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UFR de Sciences des organisations

THSE
prsente par

Rmi BACHELET
pour l'obtention du titre de DOCTEUR ES SCIENCES DE GESTION
(dfini par l'arrt du 30 mars 1992)

ORGANISATION ET GESTION DES RISQUES EN SALLE DES MARCHES FINANCIERS : APPAREIL, MARCHE, RESEAU.

Prsente et soutenue publiquement le 12 dcembre 1997 devant le Jury compos de messieurs : Alain BURLAUD,
Professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers

Rapporteur Suffragant Directeur scientifique Rapporteur Prsident

Bernard COLASSE,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

Michel LIU,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

Yvon PESQUEUX,
Professeur HEC

Yves SIMON,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

UFR de Sciences des organisations

THSE
prsente par

Rmi BACHELET
pour l'obtention du titre de DOCTEUR ES SCIENCES DE GESTION
(dfini par l'arrt du 30 mars 1992)

ORGANISATION ET GESTION DES RISQUES EN SALLE DES MARCHES FINANCIERS : APPAREIL, MARCHE, RESEAU.

Prsente et soutenue publiquement le 12 dcembre 1997 devant le Jury compos de messieurs : Alain BURLAUD,
Professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers

Rapporteur Suffragant Directeur scientifique Rapporteur Prsident

Bernard COLASSE,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

Michel LIU,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

Yvon PESQUEUX,
Professeur HEC

Yves SIMON,
Professeur l'universit Paris-Dauphine

L'universit n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

A Marie-Odile et Jean-Pierre, mes parents.

Au moment d'achever ce travail, il me faut savoir gr de nombreuses personnes d'y avoir aid. Comment leur dire ma gratitude ? Professeurs, collgues, tmoins, chercheurs, mais aussi parents ou amis. Tout au long de ces dernires annes, ils ont contribu l'laboration de cette thse. Sans pouvoir tous les citer, il me faut remercier particulirement : - pour les trois annes passes la Caisse Nationale de Crdit Agricole, Pierre Bloch et Jacques Bellut pour la confiance qu'ils m'ont accorde. Parmi les membres de l'AFTB et de l'Association Cambiste Internationale, je tiens en particulier remercier Jacques Guerrier de Dumast, Ping Shing Tam, Jean-Pierre Ravis et Jean Granoux, qui ont jou un rle-cl dans l'obtention de contacts travers le monde. - Parmi mes amis Valrie, Monique, Eric, Nathalie, Caroline et tous les participants aux sminaires doctoraux formels ou informels de Dauphine et de HEC. Leur rle a t plus important que je ne saurais l'exprimer. Je tiens les remercier pour les ides que nous avons changes durant ces rencontres, dont on oublie trop facilement de souligner la valeur. Leur soutien au cours des annes que j'ai consacr cette recherche est sans prix. - L'quipe de direction de l'Ecole Centrale de Lille qui, compatissante devant la charge de travail que reprsente la rdaction d'une thse, a accept de me laisser lui consacrer les premiers mois de cette anne universitaire. l'Ecole Centrale de Paris, Oscar Ortsman pour son appui dcisif au dmarrage de la thse. - Les documentalistes de la CNCA, pour leur travail permanent de suivi de l'actualit, mais surtout ceux de l'ECP pour la singulire dextrit dont ils ont fait montre dans l'obtention de rfrences parfois "exotiques". - Les traders et professionnels des marchs Paris, Hong Kong et Londres que mes engagements de confidentialit me prviennent de citer nommment, pour leur temps et leur tmoignage. En particulier les oprateurs des salles des marchs de la CNCA, dont nombre ont depuis peu intgr Crdit Agricole - Indosuez. Enfin, il me faut savoir gr aux membres du jury pour leur attention : Yvon Pesqueux et Alain Burlaud qui ont bien voulu tre les rapporteurs de cette thse, mais galement les autres suffragants : Bernard Colasse et Yves Simon, qui est galement l'un des acteurs du succs des salles des marchs en France. Mes derniers remerciements vont mon directeur scientifique, Michel Liu, qui par son ouverture d'esprit a suscit des ides nouvelles, puis en a catalys le mrissement tout au long du cheminement de la thse.

Rmi BACHELET : bachelet@bigfoot.com http://rb.ec-lille.fr

SOMMAIRE :

Introduction PREMIERE PARTIE : EXPLORATION DES SALLES DES MARCHES ET LITTERATURE Chapitre 1 : Qu'est-ce qu'une salle des marchs ?
1. Introduction 1.1. La globalisation financire 1.2. Les "conomies de vitesse" et l'instabilit 1.3. La prise de dcision en salles des marchs : un problme fondamental Une approche empirique des salles des marchs 2.1. Les sources d'information sur les salles : information 'grand public' et travaux scientifiques 2.2. Le mtier du cambiste 2.3. Les salles des marchs en France et dans le monde : quelques chiffres Question de recherche Lexique Bibliographie

13

19 21
23 24 26 28 29 30 33 38 40 44 49

2.

3. 4. 5.

Chapitre 2 : Appareil, march, rseau : un rfrentiel pour apprhender l'organisation


1. 2. Introduction Qu'est-ce qu'une firme ? 2.1. L'entreprise dans l'conomie noclassique, une 'bote noire' 2.2. Coase et les dbut du courant institutionnaliste 2.3. L'approche de Williamson 2.4. L'introduction du rseau par Powell Quelle est l'approche que nous allons mettre en uvre ?

52
54 55 55 56 58 63 67

3.

3.1. L'approche intgrationniste 3.2. Pourquoi 'appareil' plutt que hirarchie ? 4. 5. Conclusion Bibliographie

69 70 71 74

Chapitre 3 : Appareil, rseau et march dans la littrature


1. Gense de l'appareil : le mcanisme 1.1. L'invention de l'appareil 1.2. Les dysfonctionnements des appareils : la critique interne 1.3. L'approche systmique Gense du march 2.1. Le march des conomistes 2.2. Historique des marchs concrets 2.3. La 'communaut de march' de Weber 2.4. Quatre points-cls du march en tant que structure sociale Gense de l'idaltype du rseau 3.1. Du filet ou rseau 3.2. Le rseau en tant que structure sociale 3.3. L'alternative rseau - l'appareil Conclusion : les relations entre formes d'organisation Bibliographie

76
78 78 84 86 88 89 91 93 95 99 99 103 106 112 117

2.

3.

4. 5.

DEUXIEME PARTIE : PROBLEMATIQUE Chapitre 4 : Construction des idaltypes.


1. pistmologie et fondements de notre modle d'analyse 1.1. L'organisation en tant que systme 1.2. L'idaltype comme vecteur de reprsentation 1.3. La dfinition d'une typologie comme moyen d'articuler les idaltypes. laboration des idaltypes 2.1. L'idaltype de l'appareil 2.2. L'idaltype du march 2.3. L'idaltype du rseau Reformulation des idaltypes travers leur proprit d'quifinalit 3.2. Une illustration de nos idaltypes : les frontires de l'organisation Conclusion Bibliographie

120 122
124 124 127 129 132 132 135 137 140 148 149 151

2.

3.

4. 5.

Chapitre 5 : Les salles des marchs en tant qu'objet d'tude


8

154

1. 2.

Introduction L'environnement de la salle des marchs 2.1. L'environnement externe 2.2. L'environnement interne l'institution Les concepts cls de fonctionnement interne de la salle 3.1. La prise de positions 3.2. La corrlation des positions 3.3. Les desks : des quipes semi-autonomes Les risques grs dans les salles des marchs Conclusion Lexique Bibliographie

156 157 157 158 163 163 164 165 169 175 178 180

3.

4. 5. 6. 7.

Chapitre 6 : Modle d'analyse et hypothses


1. 2. Une hypothse centrale : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles. Les conditions de l'tablissement de notre modle d'tude 2.1. Un premier fondement : la construction de notre objet d'tude 2.2. Un deuxime fondement : une dmarche 'de terrain' 2.3. Un troisime fondement : les idaltypes que nous avons construits laboration du modle d'tude 3.1. Construction du modle d'analyse des formes de gestion des risques 3.2. Formulation de notre premire hypothse : H1 tude de l'interaction des idaltypes dans la gestion des risques. 4.1. Formulation de notre deuxime hypothse : H2 4.2. Formulation de la troisime hypothse : H3 Spcificit et volution permanente de l'organisation des salles des marchs : H4 Conclusion Bibliographie

182
184 185 186 187 190 192 192 198 199 199 200 202 203 205

3.

4.

5. 6. 7.

TROISIEME PARTIE : PROTOCOLE D'INVESTIGATION ET RESULTATS Chapitre 7 : Mthodologie et protocole de recherche


1. Une vocation exploratoire 1.1. Une tude de dfinition 1.2. Recherche descriptive ou exploratoire ?

206 208
210 210 211

2. 3. 4.

Le terrain d'tude : les grandes salles des marchs Droulement gnral de la recherche Phase exploratoire 4.1. La prise de contact 4.2. Aprs l'embauche la CNCA Observation participante en salle des marchs 5.1. L'intgration en tant qu'informaticien de march 5.2. Une dmarche ethnographique 5.3. L'identification du chercheur son terrain et son statut. Campagne d'entretiens 6.1. Mise au point d'un guide d'entretien 6.2. L'accs aux acteurs des salles et l'obtention des entretiens 6.3. Conduite des entretiens et validation Cohrence du protocole : de la triangulation la 'field study' 7.1. La triangulation 7.2. Recherche de terrain et 'posture de recherche' 7.3. Conclusions Bibliographie 8.1. Articles et ouvrages 8.2. Sminaires de recherche

213 214 216 217 218 220 220 221 223 225 225 228 233 235 235 239 242 245 245 248

5.

6.

7.

8.

Chapitre 8 : Analyse des donnes et vrification de la pertinence des formes de gestions du risque 250
1. Les phases d'analyse des donnes 1.1. Rapport entre dmarches d'investigation et analyse des rsultats 1.2. Analyse des informations 1.3. Conclusion 252 253 256 258

2.

H1 : Identification et mise en vidence des idaltypes 259 2.2. H1.1 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype de l'appareil. 262 2.3. H1.2 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du rseau. 271 2.4. H1.3 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du march. 277 Conclusion 287

3.

Chapitre 9 : La gestion des risques comme produit de l'interaction entre march, appareil et rseau 288
1. 2. Introduction H2 : Interaction des idaltypes deux deux 291 292

10

2.1. H2.1 la dialogique appareil - march permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 292 2.2. H2.2 l'interaction rseau - march permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 298 2.3. H2.3 l'interaction appareil - rseau permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 301 3. H3 : Dialogique des trois idaltypes 3.1. Risque dontologique et murs de Chine 3.2. Les lignes produits ou comment coordonner un organisation 'globale' 3.3. Conclusion H4 : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles et spcifiques 4.1. Les salles des marchs sont des organisations plurielles 4.2. L'organisation des salles des marchs est en volution continuelle. 4.3. Les salles des marchs constituent une forme d'organisation spcifique. Conclusion 305 306 310 317 318 319 321 323 327

4.

5.

Chapitre 10 : Conclusions et voies de recherche


1. Le travail ralis : un bilan 1.1. Fondements 1.2. Dmarche d'investigation 1.3. Problmatique labore 1.4. Discussion des hypothses

330
331 331 332 333 336

2.

Limites et prolongements de la recherche 339 2.1. Les limites de l'approche "des systmes ouverts" applique l'tude d'un phnomne social339 2.2. Quels sont les apports proposs au dbat sur "la nature de l'organisation" ? 340 2.3. Les idaltypes peuvent-ils tre enrichis ? 342 2.4. Dans quelle mesure la dmarche que nous avons mise au point peut-elle tre reprise et prolonge dans l'tude des organisations complexes ? 344 2.5. Notre travail sur les salles des marchs est-il gnralisable d'autres domaines ? 347 Conclusion 349

3.

Bibliographie Annexe : Guide d'entretien


1. 2. 3. 4. Quels sont les objectifs ? Principes gnraux de conduite de l'entretien Prsentation Droulement de l'entretien 4.1. Consigne initiale 4.2. Questions et thmes explorer Entretiens autres que ceux de traders

352 360
361 361 361 362 362 362 365

5.

11

5.1. Pour l'interview de responsable de salle 5.2. Interview informaticien ou acteur externe la salle 5.3. Interview auditeur de salle des marchs et Surveillance SFA

365 367 367

Table des matires

370

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Introduction

Le phnomne conomique majeur des annes quatre-vingt restera la monte en puissance de lconomie financire. Celle-ci a pour origine une vague de rformes allant de la libre circulation des capitaux au lancement de nouveaux produits financiers. Ce bouleversement est amplifi par les progrs des technologies de linformation et de la communication. Lconomie financire a ainsi connu une expansion soutenue qui ne sest pas ralentie depuis le dbut des annes 90. titre d'exemple, le volume des transactions quotidiennes sur le march des changes se monte actuellement 1500 milliards de dollars en moyenne, l'quivalent du PIB de la France. L'apparition des salles des marchs en France, qui remonte au milieu des annes quatrevingt, concide avec ce train de rformes des marchs financiers. L'accs direct aux marchs financiers est l'une des consquences de ces changements : les entreprises la recherche de capitaux ont la possibilit de les lever sans s'endetter auprs des banques. C'est pourquoi les institutions financires se sont trouves contraintes de dvelopper rapidement leurs activits de march.

1.

Les salles des marchs

Pour cela, les banques du monde entier se sont inspires du modle des "trading rooms" de Londres, New York ou Chicago qui consiste rassembler toutes leurs activits de marchs sur un plateau de grande superficie. Au fil des annes, les services spcialiss dans les transactions sur actions, obligations et devises ont donc t regroups dans une mme salle et coiffs par une "Direction des marchs de capitaux" unique. Grce l'organisation en plateau, le client de la salle peut avoir accs tous les marchs financiers simultanment. Les banques quant elles deviennent plus ractives dans la gestion de leur trsorerie, elles s'ouvrent la possibilit de raliser des montages financiers et de tenter de faire du profit pour leur compte propre sur les diffrents marchs. Cependant, plusieurs obstacles doivent tre surmonts :

13

Les engagements pris par les oprateurs ne peuvent tre considrs isolment. En effet, tous les actifs financiers sont lis. Il est donc indispensable d'avoir une vision globale des contrats passs,

Les marchs financiers sont fortement concurrentiels et un avantage peut parfois se mesurer par une avance de quelques secondes, aussi les investissements consentis pour tre comptitif sont considrables,

Les risques sont particulirement importants : qu'il s'agisse d'un dtournement, d'une dcision de traiter avec une contrepartie dfaillante, d'une variation subite des cours ou encore d'une mprise sur le calcul d'un prix, les pertes peuvent tre leves.

Et cependant, des dizaines d'oprations sont effectues chaque minute. Ainsi, la salle des marchs d'une grande banque rassemble souvent plusieurs centaines d'oprateurs, nombre d'entre eux brassant plus d'un milliard de francs par jour.

2.

Comment comprendre le fonctionnement d'une salle des marchs ?

Comment apprhender le fonctionnement d'une salle des marchs ? Quels concepts peuton mettre en uvre pour analyser son organisation ? Notre recherche appartient la famille des tudes de dfinition et non celle des tudes de causalit : nous ne chercherons pas mettre en relation des facteurs de contingence et la structure d'organisation des salles, mais d'abord construire une reprsentation de leur fonctionnement. Bien qu'attirant les feux de l'actualit, les salles des marchs constituent une forme d'organisation encore inexplore par les sciences de gestion. Or, celles-ci ne peuvent que bnficier de l'apport des avances ralises dans les domaines voisins que sont la sociologie des organisations et l'conomie. Nous largirons donc notre revue de littrature en y intgrant notamment des lments issus de l'conomie des institutions, de la sociologie et de la thorie des organisations. Nous conduirons notre recherche travers une approche empirique apparente la 'field study' :

14

D'abord en collectant des informations pendant une priode d'observation participante de trois annes en travaillant en tant qu'ingnieur informaticien dans une salle.

Ensuite en menant une quarantaine d'entretiens avec des acteurs des marchs financiers des places de Paris, Londres et Hong Kong.

3.

Problmatique

Les salles des marchs peuvent-elles tre apprhendes selon un modle d'organisation unique ? Notre questionnement sur la "nature de l'organisation" nous a conduit formuler notre problmatique partir des trois modles canoniques de l'action organise que sont l'appareil, le march et le rseau. la suite de Max Weber, nous nous proposerons de construire notre rflexion autour d'idaltypes. Nous dfinirons ainsi les idaltypes du march de l'appareil et du rseau :
-

Le march est un systme o les liens entre acteurs sont facilement rvocables et la transmission de l'information se fait essentiellement travers des prix. Les rgles sont destines dfinir un cadre minimal et identique pour tous.

L'appareil est un systme de liens hirarchiques. Les rgles rgissant son fonctionnement sont dfinies l'intrieur de l'organisation. Il existe la fois des rgles applicables toute l'organisation et des rgles locales.

Le rseau dsigne un systme o les liens sont tisss l'initiative des individus et les rgles dfinies localement.

En dclinant ces idaltypes et partir de leur cohrence interne, nous tablirons une grille d'analyse spcifiant notamment les modalits de gestion des risques dans l'organisation. C'est travers cette grille que nous discuterons notre hypothse centrale selon laquelle les salles des marchs constituent des organisations plurielles. Signalons pour finir que ce travail de recherche t ralis dans le cadre d'une Convention Industrielle de Formation par la Recherche (ou convention Cifre) et d'un contrat de recherche entre la Caisse Nationale de Crdit Agricole et le Centre d'tudes et de Recherche en Sociologie des Organisations (CERSO) de l'universit Paris IXDauphine.

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Canevas de la thse :

Premire partie : Exploration des salles des marchs et littrature Qu'est-ce qu'une salle des marchs ? Ce chapitre exploratoire est l'occasion d'un tour d'horizon des phnomnes qui accompagnent l'apparition des salles des marchs, leur dveloppement et leur fonctionnement quotidien. Pour cela, nous nous attacherons expliciter ce qu'est la globalisation financire et la mission premire des salles, qui est de prendre des dcisions d'achat et de vente sur ces marchs. Puis nous proposerons une relation 'de premire main' de la journe d'un trader sur le march des changes Enfin, nous tenterons d'estimer l'ampleur du phnomne "salles des marchs" dans le monde. l'issue de ces considrations, nous examinerons les caractristiques saillantes des salles des marchs et formulerons la question de dpart de notre recherche "Comment apprhender le fonctionnement des salles des marchs ?". Enfin, nous proposerons un lexique des termes spcifiques aux salles des marchs. Appareil, march, rseau : un rfrentiel pour apprhender l'organisation Appareil, march, et rseau constituent un rfrentiel permettant d'apprhender l'organisation complexe. Nous montrerons au cours de ce chapitre comment les chercheurs en sciences des organisations, pour progresser dans leur connaissance des entreprises, ont t conduits aborder l'organisation partir de ces trois formes. Ce chapitre s'articule en deux parties : Une exploration de la littrature, essentiellement axe sur les avances rcentes de l'conomie des institutions. Nous lions la gense de notre problmatique la question fondamentale de "la nature de la firme". Nos options fondamentales tant poses, nous procdons une clarification des choix qui prsideront notre tude, en particulier la mise en uvre d'une vision intgrationniste de l'organisation. Appareil, rseau et march dans la littrature Nous nous attacherons isoler les lments qui permettent dfinir nos trois formes en tant que structures sociales concrtes. Nous ne chercherons pas procder une revue de littrature exhaustive, mais d'abord dcouvrir les traits de ces trois formes qui nous permettront de les constituer ultrieurement en tant qu'idaltypes. Le travail de Weber sur la bureaucratie, qui ouvrira cette rflexion, sera galement mis contribution dans l'exploration des autres formes : la 'communaut de march' et l'organisation collgiale. La vision de l'organisation en tant que construction matrise et rationnelle sera notre point de dpart. En effet, la nature archtypique de l'appareil en fait la "pierre de touche" de toute rflexion sur l'organisation. La construction du march partira des fondateurs de l'conomie classique que sont Smith, Walras et Arrow, pour ensuite relativiser ce modle du 'march parfait'. La fortune du concept de rseau est plus rcente. Nous dcrirons comment il s'est dgag de son acception textile pour s'enrichir de la notion de circulation et finalement acqurir un sens social. En conclusion, nous aborderons le problme des relations entre formes d'organisation telles que les envisagent Mintzberg et les conomistes de la grandeur.

16

Deuxime partie : Problmatique Problmatique et construction des idaltypes Quelle est la perspective thorique prsidant la problmatisation de notre question de recherche ? Rappelons que notre travail ne constitue pas une tude de causalit, il ne cherche pas analyser les facteurs influant sur l'organisation des salles, mais vise parvenir une meilleure comprhension de leur fonctionnement. Nous serons donc conduit opter pour l'approche systme qui est synthtique plutt qu'analytique et mettre en uvre le concept d'idaltype tel que Max Weber le dfinit. Pour expliciter les interrelations entre les idaltypes du rseau, de l'appareil et du march, nous aurons recours la notion de dialogique. Mais comment expliciter les diffrences entre ces idaltypes ? Nous choisissons pour cela de prendre avantage de la proprit d'quifinalit des systmes ouverts. Nous reformulons ainsi appareil, rseau et march partir de certaines des dimensions par lesquelles on peut mettre en relief leurs diffrences : la rgulation, la coordination et l'adaptation du systme. Les salles des marchs en tant qu'objet d'tude Comment le nouvel arrivant dans un 'front-office' peut-il comprendre les fondements de son activit ? L'observation en salle des marchs s'applique un objet mergent et original. Elle ne peut donc se dispenser de poser les concepts spcifiques ce milieu. Nous conduirons cette construction de l'objet d'tude "salle des marchs" en trois temps : Tout d'abord nous situerons les salles des marchs dans les relations qu'elles entretiennent avec leur environnement interne et externe l'tablissement qui les abrite. Ensuite, nous avancerons trois notions permettant de dcrire l'activit interne d'une salle des marchs : celle de position, celle de corrlation des instruments financiers et celle de desk, dfinie partir d'une grille d'analyse associant mtiers et produits. La dernire partie de ce chapitre sera consacre l'exploration de la notion de risque. Modle d'analyse et hypothses Les salles des marchs sont des organisations plurielles : telle est notre hypothse centrale. Pour la dvelopper, nous montrons comment les idaltypes permettent, chacun leur manire, d'tablir un cadre de gestion du risque. Cette "dclinaison logique" des idaltypes permet de dcomposer notre hypothse centrale en quatre sous-hypothses. La premire comporte une srie de conjectures sur les caractristiques individuelles des systmes de gestion des risques mis en uvre travers l'appareil, le rseau et le march. La deuxime examine les interactions entre formes d'organisation prises deux deux La troisime met en vidence la dialogique entre idaltypes. Enfin, notre quatrime hypothse est l'occasion de tirer les consquences de nos rsultats. Les particularits des salles des marchs peuvent-elles tre mises en relation avec leur nature plurielle ?

17

Troisime partie : protocole d'investigation et rsultats Mthodologie et protocole de recherche Nous regroupons dans ce chapitre les lments relevant de notre mthodologie de collecte d'informations et de sa mise en application. Aprs avoir questionn l'adquation de notre processus de recherche notre problmatique et dlimit notre terrain d'tude, nous reprenons par ordre chronologique les diffrentes dmarches d'investigation que nous avons mises en uvre : La phase d'exploration des milieux financiers, Nos trois annes d'observation participante dans une salle des marchs, La campagne d'entretiens sur les places financires de Londres, Paris et Hong Kong. Nous tentons ensuite d'tablir un bilan de notre investigation. La mise en uvre de diffrentes dmarches permet-elle de 'trianguler' les donnes collectes ? En quoi notre protocole de recherche s'apparente t-il la 'field study' ? Ce chapitre est enfin loccasion dclairer notre posture de recherche : quelle est notre relation au 'terrain' ? Analyse des donnes et vrification de la pertinence des formes de gestions du risque Comment traiter les informations riches et abondantes que nous avons rassembles ? La dmarche de dpouillement que nous avons slectionne cet effet est inspire de la "grounded theory". l'occasion de la discussion notre premire hypothse, nous confrontons nos rsultats avec les conjectures dtailles que nous a permis d'tablir notre modle d'analyse : la pertinence des idaltypes dans la comprhension des dispositifs de gestion des risques en salle des marchs est dmontre. Considrs individuellement, ceux-ci prsentent cependant de nombreuses lacunes : incapacit faire face aux situations complexes pour l'appareil, flou du rseau, checs du contrle pour le march. La gestion des risques comme produit de l'interaction entre march, appareil et rseau En dpit des lacunes des idaltypes tudis dans notre prcdente section, les salles des marchs restent un lieu o se prennent quotidiennement de trs nombreuses dcisions portant sur des flux se montant des milliards de francs et ce, en commettant peu d'erreurs. Nous soutenons que cette 'proprit mergente' des salles a pour origine, non les formes du rseau, du march et de l'appareil telles qu'elles sont mises en uvre individuellement, mais leur interaction mutuelle Dans notre premire hypothse, la logique dductive prsidant la construction de nos idaltypes nous a permis de formuler des conjectures prcises sur leurs caractristiques. La discussion de notre deuxime hypothse est plus ouverte dans la mesure o il est difficile d'anticiper la nature exacte des interactions entre les idaltypes d'organisation. Notre dmarche est donc plus exploratoire : nous nous servons des idaltypes comme grille interprtative des phnomnes observs. L'analyse des donnes relevant de notre troisime hypothse se fait essentiellement partir de deux problmes d'organisation auxquels tous les grands intervenants financiers sont confronts Celui de la matrise du risque dontologique par les "murs de Chine", qui vise prvenir les conflits d'intrts au sein de la salle, Celui de l'organisation en "lignes produits", qui permet de faire fonctionner une organisation globale coordonnant les salles des marchs des tablissements rpartis sur diffrents fuseaux horaires. Enfin, notre quatrime hypothse est l'occasion de mettre en avant les particularits des salles des marchs : le mouvement de rorganisation continuelle dont elles sont le thtre et leur spcificit par rapport aux autres organisations.

Conclusion Nous y tablirons un bilan de notre recherche en reprenant dans leurs grandes lignes les fondements de notre tude, les moyens thoriques et pratiques que nous avons mis en uvre pour la raliser et les rsultats obtenus. Finalement, nous tenterons de cerner les apports de connaissance que nous proposons et leurs limites, ainsi que certaines pistes de recherche.

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Premire partie : Exploration des salles des marchs et littrature

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Chapitre 1 : Qu'est-ce qu'une salle des marchs ?


