour l'entreprise, l'enjeu est d'autant plus important que, du fait des trous laisss par la crise dans la pyramide des ges ouvrires, la transition entre les anciennes gnrations de sidrurgistes et les nouvelles est amene prendre la forme d'une rupture. Sur les anciens sites de production, l'informatisation des outils a donc t un vecteur de changements fondamentaux, car dans une large mesure irrversibles. Incorporant des contraintes sociales et conomiques, elle a t, comme l'a suggr Dario Salerni (1979), un matre atout dans les stratgies de reconqute et de reconfiguration des espaces productifs. En ce sens, comme on va le voir, elle a constitu un terrain propice la stratgie d'innovation managriale impulse par le sommet de l'entreprise.

Chapitre 3

La modernisation managriale

Introduction

Nous abordons prsent l'objet central de notre travail : le processus de renouveau managrial l'oeuvre Cockerill Sambre depuis le milieu des annes 70. Comme annonc plus avant, nous chercherons montrer que la modernisation managriale s'inscrit, de faon incontournable, dans des contextes et des stratgies d'acteurs qui modulent profondment ses conditions d'implantation et ses impacts. L'objectif est ainsi, au travers d'une analyse empirique, de contextualiser l'innovation managriale dans l'histoire d'une entreprise, notamment en rfrence son processus de restructuration industrielle et au renversement du rapport de force entre acteurs qui est associ retracs dans le premier chapitre et sa mutation technologique et aux impacts socio-organisationnels induits prsents dans le deuxime chapitre. Nous partirons de l'innovation managriale comme d'une stratgie promue et porte par la direction gnrale de l'entreprise et la technostructure qui l'entoure. Nous dcrirons ainsi un processus d'imposition, relevant d'une logique rsolument "topdown". Ce processus se structure principalement autour de l'importation de techniques et d'outils considrs comme ayant fait leurs preuves en dehors de

l'entreprise. L'innovation managriale s'inscrit dans l'air du temps. Tout au long de l'volution dcrite, le discours officiel de l'entreprise reproduit en grande partie les grands thmes mobilisateurs de l'poque et, en ce sens, l'entreprise est en phase avec les proccupations managriales de son temps. Au niveau belge, l'entreprise a mme souvent t considre comme "pionnire" en ce domaine. Mais, au del de cette approche "dsincarne", nous montrerons que l'inscription de l'innovation managriale dans un processus de phases successives et partiellement cumulatives est profondment marque par le contexte spcifique de l'entreprise et le rapport de force des acteurs en prsence. L'innovation managriale participe ainsi la dissolution de l'ancien bloc sociotechnologique. Elle vise transformer les anciennes rgles du jeu, modifier les mentalits et les comportements. Dans une perspective longitudinale, le processus d'innovation managriale chez Cockerill Sambre se structure ainsi en trois moments cls que nous caractrisons comme suit 85: la fin des annes 70 : l'bauche d'un renouveau managrial ou la "phase incantatoire sur fond de stigmatisation de l'entreprise malade"; le milieu des annes 80 : le management participatif ou la "phase de mobilisation sur fond d'appel la participation volontaire"; la fin des annes 80 : la qualit totale ou la "phase d'approfondissement sur fond de systmatisation des outils"

Enfin, soulignons que l'innovation managriale n'est, en dfinitive, qu'une facette d'une stratgie plus globale de l'entreprise en matire de gestion du facteur humain. Elle en est, en quelque sorte, la face positive, la fois valorise notamment vis--vis du monde extrieur et valorisante par rapport un ple plus coercitif. Nous nous attacherons donc replacer l'innovation managriale dans la politique d'ensemble de l'entreprise en matire de gestion des ressources humaines.

toute structuration temporelle, ces trois phases prsentent un caractre cumulatif qu'il convient de garder en permanence l'esprit. En ce sens, la structuration en phases vise mettre en vidence des moments de changement de logique dans le chef des acteurs, ces moments n'annulant pas, bien au contraire, les caractres de la phase antrieure.

85Comme

1. La fin des annes 70 : l'bauche d'un renouveau managrial Le dbut des annes 70 constitue l'apoge de l'ancien bloc sociotechnologique issu de la priode de croissance d'aprs guerre. A ce bloc sociotechnologique est associ un mode de gestion trs traditionnel sarticulant principalement sur le dogme taylorien de la sparation entre la conception et lexcution du travail. Dans le chef de lencadrement, les ouvriers sont essentiellement des ressources physiques. Ils sont l pour faire tourner loutil. Les relations hirarchiques sont trs autoritaires. La sidrurgie est dans l're du "tais-toi et obis". Lusine sidrurgique tant vaste, son personnel nombreux et peu docile, son contrle savre particulirement difficile. En certains endroits, les pratiques telles la savonnette, le deuxime repas ou les dplacements inopins sont devenues de vritables institutions, avec laccord tacite ou non des hirarchies locales. Dans ce contexte, le dlgu syndical rgne en matre des lieux. Source de pouvoir important, la communication passe essentiellement par lui. La logique syndicale reste une logique d'affrontement et les conflits sont nombreux. La crise remet en cause l'ancienne cohrence, les anciens quilibres. Il commence tre question de changement socio-organisationnel. Dans le cadre du plan Claes (1978), les organisations syndicales s'engagent "collaborer activement l'accroissement de la productivit" via, notamment, l'amlioration du climat social, la lutte contre l'absentisme et l'acceptation de la polyvalence des fonctions et de la mobilit professionnelle. Dans les entreprises, le thme de la participation fait son apparition dans le discours des directions. C'est Cockerill que, au niveau des directions, la volont de changement s'exprime avec le plus de force. C'est au travers de cette entreprise que nous aborderons la premire phase d'innovation managriale.

1.1. La stigmatisation de l'entreprise malade A Cockerill, l'entre en fonction, en 1976, d'un nouveau directeur gnral marque l'avnement d'un nouveau discours, l'amorce d'une nouvelle logique gestionnaire. C'est l'arrive dun manager dans un monde dingnieurs, de techniciens. Ligeois

d'origine, self made man, le nouveau directeur est recrut aux Etats-Unis o il occupait une fonction dirigeante dans une importante multinationale. Il nest donc pas un "produit maison" et il na jusque l exerc aucune fonction en relation directe avec la sidrurgie. Son profil et sa conception de la gestion sont totalement atypiques par rapport lentreprise et ses traditions. C'est, en quelque sorte, un pur produit de lcole amricaine de management, et, de ce point de vue, son recrutement par l'actionnaire majoritaire de l'entreprise n'est certainement pas le fruit du hasard. Trs rapidement, la rencontre entre l'entreprise et son nouveau directeur gnral se traduit par un choc culturel denvergure. La publication, l'anne de son arrive, d'une brochure intitul "Le dfi pour un nouveau Cockerill" est un des premiers temps forts de cette confrontation culturelle. Lentreprise sy livre, via son directeur, un diagnostic sans complaisance de son fonctionnement. Elle y brosse galement un portrait peu reluisant de sa culture. "Install dans un chteau des princes-vques de Lige, Cockerill donne de lui une image patine... toute de sagesse, de prudence et de continuit. Dans un monde dingnieurs et de comptables, certaines fonctions se sont particulirement dveloppes : la technique domine. Dautres fonctions sont inexistantes ou pauvres : planification, information, contrle interne, contrle des filiales... Une importante administration centralise, fruit des fusions antrieures, commande lensemble. Elle mle aux fonctions de direction des fonctions dexcution. Elle est ds lors encombre par des proccupations court terme. De plus, les chelons se sont multiplis, les circuits de dcisions allongs. Les carrires y voluent labri des changements. Lesprit dentreprise ny est gure encourag. En priode de croissance facile, le systme voilait ses faiblesses. Mais lorsque les circonstances ont exig combativit, esprit dentreprise et rapidit de dcision, la lourdeur de lensemble a fait basculer le destin. Aprs la quitude, la tourmente" (Le dfi pour un nouveau Cockerill, 1976). Sur base de ce constat, le discours de la direction est empreint d'appel la mobilisation et de fermet : pour survivre la crise, Cockerill doit intgrer les "mthodes modernes de gestion"; elle doit sinspirer des "ralisations des meilleurs

groupes industriels mondiaux"; tous les niveaux de lencadrement, il sagit de rtablir un "esprit dentreprise", de rintroduire le "sens du march" le march primant sur le technique , la crativit et la mobilit. En bref, il faut changer "les mentalits marques par les structures traditionnelles de lindustrie lourde" et "redresser limage de marque" de lentreprise. Au niveau social, la direction stigmatise, dans le journal dentreprise, le nombre de jours perdus pour fait de grve "comme le seul vrai record de Cockerill par rapport ses concurrents". Elle en dnonce le caractre souvent sauvage. Pour elle, "le harclement et lpreuve de force" ont remplac le "dialogue et la ngociation". Dans le rapport dactivit de 1976, elle crit que : "L'indiscipline sociale reste un phnomne assez typiquement ligeois dont nous partageons le mauvais monopole avec les Anglais et peut-tre les Italiens. (...). Je crois que cette situation tient largement au fait que les relations patronstravailleurs se sont fondes depuis longtemps en Wallonie sur un mode de combat qui, tant que l'conomie fonctionnait bien, permettait de part et d'autre de se rfugier dans un dogmatisme facile : l'ouvrier, c'est le coupable et le patron, c'est l'ennemi. L'arrt de travail est, du ct ouvrier, la solution traditionnelle. Il prouve que l'on est fort, que l'on est uni; il est cens faire mal. Le malheur est qu'il fait surtout mal non pas aux actionnaires qui vont investir ailleurs, mais l'entreprise, c'est--dire nous-mmes, la rgion, l'emploi. (...). Ce mode conflictuel est bas sur une erreur fondamentale d'analyse. Dans une entreprise, l'ennemi n'est pas le patron. Le patron, pour autant qu'il soit efficace, est, qu'on le veuille ou non, l'alli oblig des travailleurs. Les ennemis sont, en ralit, les entreprises sidrurgiques concurrentes du Japon, du Luxembourg ou d'ailleurs. Celles-l ignorent les grves et se flicitent des ntres". Par voie de presse, le comit syndical de la Fdration des mtallurgistes ligeois de la FGTB86 dnonce ce discours en parlant de : "campagne dintoxication tendant culpabiliser les travailleurs de toutes catgories, dnigrer leurs organisations syndicales pour essayer de faire croire que les uns et les autres taient responsables des difficults que rencontrent actuellement la sidrurgie en gnral et Cockerill en particulier".

Pour mmoire, rappelons que Cockerill constitue un des fiefs de la puissante Fdration ligeoise des mtallurgistes de la FGTB.
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En outre, il prcise qu'en "agissant de la sorte, la direction prend la dangereuse responsabilit de la dtrioration du climat social et, qui plus est, se met en contradiction avec les frquents appels la contribution de tous "pour un effort commun". (...). En entretenant la lgende des grves tout propos, la direction poursuit en fait son action visant accrditer, auprs de lopinion, lide que ce sont les travailleurs et leurs syndicats les responsables de la crise et quils doivent, par consquent, accepter la rgression sociale et laustrit. Chemin faisant, la direction se permet mme de se livrer au chantage "investissements en sidrurgie" ce qui revient dire en termes clairs : "MM. les ouvriers et appoints, vous marcherez dornavant loeil (!)... et mon commandement... sinon ???". Il est vident que cest leurs seuls intrts que les holdings entendent que soient subordonnes les destines de Cockerill et de ses divisions et filiales. Et les laborieux efforts du directeur gnral et de ses collaborateurs ne parviendront pas faire croire quil y a une quelconque communaut dintrts entre ces matres de la haute finance et de lindustrie et les travailleurs. (...). Plutt que de mettre en cause le civisme des travailleurs et de leurs militants, nous pensons que la direction devrait abandonner lide de rgenter le mouvement ouvrier et revoir son attitude lendroit des travailleurs et de leurs organisations syndicales". La mise en parallle de ces deux discours est trs rvlatrice de la dynamique sociale loeuvre dans la seconde moiti de la dcennie 70 Cockerill ainsi que des enjeux conomiques, sociaux et politiques qui entourent le dossier sidrurgique, enjeux qui saccentueront au fur et mesure que lentreprise senfoncera dans la crise. Elle symbolise galement le rapport de force qui prvaut entre les deux principaux acteurs en prsence et les stratgies quils dveloppent. Logique de stigmatisation pour l'acteur patronal, logique de combat pour l'acteur syndical. En outre, si la conflictualit sociale tient une place importante dans le discours patronal, elle nest cependant, dans le diagnostic de la direction, quune des facettes de ce qui est dnonc comme un "vritable gchis social". Au del des arrts de travail, la direction dresse un tableau trs sombre du fonctionnement social de lentreprise. Pour elle, rien ne va plus. Labsentisme est prsent comme atteignant

un des taux les plus levs dEurope. Les horaires laxistes des cadres, le gaspillage, le freinage de la production, le maintien de postes inutiles, les vols et les dgradations sont pingls comme autant de pratiques alimentant le "gchis social". Pour la direction, lentreprise est une organisation socialement "malade". A partir de ce constat, des groupes de travail, runissant des cadres oprationnels et fonctionnels, se multiplient afin didentifier les causes et de dgager les axes dune nouvelle politique managriale. Un de ces groupes s'occupe plus particulirement des relations sociales.

1.2. Lidentification des causes Ds l'abord, ce groupe procde une distinction entre les causes sur lesquelles le management de lentreprise n'a aucune prise et celles sur lesquelles il estime pouvoir agir. Les premires causes forment le champ des contraintes. On y trouve le poids de lhistoire "le souvenir du nombre de grves gagnes, les rancunes et la mfiance accumules, le souvenir des faiblesses patronales" , la position "de rfrence" de Cockerill dans le monde syndical, les surenchres syndicales, le refus croissant de toute autorit quelle quelle soit, les craintes par rapport lavenir ou encore la monte des mouvements "gauchistes". Les secondes, cest--dire celles qui ouvrent des perspectives daction, sont regroupes en trois catgories. La premire porte sur les causes structurelles. Elles sont analyses comme le produit de la taille et de la complexit de lentreprise. Cette dernire est dcrite comme victime de lourdeurs bureaucratiques. Les lignes hirarchiques, considres comme longues et compliques, se caractrisent par un manque de dialogue avec le personnel de base, une tendance la "capitulation" et un "laisser faire". Les responsabilits des uns et des autres tant mal dfinies, la hirarchie met du temps avant de ragir. Ce manque de ractivit combin l'absence de communication sur la politique sociale condamnent lencadrement l"impuissance" sociale. Faute de rfrences prcises, il a tendance se rfugier dans la sphre technique et ne plus traiter les problmes sociaux. Autrement dit, lentreprise se peroit comme incapable de grer, tout la fois rapidement et localement, les problmes sociaux.

La deuxime catgorie porte sur lacteur syndical. Au del de la dnonciation de la combativit outrance de certains dlgus, les relations collectives sont analyses comme voluant de plus en plus dun jeu deux acteurs patron/syndicat vers un jeu trois acteurs patron/syndicat/travailleurs. Dans ce sens, lacteur syndical nest pas entirement peru comme tant le seul responsable de la conflictualit sociale. Il serait en partie dbord par sa base, avec pour consquence de multiplier les arrts de travail "sauvages". Enfin, la dernire catgorie de causes est lie la dmotivation du personnel et son dsinvestissement lgard du travail, dans un contexte de crise o les conditions de survie de l'entreprise ne sont plus perues avec clart. Comme on peut le constater, telles que perues par la direction, les causes de la "maladie" sont multiples, diverses et, pour une part essentielle, elles s'entretiennent mutuellement. Ce constat est fondamental dans le processus dlaboration de la nouvelle politique sociale et managriale de lentreprise. En effet, partir du moment o une multiplicit de causes est identifie, il devient impossible de dgager une solution unique, de trouver un "remde" miracle. Dans le chef de la direction, la multiplicit des causes ne peut dboucher que sur une multiplicit d'actions de "redressement". De nombreuses pistes sont alors investigues. En fonction darbitrages divers et de l'volution du contexte, certaines d'entre elles sont rapidement abandonnes. Il est galement important de souligner quaucun acteur nchappe la volont de changement affiche par la direction gnrale.

1.3. La dfinition d'une nouvelle politique sociale et managriale Au travers de la dfinition dune nouvelle politique sociale et managriale, la direction gnrale vise insuffler une vritable "rvolution culturelle" au sein de lentreprise en appliquant des mthodes modernes de gestion inspires des ralisations des meilleurs groupes industriels mondiaux. Outre les pressions exerces par le renversement de la conjoncture conomique, cette impulsion, la faveur de l'importation d'un nouveau style de direction symbolise par son nouveau

directeur gnral, marque le dbut de la remise en cause de la culture technicienne et relativement conservatrice de lentreprise. Cette nouvelle politique sociale et managriale met principalement l'accent sur cinq priorits.

a. La mise sous tension et la formation de lencadrement Au niveau des cadres, l'entreprise revoit son systme de gestion, avec pour objectif de promouvoir la "mritocratie". Elle veut assurer une plus grande galit des chances de carrire en privilgiant la performance et la comptence. Elle introduit la direction par objectifs, base sur la fixation dobjectifs, la dlgation dautorit et le contrle des rsultats. Elle se dote dun "manpower planning" afin d'optimiser la gestion des carrires et de lier les gratifications aux performances conomiques et sociales. Paralllement, elle clarifie ses structures : rorganisation en branches d'activits ayant chacune une direction autonome, diminution du nombre de niveaux hirarchiques et mise en staff de certaines fonctions. Elle cherche ainsi placer le niveau de dcision le plus prs possible du niveau de l'action. Les fonctions de lencadrement sont galement revues. Le cadre, dont le modle dominant antrieur est celui de lingnieur repli sur la sphre technique, est appel saffirmer davantage comme un manager. Il doit devenir une source de progrs, dans le sens gestionnaire du terme. Le mme schma est appliqu pour la matrise. Outre ses comptences techniques, la nouvelle matrise doit runir les qualits du "leader exigeant", du "gestionnaire rigoureux" ce titre, il doit "maximiser les rsultats" et de l"innovateur fcond". Il doit galement devenir un animateur social, pour qui louvrier est un associ et non plus un simple excutant. Quil soit cadre ou contrematre, le chef doit se rapprocher de ses hommes. Il doit dialoguer avec eux. Il doit aussi tre un exemple. Cette approche vise galement la gestion des conflits sociaux. En insistant sur la responsabilit sociale de lencadrement, lentreprise cherche briser la spirale bureaucratique qui, en entravant les capacits locales de rponse, fait dgnrer les

insatisfactions et les frustrations en conflits ouverts. Le mot dordre est au traitement rapide des "bourgeonnements mineurs". Pour soutenir cette mobilisation de l'encadrement, considrant quil est urgent de former ses cadres la gestion moderne, lentreprise cre, en 1977, lEcole Ligeoise de Management. Peu aprs, elle participe la mise sur pied du Centre de Formation et de Perfectionnement la Matrise.

b. Linformation De grande muette, l'entreprise veut se transformer en une entreprise communicante. Elle toffe son bilan et en assure une trs large diffusion, notamment auprs de son personnel. Elle lance un nouveau journal au titre trs symbolique : "Le nouveau Cockerill". Elle encourage lapparition dune presse locale. Elle dveloppe une information de proximit en multipliant, sur les lieux de travail, les panneaux daffichage. Elle organise des journes portes ouvertes. Elle insiste par ailleurs sur l'importance de l'information verbale. Le chef doit devenir un communicateur. Il doit tre le principal canal de transmission de l'information, quelle soit descendante ou ascendante. Cet investissement massif dans l'information rpond plusieurs proccupations internes. Il vise tout d'abord assurer la diffusion la plus large du point de vue patronal et sensibiliser le personnel et la rgion aux grands enjeux auxquels lentreprise est confronte. La nouvelle politique de communication, quelle soit crite ou verbale, vise aussi casser le "monopole syndical" en matire dinformations conomiques et sociales. Enfin, elle ambitionne galement d'influencer les opinions, de faire voluer les mentalits. Avec la formation, linformation est considre comme le principal support au dveloppement de "lesprit de gestionnaire responsable". Sans information, il parat impossible au management de lentreprise de "lutter contre la passivit et le dsintrt de la base". Elle doit donc aussi tre conue pour tre une source de motivation. Elle doit tre porteuse de valeurs nouvelles.

c. Lamlioration des conditions de travail

Lentreprise se lance galement dans une vaste opration de nettoyage industriel. Elle procde la dmolition de btiments vtustes, au nettoiement des faades, la restauration des locaux sociaux qui, de l'aveu mme de la direction, "accusaient, en de multiples endroits un retard certain en matire de modernisation". Sur les lignes de production, elle investit dans lisolation thermique et acoustique des cabines de commandes. Une opration bureau propre est mise sur pied. Les services administratifs font l'objet de politiques d'enrichissement des tches. En agissant de la sorte, l'entreprise cherche tout la fois amliorer son image de marque tout en supprimant certaines sources d'insatisfactions lies la pnibilit et l'insalubrit du travail sidrurgique. Mais elle veut aussi rompre avec la logique des compensations financires : il s'agit dornavant de privilgier les solutions de fond, celles qui augmentent la "qualit de vie" au travail, plutt que les solutions reposant sur le compromis salarial.

d. La concertation et la restauration de la discipline Dans le domaine des relations sociales, le concept dominant est celui de la concertation, avec la paix sociale pour objectif majeur. D'une part, la stratgie de la direction consiste dvelopper une solidarit de bassin, en jouant la carte de l'intrt commun que constituent la sauvegarde de l'activit sidrurgique et la diversification du tissu conomique rgional. Dans ce cadre, l'adversaire n'est plus le patron, pour les uns, et les syndicats, pour les autres. D'interne, il devient externe l'entreprise et la rgion. Il prend les traits de l'entreprise sidrurgique japonaise, allemande, flamande ou encore carolorgienne. La carte du sous-rgionalisme s'affirme d'autant plus importante que la cl de la survie de l'entreprise dpend de plus en plus nettement de l'acteur politique. D'autre part, en interne, la stratgie patronale consiste encourager la multiplication des contacts entre l'encadrement et les dlgus syndicaux, tout en clarifiant les domaines qui relvent de la ngociation, de la consultation et de l'information. Vis-vis du conseil dentreprise, elle inaugure une nouvelle politique dinformation en allant au del des exigences purement lgales. Elle veut ainsi plonger les reprsentants des ouvriers et des employs au coeur des principaux problmes de

lentreprise. Dans des domaines bien dlimits, elle tente d'impliquer les dlgations syndicales. Elle essaie galement d'exercer une influence sur le choix des candidats et de limiter les dpassements de crdits d'heures accords aux dlgations syndicales. Si les conflits sont considrs comme invitables, la direction exprime une volont de les grer diffremment, en favorisant notamment la dcentralisation du dialogue social et une plus grande fermet dans le chef de l'acteur patronal. Cette stratgie ne pouvant produire ses effets qu' moyen ou long terme, la direction prne, dans le mme temps, sa ferme volont de mettre fin, court terme, au "laxisme quasi gnral" et aux "mauvaises habitudes". Elle veut restaurer la discipline en revenant au principe des 8 heures de travail effectives. A cette fin, un certain nombre d'actions concrtes sont mises en oeuvre comme le pointage sur poste en tenue de travail, le paiement en dehors des heures de travail, le retour au strict respect des temps de repas ou le remplacement des cantines par des distributeurs automatiques. Au niveau de sa politique sociale, l'entreprise adopte donc clairement une stratgie de fermet et de rtablissement de l'ordre.

e. L'instauration de la participation La participation est rige comme la "vertu cardinale du management efficace". A tous les niveaux, elle doit permettre de prendre de meilleures dcisions, tout en crant l'adhsion ncessaire l'action collective. Au sommet des hirarchies, la participation se concrtise par la multiplication des comits de direction. Ils ont pour vocation d'associer le "chef" et ses collaborateurs directs la prise de dcision concernant l'unit dont ils ont la responsabilit. A la base, il est aussi question de participation. D'une part, l'entreprise institue en 1978 un systme des "botes ides", rserv au personnel non cadre, c'est--dire "ceux qui ne sont pas naturellement rmunrs pour avoir des ides". La rmunration des "ides novatrices" peut atteindre un maximum 300.000 FB. Le systme est prsent comme suit :

"Chercher et trouver n'est pas rserv quelques penseurs en chambre (ou en bureau). C'est un rflexe qui doit animer chacun d'entre nous, quel que soit son milieu de travail. Le bon ouvrier qui connat bien son mtier peut, tout naturellement, par le simple bon sens, dcouvrir le "truc", le gadget que beaucoup trouveront surprenant, mais qui pour lui est tout naturel parce qu'il lui a t enseign par son travail quotidien" (Journal de l'entreprise). D'autre part, fin des annes 70, la rfrence principale en matire d'innovation managriale se dplaant des Etats-Unis vers le Japon87, la participation se veut aussi collective et prend la forme de comits de progrs auxquels succderont les comits de crise. Les comits de progrs runissent de manire ponctuelle des "agents de disciplines diffrentes jusqu'au niveau de la base". Ils sont conus pour tre des lieux d'expression, de cration et de formation au travail de groupe. Selon le journal de l'entreprise, ils doivent permettre au personnel de sortir de la "situation passive et alinante o un taylorisme troit l'avait confin, en l'excluant de toute activit de conception". Quant aux comits de crise, ils reposent sur un mme mode de fonctionnement, la seule nuance prs qu'ils sont de prfrence composs de faon tripartite : encadrement, travailleurs et syndicats. Globalement, ces nouveaux outils s'inscrivent, Cockerill, dans une dmarche que l'on peut qualifier de "commandement participatif", en ce qu'ils visent instaurer un nouveau climat de dialogue, tout en restant fortement marqus par un discours dirigiste et condescendant vis--vis des acteurs appels y participer

1.4. Bilan La premire phase de renouveau managrial se met en place dans un contexte particulirement tourment pour l'entreprise.

1979, les dirigeants de quelques grandes entreprises ligeoises et les responsables syndicaux de la FGTB et de la CSC crent un groupe de rflexion sur l'avenir de la rgion ligeoise. C'est le "groupe Japon". L'une des premires activits de ce groupe est d'aller au Japon afin de promouvoir la rgion ligeoise. Au retour de cette mission, le prsident de Cockerill fait l'analyse, dans le journal de l'entreprise, des raisons du succs nippon : le professionnalisme et le perfectionnisme du japonais, un systme social harmonieux, un syndicalisme puissant mais constructif, un management professionnel et des travailleurs qui se runissent en petits groupes, "souvent aprs les heures de travail, pour discuter des possibilits de progrs dans tous les domaines et pour faire des propositions concrtes la hirarchie". En guise de conclusion, il reprend la rflexion "d'un des dirigeants syndicaux participant la mission : "si on ne s'unit pas vite, on est fichu"".

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A partir du milieu des annes 70, l'instar de l'ensemble du secteur sidrurgique, Cockerill doit affronter les effets du premier choc ptrolier et cherche de nouvelles conditions de survie. Au cours de la priode, ce processus est marqu par des pertes d'exploitation et les premires rductions massives d'effectifs. Dans un tel contexte, l'entreprise ne dispose que d'une trs faible marge de manoeuvre pour procder des investissements de modernisation, en particulier sur le plan technologique. L'acteur syndical, fortement relay au niveau politique, maintient une logique d'affrontement et de dfense de l'outil. C'est dans ce contexte chaotique qu'une nouvelle direction et, avec elle, un nouveau style managrial, fait son entre dans l'entreprise. Fortement marque par une culture managriale " l'amricaine", elle dveloppe un discours centr sur l'archasme du fonctionnement social de l'entreprise, stigmatisant le "gchis social " et l'"attitude rigide des reprsentations syndicales". Sa stratgie de renouveau s'appuie sur une volont de remise en ordre de l'entreprise, couple la mise en place de nouveaux instruments de gestion issus des courants managriaux de l'poque. Cependant, cette stratgie revt un caractre incantatoire, en ce qu'elle ne dispose pas des leviers lui permettant d'tre rellement approprie par l'entreprise : celle-ci est en effet totalement absorbe par ses contraintes de restructuration et aucun processus de modernisation technologique ne fournit au management un creuset apte susciter ou imposer une redfinition de son fonctionnement socio-organisationnel. De plus, le discours de la direction, fond sur la stigmatisation du pass, a tendance rigidifier le rapport de force avec l'acteur syndical. Celui-ci ne s'inscrit pas dans la logique de changement prn par la direction. Dans un tel contexte, les nouveaux outils de participation relvent davantage d'une logique de "commandement participatif", en ce qu'ils sont fortement marqus par un discours et une logique dirigiste et condescendante vis--vis des acteurs appels y adhrer.

Les outils, dans une tel contexte, tournent en quelque sorte " vide" sans parvenir vritablement se greffer au tissu socio-organisationnel. Nanmoins, cette phase reprsente une tape essentielle pour le dveloppement, terme, de la politique d'innovation managriale. Car, mme si ces outils ne dploient pas tous leurs effets, ils introduisent dans l'entreprise une logique de changement et une nouvelle conception du facteur humain et de sa gestion. Pour prendre pleinement son sens, le renouveau managrial devra attendre qu'un creuset plus favorable se mette en place, en particulier au niveau des perspectives d'avenir de l'entreprise et de sa marge de manoeuvre en matire d'innovation technologique. Cette nouvelle configuration fait l'objet de la deuxime phase de modernisation managriale.

2. Milieu des annes 80 : le management participatif A partir de 1980, Cockerill Sambre est entirement mobilise sa restructuration, condition incontournable de sa survie. En 1983, le plan Gandois dote l'entreprise d'un schma industriel ainsi que des moyens financiers ncessaires son redressement. L'entreprise peut nouveau penser son avenir. Dans la foule, elle lance un vaste programme de modernisation technologique, reposant en particulier sur l'informatisation de l'outil. L'adoption de ce plan sanctionne aussi une rupture dans les rapports de force entre la direction et les syndicats et contraint ces derniers une redfinition de leur stratgie. En matire de politique sociale, la marge de manoeuvre de la direction s'accrot. En 1985, une nouvelle configuration de l'entreprise est en place et c'est dans ce contexte trs particulier que l'entreprise entre dans une deuxime phase de renouveau managrial. Jean Gandois dclare, devant les cadres de l'entreprise, qu'il ne reste "qu'un problme de fond Cockerill Sambre, c'est le problme humain, social et culturel". Pour reprendre l'expression d'un cadre, "aprs l'opration chirurgicale", il faut "rendre confiance au personnel et surtout changer les anciennes mentalits".

Cette volont de changement va reposer sur deux piliers : la chasse aux comportements ngatifs et le triptyque "communication, formation et participation". A cette poque, la dnonciation des comportements ngatifs reste un thme fort du discours managrial. En 1986, le journal d'entreprise rappelle qu'il n'y "pas de droits dans devoirs". Les premiers concernent l'information, la formation, le respect des chefs et des collgues, la comprhension en cas d'erreur et une rmunration "justement mrite". Les seconds portent notamment sur la prestation effective de la journe de travail, la mobilisation crative du savoir-faire, l'implication au travail, le respect du patrimoine et la concertation en cas de conflit. En 1987, toujours dans le journal d'entreprise, le directeur des affaires sociales dclare que "Cockerill Sambre ne surmontera ses difficults qu' la condition de voir se modifier les relations sociales entre les hommes qui la composent. Il est temps de tourner la page et d'abandonner un certain comportement social inadapt aux circonstances actuelles". C'est aussi cette poque que, dans le cadre du plan Lvy, l'entreprise recourt la formule du "double volontariat" pour rduire ses effectifs. A travers elle, l'entreprise va catgoriser son personnel en identifiant notamment les "inconvenants". "Je ne vais pas dire les "indsirables", mais les gens qui taient mal vus dans la socit ne sont plus ici. Ils sont partis avec la prime. Les gens souvent malades, en absence injustifie, ou sur lesquels on ne pouvait pas trop compter, il n'y en a plus beaucoup dans la socit" (Carlam, ouvrier). Cette pratique restera dans la mmoire ouvrire comme un temps fort de la "remise en ordre" de l'entreprise, une illustration de la force retrouve du patronat. Elle a agit comme une sorte d'avertissement, de mise en garde pour le personnel restant. Dans le mme temps, l'entreprise rinvestit le terrain de la communication et de l'information. Via les mdias, elle cherche redresser son image de marque auprs de l'opinion publique. En interne, elle procde la rdition d'un journal d'entreprise. Paralllement, de nombreux journaux locaux apparaissent sur les lieux de production. Cette presse locale est prise en charge par un rseau de

"communicateurs", dsigns par les hirarchies locales et chapeauts par une nouvelle direction de la communication. Outre les messages de la direction, l'information porte surtout sur la situation conomique et sociale de l'entreprise. Son style est rsolument dynamique. L'entreprise investit galement les canaux "modernes" d'information : mise en service de rpondeurs tlphoniques, cassettes vido, messages sur bande lumineuse. Laccent est aussi mis sur le rle primordial de la hirarchie. Elle doit tre "la source principale de linformation" du personnel. A ce titre, il lui appartient de justifier "le bien fond des dcisions prises". Paralllement, l'entreprise remet sur pied et toffe une politique interne de formation technique et managriale. La formation en management concerne surtout le personnel de matrise et porte sur des thmes tels que l'animation des hommes, la prise de parole, les techniques de communication et de ngociation, la gestion du temps, la lgislation sociale de base, la scurit. Mais c'est le management participatif qui s'impose comme axe central de la nouvelle stratgie managriale.

2.1. La stratgie participative En juillet 1985, "pour rpondre au dfi humain", mais non sans considration conomique et publicitaire, le management participatif par les cercles de qualit, de progrs et de pilotage est officiellement remis l'ordre du jour et il connat un essor remarquable, contrairement aux tentatives prcdentes.

a. L'chec de la tentative prcdente Dans l'entreprise, le thme et les outils de la participation ne sont en effet pas une nouveaut. Ds la fin des annes 70, les comits de progrs, rebaptiss par la suite comits de crise, font l'objet d'un premier dveloppement qui fait long feu. En 1981, l'entreprise ractive le mouvement et lance, dans la plus grande discrtion mais non sans l'assentiment des syndicats, les premiers cercles de qualit. Il s'agit surtout, cette poque, de tester la formule, d'affiner la mthodologie.

Cette exprience est brutalement interrompue en 1983. Dans le cadre d'une foire organise Lige sur le thme des nouvelles technologies, la tlvision diffuse une mission consacre au Japon. Une squence est consacre aux cercles de qualit et les prsente comme "un moyen d'abolir les porte-parole", "de dominer la personne du travailleur", "de durcir les conditions de travail". Selon le tmoignage d'ouvriers japonais licencis "pour avoir os poser des questions sur la finalit des cercles", ils sont un "pige" qui revient, pour les ouvriers, "tresser la corde qui va les pendre". Lors du dbat qui suit le reportage, un haut responsable de la FGTB ligeois de surcrot qualifie les cercles de "nouveaux gadgets", d'une "forme plus subtile d'exploitation" des travailleurs et dnonce certaines attitudes patronales qui, tout en prnant la participation directe, font obstacle au bon fonctionnement des Conseils d'entreprises et des Comits de scurit et d'hygine, organes lgaux de reprsentation des travailleurs au sein de l'entreprise. A Cockerill Sambre, l'mission fait grand bruit et les dlgations syndicales montent au crneau. Dans les ateliers, les volontaires sont "montrs du doigt", "presque considrs comme des jaunes, des collaborateurs". Quasiment du jour au lendemain, l'entreprise met fin la dmarche.

b. Les termes de la nouvelle mobilisation Au milieu des annes 80, le management participatif, et son principal instrument, les cercles de qualit, est l'outil managrial la mode. En France, notamment, la pratique des cercles est largement valorise travers la diffusion de nombreuses succes stories, tant sur le plan conomique que social En Belgique, de nombreuses grandes entreprises ont des cercles en activit, sans rencontrer de vritable opposition syndicale, si ce nest de principe. LAssociation des PRAticiens des Cercles de Qualit le PRACQ , cre en 1983, contribue la mdiatisation de ces expriences. Outre les conditions internes favorables, c'est donc conforte par l'aura entourant le management participatif que la direction de Cockerill Sambre lance sa mobilisation. Elle sinscrit ainsi pleinement dans le discours managrial dominant et moderniste. Dans les documents destins prsenter le management participatif au personnel de lentreprise, laccent est mis sur laspect contre-productif du modle taylorien :

"l'entreprise taylorienne a atteint les limites de ses possibilits de progrs, parce quelle ne peut plus lutter avec succs la fois sur le front externe dune concurrence internationale de plus en plus menaante et sur le front interne du personnel contestant le systme88. Ce modle appartiendrait donc au pass, un pass que nous ne referons pas. Le monde change. Et, lavenir de Cockerill Sambre passe aussi par le changement. Changement mental, culturel, social dabord, sans doute...89. Au centre de cette condamnation figure la sparation entre l'excution et la conception du travail. Elle est pointe comme tant la source des difficults conomiques et sociales rencontres par les entreprises qui maintiennent un management traditionnel. Il est aussi prcis que le management participatif n'a pas pour objectif de bouleverser totalement lorganisation du travail : "les limites entre la base et le management existent toujours. Mais elles deviennent beaucoup plus permables. (...). Ils les cercles tablissent un rseau dlments moteurs qui interagissent avec la structure traditionnelle en la dynamisant. Le projet est ainsi balis de manire canaliser et limiter la porte critique du management participatif Les consquences de la sparation entre la conception et l'excution du travail sont essentiellement analyses en terme de perte de motivation. Elle prive le personnel de base de toute responsabilit, de toute possibilit dinitiative et dimplication dans le travail. Maintenue ltat dexcutante, la base de lorganisation sennuie. Elle ne sinvestit pas ou plus dans son travail, elle le subit. A linverse, lentreprise performante est prsente comme celle qui est parvenue mobiliser toute lintelligence de tous. Son management repose sur le principe que ce sont ceux qui font qui sont ceux qui savent. En outre, cette conception est justifie par lvolution socioculturelle. Les hommes daujourdhui, quils soient ou non des ouvriers, sont prsents comme "beaucoup plus instruits, cultivs et informs quautrefois". Ils ont des "ides" et ils veulent les appliquer, y compris dans leur entreprise. Avec le management participatif, la direction de Cockerill Sambre vise deux objectifs. Il s'agit de (re)mobiliser le personnel de lentreprise, au travers de la valorisation des
Le management participatif : dossier dinformation, Cockerill Sambre, s.d., p. 8. La premire partie de ce dossier est consacre la prsentation de la philosophie du management participatif. Elle est constitue dextraits de livres ou de dclarations provenant de labondante littrature consacre lpoque aux cercles. 89 Journal de lentreprise, Janvier 1987.
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personnes, du renforcement de lesprit dquipe, de limplication dans le travail, de lamlioration des communications et de la qualification par une formation active sur le lieu de travail. Mais au-del, la motivation est aussi, et surtout, d'ordre conomique. Il s'agit de s'attaquer aux sources de non qualit la base. Dans cette perspective, les cercles de qualit constituent un gisement de "micro-conomies" qui, mises bout bout, s'inscrivent dans la course au redressement de l'entreprise. Cet aspect est d'autant plus fondamental que, dans une entreprise sidrurgique traditionnelle, ce gisement est important et que sa mise en vidence passe par le bon vouloir ouvrier. D'o l'insistance sur l'"obtention de rsultats chiffrables et visibles".

c. Les instruments En 1985, Cockerill Sambre met en place deux types de cercles : les cercles de qualit et les cercles de progrs. Ils sont destins oeuvrer la base de lorganisation et sont fonds sur le volontariat. En 1986, soit quelques mois plus tard, lentreprise toffe sa dmarche participative par la cration des cercles de pilotage impliquant directement les cadres suprieurs dans les groupes de rsolution de problmes. Il sera galement question de cercles de scurit, qui n'entreront jamais rellement en fonction. La dfinition et la mthodologie de ces diffrents instruments sont dcrits dans un document officiel, la "Charte des cercles". Les cercles de qualit correspondent la dfinition classique. Il sagit dun groupe de 5 8 volontaires appartenant tous une mme quipe, cest--dire un mme atelier ou un mme bureau. Cette homognit est caractristique : les cercles de qualit ont pour vocation de rsoudre des problmes communs rencontrs dans le cadre du travail quotidien. Les membres des cercles choisissent eux-mmes les problmes quils vont traiter. Ceux-ci portent aussi bien sur "les amliorations techniques que la qualit des produits et des services, les dlais, lorganisation, la scurit, les conditions de travail, la protection de lenvironnement, etc.". La seule restriction nonce concerne les sujets dits "conflictuels", cest--dire principalement ceux qui touchent aux personnes ou aux salaires. La dfinition dun sujet conflictuel peut cependant varier en fonction des contextes locaux.

Concrtement, le choix dun problme rsulte des rponses apportes six questions : Sommes-nous tous concerns par le problme ?; Peut-on le mesurer ?; Nest-il pas trop complexe ?; Est-il non conflictuel ?; Est-ce vraiment nous que a regarde ?; Est-ce qu'il nous botte ?. Le traitement du problme slectionn fait lobjet dune mthodologie qui se dcompose en quatre tapes : la recherche de la cause, la mise en vidence de la solution, sa mise en oeuvre et son suivi. Le carnet du participant insiste sur le fonctionnement "dmocratique" des cercles : lorsque les membres dun cercle hsitent entre diffrentes possibilits qui ne peuvent tre dpartages de manire objective cest--dire des possibilits ne pouvant tre chiffres - le choix sappuie alors sur un vote. Les cercles de qualit sont conus pour tre permanents. Ils se runissent, en moyenne, une deux fois par mois pendant ou en dehors des heures de travail. Dans ce dernier cas, elles sont rmunres comme heures supplmentaires. Au del de l'opportunit d'heures supplmentaires, la participation au cercle ne donne lieu aucune rmunration financire : elle est considre comme faisant partie du travail de chaque ouvrier ou employ. Dans le bassin ligeois, ce principe est appliqu de manire stricte. Les gratifications sont uniquement subjectives : visites dentreprises clients, fournisseurs mais aussi concurrents , participation des foires et des expositions, etc. A Charleroi, la pratique est diffrente. Les solutions mises en oeuvre donnent droit une prime sous la forme de points cadeaux, un point quivalant 2,5 francs. Les participants au cercle peuvent esprer obtenir un maximum de 1.000 points qui servent acqurir des articles de mnage, de bricolage, etc. Quant aux cercles de progrs, ils sont constitus pour rsoudre un problme pos par la hirarchie. Ils sont donc appels disparatre ds quune solution est trouve. La composition de ces cercles varie selon les problmes poss. Une composition homogne, sur base des ateliers ou des bureaux, nest plus privilgie. Au contraire, les membres des cercles de progrs appartiennent souvent des secteurs diffrents de lentreprise. Ce sont, en gnral, des techniciens. Au fate de la hirarchie des cercles, les cercles de pilotage ont pour mission de s'occuper de problmes de non qualit lis aux relations entre les divisions et les

services et dont les enjeux conomiques sont majeurs. Ces problmes sont soulevs par la direction de l'entreprise. Le cercle de pilotage n'a pas pour vocation de les rsoudre. Son travail consiste morceler les problmes qui seront ensuite pris en charge par des cercles de progrs, le cercle de pilotage en assurant alors la coordination et le suivi. Ses membres appartiennent l'encadrement suprieur de l'entreprise. Pour encadrer et soutenir la dmarche, de nouvelles fonctions sont cres au sein de la hirarchie : les fonctions d'animateur et de parrain ou "faciliteur". De mme, un comit de pilotage est institu dans chaque service ou unit. Chaque cercle est dot d'un animateur, volontaire lui aussi, qui, l'origine, tait systmatiquement le responsable hirarchique direct des membres du cercle. Par la suite, quelques ouvriers sont galement devenus animateurs. Les animateurs suivent une formation la mthodologie de rsolution de problmes et aux techniques de conduite de runion. Le rle de lanimateur est de "garantir lapplication rigoureuse de la mthode et de faciliter le travail du groupe : favoriser les changes dides, impliquer chaque participant et faire en sorte que les dcisions prises soient le reflet de lopinion du groupe". Il ne peut sappuyer sur sa position hirarchique pour influencer les dcisions prises. Le parrain ou "faciliteur" est un cadre qui soutient un ou plusieurs cercles. Il sagit dun joker. Contrairement lanimateur, il ne fait pas partie des cercles quil parraine. Son rle consiste aider les cercles surmonter les divers obstacles quils rencontrent : application de la mthodologie, conseil, besoin dinformation, etc. Le faciliteur est toujours un membre hirarchiquement proche des cercles. Enfin, le comit de pilotage est charg de "piloter laction des cercles dans un service ou une unit. Il se compose de la hirarchie du secteur ainsi que des "faciliteurs". Le comit de pilotage entre en action avant les cercles. Il lui appartient de vrifier lopportunit et la faisabilit de la dmarche participative dans son secteur. Il dispose dune certaine marge de manoeuvre pour adapter la dmarche gnrale aux spcificits locales. Il est charg de sensibiliser et dinformer lensemble du personnel, de recruter les candidats animateurs, de choisir les "faciliteurs". En priode de croisire, il a pour mission dassurer le suivi des cercles et surtout de prendre les dcisions concernant lapplication ou non des solutions proposes.

Comme on le voit, limplantation du management participatif repose sur une structure complexe et trs procdurire. De plus, la hirarchie traditionnelle conserve la haute main sur sa mise en oeuvre et son suivi. La Charte des cercles prcise dailleurs que la russite dpend, en premier lieu de lintrt et du soutien concrets que lencadrement apporte aux cercles de son secteur. Les responsables doivent assumer lopration avec conviction et dynamisme tout en sachant quelle leur prendra du temps. En particulier, la dcision dappliquer ou non la solution propose par un cercle de qualit est laisse la discrtion de lencadrement, mme si celui-ci est appel prendre en compte lavis des interlocuteurs sociaux et des services concerns par la solution. En cas de refus, la charte prvoit que lencadrement doit informer le cercle et exposer "clairement" les motifs du refus.

d. Vis--vis des syndicats Vis--vis des syndicats, la "Charte des cercles" prvoit un droit de regard et de contrle. Concrtement, les dlgus syndicaux peuvent s'insrer de deux manires dans la dynamique des cercles. D'une part, en tant que dlgus, ils peuvent assister toutes les runions des cercles, en se limitant un rle d'observateurs. D'autre part, ils peuvent participer aux cercles en tant que membres. Dans ce cas, ils doivent s'abstenir de toute intervention lie leur fonction de dlgu.

2.2. La monte en puissance des cercles et ses principaux leviers L'chec de 1983 tant encore prsent dans toutes les mmoires, le lancement des cercles est progressif. Une exprience-test est mene dans deux sites qui ne doivent plus connatre de restructuration majeure et dont le climat social est rput serein. L'exprience s'avre concluante. Selon la direction, les rsultats obtenus dpassent les prvisions les plus optimistes. Le management participatif par les cercles est alors officialis et se dveloppe en fonction es opportunits locales. De 1985 1989, la progression des cercles est remarquable. En 1985, 11 cercles sont crs. En 1986, ils sont 71. Par la suite, le nombre de cercles augmente d'anne en anne : 170 en 1987, 326 en 1988, 459 en 1989. En 1989, prs de 2.200 personnes sont impliques dans la dmarche, soit un cinquime des effectifs de l'entreprise. Sur les 459 cercles en activit cette anne-l, 60 % sont des cercles de qualit, 36 % des cercles de progrs et 4 % des cercles de pilotage.

a.. La promotion des cercles Jusqu'en 1990, les cercles font l'objet d'une politique de promotion destine dynamiser le mouvement. Chaque bassin est dot d'une cellule "management participatif par les cercles de qualit" charge d'informer et de sensibiliser le personnel. Ds 1986, une formation spcifique au management participatif est organise. En octobre 1987, les cercles ont leur propre bulletin de liaison : "Rond Point". Il se prsente comme "la plaque tournante de linformation des cercles" et est destin "aux moteurs de la dmarche que nous sommes : membres des cercles, animateurs, "faciliteurs", parrains et hirarchie des cercles". De 1988 1990, trois conventions sont organises sur le thme du management participatif. Pour la direction, la premire convention fut : "une fte, une grande fte ! Devant la presse, devant des centaines de clients et fournisseurs, devant le monde conomique ligeois, une dizaine de cercles expliquaient ce quils avaient ralis au cours des mois prcdents et racontaient leur dmarche tout fait nouvelle de participation au progrs". Avec Rond point et les conventions, les hommes de la participation sont valoriss. Leur photo est publie. "Anims dune volont de progrs", ils sont autant d'illustrations du "changement de la mentalit". Ils sont aussi des exemples suivre car, selon la direction, "si 20 % du personnel adhre cette dmarche, cest encore insuffisant pour assurer notre avenir. Cest une mobilisation gnrale que nous devons aboutir. Mobilisation qui ncessite, pour certains, un changement dattitude et une rvision profonde de leur tat desprit". L'entreprise met galement en valeur les ralisations, petites et grandes, des cercles. Certaines conomies sont remarquables : sans ncessit d'investissement, le cercle "hirondelle" a permis une conomie de 20 millions sur la consommation dazote liquide; moyennant un investissement de 100.000 de FB, l'ide "fort simple" du cercle "Fox 6" a entran une conomie de l'ordre de 16,5 millions de FB par an; ncessitant un investissement "ngligeable", la solution du cercle "Descartes" a conduit une conomie de 7 millions de FB par an.

L'entreprise met galement en avant les "petites ralisations" des cercles telles que la ralisation d'un "espace de rencontre et de travail", l'amlioration des conditions de travail ou l'amlioration de la scurit.

b. La mise sous pression Paralllement la valorisation des acteurs s'associant la dmarche de participation, le succs rencontr par les cercles doit beaucoup la pression mise par la direction gnrale sur les travailleurs. Si la participation aux cercles repose sur le volontariat, elle est un moyen pour le travailleur de tmoigner d'un comportement positif vis-vis de la hirarchie. En ce sens, dans le contexte de "remise en ordre" de l'poque, la participation ouvrire relve aussi d'une stratgie individuelle purement dfensive, ayant pour enjeu de ne pas tre catalogu comme "inconvenant". Au niveau de l'encadrement local, le dveloppement des cercles est largement vcu comme un "mot d'ordre", une exigence manant de la direction gnrale. Pour les cadres, "il est de bon ton d'avoir des cercles en activit". La pression mise sur l'encadrement est d'autant plus forte qu'il est prsent comme une cl du succs de la dmarche.

c. Le creuset de la modernisation technologique Par ailleurs, la base, la modernisation technologique constitue aussi un puissant levier la participation. Les cercles apparaissent comme des opportunits d'apprentissage, de matrise d'un environnement technique en pleine volution. Cet aspect est notamment li la nature de la modernisation informatique qui implique, dans sa phase initiale, une augmentation des flux d'informations ascendantes et descendantes. En ce sens, la dmarche de modernisation informatique est un support propice en matire de participation.

d. L'attitude syndicale

Au niveau gnral de l'entreprise, l'attitude syndicale est globalement la "neutralit". Selon Denis Horman, "au dpart, les deux organisations syndicales FGTB et CSC, tant Lige qu' Charleroi, considrent l'initiative patronale comme une sorte de "gadget", voire un "feu de paille" (1991 : 19). Au niveau de la base syndicale, cependant, les positions affiches varient fortement d'un site l'autre. Si certains dlgus se montrent relativement "ouverts" la dmarche, d'autres, au contraire, affichent clairement leur opposition. Sur certains sites, cette opposition est telle que les cercles ne parviennent pas s'implanter ou rellement se dvelopper. En 1989, les cadres affilis la FGTB mentionnent que "le changement suscite souvent un rflexe de rejet" (Sygcadres, 1989). Toutefois, selon eux, "de plus en plus de cadres adhrent la dmarche". Ils s'interrogent sur les raisons qui poussent certains "mener des combats darrire-garde contre une volution qui, somme toute, renforce la collaboration pour amliorer les rsultats de lentreprise, tout en rapprochant les individus". En outre, prcisent-ils, "si la mthodologie applique nempite pas sur le rle des dlgations syndicales, du conseil dentreprise et du comit d'hygine, de scurit et d'embellissement des lieux de travail, pourquoi ne pas jouer un rle de contrle via ces organes lgaux prvus ?". Sur les sites, l'essor des cercles place aussi les dlgations syndicales dans une position relativement inconfortable. Un rejet trop radical risque en effet de les couper d'une partie de leurs affilis pour qui la participation rpond une aspiration, mais aussi de leur faire perdre tout contrle sur cette initiative managriale.

2.3. L'essoufflement Ds 1989, les cercles montrent les premiers signes d'essoufflement. De nombreux cercles entrent en "lthargie". Formellement, ils existent toujours et sont donc dment comptabiliss mais ils ne se runissent plus. Selon le journal des cercles, la "lassitude" gagne les rangs des "pionniers". Si la participation reste un thme fort du discours de la haute direction, les cercles de qualit perdent de leur centralit. Les budgets qui leur sont consacrs sont revus la baisse. La convention de 1990 est la dernire. Les cercles perdent leur bulletin de liaison. Leur comptabilisation n'est plus aussi rigoureuse.

A partir de 1990, la stratgie de la direction gnrale est de laisser vivre les cercles, sans chercher les redynamiser.

2.4. L'exprience des cercles au niveau de la base A la base, la participation aux cercles de qualit et de progrs a ouvert un jeu complexe entre les acteurs, d'autant plus que cette participation tait fonde sur le "volontariat". La grande majorit des travailleurs adoptent par rapport aux cercles une attitude mdiane, ni tout fait pour, ni tout fait contre, confrant une minorit de "faiseurs d'opinions" un poids trs important dans la dynamique participative au sein des quipes. "Certains sont preneurs, dautres ne le sont pas. Je me demande toujours pourquoi. On leur a demand tous, personnellement, certains ont accept et dautres ont carrment dit non. Est-ce quil y en a qui on dit non parce que cest le mercredi aprs-midi, quils ont des enfants et quils aiment bien suivre leurs gosses ? C'est tout fait normal. Est-ce quil y en a qui vont au cercle pour avoir deux heures supplmentaires ? Il y en a srement. Est-ce quil y en a qui vont au cercle pour se faire bien voir de la hirarchie suprieure ? Il y en a sans doute aussi. Certains y vont parce quils sont convaincus. D'autres en esprant certaines choses. Il y a beaucoup de choses..." (Chertal, matrise). L'valuation de ce vcu par les acteurs est ainsi particulirement subjective, volatile et donc difficile cerner. Elle nous conduit cependant dgager un certain nombre de constats concernant la dynamique ngative et positive qui a soutenu l'volution des cercles chez Cockerill Sambre.

a. Le problme de l'adhsion la dmarche Le problme de l'adhsion la philosophie et la dmarche gnrale qui sous-tend les cercles constituent un premier problme li la participation. Cette non-adhsion repose sur diverses raisons qui conduisent des attitudes dfensives, sceptiques mais aussi plus radicalement hostiles.

Partant du principe que lamlioration de loutil fait partie de leurs comptences ou des prrogatives de leurs services, certains ne voient aucun intrt l'existence des cercles. En ralit, notre fonction, cest damliorer les choses. Faut-il des cercles pour a ? Notre but, cest de faire tourner le laminoir et damliorer les installations. Cest notre rle. Je comprends mieux la dmarche pour les gens de fabrication, qui font un cercle pour discuter de problmes moins techniques, comme par exemple lagencement dune cabine, mais pas pour nous (Chertal, matrise). Cette attitude renvoie galement la logique des chasses gardes, la dfense des territoires. Pour peu que le sujet trait par un cercle empite sur un domaine considr comme rserv, il peut tre peru comme une menace, une forme de concurrence. Tous les moyens sont alors parfois mis en oeuvre pour contrer les intrusions ennemies. La solution propose devient lenjeu de luttes plus ou moins ouvertes. Je vais prendre un exemple : si cest lentretien mcanique qui a dcouvert quelque chose pour amliorer la qualit, souvent, pour les gens de la fabrication, c'est par principe mauvais. Pour eux, les gens de lentretien mcanique ne savent pas de quoi ils parlent. A partir du moment o ce nest pas eux qui l'ont propos, a va tre rejet : Ca ne marche pas ce truc-l. Ca nira jamais"" (Chertal, ouvrier) La perception du rle occup dans l'entreprise joue galement par rapport l'encadrement. Pour certains ouvriers, participer un cercle, cest en quelque sorte faire le travail des ingnieurs, des personnes que lentreprise paye pour amliorer loutil. Franchement, cest bien pour lusine, mais moi personnellement, ce que jen pense, cest quon demande aux gens de faire le travail de nos ingnieurs. Le personnel qui est plus qualifi que nous, en principe, serait plus apte faire des cercles de progrs ou de qualit, rsoudre certains problmes que nous, au bas de lchelle, qui avons de trs petits diplmes." (Carlam, ouvrier). Ce type d'attitude montre que les barrires existant dans la ligne hirarchique sont loin d'tre leves et que lancienne culture industrielle est encore bien prsente. Elle a servi de rfrence la socialisation de gnrations entires douvriers sidrurgistes.

Fruit dune poque, que le management de lentreprise considre aujourdhui comme rvolue, elle reste encore un facteur dterminant pour comprendre de nombreuses attitudes. Avec le temps, cette attitude dfensive est souvent conforte par un scepticisme quant lefficacit mme des cercles. En effet, ct des russites, souvent mdiatises par le management local, de nombreux cercles semblent senliser, vivoter ou encore disparatre sans avoir jamais propos de solutions. Pour certains, les russites ne seraient jamais que le sommet dun iceberg. Jai dj fait partie de quelques cercles. Cest pas mal mais je trouve que lon parle beaucoup pour ne rien dire et que lon ne ralise pas grand-chose (Carlam, matrise). Partant de la remise en question de lefficacit de la dmarche, le discours glisse alors souvent sur les motivations de certains participants, certains nhsitant pas les dcrire comme des tire-au-flanc dont la seule motivation serait de schapper des ateliers pendant quelques heures. A cette attitude dfensive peut galement se greffer une attitude de dpit quant aux retombes des cercles sur le plan individuel. Cette attitude se manifeste notamment par rapport la modernisation de l'outil, qui accentue la marginalisation de l'oprateur et la simplification de son travail. "Les cercles, je n'ai pas grand-chose en dire de positif. Ce n'est pas ngatif, mais, nous, on en a aucun retour, aucun bnfice, si ce n'est qu'on gagne deux heures de plus. Nous, on passe 8 heures sur le poste, 8 heures voir la machine, le produit et donc, force d'avoir un problme, on en a effectivement marre. On en discute au cercle, on dballe ce qu'on a dire et ils - les responsables hirarchiques , ils notent, ils font le travail et ils ont les gains. Et nous, on reste des "presse boutons", tout simplement, on est de moins en moins considrs. Avec l'volution de la machine, ils croient que c'est elle qui fait tout" (Chertal, brigadier). Mais au del des attitudes dfensives et sceptiques s'observent galement des attitudes plus radicalement hostiles par rapport aux cercles, fondes sur la prise en compte des intrts collectifs de l'ouvrier. Dans un contexte de rduction massive de

lemploi ouvrier, la mise en place des cercles se heurte ainsi la crainte ouvrire de contribuer la destruction de leurs propres emplois. "Je ne suis pas d'accord, dans le sens o nous devons faire des cercles pour amliorer le travail, et que le rsultat de tout a pourrait quand mme tre de supprimer du personnel" (Carlam, ouvrier). "Il y a des cercles dont le but n'tait pas au dpart de supprimer un homme mais... c'est une consquence par aprs. C'est pas pour a que l'homme a t licenci, on l'a replac ailleurs, mais c'est une place qui existait et qui n'existe plus" (Carlam, ouvrier). Ils vont se supprimer leurs emplois, peut-tre pas de ceux qui sont dans le cercle, ce sera peut-tre leur copain ou un autre. Les ingnieurs sont pays pour a (Carlam, ouvrier). Partant de la mme analyse, certains d'entre eux ont volu dans le sens d'une participation la carte, en ne participant qu des cercles dont ils valuent que les retombes sont neutres par rapport aux intrts collectifs des ouvriers. Il faut bien savoir ce que lon fait, ce que l'on dit. Je peux avoir une trs bonne ide pour amliorer la production, la qualit et ainsi de suite, mais si je sais que cette ide peut supprimer un ou deux ouvriers, je ne la dirai pas (Carlam, ouvrier). Cette perception des cercles comme une arme anti-ouvrire n'est pas neuve, elle est apparue ds la mise en oeuvre de la participation. Ceux qui la revendiquent forment le noyau dur de lanti-participation aux cercles.

b. L'impact des restructurations et les tensions avec la ligne hirarchique Les restructurations constituent galement un frein puissant la participation, qu'elle passe ou non par les cercles. Mettre un terme la participation un cercle constitue chez certains une manire de montrer leur mcontentement, leur dsappointement.