"La science ne commence pas avec des faits et des hypothses, mais avec un problme spcifique.1"

Il est des phnomnes si connus que les recherches les prenant pour objet peuvent faire l'conomie d'une tude pralable de leur environnement. Dans notre cas, il serait erron d'omettre cette tape dans la mesure o le monde financier a ses logiques propres qui influent puissamment sur l'organisation interne des salles. Ce chapitre prliminaire est donc l'occasion de poser notre question de recherche, partir d'un tour d'horizon des phnomnes qui accompagnent l'apparition des salles des marchs, leur dveloppement et leur fonctionnement quotidien. Pour cela, nous nous attacherons tout d'abord expliciter ce qu'est la globalisation financire : depuis quand les marchs financiers jouent-ils un rle de premier plan dans nos socits ? Quel est l'ordre de grandeur des capitaux brasss ? la suite de ces considrations, nous expliciterons la mission premire des salles, qui est de prendre des dcisions d'achat et de vente sur ces marchs. Un autre thme demande tre explor avant d'aller plus avant : comme nous l'ont montr les prsentations de nos travaux, l'objet de notre recherche possde dj un statut dans l'imaginaire collectif, et sa simple vocation entrane chez l'interlocuteur des ractions. Les salles des marchs sont en effet tout la fois clbres et mconnues : Clbres dans la mesure o les journaux tlviss informant de lvolution des cours des actions ou des taux de changes prsentent systmatiquement des images de salles des marchs ou commentent ce "qu'on en pense dans les salles des marchs". Toutes les libraires proposent des biographies de traders. Mconnues pourtant parce qu'il n'existe sur l'organisation en salle des marchs que trs peu de travaux scientifiques, bien qu'elles soient l'objet d'investissements considrables. Le poids ce ces 'prnotions' nous conduira proposer une relation 'de premire main' de ce en quoi consiste l'activit d'un cambiste. Enfin, nous tenterons d'estimer l'ampleur du phnomne "salles des marchs" dans le monde. l'issue de ces considrations, nous examinerons les caractristiques saillantes des salles des marchs et formulerons la question de dpart de notre recherche "Comment apprhender le fonctionnement des salles des marchs ?". Enfin, nous proposerons un premier lexique des termes spcifiques cits.

NORTHROP F.S.C. 59, "The logic of science and the humanities", d. World Cleveland

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QUESTION DE RECHERCHE : QU'EST-CE QU'UNE SALLE DES MARCHES ?

1. Introduction
1.1. La globalisation financire 1.2. Les "conomies de vitesse" et l'instabilit 1.3. La prise de dcision en salles des marchs : un problme fondamental

2. Une approche empirique des salles des marchs


2.1. Les sources d'information sur les salles : information 'grand public' et travaux scientifiques 2.2. Le mtier du cambiste 2.3. Les salles des marchs en France et dans le monde : quelques chiffres

3. Question de recherche 4. Lexique 5. Bibliographie

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1.

Introduction

partir du dbut des annes 1980, la finance internationale a connu une rvolution : croissance exponentielle des montants traits, invention de produits extrmement innovants, avances technologiques mais aussi une srie de crises. Tous ces vnements ; qui font rgulirement la 'une' de l'actualit et sont au centre des proccupations des gouvernements traduisent une mutation colossale de l'conomie internationale. Ce changement se rsume par les termes de "globalisation financire". Il mobilise une place croissante dans les controverses contemporaines : pour certains les marchs financiers internationaux sont "machiavliques, paranoaques, aberrants1", pour d'autres il n'y a "aucune base pour affirmer que les marchs privs de capitaux fonctionnent habituellement mal2". Tous s'accordent cependant sur l'mergence d'une nouvelle configuration de l'conomie mondiale. Contrle par les Etats depuis les accords de Bretton Woods en 1944, elle est dsormais rgule par les marchs financiers - ou plutt par "le" march - : Comme nous nous attacherons le montrer, on est en effet fond parler du march comme d'un 'gigantesque tout'. Aprs un bilan des volutions rcentes de la finance internationale, nous reviendrons sur les origines des marchs financiers et les liens qu'ils entretiennent avec les "conomies de vitesse". Cette premire partie brossant l'environnement des salles des marchs (ou 'frontofficesi') et expliquant leur considrable dveloppement nous permettra de mieux comprendre les contraintes auxquelles ils sont soumis, en particulier travers le problme de la prise de dcision. Nous tenterons ensuite de cerner notre objet d'tude par une approche plus directe. Nul ne peut en effet ignorer que depuis les annes 80, les salles des marchs ont gagn une place dans l'imaginaire collectif. Aprs un retour sur leur facette 'grand public', nous tenterons

LORDON F. 94, "Marchs financiers, crdibilit et souverainet", Revue de l'OFCE, Juillet 94 - voir aussi par exemple PLIHON D. 96, "La monte en puissance de l'conomie mondiale" in CARTAPANIS A. ed., "Turbulences et spculation dans l'conomie mondiale", Economica, , ou encore BOURGUINAT H. 95, "La tyrannie des marchs. Essai sur l'conomie virtuelle", Economica ou n'importe quel numro du "Monde Diplomatique" GOLDSTEIN M. ; MUSSA M. 93, "The integration of World capital markets", IMF working paper, WP 93/95 ; OBRIEN R. 92, "The end of geography : Global financial integration", d. Pinter

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de comprendre la raison de la raret des travaux scientifiques portant sur l'organisation des salles des marchs. Enfin, nous procderons une description rapide de ce qu'est la journe d'un oprateur sur le march interbancaire des devises et tenterons d'valuer le nombre de salle des marchs existant actuellement dans le monde. En conclusion, nous formulerons notre question de recherche "Comment apprhender le fonctionnement des salles des marchs ?" En soulignant quel point leurs particularits justifient de les adopter comme objet d'tude.

1.1.

La globalisation financire

Le domaine de la finance internationale regroupe traditionnellement toutes les oprations de mouvement de capitaux (actions, dpts, obligations) et de devises. Avant la fin des annes 70, ces oprations, places sous le contrle des tats, s'organisaient autour de leur balance des paiements. Puis s'est progressivement constitu un systme autonome d'oprations de crdit, de spculation, d'investissements long ou court terme qui transcende les frontires des nations. Les montants de capitaux brasss sont d'un tout autre ordre de grandeur que ceux que ces dernires peuvent mobiliser : le budget annuel de l'tat franais correspond au sixime du volume moyen brass en une journe sur le seul march des changes. Cette formidable dilatation de l'conomie financire l'institue comme une sphre d'activit autonome dont la dynamique repose sur trois piliers :
-

La dsintermdiation qui survient lorsque par exemple cranciers et crditeurs sadressent directement au march au lieu de placer ou d'emprunter leur fonds auprs de contreparties non substituables. La dsintermdiation transforme profondment le rle des banques. Au travers du "plan Brady", elle a par exemple permis de rsoudre la crise de la dette mexicaine en la "titrisant" pour vendre par petites fractions des crances douteuses devenues autant de titres ngociables sur des marchs secondaires.

L'abolition des frontires entre marchs jusque-l cloisonns. Il s'agit de l'ouverture des marchs nationaux, par exemple travers l'abolition du contrle

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des changes ou la cration d'Euromarchs1 chappant au contrle des tats, mais surtout par la disparition de la compartimentation des instruments financiers. Les marchs montaire, des devises, des obligations, des actions, des matires premires peuvent dsormais tre successivement utiliss par l'investisseur la recherche du meilleur rendement. Les dcalages d'un march l'autre sont immdiatement corrigs par des arbitragistes. On assiste enfin une 'd-spcialisation' marquant l'abolition des frontires entre catgories d'tablissements financiers, par exemple travers les fusions entre banques de rseau et banques d'affaire.
-

Enfin, la drglementation ne aux tats-Unis a d'abord gagn la GrandeBretagne, puis le Japon, puis l'Europe entire. Cette libralisation de tous les mouvements financiers permet de passer d'un type de placement un autre, mais galement de faire des innovations de produit en inventant de nouveaux instruments financiers et en les commercialisant librement - pourvu que l'on trouve des acqureurs -. De multiples contrats peuvent tre mis profit pour choisir les risques que l'on souhaite assumer contre rtribution ou viter (futures, options, oprations terme, swaps ou encore produits "exotiques" infiniment plus complexes2).

La globalisation financire marque donc l'unit des marchs financiers ; unit de lieu puisque les places sont interconnectes, mais galement unit de temps. Le march est ouvert vingt-quatre heures sur vingt-quatre et grce l'lectronique et aux ordinateurs il est possible d'y intervenir en permanence. Ce n'est en fait pas le temps qui disparat, mais les dlais : dlais d'attente puisqu'il se passe toujours quelque chose dans le monde, dlais de rflexion face aux dcisions prendre ou aux opportunits saisir, mais aussi dlais d'acheminement. On pense ici essentiellement aux progrs des tlcommunications qui rduisent radicalement les temps de circulation de l'information, toute information "publique" tant diffuse presque immdiatement sur les 'fils' des agences de presse.

1 2

voir le lexique en fin de chapitre

Selon l'office du "Comptroler of the currency" amricain, il existait environ 1200 instruments financiers diffrents en 1994

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1.2.

Les "conomies de vitesse" et l'instabilit

Plus gnralement, les transformations induites par les progrs technologiques peuvent tre mises en parallle avec les mutations apportes par le tlgraphe et le train dans l'Amrique du XIXme sicle telles que les tudie Chandler1. Celui-ci montre comment les "conomies de vitesse", portant la fois sur les dlais d'acheminement de l'information, des personnes et des marchandises ont impuls une succession de transformations de l'organisation industrielle et de la gestion des entreprises. Ces transformations sont la fois la consquence des mutations de l'conomie, mais galement celle d'une autonomisation de la sphre financire :
-

Le monde de la finance reflte depuis ses origines cette logique chandlerienne, comme le dmontrent de nombreux auteurs2. Le fonctionnement actuel de l'conomie, jusque dans nos actes les plus machinaux, est de plus en plus li des activits rparties dans des endroits gographiquement loigns. Alors qu'il y a quelques sicles les chaussures taient dorigine entirement locale, elles sont dsormais produites par des usines lointaines achetant leurs matires premires sur les marchs internationaux. De ce fait, il y a allongement du processus de production, mais surtout il est ncessaire de mettre en communication des acteurs et des ressources distantes. Le circuit de l'conomie n'est plus local ni national, mais mondial. Les changes internationaux croissent ainsi un rythme soutenu et avec eux les moyens de les payer ou de s'assurer contre leurs alas.

Toutefois la facilit qu'il y a conclure une transaction financire reste infiniment suprieure celle ncessaire l'acheminement de biens matriels. On voit de la sorte les "conomies de vitesse" favoriser des transactions non directement lies des achats ou des ventes de biens matriels. Les changes 'physiques' tendent se rduire proportionnellement aux transactions

CHANDLER, A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in American business", The Bellknap press of Harvard University press, trad. "La main visible des managers", Economica 88

GALBRAITH J.K. 92, "Brve histoire de l'euphorie financire", Seuil ; BRAUDEL F. 85, "La dynamique du capitalisme", Arthaud ; OBRIEN R. 92, op. Cit. ; KINDLEBERGER C.P. 90, "Les mouvements internationaux de capitaux", d. Dunod ; trad BERNARD H. "International capital movements"

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purement financires1. Sur le march des changes celles-ci taient 8 fois suprieures celles-l en 1980 ; en 89 le rapport est de 1 40, depuis 95 il dpasse probablement 1 502. Ces multiples transactions apportent aux marchs la liquidit indispensable leur fonctionnement. En revanche, le dveloppement d'un march global, s'il apporte de nombreux services aux entreprises qui souhaitent lever des fonds1 ou se protger contre les variations des cours, favorise l'instabilit. L'imbrication des marchs, leur flexibilit, leur sensibilit aux informations conduisent des effets de contagion et d'anticipation. La volatilit des cours est de ce fait considrable, comme l'illustrent les variations du dollar contre franc. Celles-ci vont largement au-del de l'volution des parits entre les conomies franaise et amricaine :

260% 240% 220% 200% 180% 160% 140% 120% 100% 01-80 10-80 07-81 04-82 01-83 10-83 07-84 04-85 01-86

Taux de change moyen mensuel USD/FRF entre 1979 et 1994


En pourcentage, base 100 en janvier 1980 (1 dollar = 4.04 Francs = 100%) maximum 1 USD = 10.80 FRF

10-86

07-87

04-88

01-89

10-89

07-90

04-91

01-92

10-92

07-93

Les exemples d'explosion de 'bulles financires' sont rcurrents : krach mondial de 1987, crises europenne en 92, mexicaine en 94. Enfin, trs rcemment, la crise asiatique amorce en Thalande en aot 97 s'est propage aux places boursires du monde entier. Cette perturbation constitue le premier 'krach global' de cette importance affectant

ces oprations de spculation sont passibles d'une analyse selon l'conomie de l'information cf. DELANDE M. 92, "Marchs terme : incertitude, information, quilibre", Economica BOURGUINAT H. 95, op. cit.

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04-94

simultanment toutes les places mondiales. Les variations des cours, la hausse comme la baisse, dpassent le PIB des tats-Unis. Le dveloppement des salles des marchs est troitement li celui de la globalisation financire. C'est en effet face ce march global et turbulent que les salles des marchs (ou "front-offices") doivent tout instant ragir et prendre des dcisions.

1.3.

La prise de dcision en salles des marchs : un problme fondamental

Les marchs financiers, ne serait-ce que par leur volatilit, marquent l'insuffisance du concept de "prix naturel2", dont l'analyse fondamentale constitue la reformulation la plus aboutie. Qu'est-ce alors qu'un prix de march ? En 1956, Hayek le caractrise comme la synthse de toute l'information disponible. Dix ans plus tard Fama, dans un article rest clbre, tire la consquence de cette dfinition travers le concept d'efficience en ajoutant que le prix est la synthse de toute l'information disponible un moment donn. Sur un march efficient, l'volution du prix est donc totalement imprvisible puisque toute information nouvelle est instantanment prise en compte. Plus : d'aprs Keynes, le mcanisme de gense des prix tient galement compte des anticipations. L'image propose par ce dernier pour dcrire le comportement du spculateur est celle du 'concours de beaut'. Ce concours consiste dsigner parmi un panel de jeunes filles, non la plus belle mais celle qui recueillera le plus de suffrages. On voit le problme auquel est confront le trader : dcider non partir de son opinion, mais en anticipant celle d'autres personnes. Le problme se complique dans la mesure o les autres intervenants du march font eux-mmes leur choix, non sur la base de leur opinion propre, mais en fonction de leurs anticipations sur le comportement de leurs collgues. Par l, le prix est simultanment la consquence d'informations exognes au march et la rsultante d'anticipations que l'on pourrait qualifier, la suite de Merton3, "d'auto-

COLASSE B. 93,"Gestion financire de l'entreprise : problmatique concepts et mthodes", 3me d. Economica

2 on reconnait l l'expression du 'pre fondateur' de l'conomie dans "Richesse des nations" (SMITH A. 1776, "An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations", Cannan d. 1976) 3

MERTON M. 36 "The unanticipated consequences of purposive social action", Amercian sociological Review, March 1936

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ralisatrices" : la prdiction d'un vnement conduit les acteurs se conduire en fonction de celui-ci, ce qui amne sa ralisation... L'environnement de la dcision en salle des marchs est donc marqu fois
-

par un paradoxe : s'il est impossible de formaliser a priori le travail d'un oprateur, le calcul de ses rsultats est ralisable instantanment. En effet, la liquidit des marchs financiers et leur fonctionnement en continu permettent d'valuer 'en temps rel' les profits et pertes. Il suffit pour cela de valoriser les actifs dtenus par le trader au prix actuel du march1. et par une indtermination fondamentale - l'volution des prix -. La gense des prix de march pose un formidable dfi aux conomistes dont les thories sont soumises rude preuve. Les travaux portant sur la dtermination des cours de change ont ainsi connu des remises en question successives. Les conomistes cherchant prvoir les variations des taux de change cours terme ont d abandonner les modles de prvision2 "fondamentaux" ayant un sens conomique (Parit de Pouvoir d'Achat, Inflations compares, balance des changes) pour des modles, soit a-disciplinaires (fractals, chaos, rseaux neuronaux), soit comportementaux (thories des jeux, mimtisme3). On passe de l'analyse d'un "march parfait" marqu par la rationalit substantive des agents celle d'un jeu de nature sociale entre acteurs plus opportunistes que rationnels.

2.

Une approche empirique des salles des marchs

Aprs avoir mis en vidence de manire dductive l'originalit fondamentale des frontoffices, qui consiste intervenir sur des marchs globaux, turbulents et efficients, il nous faut nous intresser plus directement leur fonctionnement interne. Si l'approche par

1 2

il s'agit d'une opration de "mark to market", cf. lexique du chapitre 5.

CARTAPANIS A. d. 93, "Le rle dstabilisant des mouvements de capitaux sur le march des changes", Cahiers conomique et montaires de la Banque de France n 47 nov. 93 MOSCHETTO L. 97, "le caractre mimtique du comportement des intervenants financiers", thse Paris IXDauphine, 9 janvier 97

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l'histoire et la finance permet d'expliquer la gense des salles et des contraintes qui leurs sont imposes, elle ne peut permettre d'clairer leur organisation interne. cet effet nous procderons en mettant successivement contribution les sources auxquelles nous avons eu recours :
-

Les informations 'grand public' d'abord, qui ont rapidement rvl leurs limites, Puis les travaux scientifiques, extrmement rares, Et finalement une dmarche empirique consistant faire l'exprience directe de la vie d'une salle des marchs.

2.1.

Les sources d'information sur les salles : information 'grand public' et travaux scientifiques

Toute personne cherchant mieux connatre les salles des marchs est confronte aux reprsentations qu'en proposent les mdias : Les salles des marchs sont devenues monnaie courante sur nos crans, mais aussi dans l'imaginaire collectif. Pas une crise financire sans que le journal tlvis n'exhibe en arrire-plan un front-office agit accompagn de commentaires de traders.

1.

L'image "grand public"

Nous l'avons observ, l'vocation des salles des marchs laisse peu de gens indiffrents, mais sans que cette raction soit toujours fonde sur une relle connaissance de ces dernires. C'est souvent l'image du "Golden Boy" qui s'impose avant tout. Elle s'est impose au cours des annes quatre-vingt, en particulier travers des 'scandales', comme celui de la Barings, mais aussi la sortie de films 'grand public'1. On pourrait mme soutenir que les salles des marchs n'ont pas d'image autre que celle de "lieu o travaillent les traders". Il existe un vritable "mythe du Golden boy" : les salles des marchs sont un monde impitoyable qui se rduit aux affrontements entre les personnalits forte des traders.

citons les films 'Wall Street' (c. 89), 'Working girl' (86) et la srie "Capital City" (c. .91), mais aussi des progiciels plus ludiques que ceux utiliss pour la formation d'oprateurs (INDOSUEZ CONSEIL 93, "Forex Simulator" par exemple), mais de qualit MONTE CRISTO MULTIMEDIA 97, "Trader 97", CD-ROM, Paris : "Nikos, un jeune trader, affronte prs de vingt requins de la finance", tout un programme !

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Ceux-ci sont souvent prsents comme des 'requins' : agressifs, opportunistes, surmens et riches1. Ils sont par contre crdits d'une norme capacit de travail, d'une grande intelligence, d'intuition et de connaissances 'pointues'. En revanche, l'attention porte par les mdias certains scandales financiers a suscit une littrature imposante parfois fort instructive. On peut en effet, partir des biographies de traders ou des enqutes journalistiques trouver des relations 'de premire main' de ce qui se passe dans les front-offices. Il faut bien sr citer certains des livres2, des articles3 et des reportages4 diffuss la suite du dsastre de la Barings. La biographie de Nick Leeson5 est galement rvlatrice, autant par son style de 'roman-catastrophe' s'ouvrant sur la journe de ses pertes calamiteuses et ponctue de 'flash-back' que par les rvlations sur la gabegie du contrle interne de la Barings. Autre confession, celle galement crite en prison, d'une suite de dlit d'initis commis vers le milieu des annes 80 par Daniel Levine6. Celui-ci ayant entran dans sa chute Michael Milken, l'inventeur des clbres '"Junk Bonds7". Enfin, il faut citer la biographie plus distancie de Michael Lewis8. Il rsume d'une phrase lapidaire son tat d'esprit aprs quelques annes de salles des marchs : "Wall Street est une rue qui commence au fleuve et se termine au cimetire". Le livre de Lewis, qui dcrit son recrutement et son ascension chez Goldman Sachs se prsente comme un rcit initiatique. Il est intressant pour nous dans la mesure o il brosse avec acuit les relations professionnelles entre les oprateurs 'juniors' et 'seniors'. Les traders stagiaires sont de jeunes recrues slectionnes sur leur capacit plaire, mais surtout impressionner par le 'bluff'. Leur intgration dans les salles se fait paradoxalement comme celle des apprentis chez les artisans du moyen ge : on leur confie d'abord des tches subalternes et un peu humiliantes comme l'achat des

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au point qu'ils prfrent, parait-il, acheter une chemise neuve plutt que de repasser celle qu'il portent ! RAWNSLEY J. 95, "L'homme qui a fait sauter la Barings", d. First ;

ROCHE M., 95, "La Banque d'Angleterre ne sort pas grandie par l'affaire Barings", Le Monde 22 juillet 1995, page 12 ; ROCHE M., 96, "La banque britannique Flemings se trouve mle un scandale comparable l'affaire Barings", Le Monde 3 septembre 1996, page 15 CURTIS A. 96 "Inside story special : Nick Leeson", BBC, V.F. "L'homme qui a coul la banque Barings", Arte. LEESON N. 96, "Trader fou, autobiographie de Nick Leeson", Latts

4 5 6

LEVINE D B 91, "Inside out, an insider's account of Wall Street", trad. "Wall Street, confessions d'un golden boy", Payot 93 mot mot "obligations pourries". Celles-ci sont risques, mais haut rendement. LEWIS M, 89, "Liar's poker, Rising through the wreckage of Wall Street" trad. "Poker Menteur", Bordas

7 8

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pizzas. L'ascension professionnelle et salariale des 'jeunes loups' se fait ensuite mesure de leurs coups d'clats : le 'coup' de l'auteur sera de rouler un client crdule en lui vendant des titres 'pourris' avec lesquels Goldman Sachs tait 'coll'1.

2.

L'organisation des salles des marchs en tant qu'objet de recherches

Si les salles ont incontestablement acquis depuis les annes 80 un statut dans l'imaginaire collectif, elles n'en sont pas moins trs faiblement documentes dans les publications scientifiques. Une recherche sur le mot cl "salle des marchs2" ne retourne que deux rfrences, celle d'une enqute d'ergonomie sur les oprateurs de la City3 et celle d'une thse4 du Massachusetts Institute of Technology. Toutes deux sont bties sur des enqutes statistiques ; la premire s'intresse essentiellement au profil et aux modes de vie des employs des salles des marchs londoniennes5, tandis que la seconde compare le rapport risque / profits sur les desks de change des salles d'tablissements amricains et japonais.

Comment se fait-il que les salles des marchs ne soient pas mieux tudies ? Parmi les chercheurs en gestion, ceux qui ont l'accs le plus ais aux front-office sont les financiers. Or la finance ne s'intresse qu' la marge au fonctionnement des salles des marchs, privilgiant celui des marchs financiers eux-mmes. En outre plus, l'approche mise en uvre en finance ne permet pas de problmatiser les questions relevant de l'organisation interne. Aux autres chercheurs, l'accs des front-offices est trs difficile : refus des responsables de salles, craignant pour la confidentialit de leurs oprations, hermtisme des termes utiliss, opacit des pratiques, manque de temps des traders... sont des

1 2

cf. lexique "Quelques expressions utilises par les oprateurs"

ou bien entendu 'trading room', 'dealing room'. La recherche sur la littrature scientifique concernait les "Dissertation Abstracts" et les "Management Contents" (en 94). Les recherches que nous avons effectues par la suite - la dernire remonte novembre 1997 - n'ont pas donn de meilleurs rsultats. Les Bases de donnes incluant les magazines spcialiss ou "grand public", comme 'ABI inform' retournent par contre un trs grand nombre de rfrences. KAHN H., COOPER C. L. 93, "Stress in the dealing room", Routledge - London

3 4

ZAHEER S. A. 92, "Organizational context and risk-taking in a global environment : A study of foreign-Exchange trading rooms in the US and Japan", Ph. D. MIT

5 l'tude est d'inspiration ergonomique, elle tudie par exemple les probabilit d'occurrence de maladies cardiaques, la consommation de drogues..

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obstacles qui, pour tre surmonts, exigent un investissement considrable en temps et en nergie. De fait, l'accs aux salles est largement subordonn la contribution que l'on peut apporter leur fonctionnement. Elle permet en effet la fois d'y justifier une prsence de longue dure et de mieux comprendre leurs spcificits. Comme nous le verrons ci-aprs, notre mthodologie de collecte d'informations, qui repose sur la 'field study', nous conduira avoir recours l'observation participante. Par suite, nos sources d'informations crites seront relativement peu nombreuses, essentiellement des ouvrages1 et des articles crits par des praticiens : traders, contrleurs de gestion, 'back-officers'... C'est donc largement travers un travail empirique que nous allons procder pour avancer dans notre exploration. Nous choisirons pour cela l'exemple du march des devises. Il est en effet le premier march qui soit vritablement global. Il peut de surcrot tre considr comme le plus ancien dans la mesure o la culture des salles des marchs est largement issue du cambisme.

2.2.

Le mtier du cambiste

En priode de turbulences, le nouvel arrivant dans une salle des marchs est immdiatement frapp par la quantit et l'intensit des communications dont elle est le thtre. Une salle bourdonne d'activit : aux tlphones, tlcopieurs et interphones rpondent les 'platines' Reuter et les systmes lectroniques de courtage, mais galement les interpellations mutuelles et les exclamations des traders.

citons notamment BERNARD P. ; JOULIA V ; JULIEN-LAFFERIERE B. ;TARDITS J. 96, "Mesure et contrle des risques de march", Economica et GILLOT P.; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska, qui sont des prcurseurs dans le domaine des salles des marchs.

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1.

Le march interbancaire des devises

Le march interbancaire des changes est le plus liquide et le plus important du monde1. Il est gographiquement illimit et fonctionne en permanence, les places financires situes sur les diffrents fuseaux horaires se relayant en permanence. La journe commence Wellington et Sydney, suivies de Tokyo, Hong Kong et Singapour. la fermeture des marchs asiatiques, ceux de Paris, de Francfort, de Zurich et surtout de Londres ont pris la relve. Lorsque la fin de la journe approche en Europe, New York et Montral entament leur activit, suivies de Chicago et Toronto puis enfin les places de la cote ouest : Los Angeles et San Francisco... Puis Wellington et Sydney ouvrent nouveau2. La taille du march des changes : 1500 milliards de dollars par jour en moyenne3 est considrable. Il est constitu d'un march de dtail sur lequel interviennent plusieurs dizaines de milliers d'agents (firmes internationales, compagnies d'assurance, caisses de retraite) et d'un rseau primaire, un 'noyau' qui rassemble un petit nombre d'intervenants "de 50 80 au grand maximum4". Sur ce march interbancaire, l'unit d'change est le million de dollars amricains, et les prix sont cots pour des transactions 'normales' allant de 3 25 millions. Signalons enfin que le dollar amricain est la monnaie la plus traite, elle est le pivot de nombreuses transactions : 84% des changes se font contre dollar5 et il est par exemple impossible d'acheter directement du franc franais

on y voit par exemple runies, mieux que n'importe o ailleurs les cinq lois de la concurrence parfaite nonces par Walras atomicit de l'offre et de la demande : dans la mesure o les vendeurs et les acheteurs y sont extrmement nombreux transparence : chaque participant a accs aux mmes informations puisque les oprateurs disposent des mmes sources (Reuter et autres 'fil d'agence') qui sont instantanment diffuses homognit des produits offerts : les grandes devises ont la fongibilit la plus forte qui soit fluidit : tout demandeur peut entrer en contact avec le meilleur offreur, en particulier travers un courtier ou un systme de ngociation lectronique entre libre : la varit des instruments financiers, en particulier des drivs, permet de choisir exactement le risque que l'on souhaite assumer, y compris avec un effet de levier important. La liquidit des marchs offre la possibilit de se retirer ds qu'on le souhaite.

2 Durant les week-end, les changes se ralentissent fortement mais les places financires du monde arabe fonctionnement tout de mme. 3

BANQUE DES REGLEMENTS INTERNATIONAUX 95, "Central Bank survey of foreign Exchange market activity", d. BRI, Ble SIMON Y. 97, "Marchs des changes" (article 39) in SIMON Y. ed., "Encyclopdie des marchs financiers", Economica, p. 753 BANQUE DES REGLEMENTS INTERNATIONAUX 95, op. cit.

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contre du baht thalandais ; il faut mener deux oprations successives : acheter du dollar contre des bahts, puis vendre les dollars contre francs.

2.

L'quipement des salles des marchs

Les salles des marchs dans lesquelles travaillent les cambistes sont remarquablement similaires quel que soit leur pays d'implantation. L'quipement de base du poste de travail de l'oprateur sur le march comptant ('spot'1) est immuable :
-

Un bureau encombr de claviers avec au mois trois crans :


-

Le premier donnant les prix de march et les nouvelles : Quotron, Reuter, Telerate. Le deuxime permettant l'accs un systme lectronique de transactions, par exemple EBS ou 'Dealing' de Reuter. Le dernier, souvent connect un rseau interne sur lequel il entre ses 'deals', suit ses positions, ses risques, le cours auquel il peut tre 'square' sans perdre d'argent, ses profits.

Un systme tlphonique sophistiqu : au moins deux tlphones et un cran tactile connectant instantanment plus d'une centaine de banques Des interphones, certains internes d'autres branchs sur les lignes des courtiers. Ces derniers ajoutent au niveau de bruit dj important dans la salle en grenant les cours des changes en cours

Des 'tickets' qui sont horodats et signs au fur et mesure des transactions, puis envoys au back-office. Des feuilles de synthse sur l'tat des marchs fournis chaque matin par des prvisionnistes

Les diffrences entre salles tiennent essentiellement la prsence de personnel de support et leur taille. Dans les pays asiatiques, les cambistes peuvent tre assists d'une secrtaire qui joue le rle de 'positionniste' et remplit les tickets. Quant aux effectifs, ils peuvent aller de quelques personnes autour d'une simple 'table des changes' plus de mille oprateurs ! Dans ce cas l'activit de change ne reprsente qu'une fraction du produit net bancaire de la salle.

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3.

La journe d'un cambiste "market-maker1"

Les "cambistes clientle" rpondent aux appels des clients de la salle alors que les "cambistes de march", interviennent en prenant des positions sur le march interbancaire : fondamentalement, le travail du cambiste de march consiste acheter des devises et les revendre en faisant un profit. Pour ce faire, il peut conduire des transactions sur le march sa propre initiative ou bien attendre qu'on l'appelle pour lui demander quel prix il accepte d'acheter ou de vendre une devise ("market-making"). Dans tous les cas, le trader ayant ralis une transaction se retrouve 'en position', c'est-dire qu'il est expos des gains ou des pertes selon les variations du cours des devises qu'il a traites. Par exemple, un cambiste anticipant une baisse du franc en vendra en esprant les racheter moins cher. La quantit de risque qu'il assume est directement proportionnelle au montant des francs qu'il a vendu. Quand il est teneur de march, le cambiste ne choisit pas toujours ses transactions : lorsqu'il cote une devise, il ne sait pas si le demandeur va acheter ou vendre. Il lui faut donc souvent solder trs vite sa position sur le march interbancaire. La journe du cambiste qui commence trs tt, souvent vers 6h30 est ainsi extrmement active. Ds son arrive, il doit analyser les vnements de la nuit et changer son avis avec ses collgues. Paris, le march des changes ouvre 8h30 : partir de ce moment et jusqu' 17h il est appel tout moment et doit rpondre trs rapidement aux sollicitations et aux vnements. Un cambiste passe normment de temps au tlphone :
-

D'abord avec quelques relations de confiance. Ce sont par exemple d'anciens collgues travaillant dans d'autres salles, des traders des succursales de son tablissement. Il peut galement dbattre avec les membres de son desk qui traitent sur les mmes marchs que lui. Il arrive que des amis se 'donnent un coup de main' pour conclure des deals mais la plupart des transactions sont conduites avec des contreparties plus distantes, ce qui conduit dfinir un deuxime ensemble d'interlocuteurs

1 pour tous les termes spcifiques voir le lexique en fin de chapitre, ainsi que celui concluant le chapitre "les salles des marchs en tant qu'objet d'tude".

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Ceux-ci, essentiellement des traders d'autres grandes banques des courtiers ou de banques centrales sont les contreparties habituelles du cambiste. Les conversations sont plus courtes et il n'est pas indispensable de dire la vrit. Un cambiste ne rvlera jamais sa position, sous peine de donner une information utilisable contre lui. La mfiance est donc souvent de rigueur.

Enfin, il existe un grand nombre d'interlocuteurs occasionnels que l'on connat seulement de nom et avec lesquels on change uniquement des cotations. Leurs numros de tlphone ne sont pas toujours prprogramms et les traders mettent contribution des annuaires comme le "Hambros2".

Tout le long de la journe, les cambistes suivent avec attention les cours et les nouvelles et reoivent des appels en permanence, soit d'interlocuteurs extrieurs, par tlphone, soit d'autres traders de la salle, en particulier des cambistes clientle. N'ayant pas directement accs au march, ceux-ci doivent s'adresser aux cambistes de march pour obtenir des prix. Les interpellations se font parfois directement travers la salle des marchs par cris et gestes. Les rponses ces sollicitations sont si nombreuses qu'elles se font par simple rflexe.

4.

Le droulement d'une transaction

Une transaction sur le march interbancaire se droule de la faon suivante : Le 'deal' est un ensemble de points sur lesquels les traders se mettent d'accord : un montant, un prix, des dates de rglement Il peut tre conclu de diffrentes manires :
Oralement : "Dollar - Paris ?" "Figure au quart" "Au quart j'en prends 10" Par systme lectronique interpos (ici Reuter) : FRF 10* # 00-25 10 mine # OK BIBI

1 2

ou "teneur de march" HAMBROS 95, "Foreign exchange dealers and bullion dealers directory", d. Hambros Bank, 38th edition

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Ces conversations laconiques sont de pratique courante. Une transaction ne prend que quelques secondes. Elles signifient toutes deux que la banque appelante a demand son interlocutrice de coter le dollar amricain contre Franc franais. Elle dcide ensuite d'acheter 10 millions de dollars au cours de 25. Les dtails comme la date de valeur, les instructions de paiement et les premiers chiffres du cours (par exemple ici 1 dollar = 5.9125 francs) sont censs tre connus. En outre, dans une journe normale, un marketmaker moyen conclut entre soixante et deux cent oprations. Enfin, la parole1 donne engage le cambiste et son tablissement de manire irrversible. "On ne revient jamais dessus, ou le trader change de mtier. Un bon oprateur remercie toujours l'autre pour l'affaire surtout quand elle est mauvaise, afin que ce dernier revienne et qu'il puisse se venger2". Vers la fin de la journe, le cambiste doit rduire ses positions pour la nuit. S'il reste des positions non soldes le soir, il peut confier des ordres d'achat ou de vente aux autres salles de son tablissement aux tats-Unis et en Asie. Les salles regroupent de nombreux autres mtiers et activits que nous tudierons plus en dtails dans le chapitre de "dfinition des salles en tant qu'objet d'tude".

2.3.

Les salles des marchs en France et dans le monde : quelques chiffres

L'augmentation du nombre des salles et de leurs effectifs est la consquence directe de l'expansion des marchs financiers. Il est toutefois difficile de connatre l'importance exacte du phnomne : dans la mesure o les salles des marchs relvent de la lgislation du pays o elles sont installes. Il n'existe bien entendu pas de dcompte officiel, ni du nombre de salles des marchs dans le monde, ni des effectifs des oprateurs. Nous pouvons toutefois proposer les estimations suivantes :

1 2

toutes les communications sont enregistres GILLOT P.; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska, p. 256

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Tous mtiers confondus plus de cent mille personnes1 dans le monde sont oprateurs en salles des marchs, dans tous types d'tablissements (y compris places offshore).

Le nombre total de front-offices de toutes tailles d'tablissements financiers avoisine les 4.5002 dans le monde. Quant notre tude, elle se concentre sur les grandes salles mondiales, soit entre deux cent cinquante et trois cent plateaux3.

En France, on peut suivre l'volution des effectifs en se basant sur les ditions successives de "l'annuaire des salles des marchs" (le nombre de salles4 est port en histogramme sur la graduation de gauche, le dcompte des responsables droite) :

en 1997 l'Association Cambiste Internationale (ACI) regroupe officiellement 23.670 membres, sans doute entre 5 et 20% de l'ensemble des oprateurs (cambistes et non-cambistes : oprateurs des diffrents marchs, courtiers, trsoriers d'entreprise, sales). l'index des tablissements employant des membres de l'ACI en 1993 recense 4100 tablissements. notre valuation se fonde sur l'annuaire international de l'ACI, ainsi que sur la dfinition assez limitative de ce qu'est une "grande salle" dtaille au cours des prliminaires du chapitre "protocole". On recense ainsi un peu moins d'un douzaine de salles sur la place de Paris, entre soixante et soixante-dix Londres..

2 3

On en a exclu les autorits de tutelle et organismes professionnels ou de formation. La salle de la Banque de France n'est donc pas incluse (une vingtaine de postes d'oprateurs). Les salles des marchs rpertories ici peuvent tre celles de banques (dans la plupart des cas), d'entreprises, de compagnies d'assurance, de socits de bourse ou bien encore de courtiers.

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400 350 300 250 200 150 100 50 0

Progression des items cits l'index de l'annuaire FICOM des salles de march franaises

8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

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Il faut mettre quelques rserves quant ces estimations : les hypothses ncessaires1 pour obtenir une mesure fiable des effectifs globaux ne sont pas runies. L'estimation de l'volution de ces donnes est plus sre dans la mesure ou l'on peut supposer que les dclarations des responsables de salles sont faites selon des principes assez stables d'une anne sur l'autre. Entre 1988 et 1993, la croissance moyenne annuelle des salles en France est de 11%. On remarque que des reculs sont possibles, les bnfices des activits de march des annes 93 et 94 tant pour la plupart des tablissements en net repli par rapport ceux de la fin des annes 80. En France, le secteur est actuellement en phase de concentration.

3.

Question de recherche

Quelles sont, l'issue de notre recherche exploratoire, les particularits des salles des marchs qui retiennent particulirement notre attention ? Nous en dnombrerons six.

L'annuaire tant tabli partir des dclarations des tablissements, les donnes relatives aux personnes employes ne sont pas harmonises : En plus des diffrences dues l'organisation de la salle (par exemple du rattachement des informaticiens au responsable de salle plutt qu' un dpartement spar) le choix des personnes recenses varient d'une banque l'autre : certaines citent tous les traders, d'autres seulement un responsable par produit. De mme, le nombre de responsables back-office peut tre plus ou moins important. Les filiales l'tranger sont incluses dans quelques cas. Enfin, certaines salles refusent de rpondre. Par exemple pour viter le dbauchage de leur employs par des "chasseurs de ttes" ou le dmarchage de leurs gestionnaires par des vendeurs. Selon le rdacteur en chef de l'annuaire, la sous-estimation pourrait atteindre 5 15% des personnes.

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Un front-office travaille uniquement sur de l'information : les contrats et actifs changs sont tous immatriels. On ne peut donc comprendre son activit partir de considrations portant sur des flux physiques. Une salle des marchs est avant tout un centre de dcision.

Les enjeux sont particulirement importants : il est courant que les activits d'un intervenant le conduisent brasser plus d'un milliard de franc par jour. Si une dcision malheureuse peut entraner des consquences catastrophiques, d'autres risques existent. D'abord celui d'une erreur, d'une omission involontaire qui conduirait verser des sommes non dues ou omettre de les recevoir. Les erreurs peuvent cependant tre volontaires, rsultant d'une malveillance ou d'un dtournement. Les exemples montrant quel point un oprateur mal surveill est mme d'avancer, de reculer voire de dissimuler des pertes sont lgion. Comment l'organisation des salles des marchs rduit-elle au minimum le nombre d'erreurs commises ?

Les conditions de charge de travail d'une salle des marchs sont trs variables : mme sur des marchs traitant en continu, certaines priodes peuvent tre calmes. l'inverse les crises constituent des expriences paroxystiques durant lesquelles l'organisation est soumise des contraintes fortes. Pourtant, quelles que soient les conditions, les dlais de rponse et de prise de dcision doivent rester extrmement courts. Ces dlais rduits sont la condition sine qua non de la liquidit des marchs financiers.

Les diffrentes parties des salles des marchs sont simultanment interrelies et diffrencies : nous avons montr le rle de l'unit des marchs et de la suppression de tous les cloisonnements dans l'avnement d'une sphre financire globale. Il en est de mme au sein de la salle. Celle-ci intgre des oprateurs forts diffrents : les uns interviennent sur des marchs trs ractifs, d'autres sur des transactions qui prennent plusieurs semaines, d'autres sur des produits requrant des comptences trs avances en mathmatiques, d'autres encore sont des commerciaux. Comment une telle intgration est-elle ralisable ?

Comme nous l'avons discut, les connaissances mises en uvre dans les front-offices sont non formalisables : on ne peut donc donner de 'modes 41

opratoires' prcis aux traders, ni leur imposer d'utiliser un corpus de savoirs stables. Les savoir-faire s'acquirent par une exprience directe. Le travail ne se prte aucunement une valuation ex-ante du fait de la complexit de la gense des prix.
-

La salle des marchs donc recourt intensment des savoirs non formaliss, mais surtout remis en question en permanence. La russite n'est jamais assure et l'valuation des performances est permanente et impitoyable. La concurrence est le fait direct des marchs financiers ; dont nous avons montr que certains d'entre eux constituent les ralisations les plus acheves des modles de concurrence parfaite. Mais comptence et 'flair' ne suffisent aucunement, ils doivent tre appuys par des investissements et des fonds propres considrables. Les salles des marchs constituent un centre de cots en mme temps qu'un centre de profits.

Comment alors est-il possible d'aborder l'organisation des salles des marchs ? Une courte priode d'observation du fonctionnement des front-offices conduit douter de l'existence de "structures" et du systme stable de relations que l'on observe dans les situations 'classiques' (depuis la 'manufacture d'pingles de Smith, jusqu' la chane de montage de Ford, en passant par le recueil de procdures du fonctionnaire Wbrien). La question de dpart de notre recherche est donc "Comment apprhender le fonctionnement des salles des marchs ?". Pour l'aborder, nous chercherons d'abord dcouvrir empiriquement, durant une longue priode d'observation participante les "concepts-cls" aptes cerner l'activit d'un front-office. C'est grce ceux-ci et en particulier travers le problme de la gestion des risques que nous mettrons au point un modle d'analyse de l'organisation complexe. L'tablissement de cette grille exige toutefois une rflexion plus fondamentale sur la "nature de l'organisation". C'est ce que nous entreprendrons dans les chapitres qui suivent.

Notes :

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L'exprience des salles des marchs, qui rassemblent des personnes de tous pays et o l'anglais fait office de langue commune montre qu'il est impossible de se faire comprendre sans utiliser certains termes anglo-saxons. Nous le ferons donc lorsque nous y sommes contraints par l'usage gnral. Il en est ainsi de trader, sales, back-office, frontoffice middle-office ou de la dnomination de nombre de produits financiers. Nous nous efforcerons par contre de prciser la fois leur sens et leur quivalent franais dans nos deux lexiques : celui qui suit et celui clturant le chapitre "Les salles des marchs en tant qu'objet d'tude".

43

4.
Analyse fondamentale

Lexique
Un des procds visant prvoir l'volution des cours d'un produit financier. La prvision de l'volution des taux de change, par exemple, sera justifie par la mise en uvre de concepts conomiques : la Parit de Pouvoir d'Achat d'un pays l'autre, la comparaison des taux d'intrt rels, les balances des changes... Les traders se proccupant davantage des volutions court terme, ils recourent souvent d'autres mthodes que l'on pourrait qualifier - pour le moins - d'htrodoxes. Celles-ci varient considrablement d'un oprateur l'autre. La plus pratique est le chartisme, qui consiste prvoir les cours partir des graphiques et des figures qu'ils forment. Une autre famille de dmarches met profit le format numrique des donnes reues et leur traitement rapide par des ordinateurs il s'agit de l'analyse quantitative.

Anticipation

Lorsque l'avenir est incertain, l'agent conomique fonde ses comportements sur l'ide qu'il se fait du futur. L'importance des anticipations sur la formation des cours est primordiale, puisqu'une anticipation de prix sur laquelle s'accordent les agents est auto-ralisatrice. Opration sur les marchs financiers dont le gain est relatif aux carts qui existent temporairement entre diffrents marchs. Elle consiste acheter un produit sur un march o sa valeur est faible pour le revendre immdiatement sur un autre march un cours suprieur de faon raliser une plus-value sans risque. Les arbitrages sont la base de la globalisation financire puisqu'ils permettent une galisation des cours des produits cots en diffrents lieux (voir galement l'entre 'arbitrage' du chapitre "objet d'tude").

Arbitrage

Back-office (ou Dpartement de l'entreprise assurant le suivi et l'enregistrement des oprations conclues par 'Post-march') la salle des marchs. Le front-office est la salle des marchs. Par extension, on a propos le terme de 'middle-office' ('ou 'suivi de march') pour la fonction de contrle des risques. En rsum : Front, Back et Middle correspondent ngociation, rglement et contrle. Bulle Terme imag pour indiquer tout cart, positif ou ngatif, entre le prix dun produit et son cours thorique compte tenu des variables conomiques censes dterminer sa valeur (les "fondamentaux"). Cet cart est gnralement attribu des comportements spculatifs qui s'auto-entretiennent jusqu'au moment o la bulle clate. Le Japon a connu un tel phnomne partir de la fin des annes 80 sur les marchs de l'immobilier et des actions. Oprateur de march spcialis sur les marchs de devises. Les cambistes sont en quelque sorte les premiers traders dans la mesure o les marchs des changes sont longtemps rests longtemps beaucoup plus turbulents, plus internationaux et plus liquides que les autres grands marchs financiers. En France toute grande banque avait sa "table des changes" ds les annes 60. "Animal asocial et technicien agile, souvent dsordonn, qui traite les oprations de change avec ses congnres. tre nerveux, irritable, secret et incompris. Un des rares employs de la banque pouvant ruiner sa maison (la parole est la loi des parties). Adversaires sur le march, les cambistes aiment se retrouver dans leurs clubs (Association Cambiste Internationale) ou au bistrot1".

Cambiste

Cambiste (bis)

GILLOT P.; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska, p. 246

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Capitaux fbriles ("hot money")

Capitaux se dplaant avec une grande rapidit d'un march l'autre la recherche de la meilleure rmunration. Ils sont trs sensibles la confiance des oprateurs et peuvent tre trs brutaux. Sauf remettre en cause la convertibilit des monnaies et la libert des changes, il est difficile de matriser la violence de ces mouvements. Le gros des capitaux fbriles ne provient pas de fonds spculatifs (comme les "hedge funds" amricains), mais principalement de fonds communs de placement ou de fonds de retraite ('"pension funds"). Se dit des oprations dont le dnouement s'effectue immdiatement (en ralit avec deux jours ouvrs de dcalage).

Comptant ("spot")

Contrat terme Contrat d'achat ou de vente d'un produit une date future et un prix dtermin l'avance. La transaction ne sera ralise qu' l'chance (spot +1 mois, 2 mois, 3 mois). Cotation Un market-maker (ou teneur de march) donne deux prix. Un la vente, l'autre l'achat. La diffrence entre ces deux cours constitue le 'spread' (voir plus bas). Intermdiaire qui centralise les besoins des acteurs du march afin de mettre en contact ceux qui ont des intrts complmentaires. "Ils appartiennent une corporation prospre, dont les membres ont une tonnante propension revenir par les lignes de rseaux quand on a coup les lignes directes1". La prsence du courtier permet de rduire le nombre de liaisons (on le divise par deux dans notre exemple) mais il faut rmunrer un intervenant supplmentaire !

Courtier ("broker")

Des systmes de courtages lectroniques (EBS, Reuter, Globex) concurrencent de plus en plus les courtiers humains, en particulier sur les marchs organiss. Drivs (produits) Produits financiers dont la valeur est fonction d'un ou de plusieurs autres produits financiers "sous jacents". Un produit de type 'option sur un indice boursier' est un exemple de produit driv. Les marchs drivs ont connu un dveloppement trs important partir de la fin des annes quatre vingt. Phnomne qui survient lorsque par exemple cranciers et crditeurs sadressent directement au march au lieu de placer ou d'emprunter leur fonds auprs d'une banque. La dsintermdiation transforme profondment le rle des intermdiaires financiers que sont les banques. C'est l'un des facteurs qui sont l'origine de la cration des salles des marchs. Groupe semi-autonome, rassemblant souvent entre 3 et 8 oprateurs. Les desks comportent tous les quipements dont ont besoin les oprateurs : Batterie de tlphones, micro-

Dsintermdiation

Desk

GILLOT P.; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska, p. 248

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ordinateurs, interphones, 'platines' de feeds Nous reviendrons sur ce concept dans le chapitre "objet d'tude". Euromarchs A l'origine, march du dollar hors des Etats-Unis, les Sovitiques se refusant placer leurs dollars dans des banques amricaines ! Par extension tout march fonctionnant en dehors dune rglementation nationale. Implique des rgles de fonctionnement diffrentes puisqu'en cas de dfaillance d'une contrepartie, il ny a pas de banque centrale pour jouer le rle de prteur de dernier ressort. Les sources de d'information qu'utilisent les oprateurs. Le principal fournisseur de donnes de march est Reuter, suivi de Bloomberg et de Knight Ridder. L'Agence France Presse vend galement un 'fil' d'informations continues. Certains fournisseurs de donnes permettent galement une voie de retour. Reuter permet ainsi de contribuer au march en affichant des prix ou mme de conclure des transactions. Ces systmes jouent le rle de 'courtiers lectroniques'. Caractre des biens qui peuvent tre substitus les uns aux autres. La monnaie est un bien fongible par excellence puisqu'une unit de monnaie n'a pas d'identit individuelle et est parfaitement substituable une autre. La fongibilit d'un l'actif augmente fortement son potentiel de circulation entre diffrents agents. Synonyme de salle des marchs ('trading room', 'dealing room'). Oprations qui n'influent pas sur la structure du bilan comptable de la firme qui les conduit. Tous les produits financiers de deuxime gnration sont 'hors bilan' (voir Swap, Option), puisque ce sont des contrats et non des actifs. En premire approche linformation peut tre considre comme un bien qui susceptible d'tre donn, vendu ou transmis. Mais linformation est immatrielle et elle peut tre transmise sans tre perdue. Elle acquiert de ce fait un statut particulier, puisque le prix est une information qui porte sur un vnement qui lui est endognement li (voir 'prix').

Feeds

Fongibilit

Front-office Hors bilan

Information

Information (ou "le pain quotidien du trader (toujours l'afft), qu'il s'agisse de la tumeur cancreuse bnigne rumeur) sur le nez d'un chef d'tat, jadis vedette de cinma, ou de l'annonce officielle d'une dvaluation souhaitable pour rtablir le dsquilibre commercial des tats-Unis. Elle influe directement sur le march et malheur celui qui n'est pas averti ( temps) 1 " Levier (effet de) Un produit qui a un effet de levier fort permet de prendre des risques levs partir d'une mise en fonds faible. Liquidit Un produit est plus ou moins liquide suivant la facilit avec laquelle il peut tre chang contre de la monnaie. Par dfinition la monnaie est l'actif le plus liquide. La liquidit des investissements constitue la condition sine qua non des stratgies de placement court terme ou de spculation.

Marchs de gr Par opposition "marchs organiss", marchs financiers o s'changent des contrats non gr ("Over standardiss. Il ne peut exister de chambre de compensation sur un tel march. De plus, les The Counter") produits changs tant le plus souvent 'faits sur mesure' ils sont moins liquides.

GILLOT P.; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska, p. 251

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Marchs organiss

Marchs financiers dont les acteurs possdent un compte auprs d'une chambre de compensation. La chambre de compensation est garante du respect des contrats qu'elle assume elle-mme. Elle peut galement permettre une suspension des changes en cas de variation excessive des prix. Le march primaire est celui du premier placement d'un produit mis (une action lors de l'introduction d'une socit en bourse, par exemple). Par opposition, le march secondaire est un march "d'occasion" o s'changent les produits financiers qui ont fait l'objet d'un placement pralable. Ces marchs amliorent la liquidit d'un produit. En effet l'acheteur d'un tel produit sait qu'il pourra le revendre facilement. Se dit des banques s'tablissant sur un territoire o elles peuvent s'affranchir de contraintes rglementaires ou fiscales (les anglo-normandes, les Camans, Chypre..) Produit driv donnant le droit d'acheter ou de vendre un produit un prix dtermin une date future. Ce type de produit n'a pu apparatre qu'aprs la formalisation mathmatique qui a t dmontre en 1973.. En 1997, les professeurs Robert Merton, Myron Scholes et Fisher Black ont reu le prix Nobel pour cette formule dont l'impact sur le transfert des risques entre agents conomiques est considrable (durant l'anne 96, 794 millions d'options et de contrats terme ont t ngocis sur les seuls marchs organiss amricains). Voir galement les entres "risques", "march organiss", "hors bilan".