"Jai particip pendant 3 ans un cercle mais, avec les problmes de restructuration, on avait dcid de ne plus en faire" (Chertal, ouvrier). Par ailleurs, relancer la dynamique participative aprs une restructuration pose souvent de gros problmes. D'une part, il faut un certain temps avant que la tension sociale ne retombe. D'autre part, une restructuration est parfois peine termine qu'une autre se profile l'horizon. En rduisant les effectifs, les restructurations ont souvent pour effet de "dcapiter" certains cercles : "Un cercle, ce n'est jamais que quelques personnes et, si dans ces personnes, il y en a une ou deux qui s'en vont en prpension, une ou deux qui s'en vont dans un autre service, le cercle est cass et c'est trs dur de redmarrer" (Chertal, ouvrier). En priode de restructuration, la mise entre parenthses des cercles correspond parfois la volont des hirarchies locales d'viter tout risque de dgradation supplmentaire du climat social. Par ailleurs, en dehors des priodes de restructuration, les tensions hirarchiques expliquent souvent l'absence de cercles ou leur mise entre parenthses. Les cadres tant l'origine de la cration des cercles, refuser de participer ou mettre fin une participation est devenu, pour les ouvriers, une manire de montrer leur dsapprobation vis--vis du chef. La dmarche participative au travers des cercles est ainsi fortement mise mal par la situation de l'entreprise et ses rpercussions en matire d'emploi et de conditions de travail.

c. L'ambivalence de la haute hirarchie Lors de la phase de lancement, la pression du sommet de la hirarchie en faveur des cercles s'tait notamment concrtise par la mise disposition d'importants moyens financiers, ce qui avait contribu crer une dynamique. Ds 1990, les cercles de qualit et de progrs perdent de leur centralit dans la stratgie de la direction gnrale de l'entreprise. Ils passent du statut d'outil unique de la participation celui d'un outil parmi d'autres. Les moyens qui leur sont allous

sont revus la baisse, tant au niveau de leur fonctionnement qu'au niveau du financement des solutions proposes. Ce dsinvestissement constitue un important facteur de dmotivation, pour la matrise comme pour certains ouvriers. Je me demande sil y a encore de largent pour ces cercles. Quand vous arrivez avec une solution, et que a cote 2 millions, on vous dit qu'il ny a pas dargent. Vous risquez de pondre quelque chose pour rien. (Chertal, ouvrier). Avant, quand on faisait une prsentation de cercle, il y avait un repas sandwich. Un cercle prsentait un problme et puis il y avait toujours des tartes. Ca a t supprim. On a gard le repas mais on a supprim les tartes. Il y a des cercles qui ncessitent que certaines personnes reviennent lusine pour y participer. Avant, on payait leur dplacement. Maintenant, cest supprim aussi. Ce sont ces petites choses-l qui font que les gens qui ne sont pas vraiment pris par la dmarche ne viennent plus. Toutes ces petites choses, ce sont des btises quand on y pense bien, a ne reprsente pas des sommes normes. Pour moi, cest un peu saboter. Est-ce que lon essaie de rduire pour voir ce qui va se passer ? Je ne sais pas. Enfin, pour moi, cest une erreur (Chertal, matrise). Le relchement de la pression provenant du sommet a aussi conduit les cadres en particulier les moins convaincus dsinvestir la formule.

d. Les problmes de fonctionnement Dans la pratique, de nombreuses problmes sont exprims quant au mode de fonctionnement des cercles. Ces problmes sont devenus des sources de dmotivation, voire de baisse du niveau de participation aux cercles. Ils concernent principalement les difficults d'horaire et de planification, l'usure du temps et les conditions de permanence des cercles, le surcrot de travail au niveau de l'encadrement, ainsi que le manque de valorisation financire. La difficult de se runir constitue un frein important la participation aux cercles. Pour la fabrication, il est en effet impossible de se runir pendant les heures de

travail, sous peine de provoquer un arrt de la production. Au niveau de l'entretien, la marge de manoeuvre est thoriquement plus grande mais disparat en raison de la politique d'effectif rduit mene par l'entreprise. "Il faut se passer dun homme sur la ligne. Or, on est en restriction de personnel, cest--dire que la direction essaie davoir le minimum dhommes sur la ligne avec un maximum de travail et une mme qualit" (Chertal, ouvrier). En outre, le fonctionnement d'un cercle implique une planification des runions. Du fait des alas du travail d'entretien, le respect du calendrier s'avre souvent impossible. Ds lors, tant au niveau de la fabrication que de l'entretien, les cercles ne peuvent rellement se runir qu'en dehors des heures de travail. La participation aux cercles entre alors en contradiction avec la vie hors travail. Le problme est d'autant plus aigu que le travail en pause constitue dj un facteur particulirement perturbant : "On fait dj les feux continus et question de vie familiale on est dj un peu dchir, alors si on doit encore rester 2 ou 3 heures en plus, on na plus de vie de famille" (Chertal, ouvrier). En dehors des heures de travail, la participation aux cercles implique souvent de revenir lusine, ce qui se traduit par des dplacements supplmentaires. Lorsque la runion du cercle suit une pause apparat le problme de la disponibilit physique et mentale : "En plus, le fait est que lorsquon est debout depuis 5 heures, quand on arrive 14 heures et quon est encore oblig de faire 2 heures de cercle de qualit, ce nest pas vident." (Chertal, ouvrier) Lusure du temps joue galement en dfaveur des cercles, surtout lorsquils se runissent en dehors des heures normales de travail. En principe, les cercles sont permanents : aprs avoir rsolu un problme, ils en choisissent un autre et ainsi de suite. Dans la pratique, ce principe se heurte de nombreux obstacles, notamment en terme de motivation. Plusieurs mois, voire plus dune anne, sont parfois ncessaires avant la prsentation dune solution. La disponibilit des personnes variant dans le

temps, le principe de permanence va souvent lencontre de la capacit dinvestissement de certains. Le temps, cest aussi la difficult de grer le groupe qui compose le cercle. Les dparts en prpension ainsi que la rduction des effectifs viennent souvent casser la dynamique des cercles. Le manque dintrt par rapport aux cercles est galement attribu la faiblesse ou l'absence de valorisation financire. Ca fait plaisir de faire gagner 400.000 francs l'entreprise. Mais si a nous permettait de gagner 50.000 francs, a ferait encore plus plaisir (Chertal, ouvrier). En refusant de jouer sur lattrait financier, lentreprise sest prive dun levier essentiel une participation plus large. Ceci apparat notamment en comparaison avec le systme des botes ides. Plus ancien et plus lucratif, ce systme a t mis veilleuse pour favoriser le dveloppement des cercles. "Avant les cercles de qualit et de progrs, il y avait des botes suggestion. Le gars avait une ide, il la mettait sur papier, il la rentrait et, si son ide tait reue, il touchait quelque chose. Cette bote tait toujours bien fournie et, puis, du jour au lendemain, la direction s'est dit : "Tiens, on ferait bien des cercles de qualit et de progrs. C'est pas mal. On va faire venir les gars une runion, ils vont nous exposer toutes leurs ides et on ne devra mme plus leur donner quelque chose". C'est pas bte a. Alors du coup, qu'est-ce qui s'est pass ? La plupart des gens n'ont pas t aux cercles de qualit, ils n'ont pas t aux cercles de progrs et il n'y a plus rien dans la bote suggestion. Rsultat des courses, je ne sais pas si c'est gagnant" (Carlam, matrise). Pour les cadres, une part de la dmotivation tient au surcrot de travail que les cercles occasionnent, dans un contexte de manque de moyens. Tous ces problmes lis au mode de fonctionnement des cercles sont apparus et se sont cristalliss progressivement. N'ayant pas fait l'objet de relles mesures correctives de la part de la direction, ils ont renforc une attitude de dcouragement chez ceux qui, au dpart, taient les plus motivs.

e. Les drives de la ligne hirarchique Au del des problmes de fonctionnement, certaines drives de la ligne hirarchique ont, quant elles, des consquences plus dommageables sur la dynamique d'volution des cercles. Ces drives conduisent l'mergence d'un nouveau groupe d'acteurs : les dus de la participation. Les drives de la ligne hirarchique prennent deux formes. Une premire forme concerne le manque de rigueur dans le suivi des cercles, voire une tendance "ne pas jouer le jeu honntement", "rompre le contrat de confiance" qui tait sens fonder la participation volontaire de la base. Cette drive se concrtise, en particulier, par la non ralisation de solutions pourtant acceptes par la hirarchie. "Il y a des gens qui font obstruction la solution et nos responsables n'ont pas assez de cran pour la faire admettre. Ils l'ont pourtant accepte. Elle tait relle mais a n'a jamais t mis en application. Ce n'est pas srieux, ni honnte. Les gens taient motivs et, finalement, a a eu l'effet contraire. Maintenant, on ne nous aura plus, c'est fini" (Chertal, matrise). Sous une autre forme, cette drive se traduit par la mise sous "teignoir" d'une implication juge excessive par la hirarchie. L'autre forme de drive, plus rpandue, est de type "utilitariste". Elle conduit la hirarchie, au travers des cercles, puiser des ides, des savoir faire, sans suivre le processus participatif jusqu'au bout. Elle se traduit notamment par des phnomnes de court-circuitage divers : le cercle approche d'une solution et, comme par miracle, la hirarchie solutionne le problme dans le sens qui lui convient. On a travaill sur un projet de phonie, pour permettre de communiquer avec le sol, car den haut, on voit du danger, du travail qui n'est pas peru du sol. Avec la phonie, on aurait pu prvenir. On en a discut pendant 6 mois, puis un beau jour, on nous a annonc quil y avait dj 4 mois que la phonie tait achete et prte tre place. On nous a laisss plancher. En plus, cette phonie ntait pas celle quon voulait. On nous a pris pour des fantoches. La direction a

la phonie quelle voulait. Le jour o on sera pris au srieux, on recommencera" (Chertal, ouvrier). Cette drive se traduit aussi par le "tlguidage" des problmes abords par les cercles, par des tentatives de rcupration, de rappropriation des cercles par les ingnieurs. Avec le volontariat, le libre choix du problme trait apparat, pour les participants, comme un principe fondamental dans le fonctionnement des cercles, car il permet aux ouvriers d'en garder une certaine matrise. Il leur permet de solutionner des problmes qui "empoisonnent" leur vie de travail, tout en nabordant pas ceux qui pourraient porter atteinte leurs intrts collectifs. Depuis un mois, le mouvement est relanc mais moi je ny participe pas, car vous navez pas tellement le choix. On vous met le thme de dpart et je trouve que ce n'est pas correct. Le cercle de qualit, cest un volontariat daprs ce que lon a pu comprendre, sauf quici, cest devenu une obligation. Cest une participation oblige et je crois que les rsultats sont moins bons (Chertal, ouvrier). Ces drives indiquent que, malgr la conception relativement formalise, voire procdurire des cercles, leur mise en oeuvre ncessite une rigueur de la part de ceux qui les contrlent, sous peine de pervertir terme leurs rsultats. Ce phnomne n'a sans doute fait que confirmer, au niveau de la haute hirarchie de l'entreprise, les limites de la dmarche des cercles. Au del de son seuil d'efficience en termes conomiques, cette formule, fonde sur une participation volontaire et sur la permanence, porte, en effet, en elle-mme les conditions de ses limites de pertinence sur le terrain.

f. La drive litiste Une autre drive, manant elle de la base, peut tre qualifie d'"litiste". Elle fait apparatre ceux qui, pour diverses raisons, se sentent exclus de la participation par les cercles. Il s'agit, d'une part, des jeunes et des polyvalents, ces deux caractristiques allant souvent de pair.

Chez les jeunes, le sentiment dexclusion rsulte souvent de l'absence de sollicitation la participation. Si, dans un premier temps, elle se justifie, leurs yeux, par le fait d'tre techniquement un "peu courts", dans un second temps, elle alimente un sentiment dexclusion. Pour eux, la demande de participation fait partie des signes d'une bonne intgration, d'une reconnaissance de leur valeur. Quant aux polyvalents, ils se considrent comme marginaliss dans une organisation essentiellement structure sur le principe de la titularisation. Souvent, leur sentiment d'exclusion rsulte d'une participation mal vcue. "Jai particip plusieurs cercles, puis jai abandonn, car en fin de compte, je me suis aperu que, en tant que polyvalent, jtais refoul par les gens de postes. En tant que polyvalent, jmettais mon opinion personnelle et on me refoulait : toi, tu nes quun "rserve", quest-ce que tu en sais ? moi, je suis sur poste, je sais comment a va. Ctait un petit peu les anciens contre les nouveaux (Chertal, ouvrier). D'autre part, le rang des exclus comprend ceux qui se sentent dpasss par la trop grande technicit des sujets traits par certains cercles. Au coeur de leur exprience, on retrouve systmatiquement le problme du dcalage des savoirs. Pour les exclus, les cercles s'adressent en quelque sorte une "aristocratie ouvrire". Ce phnomne est illustratif des effets pervers que peut engendrer un systme de participation. Notons galement que ces trois catgories d'exclus les jeunes, les polyvalents et les "dcals" sur le plan technique reprsentent, paradoxalement, des catgories d'ouvriers qui, avec le renversement de la pyramide des ges et l'impact de la modernisation technologique, sont appeles prendre une place plus importante dans la population ouvrire de l'entreprise. Ce constat est de nature confirmer les limites de la pertinence des cercles de qualit en tant qu'outil permanent de la participation.

g. Les retombes positives

Pour les acteurs, les retombes positives de la participation aux cercles de qualit restent, au del des difficults et des sources de dmotivation, nombreuses et diversifies. Elles se placent la fois sur le plan individuel et sur le plan collectif. Sur le plan individuel, les retombes concernent principalement le sentiment de valorisation, la possibilit de s'exprimer dans un environnement traditionnellement trs cloisonn et l'apport sur le plan de la formation. A la base de lorganisation, la participation aux cercles de qualit permet ainsi des excutants de sinvestir dans un travail de rsolution de problmes et de se sentir davantage reconnus. Un cercle de qualit, cest quand mme des salaris. Un salari peut aussi avoir ses ides. Il ne faut pas tre un appoint ou un contrematre pour donner ses ides (Chertal, ouvrier). Moi, personnellement, jaime bien de crer, de pouvoir mexprimer, de pouvoir participer quelque chose (Chertal, ouvrier). Un gros avantage, cest quon apprenait la machine. On analysait chaque mouvement. On voyait la raison de chaque mouvement et ce qui lui tait ncessaire (Carlam, ouvrier). Les retombes concernent galement lamlioration des conditions de travail. Cette raison a t la plus souvent avance pour expliquer la participation. "Tous les gens du poste en font partie. Le cercle s'appelle "le moindre effort" et on travaille sur la mise au point d'une cl. On a dj fait une bauche. C'est en discutant autour de la table qu'on s'est dit : "Ces boulons-l, ils font peur tout le monde. Ils sont difficile d'accs, il faut de la force, etc."" (Carlam, matrise). "Moi, je trouve quil ny a rien de tel que ce soit les ouvriers qui trouvent certaines mthodes de travail ou damlioration, parce que ce sont eux qui sont sur le terrain" (Chertal, matrise). "Cest une bonne chose car quand on peut faciliter un travail, cest toujours bon" (Chertal, ouvrier). Sur le plan collectif, les retombes s'expriment surtout en termes d'amlioration des relations interindividuelles. Les cercles sont lorigine de la cration ou du

renforcement des liens entre les individus dune mme quipe horizontalement et verticalement et de services diffrents. Ils ont oeuvr dans le sens de lclatement de barrires traditionnelles. Pour certains, notamment au niveau de la matrise, la cration des cercles a contribu crer un climat social diffrent, en rapprochant les individus et en les responsabilisant par rapport leur travail. "Je trouve que cela a apport une meilleure ambiance. Avant, il y avait vraiment des personnes qui taient contre les chefs. Sil y avait quelque chose de travers, ils allaient tout de suite au syndicat et ctait la grosse bagarre. Une fois quon les a intgrs dans un cercle, a a vraiment chang du tout au tout" (Carlam, brigadier). `

En dfinitive, au niveau des acteurs, les retombes positives se traduisent surtout sur le plan informel des relations, tant au sein des quipes de travail qu'avec la hirarchie locale. Lorsque l'exprience n'a pas rencontr de problmes majeurs - en termes de dysfonctionnements ou de drives -, elle a contribu, au del du fonctionnement relativement procdurier des cercles, rapprocher les individus. On peut ainsi parler d'une sorte de transfert de la dynamique des cercles dans les relations quotidiennes de travail, contribuant crer un nouvel esprit, une nouvelle ambiance. "Dans 50 % des cas, c'est le cercle qui est l'origine du changement. Le reste s'est fait naturellement, parce qu'on s'est rendu compte que, malgr tout, l'un sans l'autre, a ne marchait pas" (Carlam, ouvrier). Ce nouvel esprit s'est galement rpercut, le cas chant, au niveau des relations avec l'encadrement local, qui y a trouv un moyen de se sentir plus proche du personnel de base. Si je devais faire un bilan, il serait plutt positif. Je ne dis pas en termes de rsultats concrets des cercles, mais plutt en terme desprit de participation. Cette dmarche a quand mme eu pour effet que, maintenant, les ouvriers viennent frapper ma porte. Dailleurs elle nest jamais ferme, elle est toujours ouverte (Carlam, cadre de fabrication)

2.5. Le bilan Les cercles de qualit et de progrs ont connu, Cockerill Sambre, un dveloppement assez remarquable entre 1985 et 1989. Ils symbolisent la volont de modernisation socioculturelle affiche par la direction, une modernisation base sur la participation volontaire. Sous cette forme, la management participatif ne constitue cependant qu'une tape. Ds la fin des annes 80, la dynamique des cercles s'essouffle et, partir de 1990, ils ne sont plus au coeur de l'innovation managriale de l'entreprise. Trois raisons expliquent ce changement de stratgie. Premirement, aux yeux de la direction gnrale, les cercles ont en quelque sorte atteint leur seuil d'efficience. Le gisement d'conomies potentielles au travers des cercles s'est tari et l'essoufflement du mouvement la base en est le signe. Le "return of investment"90 de la formule s'affaiblit. Les cercles n'tant pas une finalit en soi, d'autres outils doivent tre dvelopps pour raliser d'autres conomies. Avec l'mergence du concept de qualit totale, et des instruments qui lui sont associs objet de la troisime phase de renouveau managrial , les cercles passent du statut d'outil unique celui d'un outil parmi d'autres. Deuximement, la modernisation informatique ayant atteint sur de nombreux sites sa vitesse de croisire, le besoin de participation qui lui tait associ s'estompe. Tout au contraire, ses principaux impacts socio-organisationnels en particulier en matire de simplification du travail de l'oprateur et de la marginalisation de celui-ci se posent davantage en contradiction avec la dynamique de participation inhrente aux cercles. De ce point de vue, le processus de modernisation technologique appelle, lui aussi, la mise en oeuvre de nouveaux outils. Enfin, sur le plan externe, les cercles de qualit connaissent partout leur phase de dclin et disparaissent en de nombreux endroits. Une nouvelle vague d'innovation managriale prend forme et Cockerill Sambre s'inscrit dans le mouvement.
90 Entre 1985 et 1988, Cockerill Sambre estime que, pour un investissement total de 87 millions de FB dans la mise en oeuvre des solutions proposes par les cercles, les conomies annuelles ralises s'lveraient 374 millions de francs.

Nanmoins, et ceci est trs particulier Cockerill Sambre, prs de dix ans aprs leur lancement, des cercles sont toujours en activit. Ils ont donc russi, dans une certaine mesure, s'inscrire dans la logique de l'entreprise. Au niveau des acteurs, le bilan de l'exprience des cercles de qualit et de progrs sur prs d'une dcennie peut s'tablir en trois grandes tendances qui se superposent. D'une part, le vcu des cercles a engendr, chez certains participants, un profond sentiment de dception, en particulier chez ceux qui, au dpart de l'exprience, y avaient le plus cru et s'y taient le plus investi. Cette dception rsulte de deux facteurs : l'inadaptation de certaines conditions de leur mise en oeuvre et, surtout, certaines drives dans le chef de la hirarchie quant au principe de la participation. D'autre part, le vcu des cercles n'a pas conduit modifier l'opinion de ceux qui avaient, ds l'abord, adopt une attitude dfensive, de scepticisme ou d'hostilit l'gard des outils de participation. Du point de vue ouvrier, le doute quant au bienfond des cercles s'est plutt renforc, notamment suite aux phases de restructuration et de modernisation de l'entreprise et aux rductions d'effectif qu'elles ont entranes. La diminution de la promotion du systme par la haute hirarchie n'est venue qu'accentuer cette attitude de retrait. De manire lapidaire, pour eux, les cercles de qualit restent une "goutte d'eau participative dans un ocan non participatif" et, de plus, cette goutte d'eau va dans le sens d'une dtrioration, terme, des conditions de travail de l'ouvrier. Enfin, il existe un sentiment relativement rpandu que l'exprience des cercles a nanmoins contribu modifier le climat et les relations sociales dans l'entreprise, au travers du renforcement des liens informels au sein des quipes de travail et de l'abaissement des barrires hirarchiques au niveau local. De mme, le sentiment de responsabilisation et d'implication, mme en dehors des structures formelles des cercles, est devenu une part du vcu ouvrier, ce sentiment se heurtant la tendance la marginalisation qu'il exprimente sur son poste de travail.

3. Fin des annes 80 : la qualit totale En 1987-88, la direction de Cockerill Sambre adopte la qualit totale comme philosophie gnrale de management. Dans son esprit, la qualit totale est un moyen

de redynamiser, de relancer le management participatif. Mais le projet se veut surtout plus ambitieux. Il s'agit de "gagner la bataille concurrentielle en russissant un dveloppement plus rapide de produits de grande qualit avec moins de ressources, moins de stocks et moins de dfauts, et donc des cots de production rduits". Sous le label Vers la qualit totale et lexcellence, le ton reste la participation mais la mobilisation se prsente comme gnrale et systmatique. Laccent est mis sur la ncessit de crer au sein de lentreprise une culture de progrs, se traduisant par ladoption de nouveaux modes de fonctionnement et de comportement : "La dmarche vers la Qualit totale doit (...) tre gnrale, multiple, participative, persvrante et profitable. On en attend non seulement des produits et des services meilleurs mais aussi des hommes et des femmes meilleurs, plus panouis, plus disponibles, plus conscients des enjeux de leur avenir. (...) Les plus grands progrs viennent de lensemble du personnel, qui communique plus efficacement, qui simplique plus profondment, qui innove plus intensment (Cockerill Sambre, Rapport d'activit, 1988) Pionnire en la matire l'chelle belge, Cockerill Sambre s'inspire des expriences menes l'tranger. En 1987, aprs une anne dobservation du monde extrieur, un groupe de travail compos de cadres se penche sur le concept de qualit totale et, paralllement, une enqute interne, portant sur limage de la qualit, est mene auprs des directeurs et des chefs de service. En fin danne, la direction gnrale prend la dcision dengager lentreprise dans la voie de la qualit totale et cre un comit de pilotage du projet. En septembre 1989, la qualit totale est dote de son propre journal : Impaqt., qui, contrairement au journal des cercles, figure en supplment du journal dentreprise. Son audience stend donc lensemble du personnel et est donc significatif du caractre de mobilisation systmatique confr la dmarche.

3.1. Une stratgie de mobilisation systmatique La qualit totale est promue, avant tout, comme une dynamique de progrs continu, reposant sur une dmarche mthodique et graduelle. La course la qualit na pas de

ligne darrive, le succs engendre invitablement la naissance dun nouvel objectif plus ambitieux. Avec la qualit totale, la direction dfinit une stratgie managriale moyen terme. Elle se dcompose en cinq tapes : 1) adoption de la stratgie d'ensemble par le "top management", 2) formation et sensibilisation du personnel la philosophie de ce mode de gestion, 3) mise en oeuvre de nouveaux outils de rsolution de problmes, 4) largissement de l'amlioration de la qualit l'ensemble de l'organisation (transversalit), traitement des problmes inter-fonctionnels et interdpartementaux, 5) intgration du management de la qualit la stratgie de l'entreprise. Par rapport ce schma, l'entreprise, au moment de notre analyse empirique, sortait de la phase 3 et bauchait sa rflexion relative la phase 4. Par rapport au management participatif par les cercles, la nouvelle stratgie repose sur la systmatisation des outils, avec comme corollaire, l'abandon du principe du "volontariat" comme pierre angulaire de l'adhsion la modernisation. Elle repose galement sur une recherche de codification, notamment pour rpondre aux exigences de ses principaux clients. Sur le plan conomique, cette stratgie se traduit principalement par la chasse la non qualit, lusine fantme. Celle-ci est estime, sur la base des standards internationaux, dans une fourchette de 15 20 % du chiffre d'affaires de l'entreprise, soit, pour Cockerill Sambre, plus de 10 milliards de francs.

3.2 . Les instruments de la qualit totale Avec la qualit totale, les cercles de qualit et de progrs ne disparaissent pas mais s'intgrent dans un dispositif plus large. A partir de 1987, lentreprise insiste sur le lien quasi naturel entre les cercles, comme symbole du management participatif, et la qualit totale. A posteriori, le management participatif est prsent comme le mouvement prcurseur de la qualit totale, la premire dmarche appelant naturellement la seconde. Les instruments propres la qualit totale sont trs diversifis au niveau de leurs objectifs, de leur logique d'action et des acteurs concerns. a. Les Plans dAmlioration de la Qualit - PAQ

En 1989, chaque service est appel construire un Plan dAmlioration de la Qualit (PAQ). Consolids, les PAQ locaux forment "le PAQ" de lentreprise. Au travers de cet instrument, les diffrents services doivent identifier les sources de non qualit, les chiffrer de manire les classer par ordre d'importance, et les liminer en commenant par les plus coteuses. Pour ce faire, les PAQ s'appuient notamment sur les cercles de qualit et de progrs et ont pour effet d'en ractiver quelque peu la dynamique. Toutefois, par rapport au pass, les cercles perdent ainsi un de leur principe fondamental, le libre choix des problmes traits. Chaque action retenue doit faire lobjet dune fiche destine suivre et valuer les amliorations apportes. En outre, l'action est individualise. Chaque PAQ a son "pilote", un cadre. A un chelon plus lev, chaque division possde un coordonnateur du PAQ. En 1989, 720 PAQ sont dfinis et conduisent une conomie de 1,7 milliards de francs. En 1990 et 1991, les conomies ralises au travers des PAQ atteignent respectivement 2 milliards et de 2,2 milliards. Par rapport aux autres instruments de la qualit totale, les PAQ ont comme caractristique d'tre une action par nature limite dans le temps. Une fois que les actions les plus rentables sont ralises, leur raison d'tre disparat. A partir de 1992, il n'est quasiment plus question de PAQ Cockerill Sambre. A ce titre, ils sont parfaitement illustratifs de la phase 3 du dploiement de la qualit totale.

b. LAssurance Qualit - AQ L'assurance qualit constitue l'axe majeur de la stratgie en matire de qualit totale. Elle a pour vocation d'tre un outil permanent, car elle repose sur une dmarche de "labellisation" de l'entreprise vis--vis de l'extrieur. Fin 1986, Cockerill Sambre fait lobjet dun premier audit de qualit par un de ses grands clients, un constructeur automobile amricain. Elle est classe parmi les trs bons fournisseurs de la multinationale. Ce type de dmarche se multiplie et conduit

l'entreprise prendre conscience de lenjeu commercial de ce type de reconnaissance.91. En mars 1988, la direction entrine un projet de cinq ans ayant pour objectif la mise sous assurance qualit dune partie de lentreprise. En l'occurrence, il sagit de la norme ISO 9002 qui porte principalement sur la production. A la diffrence dautres outils caractrisant linnovation managriale, le dveloppement de lassurance qualit nest donc pas un acte purement volontariste de la part du management de lentreprise. A l'origine, il sagit surtout de rpondre aux pressions exerces par certains clients. Lassurance qualit, c'est la fois un systme de gestion de la qualit et des procdures. Ces deux visions coexistent dans lentreprise. Selon la position occupe et les responsabilits exerces, les uns mettent laccent sur limportance du systme et les autres, beaucoup plus nombreux, sur celle des procdures. Et, parmi ces derniers, certains nhsitent pas dire que "les procdures sont la base de lassurance qualit, son point de dpart. A la limite, tout le reste, cest du baratin En tant que systme, lassurance qualit a pour but de veiller ce que la qualit soit organise de faon continue et cohrente tout au long de la chane de fabrication du produit. Pour y arriver, (...) tout doit tre prvu, y compris la conduite adopter lorsquon se trouve confront un vnement imprvu. Cette gestion de la qualit doit couvrir toute lentreprise, depuis lachat des matires premires jusquau mode de livraison au client, en passant par le contrle des appareils de mesure, etc" (Journal de la qualit totale). Pense en terme de systme, lassurance qualit a pour principale vocation interne dunifier lentreprise, tant au niveau des pratiques locales que dans la gestion des interfaces entre units : Avant, la qualit tait essentiellement gre localement. Chaque directeur tait responsable de la qualit de ses produits et il grait a sa manire. Mais, cela manquait de cohrence, de coordination gnrale dans un objectif commun lentreprise. (...). Lavantage de lassurance qualit, cest quon est arriv avec une norme et dix-huit critres qui devaient tre systmatiquement passs en
Etant soumise des exigences de plus en plus importantes de la part de certains clients, Cockerill Sambre fait, son tour, pression sur ses principaux fournisseurs pour quils dveloppent, en interne, lassurance qualit. La logique suivie est relativement simple : pour garantir la qualit des produits que nous fabriquons, nous devons dabord tre srs de la qualit des outils et des matires que nous achetons. Au-del des modes, on est ici en prsence dun important levier en matire de diffusion de linnovation managriale.
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revue par les diffrentes directions : est-ce que je gre bien ma formation ?, estce quon pratique bien les audits ?" (cadre fonctionnel). Cette conception de lassurance qualit est surtout prsente chez les cadres fonctionnels chargs de la gestion du projet. Veiller ce que le systme soit bien boucl et conforme la norme internationale est une de leur principale mission. Ils font en quelque sorte figure de gardiens de la cohrence globale du systme et de sa bonne volution. Aborde sous l'angle des procdures, c'est--dire la base du systme, l'assurance qualit vise assurer la matrise des processus de fabrication via la rdaction des "fardes AQ" ou "bibles de la qualit". Elles reprennent "lensemble des procdures ou modes opratoires que chacun doit respecter pour raliser son travail "en qualit" : les prcautions prendre, les contrles effectuer, ce quil faut faire en cas de problme, etc"92. A ce niveau, lassurance qualit est un travail de codification et de formalisation des savoir-faire informels prsents dans lentreprise. Il sagit de dresser "lencyclopdie du savoir-faire et du savoir-produire". Concrtement, la rdaction des consignes s'est faite de manire participative, c'est--dire sur base d'interviews individuelles et collectives. Une fois l'information recueillie, le travail des spcialistes de l'assurance qualit a consist dgager la "one best way" que les ouvriers doivent suivre. Au dbut des annes 90, l'entreprise obtient ses premiers certificats ISO 9002. Vitale du point de vue commercial, l'assurance qualit tranche, par rapport aux autres instruments de la qualit totale, par la lourdeur administrative qu'elle engendre tant au niveau de sa mise en place que de son suivi.

c. La topomaintenance - TPM Cest en transitant par la France que, issu du Japon, le concept de Total Productive Maintenance est devenu la topomaintenance. Cest aussi sur la base de lexprience des sidrurgistes franais que la TPM va faire son entre Cockerill Sambre. Elle a pour objet "d'amener la productivit dune installation son meilleur niveau possible" (Barbier et alii, 1993 : 21).

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Impaqt : journal de la qualit totale, mai 1990.

Pour ce faire, la TPM s'appuie sur une nouvelle organisation du travail entre la fabrication et l'entretien. Elle se fonde en effet sur "la prise en charge de sa machine par lexploitant et la collaboration de celui-ci avec les services de maintenance pour lobtention dun tat permanent de conformit". En fait, avec la TPM, l'ouvrier de fabrication est amen s'occuper de la premire maintenance. Il est conduit prendre en charge "son outil", comme il s'occupe de sa voiture. "Notre voiture : nous prenons soin de notre vhicule : niveau dhuile, deau, pression des pneus, propret, suivi des indicateurs, sans recourir pour cela notre garagiste. De mme, nous lui signalons les anomalies constates" (document interne). De ce point de vue, la TPM pousse dans le sens de l'enrichissement du travail de l'oprateur. Elle consiste galement redfinir le travail de l'entretien en le faisant passer du dpannage la prvention, du curatif au prventif et au prdictif. Par ailleurs, la TPM est aussi porteuse d'une mthode plus drastique de calcul du rendement de l'outil. Traditionnellement, celui-ci stablit en dduisant du nombre dheures de fonctionnement tous les arrts programms inactivit lgale et gros entretiens ou non les pannes. Avec la TPM, le seul temps pris en compte est le temps utile, cest--dire le temps pendant lequel loutil tourne sa vitesse optimale en fabriquant un produit conforme aux exigences du client. Dans cette optique, il convient donc de soustraire du temps de fonctionnement toutes les priodes pendant lesquelles la machine a tourn au ralenti ou a fabriqu de la non qualit. In fine, le rendement global d'un outil devient le rapport entre le temps utile et le temps prest. En appliquant ce nouveau mode de calcul, il est "tout fait courant de trouver en Occident des rendements globaux de lordre de 40 %". A sa manire, la TPM fait donc apparatre de nouveaux gisements de progrs, d'efficacit. A Cockerill Sambre, la mise sous topomaintenance des outils se dcompose en 8 tapes : 1. le choix des outils ou des parties doutil mettre sous TPM; 2. un tat des lieux destin reprer toutes les dficiences : tat dusure, potentialits, difficult de maintenance;

3. la mise en conformit de l'outil : nettoyage de la machine, suppression des dfectuosits majeures, remise en ordre du poste de travail; 4. l'tablissement de standards : dfinition des normes dinspection, de lubrification, de nettoyage, de scurit et mise sur papier des procdures dinterventions "le qui fait quoi"; 5. la formation sur le tas des quipes dexploitation; 6. lorsque lensemble des tapes prcdentes sont ralises, l'outil tourne sous topomaintenance; 7. un suivi est organis afin de contrler93 lapplication de la mthode et d'effectuer d'ventuelles corrections afin damliorer le rendement global; 8. aprs un audit interne, le label "TPM" est appos sur loutil. Source majeure de tensions sociales, la TPM n'a pas fait l'objet, jusqu' prsent, d'une diffusion massive. La stratgie managriale a consist l'implanter l o les conditions taient favorables, c'est--dire principalement lors de la mise en service de nouveaux outils.

d. Les runions sur le tas - RST Les runions sur le tas ont pour objet dapporter des solutions aux problmes de scurit. Les RST impliquent la base de lentreprise les membres d'une quipe et se tiennent en moyenne une fois par mois. Ses membres identifient les problmes de scurit et proposent la hirarchie des solutions. Il est prvu que chaque solution mise en oeuvre fasse l'objet d'un suivi par les comits de scurit et d'hygine.
Comme toujours, le contrle est un point essentiel dans toute dmarche de changement. Il permet, dune part, dexercer une pression sur les oprateurs en faveur du changement et, dautre part, den vrifier lapplication. Nakajima insiste assez longuement sur limportance du contrle. Selon lui, dans beaucoup dusines o lon prtend pratiquer lauto-maintenance, cest--dire o les oprateurs sont censs faire les contrles, les graissages et resserrages, que ceux-ci sont rsigns le faire pour mriter leur salaire, mais sans conviction. Dans ces usines, il suffit dexaminer les feuilles journalires de vrification tenues par les oprateurs pour dcouvrir que les vrifications du lendemain sont dj faites ou quun rservoir dhuile du systme dalimentation nest pas rempli, ou encore quun resserrage insuffisant augmente visiblement lusure, le broutage, le dsserrage, la salissure et la corrosion; tout ceci entrane des incidents frquents et des dfauts de qualit.
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Les RST n'ont pas fait l'objet d'un important dveloppement car ils interfraient trop directement avec la sphre dintervention des organisations syndicales.

e. Le Statistical Process Control - SPC Le SPC est une technique de mesure des variations de l'outil. Il a pour objet de les maintenir l'intrieur d'une norme minimale et maximale. Le recours au SPC permet l'oprateur de distinguer les carts naturels des carts anormaux. Il est ainsi mis en situation de ragir afin d'viter la dgradation de la qualit du produit et de la machine. Dans sa forme la plus rudimentaire, le SPC prend la forme d'une carte sur laquelle l'oprateur doit consigner les mesures ralises. Cette technique concrtise en quelque sorte l'ide de l'auto-contrle de l'oprateur. Elle s'inscrit dans la logique de la fiabilisation de l'outil. Outre la mesure, l'oprateur doit en effet consigner, dans le "journal des procds", toutes les drives et les corrections. Les informations ainsi rcoltes viennent alimenter le travail d'amlioration des procds. Dans sa forme la plus sophistique, la mesure des variations est ralise directement par l'ordinateur. C'est au travers de l'informatisation de l'outil que cet instrument s'est largement diffus dans l'entreprise.

f. La prime de progrs Fin des annes 80, la direction de l'entreprise dveloppe une politique dintressement financier du personnel par la participation aux bnfices94, la souscription de parts sociales privilgies95 et l'octroi de primes de progrs.

La participation financire se traduit par la redistribution chaque travailleur d'une part des bnfices nets via l'octroi de parts bnficiaires. Instaure depuis 1988, cette formule reprsente, dans les meilleures annes, "un 13me, voire un 14me mois". 95 L'ouverture du capital s'est ralise l'occasion d'une augmentation de capital opre en 1989, dont une partie des titres mis a t rserve en priorit au personnel de l'entreprise. Au total, 6.000 travailleurs sont ainsi devenus "actionnaires" tout en ne disposant pas d'un droit de vote. Notons, par ailleurs, que l'"engouement" du personnel n'a pas t la hauteur de celui du march . Alors que le personnel de l'entreprise n'a souscrit que 30 % des parts qui lui taient rserves, la demande du march a t prs de 12 fois suprieure l'offre.
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La prime de progrs, instaure en 1989, est prsente comme un encouragement la mobilisation gnrale, la recherche de la qualit totale. Pour la direction, elle est un moyen d'"exprimer chacun de ses collaborateurs que le progrs est indispensable la vie de l'entreprise et sa prosprit". Globalement plafonne 8.000 francs brut par semestre, elle varie en fonction des rsultats de chaque division. A l'intrieur de chaque division, son calcul est bas sur la ralisation de critres pr-dfinis comme le taux de fiabilit des dlais ou les cots de la non qualit. Rares sont les divisions qui atteignent le plafond. De plus, son niveau peu lev et la complexit de son calcul la rendent peu mobilisatrice. Nanmoins, par rapport aux anciennes primes de production base uniquement sur le tonnage, elle est une des manifestations du passage une logique plus qualitative.

3.3. L'exprience de la qualit totale au niveau de la base Sur les sites de production, la stratgie lie la qualit totale s'est traduite par des exigences supplmentaires envers les acteurs locaux, par leur mise sous pression. Pour la fabrication, les exigences en matire de qualit sont venues s'ajouter aux traditionnelles exigences de tonnage. Pour l'entretien, la qualit totale a pris la forme d'une exigence accrue en terme de rapidit de dpannage. Au coeur du dispositif, l'assurance qualit constitue l'instrument le plus rvlateur de la dynamique en jeu. D'une part, elle met en vidence le paradoxe grandissant entre le discours participatif ambiant et la tendance au "verrouillage" des outils de gestion qui encadrent la production. La participation sur le mode "volontaire" a vcu, une nouvelle tape s'amorce sur le mode de la systmatisation des procdures de gestion. D'autre part, l'assurance qualit reflte la contingence externe dans laquelle s'inscrit l'entreprise en matire de garantie de qualit, cette contingence se rpercutant tous les niveaux de l'entreprise. Au niveau du vcu des acteurs, nous nous attacherons donc exclusivement aux conditions dans lesquelles s'est ralise cette mise sous assurance qualit et ses principales rpercussions en matire socio-organisationnelle.

a. La formalisation des procdures et le "retour" de la norme technique Sur les sites de production, l'assurance qualit s'est matrialise par l'tablissement des fardes assurance qualit (AQ). Celles-ci codifient essentiellement le travail de l'oprateur et sont prsentes sur les sites de production les plus stratgiques du point de vue commercial, cest--dire en fin de filire. Lassurance qualit, cest la "bible de Mao", le "petit livre rouge". Quand vous avez un problme sur la ligne, vous allez dans la farde assurance qualit (AQ) et, pour chaque machine, vous avez, par rapport au problme rencontr, soit une solution soit un arrt faire. Chaque oprateur doit suivre la farde AQ mais, quand le problme dpasse la farde, cest la matrise qui prend la dcision, ou alors, quand a dpasse la matrise, il faut faire appel au responsable de garde (Chertal, matrise). Dans le cas de l'entreprise, les fardes assurance qualit prennent place dans un environnement de travail caractris par la faiblesse, voire mme labsence, de formalisation des procdures. Ceci ressort, en particulier, de l'observation des deux laminoirs chaud, le manque de formalisation tant plus pouss dans l'ancien laminoir Chertal que dans le plus rcent Carlam. Avant, il y avait bien une farde de consignes, mais elle n'tait jamais en ordre, jamais jour. L'un faisait comme , l'autre, autrement. Qui avait raison, qui tait le meilleur ? On ne savait pas parce quon ne mesurait pas ou on mesurait mal. Il tait trs difficile de dire quelles taient les mthodes les plus adaptes. (Chertal, cadre oprationnel). Sur le site le plus ancien, plusieurs facteurs ont favoris la prvalence de linformel au dtriment du formel. Comme voqu ci-dessus, elle est le reflet des problmes de mesure lis aux technologies utilises et donc de la slection de la "one best way". A cela s'ajoute la faiblesse des niveaux de scolarit des ouvriers qui faisait prvaloir la culture orale sur la culture crite. Lusage de la formation sur le tas comme mode dominant de transfert des connaissances renforait cet tat de fait, tout en contribuant lclatement des pratiques. "Avant, c'tait plutt par quipe, par personne. Chacun faisait sa qualit lui. Chacun avait ses petits trucs, aussi bien dans la faon de faire que pour juger la qualit" (Chertal, ouvrier).

Plus rcemment, la modernisation technologique a rendu obsolte une partie des consignes existantes. En outre, en phase dinnovation rapide, le rythme de modification des outils tait tel qu'il entravait les tentatives de formalisation trop pousse. Dans une perspective temporelle, l'AQ ainsi est venue formaliser des organisations profondment transformes sur le plan technologique. Dans les deux laminoirs, l'tablissement des procdures AQ s'est faite de manire trs pragmatique. En partant de lexprience des diffrentes quipes de fabrication, les ingnieurs ont opr un tri dans les manires de faire et ont slectionn la procdure adquate pour l'"imposer" ensuite aux autres quipes. On est parti de leur manire de faire et on a tout mis sur papier. On a fait cela dans les 4 pauses. Lorsque ctait diffrent, les hautes sphres ont tranch. Ils les ouvriers ont d se faire une raison. Certains ont d admettre que ce qu'ils faisaient, ce ntait pas mauvais mais ce ntait pas excellent. Ceux-l ont d se faire une raison (Chertal, matrise). La dmarche de certification a repos essentiellement sur des cadres fonctionnels, spcialiss en AQ. Sur le terrain, ils ont pes activement sur la dfinition des procdures. Leur action a t une source importante de tension avec les cadres oprationnels. D'une part, leur prsence a t vcue comme participant au renforcement du poids des fonctionnels au dtriment des oprationnels. D'autre part, et plus fondamentalement, les uns et les autres sont porteurs d'objectifs et de logiques diffrents. Lobjectif principal des spcialistes de lAQ est de conformer l'outil aux exigences des normes internationales pour obtenir et maintenir la certification. Quant aux oprationnels, ils ont surtout vu dans l'AQ l'opportunit d'introduire, via les procdures, plus de rigueur que par le pass, en restant soucieux de prserver la souplesse ncessaire au fonctionnement des trains. Pour les oprationnels, les spcialistes de l'AQ, trs loigns des contraintes de production, sont souvent perus comme des "idalistes" qui "s'entretiennent mutuellement". Aujourdhui encore, le discours des cadres oprationnels met surtout laccent sur les risques de drives, de rigidification, comme en tmoignent les propos tenus ci-dessous : L'AQ, cest une obligation pour arriver avoir une production fiable et de bonne qualit. Au train, on est sur la bonne voie. On nest pas encore 100 %,

cest clair. On ny sera dailleurs jamais, parce que tout volue tout le temps. Il ne faut pas tomber dans le pige de vouloir trop figer, car alors on se retrouve coinc par les procdures. Il faut une certaine souplesse et, en mme temps, cest vraiment important de le faire. Eux les spcialistes de l'AQ vont trop loin. Ils veulent tout formaliser, tout rgenter via les procdures. Et a, ce n'est pas possible. Dans un laminoir, il y a des vnements, des impondrables. Il faut trouver un compromis, trouver la procdure que tout le monde peut appliquer et qui est valable tout le temps. Celle qui apporte rellement un plus, et pas la procdure "bte et mchante" que lon ne sait pas respecter parce quelle est tellement prcise que, ds quil y a un vnement, on est en dehors de lAQ. Si cest pour faire a, il ne faut pas faire l'AQ. Par exemple, on a mis en AQ les vitesses de rotation des meules. Mais, il faut savoir que la vitesse de rotation varie suivant la quantit deau, la qualit du cylindre, la qualit de la meule, suivant la force que lon met. Il y a tout une srie de paramtres. Le "bon" rectifieur est amen modifier la vitesse pour faire un bon cylindre. Alors, pourquoi indiquer que la vitesse doit tre de X tours/minute, alors que lon sait trs bien que a varie de 950 1050 tours. Quand on a fait un audit interne, l'auditeur est all vrifier et videmment elle tournait Y tours. De plus, en AQ, il faut tre certain de la mesure que lon fait. Le calibre qui sert mesurer lpaisseur dune tle, par exemple, doit tre en AQ. Mais, la rigueur, on doit aussi mettre en AQ le calibre qui sert calibrer le calibre, et alors l, on est parti. A latelier, on doit faire beaucoup de mesures et cest souvent au centime de millimtre prs. Cest prcis. Ca ne se fait pas nimporte comment, mais si je laissais faire les responsables AQ, la limite, je serais oblig daller Paris, au pavillon de Svre, pour partir du mtre talon. Il faut rester raisonnable. Ce qui est important, cest de mesurer de manire trs stricte les tles qui sortent pour rpondre aux besoins du client. Pour le reste, il faut laisser une certaine marge de manoeuvre. Au niveau des fonctionnels, la tentation d'aller trop loin est relle, lAQ risque alors de mourir de sa belle mort. Le risque de bureaucratisation est rel. A la rigueur, on est considr comme des "mchants" qui ne veulent pas collaborer, parce que, certains moments, on

est oblig de freiner, sinon on va finalement tout le temps remplir des papiers" (Ingnieur oprationnel). Ces propos illustrent parfaitement les principales tensions nes dans la ligne hirarchique autour de l'AQ. En outre, ils soulignent, au niveau des cadres oprationnels, le difficile quilibre trouver entre, d'une part, la ncessit qu'ils prouvent de formaliser et, d'autre part, le risque d'touffement rsultant d'une formalisation excessive.

b. Mode dhomognisation des pratiques Comme on l'a vu, une trs grande htrognit marquait lancien mode de fonctionnement. Chaque quipe, voire mme chaque individu, avait sa manire de faire. Au niveau du management comme de la base, lAQ est surtout perue comme un puissant moyen dhomognisation des pratiques. Cet aspect apparat dans le discours de l'encadrement local avec dautant plus de force que les sites de production tournent en feu continu au rythme de 3 pauses par jour. Ce mode de fonctionnement, combin au poids dterminant de lexprience acquise sur le tas, favorisait une trs grande dispersion des manires de faire et des rsultats. LAQ s'apparente ainsi un principe dordre impliquant une perte dautonomie technique des individus. Cet effet vient renforcer la tendance la simplification du travail rsultant de la modernisation technologique. "Avant, chaque lamineur avait sa propre thorie. Maintenant, en principe, tout le monde doit suivre le rglement. Cest comme cela que lon peut atteindre la qualit totale" (Chertal, ouvrier). Maintenant, plus personne ne travaille sa manire. On a une rgle de travail bien spcifique. Avant, il y avait des gens qui croyaient dur comme fer que ctait leur manire de laminer qui tait la meilleure, et ils arrivaient pratiquement au mme rsultat, mais avec des petites diffrences au niveau qualit. Nous, on ne voyait pas ces diffrences, mais bien le client. Avec l'AQ, on a compar le rsultat de toutes les quipes et on commence prendre les meilleures faons de travailler de tout le monde (Chertal, ouvrier).

A travers lAQ, lentreprise est parvenue rduire lhtrognit qui caractrisait son mode de fonctionnement. Toutefois, elle n'a pas pour autant gomm toutes les diffrences. Avant, chaque pause avait sa manire de travailler tandis que maintenant, je crois que toutes les pauses travaillent plus ou moins dans la mme direction. Mais il y a encore des petites touches personnelles, des "petits trucs" qui font que certains restent plus efficaces" (Chertal, ouvrier). La persistance de la mention des petits trucs, des petites touches personnelles est caractristique de la perception de l'assurance qualit la base. D'une part, elle exprime l'impossibilit objective de tout rgir par la rgle et, comme on le verra plus tard, pose le problme de la responsabilisation de l'oprateur par rapport celle-ci. D'autre part, sur un plan plus subjectif, cette persistance indique, dans le chef des oprateurs, l'affirmation du maintien de leur rle. Il s'agit, en quelque sorte, pour eux de souligner que, malgr les procdures et le progrs technique, leur savoir faire est encore utile. "Le but de lAQ nest pas que tout le monde travaille de la mme faon mais que tout le monde arrive faire le produit tout en respectant certains critres, certaines normes (Carlam, matrise).

c. Mode de transfert des savoirs et de redistribution du pouvoir La mise sous AQ correspond aussi un vaste transfert des savoirs et des savoir-faire des individus vers lorganisation. De manire image, comme cela a t parfois soulign, tous les "petits carnets personnels" se fondent dans un grand carnet, proprit exclusive de lentreprise. Avant, tout le monde avait son petit carnet. Chacun mettait un peu ce quil pensait. En 10-15 lignes, javais tous les lments sans devoir courir gauche et droite (Chertal, matrise). Ce faisant, l'organisation se rend moins dpendante des savoirs individuels de la base. Comme toute procdure, l'AQ a donc retravaill les relations de pouvoir entre l'entreprise et l'individu.

Il y a 10 ou 20 ans, nous tions les champions du monde de la russite une fois, et la fois suivante, nous tions ct de la plaque. Nous ntions pas reproductibles. Nous manquions de fiabilit. LAQ aide, dune part, reproduire et, dautre part, ne pas tre la merci du gars qui sait, qui est le seul savoir. Plutt que davoir un "super-crac" qui sait tout mais, le jour o il nest pas l, tout est par terre, il vaut mieux tre un peu moins bon, mais avoir une moindre dispersion. En a, l'AQ est irremplaable (Cadre oprationnel). Via l'AQ, l'entreprise a ainsi pu conserver une partie de l'exprience accumule par le personnel l'ayant quitte suite aux restructurations successives. Dans cette perspective, l'AQ contribue l'interchangeabilit du personnel de base. L'AQ induit galement un processus de redistribution de pouvoir au sein des quipes et par rapport la ligne hirarchique locale. Auparavant, la prvalence de linformel favorisait le pouvoir des ouvriers les plus anciens et de la matrise issue du rang. La faiblesse de formalisation permettait ces deux catgories de dominer l'organisation du travail. Cet aspect du problme ressort trs nettement des interviews ralises Chertal, site le plus ancien. L, plus qu Carlam, les savoirs informels staient imposs comme une rfrence fondamentale. Chertal tait aussi une organisation o la culture du secret tait trs forte. Chacun capitalisait son propre profit le fruit de lexprience acquise au fil des annes. En fonction des positions occupes, cette culture du secret rpondait des stratgies de protection, de promotion ou, dans le chef de la matrise, de consolidation de lautorit. Certains se considraient comme indispensables pour ceci, pour cela, un peu dans tous les services, pas uniquement sur la ligne. Ils taient indispensables parce quils sarrangeaient pour ltre (Chertal, ouvrier). Si cette culture du secret se retrouvait tous les niveaux, la matrise en tirait le plus grand profit, en lui confrant le contrle de zones dincertitude vitale dans la sphre technique. Cest la matrise qui, dans chaque pause, contribuait faonner la manire de laminer. Cest elle qui, en premier lieu, intervenait en cas de problme. On retrouve ici limage de la matrise et, plus singulirement du contrematre, comme l'ancien grand rgisseur de la sphre technique.

C'est donc au niveau de la matrise que les craintes, les rticences voire les rsistances ont t les plus vives lors du lancement de lAQ. "Les contrematres ont eu peur d'y perdre de leur autorit. LAQ, ce sont des procdures, et donc des consignes. Auparavant, ctait le chef de pause qui donnait les consignes l'oprateur. Il disait : Voil, on va faire comme a et comme a. Actuellement, ces consignes sont tellement connues de tous, sont tellement rpandues que le contrematre ne doit plus intervenir" (Cadre oprationnel). L'attitude dfensive de la matrise s'est surtout manifeste lors du lancement de la procdure, dans une phase o les impacts potentiellement ngatifs pour leur statut leur apparaissaient avec le plus d'acuit. Une fois cette phase "digre", et sous la pression des faits, beaucoup d'entre eux relativisent leur jugement et identifient des retombes positives qu'une formalisation peut avoir sur leurs conditions de travail. Moi, personnellement, j'y suis favorable. Dans beaucoup de situations, il ny a pas de question se poser, cest plus transparent. Certains contrematres considrent que leur fonction est diminue. Je ne vois pas a sous cet angle l. Sur un train aussi complexe que celui-ci, vous ne savez pas tre 110% partout. Ce n'est pas possible. Il faut faire confiance lAQ (Carlam, matrise). "Je ny vois aucun inconvnient. LAQ a apport un plus. Une plus grande facilit de travail, tous les niveaux. Avec lAQ, il faut tre plus strict, plus svre dans ses jugements. On a une ligne de conduite, une rfrence" (Chertal, matrise). Le profil individuel des contrematres influence sensiblement leur apprciation des impacts de l'AQ sur leur travail. Les discours les plus positifs se retrouvent chez le personnel de matrise lanciennet de fonction la plus courte et qui n'a donc pas ou peu exerc de responsabilit de commandement du temps o lAQ nexistait pas. Ils s'observent aussi chez le contrematre qui a fait toute ses classes dans une pause diffrente de celle o il exerce une fonction de commandement , lexistence de lAQ rduisant le risque de voir apparatre des divergences de vue sur la manire de laminer. Chez ceux qui sont amens exercer une fonction de commandement sans tre passs par la filire traditionnelle et ceux qui assument une fonction de coordination entre les diffrentes pauses, lAQ met leur disposition un savoir trs prcieux car non encore en leur possession.

Nanmoins, et d'une manire gnrale, lAQ participe la redistribution dune partie du pouvoir quotidien que les contrematres dtenaient dans la sphre technique au profit des ouvriers. Elle renforce lautonomie de ces derniers dans le cours normal du processus de fabrication. Elle participe donc la remise en cause du prestige de la fonction de contrematre, en rduisant ses espaces dintervention la gestion des alas importants. Ce faisant, elle renforce et, en quelque sorte, stigmatise, les impacts issus de la modernisation technologique qui avait, bien avant la mise sous assurance qualit, fait perdre au personnel de matrise une part importance de son expertise technique.

d. Mode de responsabilisation En mettant sa disposition un mode opratoire clair et prcis, l'AQ permet louvrier de savoir ce que lentreprise attend de lui en situation normale de travail. Sur cette base, une partie de la matrise joue la carte de la responsabilisation, en dlguant une partie de ses prrogatives vers la ligne de production. Elle fait confiance "ses gens". Lorsque la production reste dans les limites fixes, lAQ est perue comme un moyen de clarifier le rle des uns et des autres. En la respectant, l'oprateur se sent couvert, il se met l'abri de tout reproche. Mais, comme on l'a vu, la ralit du laminage ne se rduit pas aux prescrits de l'AQ. "Cest beaucoup moins prcis que le laminage. Il reste certaines zones qui laissent matire prendre des dcisions. On ne peut pas tout mettre en AQ" (Carlam, matrise). De plus, malgr la fiabilisation des outils et la simplification du travail, le lamineur doit ragir aux nombreux alas de la production. "Ca peut tre nimporte quoi. Ca peut tre une tache, un dfaut dans lacier, quelque chose qui tombe en panne. Une jauge, par exemple. Cest a les impondrables qui demandent de ragir rapidement" (Chertal, ouvrier). Au niveau de la gestion des situations hors normes, l'AQ porte en elle un dilemme, une forme d'injonction paradoxale. L'oprateur se trouve en effet couramment confront l'alternative de continuer produire, au risque de ne plus tre sous AQ, ou, l'inverse, de respecter la lettre les procdures et donc darrter la production.