Marchs secondaires

Offshore

Option

Position

Solde de tous les mouvements effectus sur un produit donn. Une position peut tre 'longue' (par exemple lorsqu'on est en possession de dollars contre francs franais, on est 'long' en dollars) ou l'inverse, 'courte'. tre en position, c'est tre expos un risque dit 'de march' puisque les cours du produit voluent. On est 'square' lorsque l'on a sold sa position. Le prix d'un produit financier a deux fonctions informationnelles ambivalentes : il est la fois la rsultante des actions informes des agents et un signal intervenant dans llaboration des transactions venir. Par cette rtroaction et si les agents tentent de deviner partir des prix linformation dtenue par les autres agents, ceux-ci ne peuvent trouver un quilibre stable. 'Se couper la patte' ou 'prendre sa paume' : solder une position perdante 'tre coll' : ne pas pouvoir ou ne pas vouloir revendre une position perdante. 'Mine', 'yours' : j'achte, je vends Septante, nonante : soixante dix et quatre vingt dix (permet d'viter des confusions dans les cours cots sur quatre dcimales). Par exemple le dollar contre franc cotant 6.3290/95 sera annonc nonante / nonante cinq. Les premiers chiffres du cours (6.32) ou 'big figures' sont supposs connus. Les couples de devises ont des surnoms : pour le dollar amricain cot contre franc franais : la bte, le dollar-paris ; Le cble (la livre anglaise contre dollar) ; le Mar-Paris, le Cross (le Mark allemand contre franc), le Kiwi, l'Aussie,

Prix

Quelques expressions utilises par les oprateurs

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Risque

La finance est le monde du risque. Non seulement par l'extrme volatilit des cours et les krachs quelle connat, mais par sa fonction mme dans lconomie. En effet, le rle fondamental des agents financiers est dendosser des risques contre rmunration. Accorder un crdit peut tre interprt comme la prise dun risque (celui n'tre pas rembours) contre une rmunration (la majoration par rapport au taux d'intrt auquel la banque emprunte sur le march). Mais il existe d'autres types de risque, par exemple, en vendant un contrat terme, le financier prend en charge le risque de fluctuation des cours ('risque de march'). D'autres risques trouvent leur source dans les interdpendance induites entre acteurs des marchs (la faillite d'une banque entranant celles d'autres tablissements par 'effet de dominos'). On parle alors de 'risques systmiques'. Le concept de gestion des risques (de march, oprationnel, de crdit, dontologique), appliqu au fonctionnement des salles des marchs est le fondement de notre modle d'analyse

Sales

Oprateur commercial. Les sales travaillent dans la salle des marchs, comme les traders, mais jouent le rle d'interface entre ceux-ci et les clients de l'tablissement. Achat ou vente de produits financiers en vue de tirer profit des fluctuations de leur cours. On distingue traditionnellement - la spculation "vertueuse" qui trouverait sa source dans une tentative de prdiction des mouvements des cours uniquement partir des mouvements venir de l'offre et de la demande. - la spculation "tricherie" qui consiste tenter de manipuler les cours par la diffusion d'informations trompeuses (agiotage) ou par des achats et des ventes importants (accaparement). Ces deux positions extrmes ne sont ni ralisables, ni toujours pertinentes sur les marchs des capitaux. Keynes propose une autre dfinition qui met l'accent sur l'horizon de temps raccourci et l'influence prdominante de la psychologie dans la dcision : le spculateur se proccupe non de la valeur vritable (de linvestissement ..) Mais de la valeur que le march, sous linfluence de la psychologie de masse lui attribuera (quelque temps..) plus tard . Date de rglement-livraison d'une opration. Une opration 'spot' est livre en J+2 (deux jours ouvrables aprs sa conclusion). Il y a surraction lorsque la raction des marchs un vnement est suprieure l'impact que celui-ci devrait avoir sur les prix selon l'analyse fondamentale. Contrat par lequel deux agents s'changent des lments de leur crances ou de leur dette (swap de taux). Si l'un des deux agents ne respecte pas ses engagements, l'autre n'y est plus tenu. De ce fait un swap n'apparat pas dans le bilan de comptabilit gnrale. Ce qui justifie son classement avec la plupart des produits drivs dans la catgorie hors-bilan .

Spculation

Spot ('Comptant')
Surajustement

Swap ('change')

Titrisation

Transformation d'une crance bancaire non ngociable en titre ngociable. La Titrisation des crances entrane la transformation du rle des banques dans lconomie (voir dsintermdiation). Oprateur de march. Les cambistes sont des traders sur devises.

Trader

48

5.

Bibliographie

des articles extraits de

AFP (dpches) AFTB Actualits Agefi Alternatives conomiques Banque Banque et informatique Banque Stratgie Bulletin de l'association des actuaires Euromoney Financial Times Forex Inter International Herald Tribune Le Monde Le Nouvel conomiste Les Echos Marchs et Techniques Bancaires magazine Option Finances Plus Values Risk Risk Managing Technologies bancaires magazine The Economist Wall Street and Technology ...

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Chapitre 2 : Appareil, march, rseau : un rfrentiel pour apprhender l'organisation

Appareil, march, et rseau constituent un rfrentiel permettant d'apprhender l'organisation complexe. Nous montrerons au cours de ce chapitre comment les chercheurs en sciences des organisations, pour progresser dans leur connaissance des entreprises, en ont t conduits aborder l'organisation partir de ces trois formes. Ce chapitre s'articule en deux parties : Une exploration de la littrature, essentiellement axe sur les avances rcentes de l'conomie des institutions. Nous retraons la gense de notre problmatique partir de la question fondamentale de "la nature de la firme" que Coase propose ds les annes trente, puis les dveloppements qu'elle a connu travers l'conomie des cots de transaction de Williamson. C'est ensuite le travail de Powell que nous mettons contribution en montrant comment il largit la dichotomie march - firme en introduisant le rseau. Nos options fondamentales tant poses, nous procdons une clarification des choix personnels au travers desquels nous tudierons les concepts d'appareil, de rseau et de march dans le chapitre suivant. - La mise en uvre d'une vision intgrationniste de l'organisation - Le nom que nous donnons nos idaltypes, en particulier les raisons qui nous font prfrer "appareil" "hirarchie" - La redfinition des formes d'organisation que sont le march, le rseau et l'appareil l'intrieur d'une pistmologie permettant de les mettre en relation.

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APPAREIL, MARCHE, RESEAU : UN REFERENTIEL POUR APPREHENDER L'ORGANISATION

1. Introduction 2. qu'est-ce qu'une firme ?


2.1. L'entreprise dans l'conomie noclassique, une 'boite noire' 2.2. Coase et les dbut du courant institutionnaliste 1. Le dbat sur la nature de l'entreprise 2. L'invention des cots de transaction 3. Consquences de la thorie des cots de transaction 2.3. L'approche de Williamson 1. Dfinition des cots de transaction 2. Une 'dissection' de l'entreprise 2.4. L'introduction du rseau par Powell 1. Les limites de la vision dichotomique 2. L'introduction du rseau 3. Les traits distinctifs des formes de la hirarchies, du march et du rseau.

3. Quelle est l'approche que nous allons mettre en uvre ?


3.1. L'approche intgrationniste 3.2. Pourquoi 'appareil' plutt que hirarchie ?

4. Conclusion 5. Bibliographie

53

1.

Introduction

Au cours du chapitre prcdent, nous nous sommes attach montrer en quoi les salles des marchs confrontent le chercheur des questions fondamentales. Dans ce chapitre, nous allons mettre en parallle ces questions avec celle de la "nature de la firme" qui a donn lieu l'mergence d'un ensemble de nouvelles thories conomiquesi. Pourquoi choisir l'conomie plutt que d'autres sciences des organisations pour introduire notre rflexion ? L'approche conomique de l'organisation connat actuellement des dveloppements particulirement intressants qui montrent qu'il est indispensable prendre en compte la pluralit des 'modes de gouvernance' possibles pour tudier les organisations. Le raisonnement que nous adoptons ne constitue toutefois aucunement un ralliement la problmatique de l'organisation1 telle que les conomistes ont tendance se l'approprier et selon laquelle "l'conomie constitue bel et bien la grammaire universelle des sciences sociales2". Il s'agit essentiellement pour nous d'une dmonstration introductive, puisque la problmatique prsidant la construction de notre modle sera btie autour d'une approche systmique de l'organisation, plus proche du courant de la thorie des organisations. Enfin, nous adopterons ce raisonnement parce qu'il correspond la gense de notre problmatique. C'est travers le travail de synthse de Powell que nous avons t conduit mettre en uvre les notions de march, de rseau et d'appareil comme "oprateurs de littrature". Nous ne dmontrerons pas comment les postulats de la thorie noclassique ont cd la place un nouvel ensemble d'hypothses plus ralistes, comme la rationalit limite, mais nous en dcrirons les consquences sur la problmatique de la "nature de la firme". Nous

1 par ailleurs, nous nous travaillons uniquement l'chelle 'micro', alors que les propositions des conomistes s'appliquent souvent tout aussi bien au niveau des relations entre firmes. Les institutionnalistes s'affranchissent parfois d'une dfinition du niveau (macro, micro voire mso) auxquels il choisissent de se situer. 2

HIRSLEIFER, J. 85, "The expanding domain of economics", American Economic Review, 75, 6, dcembre, p. 53

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tirerons aussi les rpercussions de la perce de l'conomie des cots de transaction - et plus gnralement de l'approche institutionnelle - qui se sont imposes en sciences conomiques. Derniers bastions de la mthode dductive noclassique1, celles-ci sont en effet contraintes son abandon au profit d'une mthode plus empirique, plus ouverte sur les autres sciences sociales. De la sorte "la notion noclassique de firme en tant que fonction de production cde la place celle de structure de gouvernance2"

2.

Qu'est-ce qu'une firme ?


2.1. L'entreprise dans l'conomie noclassique, une 'bote noire'

Dans la thorie conomique noclassique, l'entreprise est une "fonction de production", un lment de la thorie de l'allocation des ressources. Celle-ci se caractrise par la prminence de l'analyse de l'change sur celle des conditions de la production et sur la recherche de l'quilibre en situation de rationalit et de concurrence pures et parfaites. La firme n'existe pas, elle est une bote noire qui transforme des inputs en outputs, une "firme point3". Paradoxalement l'entreprise qui est reconnue comme le pivot de l'conomie capitaliste, est traite comme une fiction par le modle conomique classique. Dans ce contexte, la rponse apport par Coase au problme de la nature de la firme "les hirarchies sont dans certains cas suprieures aux marchs" ne peut que rester lettre morte. C'est tout l'difice noclassique qu'il faudra d'abord remettre en question. C'est ce que feront progressivement les contributions de Simon sur la rationalit (qui seront suivis par "l'approche bhavioriste de la firme4"), mais aussi les travaux de Leibenstein5 sur

ce sujet Herbert Simon, donne en exemple (dans la prface de GABRI H. : JACQUIER J-L 94, "La thorie moderne de l'entreprise, l'approche institutionnelle", Economica) "Milton Friedman et d'autres ont tent de convertir en vertu la pnurie de donnes permettant de tester les hypothses de la thorie conomique en affirmant que l'utilit d'une thorie devait tre uniquement juge sa capacit prdire les consquences globales, et non la justesse des mcanismes qu'elle postule pour produire ces consquences".

WILLIAMSON O. E. 85, "Reflections on the new institutional economics", Journal of Institutional ond Theoretical economics 141, p. 187 expression reprise de CORIAT, B. ; WEINSTEIN O. 95, "Les nouvelles thories de l'entreprise", Livre de poche CYERT R.M. ; MARCH J.G. 63 "A behavioral theory of the firm", Prentice Hall. LEIBENSTEIN H. 78 "General X-efficiency theory and economic development", Oxford University press

3 4 5

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l'importance de l'organisation et enfin ceux de Chandler1 retraant les mtamorphoses des grandes entreprises.

2.2.

Coase et les dbut du courant institutionnaliste


1. Le dbat sur la nature de l'entreprise

En 1937, Richard Coase publie "Nature of the Firm" dans Economica2. L'article ne suscitera pas de raction notable pendant une quarantaine d'annes. Il se situe pourtant au cur du dbat conomique de l'poque. En effet, dans les annes 1930, la question des raisons de l'existence des entreprises et de leur taille optimale se trouve au centre de nombreuses analyses. Conformment au paradigme dominant de l'conomie, qui ne fera que s'affirmer dans les dcennies suivantes, la rponse propose l'poque est construite autour de la notion de coordination. Kaldor3, par exemple considre la coordination comme l'essence de l'entreprise. Pour lui la coordination est principalement une fonction d'ajustement au dsquilibre. Si les conditions de la demande sur le march des produits se modifient frquemment, alors la demande de coordination s'accrot : le nombre de firmes dans l'industrie augmente tandis que la taille optimale de la firme se rduit. Robinson4 confirme cette conception de la coordination "plus les changements sont importants, plus la demande de coordination est leve". Cette demande incite alors un plus grand nombre d'entrepreneurs entrer dans l'industrie et de ce fait, la taille moyenne de la firme est rduite. Mais ce n'est pas, d'aprs ce mme auteur, uniquement la demande de coordination qui dtermine la taille de la firme : d'autres fonctions entrent en jeu : le marketing, la production et la finance. La taille optimale de la firme est donc dtermine par la combinaison de ces fonctions. Cependant, comme le management est la seule

CHANDLER, A.D. 62, "Strategy and structure. Chapters in the History of the industrial enterprise", Massachusetts Institute of Technology, trad. SCHAUFELBERGER Ph. "Stratgie et structures de l'entreprise", d. d'Organisation, 89.
2

COASE R. 1937, "The nature of the firm", Economica, traduction franaise - revue franaise d'conomie, vol II, n 1, 88 KALDOR N 1934 "The equilibrium of the firm", Economic journal vol 44, pp. 60-76 ROBINSON E. A. G. 1931 "The structure of competitive industry", Nisbet, London

3 4

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fonction rendements dcroissants, Robinson en dduit que c'est elle qui est dterminante pour fixer la taille optimale de la firme.

2.

L'invention des cots de transaction

Coase, quant lui, apporte ce dbat une rponse totalement nouvelle. Pour lui le fonctionnement mme d'une organisation, qu'il s'agisse d'un march ou d'une firme occasionne des cots. C'est selon ces cots, appels "cots de transaction1" que se dtermine la forme d'organisation la plus adapte une activit donne. Coase fonde sa rflexion sur la critique de certains postulats de la thorie conomique de l'poque : celle selon laquelle un systme conomique marche tout seul ("works itself") et celle de la coordination selon le seul mcanisme des prix. Pour Coase, "le fonctionnement du march implique des cots". Par exemple, l'achat d'un bien sur un march demande de dfinir le prix pertinent, de marchander, puis de suivre le respect de l'excution du contrat, voire de faire appel la justice.. L'entreprise permet de rduire ces cots : "en accordant une autorit le droit de diriger les ressources, certains de ces cots peuvent tre vits2". Et la firme internalise par l l'activit de production de ces biens. De la sorte, la coordination par le march est remplace par la coordination interne. La firme se dfinit donc comme une alternative au march. Sa taille optimale est atteinte lorsque les cots de l'organisation interne deviennent plus lourds que ceux de la rgulation par le march. S'il existe des cots de fonctionnement du march, les "cots administratifs de l'organisation des transactions par une firme" leur font pice. Au fur et mesure que la firme internalise de nouvelles transactions, qu'elle se diversifie et s'tend gographiquement, ses cots administratifs augmentent3.

3.

Consquences de la thorie des cots de transaction

Du point de vue du dirigeant d'entreprise, on voit l'utilit pratique de cette thorie dans l'tude des dcisions de type 'make or buy' ou dans les choix de dlocalisation. Pour nous,

Coase s'inscrit dans le courant institutionnaliste amricain des annes 30 qui considre la transaction comme l'unit de base de l'analyse. WILLIAMSON O. E. 85, op. cit.

2 3

les propositions de Coase rejoignent trs bien les problmes lis la croissance des grandes entreprises amricaines dcrits par Chandler : CHANDLER, A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in american business", The Bellknap press of Harvard university press, trad. "La main visible des managers", Economica 88

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son principal mrite est qu'elle rfute la vision de la "firme point" prne par les conomistes classiques. Elle oblige ainsi poser le problme de l'organisation interne puisque l'entreprise en tant que forme organisationnelle "ne va plus de soi", elle devient un problme fondamental. Coase la dfinit essentiellement comme une relation d'autorit, impliquant un rapport de commandement / subordination. Un reproche que l'on a adress Coase et qui explique peut-tre le peu d'mules qu'il a fait dans les annes 30 rside dans le flou de sa dfinition des cots de transaction. Ce n'est que dans les annes 70 que ce travail sera repris par Williamson et les institutionnalistes.

2.3.

L'approche de Williamson

La rflexion de Williamson est trs proche de celle de Coase, mais il prolonge son raisonnement : si on peut rsumer la problmatique de Coase par "la coordination hirarchique est plus efficiente que le march lorsque les cots de transaction imposs par celui-ci deviennent trop levs", celle de Williamson1 est centre sur la dfinition du concept de cot de transaction, puis sur ses applications.

1.

Dfinition des cots de transaction

Lorsque deux parties s'engagent dans un change, elles dploient un certain nombre d'activits qui constituent le soubassement de celui-ci. Par exemple, elle doivent se mettre d'accord sur la dfinition du produit ou de la prestation, sur l'valuation de sa valeur, sur le contrle de sa qualit, sur les mesures prendre en cas de dsaccord etc.. Pour tudier ces cots de transaction, Williamson fait appel des rsultats et des conceptualisations issues d'autres disciplines. Il emprunte notamment H.A. Simon2 la notion de rationalit limite : les individus, du fait de leurs capacits recueillir et traiter les informations sont incapables de maximiser leurs 'utilits3'. Ils se contentent d'informations incompltes, de solutions acceptables plutt qu'optimales.

1 2

WILLIAMSON O. E. 75, op. cit.

SIMON H.A. 59 "Theories of decision making in behavioural et economic science", American economic review, 49, n1
3

au sens conomique

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Les transactions tendent donc se raliser dans des hirarchies lorsque la 'spcificit des ressources' augmente. Les deux raisons en sont : 1. La rationalit limite : la firme est capable de spcialiser la prise de dcision et peut ainsi rsoudre de manire efficiente des problmes inaccessibles des individus isols. 2. L'opportunisme, qui est "la recherche de leur avantage propre par les acteurs par tous les moyens1". Dans la hirarchie les effets pervers de l'opportunisme sont combattus par les relations d'autorit. Il met galement en avant leur atmosphre moins calculatrice et plus cooprative, par exemple travers le contrat de travail qui constitue une relation de subordination se substituant une srie de contrats 'instantans2'. En sus de ces "investissements spcifiques", des facteurs environnementaux entrent en jeu dans la gense des cots de transaction. Les transactions dont l'issue est incertaine, qui sont frquentes tendent tre ralises l'intrieur de hirarchies tandis que les changes simples, occasionnels et ne demandant pas d'investissements spcifiques ont plus de chance d'tre raliss par le march. En rfrence aux travaux de Chandler sur la "Du Pont de Nemours" et la "General Motors" au cours des annes 1920, cette thorie conduit Williamson dmontrer la supriorit des organisations de type M (M-form, divisionnalises) par rapport aux organisations de type U, (U-form, unitaires) ou H (H-form, holdings). Williamson dcide de considrer ces trois structures comme des "technologies de traitement de l'information". Au-del d'une certaine taille, la centralisation devient impossible, d'o l'abandon de la structure unitaire. Les formes H et M sont toutes deux dcentralises, mais la forme H est plus proche du march dans la mesure o les transactions entre filiales se font par des transactions marchandes. Ainsi la structure multidivisionnelle seule permet de limiter l'opportunisme des managers de division, puisqu'elle se caractrise par l'existence d'un appareil de contrle coiffant celles-ci et rgissant leur coordination.

WILLIAMSON O. E. 1975, "Market and hierarchies ; analysis and antitrust implications", The free press, Mac Millan, New-York Williamson emploie le terme 'spot'

59

2.

Une 'dissection' de l'entreprise

Jusqu'ici, Williamson se place donc dans la ligne de Coase en dveloppant une vision de l'existence de la firme comme une insuffisance du march. Si la vie conomique est un ensemble de contrats bilatraux, ceux-ci soulvent un certain nombre de problmes lis l'imperfection de l'information disponible (vnements imprvisibles, vrification du respect du contrat coteux). La firme a pour fonction de limiter ces cots de transaction en laborant d'autres mcanismes d'allocation des ressources fonds sur la hirarchie. En quelque sorte "lorsque l'on internalise une activit, on supprime une transaction marchande". Il va toutefois dvelopper son raisonnement en appliquant plus avant les cots de transaction la comprhension de l'organisation interne de la firme. Dans un article de 19801, Williamson tente d'appliquer explicitement la problmatique des cots de transaction l'organisation interne des ateliers. Cette avance particulirement remarquable permet d'largir le concept de firme : il y a firme partir du moment o il existe, d'une faon ou d'une autre, une coopration2. Cette coopration peut dsormais impliquer l'existence de 'contrats' entre les responsables de postes de travail l'intrieur d'un mme atelier. Tout transfert opr travers un interface "technologiquement sparable" devient sujet d'tude. Au sein de la problmatique des transactions internes qu'il soulve se trouve donc celle des rapports entre division du travail et change. Chez Adam Smith, le fondateur de l'conomie classique, il existe une solution de continuit entre ces deux aspects : L'exemple de la manufacture d'pingles illustre les effets remarquables de la division du travail sur la "puissance productive" de celui-ci. L'analyse des causes, de la naissance et du dveloppement de cette division du travail est impute au "penchant naturel l'change3".

1 WILLIAMSON O. E. 80, "The organization of work. A comparative institutionnal assesment", Journal of economic behavior and organizations vol 1, March, pp. 5-38 2 3

on se rapproche d'une vision intgrationniste de l'organisation - cf. plus loin dans ce chapitre

on pourrait galement mettre ce thme en parallle avec "la ncessit historique de la coopration" dveloppe par MARX K. "Le capital" livre 1, chap. 13

60

La problmatique de Smith interdit donc de se poser la question du mode de gouvernance des transactions : pour lui l'ouvrier qui tire le fil bobine, celui qui dresse le fil, celui qui coupe la dresse n'changent rien entre eux qui puisse rappeler une activit de march. Au contraire, Williamson reprend la vision de Smith en imaginant le cas d'ouvriers indpendants et spcialiss, comme ceux de la manufacture d'pingles et montre comment l'analyse des cots de transaction fait rejeter une telle hypothse. Il se propose alors de comparer les modes d'organisation internes des ateliers en les considrant comme des 'modes de gouvernance' des changes. Il tudie1 en particulier quatre cas de figure2 i) Le "putting out system" qui est celui des travailleurs domicile. Ils sont pour Williamson des entrepreneurs individuels, propritaires de leur poste de travail en contrat avec un "marchand-fabricant", ii) Le "mode fdratif" par lequel les travailleurs sont situs dans le mme atelier et propritaires de leur poste de travail. Ceux-ci se vendent mutuellement leurs produits tout au long de la chane de production. iii) La "sous-traitance interne" qui consiste pour la direction confier un artisan qualifi tout ce dont il a besoin (btiment, nergie, matires premires, quipement) et lui laisser le soin de grer son personnel. iv) Le mode "communautaire - chacun pour soi3" par lequel le groupe possde les moyens de travail et chaque ouvrier passe d'un poste l'autre pour fabriquer un produit entier qu'il vend lui-mme. Williamson entre ensuite dans des considrations sur l'efficacit des diffrents modes. Nous ne les dtaillerons pas ici4. En revanche, la dmarche qu'il a suivie nous parait particulirement intressante.

prolongeant le travail qu'il a fait en 75 (op. cit.) sur deux modes de gouvernance pour montrer la supriorit de la firme capitaliste sur la firme autogre. WILLIAMSON O. E. 80, op. cit. p. 14 littralement : "every man for himself"

2 3 4

le lecteur pourra se reporter au texte qui est moyennement convainquant. Pour une critique motive voir GABRI H. : JACQUIER J-L 94, "La thorie moderne de l'entreprise, l'approche institutionnelle", Economica, pp. 160-179.

61

Rsumons-nous : Dans son article de 1937, Coase en rupture avec la vision de firme comme une fonction de production se prsentant comme une bote noire, propose de dcrire la firme comme une alternative au march puisqu'elle constitue une autre forme d'organisation des transactions. En reprenant cette ide, Williamson et les institutionnalistes mettent en avant l'importance des formes organisationnelles et rapprochent ainsi l'conomie des champs de la sociologie, de l'histoire de la gestion et de la thorie des organisations. Le point-cl de la dmonstration de Williamson est l'ide que les transactions dont l'issue est incertaine, qui sont frquentes et qui demandent des investissements spcifiques tendent tre ralises l'intrieur de hirarchies. Les changes simples, occasionnels et ne demandant pas d'investissements spcifiques ont plus de chance d'tre raliss par le march. Finalement, Williamson tire profit de l'approche des cots de transaction pour tudier ce qui se passe l'intrieur mme des ateliers. Il ne s'agit plus d'aborder le problme de l'organigramme global des dpartements de la firme, mais il s'intresse au fonctionnement 'micro-conomique' des ateliers. La limite de l'approche par les 'modes de gouvernance' propose par Coase qui repose sur la dichotomie march versus hirarchie clate. D'autres modes de gouvernance deviennent possibles, qui sont un mlange de march et de hirarchie. Ceux-ci se prtent un classement sur un continuum allant d'un ple (le march) l'autre (la hirarchie). Mais Williamson ne conduit pas son raisonnement terme, par exemple lorsqu'il introduit l'ide de contrle par les pairs dans son examen de la cogestion1, il omet de prciser la logique de ce mode de gouvernance, qui ne relve l'vidence ni du march ni de la hirarchie. C'est Powell qui va dvelopper cette ide.

WILLIAMSON O. E. 75, op. cit.

62

2.4.

L'introduction du rseau par Powell


1. Les limites de la vision dichotomique

Pour Powell, la vision dichotomique de Williamson repose sur l'ide que les frontires des entreprises sont bien dfinies. Il conserve en effet le postulat selon lequel les firmes sont "des lots de coordination consciente dans un ocan de relations marchandes1". Cette vision est battue en brche par le comportement des firmes qui s'engagent dans des formes de collaboration mutuelle ne ressemblant pas plus une intgration verticale qu' une relation de march. Williamson tente de rpondre ce problme par l'hypothse selon laquelle les formes d'organisation ne rpondraient pas strictement au modle du march ou celui de la hirarchie, mais seraient distribues selon un continuum : En partant du ple du march o les prix donnent toute l'information ncessaire, se trouvent des systmes de sous-traitance et autre formes d'change rpts ; En se dplaant vers le ple hirarchique on trouve les accords de franchise, les 'joint ventures', les centres de profit et le management matriciel. Dans un article2 que nous que nous allons reprendre, Powell s'oppose cette vision et soutient que la notion de forme hybride n'est pas satisfaisante, qu'elle est historiquement inexacte, trop statique et ne permet pas de prendre en compte de nombreuses formes d'changes viables. Il lve en particulier trois objections : 1) La vision du continuum cache le rle jou par la rciprocit qui est un mode de gouvernance alternatif. 2) Les marchs sont de plus enchsss3 ('embedded') dans leur environnement social et conomique. Ils ne sont pas des institutions amorales et autonomes, mais des constructions culturelles et sociales. 3) D'autres chercheurs invoquent l'impossibilit de sparer les diffrentes formes d'changes1. Par exemple, travers le fait que les contrats peuvent

1 2

ROBERTSON 30 "Control of industry" cit in COASE 37, op. Cit. p. 1

POWELL W.W. 90, "Neither market nor hierarchy : network forms of organization", Research in organizational behavior vol 12, pp. 295-336

GRANOVETTER M. 94, "Les institutions conomiques comme constructions sociale : un cadre d'analyse", in ORLEAN A., "Analyse conomique des conventions", PUF

63

parfois tre considrs comme des relations hirarchiques2 ou que la relation d'une firme avec ses avocats, consultants et sa banque peut se rvler beaucoup plus durable que la relation salariale qu'elle entretient avec ses cadres suprieurs comme le constate Golberg3. Powell en arrive par l poser deux questions : lorsque les caractristiques des objets de la transaction sont difficilement mesurables, que les relations sont si durables et rcurrentes, qu'il est difficile d'apprhender le fonctionnement du systme en en considrant les parties sparment les unes des autres, peut-on toujours parler de relations marchandes ? Mais alors qu'il n'y a pas de proprit commune, ni de relation de subordination, ni de mise en commun des ressources peut-on parler de hirarchie ?