Le caractre paradoxal de l'injonction trouve en fait son origine dans la double contrainte de tonnage et de qualit. Entre la tonne et la qualit, la hirarchie n'arbitre pas de faon claire, faisant varier la priorit en fonction des circonstances et privant ainsi l'oprateur d'un point de repre univoque. "On doit ragir au cas par cas. Si vous voulez arrter, vous arrtez tout le temps. Il faut respecter les procdures de lAQ mais il faut savoir jusqu'o on peut aller, jusqu'o on peut se permettre de ne pas les suivre" (Carlam, ouvrier). "A certains moments, le respect de l'AQ semble primer sur tout, alors qu' d'autres, on nous fait comprendre que c'tait nous de choisir avec toutes les consquences quand le produit fini n'est pas bon" (Chertal, ouvrier). Dans la quotidiennet, l'oprateur est donc souvent amen choisir lui-mme entre le respect de la rgle et l'cart la rgle. Lorsque la situation devient trop critique, il se dcharge de la responsabilit sur la matrise. Il lui revient alors de trancher le dilemme et, surtout, d'endosser les consquences soit de la non qualit soit de la baisse de production. Toutefois, en terme de support la dcision, la matrise n'est gnralement gure mieux lotie que l'oprateur. "On doit parfois faire des entorses la rgle pour laminer. Jai un problme de jauge. Plus de jauges, quest-ce que je fais ? Je ne peux pas prendre la dcision. Je ne peux pas arrter. J'appelle mon chef : "On n'est plus en AQ, on peut laminer ? Bon, lamine". On n'est pas sr de ce que lon fait et on continue, mais le contrematre na pas vraiment le choix. Sil fait arrter pour a, il "ramassera sur ses doigts". Sil ne respecte pas les procdures, il "ramassera aussi sur ses doigts". Par rapport lAQ, il est comme nous" (Chertal, ouvrier). Entre l'oprateur, la matrise et l'encadrement, l'assurance qualit est souvent une source de tensions, de conflits. A la base, on lui reproche principalement de placer l'encadrement dans une position relativement confortable. "Les cadres, ils l'ont facile. Si on ne respecte pas l'AQ et quil y a un problme, cest de notre faute. Nous, on a une demi-seconde pour prendre la dcision. On est sur le train. On dclasse la tle et cest pour jeter. Ou alors on essaie de la sauver, il y aura peut-tre un indice de rouillage, il y aura peut tre de limprgnation dans le froid, on ne sait pas. On prend le risque. Neuf fois sur dix, a peut tre trs bon, mais ds quil y a un retour du client et quon voit quon n'a pas respect lAQ, a retombe sur nous. Cest a qui ne va pas. Moi, je

veux bien que lon nous laisse prendre des risques mais alors, on ne parle plus de lAQ. Que les cadres prennent leur responsabilit" (Chertal, ouvrier). En raction l'absence de clart de l'encadrement, certains oprateurs ont pris le parti de suivre la rgle, de se rfugier derrire la procdure. Tant que faire se peut, ils limitent ainsi les initiatives et donc la prise de risque. A l'extrme, le zle avec lequel ils appliquent les procdures est parfois tel que l'assurance qualit en devient contreproductive, paralysante. Si cette attitude est gnralement destine faire pression sur l'encadrement afin qu'il clarifie ses attentes, elle prsente galement les risques d'un drapage bureaucratique. e. Support la formation Enfin, beaucoup plus marginalement, il est relever que les jeunes ouvriers utilisent les fardes AQ comme support leur formation. Elles leur fournissent un fil conducteur, une structure cohrente et logique facilitant leur apprentissage et donc leur volution professionnelle. "L'AQ ma aid dans ma formation. Maintenant, certaines procdures sont sur papier alors quavant il ny en avait pas. Dans les fardes, jai t pcher des informations que je navais pas auparavant. Je peux aussi anticiper la formation suivante, en consultant la farde qui concerne le poste que je vais apprendre. Les fardes AQ fournissent une logique de travail, mme si a reste en style tlgraphique" (Chertal, ouvrier). Pour les jeunes ouvriers, les fardes AQ permettent de complter une formation sur le tas, souvent trs dcousue du fait des impratifs de la production. Toutefois, elles ne remplacent pas l'exprience et ne librent pas de la tutelle des anciens. "LAQ dit ce quil faut faire mais pas comment le faire. Elle indique la procdure suivre, mais pas quoi a correspond sur le pupitre, les manipulations que vous avez faire ou les ractions que vous devez avoir. Ca, cest lexprience qui le donne" (Chertal, ouvrier).

3.4. Le bilan En optant pour la qualit totale, le sommet de lentreprise accentue la pression mise sur lorganisation. Il impulse une dynamique damlioration, de progrs constant.

Par rapport au management participatif, il franchit une nouvelle tape. Son attitude se fait plus imprative. Lheure nest plus au volontariat mais la mobilisation de tous, de toutes les nergies. Par ailleurs, comme en tmoigne la varit des instruments, la qualit totale se veut multiforme. Elle vise autant la ralisation dconomies immdiates que la mise en place dune nouvelle organisation du travail. Dans le mme temps, elle met laccent sur la codification du travail ouvrier ainsi que sur les contingences externes qui s'imposent l'entreprise La qualit totale cristallise le caractre paradoxal du renouveau managrial. Dun ct, elle postule la participation du travailleur et, de lautre, elle l'enferme dans le respect de la norme. A la base de l'organisation, lassurance qualit vient en quelque sorte "retayloriser" loprateur. En dcrivant le plus fidlement possible les conditions dexcution du travail, les procdures imposent la manire d'agir, de ragir aux alas de la production. En ce sens, elles participent une perte dautonomie de loprateur. Sur les sites de production, un des enjeux de la mise sous assurance qualit tient dailleurs dans la reproductibilit de la performance. Toutefois, par rapport la logique taylorienne, lassurance qualit prsente deux grandes particularits. Dune part, les procdures ne relvent pas de la stricte imposition de rgles conues en dehors de loprateur. Au contraire, chez Cockerill Sambre, la dmarche des spcialistes de lassurance qualit s'est appuye sur les savoir-faire informels de la base pour dgager la one best way. En ce sens, par son caractre pragmatique, elle ne se prsente pas comme scientifique. Toutefois, l'laboration des procdures tmoigne des limites de la formule participative. Une fois les informations recueillies, leur mise en forme est essentiellement le fait des spcialistes de lassurance qualit, ce qui a constitu une source de tension avec les oprationnels. Dautre part, si les procdures vont effectivement dans le sens dune rduction de lautonomie de loprateur, celle-ci ne disparat pas compltement. Vu les contraintes et les alas de la production, une marge dinitiative est laisse loprateur. Mais cette marge de manoeuvre place l'oprateur dans une situation instable, de nature paradoxale, tant donn l'ambigut de la hirarchie quant au respect des normes de qualit par rapport l'exigence de tonnage. Par ailleurs, il est important de souligner l'inscription de la mise sous assurance qualit dans un cadre plus gnral marqu par les profonds changements induits par la nouvelle donne technologique. A cet gard, lassurance qualit est venue codifier

les pratiques issues de linformatisation du travail sidrurgique. En ce sens, elle correspond une remise en ordre des manires de travailler rsultant de lappropriation par loprateur des nouvelles technologies. Et, si lon juxtapose les effets des nouvelles technologies ceux de lassurance qualit, force est de conclure que, sur le poste de travail, linitiative laisse loprateur sest considrablement rduite, ce qui accrot son potentiel d'interchangeabilit et de polyvalence. Globalement, en terme dconomies, la qualit totale a rapidement fait sentir ses effets. En trois ans, rien que via les plans damlioration de la qualit, lentreprise a pargn prs de 5 milliards de francs. Sur les sites anciens et technologie constante, le gisement de non qualit sest donc progressivement tari. En consquence, certains instruments ont perdu de leur pertinence et les sources dconomie ou defficacit possibles se sont dplaces. C'est dans cette perspective que, dans le cas de Cockerill Sambre, ladoption de la qualit totale comme stratgie graduelle et moyen terme prend tout son sens. Cette stratgie se dcline schmatiquement en cinq grandes tapes. Lors de lenqute, lentreprise sortait de la troisime tape, celle de la rsolution de problmes ayant eu peu d'impact sur la configuration socio-organisationelle de l'entreprise. En rgle gnrale, tout en testant les ractions des organisations syndicales, la direction sest ainsi limite prendre ce qui tait possible sans provoquer de remous sociaux. Le destin connu par la topomaintenance est particulirement significatif de la stratgie poursuivie. Sans faire lobjet dune diffusion massive, cet outil, qui implique une redfinition de l'organisation du travail entre la fabrication et l'entretien, n'a rellement fait l'objet d'une implantation que dans les sites neufs ou, dans quelques sites anciens aprs leur modernisation technologique. De mme, au gr des restructurations, les niveaux hirarchiques ont t revus la baisse et, en certains endroits, de manire trs discrte, la sous-traitance a fait son apparition. La poursuite de la dynamique conduit maintenant le management investir plus massivement les deux tapes restantes : la redfinition de lorganisation relations transversales entre quipes et sites et la gestion des ressources humaines. A technologie constante, ces deux enjeux constituent aujourdhui les principaux gisements dconomie et defficacit qui n'ont par encore t exploits en profondeur. Ce n'est qu'au travers de ces deux enjeux que l'entreprise rpondra au prescrit de la qualit totale telle qu'il apparat dans la littrature managriale et dans les

entreprises qui lui servent actuellement de rfrence. Potentiellement, ces enjeux sont aussi porteurs d'une conflictualit plus grande au sein de l'organisation.

Conclusion Depuis la dstabilisation de l'ancien bloc sociotechnologique par la crise, trois grands moments marquent la stratgie d'innovation managriale de l'entreprise. Le premier moment intervient la seconde moiti de la dcennie 70. A cette poque, pour faire face la crise conomique, les entreprises sidrurgiques commencent repenser leur mode de gestion. Dans le cadre de la restructuration du secteur, il commence tre question de polyvalence et surtout de participation. Au niveau des directions, c'est Cockerill que la volont de changement est la plus forte et la plus visible. Elle est le fait d'un nouveau directeur, recrut alors qu'il exerait une fonction de direction aux Etats-Unis dans une importante multinationale. Sous son impulsion, le discours de l'entreprise sur elle-mme change radicalement. Il se fonde sur la stigmatisation du pass. Il se fait accusateur et dnonciateur des travers dans lesquels Cockerill s'est enlise du fait de la croissance facile. La mentalit technicienne et conservatrice de l'encadrement est tout particulirement fustige. De mme, l'attitude syndicale et l'tat des relations sociales au sein de l'entreprise sont dnoncs avec violence. La rponse de l'acteur syndical le plus puissant est tout aussi cinglante. Pour lui, le discours de la direction vise culpabiliser les travailleurs tout en masquant les responsabilits des actionnaires privs. Paralllement, la direction repense en profondeur sa gestion du personnel. D'une part, s'inspirant de la ralisation des "meilleures entreprises mondiales", amricaines d'abord et japonaises ensuite, elle "innove" tous azimuts. Elle redfinit le profil du cadre et du contrematre efficaces. Elle fait de l'information et de la formation des vecteurs essentiels de changement. A tous les niveaux, la participation est rige en dogme de la nouvelle efficacit. Au sommet, elle se concrtise par le recours aux comits de direction. A la base, elle prend la forme des botes ides, des comits de progrs et ensuite des comits de crise. D'autre part, la direction se veut beaucoup plus stricte que par le pass. Il s'agit, pour elle, de restaurer l'ordre et la discipline.

Toutefois, le contexte n'est gure propice au changement. De nombreux freins rendent l'innovation peu oprante, dont l'accentuation de la crise conomique et l'aggravation de la situation de l'entreprise qu'elle engendre ainsi que les rapports de force en prsence. En consquence, la plupart des innovations managriales tournent " vide". Elles ne parviennent pas se greffer au tissu socio-organisationnel de l'entreprise. Nanmoins, dans ses grandes lignes, la politique dfinie l'poque contient les principaux thmes qui seront au centre du discours et des pratiques managriales des annes 80. Le second grand moment prend place au milieu des annes 80, soit dans un contexte profondment modifi. Avec le plan Gandois, l'entreprise repart sur de nouvelles bases. Elle a obtenu des pouvoirs publics les moyens de sa survie et de sa modernisation technologique. Son management peut donc repenser son action long terme. Mais le plan Gandois correspond aussi une dfaite de l'acteur syndical le plus puissant. De ce point de vue, l'acteur managrial dispose d'une marge de manoeuvre beaucoup plus grande que par le pass. Tout en se livrant la chasse aux comportements ngatifs, la direction de l'entreprise redploie progressivement la politique de renouveau managrial dfinie la fin des annes 70. En 1985, elle fait du management participatif par les cercles de qualit et de progrs le symbole majeur de la "renaissance" de l'entreprise. L'heure est la participation "volontaire". Contrairement au pass, les cercles s'implantent largement. En 1989, ils concernent prs d'un quart du personnel de l'entreprise. D'un point de vue quantitatif, vu l'histoire de l'entreprise, il s'agit d'un succs pour son management. Parmi les nombreux facteurs qui y ont contribu, la modernisation technologique a jou, sur les sites de production observs, un rle primordial. Tout en dstructurant l'ancien tissu socio-organisationnel, elle a en effet, dans un premier temps, constitu un creuset particulirement propice la participation. Si Cockerill Sambre se distingue des autres entreprises par la persistance des cercles, le bilan de cet outil s'avre nanmoins trs contrast. Aprs avoir connu un fort dveloppement, le mouvement s'essouffle partir de 1989. Les raisons en sont nombreuses : la lourdeur de la mthode, les nouvelles restructurations, l'attitude ambigu des lignes hirarchiques locales, l'opposition ouvrire...

Par ailleurs, dans le chef de la direction, ds 1989, les cercles ont en quelque sorte atteint leur seuil d'efficience. Le gisement d'conomies accessible par cette formule se rtrcit et, en consquence, le retour sur investissement s'affaiblit. Socialement, les cercles atteignent aussi une limite et vouloir aller au-del prsente des risques de crispation. Ds lors, la direction dsinvestit fortement la formule et se limite laisser vivre les cercles. Pour elle, la poursuite du redressement appelle la mise en oeuvre de nouveaux outils de gestion. Ceux-ci incarnent le troisime grand moment qui prend forme ds 1987-88. A cette poque, la direction adopte la qualit totale comme axe central de son mode de management. De la mobilisation volontaire, elle passe au stade de la mobilisation gnrale. Avec la qualit totale, la direction entend se doter d'une stratgie plus vaste, plus globale que la dmarche participative. Elle planifie son action, se fixe des priorits. Aprs une phase de sensibilisation, les nouveaux outils de gestion se multiplient entre 1989 et 1993 : plans d'amlioration de la qualit, topomaintenance, assurance qualit, "statistical process control". Si certains ont pour vocation de s'enraciner dans la quotidiennet, d'autres, conus pour rpondre des objectifs ponctuels, disparaissent aprs avoir fait sentir leurs effets. Au cours de cette phase, l'entreprise emmagasine les conomies les plus directement ralisables, celles qui sont aussi les moins conflictuelles. Par ailleurs, au travers de l'assurance qualit, la norme technique devient le nouveau mode de gestion sur les sites de production. Aprs l'informatisation, elle vient verrouiller et galiser les manires de faire, limitant d'autant plus l'autonomie des oprateurs. Accentuant la formalisation d'un vaste transfert de savoir faire de l'individu vers l'organisation, l'assurance qualit fait apparatre une nouvelle forme de "taylorisation" du travail base sur la recherche participative de la "one best way". Actuellement, dans la perspective que la direction s'est fixe, les changements organisationnels et la gestion des ressources humaines constituent les principales sources d'conomie et d'efficacit non encore rellement exploites en profondeur l'chelle de l'entreprise. En plaant ces problmes au terme du processus de mise en qualit totale, la direction actuelle s'est en fait servie du temps comme d'un puissant alli.

A partir de 1995, la direction gnrale fait, en effet, de ces deux domaines les axes majeurs de sa politique managriale. En 1995, une cellule de consultance interne est officialise dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Au niveau de l'encadrement, l'entretien d'valuation est redynamis. L'accent est galement mis sur la gestion prvisionnelle des effectifs. En 1996, la direction charge huit groupes de travail de concrtiser la notion de "reenginering". En 1997, dans le cadre du plan "horizon 2.000", de nouvelles rductions d'effectifs sont arrtes dont une partie rsulte de la reconfiguration de l'organisation. Quel bilan peut-on tirer de cette mise en perspective du renouveau managrial dans une entreprise telle que Cockerill Sambre ? D'une part, on observe que la stratgie adopte sur plus de deux dcennies, tout en se greffant sur des effets de mode par nature versatiles et phmres rvle, avec le recul, une grande cohrence tant au niveau des objectifs poursuivis qu'au niveau de la progressivit des instruments qu'elle a mobiliss. Tout en s'adaptant aux contextes dans lesquels l'entreprise s'inscrivait, notamment sur le plan des rapports de force sociaux et des opportunits technologiques, l'acteur managrial en a tir un parti optimum pour ouvrir, pour dfricher, quasi mthodiquement, la voie vers une transformation radicale de l'organisation. Si cette transformation reste encore partiellement raliser, le terrain est nanmoins prpar. Sur fond de rduction massive d'effectifs, il a, au travers des formules participatives et du verrouillage des outils qui ont suivi, engrang un maximum d'conomies tout en "manoeuvrant" les pratiques individuelles et collectives dans le sens d'une plus grande transparence et d'un contrle plus systmatique. La mobilisation puis le dsinvestissement de certains outils de management et les cercles de qualit en sont la meilleure illustration , loin d'tre un signe de versatilit ou d'impatience, ou le rsultat de constats d'checs, apparaissent, a posteriori, comme les tapes d'un processus qui, tout en n'tant pas planifi avec prcision, s'intgre dans une vision cohrente quant la direction dans laquelle le renouveau managrial veut mener l'entreprise. D'autre part, si la conflictualit sociale s'est considrablement amoindrie, cette situation ne rsulte pas de l'adhsion une nouvelle culture d'entreprise. Le renouveau managrial n'a pas modifi en profondeur, chez l'ouvrier, la manire de se percevoir dans l'entreprise. Contrairement l'"entreprise hypermoderne" dcrite par

Max Pags et alii (1992 [1979]), l'occultation des contradictions s'avre moins lie l'innovation managriale stricto sensu qu' l'intgration des contingences lourdes qui psent sur le devenir de l'entreprise et de son personnel. En cela, l'ambivalence, le caractre paradoxal, voire manipulateur, de la dmarche participative est finalement assume par la base. Celle-ci a "particip" aux nouveaux modes de gestion tout en conservant, par devers elle, la conviction que ses nouveaux outils, tout en ayant des retombes positives en matire de relations sociales et d'efficacit dans le travail, ne sont, en dfinitive, que des instruments mis la recherche d'une plus grande comptitivit.

Conclusion gnrale

Depuis le dbut des annes 80, le management est entr dans une phase intense de renouveau. Les innovations managriales se sont multiplies tant sur le plan des concepts que des outils. De ce point de vue, ces deux dernires dcennies donnent l'impression d'une recherche largement dcousue, dsordonne. Pourtant, au-del de ce premier aspect, la littrature managriale prsente deux grandes constantes. La premire est la condamnation continuellement ritre d'une forme particulire d'organisation : la bureaucratie mcaniste, incarnant la pense managriale classique telle qu'elle a t conceptualise au dbut de ce sicle et, plus ou moins fidlement, reproduite par plusieurs gnrations d'organisateurs du travail. La seconde constante tient dans le consensus rgnant autour de la configuration qui doit lui succder : l'entreprise flexible. Sous des dnominations diverses et des formes variables, l'entreprise flexible constitue la nouvelle "one best way" configurationnelle. Ainsi resitue, depuis le dbut des annes 80, l'innovation managriale a pour principal objet d'roder une forme particulire d'organisation pour en faire natre une nouvelle. Au-del des effets de mode, elle trouve ainsi une logique, une cohrence. L'abondante littrature normative laquelle l'innovation managriale a donn lieu appelle quatre grandes remarques. Premirement, au regard de l'histoire du management, la remise en cause de l'organisation mcaniste n'est pas une caractristique propre aux dernires dcennies. Ds les annes 30, elle fait l'objet de politiques destines dpasser ses limites

conomiques, humaines et sociales. Aux Etats-Unis, les grandes entreprises commencent s'intresser aux relations humaines. Avec pour objectif d'accrotre la productivit, les grandes entreprises europennes en font de mme au lendemain de la libration. Par la suite, les tentatives de rnovation s'en prennent au coeur mme de la bureaucratie mcaniste, c'est--dire l'miettement du travail et l'enfermement du travailleur dans un rle d'excution. Pour les psychosociologues, l'enjeu est de permettre au travailleur de s'panouir au travail. Pour ce faire, ils prconisent de nouvelles formes d'organisation du travail : rotation des tches, largissement vertical et horizontal du travail, quipe semi-autonome et direction par objectifs. A l'exception de la direction par objectifs, ces dernires ne feront pas l'objet d'une diffusion massive. Au contraire, dans le contexte de croissance et malgr la monte en puissance de la contestation ouvrire du taylorisme, la bureaucratie mcaniste gagne du terrain, tend son emprise de nouveaux segments de l'conomie. Ce n'est qu'au dbut des annes 80 que la question du dpassement de la bureaucratie mcaniste est repose. Deuximement, cette mise en perspective historique conduit relativiser l'aspect novateur du discours managrial actuel. Ainsi, dans le cadre des relations humaines, il est dj question de participation ouvrire. De mme, l'accent est mis sur l'intgration, l'information et l'animation. Au nom d'une plus grande efficacit, le commandement autoritaire est vivement condamn. Tout n'est donc pas aussi neuf qu'il n'y parat. Depuis l'affirmation du courant des relations humaines, l'volution du management prsente un caractre rptitif, voire cyclique, assez prononc. Troisimement, quittant la dimension historique, il convient de relever le caractre trs limit de la contingence sur laquelle s'appuie le discours managrial actuel. Le principal lment de contingence pris en compte par la littrature managriale est le march, toujours dcrit comme hautement imprvisible. Il impose en quelque sorte sa loi et l'entreprise flexible apparat comme la seule rponse possible, la seule rponse adapte aux exigences de l'conomie-monde. En fonction de celle-ci, l'entreprise doit toujours faire mieux avec toujours moins. En outre, l'environnement conomique, tel que dcrit par les gourous du management moderne, ressort comme impos, comme chappant toute emprise. Il est en quelque sorte une donne "naturelle". Or, faut-il le prciser, celui-ci est en grande partie faonn, construit par les entreprises elles-mmes. En ce sens, il n'a rien de naturel. Enfin, quatrimement, participant au caractre normatif et idologique de l'ensemble, l'innovation managriale est quasi systmatiquement dsincarne, dcontextualise.

Les "succes stories" relates sont toujours partielles et partiales. Mises bout bout, elles font apparatre une entreprise qui n'existe pas, une entreprise virtuelle. Pourtant, c'est elle qui inspire, qui guide l'action moderniste des managers. Par rapport cette dernire remarque, l'tude de cas, qui constitue la deuxime partie de cette thse, montre au contraire que l'innovation managriale est troitement imbrique et trouve son sens en interaction avec d'autres dimensions de l'action organise. Apprhendes de faon conjointe, elles font ressortir la complexit de la ralit ignore par la littrature managriale. Dans le cas de Cockerill Sambre, comme dans celui de bon nombre d'entreprises, trois histoires connexes s'avrent importantes pour dgager l'ampleur et la diversit des changements intervenus. Elles se sont ligues pour dissoudre le bloc sociotechnologique issu des annes de croissance rapide et faire progressivement merger un nouveau bloc. La premire histoire est lie au renversement de la conjoncture conomique. Cette histoire est celle d'un dclin. Elle est rythme par la succession des plans de restructuration, de rationalisation. Elle met l'accent sur l'arrt de sites, d'outils de production. Elle se traduit par des pertes d'emploi qui, depuis le dbut de la crise, se compte en plusieurs dizaines de milliers d'units. Elle entrane un renversement des rapports de force entre les acteurs et fait basculer l'ouvrier sidrurgiste dans l're de la prcarit et de la vulnrabilit. La deuxime histoire est lie l'implantation massive des nouvelles technologies. Sur les anciens sites de production, elle remet en question, elle dissout les quilibres et les cohrences rsultant de l're pr-informatique. Les effets des nouvelles technologies sont multiples. Ils se manifestent au niveau de l'emploi, du contenu du travail de l'oprateur, des rapports sociaux et des zones de pouvoir dtenues par les diffrents acteurs. Dvoreuses d'emplois, les nouvelles technologies simplifient le travail de l'oprateur en renforant sa fonction de surveillance. Elles sont synonymes de monotonie, d'isolement, de contrle et de stress. La mise en oeuvre des nouvelles technologies induit aussi une reconfiguration des rapports sociaux. Alors qu'elle appauvrit les relations entre ouvriers, elle densifie et complexifie les relations verticales. L'implantation des nouvelles technologies branlent l'ancien agencement hirarchique. L'informatisation implique en effet une multiplication des contacts

entre les ouvriers et les ingnieurs et les techniciens qui sont chargs de sa mise en oeuvre. D'une part, l'ouvrier est un dtenteur d'informations prcieuses et indispensables l'informatisation des outils. D'autre part, il doit tre form l'usage des nouvelles technologies. Par ailleurs, la complexit croissante de la sphre technique rend caduque l'expertise acquise par une matrise ge et issue du rang. Si la modernisation technologique se singularise par l'irrversibilit de la plupart de ses effets, il est souligner que certains de ceux-ci relvent de la conjoncture. Il en est ainsi, tout particulirement, du recours "l'intelligence ouvrire". Vitale dans les phases de mise en oeuvre et de dmarrage de l'informatique, le recours l'ouvrier devient, par la suite, de moins en moins indispensable. Les alas et les vnements ont eux-mmes tendance se rduire au fil du temps. L'ordinateur gnre lui-mme de plus en plus d'informations pertinentes par rapport la logique de progrs et de fiabilisation des outils. Enfin, il est souligner que la modernisation technologique oeuvre dans le sens d'un accroissement du niveau de qualification ouvrire. Du fait des creux laisss par la crise dans la pyramide ouvrire des ges, le remplacement des anciennes gnrations d'ouvriers sidrurgistes, peu scolariss et socialiss pour l'essentiel sous le bloc de la croissance, par des ouvriers fortement scolariss est potentiellement porteur d'un profonde mutation d'ordre socioculturelle, dont il est aujourd'hui difficile de saisir les contours exacts. Enfin, la troisime histoire est relative l'innovation managriale. Depuis le dbut des annes 80, l'entreprise a quasiment absorb toutes les innovations qui ont fait l'actualit du management. Toutefois, la stratgie suivie par l'entreprise s'inscrit dans un projet de renouveau managrial dont les grandes lignes ont t dfinies la fin des annes 70. Dans l'optique politique, dveloppe dans la troisime partie, l'innovation managriale s'inscrit dans le cadre d'une stratgie panoptique de contrle des zones d'incertitude par l'acteur managrial. En innovant, il cherche faire clore des comportements stratgiques qui lui sont favorables, qui se traduisent par une plus grande efficacit productive. Sans refaire l'historique de l'innovation managriale et de ses effets, trois constats mritent d'tre dgags par rapport au dbat qui entoure la problmatique de la modernisation de l'entreprise.

Le premier concerne la participation. Fortement valorise durant la seconde moiti des annes 80, la participation a rapidement effectu une courbe rentrante. Ds 1989, les cercles de qualit et de progrs s'essoufflent et la direction dsinvestit la formule. Sous la forme des cercles, la participation ouvrire a en quelque sorte atteint son seuil d'efficience conomique et sociale. Aprs avoir ouvert un espace d'expression aux ouvriers, elle s'est vue canalise, cadenasse par la hirarchie. De ce point de vue, plus qu'un nouveau mode de management, les cercles sont intervenus comme une tape dans un processus plus large. En externe, ils ont nourri l'ide de la rhabilitation, du renchantement de l'entreprise propre la fin des annes 80. En interne, ils ont t un point de passage dans la stratgie managriale de lutte contre la non-qualit et de (re)mobilisation du personnel dans un contexte socialement lourd. Les cercles ont fait office de face positive de la ralit de l'entreprise. En participant la dstabilisation des jeux locaux, ils ont prpar le terrain d'autres innovations. Mais, in fine, la participation est trs loin de constituer une caractristique de base de l'usine moderne. Le temps participatif reste un temps tout fait mineur, exceptionnel par rapport la ralit du travail quotidien. Le second constat concerne la qualit totale. Au coeur de la comptition que se livre les entreprises modernes, la qualit a de multiples facettes. Par rapport aux cercles, avec la premire gnration des outils de la qualit totale, l'entreprise procde une remise en ordre systmatique et gnralise de fonctionnement. Avec l'assurance qualit, elle verrouille son systme d'organisation et ses procdures. Aprs le temps de la crativit, elle entre dans le temps de la conformit aux normes et de l'ambigut dans laquelle est plac l'oprateur quant l'arbitrage raliser entre le tonne et la qualit, le respect et le non respect des normes. Chasss par la porte au nom du management participatif, le taylorisme et la bureaucratie reviennent par la bande avec la qualit totale. Temporellement, le paradoxe est criant entre le message de la participation et celui la qualit totale. En s'appuyant sur la participation de la base, ce paradoxe est mme dment intgr dans la mise en vidence des procdures. Par rapport au scnario panoptique, le centre de l'organisation franchit un pas de plus dans la rappropriation de l'espace productif. Il se rend moins dpendant du savoir individuel, du savoir ouvrier.

De ce point de vue, force est de constater que la gestion de l'entreprise moderne ne se rduit pas un gouvernement par la culture. Au contraire, l'acteur managrial, en fonction de ses intrts, joue sur deux tableaux : les valeurs et les rgles. Le troisime constat est relatif l'mergence d'une nouvelle forme d'organisation du travail. En l'occurrence, il s'agit de faire disparatre les frontires l'intrieur de l'entretien, d'une part, et entre l'entretien et la fabrication, d'autre part. Dans le cas de Cockerill Sambre, ce projet anime l'acteur managrial de longue date. Il en est en effet dj question la fin des annes 70. Sa concrtisation grande chelle a cependant toujours t postpose. Aujourd'hui, l'acteur managrial aborde ce projet dans une position plus favorable. En simplifiant et en galisant le travail des oprateurs, les nouvelles technologies l'ont rendu plus aisment praticable. La qualit totale a fiabilis les installations en rduisant les alas et les vnements. En outre, par rapport aux annes 70, le contexte social et les rapports de force ont profondment volu. Dans le chef de l'acteur managrial, la polyvalence ouvrire est une source substantielle d'conomie. Elle participe la rduction des temps morts, des temps improductifs. En sociologie du travail et de l'organisation, ce scnario est souvent considr comme celui de la modernisation vers le "haut". Il va en effet dans le sens de la requalification, de la reprofessionnalisation du travail ouvrier. Associ l'individualisation de la gestion des carrires bas sur les comptences, il rpond au concept d'organisation qualifiante. L'enthousiasme manifest par certains auteurs l'gard de ce scnario doit cependant tre tempr. Premirement, il est porteur de nouvelles rductions d'emplois et cela dans un contexte de chmage massif. De manire marginale, aprs les effets de la crise et des nouvelles technologies sur l'emploi, ce scnario alimente la "nouvelle question sociale" (Castel, 1975), "l'horreur conomique" rcemment dnonce par Viviane Forrester (1996). Deuximement, il quivaut un surcrot de travail pour les ouvriers restant. Troisimement, l'enrichissement du travail rsultant de ce scnario risque d'tre de courte dure. La vocation de l'entreprise n'est en effet pas de former pour former, de requalifier pour requalifier. La tendance lourde de l'volution va dans le sens de la simplification du travail ouvrier, tant au niveau de la fabrication que de l'entretien. Dans ce dernier domaine, la zone d'intervention de

l'ouvrier polyvalent se limite souvent la premire maintenance, aux pannes les plus simples. Par ailleurs, soulignons que la mise en oeuvre d'une nouvelle forme d'organisation du travail et d'une gestion individualise du personnel ouvrier vient en quelque sorte finaliser l'mergence du nouveau bloc sociotechnologique. Globalement, les deux blocs s'articulent selon les principaux clivages suivants : contexte de crise pour le nouveau bloc/contexte de croissance pour l'ancien, automatisation flexible/automatisation rigide, ouvrier scolaris/ouvrier masse, gestion individualisante du personnel/gestion objectivante du personnel , organisation du travail flexible/organisation spcialis, systme d'influence centripte/systme d'influence centrifuge, usine "maigre"/usine "grasse". Enfin, soulignons que l'usine sidrurgique moderne n'est pas une usine sans heurts, sans tensions, sans conflits. Avec son entre dans la modernit, les jeux politiques n'ont pas disparus. Toutefois, par rapport l'action collective qui dominait le bloc antrieur, ces jeux sont davantage marqus par l'action individuelle, ce qui constituait un des objectifs de l'acteur managrial.

TROISIEME PARTIE

Prolongement thorique le paradigme politique et l'historicit

Introduction Dans la premire partie de ce travail, nous nous sommes centrs sur le management en tant que doctrine reposant sur un corps de principes ou de croyances variant dans le temps d'cole cole. Au nom d'une plus grande efficacit, chaque cole lgitimait la mise en oeuvre de nouvelles techniques ou de nouveaux outils et reposait sur un principe normatif. En prsentant de faon critique ces diffrentes coles, nous avons soulign que la doctrine managriale rcente tait relativement loigne de son cadre rel d'application, l'organisation et, plus particulirement, la grande entreprise dans ce qu'elle recle de contingence et de complexit. Dans une deuxime partie, nous avons rpondu ce caractre dsincarn de la doctrine managriale en analysant le processus de modernisation d'une entreprise sidrurgique. Le fil conducteur de cette dmarche empirique a t de retracer trois histoires connexes la restructuration industrielle, la modernisation technologique et la modernisation managriale. Au travers de ces trois histoires connexes, deux dimensions ont ainsi t privilgies : la temporalit et l'interaction entre des facettes de la ralit qui, tout en ayant leur logique propre, se nourrissent et s'influencent mutuellement. Cette troisime et dernire partie a pour objet d'inscrire les constats normatifs et empiriques raliss lors des tapes prcdentes dans un cadre thorique. Comme l'a mis en vidence Gareth Morgan (1989), l'organisation a fait l'objet de nombreuses mtaphores refltant la grande diversit des approches : mtaphore de la machine, de l'organisme, du cerveau, de la culture, du politique, de la prison psychique, du flux et de la domination. Parmi ces approches, le paradigme politique, renvoyant la notion de construit et au pouvoir, nous est apparu, par rapport la ralit observe, comme un cadre thorique pertinent l'analyse de l'innovation managriale.

1. Le paradigme politique

Dans le champ de la thorie organisationnelle, le paradigme politique prend forme au dbut des annes 60, notamment sous l'impulsion du britannique Tom Burns (1961) et du franais Michel Crozier (1963). En plaant le problme du pouvoir au centre de l'organisation, ces deux auteurs oprent l'poque "une petite rvolution dans l'univers des reprsentations de l'entreprise" (Bernoux, 1985 : 125). Dune part, ils s'en prennent la reprsentation idyllique de l'entreprise comme reflet de la rationalit unique de ses dirigeants. Dautre part, alors que l'air du temps est aux relations humaines, ils vont l'encontre de la "psychologisation" de ses dysfonctionnements. Depuis lors, l'approche politique a acquis ses lettres de noblesse. Elle a fait l'objet d'importantes contributions dont certaines se sont imposes comme des rfrences quasiment incontournables. Il s'agit principalement de L'acteur et le systme de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), de Power in Organizations de Jeffrey Pfeffer (1981) et du Pouvoir dans les organisations d'Henry Mintzberg (1986 [1983]). Au fondement de la sociologie franaise de l'organisation, c'est le modle stratgique de Crozier et Friedberg qui nous servira ici de fil conducteur.

1.1. Le modle stratgique de Crozier et Friedberg a. Lorganisation comme construit social En posant l'organisation comme un construit social, Crozier et Friedberg rompent avec les approches naturaliste et dterministe de laction organise. Dans la perspective stratgique, les modes daction collective ne sont pas "des donnes naturelles" qui surgissent spontanment et dont lexistence irait de soi. Ils ne sont pas le rsultat automatique du dveloppement des interactions humaines, dune sorte de dynamique spontane qui porterait les hommes en tant qu"tres sociaux" sunir, se grouper, s'"organiser"" (1977 : 13). Ils ne sont pas non plus "la consquence dune logique dtermine davance par la "structure objective" des problmes rsoudre, cest--dire par la somme des dterminations extrieures que "l'tat des forces productives", le "stade de dveloppement technique et conomique" font peser sur les hommes" (Ibid.). Bref, en la matire, il ny a donc ni fatalit ni dterminisme strict. Dgage de ces carcans, lorganisation devient une cration, une oeuvre humaine. Avec le concept de construit, Crozier et Friedberg ne font finalement que replacer le facteur humain au centre de lorganisation, de son fonctionnement et de son analyse.

Quel que soit laspect retenu, tout dans lorganisation porte, directement ou non, lempreinte de choix humains : les technologies, la division du travail, les rgles officielles et officieuses, les rseaux de communication, les conditions de travail,... Comme l'crit Alain Eraly, "rigoureusement parlant, il n'y a pas d'organisation "inhumaine", tout y est produit par lhomme, consciemment ou non, volontairement ou non" (1988 : 13). Par ailleurs, l'ide de construit permet d'carter les visions rifiantes de lorganisation. Une organisation nest jamais "extrieure" ses membres. Elle "nagit pas par elle-mme, elle na pas dobjectifs, de valeurs, de sentiments qui ne lui sont propres" (Eraly, 1988 : 14). Au contraire, note l'auteur, "il nest daction, dobjectif, de valeur, de sentiment que dtre humain" (Ibid.). Dans le langage commun, lorganisation et lentreprise font couramment lobjet de rification. Aujourd'hui d'usage courant dans les milieux managriaux, le concept de "culture dentreprise" en est une illustration clairante. Cette formule lapidaire recouvre en fait une ralit particulirement complexe et rarement homogne. Pour Alain Eraly, cest justement parce quelle permet une conomie de mots et de temps que la rification sest impose comme une faon coutumire de parler. De ce point de vue, son usage ne porte gure consquence. On peut en effet estimer que le rcepteur, habitu cette pratique, est suffisamment arm ou lucide que pour "drifier", dcoder linformation. Mais peut-on en rester l ? Le faire reviendrait en effet oublier que les mots faonnent la perception de la ralit et donc les opinions et les comportements. Or, dans les pratiques de communication en vigueur dans les entreprises, la rification participe rsolument une volont de conditionnement interne et externe qui dpasse le principe d'conomie de langage. Dans ce contexte, insister sur le caractre construit de lorganisation constitue sans doute le meilleur des antidotes, car il dmystifie la vise englobante et consensuelle inhrente l'usage de la rification. Deuximement, le concept de construit exclut toute rduction de lorganisation un agent unique, de mme qu'elle exclut toute personnification de lorganisation en la personne de son dirigeant (Nizet et Pichault : 1995, 97). Si de telles reprsentations peuvent convenir lapproche conomique, elles savrent insuffisantes dans une perspective sociologique. Cration humaine, lorganisation est aussi, par dfinition, une cration collective. Elle se compose dhommes et de femmes qui agissent et interagissent. Des hommes et des femmes qui se diffrencient en terme dorigine sociale, de scolarit, de culture, didentit, de personnalit, de fonction, de statut, etc.

Des hommes et des femmes qui ont aussi des buts, des intrts diffrents et parfois mme opposs. En investissant dans une entreprise, lactionnaire priv recherche le profit. Quant lactionnaire public, il vise essentiellement la sauvegarde de lemploi et de lactivit. Une des motivations du haut dirigeant est dassurer la prennit de lorganisation quil dirige. A lautre extrmit, l'ouvrier peut trs bien se limiter gagner sa vie tout comme il peut vouloir faire carrire, l'un n'excluant pas l'autre. Avec le concept de construit, dans sa dimension humaine, lorganisation prend ainsi irrmdiablement les traits dune ralit plurielle avec toutes les consquences qui en dcoulent. Enfin, troisimement, le caractre construit de lorganisation soppose au modle du manager dmiurge tel quil est parfois prsent dans la littrature managriale. Un dirigeant nest pas un deus ex machina. Aussi brillant et intelligent soit-il, il nest jamais pour autant un homme "extra-ordinaire", comme le souligne Nobert Alter (1990). Il ne peut lui seul crer une culture dentreprise et encore moins la faire changer selon son bon vouloir. Ceci ne veut pas dire quil ne peut agir en faveur du changement, tre un acteur de changement. Il sagit de souligner que les choses ne sont jamais exactement ce quil voudrait ou souhaiterait quelles soient (Alter, 1993). Une organisation chappe toujours en partie ses dirigeants. Comme tout un chacun, leur rationalit est limite (March et Simon, 1991 [1958]) tout comme leur capacit d'influence. Leur volont de changement sinscrit dans des jeux de pouvoir et doit composer avec des phnomnes tels que la rsistance au changement (Crozier et Friedberg, 1977), l'appropriation (Bernoux, 1979), les dtournements (Pichault, 1993). Le concept de construit fait donc apparatre lorganisation et le changement organisationnel sous un jour particulier. Sous son prisme, ils ressortent comme le rsultat dune composition entre des acteurs diffrents.

b. L'acteur, la stratgie, le pouvoir Dans l'analyse stratgique, trois grands concepts matrialisent l'ide du construit organisationnel : l'acteur, la stratgie et le pouvoir. L'acteur

Le concept d'acteur est au centre de l'analyse stratgique. A travers elle, les individus ou les groupes formant une organisation sont des agents libres ou autonomes et non des agents passifs rpondant de manire mcanique ou strotype aux stimuli qu'on leur impose96. Pour oprer ce renversement, Crozier et Friedberg s'appuient sur deux postulats. Selon le premier, "un tre humain ne dispose pas seulement d'une main ou d'un coeur par allusion au rductionnisme pratiqu d'abord par les tenants de l'organisation scientifique du travail et ultrieurement par ceux des relations humaines , il est aussi une tte, un projet, une libert" (Crozier, 1963 : 202). Plus concrtement, comme on l'a dj mentionn ci-dessus, il a des buts, des intrts et il essaie de les raliser. Etant une "tte", il est capable de calculer, de manipuler, de s'adapter en fonction des circonstances et des mouvements des autres. Le second postulat pose que, mme dans les organisations les plus formalises et les plus totalitaires, l'individu conserve toujours un minimum de libert97. De ce fait, il est donc toujours en mesure de faire des choix, d'agir ou de ragir. L'action organise, quel que soit son caractre coercitif, lui permet donc d'exister en tant qu'acteur, en tant que sujet agissant. Pose comme telle, la notion d'acteur n'a "aucune vise mtaphysique sur l'acteur historique avec un A majuscule. (...). Quelqu'un est un acteur par sa simple appartenance au contexte d'action tudi, dans la mesure o son comportement contribue structurer ce contexte. Ce n'est pas un problme de prise de conscience ou de lucidit : c'est une question de fait, une question d'appartenance un contexte d'action" (Friedberg, 1994 : 136). En cela, l'analyse stratgique ne porte aucun dessein normatif.
96 Soulignons que la conception de l'agent passif n'tait pas une exclusivit de la pense managriale. En sociologie, elle tait notamment prsente dans le structuro-fonctionnalisme de Parsons et Selznick pour qui l'individu se conformait l'attente de ses partenaires et finissait par interprter le rle qui lui tait imparti. 97 Tout en en tirant pas les mmes conclusions que Crozier et Friedberg, rappelons que l'cole des relations humaines a t la premire attirer l'attention sur le dcalage existant entre l'organisation formelle et informelle. Par la suite, dans des situations trs diverses et donnant lieu des dveloppements thoriques particuliers, ce constat sera souvent mis en vidence. Dans Asiles, Erving Goffman (1968) parle d'adaptation secondaire pour rendre compte des comportements qui n'obissent pas aux demandes officielles de l'organisation. Dans son livre Salaires aux pices, M. Haraszti (1976) mentionne que mme les ouvriers rmunrs aux pices se livrent la pratique de la "perruque", perdant ainsi de l'argent pour fabriquer des objets qui n'ont parfois qu'une valeur purement esthtique. Dans L'tabli, Robert Linhart (1978) souligne le cas des trois yougoslaves qui, grce leur dextrit, sont parvenus recomposer trois postes de travail en deux et s'offrir ainsi des moments de libert. Pour sa part, G.-N. Fischer met l'accent sur une face cache de l'espace taylorien en insistant sur l'autogestion clandestine qui "montre l'individu acteur susceptible de modifier ou de compromettre le fonctionnement du travail" (1980 : 184). Enfin, beaucoup plus rcemment et concernant cette fois des univers de travail hautement automatis, Gilbert de Terssac (1992) soulignera l'Autonomie dans le travail que conservent les oprateurs.

Collectif, l'acteur se construit et se maintient autour de l'existence d'un projet ou d'un intrt commun rsultant, notamment, de l'appartenance une catgorie socioprofessionnelle ou une quipe de travail. Rejetant toutes les formes de dterminisme, Crozier et Friedberg affranchissent quasi totalement les acteurs de leur pass. Pour eux, "les acteurs ont des attitudes non pas en fonction du pass, mais en fonction de l'avenir tel qu'ils le voient avec leurs ressources et leurs attentes prsentes" (1977 : 406). Selon leur expression, "c'est l'occasion qui fait le larron, et non son histoire passe" (Ibid.) ou, nuanant quelque peu leur propos, "seulement dans la mesure o son histoire passe conditionne en partie les opportunits prsentes et futures qui s'offrent "au larron", ainsi que la capacit de l'acteur agir comme larron" (Ibid.). Historiquement indtermin, l'acteur de Crozier et Friedberg l'est galement du point de vue culturel : "valeurs, normes et attitudes (...) ne sont que des lments structurant les capacits des individus et des groupes et, par l, conditionnent mais ne dterminent jamais les stratgies individuelles et collectives" (1977 : 179). Les stratgies Pour atteindre leurs buts ou promouvoir leurs intrts, les acteurs dveloppent des comportements stratgiques des stratgies qui prennent forme et sens dans la situation, c'est--dire en fonction des ressources dont ils disposent et des contraintes auxquelles ils doivent faire face. Un acteur n'agit donc jamais dans le "vide" (Friedberg, 1988); procdant par ajustement, ses stratgies sont toujours contingentes. Les stratgies s'inscrivent dans un systme d'action concret. Sous cet angle, le fonctionnement rel d'une organisation est le rsultat d'une srie de jeux articuls auxquels participent les diffrents acteurs. Les rgles formelles et informelles, prcisant les possibilits de gains et de pertes des uns et des autres, dlimitent un ventail de stratgies possibles dans le cadre des contraintes de base que constituent la survie de l'organisation et l'accomplissement de ses objectifs. En outre, pour Crozier et Friedberg, les stratgies dveloppes sont toujours rationnelles mais d'une rationalit limite98. Pour des raisons cognitives et
Pour eux, il ny a donc plus, la limite, de comportement irrationnel. Cest lutilit mme du concept de stratgie que de sappliquer indiffremment aux comportements en apparence les plus rationnels et ceux qui semblent tout fait erratiques. Derrire les humeurs et les ractions affectives qui commandent ce comportement
98

organisationnelles notamment, les acteurs sont le plus souvent dans l'impossibilit d'optimiser, de slectionner la solution optimale. Consciemment ou non, ils font en fait des choix satisfaisants voire mme "les moins insatisfaisants possibles" (Amblard et alii., 1996 : 27). Par ailleurs, les stratgies dveloppes procdent rarement d'un calcul fait froid et avant l'action, ce qui renforce le caractre limit de leur rationalit. En d'autres termes, les acteurs ont rarement des objectifs clairs, des projets cohrents et ils en changent en cours d'action. Enfin, comme le rapporte Franois Petit, ces stratgies ont toujours "pour enjeu le pouvoir et ne peuvent se comprendre que par rapport lui" (1979 : 138). Le pouvoir Le pouvoir, troisime concept cl de l'analyse stratgique, n'est pas conu comme un attribut li une personne ou une fonction, mais comme une relation dchange entre des acteurs interdpendants qui cherchent influencer le comportement des autres, afin de promouvoir stratgie offensive ou de dfendre stratgie dfensive leurs intrts. Dans cette optique, le pouvoir est donc une relation minemment instrumentale. Elle est aussi rciproque et dsquilibre, car un acteur n'est "jamais totalement dmuni face l'autre" (Friedberg, 1988 : 35)99 et les ressources en pouvoir sont toujours ingalement rparties100. Partant de cette dfinition, Crozier et Friedberg transforment l'organisation en un "royaume des relations de pouvoir, de l'influence, du marchandage et du calcul" (1977 : 38). Un "royaume" o le contrle des zones pertinentes d'incertitude s'avre crucial. Au del des ingalits qui surdterminent les rapports sociaux, les zones d'incertitude gnres par l'action organise permettent aux acteurs formellement les plus dmunis de disposer de ressources ou d'atouts informels en pouvoir et donc de marchander, un tant soi peu, leur bonne volont. Dans la quotidiennet des relations de travail, ce "pouvoir du faible", comme le qualifie Michel De Coster (1987), s'enracine dans quatre grands types d'incertitudes organisationnelles : la possession d'une comptence ou d'une spcialisation difficilement remplaable, la matrise des relations avec lenvironnement, la

au jour le jour, il est en effet possible lanalyste de dcouvrir des rgularits, qui nont de sens que par rapport une stratgie (1977 : 48). 99 Sur ce point, Crozier et Friedberg soulignent que, lorsqu'un acteur ne peut marchander son comportement, il cesse d'tre un acteur pour devenir "une chose" (1977 : 58). 100 Si l'change est gal, "il n'y a pas de raison de considrer que l'une des personnes se trouve en situation de pouvoir l'gard de l'autre" (Crozier et Friedberg, 1977 : 58).

dtention d'informations et le contrle des flux de communication, et, enfin, la connaissance et l'utilisation des rgles organisationnelles. Croisant la matrise de ces zones d'incertitude pertinente avec la possibilit de maintenir un comportement plus ou moins imprvisible, Crozier et Friedberg font finalement ressortir la stratgie gagnante. Pour un acteur, elle consiste rendre le plus prvisible possible le comportement de l'autre, en rduisant au maximum sa marge de manoeuvre, tout en gardant, pour lui-mme, un maximum de libert et donc de capacit d'action.

c. Le changement Dans le raisonnement stratgique, le changement prend le sens de la transformation d'un systme d'action, non par le changement des rgles prexistantes du jeu mais par la modification de la nature du jeu au travers de nouveaux processus de rgulation et contrle social. Le changement, mme quand il revt un caractre "dirig", est donc in fine "l'apprentissage" de nouveaux jeux collectifs. Dans cette perspective, le changement est par nature difficile, non pas parce que, soulignent les auteurs, les membres d'une organisation sont outrancirement attachs leurs routines, mais parce qu'ils ont "une apprciation trs raisonnable et presque instinctive des risques que peuvent reprsenter pour eux le changement" (1977 : 334). Venant d'en haut, le changement a un aspect rationalisateur qui, stratgie gagnante oblige, se manifeste par la volont de rduire ou d'liminer les zones d'incertitudes contrles par les acteurs de la base et donc de les priver de ressources, de marge de manoeuvre. En raction, ces derniers dveloppent des stratgies dfensives qui ont tendance rduire ou dvier la porte de la rforme et, la limite, enfermer le systme dans un cercle vicieux. Ds lors, le changement d'un systme d'action ne peut passer que par la rupture, la crise.

1.2. Une lecture stratgique de l'innovation managriale Sur cette base conceptuelle, nous dgagerons trois niveaux d'analyse pour faire ressortir la ralit des jeux politiques entourant l'innovation managriale.

Le premier niveau apprhende le processus d'innovation dans sa globalit, dans ses tendances lourdes et donc dans sa temporalit la plus longue, celle du passage d'un mode d'organisation un autre, en l'occurrence la transformation de la bureaucratie mcaniste en une entreprise de type flexible. A ce niveau, l'innovation managriale s'apprhende non seulement comme un construit organisationnel au sens du paradigme politique mais comme un construit temporel. Le second niveau pose l'innovation managriale comme un tagement graduel d'instruments de gestion, qui, tout en participant au processus d'ensemble, induisent chacun des jeux spcifiques entre les acteurs. Ce n'est qu'au travers de cet tagement, dont la nature est contingente au donn socio-organisationnel dans lequel il s'inscrit, que chacune des innovations spcifiques, au sens de la littrature managriale, prennent sens, ce qui n'enlve rien leur dynamique particulire en terme de reconfiguration des zones d'incertitude dtenues par les acteurs qui y sont impliqus. Enfin, le troisime niveau d'analyse repose le cheminement interne de chaque instrument, de chaque innovation. Les tapes que suit une innovation est en effet galement porteuse de spcificits stratgiques, qui conditionnent et indterminent la porte du changement. En se combinant les uns aux autres, ces trois niveaux d'analyse permettent d'apprhender l'innovation managriale comme un embotement, un enchevtrement de jeux stratgiques. Ceux-ci, par leurs temporalits diffrentes, refaonnent en permanence le spectre des marges de manoeuvre stratgiques dont disposent les acteurs en prise une dynamique de changement, laquelle, rappelons-le, s'inscrit toujours dans une logique de rupture.

a. De la bureaucratie mcaniste vers l'entreprise flexible Dans une optique globalisante, l'innovation managriale s'inscrit dans une stratgie de changement organisationnel majeure. Dans le chef de l'acteur dirigeant, il s'agit de transformer les rgles du jeux et d'orienter les comportements stratgiques des autres acteurs, en oprant une refonte progressive mais complte de l'organisation. En matire socio-organisationnelle, depuis le dbut des annes 80, la recherche de la plus grande flexibilit possible constitue l'objectif, le but majeur et persistant des directions des grandes bureaucraties mcanistes. Dans cette perspective, l'apparition

et la mobilisation d'instruments de gestion particuliers apparaissent comme autant d'tapes choisies ou partiellement imposes, programmes ou non , de moments participant un processus d'ensemble de transformation de l'entreprise bureaucratique. C'est cet objectif qui donne toute l'action innovatrice sa cohrence et sa continuit. Dans cette optique, comparativement d'autres comportements stratgiques, l'innovation managriale est une stratgie hautement intentionnelle et rflchie101. Elle n'implique cependant pas que les intentions des innovateurs soient toujours claires et qu'elles prcdent les actes. Le postuler reviendrait retomber dans les travers du modle classique de la prise de dcision, avec ses dcideurs aux objectifs tranchs, l'information complte et optant pour la solution optimale. Nanmoins, dans le spectre des dcisions organisationnelles, l'innovation managriale appartient la catgorie des dcisions ad hoc ou d'exception qui, par comparaison aux dcisions les plus routinires, font l'objet d'une laboration pousse (Mintzberg, 1982). Dans le cas de l'entreprise observe, la volont de renouveau affich par la direction prend place dans un systme d'action concret marqu en profondeur par l'existence et l'appropriation d'importantes zones d'incertitude technologique et organisationnelle par les acteurs de base : les ouvriers, la matrise et les dlgus syndicaux. En particulier, les interventions de l'oprateur sur le processus de production sont particulirement opaques et la base ouvrire dtient un important savoir-faire. L'usine sidrurgique tant vaste et les effectifs relativement abondants, l'ouvrier peut facilement s'clipser, prolonger les temps de pause. Collectivement, il peut recourir la grve pour faire valoir son point de vue. Du fait du cloisonnement des lignes hirarchiques, la matrise constitue un noeud de communication entre l'ouvrier et l'ingnieur. Quant au dlgu syndical, il dteint une forme de monopole de l'information sociale et conomique. En outre, par rapport au sommet de l'entreprise, certains sites de production sont considrs comme de vritables "fiefs", des "baronnies" qui se prtent peu au contrle. Dans ce systme d'action, le pouvoir est trs clat. Sa ralit est celle d'un systme d'influence centrifuge, marqu par la dispersion des ples de pouvoir la priphrie de l'organisation (Pichault, 1993).

Par rapport au modle stratgique, elle ne pose en tout cas pas le problme de la frontire entre les comportements stratgiques et les comportements a-stratgiques. De tous les comportements observables en organisation, ceux qui entourent l'innovation ressortent sans aucun doute comme les plus stratgiques.