2.

L'introduction du rseau

Powell se fixe alors pour programme de chercher identifier un ensemble de facteurs qui rendent possible de parler de rseau en considrant les formes d'change se droulant dans un cadre social dpendant la fois de 'relations', d'intrts communs et de la rputation. Pour lui, les modles styliss du march, de la hirarchie et du rseau ne sont pas des descriptions parfaites de la ralit, mais elles permettent de mieux comprendre la diversit des formes organisationnelles actuelles. Voici les premiers lments de description de ces trois formes de gouvernance qu'il propose : Dans le march les biens changs sont clairement spcifis, la confiance n'entre pas en jeu et le respect des contrats est assur par l'existence de sanctions lgales. Par contre, les changes en rseau entranent des transactions non limites qui se succdent dans un contexte social plus large. Les sanctions sont d'ordre normatif plutt que lgal. Sur un march, la valeur des biens changs est en gnral plus importante

pour Bradach et Eccles, les mcanismes de contrle que sont l'autorit, le prix et la confiance sont indpendants et peuvent tre combins. Il proposent le terme de "forme plurielle" ('plural form') pour les modes de gouvernance oprant ces modes distincts "pour la mme fonction dans la mme firme" cf. BRADACH J. L., ECCLES R. G. 89, "Price, authority and trust, from ideal types to plural forms", Annual review of sociology, 15, p. 112.

2 STINCHCOMBE A. 85, "Contracts as hierarchical documents" in STINCHCOMBE A.; HEIMER C. "Organization Theory and project management", Norvegian university press, pp. 121-171. 3 GOLBERG V.P. 80, "Relational exchange : economics and complex contracts", American Behavioral Scientist, 23(3), pp. 337-352

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que la relation elle-mme et lorsque la nature de la relation est importante, celle-ci est souvent dcrite comme un capital. Le principe qui sous-tend l'change est la cration de relations durables dans les rseaux, alors que dans le march, il s'agit d'obtenir que l'change prsent soit le plus favorable possible. Les approches sont mutuellement incompatibles, un homme de march parait ttillon et peu digne de confiance dans un rseau, alors qu'un homme de rseau semble naf dans un march. Dans une hirarchie, la communication et les changes sont considrs en fonction de leur impact sur l'avancement personnel. Les communications s'effectuent entre des parties qui ont un pass commun et elles en prsentent des traits spcifiques. Dans un march, il est clair qu' la fin de l'change, les parties sont libres. Cela n'est pas le cas dans les hirarchies et les rseaux. Les marchs sont des mcanismes de coordination inconscients qui reposent sur la poursuite par les individus de leur intrt propre. Point n'est besoin d'aller aussi loin que Polanyi qui affirme que les transactions de march sont caractrises "par une attitude impliquant un antagonisme marqu entre les parties1", mais "un contrat ne relie les gens qu' la marge de leur personnalit2". Le march est ouvert tous, mais il ne cre pas de liens forts. Comme le suggrait Hayek "les marchs sont le fruit de l'action des hommes, mais pas de leur dessein3". Les marchs permettent de saisir les occasions, d'avoir un large choix et sont trs flexibles. Il permettent une communication rapide et simple. Mais ils coordonnent sans intgrer. La table4 suivante prsente une synthse des diffrences entre march, hirarchie et rseau.

1 2 3

POLANYI K. 44, "La grande transformation", Gallimard 83 WALTZER M. 83 "Sphere of justice", New York, Basic books, p 83 cit in POWELL W.W. 90, op. cit. p. 302

HAYEK (Von) F. A. 45, "The use of knowledge in society", American Economic Review, (1945), 35, pp. 519-530 trad. "L'utilisation de l'information dans la socit", Revue franaise d'conomie, vol 1, 86, pp. 117-140 ce tableau, traduit et lgrement remani est repris de POWELL W.W. 90, op. cit. p. 300

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Formes de coordination March Base normative Moyens de communication Mthode de rsolution des conflits Degr de flexibilit Degr d'engagement rciproque des parties Ambiance Lien entre les acteurs Contrat - droits de proprit Prix Droit et justice Fort Faible Prcision, soupon Indpendance Hirarchie Relation salariale Procdures Supervision administrative Faible Moyen fort Formelle, bureaucratique Dpendance Rseau Complmentarit Relationnel Rciprocit, rputation Moyen Moyen fort Ouverte, bnfice mutuel Interdpendance

3.

Les traits distinctifs des formes de la hirarchie, du march et du rseau.

Dans la hirarchie, la "main visible du management" chre Chandler supplante la "main invisible du march" de Smith. Les individus oprent l'intrieur d'un rgime de procdures administratives et d'emplois. Le management divise et rpartit les tches, il met en place un systme d'autorit. Les tches tant souvent spcialises, les activits sont souvent fortement interdpendantes. La structure hirarchique, matrialise par des frontires entre dpartements, des mcanismes de contrle et des procdures de prise de dcision, est particulirement adapte la production de masse. La force de la hirarchie repose dans sa capacit produire des biens en grande quantit, de qualit constante et suivre l'utilisation de ses ressources1. Cependant, lorsqu'elles sont confrontes une demande fluctuante, et des changements imprvus, les hirarchies sont particulirement vulnrables. Selon Powell, les rseaux sont plus flexibles, les changes ne s'y font ni travers des transactions strictement dlimites, ni par des dcisions administratives, mais par des individus engags dans des actions rciproques, affinitaires et dont les bnfices sont partags. Les rseaux peuvent tre complexes dans la mesure o ils ne fonctionnent ni sur le critre explicite du march, ni selon celui de la hirarchie. Les parties engages dans une relation de rseau diffrent leur droit de rechercher leur propre intrt au dtriment de

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celui des autres. L'allocation des ressources se fait non en fonction des individus, mais selon les relations qu'ils entretiennent. Il en rsulte une "orientation mutuelle", dfinie comme "ce que chaque partie attend de l'autre par rapport la connaissance d'ellemme qu'elle attend de sa part2". Enfin, la multiplicit des liens crs - amiti, rputation, altruisme, interdpendance - devient partie intgrante de la relation. On le voit, l'article de Powell est particulirement riche. Du point de vue disciplinaire, s'il revendique une filiation conomique par Coase et Williamson, et s'il fait rfrence des approches mathmatiques (Arrow, White) il n'hsite pas faire appel d'autres sources : en thorie des organisation (Perrow), en stratgie (Jarillo, Porter) en sociologie (Mauss), en histoire (Braudel, Chandler). Cette largeur reflte l'ventail des milieux dans lesquels il a prsent son travail3 mais aussi la pertinence de la prise en compte des rsultats de diffrentes disciplines. Sa vision prsente toutefois quelques limites nos yeux. Nous allons nous attacher les claircir en montrant comment nous allons formuler notre propre problmatique.

3.

Quelle est l'approche que nous allons mettre en uvre ?

Tout au long de notre revue de la littrature conomique, nous avons montr comment, partir de l'intuition de Coase qui remet en question la nature de la firme, mais aussi celle du march, les conomistes ont t progressivement contraints prendre en compte l'organisation interne de l'entreprise. Donnant naissance "l'approche institutionnelle", mais aussi une srie de "nouvelles thories de l'entreprise" et "l'conomie des organisations1". Nous avons fond notre revue de littrature sur ces approches conomiquesii, car ce sont elles qui nous ont conduit reformuler notre question de recherche. De "Peut-on comprendre l'organisation en salle des marchs ?", nous sommes passs "Peut-on comprendre l'organisation en salle des marchs partir des formes que

DIMAGGIO P. J ; POWELL W.W. 83, "The iron cage revisited : Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields", American Sociological Review ; vol 48, pp. 147-160 POWELL W.W. 90, op. cit. p. 303

2 3

Powell a ainsi prsent ses travaux la "Sloan School of Management" du MIT, dans l'atelier de "relations industrielles", l'atelier "droit conomie et organisation" de Yale et "l 'American Sociological Association"

67

sont le march, le rseau et la hirarchie ?". Nous avons suivi en cela la dmonstration de Powell. L'intrt de cette approche partir des trois 'modes de gouvernance' que constituent la hirarchie, le march et le rseau est d'enrichir les approches de l'conomie des transactions par la prise en compte d'un type de relation supplmentaire qui peut tre dfini comme une relation informelle entre agents. Ces relations informelles (de voisinage, de clan, de cercles d'habitus..) se distinguent des relations de transaction commerciales ou de hirarchie car elles ne supposent pas d'arrangement codifi entre les deux parties (relations dont le non-respect serait sanctionnable par une autorit extrieure), mais qu'elles reposent sur un ensemble de pratiques communes, d'habitudes, des rgles implicites, de routines. En revanche, une srie de raisons nous conduisent mettre des rserves et apporter des prcisions propos de la problmatique de Powell. Elles portent sur l'acception du terme "organisation" et ses consquences, sur les relations invitables entre formes d'organisation et enfin sur la ncessit de les dfinir l'intrieur d'une pistmologie cohrente. Powell utilise encore le terme "organisation" comme synonyme de celui de "hirarchie" (que nous choisirons de dfinir comme "appareil"). Cette pratique est commune chez les conomistes, mais elle nous parait incorrecte dans la mesure o elle induit en erreur : pour Powell les organisations sont des firmes et donc des hirarchies, tandis que le march et le rseau sont des "formes d'organisation". Nous avons donc choisi de rserver une fois pour toutes le terme d'organisation l'acception que lui donne l'approche intgrationniste. L'organisation est un principe qui englobe march, appareil et rseau. Powell, s'il largit le face--face march / hirarchie, persiste dans la vision dichotomique de Williamson, contre laquelle il argumente pourtant. En tendant le continuum hirarchie / march un triangle march / hirarchie / rseau, il accepte certes l'ide de formes mixtes, mais ne la dveloppe pas. Notre avis est qu'il faut se donner les moyens d'imaginer la cohabitation de ces trois formes selon des

nous reprenons le titre de trois ouvrages de synthse rcents, cf. bibliographie.

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modalits plus complexes que le continuum1. Powell remarque d'ailleurs lui-mme que "Bob Eccles et Mark Granovetter (insistent sur le fait) que toutes les formes d'change contiennent des lments de rseau, de march et de hirarchie. Je devrais les couter puisqu'ils sont plus sagaces ("smarter") que moi. Cependant j'espre montrer qu'il est utile de dfinir le rseau comme une structure de gouvernance identifiable empiriquement2". Si nous nous rallions la deuxime partie de sa proposition, nous tenterons de progresser dans la rponse la premire. Il nous faut pour cela formuler une problmatique adapte. C'est pourquoi nous nous attacherons redfinir les formes d'organisation que sont le march, le rseau et la hirarchie l'intrieur d'une pistmologie cohrente, quitte rduire leur richesse. Il n'est en effet pas possible de mettre en relation des modles relevant de paradigmes diffrents. Les concepts de rseau, march et appareil tant trs polysmiques, nous tenterons de les dfinir et de rduire par l mme cette polysmie. Par exemple, notre dfinition du march ne cherchera pas englober tout ce qu'est un march, mais seulement en cerner un idaltype3 appel constituer une base de travail. cet effet, nous mettrons en uvre l'approche systme. De ces trois remarques la premire sera explicite ds les lignes qui suivent, quant aux deux dernires, elles seront traites dans notre chapitre "problmatique". Auparavant, nous nous attacherons explorer les notions de rseau, d'appareil et de march, de faon pouvoir les redfinir.

3.1.

L'approche intgrationniste

L'approche que nous adoptons peut donc tre dfinie comme 'intgrationniste' par opposition l'approche complmentariste, inaugure par Coase. Celui-ci circonscrit le concept d'organisation comme complmentaire par rapport au march. L'organisation se caractrise par ses frontires, un objectif partag par ses membres et un mode de coordination formalis par une structure et des rgles de fonctionnement. Par opposition,

Bradach et Eccles parlent eux de la cohabitation de diffrents modes de relation, mais sans spcifier les modalits de leur mlange BRADACH J. L., ECCLES R. G. 89, "Price, authority and trust, from ideal types to plural forms", Annual review of sociology, 15, p. 112. POWELL W.W. 90, op. cit. p. 330, note n 9 le concept d'idaltype sera dcrit et abord en dtail dans le chapitre "problmatique".

2 3

69

le march est "un assemblage de personnes qui veulent procder un change de proprit1". Une organisation constitue alors une procdure de coordination spcifique qui se dveloppe aux dpens du march. Par opposition, l'approche intgrationniste adopte un point de vue global : l'organisation dsigne l'architecture d'un systme, sans prjuger de sa structure. C'est par exemple la position de Max Weber dans la "Thorie des organisations conomiques et sociales". Le march est alors une forme d'organisation parmi d'autres, caractrise par un certain mode de coordination. ces deux formes2, on peut ajouter une troisime que nous nommerons rseau comme le propose Powell. La terminologie que nous nous proposons d'adopter nomme donc "organisation" tout systme de coordination1 : le concept d'organisation englobe donc ceux de march, d'appareil et de rseau.

3.2.

Pourquoi 'appareil' plutt que hirarchie ?

Nous n'employons donc pas le terme d'organisation dans la mme acception que le font les conomistes, lui prfrant celui d'appareil. Pourquoi avons nous choisi de nommer ainsi cette forme d'organisation ? Le vocable en usage chez les conomistes est en effet celui de 'hirarchie'. Si nous changeons de cette manire une partie de la terminologie pourquoi ne pas le faire galement pour "march" et "rseau" ? Pour ce qui est du rseau et du march, la question du nom attribuer ne porte pas vraiment dbat dans la mesure o ces termes ont peu de concurrents dans leur champ smantique. Il en est tout autrement pour l'appareil. D'une discipline l'autre, les termes sont diffrents : ce que les sociologues appellent bureaucratie est nomm par les conomistes firme ou hirarchie. Un philosophe qualifierait probablement ce type d'organisation d'artefact. Les nuances d'une discipline l'autre sont subtiles

1 2

COASE R. 37, op. cit.

dans l'exploration de la littrature que nous entreprenons, nous ne tentons pas de dfinir plus avant ce qu'est "une forme d'organisation". Ce peut tre aussi bien une logique, une mtaphore, un idaltype, un modle... (cf. par exemple : COMBES M., "Quatre reprsentations d'une situation sociale complexe : Modles, Idaltypes, Mtaphores et Formes", Document interne du CERSO, n3-95, Dauphine, paratre dans la Revue Internationale de Systmique). Par contre, lorsque nous problmatiserons rseau, appareil et march, nous nous attacherons prciser ce qu'est un idaltype, puisque c'est ce concept que nous choisirons pour les exprimer.

70

L'artefact est un "phnomne d'origine humaine, artificiel2" (du latin 'artis factum' fait de l'art). On insiste donc uniquement sur l'artificialit de l'organisation, sans spcifier du tout les modalits de son fonctionnement. Nous liminerons cette options puisqu'elle nous parait trop abstraite et gnrale.

Pour 'bureaucratie' "la charge motionnelle contenue dans l'acception vulgaire du terme n'a jamais pu tre limine du dbat intellectuel, qui en reste profondment affect3". Nous liminerons donc cette possibilit4.

La notion de hirarchie met en valeur l'asymtrie des relations ("organisation sociale dans laquelle chacun se trouve dans une srie ascendante de pouvoir ou de situations5"). Le concept de hirarchie met donc uniquement l'accent sur l'autorit. Nous souhaitons au contraire prendre galement en compte l'importance des rgles dans l'organisation, ce que permet trs bien le terme d'appareil.

De plus dans la mesure o la hirarchie est un lment de dfinition de ce concept, on ne pouvait le nommer "hirarchie" sans tautologie. "Appareil" nous semble donc assez vocateur, tout en restant suffisamment ouvert pour accepter une redfinition plus ajuste nos besoins. Enfin, dans la mesure o non avons opt pour l'approche systme, nous avons choisi de reprendre la terminologie de certains de ses partisans comme Morin6 et Lemieux7, qui s'inspire lui-mme de Thom1.

4.

Conclusion

Nos pralables tant poss, nous pouvons dsormais nous attacher explorer les idaltypes de l'appareil, du rseau et du march. Comme nous l'avons affirm ci-avant, le

1 2 3 4

nous reviendrons plus prcisment sur ce que nous appelons "organisation" en entre de notre problmatique. dfinition extraite du "Petit Robert" dition de 1993. CROZIER M. 89 "Bureaucratie" in Encyclopeadia Universalis vol 4, Corpus p. 662

ajoutons que nous ne nous serions pas 'senti le coeur' d'expliquer aux traders que nous comparions la salle des marchs une bureaucratie ! dfinition extraite du "Petit Robert" dition de 1993. MORIN E. 77, "La mthode"; tome 1 "La nature de la nature", d. du Seuil, p. 239 LEMIEUX V. 82, "Rseaux et appareils", Qubec Edisem, Paris Maloine

5 6 7

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concept d'idaltype lui-mme sera clarifi dans notre problmatique. Il nous faut toutefois prciser ce que nous cherchons tablir : il ne s'agit pas pour nous d'identifier des formes d'organisation ayant exist, ni de proposer de reprsenter toute la ralit, mais de construire les outils conceptuels permettant de conduire notre observation. Enfin, notre exploration des idaltypes ne se fera pas uniquement en considrant isolment march, appareil et rseau, mais en mettant en vidence leur interrelations.

Notes :

Au sujet des diffrentes approches en sciences humaines, il nous faut citer LEVYGARBOUA (in revue conomique, 39(1), janvier 88, pp. 289-290) : Les sciences sociales ont ceci d'unique qu'un homme, le chercheur, observe d'autres hommes. Il en rsulte une possibilit de perception sensorielle, immdiate des comportements et des actions qui n'a pas d'quivalent dans les autres sciences. Les chercheurs en sciences sociales ont donc le choix entre une perception sensorielle de la ralit et la perception rationnelle commune toutes les sciences, qui se donne pour objet des concepts dpouills et dpourvus d'ambigut et qui construit avec eux des reprsentations () de la ralit. () Le sociologue se donne pour tche de dcrire la ralit alors que l'conomiste veut la reconstruire comme un cristal pur o l'ordre serait entirement dtach du bruit. () il a tendance considrer, () que tout ce qui chappe sa grille de lecture rationnelle comme un bruit ou un rsidu sans signification () Le sociologue a t form prouver des sensations () il a dvelopp un sixime sens qui va lui permettre d'observer la totalit du rel () Il a atteint son but le jour o il est enfin capable () de rsumer une ralit pleine de nuances par des typologies de mots et de concepts assez simples pour tre mmoriss et assez denses pour tre immdiatement reconnus comme essentiels. L'conomiste a t form ne plus rien prouver du tout ou plutt ne rien laisser paratre des sentiments qu'il prouve. () il y parvient d'autant mieux qu'il raisonne sur des prsentations stylises et des reprsentations abstraites. On aura compris que la dmarche du sociologue est synthtique et que celle de l'conomiste est analytique. Notre question de recherche "les salles peuvent-elles tre apprhendes partir des formes d'organisation que sont le rseau, l'appareil et le march" s'appuie sur le travail des

THOM R. 74, "Modles mathmatiques de la morphogense", Paris, union gnrale d'ditions

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conomistes dans la mesure o la rigueur de leur dmonstration permet d'tablir sa pertinence. Par contre, il nous semble ncessaire pour aller de l'avant dans notre problmatique d'adopter une approche plus synthtique. C'est un raisonnement de ce type que nous suivons en choisissant de dfinir nos idaltypes en tant que formes cohrentes plutt qu' partir d'une approche analytique.
ii

Parmi les approches conomiques, l'approche suivie par les tenant de la thorie de l'agence pourrait paratre pertinente. N'est-on pas en prsence dans les salles des marchs d'une situation s'apparentant de trs prs une relation "principal agent" ? Les notions d'incitation et plus globalement de cot d'agence ne paraissent-elle pas profondment pertinentes ? Le trader est le type mme de l'agent puisque sa parole engage son institution. Son travail qui consiste gagner de l'argent pour la firme en change d'une partie des profits dans un cadre o il est trs difficile de le contrler semble se prter parfaitement une analyse en termes de relation d'agence. Pourtant notre thse a vocation comprendre le fonctionnement des salles des marchs considres en tant que forme d'organisation. Or, pour la thorie de l'agence, la firme n'existe pas, elle est une fiction, "un noeud de contrats", "une fiction lgale qui sert de noyau un ensemble de relations contractuelles entre individus" (JENSEN M.C. ; MECKLING W.H. 76). Il n'existe que des individus propritaires de facteurs qui entrent dans des rapports contractuels, la firme n'a pas d'existence vritable. "La firme et le march sont des formes concurrentes de march". L'opposition entre firme et march devient d'ailleurs "une dichotomie errone" (BARZEL 89 : 52). Cette hypothse n'est donc pas compatible avec la problmatique que nous nous sommes donne : pour nous l'organisation ne dpend pas uniquement des droits de proprit sur lesquels elle est fonde. Ses modes de fonctionnement internes ne peuvent tre ngligs. Ils doivent au contraire tre placs au centre de la rflexion.

73

5.

Bibliographie

AXELROD R. 84, "Donnant donnant, thorie du comportement coopratif", editions Odile Jacob 92 BARZEL 89 "Economic analysis of property rights", Cambridge university press BRADACH J. L., ECCLES R. G. 89, "Price, authority and trust, from ideal types to plural forms", Annual review of sociology, 15, p 97-118 CHANDLER A.D. 62, "Strategy and structure. Chapters in the History of the industrial enterprise", Massachusetts Institute of Technology, trad. SCHAUFELBERGER Ph. "Stratgie et structures de l'entreprise", d. d'Organisation, 89. CHANDLER A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in american business", The Bellknap press of Harvard university press, trad. "La main visible des managers", economica 88 COASE R. 1937, "The nature of the firm", traduction francaise - Revue francaise d'conomie, vol II, n 1, 88 COMBES M. 97, "Quatre reprsentations d'une situation sociale complexe : Modles, Idaltypes, Mtaphores et Formes", Revue Internationale de Systmique, Vol 11, n 3, pp. 267-283. CORIAT B. ; WEINSTEIN O. 95, "Les nouvelles thories de l'entreprise", Livre de poche DIMAGGIO P. J ; POWELL W.W. 83, "The iron cage revisited : Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields", American Sociological Review ; vol 48, pp. 147160 FAVEREAU. O. 89, "Organisation et march", Revue Francaise d'conomie, vol 4, n1, hiver GABRI H. ; JACQUIER J-L 94, "La thorie moderne de l'entreprise, l'approche institutionnelle", Economica HAYEK (Von) F. A. 45, "The use of knowledge in society", American Economic Review, (1945), 35, pp. 519-530 trad "L'utilisation de l'information dans la socit", Revue francaise d'conomie, vol 1, 86, pp. 117-140 JARILLO J C 88, "On strategic networks" Strategic Management Journal, vol 9, 31-34 JENSEN M.C. MECKLING W.H. 76 "Theory of the firm : Managerial behavior, Agency cost and Ownership structure", Journal of financial economics, 3 (4). MARCH J. C. ; SIMON H. A. 1958, "Les organisations", Dunod 74 MENARD C. 90, "L'conomie des organisations", d. la dcouverte, 2me d 93 PORTER M. 86, "L'avantage comptitif", Interditions POWELL W.W. 90, "Neither market nor hierarchy : network forms of organization", Research in organizational behavior vol 12, pp 295-336 SMITH A., 1776, "An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations", Cannan d. 76 VALADE B. 89 " WALRAS (Lon)" in Encyclopeadia Universalis, Corpus n23 pp. 810-812 WHITE H. C. 81, "Where do markets come from ?", American Journal of Sociology, 87, pp 51747 WILLIAMSON O.E. 75, "Market and hierarchies ; analysis and antitrust implications", The free press, Mac Millan, New-York

74

WILLIAMSON O.E. 80, "The organization of work. A comparative institutionnal assesment", Journal of economic behavior and organizations vol 1, march, pp. 5-38 WILLIAMSON O.E. 93, "Transaction cost economic and organization theory", Industrial and corporate change 2, 107-156

75

Chapitre 3 : Appareil, rseau et march dans la littrature

Appareil, march et rseau permettent donc d'tablir un rfrentiel de reprsentation des organisations. Il nous reste toutefois prciser ce que nous entendons par ces trois concepts dont la polysmie est la qualit la mieux partage. Comment y parvenir ? Ces formes d'organisation, explores de manire privilgie par les trois disciplines que sont la gestion, l'conomie et la sociologie sont en effet dfinies l'intrieur de paradigmes diffrents. Nous nous attacherons donc isoler les lments qui permettent de les dfinir en tant que structures sociales concrtes. Nous ne chercherons pas procder une revue de littrature exhaustive, mais d'abord dcouvrir les traits de ces trois formes qui nous permettront de les constituer ultrieurement en tant qu'idaltypes. Le travail de Weber sur la bureaucratie, qui ouvrira cette rflexion, sera galement mis contribution dans l'exploration des autres formes : la 'communaut de march' et l'organisation collgiale. La vision de l'organisation en tant que construction matrise et rationnelle sera notre point de dpart. En effet, la nature archtypique de l'appareil en fait la "pierre de touche" de toute rflexion sur l'organisation. Nous aurons pour cela recours aux 'pres fondateurs' de l'organisation industrielle-rationnelle que sont Taylor et Fayol, mais galement ceux qui l'ont conteste comme Crozier et les tenants de l'cole socio-technique. La construction du march partira des fondateurs de l'conomie classique que sont Smith, Walras et Arrow, pour ensuite relativiser ce modle du 'march parfait'. Les marchs rels montrent en effet une grande varit de visages. Nous tenterons donc de tracer grand traits l'image du march tel que l'on peut le rencontrer partir de travaux sociologiques. La fortune du concept de rseau est plus rcente nous dcrirons comment il s'est dgag de son acception textile pour s'enrichir de la notion de circulation et donner naissance aux ides grandioses des saint-simoniens. De nombreux auteurs proposent de comprendre le rseau en comparaison avec l'appareil : c'est cela que nous nous attacherons pour mettre en vidence ses particularits. En conclusion, nous aborderons le problme des relations entre formes d'organisation telles que les envisagent Mintzberg et les conomistes de la grandeur.