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Dans un tel contexte, l'innovation managriale revt un caractre foncirement offensif. Dans le jeu de l'acteur managrial, elle est un moyen de reprendre l'initiative. Elle vise, en rduisant les zones d'incertitude pertinentes contrler par les autres acteurs, reconcentrer le pouvoir vers le centre de l'organisation, c'est--dire vers l'acteur managrial. Mais, comme dans toute organisation complexe et de grande taille, l'acteur managrial est loin d'tre un acteur homogne. Pour clarifier le propos, il se peut dcomposer, selon la typologie de Mintzberg (1986), en trois grandes sous-catgories : la direction gnrale, la technostructure et la ligne hirarchique. Au dpart de la priode d'observation, c'est--dire au dbut des annes 70, la ncessit d'une refondation industrielle de l'entreprise conduit au renouvellement de sa direction gnrale, notamment par l'appel l'extrieur de personnalits fortes susceptibles de s'imposer et d'impulser une dynamique de changement. Dans le jeu de l'acteur dirigeant, le renforcement et la diversification de la technostructure ont t un lment fondamental de sa politique. Celle-ci s'est vue confie le dveloppement d'une politique d'informatique, de formation, de participation et de qualit. Par rapport au pass, elle a pris du poids, gagn en influence sur le reste de l'organisation, en ce y compris sur la direction. Dans certains domaines, dont l'assurance qualit, l'action de la technostructure a t une source de tensions, de conflits avec la hirarchie oprationnelle, accentuant ainsi le caractre htrogne de l'acteur managrial. Quant aux lignes hirarchiques au niveau de l'encadrement local et de la matrise , elles ont vu leur marge de manoeuvre, d'initiative se rduire. Elle ont, en outre, subi d'importantes pressions en faveur de l'adoption d'un nouveau rle, d'une nouvelle inscription dans le fonctionnement de l'organisation. Dans le cas de Cockerill Sambre, la stratgie d'innovation a t entirement porte par l'acteur dirigeant et, sous sa tutelle, par la technostructure. Les lignes hirarchiques ont davantage subi la dynamique de changement qu'elles ne l'ont port, ce qui a conduit l'accentuation de leur fonction de "zone tampon" entre la base et le sommet des organigrammes. Dans cette perspective, sous couvert d'outils de gestion favorisant la responsabilisation et l'autonomisation des acteurs, notamment au niveau de la base, les nouvelles mthodes de

gestion promues partir des annes 80 se lisent, dans une perspective globale, davantage comme participant une stratgie visant accrotre la prvisibilit des comportements qu' ouvrir de nouveaux espaces de jeu. Pour rendre compte de cette ralit, Franois Pichault (1995) parle de la tentation panoptique qui sous-tend la plupart des projets actuels de changement. Pour lui, "les nouvelles mthodes de management cherchent (...), trs logiquement, faire remonter les informations stratgiques de la priphrie vers le centre, pour aider mettre au point de nouvelles formules plus efficaces. Au bout du compte, il sagit bien doeuvrer la rationalisation des procdures (Pichault, 1995 : 19). Elles sinscrivent ainsi dans le cadre dune rationalit unique, celle des dirigeants. En ce sens, la logique participative repose sur un leurre ou, tout le moins, se fonde sur une stratgie suffisamment contrle qui la souscrit toute drive qui mettrait mal l'intention finale de rationalisation. Nanmoins, de faon systmique, l'innovation managriale provoque chez tous les autres acteurs de l'organisation, de nouvelles stratgies qui, allant du rejet l'appropriation, font voluer le systme d'action concret dans un sens et un rythme qui ne se laisse pas entirement anticiper. En effet, au travers de l'innovation, l'acteur managrial induit bien, tous les niveaux de l'organisation, de nouvelles relations de pouvoir, de nouvelles zones d'incertitude par rapport auxquelles il est amen adapter les modalits de sa stratgie innovationnelle. Ces effets systmiques ne sont que partiellement matriss et anticips, car chaque acteur, dans un processus de changement, va dvelopper de nouvelles stratgies visant conserver une part de sa marge de manoeuvre. Chaque innovation particulire va ainsi, dans une logique de compromis successifs, voire de contournement, induire une nouvelle configuration qui servira de base, son tour, de nouvelles actions. Stratgie de changement porte par un acteur qui, au dpart d'un marge de manoeuvre limite, veut rcuprer le contrle de zones d'incertitude et stratgie de pouvoir avec tous les effets systmiques qu'elle induit se combinent pour faire du processus d'innovation managriale un processus cohrent dans sa dynamique globale, tout faisant l'objet d'adaptation permanente en rponse aux nouvelles stratgies dveloppes par tous les acteurs de l'organisation. L'innovation managriale, en tant que construit organisationnel, ne prend ainsi tout son sens que dans une temporalit longue car celle-ci confre aux acteurs des

capacits stratgiques diffrentes. Comme l'indiquent Crozier et Friedberg, "la capacit de se fixer un horizon temporel plus lointain dans une relation de pouvoir devient de fait un atout srieux" (1977 : 64) car elle permet l'acteur dominant d'ajuster sa stratgie l'volution des capacits des autres acteurs.

b. Un processus d'tagement des nouveaux outils de gestion Etant donn la complexit de l'organisation bureaucratique laquelle elle s'applique, la stratgie de pouvoir inhrente l'innovation managriale repose fondamentalement sur un flux innovationnel et c'est la lumire de ce flux que chaque innovation prend l'essentiel de son sens. En outre, comme on va le voir, les instruments mobiliss ne prsentent pas ncessairement une cohrence, une logique en tous points identique. Au contraire, chaque instrument est porteur d'une reconfiguration spcifique des marges de manoeuvre des diffrents acteurs, voire de l'mergence de nouveaux acteurs, de nouveaux clivages. C'est donc, chaque fois, sur des bases partiellement nouvelles en terme de stratgie de pouvoir que l'innovation managriale se greffe l'organisation. Le passage, relativement rapproch dans le temps, du management participatif celui de la qualit totale en est certainement une illustration marquante. Avec le management participatif, le discours managrial est celui de la "mobilisation volontaire". Les cercles de qualit et de progrs ont pour vocation explicite de s'attaquer la non qualit tout en remettant en question une partie de la logique bureaucratique. A ce stade, il s'agit plus particulirement d'amener l'ouvrier sortir de son rle traditionnel d'excutant et de faire voluer les fonctions hirarchiques vers l'animation. En des termes stratgiques, au plan local, les cercles donnent naissance de nouvelles zones d'incertitude pertinente. Au niveau ouvrier, mme si le volontariat est mettre entre guillemets, celui-ci peut accepter ou refuser de participer. En ce sens, il matrise une zone d'incertitude indite par rapport aux porteurs de l'innovation et, plus largement, de la hirarchie locale. En participant aux cercles, l'ouvrier peut faire pression sur la hirarchie locale en vue notamment d'amliorer ses conditions de travail. Par rapport au pass, les cercles lui permettent de

dvelopper de nouveaux comportements; ils lui ouvrent de nouveaux espaces de jeux. Mais la mthodologie des cercles est conue de manire telle que la hirarchie locale conserve le contrle de la formule participative. C'est elle qui est matrise la dynamique de cration des cercles et c'est elle que revient le droit d'accepter ou non les solutions proposes. Soumise la pression de l'acteur dirigeant et de la technostructure, la hirarchie locale peut ainsi canaliser le mouvement des cercles. Elle va aussi plus loin en dveloppant des stratgies de court-circuitages, voire de rcupration. Au niveau local, les cercles sont une source de tensions, de clivages. Les ouvriers se divisent entre les "participants" et les "non-participants". Avec le temps, les cercles font apparatre de nouveaux acteurs : les dus de la participation mais aussi les exclus. Sous cet angle, les cercles ne sont pas un instrument de consensus mais plutt un lment dstabilisateur. Ils dstabilisent et divisent aussi l'acteur syndical dans l'attitude adopter face au management participatif. Pour l'acteur dirigeant et la technostructure, le management participatif revt le double intrt d'amorcer une reprise de contrle de certaines zones d'incertitude tout en ne prsentant pas de caractre fondamentalement conflictuel. Rappelons que, pour prserver l'acteur syndical, un droit de "surveillance" des cercles lui a t garanti. Jouant sur les clivages locaux que les lignes hirarchiques sont amenes grer , les cercles de qualit permettent d'accrotre la visibilit des savoirs ouvriers tout en ne perturbant pas le mode de fonctionnement de l'entreprise. En tablant sur l'adhsion d'une frange limite de "participants", les cercles de qualit permettent de dnicher des gisements d'conomies importants et de dsamorcer des sources de tensions locales par l'amlioration de certaines conditions de travail et, de ce point de vue, se rvlent un instrument rentable. C'est aussi un instrument "sans dangers" (Martin, 1994 : 191) dans le sens o le champ d'action des cercles est circonscrit par la formule du "volontariat" et par la limitation des problmes relevant de son ressort. L'observation des cercles de qualit permet donc d'en dgager des effets intrinsquement vertueux. Pour la base, ils s'expriment en termes de rvlateur de son potentiel de savoir faire, de nouveaux apprentissages concernant le fonctionnement de l'entreprise et de questionnement de la culture de la division du travail. Pour la hirarchie, ces effets vertueux se traduisent en termes d'accroissement

de la visibilit des savoirs "clandestins" et, in fine, en termes de retombes conomiques relativement court terme. De faon intrinsque galement, les cercles de qualit atteignent rapidement leur seuil d'efficience conomique et sociale. Ils puisent le gisement d'conomies accessible par ce type de formule tout en faisant de plus en plus l'objet de drives. Leur essoufflement la base en est le signe trs visible. L'analyse de ces caractristiques intrinsques pourrait amener conclure que l'intrt du management participatif dans la stratgie de l'acteur managrial s'arrte la mise en place d'un instrument ponctuel, certes rentable et peu "dangereux", mais de porte limite. Notre observation empirique nous conduit au contraire confrer au management participatif une fonction d'tape utile, voire incontournable, la poursuite de la stratgie d'ensemble. En effet, en crant de nouvelles configurations la base, en induisant de nouveaux clivages entre les acteurs au sein de l'acteur ouvrier, au sein des lignes hirarchiques , en suscitant de nouvelles attentes et de nouvelles opportunits de communication dans et avec les lignes hirarchiques, les cercles de qualit ont en quelque sorte contribu, conjointement la modernisation technologique, la transformation de l'ancienne logique de pouvoir et d'organisation. Au travers de ses effets dstabilisateurs des zones de pertinence auparavant dtenues par les acteurs de la base, les cercles de qualit n'ont pas eu d'effet radical sur le mode de fonctionnement de l'entreprise ce n'tait intrinsquement ni dans leur objectif ni dans leur capacit mais ils ont prpar le terrain, ils ont facilit le dploiement d'une stratgie plus robuste. Le passage la qualit totale comme stratgie centrale de gestion s'est ainsi appuy sur le mouvement amorc par les cercles de qualit, il s'est nourri des "brches" ouvertes dans le systme socioorganisationnel. Le passage la qualit totale n'est donc pas une fuite devant les problmes non rsolus par le management participatif. Il s'inscrit, au contraire, dans une dmarche graduelle de changement. Avec la qualit totale, l'acteur managrial quitte la logique du "volontariat" et de l'instrument unique pour dployer une stratgie de mobilisation gnrale et de contrainte. En cela, la qualit totale s'inscrit dans un registre fondamentalement diffrent de celui de la participation. Nanmoins, la qualit totale ne met pas fin au credo participatif. La participation de la base reste ncessaire l'tablissement de l'assurance qualit et son volution. Autrement dit, la qualit totale ne "muselle"

pas le droit de parole ouvert par les cercles mais elle l'active selon les besoins de l'entreprise. De ce point de vue, la qualit totale normalise la participation. Parmi les outils mis en oeuvre, les plans d'amlioration de la qualit, la topomaintenance et l'assurance qualit permettent de mettre en vidence les principales facettes de l'intention et de la stratgie de l'acteur managrial. Les plans d'amlioration de la qualit ont pour objet de raliser trs court terme le plus d'conomies possibles sur la non qualit. Par dfinition, leur esprance de vie est limite. Avec cet outil, sous le mode de l'imposition, la pression est mise sur les cadres. Avec la topomaintenance, portant sur une redfinition des frontires entre le travail de fabrication et d'entretien, l'acteur managrial se contente de tester les ractions des organisations syndicales et de la base. Apparue la fin des annes 80, elle ne fera pas l'objet d'une diffusion massive. Quant l'assurance qualit, mme si elle rpond une pression de l'extrieur, elle vient verrouiller et dlimiter scrupuleusement la zone d'initiative ouvrire. Elle rduit encore les zones d'incertitude pertinente dtenues par l'ouvrier. Mais la qualit totale est elle-mme un processus graduel. Sous ce label, la direction gnrale veut avancer de manire progressive, de manire mthodique. En agissant de la sorte, dans une optique purement comptable, elle emmagasine les progrs, les amliorations. La stratgie de la direction est de postposer dans le temps la remise en question de la division du travail, par un verrouillage progressif et optimal des marges de manoeuvre. La polyvalence, qui devient alors l'enjeu central du changement, est une source d'conomie de main-d'oeuvre et de rduction des temps morts. Combine l'arrive d'une nouvelle gnration d'ouvriers sidrurgistes, avec l'mergence d'une gestion de la comptence, elle ouvre aussi la perspective d'un jeu marqu par la dynamique individuelle plutt que collective.

c. Le cheminement interne des nouveaux instruments de gestion Au del de l'inscription dans une stratgie long terme et de l'tagement des diffrents nouveaux instruments de gestion traits prcdemment , l'innovation

managriale fait apparatre des jeux stratgiques particuliers au travers des diffrents stades de la mise en oeuvre de chaque instrument. Trois stades peuvent tre schmatiquement identifis : l'laboration, l'officialisation et l'application. A chacun de ces stades correspondent des stratgies d'acteurs spcifiques qui modlent et contraignent la nature et l'ampleur du changement sur l'organisation. Pour illustrer le dveloppement de ces trois stades, nous nous dgagerons de notre cas d'observation de faon largir le cadre de rfrence. Le stade de l'laboration Au stade de l'laboration, l'innovation managriale repose essentiellement sur la stratgie de l'acteur managrial. C'est lui qui est l'origine du changement, qui "tient les rnes de l'exprimentation" (Martin, 1994 : 193) De fait, quelques rares exceptions prs, l'innovation managriale des annes 80 rsulte d'une politique volontariste mene par la franche moderniste des managers102. Dans les termes du modle stratgique, cette politique correspond, comme on l'a vu, une stratgie minemment offensive se traduisant par l'apparition de nouvelles rgles officielles du jeu. Dans la typologie des formes de rgulation dfinie par Jean-Daniel Reynaud (1988, 1989), ces dernires sont ranger dans la catgorie des rgulations de contrle103. Btie sur l'observation des jeux subalternes dvelopps dans des espaces de travail en tous points stables, l'analyse stratgique tend passer sous silence le poids prpondrant de l'acteur managrial dans la production des rgles formelles. Or, par rapport aux autres acteurs, il occupe une position d'"acteur secondaire", selon l'expression chre Mironesco (1982), qui lui permet de fixer les rgles structurantes des jeux, de dfinir le dcor dans lequel les jeux subalternes prennent place.
102 Parmi les innovations caractristiques des annes 80, l'introduction des normes ISO 9000 fait partie de ces exceptions. Dans le chef des dirigeants d'entreprise, elle est en effet souvent prsente comme une obligation commerciale et non comme un choix rellement volontaire. Par ailleurs, en France, au dbut des annes 80, fruit d'une dcision du pouvoir socialiste, les lois Auroux sont venues, de l'extrieur, enrichir le mouvement participatif en ouvrant aux salaris un "droit l'expression directe et collective" portant sur "le contenu et l'organisation de leur travail ainsi que sur la dfinition et la mise en oeuvre d'actions destines amliorer les conditions de travail dans l'entreprise" (article 461 de la loi du 4 aot 1982). 103 Fort proche, la thorie de la rgulation, l'inverse de l'analyse stratgique, se focalise essentiellement sur la problmatique de la production des rgles et de la construction de l'acteur collectif. En ce sens, elle claire certaines zones d'ombre de l'analyse stratgique.

Autrement dit, derrire les jeux mis en vidence par Crozier et Friedberg , il y a exercice d'une domination que l'on peut qualifier d'organisationnelle. Cette domination organisationnelle n'est pas, comme l'a soulign Friedberg dans Le pouvoir et la rgle, "contradictoire avec le pouvoir, elle en est une des conditions d'exercice et ne peut se reconstituer qu' travers lui" (1993 : 251). Sans domination organisationnelle, c'est--dire sans l'existence d'un minimum de contraintes internes, les jeux de pouvoir clateraient vritablement dans tous les sens au point de rendre impossible l'action organise. Et, mme dans les organisations les plus dmocratiques, ce type de domination n'est jamais totalement absente. Au mieux, elle est plus largement ngocie. Si, comme on dj l'a soulign, l'innovation managriale a pour objectif de transformer les espaces de jeux, de faire clore de nouveaux comportements stratgiques, elle ne met donc pas pour autant fin la domination organisationnelle. Au contraire, travers la logique de changement qu'elle induit, elle ne fait qu'en renouveler "les formes" (Tixier, 1986 : 360). L'importance accorde par l'acteur managrial l'laboration d'une innovation particulire varie considrablement d'une entreprise l'autre, d'une innovation l'autre. Le recours l'emprunt notamment li l'"effet de mode", aux nouveaux instruments mdiatiquement "bien markets" s'est impos comme le mode dominant de diffusion des nouvelles mthodes de gestion. A travers lui, les organisations limitent considrablement les "dpenses qui accompagnent l'innovation : les dpenses de l'invention elle-mme, les frais d'essais, les risques d'erreurs" (March et Simon, 1991 [1958] : 183), de mme qu'elles y trouvent un vecteur parfois puissant pour en lgitimer le bien fond et l'efficacit. Actuellement trs en vogue dans le milieu managrial, la technique du "benchmarking" consistant pour les entreprises se comparer entre elles et "s'inspirer" du mode de fonctionnement des plus performantes est ainsi devenue un vecteur important de diffusion des pratiques managriales. De plus, dans les grandes organisations surtout, l'laboration est de plus en plus frquemment externalise, en partie mais aussi parfois en tout, vers le march du conseil, avec pour consquence de rduire, en interne, le temps qui y est consacr mais aussi la gamme des jeux stratgiques associe aux phases prparatoires.

En interne, l'analyse de la phase d'laboration met en lumire des constructions stratgiques parfois trs affines. Franoise Chevalier (1991) en donne quelques exemples concernant l'introduction des cercles de qualit. Elle relve notamment la "stratgie des petits pas" adopte dans de nombreux cas par les gestionnaires fonctionnels du projet et qui se traduit notamment par le choix initial des secteurs potentiellement les plus rceptifs "chefs aims de leur quipe", "ateliers peu syndiqus",... , les premiers tests pratiqus dans une "semi-clandestinit", la discrtion absolue dans l'attente des premiers rsultats, etc. En agissant de la sorte, ils cherchent consciemment rduire les risques de rejet par la base mais aussi, de faon plus paradoxale, par le sommet. En effet, certains dirigeants se montrant sceptiques, la stratgie des "convaincus" permet d'exprimenter la dmarche pour faire la preuve, dans des conditions trs "aseptises", de son efficacit interne. L'acteur managrial est donc bien, dans une bureaucratie mcaniste, un acteur complexe et htrogne et chacune de ses composantes sont,, sous l'effet de la division verticale et horizontale du travail laquelle elles n'chappent pas, "enfermes" dans des fonctions trs spcialises. Au stade de l'laboration, une innovation particulire peut ainsi, quel que soit la stratgie globale dans laquelle elle s'inscrit, tre porte davantage par l'une ou l'autre des composantes de l'acteur managrial : la direction gnrale, la technostructure et la ligne hirarchique. Et, selon l'origine de cette impulsion, la nature des jeux stratgiques prsentera des spcificits. Schmatiquement, trois scnarios peuvent se prsenter : 1. Lorsque la direction gnrale est la base de l'innovation, elle a naturellement tendance confier la mise en oeuvre de son projet aux cadres fonctionnels de la technostructure. Les relations entre ces fonctionnels et les cadres oprationnels formant la "ligne hirarchique" tant loin d'tre consensuelles, ces derniers ont tendance dvelopper des attitudes de rsistance d'autant plus nettes qu'ils peroivent l'innovation comme "futile", "ne rpondant pas aux besoins rels des ateliers" ou, selon la version privilgie par les fonctionnels, qu'elle remet en cause le pouvoir de lencadrement oprationnel. 2. La technostructure est galement souvent porteuse de projets d'innovation. Selon Mintzberg, "la volont de changement et d'amlioration continuelle est inhrente la technostructure" (1982 : 47). Mme si ces propos sont quelque peu excessifs, ils illustrent une part importante du rle effectivement jou par les fonctionnels. Privs

en thorie de pouvoir formel, leur stratgie consiste "sensibiliser" le sommet de l'organisation l'intrt de nouveaux outils de gestion, en se faisant notamment les porte-parole des tendances l'oeuvre dans le monde managrial. Pour les fonctionnels, cette stratgie d'alliance avec le sommet vise notamment obtenir les ressources ncessaires la bonne implantation de l'innovation et, dans les jeux avec les oprationnels, pouvoir bnficier du "poids" rsultant de l'implication des directions. 3. A l'inverse des deux premiers scnarios, dans lesquels la volont de changement est port par la haute hirarchie et s'applique l'ensemble de l'entreprise, le troisime scnario pose les lignes hirarchiques comme moteur du changement. Lorsque les cadres oprationnels, rpondant au discours managrial les incitant agir comme des patrons de PME, sont porteurs d'innovations locales dpassant leur sphre d'autonomie, ils doivent obtenir l'aval de leur hirarchie et de la technostructure. Celles-ci, se retrouvant dans une position de gardienne de l'ordre, de l'quilibre global du systme, se trouvent souvent prises leur propre jeu. S'inscrivant dans une logique de progrs et donc de changement continuel, elles font l'objet, en cas de refus, d'une forte dnonciation de la part des cadres intermdiaires. Ces refus, quelles qu'en soit d'ailleurs les raisons profondes, viennent alimenter l'ide d'un dcalage entre le discours officiel et les pratiques relles. Par ailleurs, ils renforcent le sentiment de marginalisation des oprationnels par rapport aux fonctionnels. Les deux premiers scnarios dvoilent une logique innovationnelle entirement porte par le haut, et qui, comme le souligne Alter (1990), ont en commun de "rduire ou vouloir rduire les incertitudes" au sein de l'organisation. Ils ont de ce point de vue un caractre rationalisateur trs prononc. Au contraire, la "logique informationnelle" qui sous-tend le troisime scnario "amne les entreprises accepter, bon gr mal gr, le poids des incertitudes" ce qui dbouche sur "une ouverture considrable de l'espace de jeu des acteurs" (Alter, 1990 : 82). Replac dans cette perspective, notre cas d'observation relve ainsi, pour l'ensemble des innovations mises en oeuvre depuis le milieu des annes 80, d'une combinaison des deux premiers scnarios, o la direction et la technostructure de l'entreprise, partiellement renouveles pour rpondre aux contraintes de redressement de l'entreprise, se sont institues comme les moteurs d'"un renouveau managrial", en s'appuyant sur l'encadrement oprationnel pour en grer les effets. Ce scnario s'identifie particulirement lors de l'introduction de l'assurance qualit, qui a cristallis les tensions et les conflits d'intrt entre l'encadrement fonctionnel garant

de la cohrence du systme et l'encadrement oprationnel soucieux d'en limiter les drives bureaucratiques. La prvalance de ce scnario, tous les stades du flux innovationnel mis en oeuvre, confirme donc le caractre rationalisateur du projet managrial mis en vidence dans les deux sections prcdentes. Le stade de l'officialisation Le stade de l'officialisation met l'accent sur l'importance du discours entourant la promotion de l'innovation en tant que composante essentielle de la stratgie innovationnelle. Dans cette perspective, le discours fond sur les concepts de participation, de qualit, de progrs ne peut tre que manipulateur, rducteur et dissimulateur, non pas parce qu'il est naturellement idologique comme tout discours relatif l'entreprise mais parce qu'il fait partie intgrante de la stratgie de rduction des zones d'incertitudes avec lesquelles l'acteur innovateur doit manoeuvrer. Le mode d'officialisation varie de l'imposition pure et simple la ngociation. En sortant de l'ombre, la rationalit managriale vient ainsi se "frotter" celle des autres acteurs. La ngociation fait apparatre le problme de la capacit stratgique de l'acteur syndical104. La ngociation met en scne des acteurs qui ont des buts divergents, qui contrlent des zones d'incertitude pertinentes variables dans le temps et qui dveloppent, dans l'action, des stratgies susceptibles d'tre plus ou moins anticipes. A l'extrme, la divergence des intrts des uns et des autres peut dboucher sur le conflit ouvert, la grve 105. Par rapport aux jeux stratgiques l'oeuvre dans la quotidiennet du travail, la grve fait apparatre des ressources en pouvoir bien plus nombreuses et diversifies. En elle-mme, elle est une dmonstration de la zone d'incertitude organisationnelle que contrle collectivement les salaris. Lorsque l'introduction d'une innovation dbouche sur une grve, ce sont, au del de l'enjeu d'une plus ou moins grande

104 Avec Nizet et Pichault (1995), soulignons que Mintzberg (1982) ne reprend pas les organisations syndicales comme des dtenteurs d'influence interne. L'auteur les fait uniquement apparatre comme des acteurs externes. Si cette "localisation" s'explique par le contexte nord amricain qui sert de cadre de rfrence Mintzberg, elle s'avre inconciliable avec la ralit sociale de bon nombre des entreprises installes dans notre pays. 105 Si entre les uns et les autres, il existe des intrts communs, soulignons galement que "le conflit entre capital et travail est inhrent la socit industrielle et donc la relation du travail. Les conflits d'intrt sont invitables dans toutes les socits. Il y a des rgles pour le rglement des conflits, il ne peut pas y en avoir pour leur limination" (Khan-Freund O., Labour and the law, London, 1972, cit par Adam et Reynaud, 1978 : 111).

transparence et de l'impact sur les espaces de libert qui en dcoulent, des enjeux plus majeurs, tels que l'emploi, le statut, les rmunrations, qui sont en cause. La rsistance au changement ne peut tre rduite la perte potentielle de zones d'incertitude lies exclusivement l'innovation mise en oeuvre. L'enjeu d'un conflit reste donc in fine un enjeu de pouvoir car, comme le notent Grard Adam et Jean-Daniel Reynaud, "le plus puissant peut imposer sinon ses conditions, du moins de meilleures conditions pour ce qui l'intresse, tre plus fort du point de vue des travailleurs et de leurs organisations , c'est aussi obtenir de meilleurs salaires, des horaires rduits, de meilleures conditions de travail" (1978 : 179). Quelle que soit l'intensit de la confrontation, la ngociation entourant l'introduction d'une innovation managriale dbouche sur trois cas de figures : le rejet face l'opposition, l'acteur managrial abandonne son projet ou ralise ses objectifs par d'autres moyens , l'amendement pour sortir de l'impasse, l'acteur managrial amende son projet en contrepartie de concessions faites l'acteur syndical ou l'acceptation suite un marchandage ou une dfaite de l'opposition. Lorsqu'elle est le fruit d'un accord, d'un compromis entre les interlocuteurs sociaux, la rgulation reste, dans l'optique de Reynaud (1989), de contrle. Mais, par rapport la production unilatrale des rgles formelles, l'existence de rgles issues de la ngociation montre, ds le stade de l'officialisation, que la structuration des espaces de travail n'est pas le rsultat de l'unique volont managriale. Mme si, dans le contexte actuel, ce mode de rgulation prouve de plus en plus de difficults fonctionner (Alaluf, 1989; Gautrat 1990), l o le pouvoir syndical reste fort, il continue jouer un rle de "filtre" face l'innovation managriale. Mais, qu'elles rsultent de l'imposition ou de la ngociation, les nouvelles rgles induites par l'innovation sont, ce stade, toujours formelles. Elles ont pour vocation de structurer le cadre dans lequel vont se dvelopper les relations quotidiennes de pouvoir entre les acteurs de base. Le stade de l'application Au stade de l'application, l'innovation entre dans une nouvelle phase stratgique aux manifestations multiples. Au niveau de l'organisation, elle cre de nouvelles opportunits de jeux qui, en dernier ressort, "donneront ces changements leur

forme et leur porte relles" (Lemaitre, 1986 : 137). Jusqu'au stade de l'application, le destin et l'impact rel d'une innovation restent donc trs alatoires et l'histoire des entreprises est aussi riche en rejet qu'en institutionnalisation d'innovations managriales. En outre, l'institutionnalisation peut cacher des fortunes trs diverses et il n'est pas rare qu'elle se fasse au prix d'importantes dformations qui, en bout de parcours, finissent par vider l'innovation de son contenu rformateur (Lonard, 1994). Dans certains cas, elle peut produire des effets inverses ceux recherchs par les innovateurs. Ainsi, pour prendre un exemple, Octave Glinier souligne que, prise en main par les directions financire et informatique, la "direction par objectifs" est devenue dans certaines entreprises "un carcan minutieux enserrant du centre la libert d'action du terrain; et aboutissant ainsi paradoxalement un surcrot de directivisme, une sorte de rsurgence taylorienne" (1990 : 16). Dans notre cas d'observation, les drives bureaucratiques ainsi que les pratiques de refuge systmatique derrire les procdures associes la mise en oeuvre de l'assurance qualit sont illustratives des dformations potentielles du contenu d'une innovation. Ces dformations sont d'autant plus fortes qu'elles reposent, comme on l'a vu, sur des injonctions de nature paradoxale de la part de l'acteur managrial. Dans la logique stratgique, l'innovation, en s'institutionnalisant, c'est--dire en faisant l'objet de stratgies de dtournement et d'appropriation par les acteurs concerns, modifie ainsi le systme d'action concret sur la base duquel s'appuiera la poursuite de la stratgie innovationnelle.

1.3. Apports et limites de l'analyse stratgique Trois concepts cls se sont dgags de l'analyse de l'innovation managriale sous le prisme de l'analyse stratgique : - l'"intention intresse", selon l'expression de Jacques Gautrat (1990), qui sous-tend toute innovation managriale. - l'existence, tout moment et tous les niveaux, de jeux stratgiques entre les acteurs constituant l'organisation. Des jeux qui naissent de la marge de manoeuvre,

de l'autonomie dont disposent les acteurs, des zones d'incertitude qu'ils contrlent. Des jeux qui mobilisent des ressources individuelles et collectives trs varies. - lie ces jeux, l'indtermination des rsultats. Mme si ils participent, in fine, au processus d'ensemble, les rsultats de chaque innovation ne sont jamais acquis. Mise en oeuvre, une innovation chappe toujours partiellement l'emprise de l'acteur managrial qui la porte. De plus, en perdant son caractre de nouveaut, lorsqu'une innovation s'institutionnalise, elle ne met pas pour autant fin aux jeux mais, au contraire et aussi au plus, elle cre de nouvelles conditions de jeux. En univers organis, ces derniers ne peuvent en effet rellement cesser, qu'avec, dans la version de "l'usine sans homme", la disparition du facteur humain ou, dans la version orwellienne, le conditionnement total du facteur humain. En conclusion, la lecture stratgique nous conduit ainsi identifier une double dynamique qui sous-tend l'ensemble du processus innovationnel. Si, dans le chef de l'acteur managrial, chaque innovation participe une stratgie d'ensemble, une stratgie terme, chaque innovation, dans sa dynamique propre et ses impacts alatoires, conditionnent, chaque stade, la poursuite de la stratgie. En ce sens, la stratgie managriale est loin d'tre fige, elle un processus en constante interaction entre l'objectif suprieur en l'occurrence la transformation de la bureaucratie mcaniste en une entreprise flexible et les conditions particulires rsultant des jeux d'acteurs et des rapports de pouvoir. L'valuation du changement ne peut donc se faire au coup par coup, innovation par innovation, comme c'est souvent le cas dans la littrature managriale, voire sociologique. S'enfermer dans ce schma revient perdre de vue la dynamique globale. C'est moins l'impact direct et intrinsque d'une innovation particulire qui importe que l'inscription de cet impact dans l'ensemble du processus. A cet gard, s'il est vrai, comme le notent Jean Nizet et Franois Pichault, que le changement rel rsulte rarement de la transformation de la "variable gestion des ressources humaines, sans toucher aux variables structurelles et politiques" (1995 : 300), nous constatons que l'tagement d'outils managriaux retravaillant le systme la marge constitue une stratgie qui, tout en prsentant une temporalit plus longue et plus sinueuse, permet l'acteur managrial d'atteindre, dans des conditions plus ralistes, les fondements mmes du systme bureaucratique.