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1. Gense de l'appareil : le mcanisme


1.1. L'invention de l'appareil 1. Weber et la bureaucratie 2. Le modle rationalisateur de Taylor 3. Fayol et "l'administration" 4. Les thoriciens de la dpartementalisation 1.2. Les dysfonctionnements des appareils : la critique interne 1. thorie des dysfonctionnements. 2. Le "systme bureaucratique" 1.3. L'approche systmique 1. La critique externe de l'appareil 2. La confirmation de la pertinence de l'approche rationnelle 3. Une relativisation de l'appareil

2. Gense du march
2.1. Le march des conomistes 2.2. Historique des marchs concrets 2.3. La 'communaut de march' de Weber 1. La comptition 2. L'change 2.4. Quatre points-cls du march en tant que structure sociale 1. L'change explicite comme lien social 2. L'expression de quantits permet les changes et le contrle 3. La concurrence et les frontires du march 4. Autonomie et rgles globales

3. Gense de l'idaltype du rseau


3.1. Du filet ou rseau 1. Une origine topologique 2. La pense saint-simonienne 3. La science des rseaux au XXme sicle 4. Rseau et information 5. Rseau et connectivit 6. L'analyse structurale : le rseau comme paradigme d'analyse 3.2. Le rseau en tant que structure sociale 1. L'organisation collgiale selon Weber 2. Le rseau en sociologie des organisations 3. Le rseau selon Powell 3.3. L'alternative rseau - l'appareil 1. La comparaison rseau - appareil en sciences physiques 2. Lemieux : la comparaison de l'appareil et du rseau en tant que structure sociale 3. Aoki : Firme J et firme A 4. Organisations mcaniques et organiques

4. Conclusion
1. Les conomies de la grandeur 2. Les configurations structurelles de Mintzberg 3. Les relations entre mondes ou configurations structurelles

5. Bibliographie
1. appareil 2. March 3. Rseau

77

1.

Gense de l'appareil : le mcanisme

Les "organisateurs" ont en commun de vouloir trouver la rpartition la plus judicieuse des organes de l'entreprise. Pour cela, ils classent les activits qui s'y droulent, les regroupent selon des principes rationnels et font en sorte qu'elles entrent en relation autant qu'il est ncessaire. C'est cette conception rationnelle de l'organisation qui constituera notre point de dpart. Nous tenterons de montrer comment, partir du substrat de la philosophie mcaniste, la logique cartsienne conduit penser l'organisation comme une bureaucratie. ce titre, les travaux de Weber sont fondateurs. Nous reviendrons galement sur deux autres auteurs qui ont marqu la thorie des organisations, cette fois-ci travers leur pratique. Il s'agit d'abord de Taylor, dont la dmarche pragmatique applique l'tude des tches est la source du courant du "scientific management" a connu un succs considrable. Ensuite, en quittant le point de vue de l'ingnieur pour adopter celui de l'administrateur, nous ferons rfrence la pense de Fayol. Nous achverons cette tude diachronique en exposant comment l'tude de l'appareil est paradoxalement claire par la critique1 des "cercles vicieux bureaucratiques" et par le courant systmique. Ce dernier, en tablissant de manire irrfutable l'importance de l'environnement et la ncessit de l'autonomie des composantes de l'organisation remet en question la pertinence de l'appareil en en faisant une forme possible parmi d'autres. L'organisation mcaniste se rvle en effet inadapte aux environnements complexes et changeants.

1.1.

L'invention de l'appareil

Les sources de la science classique et la "rforme fondamentale de l'entendement2" qu'elle implique remontent aux origines mmes de la philosophie. C'est Leucippe et ses

Autrement dit, nous affirmons que l'examen des effets pervers de l'appareil constitue une tape ncessaire de sa construction !
2

BEAUDE J. 89 "Mcanisme" in Encyclopeadia Universalis vol 14, Corpus pp. 781-783

78

disciples, au Vme sicle avant Jsus-Christ que l'on pourrait attribuer les fondements de la pense mcaniste. C'est comme un ensemble de particules indivisibles en mouvement que les mcanistes apprhendent le monde. Ds lors, la connaissance des lois prsidant aux mouvements de ces atomes permet d'expliquer l'univers. Le cartsianisme1 et l'uvre de Newton s'inscrivent dans la filiation de cette ide d'une "machine cleste". Ces ides ont exerc une profonde influence dans la conception des organisations sociales. March et Simon proposent de faire remonter les origines de la rflexion sur la rpartition des fonctions dans les organisations Aristote2, au IVme sicle avant JsusChrist. Toutes ces contributions connatront la fois leur continuation logique et leur apoge lors de l'avnement d'une science de l'organisation rationnelle, notamment sur la base des travaux de Weber qui soutient que "l'existence sociale toute entire, sous ses aspects politiques, techniques, conomiques, dpend invitablement, totalement d'une organisation de bureaucrates spcialiss et comptents3"

1.

Weber et la bureaucratie

Pour de nombreux auteurs, ce texte de Max Weber marque les dbuts de la science des organisations. Cependant, la volont de mettre en uvre des organisations mcanistes n'est aucunement une nouveaut, on ne pourrait en effet soutenir que celles-ci soient pour la premire fois apparues au dbut du XXme sicle. L'histoire a dj donn naissance de nombreux appareils : appareils militaires (avec l'arme de Frdric le Grand de Prusse au XVIIIme) ou appareils d'tats (en Chine, Rome, Babylone). Pourtant c'est vers les annes 1900 que se dveloppent simultanment la rflexion thorique sur les principes devant prsider l'dification des organisations et leur mise en uvre une grande chelle. C'est partir d'une interrogation sur les causes de la russite du monde occidental que Weber distingue un changement uvre dans les socits. S'il s'agit de l'mergence d'une nouvelle forme de pense - la rationalit -, celle-ci se concrtise travers le sens qu'elle donne l'action. la lgitimit rationnelle rpond donc une forme d'organisation : la

1 2 3

DESCARTES R. 1630, "Discours de la mthode" cf. MARCH J.G. ; SIMON H.A. 58, "Les organisations", Dunod 74, p. 21 WEBER M 1922, "conomie et socit", plon 1971

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bureaucratie. L'autorit s'y impose "en vertu de la lgalit, en vertu de la croyance en la validit d'un statut lgal et d'une comptence positive fonde sur des rgles tablies rationnellement"1. Si l'organisation bureaucratique est rationnelle, c'est dans la mesure o elle est expressment conue pour atteindre certaines fins, telle une machine dont toutes les parties concourent la satisfaction d'une finalit unique. Weber recourt d'ailleurs la mtaphore mcaniste en comparant la bureaucratie une "machine moderne", par opposition aux organisations d'inspiration charismatique ou traditionnelle. De ce fait, elle conjugue de multiples qualits : prcision, vitesse, clart, continuit de fonctionnement, discrtion, efficience. Elle est d'essence lgale puisque l'autorit est exerce travers un systme de rgles et de prescriptions attribues chaque poste. Les fonctionnaires voient leur rle et leur autorit circonscrits par ces rgles. La conduite tenir face tout vnement est prescrite ex-ante, depuis les procdures suivre jusqu' la transmission l'chelon hirarchique suprieur des problmes imprvus. La mise en uvre de documents crits et de donnes quantifies joue un rle important : pour tre traite rationnellement, il est prfrable que l'information soit formalise. Les moyens utiliss sont ceux qui permettent au mieux d'atteindre les buts dfinis, l'exclusion d'autres considrations, en particulier de la personnalit des individus impliqus. De ce fait, la sparation entre les considrations individuelles et celles lies au travail est totale. Les postes sont attribus uniquement en fonction des qualifications techniques ncessaires. la mme poque que Max Weber, mais dans un registre totalement pragmatique, Frederic Winslow Taylor pose les principes de l'efficacit des organisations industrielles. Si la pense de Taylor n'a pas la dimension thorique de celle de Weber, elle bouleversera profondment l'industrie.

WEBER M. 1921, "Le savant et le politique", Plon 1963, p 102

80

2.

Le modle rationalisateur de Taylor

Bien que venant d'horizons totalement diffrents Taylor et Weber se rejoignent dans leur volont de dveloppement les entreprises industrielles par la rationalisation. uvre de Taylor se marque en effet par l'introduction d'un modle rationalisateur dans le travail des ouvriers, le "scientific management". Cette science est constitue par le regroupement "de la grande masse de connaissances qui se trouvait dans la tte des ouvriers () leur enregistrement, leur classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques1". On est en prsence d'une dmarche, qui en rejetant le conflit par la recherche du "one best way" cherche riger la direction des ateliers l'tat de science. Le rve des saint-simoniens, "remplacer le gouvernement des hommes par l'administration des choses2" doit ainsi se raliser et permettre d'radiquer toutes les sources de conflits, l'optimum tant par dfinition unique et non discutable. Les cinq "principes lmentaires" de Taylor peuvent tre rsums ainsi : 1. Sparer excution et rflexion en transfrant aux experts toute la responsabilit de planification et de conception du travail, ne laissant au travailleur que l'excution, 2. Mettre en uvre des mthodes scientifiques pour fixer le modus operandi idal. Prescrire la manire de faire exacte laquelle l'ouvrier devra se conformer pour l'accomplissement de son travail, 3. Avoir recours un individu adapt la tche accomplir, 4. Former l'ouvrier de manire ce qu'il soit exactement qualifi, 5. Surveiller la performance du travailleur pour s'assurer qu'il suit prcisment ses consignes. Taylor ne donne toutefois pas de principes devant guider la conception des structures de l'entreprise, il ne s'intresse qu' la division du travail manufacturier, reprenant en cela la rflexion d'Adam Smith3. Ses travaux se dcrivent comme gnrateurs de mthodes d'organisation efficaces du travail routinier et ne fournissent aucune thorie du

TAYLOR F W 1911, "Principles of scientific management", trad. "La direction scientifique des entreprises", Dunod 57 LABROUSSE E. 89, "Saint-Simon et saint-simonisme" in Encyclopeadia Universalis vol 20, Corpus pp. 515-517

2 3

qui reprend pour l'illustrer un exemple, celui de la manufacture d'pingles (SMITH Adam, 1776, " An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations ", Cannan d. 1976)

81

comportement humain au del de celui de la motivation par l'argent. Ces problmes d'ordre plus "managrial" commenceront tre abords par Fayol et sa suite par les thoriciens de la dpartementalisation.

3.

Fayol et "l'administration"

Toujours durant les annes 1900, Henri Fayol propose une srie de principes1 pour la bonne administration des entreprises. De mme que Taylor, Fayol recherche la rationalisation, mais en se situant, non du point de vue de l'ingnieur, mais de celui du directeur. l'image de Taylor, il numre des principes. Ceux-ci sont pour la plupart2 d'inspiration mcaniste : citons l'autorit, la discipline, l'unit de direction pour chaque ensemble d'oprations ayant le mme but, la subordination de l'intrt individuel l'intrt gnral, l'ordre, la stabilit du personnel... Fayol reprend certes certaines des prescriptions de Taylor notamment celle de la division du travail "permettant de produire plus avec le mme effort", mais il est conduit s'opposer lui sur certains points. Par exemple en imposant la primaut absolue de "l'unit de commande", il se dmarque vigoureusement de Taylor qui prne la direction du travail par le 'fonctionnel' le plus expert dans chaque domaine technique concern. Lorsque Fayol parle de structures il s'agit uniquement des relations officielles et prescrites entre membres de l'organisation. Donnons ce titre, un exemple de la "structure idale" de l'organigramme d'une entreprise selon Fayol : elle repose sur deux rgles : 1. Chaque contrematre dirige le travail de 12 ouvriers 2. Toute personne de rang suprieur celui de contrematre dirige quatre subordonns. On peut ainsi calculer facilement le nombre d'chelons hirarchiques ncessaire. Une usine de 213 salaris devrait adopter l'organigramme quatre niveaux suivant : 1 directeur, 4 cadres, 16 contrematres, 192 ouvriers.

1 FAYOL H.G. 1916, "Administration industrielle et gnrale", Gauthier-Villars, 1981, chapitre 4, in PUGH D.S. 71, "Writers on organizations", Penguin, 3th d. 90.

Fayol n'est ni thoricien, ni ingnieur. De ce fait, son approche essentiellement pragmatique n'est pas thoriquement 'pure'. Il introduit dans ses principes de management des ides "allognes" la bureaucratie classique, comme l'initiative la rserve prs qu'elle reste une solution "de dernier ressort".

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4.

Les thoriciens de la dpartementalisation

La thorie de la dpartementalisation est le dernier courant se rclamer de l'approche rationnelle. Ses tenants reprennent la question de la conception optimale des structures formelles de l'entreprise de manire beaucoup plus sophistique que ne le fait Fayol. Les thoriciens de la dpartementalisation, comme Luther Gulick1 choisissent en effet d'optimiser les structures de l'entreprise grce un vritable arsenal mathmatique. On est en cela au cur mme de la dmarche rationnelle, puisque l'on vise apprhender simultanment toutes les variables et les contraintes pour concevoir la meilleure organisation possible. Pour Gulick, ce problme, dit "de l'attribution optimale" est justifiable d'un traitement par la recherche oprationnelle. Le problme l'on tente de traiter va bien au-del de celui de la division du travail dans l'atelier, puisqu'il est largi l'entreprise toute entire. On pourrait l'noncer ainsi : "tant donn un objectif gnral, comment 1) identifier les tches lmentaires ncessaires son accomplissement (production, services, supervision) 2) regrouper ces postes en units ?"

De la sorte, on rsout la fois la question de la rpartition adapte des tches et celle de la coordination : Puisque l'ensemble complet des activits accomplir est spcifi et que celles-ci sont parfaitement rparties, le problme de coordination des composantes de l'organisation est totalement rsolu. On le voit, ces modles "d'optimisation de l'organisation" reprsentent l'accomplissement de la vision wbrienne. Parmi les travaux des conomistes contemporains qui peuvent se rattacher la tradition de la dpartementalisation, Radner2 reprend et dveloppe ce problme d'optimisation de la structure de l'entreprise. Cependant, il ne s'agit plus de rpartir le travail, mais de traiter l'information : la raison premire qui pousse la dpartementalisation n'est plus la division du travail, mais la rationalit limite. Enfin, dans un deuxime temps, les variables prises en compte s'largissent, au-del de celles lies la rationalit limite3, aux incitations.

1 2 3

GULICK L et URWICK d. 1937, "Papers on the science of administration", New York RADNER R. 92, "Hierarchy : the economic of managing", Journal of Economic literature, sept 92, pp. 1382-1415 prise de dcision et traitement de l'information, communication entre membres de l'organisation..

83

1.2.

Les dysfonctionnements des appareils : la critique interne

L'impact du paradigme mcaniste et de l'organisation bureaucratique qui lui est associe reste donc considrable. Mais qu'en est-il de leurs limites ? Il est aujourd'hui trivial de constater que le terme de "bureaucratie" n'est plus synonyme d'efficacit, bien au contraire. On pourrait d'ailleurs tre surpris qu'historiquement la critique de la bureaucratie ne soit pas apparue plus tt. La raison en est simple et probablement lie son double statut de modle d'organisation et de systme de valeurs. En effet, tout le XIXme sicle est marqu par l'ide d'un stade nouveau et positif de dveloppement de l'humanit. De ce fait, les penseurs du dbut du sicle "ont partag une admiration nave pour l'infaillibilit de la machine bureaucratique1". Ce n'est qu' dater du krach de 1929 que de nouvelles thories donneront naissance une critique svre de la bureaucratie. Cette remise en cause s'oprera travers la thorie des dysfonctionnements.

1.

Thorie des dysfonctionnements.

La logique de ces thories reprend celle mise en lumire par Merton2 : montrer comment la "rationalisation" de l'organisation entranent des chanes de consquences secondaires perverses, qui deviennent tout aussi stables que les fonctions que l'on souhaite obtenir. De la sorte, la notion de "cercle vicieux" s'rige en pivot de la thorie des dysfonctionnements. On peut ainsi faire rfrence :
-

Au modle de Merton sur la prolifration bureaucratique, qui repose sur le conflit entre les notions de service et de responsabilit. Il en rsulte l'mergence dans les bureaucraties d'un personnel ttillon et peu impliqu dans son travail.

Au modle de Selznick3 sur la dcentralisation oblige des dcisions et la dformation des objectifs qui en rsulte.

CROZIER M. 89 "Bureaucratie" in Encyclopeadia Universalis vol 4, Corpus p. 662. On peut galement se rfrer aux travaux de la sociologie des sciences, (cf. Par exemple VINCK D. 96 "Sociologie des sciences", Armand Colin pour une synthse)

MERTON M. 36, "The unanticipated consequences of purposive social action", American sociological Review, March 1936, cit in MARCH J.G. ; SIMON H.A. 58, "Les organisations", Dunod 74
3

SELZNICK P. 49, "T.V.A. and the Grass Roots", Berkeley cit in MARCH J.G. ; SIMON H.A. 58, op. cit.

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Au schma de Gouldner1 qui montre que l'augmentation de la rgulation bureaucratique accrot la distance entre les buts de l'organisation et leur ralisation, ce qui en retour conduit renforcer cette rgulation.

2.

Le "systme bureaucratique"

En France, la principale rfrence sur les effets pervers du systme bureaucratique est Michel Crozier. Parmi ceux-ci, il expose notamment les cercles vicieux suivants : Les rgles, au lieu d'radiquer l'arbitraire, le rintroduisent. Elles limitent le dveloppement de l'initiative des individus en mme temps qu'elle renforce paradoxalement leur libert. Comme le montre Crozier, "chaque membre de l'organisation se trouve la fois protg contre la pression de ses suprieurs et celle de ses subordonns. Mais cette protection est aussi un isolement et sa consquence est double ; d'une part il est priv de toute initiative et soumis totalement des rgles qui lui sont imposes du dehors et d'autre part il est compltement libre de tout lien de dpendance personnelle ; il ne craint personne et se trouve presque aussi indpendant de ce point de vue que s'il n'tait pas salari2". La hirarchie et la centralisation des dcisions, au lieu de favoriser l'adaptation, accrot la rigidit de l'organisation "ceux qui dcident ne connaissent pas directement les problmes qu'ils ont trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problmes n'ont pas les pouvoirs ncessaires pour effectuer les adaptations1". La spcialisation, au lieu de permettre une meilleure efficience, cre des conflits internes. Ces diffrends n'ont pas lieu entre personnes, mais entre services, du fait de leur isolement et du dcalage entre leurs proccupations. En sus de la description critique de la bureaucratie qu'ils tablissent, ces raisonnements en formes de "cercles vicieux" valident l'hypothse de l'existence d'une logique bureaucratique auto-renforante. De ce fait, ils la rfutent 'de l'intrieur', puisqu'elles montrent que la bureaucratie n'atteint pas les finalits qui motivent sa cration.

1 2

GOULDNER A.W. 54, "Pattern of Industrial bureaucracy", Glencoe cit in MARCH J.G. ; SIMON H.A. 58, op. cit. CROZIER M. 64, "Le phnomne bureaucratique", d. du Seuil, p 232

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Une autre srie de critiques, celles-ci externes, viendra de la remise en question, non de la bureaucratie en tant que forme d'organisation, mais de celle du mcanisme lui-mme. Elle se fera lors de l'avnement de l'approche systmique.

1.3.

L'approche systmique

On retrace les origines de la thorie des systmes aux articles de Von Bertalanfy2 dans les annes 50. Ceux-ci partent de l'intuition selon laquelle "il est aussi important d'identifier l'ensemble, la totalit des lments et des relations entre lments que d'analyser indpendamment les attributs de chacun d'eux"3. partir de ce principe fondamental, les thoriciens des systmes vont s'intresser, non plus aux fonctions de l'entreprise, mais leurs interactions, ainsi qu' celles qu'elles entretiennent avec leur environnement.

1.

La critique externe de l'appareil

L'approche, dite des "systmes ouverts" qui dcoule de la thorie des systmes s'oppose radicalement la vision bureaucratique de l'organisation comme un ensemble mcanique ferm. Nous qualifions cette critique "d'externe" dans la mesure o elle rsulte avant tout d'un changement de paradigme4. Par exemple, les principes de la thorie de la dpartementalisation ne sont pas tant critiqus en eux-mmes que parce ils "rpondent la mauvaise question". Ds la fin des annes 70, il est largement reconnu que le type de socit stable et prvisible5 auquel est associ le succs de l'organisation bureaucratique disparat. Les chercheurs se tournent alors vers des modles d'organisation nouveaux. Un exemple en est l'cole socio-technique6, qui partir d'un travail de terrain promeut un modle ouvert de l'organisation dans lequel l'autonomie prime sur la rgle. Les organisateurs se

1 2 3 4

CROZIER M. 64, op. cit., p 233 VON BERTALANFY L. 68, "Thorie gnrale des systmes", Dunod 73 LE MOIGNE J L 74 "Les systmes de dcision dans les organisations", PUF

il faut bien sr, au sujet du concept de paradigme faire rfrence Kuhn (KUHN T.S. 62, "La structure des rvolutions scientifiques", Paris, Flammarion, 83)
5 6

nous pensons notamment au passage d'une "conomie de l'offre" une "conomie de la demande".

l'cole socio-technique prend naissance au dbut des annes cinquante avec les travaux de Trist dans les mines de charbon (TRIST E.L. ; BAMFORTH K.W. 51, "Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting", Human Relations 4, pp. 3-38).

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consacrent alors prcisment trouver des "alternatives aux hirarchies1". Ils recherchent une nouvelle manire de concevoir le travail conciliant rendement et satisfaction des ouvriers. Par l, ils sont conduits abandonner l'appareil pour mettre en avant des concepts nouveaux, comme celui d'autonomie. La forme de l'appareil dans son sens le plus mcaniste s'estompe donc partir du moment o l'on commence placer l'organisation un contexte plus large

2.

La confirmation de la pertinence de l'approche rationnelle

Pourtant, le thme de la rationalit subsiste, on recherche toujours dterminer la "meilleure" conception de l'organisation. Ce qui est remis en question, c'est l'unicit du "one best way", qui disparat au profit d'une pluralit de modles. Le groupe d'Aston2 propose par exemple de diviser les bureaucraties en catgories, selon que l'autorit y est plus ou moins centralise et les activits rptitives ou au contraire varies. On distingue ainsi "full bureaucracies", "workflow bureaucracies" et "personnel bureaucracies". Mais en fin de compte, la volont de dterminer les structures optimales, et fondamentalement la volont de rationalit subsiste, mais ce n'est plus une optimisation du fonctionnement interne que l'on privilgie : de pair avec la cohsion de l'organisation interne, l'adaptation un environnement extrieur changeant devient une contrainte essentielle lorsque les thories de la bureaucratie cdent le pas celles de la contingence3. La notion de hirarchie n'est nullement remise en question. Par exemple, Simon a montr que la constitution et l'apparition de grands systmes soumis des perturbations requraient l'apparition de niveaux intermdiaires de stabilit, donc d'une structure hirarchise4. La prgnance du concept de hirarchie est donc renforce et enrichie par le

1 2 3

HERBST Ph. G. 76, "Alternatives to hierarchies", d. Martinus Nijhoff PUGH D.S. et al. 68, "Dimensions of organization structure", Administrative Science Quarterly 8.

dans cette ligne, il faut bien sr citer Joan Woodward (WOODWARD J., 65; "Industrial organizations : theory and practice", Oxford University Press) qui en est l'originatrice, mais galement le "groupe d'Aston" qui a contribu largir et gnraliser ses rsultats au cours de grandes enqutes quantitatives PUGH D.S. et al. 68, op. cit. ou LAWRENCE P. R.; LORSCH J. W. 67, "Organization and environment", Harvard Univ. Press, qui se concentrent sur la problmatique de la diffrenciation de l'organisation (ses fonctions, pour tenir compte de chaque sous-environnement, sont structures diffremment) et de son intgration (elles doivent former, en fin de compte, un tout cohrent).

SIMON H.A, 69 "The sciences of the artificial", trad. LEMOIGNE J-L "Sciences des systmes, sciences de l'artificiel", 2me d. 91, AFCET systmes, Dunod, chapitre 7, "L'architecture de la complexit".

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recours aux principes de la cyberntique. Dans cette cole, Mesarovic1 propose une thorie systmique de l'organisation en tant que structure hirarchique. Celle-ci est compose d'une succession de niveaux ; chacun ayant des entres / sorties recevant du niveau suprieur une intervention et lui renvoyant un "feedback". Le droit d'intervention des niveaux suprieurs est contraignant, mais ils peuvent intervenir en continu ('online') ou spcifier seulement les procdures de rsolution de problmes ('off-line') lors d'interventions occasionnelles. Dans ce contexte de dpendance asymtrique entre les strates, celles-ci ne sont en aucune manire incluses les unes dans les autres : Les contextes et les principes d'opration d'une strate ne peuvent tre dduits de ceux des autres strates. En effet, les tages de l'organisation correspondent la fois des niveaux strictement spars d'abstraction et de complexit des dcisions.

3.

Une relativisation de l'appareil

Si cette volution conceptuelle confirme la pertinence de l'appareil, elle marque galement ses limites. On remarque par exemple que l'appareil rencontre des problmes d'adaptation en environnement changeant, qu'il peut en fin de compte avoir des effets pervers, comme le fait d'atteindre des objectifs n'ayant rien voir avec ceux prvus, ou tre dshumanisant. On peut galement remarquer qu'il ne peut grer des interdpendances complexes, que ce soit entre l'entreprise et son environnement ou mme l'intrieur de celle-ci. Les points forts de l'appareil se situent dans sa fiabilit et son efficience, en particulier pour la ralisation de tches simples ou dcomposables en soustches. Il atteint le maximum de son efficacit en environnement stable lorsque la prcision et la rptitivit sont les critres essentiels de russite.

2.

Gense du march

Parmi les trois formes d'organisation que nous avons choisi de considrer, le march est celle qui parait la plus abstraite lorsqu'elle est applique un collectif de travail.

MESAROVIC M.D. ; MACKO D. ; TAKAHARA Y. 70, "Theory of hierarchical, multilevel, systems", Academic Press

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Pourtant, les pratiques de sous-traitance1 ou de structuration des entreprises par "centres de profit" sont de plus en plus frquentes. Qui plus est, la mtaphore du march est prsente dans les esprits : les 'lois du march' justifient aussi bien le discours de "l'homme de la rue" que celui du dcideur analysant sa situation ou encore celui du cadre qui change d'entreprise pour obtenir un salaire plus lev. Le march est donc trs puissant en tant que mtaphore. Mais comment passer de l'idal du march modlisable par des quations un concept applicable aux relations entre personnes l'intrieur d'une entreprise ? Comment dfinir le march en tant que structure d'organisation concrte ? Le problme est d'lucider une forme d'organisation qui ne se rsume pas aux "lois de la concurrence pure et parfaite" de Walras : dans la thorie conomique classique, les marchs rels sont analyss partir des carts qu'ils prsentent par rapport au modle canonique. Ce n'est pas la voie que nous choisirons. En effet, nous tenterons de dfinir le march dans un sens positif plutt qu'en termes d'imperfections. Dans la section qui suit, nous aborderons d'abord le march comme le dispositif de formation des prix exploit par l'conomie noclassique, puis nous le mettrons en perspective en proposant un historique rapide des marchs rels. Enfin, nous tenterons de cerner les traits du march concret tudi par les sociologues, en particulier travers "la communaut de march" prsente par Weber.

2.1.

Le march des conomistes

Lun des actes fondateurs de lanalyse conomique rside dans linvention du concept de march vers la fin du XVIIIme sicle. Ce dernier apparat Adam Smith2 comme le moyen dharmoniser les intrts individuels. Grce lui des agents mus par leur seul intrt personnel3 parviennent non intentionnellement coordonner leurs actions. Cette

Bernoux cite l'exemple des activits de maintenance, que l'on considrait autrefois comme le cur de l'usine qui tournait "grce l'exprience et la qualification des ouvriers d'entretien". Aujourd'hui le renouvellement rapide des machines et leur technologie pointue entranent l'externalisation de l'entretien. La coordination ne se fait plus l'intrieur de l'entreprise par l'entrepreneur coordinateur, mais par le march. On rsout ainsi d'autres problmes comme celui de la gestion de la main-d'oeuvre" (BERNOUX Ph. 95, "Sociologie des entreprises", Seuil). SMITH A. 1776, "An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations", Cannan d. 1976

2 3

ce sujet, il est de rigueur de citer Smith "ce n'est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dner, mais du souci de leur intrt propre". Cependant la "fable des abeilles de Mandeville"

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coordination s'effectue de manire optimale, comme guide par une 'main invisible'. On connat la fortune qu'a rencontr cette expression et son rle dans le dveloppement du libralisme conomique. Pourtant, il semble que le concept de coordination des changes par la formation d'un prix rsultant de l'quilibre de l'offre et de la demande soit beaucoup plus ancien que les travaux d'Adam Smith dans "Richesse des nations". La premire description connue du mcanisme du march remonterait au VIIme sicle avant Jsus-Christ : une requte lui demandant de fixer des prix, Kuan-Chong, Premier ministre de ltat de Chi rpond quune telle mesure "rendrait le mouvement des prix moins fluide et entraverait lvolution conomique1". La dmonstration mathmatique de cette 'harmonie des intrts' sera ralise au milieu du XXme par Arrow et Debreu partir de la contribution de Walras. D'aprs ce dernier, la convergence vers un prix d'quilibre optimum ne se ralise que si les cinq lois de la concurrence2 sont respectes : 1) L'atomicit de l'offre et de la demande. Cest lagrgation des comportements individuels qui produit le march. Pour que cette agrgation se ralise dans des conditions optimales, il faut que les vendeurs et les acheteurs soient suffisamment nombreux pour qu'aucun n'ait une influence prpondrante. 2) L'entre libre suppose que chacun, producteur ou acheteur puisse librement entrer ou sortir du march. 3) La transparence du march exprime le fait que chaque participant doit avoir connaissance de tout ce qui peut influencer ses dcisions. 4) Lhomognit des produits offerts signifie que les offres peuvent tre compares sur une base unique et absolue.

dfend la mme thse de l'harmonie naturelle des intrts ds 1705 (cf. DUMONT L. 77, "Homo Aequalis", Gallimard in CNDP 93, "L'institutionnalisation du march", DEES n92 juin).
1 CHANG J L. 92, "The doctrine of light-heavy and Kuan-Chong economic policies", in "Perspectives on the history of economic thought", vol. VII, Todd Lowry, History of Economics Society.

dautres caractristiques sajoutent ces lois : par exemple, un march sur lequel interviennent des acteurs qui ont d'autres buts que leur intrt individuel devient "impur", les producteurs fabriquent des produits dans le but unique de les changer, si leur produit ne se vend pas ils sont limins, producteurs et consommateurs sont spars..

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5) La fluidit de l'offre et de la demande stipule que tout demandeur peut entrer en contact avec tout offreur. Il savre cependant que le modle walrassien nest efficace quau prix de nombreuses hypothses peu ralistes. Par exemple, Walras postule lexistence dun secrtaire de march qui assure sans cot et de manire efficace la dtermination du prix dquilibre en centralisant les offres et les demandes de tous les agents. Comme le remarque Coase1, cette fonction ne peut tre ralise gratuitement et induit des "cots de transactions". Le modle noclassique reprsente donc le fonctionnement dun systme en tenant pour acquise sa coordination pralable. Or comment la nature des biens changs est-elle dfinie ? Qui garantit le respect des contrats ? Qui institue des sanctions en cas de nonrespect ? Le march noclassique est incapable de raliser tout cela. Comme nous allons le montrer, le fonctionnement rel des marchs est beaucoup plus complexe que ne le voudrait ce schma thorique. "Le march" n'existe pas, il n'y a que des marchs concrets trs diffrents les uns des autres.

2.2.

Historique des marchs concrets

Le mcanisme de l'change marchand qui est-il omniprsent dans l'histoire humaine ? Peut-elle y tre rduite ? Mauss2 dmontre prcisment le contraire : dans les socits archaques l'change ne s'effectue pas sous la forme du marchandage, mais essentiellement sous la forme de dons et de cycles d'change comme la kula. De surcrot il ne s'agit pas pour les Trobriandais d'accumuler les richesses, mais d'tre le plus gnreux possible ! Les biens circulant ne sont pas utilitaires, mais somptuaires, ils ont essentiellement une valeur de prestige. Peut-on pour autant avancer que l'intrt personnel n'existe pas dans ces transactions ? Au contraire, le don est une incitation, voire une contrainte la rciprocit, il y a donc bien intressement. C'est l'change explicitement intress qui est particulirement rare. Le troc par exemple, existe aux marges des communauts lorsque celles-ci sont en contact avec des trangers

1 2

COASE R. 1937, "The nature of the firm", trad. franaise - Revue franaise d'conomie, vol II, n 1, 1988

MAUSS M. 1925, "Le Don" ; POULLON F. 89, "Don", Encyclopdia Universalis, Corpus, Vol 7, pp. 629-631 ; GODELIER M. 89, "Anthropologie conomique", Encyclopdia Universalis, Corpus, Vol 2, pp. 527-529

91

la communaut. Selon Polanyi1, lchange marchand nest pas la seule modalit de circulation des biens2 : ceux-ci peuvent galement tre donns (mcanisme de rciprocit) ou centraliss et rpartis autoritairement (mcanisme de redistribution). Reste que lchange marchand entre socits apparat trs tt : comme le montrent de nombreux travaux d'historiens, ds la prhistoire, certains biens circulent des milliers de kilomtres de leur lieu de production3. Mais selon quelles modalits les transactions se ralisent-elles ? Les prix du commerce antique sont-ils dtermins par la loi de loffre et de la demande ? Il semble quau contraire le commerce antique soit un commerce administr. Les prix sont fixs par les usages ou des traits, mais ils prexistent lchange. Il nexiste donc aucun lien ncessaire entre le commerce et le march dcrit par la thorie conomique. S'il y a dans les deux cas rencontre d'une offre et d'une demande, le mcanisme qui prside leur confrontation ne correspond aucunement celui d'une 'main invisible'. Comme le montrent Polanyi et plus rcemment Granovetter4, loin d'tre une mcanique impersonnelle et rationnelle, le march est "enchss" dans un cadre institutionnel. On voit de la sorte apparatre de nombreux types de march en fonction de ces structures sociales sous-jacentes : Swedberg5 distingue ainsi le march prhistorique, de celui des marchand de la "route de la soie", des marchs urbains mdivaux des marchs modernes. Ces derniers sont trs diffrents les uns des autres selon qu'il s'agit des marchs du travail, des marchs industriels, des capitaux ou de consommation de masse.

1 2

POLANYI K. 1983"La grande transformation", d. Gallimard

soulignons au passage que sont ces trois modalits de circulation des biens et leur usage alternatif, combin ou exclusif qui constituent le cur de notre rflexion. Nous les dvelopperons travers les formes d'organisation qui leur correspondent : le march, le rseau et l'appareil hirarchique.
3 Pour Braudel, on peut parler d'conomie de march partir du moment o les prix fluctuent l'unisson dans une zone donne. (BRAUDEL F. 80 "Civilisation matrielle, conomie et capitalisme XV-XVIIIme sicle", cit in CAILLE A. 83, "Comment on crit l'histoire du march" in CNDP 93). Caill rtorque toutefois que si ce phnomne a t observ depuis l'antiquit, cela n'implique pas que les transactions possdaient les qualits de transactions de march, en particulier qu'elles taient de nature impersonnelle. 4 GRANOVETTER M. 94, "Les institutions conomiques comme constructions sociales : un cadre d'analyse", in ORLEAN A., "Analyse conomique des conventions", PUF 5 SWEDBERG R 94, "Markets as social structures", in SMELSER N. ; SWEDBERG R., "The handbook of economic sociology", Princeton University Press, pp. 273-274

92

La forme de march laquelle nous nous intresserons est celle apparente aux bourses1 et aux foires. Weber se propose de l'tudier en la nommant 'communaut de march'.

2.3.

La 'communaut de march' de Weber

Parmi les sociologues des annes 1900, Weber est l'un de ceux qui se sont le plus intresss au march : aprs ses tudes de droit, il participa une tude sur la bourse2 et s'intressa aux mcanismes de la spculation et la comparaison de leurs modes d'organisation selon les pays. Pour Weber, la sociologie devait ncessairement inclure une 'sociologie du march', le phnomne du march ne pouvant tre rduit la formation des prix. Dans "conomie et socit3", il soutient que les interactions sociales sur le march se droulent en deux temps : la comptition et l'change :

1.

La comptition

"Un march existe lorsqu'il y a comptition, mme unilatrale, pour obtenir des opportunits d'changes4". Celle-ci est impitoyable : "(le march) n'a de considration que pour les choses, aucune pour les personnes ni pour les devoirs de fraternit ou de pit, aucune non plus pour les rapports humains originels5". C'est du fait de cette comptition que les frontires du march sont largies tous les partenaires ventuels : "les partenaires potentiels sont guids dans leurs offres par l'action potentielle d'un groupe de taille indtermine de comptiteurs plutt que par leur seule action".

Parmi les chercheurs qui s'intressent au march en tant que structure sociale concrte, il faut citer le travail plus rcent de Baker sur les "Floors" des marchs d'options. Partant du constat qu'en sociologie, les marchs font l'objet d'une attention infrieure ce qu'ils mriteraient, il procde une tude empirique des changes entre les ngociateurs actifs sur deux parquets, dmontrant que les structures des changes sur les deux 'floors' produisent des prix de volatilit trs diffrente (BAKER W. E., 84, "The social structure of a national Securities market", American Journal of Sociology, vol 89, n4). KSLER 88, "Max Weber, an introduction to his life and work" Polity Press, Oxford, pp. 63-66

2 3

WEBER M. 1922, "conomie et socit" trad. Julien Freund et al., tomes 2, 95 d. Pocket, chap. VI, pp. 410-416 et pp. 127-130 WEBER M. 1922, op. cit. p. 411 WEBER M. 1922, op. cit. p. 411

4 5

93

Si elle constitue clairement une relation antagonique1, la comptition est dfinie comme un "conflit pacifique2" dans la mesure o elle constitue une tentative de prcder d'autres personnes dans la ralisation d'changes. ce titre, il s'agit d'un "conflit indirect3" qui diffre des formes ordinaires d'affrontement en ce qu'il n'est pas dirig contre un opposant, mais consiste plutt en un 'effort parallle'. Au lieu de dtruire directement son concurrent, on cherche tre meilleur que lui, par exemple en prcdant les besoins du client. Weber remarque enfin que l'change sur le march est un acte exceptionnel en ce qu'il reprsente le type d'interaction le plus rationnel possible entre deux tres humains, "l'archtype de l'action rationnelle" et de ce fait "une abomination pour tout systme d'thique fraternelle".

2.

L'change

La phase suivante est structure diffremment : le march est conclu et la transaction se droule. L'change constitue un compromis par lequel les contreparties troquent des biens entre eux, ou un bien contre de la monnaie dans un mouvement de compensation rciproque. Bien qu'il soient la finalit du march, les changes sont rduits au minimum. Les phnomnes sociaux les accompagnant s'en trouvent fort restreints4. Une fois raliss, ils sont oublis "le march prsente une simultanit et une succession de sociations5 rationnelles dont chacune est ce point spcifiquement phmre qu'elle s'teint avec l'change des biens qui en font l'objet". l'issue d'un change de march, les deux parties sont donc libres de tout engagement mutuel. L'change est radicalement diffrent de la concurrence en ce qu'il n'est plus une activit communautaire : "l'change ne constitue une sociation qu'entre les partenaires de

1 2 3

Polanyi insiste beaucoup sur cet aspect, qui est pour lui caractristique du march. WEBER M. 1922, op. cit. p. 411

SIMMEL G. 1908, "Competition" pp. 58-85 New York, the free Press 1955 cit in SWEDBERG R 94, "Markets as social structures" in SMELSER N. ; SWEDBERG R., "The handbook of economic sociology", Princeton University Press
4 5

ne serait-ce que par leur grand nombre et leur succession rapide rappelons que pour Weber, la sociation, au contraire de la communalisation, est motive par la rationalit.

94

l'change. Mais le marchandage prparatoire est toujours une activit communautaire dans la mesure o les deux participants l'change orientent leur offre en fonction de l'activit potentielle d'un nombre indfini d'autres concurrents, rels ou imaginaires1"

2.4.

Quatre points-cls du march en tant que structure sociale

Le march en tant que structure sociale concrte peut pour nous tre apprhend partir de quatre catgories de considrations.

1.

L'change explicite comme lien social

L'change explicite de biens ou de services est central au march. La division du travail que cet change favorise est bien sr essentielle dans l'amlioration du bien-tre mutuel. Ce qu'Adam Smith nomme "propension changer" et qu'il analyse comme la primaut de la 'valeur d'change' sur la 'valeur d'usage' a pour contrepartie l'absence de liens forts. Le march est ouvert, mais il ne cre pas de solidarits. Nous avons montr quel point Weber insiste sur cette ide, mais de nombreux auteurs lui embotent le pas avec vhmence. Marx2 affirme par exemple que la bourgeoisie marchande "a dtruit tous les liens complexes qui unissaient l'homme fodal ses suprieurs naturels, elles les a briss sans piti pour ne laisser d'autre lien entre l'homme et l'homme que le froid intrt () elle a noy les frissons sacrs de l'extase religieuse, de l'enthousiasme chevaleresque, de la sentimentalit quatre sous dans les eaux glaces du calcul goste". Si le march coordonne, c'est donc sans relle intgration sociale. En fait, les participants cherchent plus rduire leur dpendance mutuelle qu' s'associer durablement. Tous les sociologues de la modernit (Weber, Tnnies, Simmel, Durkheim) font rfrence cette "grande transformation" du lien social rpondant cette rationalisation de l'change. Le caractre explicite des changes est li avec leur expression sous une forme quantifie.

1 2

WEBER M. 1922, op. cit. p. 411

MARX K., "Le manifeste" cit in WEINBERG A. "Le march, rgulateur ou destructeur du lien social ?", Sciences Humaines, nov. 93

95

2.

L'expression de quantits permet les changes et le contrle

Les rapports marchands se distinguent par leur caractre quantitatif. Ils sont insparables des grandeurs qui les dfinissent : achats et ventes font apparatre des flux quantifiables : les prix. L'utilisation de prix pour rgler le problme de la diffusion de l'information dans la socit est aborde pour la premire fois par Hayek1, qui pointe la ncessit d'un moyen par lequel serait transmise et change la connaissance malgr le caractre imparfait des savoirs humains. Pour Hayek, le systme de prix permet la fois de transmettre toute l'information et en facilite une exploitation coordonne, optimale et rationnelle. Mais ce caractre quantitatif ne se cantonne pas l'change et la transmission de l'information, il permet galement le contrle. La russite comme l'chec sont sanctionns, non par les moyens employs, mais par les rsultats obtenus. Ceux-ci sont trs souvent des objectifs chiffrs dont on peut prcisment affirmer s'il sont ou non atteints. La slection des meilleurs et l'limination des moins efficaces en est grandement facilite. La facilit de communication des prix est galement indispensable l'exercice de la concurrence.

3.

La concurrence et les frontires du march

L'change seul ne suffit pas dfinir le march. Il s'accomplit dans le cadre d'une situation de concurrence. Comme le dit Weber, le march fonctionne en deux temps : comptition d'abord, puis change, puis nouveau comptition...

1 HAYEK (Von) F. A., 45, "The use of knowledge in society", American Economic Review, (1945), 35, pp. 519-530 trad. "L'utilisation de l'information dans la socit", Revue franaise d'conomie, vol 1, 1986, pp. 117-140

96

On ne peut donc reprsenter les changes partir de relations bilatrales :

Mais on doit prendre en compte la concurrence et l'existence d'autres offreurs et demandeurs potentiels :

F A C

G B E

Le concept de march dcrit comme un lieu de comptition et d'change pointe l'influence de ce qui se passe en dehors de la place de march elle-mme. Il n'est pas indispensable que les parties soient physiquement rassembles en un endroit. Comme le remarque Weber le "rassemblement physique dans un endroit donn, la place du march, la foire ou la bourse1" n'est pas le plus important. Cela largit singulirement le systme pertinent considrer. L'incertitude qui est partie intgrante du march est galement une incertitude sur les participants l'change.

4.

Autonomie et rgles globales

Dans le march, des rgles de fonctionnement prcises sont labores, ainsi qu'un systme de contrle de leur respect. Mais contrairement l'appareil, ces rgles sont minimales.

WEBER M. 1922, op. cit.

97

L'organisation n'a plus pour vocation de constituer un systme complet, dtaill et cohrent, mais de laisser l'initiative aux acteurs individuels. L'extension que l'on choisit de donner aux rgles spcifiant le fonctionnement de l'organisation influe radicalement sur sa nature. Nous allons en donner un exemple travers l'approche sociologique du march. Cette dernire rfute son existence en tant que loi naturelle et montre que le march est enchss dans un cadre social. Un travail sur l'histoire des automatismes explicite l'influence des modles d'organisation sociaux. Mayr1 fait le constat selon lequel tous les mcanismes rtroaction invents au dbut de la rvolution sont contingents : "selon toute vraisemblance, du XVIIme au XVIIIme sicles, les scientifiques des pays d'Europe continentale rejetrent la rgulation par rtroaction parce qu'ils s'intressaient un autre type de rgulation de conception diffrente, fond sur un programme de correction strict et prdtermin. Dans le domaine des techniques, cela transparat nettement au travers des nombreuses recherches sur les automates, les horloges monumentales, les boites musique et les plantariums entrans par de savants mcanismes d'horlogerie. Cette fascination des europens pour les machines programmes et pour l'aspect la fois immuable et inluctable de leurs actions se retrouve aussi dans leur attitude face l'tat (monarchie absolue) et leur systme conomique (mercantilisme). En Angleterre, au contraire, des esprits clairs commencrent tudier, ds le dbut du XVIIIme sicle, un concept de rgulation diffrent, dans lequel le systme tait rellement autonome grce un ensemble de mcanismes internes qui maintenaient son quilibre et sa viabilit. Dans le domaine des techniques, une telle dmarche devait conduire la cration de dispositifs de rgulation par rtroaction : dans le domaine conomique au systme de libre change d'Adam Smith et dans le domaine politique, la sparation des pouvoirs et au gouvernement constitutionnel". l'intrieur du cadre global impos, le march est donc extrmement flexible et adaptable par les marges d'autonomie qu'il laisse chacune de ses composantes.

MAYR O. 78 "La rgulation des machines par rtroaction", Histoire des machines cit in JACOT d. 94, "Formes anciennes, formes nouvelles d'organisation", Presses Universitaires de Lyon

98

3.

Gense de l'idaltype du rseau


3.1. Du filet ou rseau

Dans "Sciences des systmes, science de l'artificiel1", Herbert Simon observe que les organisations peuvent tre cres selon deux processus distincts : dans le cerveau d'un concepteur (c'est le cas de l'appareil) ou en tant que produit d'un processus de slection. En reprenant la thse de Hayek2, il dmontre que l'conomie de march est un artefact relevant d'un processus de slection. Au contraire du processus de l'volution des espces celui-ci ne relve pas uniquement d'une succession d'essais alatoires. Sur un march, les choix sont au contraire oprs par des acteurs la poursuite de leur intrt. Leur slection et leur limination se fait selon une logique conomique. March comme appareil relvent de la logique de l'artificialit. Les marchs ne sont donc pas 'naturels' par opposition des appareils 'artificiels', ils relvent tous deux d'une intentionnalit. Qu'elle soit globale et hirarchique pour l'appareil ou encore individuelle dans un cadre impos tous pour le march. dfaut d'tre 'naturels' les rseaux fonctionnent et se dveloppent indpendamment d'une intentionnalit et d'un contrle global. L'utilisation du concept de rseau en tant que systme social est trs rcente. Historiquement, la plupart de ses occurrences relvent de l'acception topologique, comme nous allons le voir.

1.

Une origine topologique

Comment le terme "rseau" qui pendant prs de vingt sicles a dsign un filet a-t-il chapp son acception textile pour devenir une mtaphore d'organisation3 ? Rseau provient tymologiquement du latin retis (filet). Il a donn rseuil, rseul puis rseau au

SIMON H.A, 69 "The sciences of the artificial", trad. LEMOIGNE J-L "Sciences des systmes, science de l'artificiel", 2me d. 91, AFCET systmes, Dunod, chapitre 2 pp. 27-54 HAYEK (Von) F. A. 45, "The use of knowledge in society", American Economic Review, (1945), 35, pp. 519-530 trad. "L'utilisation de l'information dans la socit", Revue franaise d'conomie, vol 1, 86, pp. 117-140

la plupart des thmes sur l'histoire du rseau dvelopps ici sont inspirs de DUPUY G. 89, "Rseaux (philosophie de l'organisation)", Encyclopdia Universalis, Corpus Vol 19, p 875

99

XVIIme sans que le sens en ait t altr. Descartes enrichit le vocabulaire mdical du XVIIme en reprenant lide de filet et en lui adjoignant une dimension circulatoire : la notion de rseau sanguin est ne. La dclinaison du concept aux circuits urbains de distribution d'eau suivra. Initialement on ne traite pas de rseau, mais de "lignes" d'eau. De ce principe dominant la fin du XVIIme, il ne prendra que cinquante ans pour que le concept de rseau merge. La ncessit de la distribution en des points secondaires pousse l'adoption du schma de la distribution en arbre (conduite principales, secondaires..). Puis l'utilisation de plusieurs sources d'alimentation et les problmes d'quilibrage conduisent mettre les racines en relation. On arrive un "maillage" qui devra tre pris en compte dans le dimensionnement des canalisations. Pour ce qui est de l'assainissement, se sont les proccupations de nettoyage qui amnent combiner les lignes d'gout avec le maillage viaire. De plus, les ingnieurs devront travailler l'chelle du bassin versant, unit hydrologiquement pertinente. La figure est celle de l'arbre, de l'gout secondaire au principal, puis l'missaire. Mais des liaisons transversales viennent mailler le systme et affirmer sa topologie de rseau. Quant limplantation des ouvrages de dfense sur le territoire franais, elle possde certes un caractre organis et systmatique, mais ce nest quaprs 1815 que fortifications, routes, canaux et galeries souterraines seront combines dans un dispositif destin assurer la dfense du territoire. Le premier quadrillage du territoire franais est ralis par les relais de poste royaux. Par contre, en ce qui concerne les routes et malgr la cration dune administration des Ponts et Chausses, la vision des constructeurs ne dpasse pas lchelle dpartementale avant 1840. Ltablissement de la carte itinraire de France qui prcde cette date ne marque pas la reprsentation dun rseau : la fonction de la route est nglige au profit des caractristiques de louvrage et du terrain.

2.

La pense saint-simonienne

La mtaphore rticulaire n'aurait probablement pas connu le succs qu'on lui connat si elle n'avait t ds 1830 au cur de la pense de l'cole saint-simonienne chez laquelle le double principe de la multiplicit des relations et de la circulation engendre les ides les

100

plus grandioses : Tout peut tre mis en relation avec tout et engendrer un mouvement de circulation : des personnes, des biens, des ides, des capitaux, du savoir. Une rflexion originale s'instaure sur la dialectique entre solide et fluide : l'organisation implique une certaine solidit alors que la fluidit est ncessaire la vie. La rsolution de cette contradiction se fait travers une circulation (fluide) dans des vaisseaux (solides) du rseau. On comprend ainsi la mobilisation des saints-simoniens dans la promotion des rseaux financiers, routes, canaux, lignes maritimes, chemins de fer. Le rseau n'est plus seulement un concept opratoire ; il est le vecteur d'une philosophie de la communication gnralise et acquiert une charge positive1.

3.

La science des rseaux au XXme sicle

En dehors des champs historiques d'application du concept, de nombreuses disciplines bnficient de l'utilisation du mot "rseau". Soit dans son acception morphologique statique : rseaux de diffraction, rseaux cristallins, soit en ajoutant cette dernire la notion de circulation : l'tude des circuits lectriques, combine des lois de conservation a donn naissance une vritable thorie des rseaux applicable aux systmes thermodynamiques, mcaniques et hydrauliques.

4.

Rseau et information

Depuis quelques dcennies, la notion dinformation renouvelle la vieille mtaphore du rseau. Cest dabord lide du filet qui revient puisquil sagit bien de tisser des liens multiples entre des individus. Mais la nature de ces liens est profondment diffrente de ce qui fondait jusque-l les utilisations du concept de rseau. Peu importe la nature physique de ce qui est vhicul, on sattache seulement au transfert dune entit totalement abstraite : linformation. Le rseau tlphonique est un rseau informationnel dont la premire qualit est la capacit de connexion instantane entre des abonns. Si le rseau tlphonique matriel constitue un rseau-support, il est admis que la ralit du rseau est plus dans la varit des services fournis aux utilisateurs.

1 Qui perdurera jusqu' notre poque. Le terme anglais de "network" n'a pas cette connotation positive.

101

Mais la rvolution est plus frappante lorsquil sagit de rseau dordinateurs. Un grand nombre de machines relativement frustes permet de donner des rponses des problmes complexes. Par exemple dans la reconnaissance des formes, chaque machine ragit en fonction de linformation "locale" donne par les machines qui lentourent. Le rseau va permettre, aprs itration, de traiter une information complexe qui ne pourrait tre matrise par un lment individuel du rseau. C'est cette nouvelle acception du terme de rseau que se rattachent des dveloppements fructueux dans le domaine des sciences sociales.

5.

Rseau et connectivit

Le pouvoir organisateur d'un rseau rside dans sa capacit de connecter ses lments entre eux (y compris par des mailles, des boucles et des redondances de toutes sortes). Une des thories du cerveau humain place la connectivit l'origine de la structure du cerveau. Selon cette thorie, chaque neurone lance au hasard des connexions vers d'autres neurones. Les connexions non utilises disparaissent, tandis que les autres se stabilisent dans un mouvement d'auto-organisation1. La dernire mise en uvre du concept de rseau que nous tudierons est celle qu'en propose l'analyse structurale en sociologie.