Si, sur de nombreux points, le modle stratgique dfini par Crozier et Friedberg s'avre particulirement clairant, il n'est pas sans limites. La plus importante106 nos yeux, dans le cadre de l'analyse de l'innovation managriale, est celle qui concerne le rapport l'histoire. Privilgiant le prsent et l'avenir, Crozier et Friedberg amputent vritablement l'organisation et ses acteurs d'une partie essentielle d'eux-mmes : leur pass. Cette limite rsulte du rejet de toute forme de dterminisme de la part de Crozier et Friedberg. Elle est, en quelque sorte, le prix conceptuel que les auteurs du modle stratgique paient l'ide de construit organisationnel. Sans retomber dans les impasses du dterminisme dnonces avec raison par ces auteurs, il est cependant crucial de remettre en question et de dpasser le rle dvolu, par Crozier et Friedberg, l'histoire dans la comprhension de l'action organise. Il ne s'agit pas de faire entrer par la fentre ce que l'analyse stratgique a prcdemment fait sortir par la porte. Entre le noir des dterministes et le blanc de l'analyse stratgique, il existe, en effet, suffisamment d'espace pour rarticuler la "relative libert" avec la tout aussi "relative dtermination" des acteurs et de leurs jeux.

2. La dimension historique de l'organisation En prliminaire, notons que le dsintrt manifest l'gard de la dimension historique de l'organisation et de ses acteurs n'est pas spcifique l'analyse stratgique. A quelques trs rares exceptions, dont l'approche contextualiste porte par Andrew Pettigrew (1985 et 1990), le pass n'est en effet quasiment jamais retenu comme une variable digne d'intrt107.
106 Deux autres limites du modle stratgique peuvent tre soulignes La premire est relative la dimension culturelle de l'action organise. Privilgiant l'indtermination des acteurs, Crozier et Friedberg dtachent le monde de l'action, des stratgies et des jeux de pouvoir de celui, plus profond, des structures mentales, des reprsentations et des valeurs. L'articulation entre la dimension stratgique et la dimension identitaire a t mise en vidence par R. Sainsaulieu (1977). La seconde limite a trait la focalisation du regard sur l'environnement interne de l'organisation. Si l'analyse stratgique insiste sur la mise en situation, celle-ci n'est jamais faite qu'en fonction de variables endognes. En consquence, l'environnement externe n'apparat que comme une variable trs marginale, trs priphrique ou alors, lorsqu'elle gagne en centralit, comme une ressource en pouvoir dtenue par le "marginal-scant", c'est--dire un acteur impliqu, l'image du voyageur de commerce, dans plusieurs systmes d'action entretenant des relations les uns avec les autres. 107 Il est noter que, ces dernires annes, la dimension historique a fait l'objet d'un relatif investissement de la part des directions des grandes entreprises. Soucieuses de s'approprier cette dimension, elles sont en effet l'origine de la production de nombreuses monographies dcrivant "l'histoire positive" des entreprises et fixant ainsi "les traits principaux transmettre l'intrieur comme l'extrieur" (Hierle, 1995 : 33). Dans cette optique, en milieu industriel, l'aspect technique lemporte souvent sur l'aspect social notamment. La technique constitue en quelque sorte "une espce de plus petit dnominateur consensuel. La technique est toujours suppose positive dans ses consquences sur lorganisation du travail ainsi que sur les emplois quelle gnre. Elle reprsente le rsultat permanent de laction intelligente et la garantie du succs de lentreprise. Tant quil y aura, comme

Pourtant, un dtour par l'histoire s'avre indispensable pour comprendre le prsent, l'avenir et situer ainsi les enjeux qui y sont lis. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'on traite de l'innovation. Si, comme l'crit Flix Torres, la dfinition classique d'entreprendre, "cest agir sur le prsent, le transformer, le projeter dans le futur selon la logique propre chaque firme ou socit" (1985, 23), il ne faut pas perdre de vue qu'innover revient d'abord et avant tout vouloir rompre avec les hritages du pass. La dimension historique nous conduit identifier les influence des hritages du pass ainsi que l'impact des temporalits de l'organisation sur les marges de manoeuvre stratgiques des acteurs. Ces lments constituent des facteurs conditionnant la nature et les effets de l'innovation managriale.

2.1. Les hritages du pass Pour aborder les hritages du pass, reconnaissons, avec Torres, quil y a toujours du pass se perptuant au sein du prsent, et que celui-ci est toujours, en quelque sorte, influenc par le pass dont il provient (1987 : 29). En dautres termes, il ny a jamais de coupure entre le prsent et le pass, et le second conditionne toujours plus ou moins puissamment le premier. De la socit aux organisations en passant par les acteurs, aucune instance sociale nchappe cette ralit. Dans le cas des organisations ges, le poids du pass est communment admis. Cette ide est cependant moins facilement accepte dans le cas des organisations plus jeunes. Pourtant, au moment mme de sa cration, une organisation a dj une paisseur historique au travers de ses membres fondateurs, des choix quils ont faits, des opportunits quils ont ou non saisies. Avec le temps, l'organisation acquiert sa propre histoire et, dans son prsent, celle-ci se manifeste de multiples faons. Matriellement, elle prend la forme dun produit, dune technologie ou encore de la localisation dun site de production. Immatriellement, elle faonne les manires de faire et de penser. Une culture, observe Schein (1968), est toujours le fruit d'un processus historique de slection. Dans laction, elle s'appelle la routine ou action irrflchie. Comme l'crivent March
autrefois, des ingnieurs et des ouvriers intelligents, capables de produire des engins perfectionns, lentreprise continuera vivre. Les figures lgendaires de Louis Renault ou de Marius Berliet sont un peu les emblmes de cette culture historique fonde sur linnovation technologique permanente (Hierle, 1995 : 32).

et Simon, les inventaires de solutions de problmes emmagasins dans les souvenirs des membres de lorganisation seront la principale source de propositions de solutions (1991 [1958], 184). Pour Mintzberg (1982), l'ge est un puissant facteur de formalisation. Plus une organisation vieillit et plus elle a tendance devenir prvisible et donc formalisable. Par ailleurs, pour reprendre une partie du paradoxe nonc par Eugne Enriquez (1972)108, l'ge renforce le caractre "fondamentalement conservateur" des organisations. Cette ide se trouve dans les dveloppements que Mintzberg consacre aux effets de l'ge sur les organisations. Selon lui, "la structure de l'organisation reflte l'ge de la fondation de son activit" (1982 : 216). Cette curieuse hypothse, comme il la nomme, s'appuie sur la constatation que les organisations ont, dans le temps, tendance conserver leur structure d'origine. Un des facteurs explicatifs qu'il avance rside dans les traditions et les intrts en place qui viennent solidifier les structures. Si, dans l'ensemble, cette hypothse doit tre considre avec beaucoup de prudence, elle met nanmoins l'accent, au travers du processus de solidification ou de consolidation historique, sur un des aspects fondamentaux de l'action organise. En fonction de ce processus, les hritages du pass ne peuvent donc tre traits comme de simples traces, de simples survivances. Ils sont, au contraire, vritablement actifs dans le prsent et, dans une certaine mesure, ils le dterminent. Mais le pass n'agit pas uniquement comme un rducteur de marges de manoeuvre ou de libert. Plus fondamentalement, comme l'crit Lemaitre dans sa critique de l'analyse stratgique, il agit galement, au niveau des acteurs, "sur des facteurs comme leur capacit reconnatre et utiliser les ressources et les opportunits qui se prsentent eux, comprendre le jeu dans lequel ils jouent, s'y montrer adroits" (1986 : 32). Dans cette perspective, la mise en vidence des temporalits de l'organisation et de ses acteurs permet de se faire une ide plus prcise de la "profondeur" historique qui sert de toile de fond aux jeux stratgiques. Au niveau de l'entreprise, le pass prsente donc quatre caractres principaux exerant sur l'ensemble des acteurs une influence plus ou moins forte. Premirement, le pass prsente un caractre conservateur, il induit des stratgies dfensives qui sont des vecteurs de rsistance au changement. Deuximement, l'histoire de l'entreprise prsente un caractre formalisateur, qui implique, des degrs divers, des tendances la routinisation et la prvisibilit des pratiques, la systmatisation des procdures, quelles soient formelles ou informelles. Troisimement, le temps est
108

La seconde partie du paraxode tant que, pour survivre, les organisations ont galement besoin de changer.

un facteur de solidification et, en se sens, imprime des lments d'irrversibilit. Enfin, le pass est aussi porteur d'exprience et donc d'une potentialit d'optimisation des stratgies d'essais et erreurs. Ces quatre caractres inhrents l'histoire de l'organisation conditionnent, sans les dterminer, la nature et l'impact de toute innovation organisationnelle. De ce fait, l'innovation managriale perd dfinitivement son caractre abstrait, dsincarn, il s'inscrit dans l'histoire de l'entreprise. D'une part, dans le chef de l'acteur managrial, le pass de l'entreprise induit fortement le sens, la nature et l'ampleur du changement, voir de la rupture, qu'il ambitionne d'impulser l'entreprise. La nature de l'innovation, dans son intention ultime, rpond aux dysfonctionnements perus dans le prsent, ceux-ci tant d'autant plus prgnants, institus, qu'ils ont fait l'objet d'un processus long et lgitim de formalisation et de solidification. Dans notre cas d'observation, la prgnance du modle ancien a t consolide par des gnrations successives d'acteurs, tant au niveau managrial qu'au niveau ouvrier. Ce modle tait, comme on l'a vu, domin par une configuration relativement clate des ples de pouvoir. Cette ralit "historique" est le donn sur lequel l'acteur managrial doit construire sa stratgie ou, autrement dit, c'est cette ralit "historique" que l'acteur managrial va rpondre pour dvelopper sa stratgie de rduction de ses zones d'incertitude. C'est en ce sens que, pour illustrer notre propos, le management participatif n'est pas, loin s'en faut, un outil dsincarn. Implant dans une grande organisation bureaucratique fortement "solidifie", il correspond fondamentalement une stratgie d'amorce d'une plus grande visibilit de la base par le sommet de l'organisation et, de ce fait, s'inscrit dans une logique, terme, de rationalisation. Au contraire, implant dans une organisation dont les dysfonctionnements tels que perus par l'acteur managrial relvent davantage de l'insuffisance d'autonomie des centres oprationnels, le management participatif correspond potentiellement au concept de "logique informationnelle" chre Alter (1996). Le sens de l'innovation managrial, de mme que la nature de ses impacts, sont donc, partiellement, le reflet de la prgnance plus ou moins forte de l'histoire de l'entreprise sur son modle organisationnel.

D'autre part, les hritages du pass balisent les marges de manoeuvre de l'ensemble des acteurs de l'organisation. Plus le caractre formalisateur et le processus de solidification s'ancrent profondment dans l'histoire de l'entreprise, plus le spectre des stratgies des acteurs se rduit. La marge de manoeuvre de l'acteur managrial est ainsi conditionne par les stratgies d'alliance entre acteurs qui prvalent au sein de l'organisation. Mme si l'innovation managriale a pour objet de les transformer, elles constituent, plus ou moins long terme, des rmanences qui exercent une forte influence sur toute la stratgie innovationnelle. Mais au del du donn organisationnel, l'acteur dirigeant doit aussi adapter sa stratgie aux conditions matrielles de fonctionnement de l'entreprise. La plus ou moins grande dlocalisation des sites de production, l'histoire de l'entreprise au niveau structurel et financier, la configuration de la pyramide des ges de ses membres sont des construits historiques qui prsentent des aspects irrversibles et contraignent l'espace de jeu stratgique. La prgnance matrielle du pass se manifeste notamment dans la comparaison des marges de manoeuvre innovationnelles sur des sites nouveaux de production par rapport des sites anciens. Dans le premier cas, le management est affranchi d'une partie des contraintes du pass et dispose d'une plus grande libert stratgique pour faire bouger tous les paramtres du changement. Il a ainsi les coudes plus franches et peut plus facilement faire preuve d'audace innovationnelle. Dans le cas de la modernisation de sites anciens, le pass s'avre incontestablement plus prgnant. Il vient limiter la marge de manoeuvre des managers, qui se trouvent contraints par certains choix antrieurs, les intrts mis en place, les traditions sociales du site. Mais cette limitation de la marge de manoeuvre stratgique ne s'exerce pas seulement au niveau de l'acteur innovateur, elle agit sur tous les acteurs de l'organisation. En particulier, l'existence de temporalits diffrentes au sein de l'acteur ouvrier constitue certainement un facteur de diffrenciation stratgique et de conditionnement de ses marges de manoeuvre. Comme on l'a vu, dans notre cas d'observation, la crise a laiss des trous importants dans la pyramide des ges. La grande majorit des ouvriers est entre dans l'entreprise avant la crise conomique et a donc t socialise dans le cadre de l'ancien bloc sociotechnologique.

Dans un tel contexte, l'ge ou l'anciennet du personnel ne renvoient pas uniquement un problme de dynamisme ou de perspectives d'avenir. Ils tmoignent aussi d'une somme d'expriences, d'apprentissages professionnels qui, comme le soulignent trs justement Amblard et alii., sont "autant d'lments de structuration des manires d'tre, de faire, d'analyser, d'investir les situations de travail. Ces modes de connaissance particuliers, qui rsultent de ces apprentissages, constituent pour l'acteur autant de schmes souples d'apprhension des objets, des relations, de soimme, en bref de l'ensemble des dispositifs d'une situation" (1996 : 207). Cette caractristique de la pyramide des ges conditionne la manire par laquelle les ouvriers s'approprient les nouvelles mthodes de gestion.

2. 2. Les temporalits de lorganisation . S'intressant l'historicit des organisations, Alain Eraly (1988 : 23-26 et 60-71) avance lide qu'elles peuvent tre apprhendes comme un empilement, un tagement d'une multiplicit de temporalits diffrentes. Pour rendre son raisonnement opratoire, il se base sur les trois temps de Fernand Braudel (1969) : la longue dure, la conjoncture et la courte dure. A l'aide de cette typologie, Eraly ordonne les faits organisationnels l'auteur parle en terme de structures selon le degr de stabilit qu'ils prsentent. Les structures les plus stables renvoient aux grands principes qui structurent le systme capitaliste : la libert dentreprendre, la proprit prive des moyens de production, le profit,... Aduls par certains et honnis par d'autres, dans nos socits, ces principes tmoignent d'une trs grande stabilit et sont au coeur du fonctionnement de la plupart des organisations. A l'instar de cette temporalit longue, les entreprises les plus anciennes, parfois plus que centenaires, possdent galement leurs propres structures profondes. A un deuxime niveau de temporalit, les entreprises ont des structures dont la stabilit relve du concept de bloc sociotechnologique tel qu'avanc par Pierre Bouvier (1990 : 20). Impliquant des croisements spcifiques et durables entre travail vivant et travail mort, l'existence de ces blocs est aisment observable en milieu industriel et administratif. Un systme technique faonne la vie des ateliers et des bureaux pendant plusieurs dcennies. Etroitement associes aux technologies

utilises, des permanences sont observables au niveau de l'organisation du travail, des qualifications mises l'oeuvre, du volume des effectifs, des formes de sociabilit formelle et informelle, des identits professionnelles, des ressources informelles en pouvoir et de la manire d'en user. Enfin, le troisime et dernier niveau de temporalit est celui de lunivers des dcisions, des ractions aux contingences, des rflexions quotidiennes et de la rationalit. L'vnementiel crit Eraly absorbe la plus grande partie des ressources dattention et de rflexion des dcideurs. C'est ce niveau que sont dfinis les problmes que l'organisation doit rsoudre, que se dploient les jeux de pouvoir, que sont construites les reprsentations de l'activit et de l'environnement. Ce niveau est domin par la pression du temps, les impratifs de production, les initiatives et les changements locaux (1987-1988 : 69). Par rapport l'analyse stratgique, l'tagement ou la temporalisation de la ralit organisationnelle permet de mettre l'accent sur l'existence de mta-rgles qui rgissent le systme dans lequel volue l'entreprise et qui prsentent une grande stabilit temporelle. Au coeur de la domination socitale, pour reprendre l'expression de Morgan (1989), ces mta-rgles constituent la trame ou, pour faire cho au point de vue marxiste, l'infrastructure sur laquelle vient se greffer la domination organisationnelle. Elles forment le cadre du cadre, le dcor du dcor. Dans la quotidiennet, ces rgles s'imposent et donnent un sens l'action managriale. Dans cette optique, l'innovation managriale, en renouvelant les "formes" de la domination organisationnelle, a aussi pour fonction d'adapter la ralit interne une domination de type socital. Si le terme d'adaptation convient bien pour dcrire l'tat d'esprit et la logique d'action des innovateurs, il ne faut nanmoins pas perdre de vue que la mise en forme et l'entretien du "dcor du dcor" font l'objet, au plus haut niveau, d'un important travail managrial d'influence.

Conclusion Sous le prisme du paradigme politique, l'innovation managriale revt une dimension de construit organisationnel et temporel. En tant que construit organisationnel, l'innovation managriale est sous-tendue par la confrontation entre la reprsentation de l'entreprise efficace et la ralit sur

laquelle elle se greffe. Mobilise par un acteur, qui exerce travers elle sa domination organisationnelle, elle se traduit par un processus de dcomposition-recomposition des jeux de pouvoir qui impliquent l'ensemble des acteurs participant au systme d'action concret. In fine, l'innovation managriale constitue le point de tension entre l'exercice de la domination et l'exercice du pouvoir au sein de l'organisation. Indpendamment de l'exercice de la domination, l'innovation managriale conserve donc un caractre indtermin quant la rponse stratgique des acteurs concerns. En tant que construit temporel, dans la perspective du passage d'une forme de configuration organisationnelle une autre, l'innovation managriale met en jeu un tagement, un flux de nouveaux instruments de gestion qui ne prennent rellement sens que les uns par rapport aux autres. Chaque innovation perd ainsi dfinitivement son caractre dsincarn.

Mais le pass participe aussi activement au "devenir historique" de lorganisation (Eraly, 1988) en balisant les stratgies et les contre-stratgies d'acteurs. Cet impact n'chappe pas l'innovation managriale. Tant sur le plan interne qu'au niveau des mta-rgles qui rgissent l'entreprise, le sens et la nature de l'innovation est un processus qui s'ajuste aux contraintes et aux opportunits du pass. En ce sens, l'innovation managriale pourrait tre caractrise comme un processus incrmental procdant par retouches successives, par ttonnement systmatique, chaque situation nouvelle tant modele sur une situation ancienne dont elle ne se diffrencie que marginalement (Lindblom, 1959). Dans notre cas d'observation, si un incrmentalisme se manifeste dans la stratgie innovationnelle d'ensemble, laquelle vise, par un processus graduel, atteindre le fondement du systme bureaucratique, la stratgie d'tagement de nouveaux instruments de gestion ne relve cependant pas de ce modle. En effet, chaque instrument mis en oeuvre, loin d'tre une retouche "marginale" par rapport la situation antrieure, repose davantage sur un changement de logique qu'une adaptation " la marge". Dans cette perspective, chaque instrument de gestion, dans sa nature mme et les effets indtermins qu'il produit en terme de stratgies d'acteurs, prpare le terrain de l'instrument suivant plutt qu'il n'en conditionne la nature.

L'observation nous conduit ainsi confrer l'innovation managriale un caractre ouvert quant l'indtermination du flux innovationnel et des stratgies d'acteurs qu'elle met en oeuvre, tout en tant conditionne, au niveau de l'objectif final port par l'acteur managrial, par l'histoire de l'entreprise et son inscription socitale

Conclusion gnrale

Les trois dernires dcennies de Cockerill Sambre peuvent tre poses comme celle du passage d'un bloc sociotechnologique un autre, d'un systme un autre.

Pour l'essentiel, le bloc prcdent s'est structur pendant les annes de croissance suivant la seconde guerre mondiale. Au niveau macro-conomique, la sidrurgie est un des piliers de base de l'conomie belge et, plus singulirement, wallonne. Elle fait vivre des rgions entires, dont les bassins de Lige et de Charleroi. Au dbut des annes 70, les entreprises qui vont donner naissance Cockerill Sambre occupent 44.000 sidrurgistes. L're de recrutement de ces entreprises dpasse largement les contours des bassins o elles sont actives. Pour satisfaire leurs besoins de main-d'oeuvre, elles recourent l'immigration et recrutent dans les campagnes environnantes. Au niveau ouvrier, l'exception de l'entretien, les exigences affiches en matire de qualification sont peu leves. Une fraction importante de la population ouvrire employe ne possde aucun diplme scolaire, elle ne sait ni lire ni crire. La sidrurgie est encore dans l'ge de la peine.

Ce bloc est aussi celui du tonnage. Le march tant, bon an mal an, demandeur d'acier, les directions cherchent accrotre les capacits de production en crant de nouveaux outils et en faisant produire au maximum les outils existants. L'existence d'une prime de record base sur la seule productivit est rvlatrice de la primaut accorde aux tonnes.

Sous ce bloc, l'usine sidrurgique est une organisation trs cloisonne. Les relations verticales sont marques par le strict respect des niveaux hirarchiques. Appartenant des mondes diffrents, l'ingnieur et l'ouvrier ne communiquent pas, ce qui renforce la position de la matrise. Les relations hirarchiques sont aussi trs autoritaires. Le paradigme dominant est celui du "obis et tais-toi". L'ouvrier est considr et gr comme un pur excutant. Horizontalement, les clivages sont trs nets entre la fabrication et l'entretien, c'est--dire entre ceux qui produisent et ceux rparent.

Socialement, ce bloc est marqu par le sentiment de puissance ouvrire et syndicale, c'est-dire la conscience rtrospective de pouvoir influencer, agir, faire "triompher au sein d'une

relation sociale sa propre volont" (Weber M, 1971 [1922] : 56). En interne, ce sentiment trouve son principal fondement dans la masse compacte que forment les ouvriers sidrurgistes. Dans la quotidiennet du travail, il s'alimente aux importantes zones d'ombre technologique et organisationnelle qui caractrisent l'usine sidrurgique. Les ouvriers en tirent profit pour faire vivre, avec la l'accord tacite ou non de la hirarchie locale, l'usine "clandestine" avec ses temps morts et ses pratiques ludiques, ses "plaisirs en miettes". Mais l'usine "clandestine", c'est aussi un important savoir-faire informel accumul sur le tas par les ouvriers et sur lequel repose le fonctionnement de l'entreprise. En outre, tre sidrurgiste, c'est avoir la certitude d'un emploi vie. L'avenir ne semble gure poser de problme.

En externe, ce sentiment de puissance est renforc par les importantes conqutes sociales dont la scurit sociale qui caractrisent les dcennies de croissance suivant la libration. Sous ce bloc, dans le bassin ligeois, l'ouvrier sidrurgiste et la Fdration ligeoise des mtallurgistes de la FGTB font office de "fer de lance" du mouvement ouvrier. Dans le paysage syndical belge, ils sont l'expression la plus aboutie du syndicalisme d'opposition, de contestation de l'entreprise et du systme capitaliste.

Sur les sites de production, le dlgu syndical est un acteur puissant. L'essentiel de l'information conomique et sociale passe par lui mais aussi les rclamations et les contestations individuelles et collectives. Face la hirarchie officielle, il est fait office de porte parole des sans-parole, de hirarchie parallle. C'est aussi un "meneur d'hommes", un tribun, un guide.

En milieu ouvrier, la dimension collective est prsente tous les niveaux. Les relations interouvrires sont particulirement riches et denses. En rgle gnrale, qu'il appartienne la fabrication ou l'entretien, l'ouvrier sidrurgiste oeuvre dans des micro-collectifs. La relative abondance de la main-d'oeuvre facilite les contacts.

Par ailleurs, la faiblesse des perspectives en matire de promotion renforce l'action collective au dtriment de l'action individuelle. Le droulement des carrires tant rgi, pour l'essentiel, selon le critre de l'anciennet, l'ouvrier sidrurgiste se trouve en quelque sorte l'abri de l'arbitraire hirarchique. Enfin, l'action collective a galement fait les preuves de son efficacit. Elle a permis l'ouvrier d'amliorer ses conditions de travail et surtout de vie.

A partir du milieu des annes 70, la cohrence de ce bloc se fissure peu peu. Son dmantlement est le fruit de trois histoires connexes et interdpendantes.

La premire histoire est conomico-industrielle. Elle a pour toile de fond la crise conomique et, plus singulirement, le renversement du march de l'acier. La demande d'acier se contracte brutalement et fait apparatre d'importantes surcapacits. Pour y faire face, la sidrurgie se restructure en profondeur. Depuis le milieu des annes 70, Cockerill Sambre et son personnel vit en tat quasi-permanent de restructuration, de rationalisation. Les plans se succdent les uns aux autres. Parmi ceux-ci, le plan Gandois (1983) constitue un moment charnire. Avec lui, moyennant une rduction drastique de la capacit de production et de l'emploi, l'entreprise obtient des pouvoirs publics les moyens financiers ncessaires sa survie et son redressement. Aprs des annes de mobilisation et de lutte, ce plan sanctionne la dfaite de la Fdration ligeoise des mtallurgistes de la FGTB et de ses troupes.

Sous l'angle de sa restructuration, la trajectoire de l'entreprise est celle d'un profond dclin. Elle illustre la perte de centralit de la sidrurgie et de ses acteurs dans une socit de plus en plus manifestement postindustrielle. Dans le processus de dcomposition-recomposition du salariat (Alaluf, 1986), elle marque l'effondrement d'un de ses piliers traditionnels, d'une "communaut pertinente de l'action collective" (Segrestin, 1980).

La crise dilue l'ancien sentiment de puissance ouvrire et syndicale. Avec elle, l'ouvrier sidrurgiste bascule dans l're de la prcarit, de la vulnrabilit. Pour de nombreux ouvriers, le destin de la sidrurgie s'apparente celui des charbonnages. Ils se vivent en quelque sorte comme une survivance du pass. Au niveau syndical, la crise rduit les marges de manoeuvre, de ngociation. Elle entrane aussi une redfinition de l'action et la stratgie syndicale, lie notamment l'intervention des organisations syndicales dans le champ de la gestion industrielle, avec tout ce que cela implique en termes de choix, d'arbitrages.

Aux yeux des ouvriers, la dilution de leur sentiment de puissance va de pair avec celui de l'affermissement de la puissance managriale. A la suite du Plan Gandois, celle-ci se concrtise notamment par l'augmentation du temps de travail retour aux 37 heures/semaine et des mesures de modration salariale.

La seconde histoire est celle de la modernisation technologique et, plus singulirement, de l'informatisation massive des anciens de site de production opre partir du milieu des annes 80. Dans les deux laminoirs observs, elle a t le principal facteur de fracture avec le pass. D'une part, elle a fait fondre les effectifs ouvriers. Aprs avoir subi la crise, l'emploi ouvrier a t la principale victime de la modernisation technologique. D'autre part, ses impacts ont aussi t d'ordre qualitatif. Au niveau de l'oprateur, elle s'est traduite par la simplification du travail, un contrle permanent de ses interventions, un isolement et un stress plus grand. Elle a dstabilis la matrise ge, issue du rang et forme pour rpondre aux exigences d'un contexte technique plus stable et plus simple. Elle a oblig l'ingnieur et, plus largement, la technostructure technique quitter son bureau, entrer en contact avec l'ouvrier, dtenteur d'informations utiles et indispensables l'informatisation de l'outil. Un ouvrier qu'il faut aussi former l'usage des nouveaux outils.

Alors que, au fil du processus de modernisation technologique, les relations entre ouvriers se sont considrablement appauvries, des relations se sont tisses entre eux et les ingnieurs. La modernisation technologique introduit galement un lment de rupture en terme de qualification ouvrire. La complexit et l'abstraction de plus en plus grandes de l'environnement technique entranent une augmentation des exigences de l'entreprise en termes de diplmes scolaires dtenus par les ouvriers. Sous cet angle, la distance entre l'ouvrier et l'ingnieur se rduit.

La troisime histoire est celle de la modernisation managriale. Dans le chef des directions, la volont de changer de style de gestion apparat d'abord comme une rponse la crise conomique. A Cockerill, porte par un directeur form au management l'amricaine, elle est aussi une rponse face une organisation considre comme "socialement malade". Alors que l'entreprise s'enfonce dans la crise, la direction multiplie les appels la mobilisation, au changement. Son discours est celui de la stigmatisation. Vers la fin des annes 70, il commence tre question de participation et de polyvalence. Dans le contexte de l'poque, l'exception d'investissement important dans l'information et la formation, la volont de renouveau managrial ne se concrtise pas ou peu. Toutefois, les grands axes de la stratgie managriale sont dfinis.

En fait, il faudra attendre la mise en oeuvre du plan Gandois pour que la participation prenne rellement consistance. Elle s'inscrit alors dans un contexte trs particulier : nouvelle

direction, dfaite de l'acteur syndical le plus puissant, dnonciation des comportements ngatifs et improductifs, recours aux dparts "volontaires" comme mthode de gestion des sureffectifs, modernisation technologique... Bass sur le "volontariat", les cercles de qualit et de progrs disposent d'un creuset favorable. Outre le fait que la formule est la mode, l'existence de ce creuset n'est pas trangre la dcision de la direction de relancer de la participation ouvrire.

De 1985 1989, les cercles connaissent un essor remarquable par rapport l'historique de la participation dans l'entreprise. Trs fortement mdiatiss tant l'intrieur qu' l'extrieur, les cercles et leurs ouvriers "volontaires" symbolisent la volont de changement, de renouveau affich par la direction. Le dveloppement et la valorisation des cercles lui permet d'occuper le terrain, de focaliser l'attention sur un aspect "positif" de la rnovation managriale tout en occultant le reste.

Pour une fraction des ouvriers, les cercles constituent une opportunit, un moyen de sortir du rle traditionnel d'excutant. Ils sont considrs comme un lieu et un temps d'expression, d'action et d'apprentissag