6.

L'analyse structurale : le rseau comme paradigme d'analyse

Il nous faut enfin clarifier notre position par rapport l'analyse structurale : Notre tude considre le rseau en tant que forme d'organisation concrte, non pas en tant que dmarche d'analyse. Il nous faut toutefois rappeler que l'analyse structurale2, inaugure par des auteurs comme Granovetter3, permet de reprsenter des phnomnes non explicitement codifis. L'approche se distingue la fois de l'approche dterministe, en

1 2

DUMOUCHEL P. ; DUPUY J., 83, "L'Auto-organisation : de la physique au politique: colloque de Cerisy", Seuil

nous nous rfrons notamment la synthse de la littrature propose par DEGENNE A; FORSE M. 94, "Les rseaux sociaux, une analyse structurale en sociologie", d. A. Colin ainsi qu' : WELLMAN et BERKOWITZ 88 "Social structures : a network approach", Cambridge University Press, chap 1 "Introduction : studying network structures", pp. 1-13
3

GRANOVETTER M. 73, "The strength of weak ties", American journal of sociology, 78, 2, 1973

102

donnant un statut l'acteur - et de l'approche individualiste, en mettant en relief les contraintes structurelles. On montre ainsi que les individus sont susceptibles de nouer des relations qui ne sont pas ncessairement reprsentatives de leur appartenance sociale et que ces "liens faibles1", occasionnels ou temporaires peuvent jouer un rle de premire importance. Au terme de ce premier tour d'horizon, il faut reconnatre la puissance du concept de rseau. Issu d'une mtaphore banale caractrisant une description topologique, il s'est enrichi de l'ide de circulation et plus rcemment de la notion d'information. Nous explorerons plus loin le sens qu'il prend en tant que structure sociale. Notons tout de mme que si le rseau est organisateur, il s'oppose par sa fluidit aux structures rigides, par exemple celles en forme de pyramide des arbres hirarchiques. C'est essentiellement ce dernier aspect que nous allons dvelopper.

3.2.

Le rseau en tant que structure sociale


1. L'organisation collgiale selon Weber

Dans "conomie et socit", Weber2 ne fait rfrence au rseau que de manire indirecte, travers le concept de collgialit. Il dcrit les structures collgiales comme des forums dans lesquels se droule la communication entre spcialistes. De cette faon sont maintenus les standards thiques partags qui permettent de faire pice la recherche de l'intrt personnel et l'exercice arbitraire du pouvoir. travers une tude historique, Weber distingue trois contextes dans lesquels l'organisation collgiale peut apparatre : 1. Au sommet de l'tat, dans le cadre du partage de pouvoir entre groupes d'intrts divergents ou en l'absence de leader dominant ou d'expertise technique. 2. De faon volontaire sous la direction d'autorits qui souhaitent limiter le pouvoir des individus.

1 2

GRANOVETTER M. 73, op. cit. WEBER M. 1922, "conomie et socit" trad. Julien Freund et al., Tomes 1, 95 d. Pocket, pp. 355-371

103

3. Dans les corps consultatifs. Pour Weber, cette troisime structure est la seule dans laquelle la collgialit est stable dans le long terme. On pourrait caractriser ainsi la forme idaltypique de la collgialit qu'il propose :
-

L'expertise : l'exercice de l'autorit y est bas sur l'expertise L'galit : vu l'importance de l'expertise, il est impossible de subordonner un champ de comptences un autre. Les membres d'une organisation collgiale sont donc formellement gaux.

Le consensus : le processus de prise de dcision implique tous les membres de l'organisation et doit tre pris l'unanimit ou la majorit. La spcialisation : chaque membre possde un champ de connaissances distinct.

Les avantages de la collgialit sont d'une part la qualit des dcisions prises et d'autre part la sparation qu'elle permet entre l'intrt personnel des individus et l'intrt public. Mais la bureaucratie prsente galement ces avantages sans l'inconvnient principal de la collgialit : elle fait obstacle aux dcisions prcises, claires et avant tout rapides. C'est ainsi qu'il justifie le dclin de la forme d'organisation collgiale. En effet, Weber ne voit dans la collgialit qu'une forme transitoire et appele cder la place la bureaucratie,

2.

Le rseau en sociologie des organisations

La sociologie des organisation contemporaine accorde une place importante au rseau. ce titre les travaux de Flament1 sont caractristiques : partir d'une tude d'associations "loi de 1901", elle remarque que "dans une socit de plus en plus complexe, les relations entre acteurs se multiplient et dans un contexte de croissance de l'incertitude, le rseau, par sa redondance, rsiste mieux la dfaillance d'un acteur". Elle caractrise d'abord le rseau en l'opposant aux institutions formelles : ceux-ci pourraient se caractriser uniquement par une connexit2 forte oppos la connexit hirarchique de l'institution qui est conomique et rationnelle. Elle remarque galement que les rseaux prsentent les traits suivants :

FLAMENT C. 92, "La figure paradoxale du rseau. Entre l'efficience productive moderne et l'utopie", Revue "Pour" juin 92 pp. 91-97 connexit est synonyme de "densit de relations"

104

La connexit a pour corollaire la moindre spcialisation des acteurs. Le rseau mobilise des "personnes-ressources" et cherche oprer des synergies (information, savoir, savoir-faire) difficilement formalisables et non sparables des sachants. Les relations sont plus polyvalentes et personnalises, elles sont moins formalises (elles existent pour elles-mmes). L'autre est un nom propre.

La prolifration des relations va de pair avec leur transitivit (les amis de mes amis) et leur nature galitaire : de ce fait le rseau n'est pas favorable l'tablissement de relations hirarchises. Dans un appareil cherchant fonctionner en rseau on voit apparatre des problmes de type "hirarchie enchevtre". Le rseau favorise au contraire les relations porteuses d'galit et de rciprocit.

Le rseau est une structure ouverte qui accueille la pluralit. "Ses connexions mouvantes favorisent la circulation d'informations nouvelles et agissent comme des capteurs permettant d'anticiper les changements et de s'adapter un environnement incertain1".

Flament rfute enfin l'ide selon laquelle le rseau fonctionne sur les "valeurs partages, (ou) sur la confiance rciproque2", en effet les acteurs du rseau vivent une multiplicit d'appartenances, il leur est donc impossible de s'identifier totalement une seule. La pluralit du rseau tient dans le regroupement d'acteurs diffrents : de par leur rfrences, leurs valeurs et leurs ressorts d'action. Le rseau repose alors sur des liens faibles3. Les implications sont personnelles et fortes, mais elles n'engagent pas la personne dans son entier. Le principe de regroupement du rseau tient alors dans la mobilisation sur une action ou autour d'un intrt particulier4.

1 2 3 4

FLAMENT C. 92, op. cit. FLAMENT C. 92, op. cit. au sens de GRANOVETTER M. 73, op. cit.

C. FLAMENT illustre cette ide en prcisant qu'il s'agit du "PPCM au lieu du PGCD". Sans vouloir lui faire un procs ' la Sokal' on pourrait dfendre que c'est le contraire !

105

3.

Le rseau selon Powell

Powell1 remarque que les rseaux sont particulirement efficaces dans le traitement de l'information. Les variations des prix sur les marchs, pas plus que les procdures formelles des hirarchies ne vhiculent les informations les plus pertinentes. Il suggre que l'information vhicule par les rseaux est plus dense ('thicker') que celle des marchs et plus libre que celle des hirarchies. Les rseaux permettent donc mieux l'change de biens difficilement quantifiables comme les savoirs. Les caractristiques ouvertes et l'absence de normes amliorent grandement la capacit des rseaux transmettre connaissance et savoir-faire. La rciprocit est un point important dans les rseaux, la thorie des jeux insiste sur le fait qu'elle ne s'explique que dans le cadre de la poursuite des intrts des acteurs. Axelrod2 la dfinit par exemple comme impliquant de retourner aussi bien le bien que le mal, ce qui dissuade autrui d'adopter des comportements malveillants. On dmontre ainsi tout l'intrt que la coopration prsente pour les individus. ce titre, une perspective de long terme est clairante. Axelrod3 propose le concept "d'ombre de l'avenir" qui reprsente l'importance de la prise en compte par les acteurs de l'avenir dans le calcul de leur intrt. Enfin, Powell insiste sur le fait que les rseaux ne se caractrisent pas seulement par des relations de collaboration. La rciprocit ne protge en aucune manire de considrations de pouvoir. Les rseaux peuvent ainsi tre le vecteur de relations de dpendance.

3.3.

L'alternative rseau - l'appareil

Nous avons abord l'alternative march - appareil dans le chapitre prcdent. La comparaison rseau - appareil possde galement une qualit heuristique apprciable. Nous allons donc revenir sur le travail de quelques auteurs qui clairent des deux formes d'organisation en les comparant.

1 en sus de l'article de 1990 que nous avons comment au cours du chapitre prcdent, il faut citer la rflexion l'ayant prcd : POWELL W.W. 87, "Hybrid organizational arrangements : new form or transitional development ?", California management review, Fall 87 2 3

AXELROD R. 84, "Donnant donnant, thorie du comportement coopratif", ditions Odile Jacob 92 AXELROD R. 84, op. cit.

106

1.

La comparaison rseau - appareil en sciences physiques

Selon Ren Thom1 il existe deux types de systmes. Celui auxquels appartiennent les rseaux et les appareils. Dans le cas du rseau : 1. Le systme ne rgule pas sa frontire, par exemple un gaz parfait adopte la forme du rcipient qui le contient. 2. Il n'y a pas de morphologie intermdiaire entre le systme total et les composantes individuelles : dans un gaz parfait toutes les molcules sont chimiquement semblables. 3. L'limination d'une composante est sans effet sur son comportement global. Il y a une redondance morphologique. Le second type de systme auxquels appartiennent les appareils prsente les proprits suivantes (Thom prend l'exemple d'une montre) : 1. Le systme rgule sa frontire ; la rotation rgulire des aiguilles constitue la fonction de la machine 2. Entre le systme global et l'chelle molculaire, il y a une chelle intermdiaire dfinie par des pices spcialises du mcanisme 3. La destruction d'une seule pice peut entraner l'arrt du mcanisme. Il peut y avoir rptition2, mais pas redondance morphologique. D'un point de vue systmique, il semble Thom que la diffrence entre rseau et appareil rside dans la mta coordination, c'est--dire dans la coordination de la coordination. Dans le rseau, il y a bien coordination, mais personne n'est charg de sa supervision, alors que dans l'appareil, des rgles constitutionnelles se superposent aux rgles institutionnelles. Quand un rseau se constitue en appareil on voit apparatre des mtargles. Les trois proprits des rseaux signales par Ren Thom semblent dcouler de cette caractristique fondamentale. La coordination se faisant par voisinage sans qu'elle soit

1 2

THOM R 1974, "Modles mathmatiques de la morphogense", Paris, union gnrale d'ditions, pp. 134-136 les roues d'une voiture sont construites sur le mme modle

107

mta-coordonne, un systme de rseau l'tat pur n'a pas de frontire prcise. Quant au peu de spcialisation et la redondance des connexions, elles semblent tenir l'absence de constitution et d'organisation hirarchique ou stratifie, deux traits o s'exprime la mta coordination.

2.

Lemieux : la comparaison de l'appareil et du rseau en tant que structure sociale

Lemieux1 dfinit l'organisation comme un ensemble d'acteurs relis par des rapports de coordination. On peut rsumer ainsi les diffrences entre appareil et rseau qu'il met en vidence : 1. La spcialisation des rles. Les appareils limitent explicitement les rles. Dans un rseau, la moindre spcialisation permet une plus grande pluralit des rles. Cette spcialisation des acteurs est moins forte dans un rseau. Les acteurs d'un rseau sont en effet appels jouer plusieurs rles. Dans un rseau familial, on peut tre la fois pouse, mre, fille, grand-mre, tante. 2. La multiplexit des relations : dans un appareil, les relations sont fortement finalises, dans un rseau elles sont multiplexes (elles sont le vhicule de relations professionnelles, mais aussi d'amiti, de conseil...). 3. Dans un rseau, les liens sont essentiellement informels. Joint la pluralit des rles cela autorise une grande redondance de relations. Dans un appareil, l'tablissement de liens formels a prcisment pour but d'viter la redondance. L'organigramme est donc moins complexe. Dans un rseau, les connexions se font plus ou moins au hasard alors que dans un appareil les connexions sont ralises de faon plus conomique. 4. Un appareil rgule sa frontire en droit. Un rseau n'a pas de frontires aussi prcises et ne la rgule pas. Les appareils se caractrisent par une certaine fermeture par rapport l'environnement, alors que les rseaux sont ouverts par nature. On ne sait pas exactement o finit et o commence un rseau. Par exemple, le rseau de parent prend une extension importante lors de funrailles. Dans un parti politique organis en rseau, il est difficile de trouver la frontire prcise entre sympathisants et adhrents.

LEMIEUX V. 82, "Rseaux et appareils", Qubec Edisem, Paris Maloine

108

5. Dans un appareil, la coordination de l'action se fait en partie selon des rgles explicites. Des rgles constitutionnelles s'ajoutent aux rgles institutionnelles afin d'assurer une coordination de la coordination. Dans un rseau, cette mtacoordination est inexistante ou reste officieuse. La coordination se fait essentiellement par voisinage. 6. La hirarchie des acteurs est forte dans l'appareil, alors que le rseau, tant fortement connexe est peu hirarchis.

3.

Aoki : Firme J et firme A

Nous ne reviendrons pas sur le modle de la firme dcrite par Coase et Williamson qui a t abord au cours du chapitre prcdent. Chez les conomistes, nous insisterons sur un autre modle d'organisation interne, qui pourrait s'apparenter l'appareil. C'est un conomiste japonais, Aoki1 qui l'a construit sur la base d'un raisonnement comparatif opposant deux grands types d'entreprises - la firme amricaine (A) et la firme japonaise (J) -. La rfrence historique est les annes 70. Il construit, partir de "faits styliss" deux archtypes, ayant leur cohrence. Il centre son attention sur leur capacit d'apprentissage et de faon originale, fonde leur comparaison sur la notion de "structure d'change d'information2". Celle-ci est adapte des environnements diffrents. La firme A, proche du modle des usines amricaines, prsente un degr de parent important avec l'appareil, elle atteint son rendement maximum en environnement stable. Au niveau des ateliers3 sa "structure d'change d'information" se caractrise par une rpartition du travail selon des principes de spcialisation fixs par des standards globaux. C'est la rptitivit qui est recherche. Les autres caractristiques sont calques sur celles des principes de Taylor : les tches sont conues par un bureau des mthodes, elles sont accomplies conformment des prescriptions dtailles etc... Les changes d'information suivent donc des protocoles tablis et formels, souvent selon la voie verticale des changes hirarchiques.

AOKI M. 91, "Le management japonais : le modle J de Aoki", Problmes conomiques, N 2.225, 15 mai 91, pp. 114.

Ce concept recouvre la manire dont est gre la division et l'allocation des tches et des fonctions ainsi que leur mode de coordination. Aoki, dans des travaux ultrieurs largit sa base de comparaison des deux types de firmes aux structures financires des entreprises et leur mode de partage du pouvoir.

109

l'inverse, le "modle J" repose sur le principe de la coopration horizontale entre fonctions, le partage des informations et une redfinition frquente des pouvoirs et des responsabilits de chacun en fonction des changements venus de l'extrieur, mais aussi des interactions entre individus. Cela suppose une dfinition trs volutive des rles de chacun. Chaque problme est trait au niveau le plus proche de son excution. Les classifications sont plus larges, les affectations aux postes sont plus flexibles. Au lieu de chercher atteindre l'efficacit par une fine spcialisation des individus, et une forte dmarcation entre les postes, la firme J dveloppe les capacits des groupes. Les tches d'identification et de recherche des solutions ne sont pas spares de celles de rparation.

4.

Organisations mcaniques et organiques

Burns et Stalker1 reprennent la distinction mcanique / organique de Durkheim2 et l'appliquent l'entreprise pour prsenter deux formes d'organisation, prsents comme les deux ples d'un continuum allant du mcanique l'organique. Le modle mcanique est adapt un environnement stable, le modle organique un environnement complexe et changeant. Burns et Stalker tudient tout d'abord une usine de fibres synthtiques. Celle-ci commercialise des produits sur des marchs stables et met en uvre des techniques prouves. Tous les responsables savent prcisment ce que l'on attend d'eux ; en effet, ils ont tous comme rfrence la mme "bible" qui spcifie les comportements adopter selon les situations. Toutes les situations possibles sont couvertes, y compris celles de survenance de problmes nouveaux o il est ncessaire de s'adresser soit un spcialiste, soit un suprieur hirarchique. Grce un fonctionnement strictement contrl et rgulier, l'usine fabrique bon compte ses produits et fait face la concurrence avec succs. La rgularit du fonctionnement y est une telle priorit que l'on demande parfois aux commerciaux de limiter les ventes afin de rgulariser les flux de production ! la suite de cette tude, une forme est propose : celle de l'organisation mcanique. Elle fonctionne en dcoupant les problmes comme les tches en sous-parties qui sont traites par des spcialistes. De la sorte, chaque individu accomplit des oprations prdfinies. Le

1 2

BURNS T. ; STALKER G. M. 61, "The management of innovation", London Tavistock cf. BOUDON R. 89, "Durkheim", Encyclopdia Universalis Corpus, Vol 7, pp. 753-755

110

contrle y est organis hirarchiquement : la responsabilit et la connaissance de la tche globale est l'apanage de son sommet. Du point de vue de l'interaction entre membres de l'entreprise, l'organisation mcaniste valorise les "communications verticales" et la loyaut est la principale qualit que l'on attend des employs. l'oppos, le modle organique est adapt des conditions changeantes et des problmes qui se renouvellent souvent. La structure de contrle, de communication, de pouvoir y est en rseau. Information et connaissances sont distribues. Les centres de pouvoir ne sont pas forcment au sommet de l'organisation, les communications sont plutt orientes horizontalement. Parmi les "pathologies" de l'organisation mcanique, Burns et Stalker distinguent trois principaux types de dysfonctionnement : 1. Le recours aux suprieurs hirarchiques devient plus frquent. Par ce jeu consistant 'faire remonter les dcisions' certains des hauts responsables sont continuellement mis contribution par les mmes personnes. De la sorte, ils se cre entre eux des relations directes qui transgressent la voie hirarchique normale. 2. Confronts aux problmes de coordination interne, les entreprises mcanistes ont tendance crer des systmes de liaisons spcifiques1, comme des comits ou des 'officiers de liaison'. Avec la prolifration de ces mesures, l'entreprise se transforme en "jungle mcaniste". 3. Enfin, avec la croissance du nombre de problmes complexes traiter, la cration d'un systme de comits devient souvent indispensable. Les problmes temporaires qui ne peuvent tre traits par un seul individu sont alors traits collgialement. Lorsque ces comits deviennent permanents, leur lgitimit entre en conflit avec celle des services existants.

sur les moyens mis en uvre pour coordonner le fonctionnement des organisations dont les services sont fortement diffrencis, l'oeuvre de LAWRENCE P. R.; LORSCH J. W. 67, op. cit. fait rfrence.

111

4.

Conclusion : les relations entre formes d'organisation

Dans le travail de Burns et Stalker, comme dans l'conomie des cots de transaction, il existe un continuum entre organisation mcanique et organique : Les quatre entreprises tudies par Burns et Stalker y sont localises sur un axe unique. Chez Williamson, le mme continuum est propos, mais ses ples sont diffrents puisqu'il s'agit du march et de la firme. Nous allons conclure ce chapitre par l'examen des "conomies de la grandeur" et les travaux de Mintzberg. Nous verrons tout d'abord en quoi ils se rapprochent de nos trois formes d'organisation et surtout dans quelle mesure ils remettent en question cette vision de l'organisation comme un continuum entre deux ples.

1.

Les conomies de la grandeur

Dans les "conomies de la grandeur1", Boltanski et Thvenot recherchent une explication des phnomnes conomiques plus raliste que la thorie conomique standard. Le but est de comprendre comment se ralise la coordination entre agents. On met en vidence l'importance d'un cadre commun qui permet l'action et que l'on appelle "convention". La convention est un systme de rfrences et de valeurs permettant la dfinition et la ralisation d'objectifs partags. Les agents conomiques ont en effet intrt fonctionner l'intrieur des rgles admises par tous de manire limiter l'incertitude et faciliter la coordination entre leurs actions. La principale rfrence de Boltanski et Thvenot est l'ouvrage de Lewis dans lequel il dsigne ainsi les conventions : "les rgularits de comportement permettant une coordination entre les individus, sans qu'il n'y ait pourtant d'agrment explicite2". La convention de Lewis n'est pas un contrat puisqu'il n'y a pas d'accord explicite, sans tre une rgle, sans tre exactement une contrainte, puisque la conformit est avantageuse au

BOLTANSKI, L. ; THEVENOT L. 87; "Les conomies de la grandeur", Cahiers du centre d'tude de l'emploi, n31, PUF.

2 LEWIS D. K. 1969, "Convention : a philosophical study", Cambridge, Harvard University Press cit in FAVEREAU. O. 89, "Marchs internes Marchs externes", Revue conomique n2, mars 1989

112

sens de la thorie des jeux. Elle est une forme qui permet de coordonner des intrts contradictoires qui ont besoin d'un cadre commun pour pouvoir tre satisfaits. L'approche des "conomies de la grandeur1" mettant en uvre six "natures" de conventions reformule de manire singulire l'ide de l'appareil. partir d'une tude trs tendue de la littrature, Boltanski et Thvenot s'attachent montrer qu'il existe six modes de justification (ou cits, ou mondes, ou encore "natures2"). Celles-ci proposent un ensemble d'objets prendre en compte pour l'action et un classement de ces objets ("grands" ou "petits") qui mesure le succs ou la dchance dans la nature. Certains des mondes se prtent une mise en parallle avec le march et le rseau : la cit marchande met en avant des actions comme acheter, vendre, tre concurrentiel tirer profit des transactions. Toutes ces "grandeurs" correspondent aux comportements favoriss sur un march. Le monde de l'opinion peut quant lui s'apparenter au rseau dans la mesure o la rputation y joue un rle majeur. Un monde nous parait particulirement intressant considrer du point de vue de la forme de l'appareil, le monde industriel pour lequel la science et la performance technique sont les fondements de la grandeur. Les investissements dans des machines, des programmes de formation sont importants, l'entreprise doit tre parfaitement rgle et fonctionnelle. Le monde industriel offre une vision cohrente de l'organisation en tant qu'elle est le fruit de rgles rationnelles. On y retrouve le mme systme de traits qui caractrisent l'appareil ; citons notamment la capacit de mesure et de contrle, l'importance de l'efficacit et de la rationalit3.

2.

Les configurations structurelles de Mintzberg

La clbre typologie de Mintzberg constitue une synthse de la littrature en thorie des organisations. Il distingue six modes principaux de coordination auxquels correspondent six types de structures reposant principalement sur un de ces derniers4 : la structure simple

BOLTANSKI, L. ; THEVENOT L. 87; "Les conomies de la grandeur", Cahiers du centre d'tude de l'emploi, n31, PUF. car elles dsignent ce qui parait "naturel"

2 3

Le monde domestique reprend galement un lment caractristique de l'appareil : la hirarchie. Mais il est plus proche par ses valeurs de la tradition que de la rationalit. MINTZBERG H. 89, "Mintzberg on management : Inside our strange World of organizations", trad. BEHAR J. M. "Voyage au centre des organisations", d. d'organisation 90..

113

(dans laquelle prdomine la coordination directe), la bureaucratie mcaniste (standardisation du travail), la bureaucratie professionnelle (standardisation des qualifications), la forme divisionnelle (standardisation des rsultats), l'organisation missionnaire (standardisation des normes) et enfin l'adhocratie (ajustement mutuel)1. L'adhocratie est la forme d'organisation correspondant des ensembles de petite taille fonctionnant dans un environnement complexe et mouvant. Les adhocraties sont dcentralises et faiblement hirarchises. Parmi les caractristiques internes de ces structures, Mintzberg cite "le changement rapide et brutal qui fait valser les ttes", leur capacit d'innovation et le non-respect des principes classiques de gestion comme l'unit de commandement. Il n'y a pas de coordination formelle, l'ajustement mutuel tant prdominant. L'adhocratie s'apparente bien entendu au rseau. La structure divisionnelle est constitue d'units dfinies sur la base de produits ou de marchs. Chaque unit mne indpendamment ses propres oprations et est responsable de ses rsultats. De cette manire les risques sont rpartis, un problme affectant une unit ne gne pas le fonctionnement des autres. Mintzberg remarque toutefois que la forme divisionnalise est "une structure au bord d'une falaise2" car elle est proche de la dsintgration : l'indpendance des divisions rend leur sparation aise. L'organisation est donc en permanence menace d'clatement. Enfin, la structure qui se rapproche le plus de la forme de l'appareil est la bureaucratie mcaniste qui se caractrise par la standardisation du travail. Un grand nombre de prescriptions et de rglements, de procdures de communication formalises rgissent son fonctionnement. Les dpartements sont spcialiss et le pouvoir de dcision est centralis. Il existe enfin une sparation entre les "oprationnels", qui accomplissent les tches et les "fonctionnels" qui les conoivent. En consquence, l'lment de l'organisation le plus important est la technostructure, qui correspond au "bureau des mthodes".

1 Mintzberg ajoute une autre structure sa typologie : l'organisation politique (centre sur les conflits de pouvoir, qui peut tre "un vernis" sur l'une des autres configuration ou bien une configuration en elle-mme). 2 MINTZBERG H. 81, "The structuring of organizations : a synthesis of the research" trad. ROMELAER P. "Structure et dynamique des organisations", d. d'organisation, 82, p. 374

114

3.

Les relations entre mondes ou configurations structurelles

L'utilisation des cits comme celle des configurations structurelles sont l'occasion de poser le problme des interrelations entre ces diffrentes formes. Pour Boltanski et Thvenot, les relations entre mondes se font soit sur le mode peu satisfaisant de "l'arrangement" local, soit de faon plus noble des "compromis1". Boltanski et Thvenot reconnaissent en effet que l'on est toujours en prsence d'un compos entre mondes. En effet, les rgles du jeu qui prvalent dans l'organisation ne correspondent jamais un rgime pur, mais des mixtes, des "composs". Cette harmonisation se fait travers des "investissements de formes2". Le problme de l'organisation n'est pas d'optimiser telle ou telle forme, mais d'harmoniser les diffrents modes de coordination. Le problme que nous ressentons par rapport aux conomies de la grandeur est qu'elles ne dcrivent pas des formes d'organisation existantes, mais se fondent uniquement sur les formes de lgitimation des discours3. Ceci ne correspond pas l'optique pour laquelle nous avons opt puisque nous tudions diffrentes formes de structure sociales concrtes. Cependant cette vision de l'organisation comme un "compromis permanent" nous parait particulirement pertinente. Sur les relations entre les configurations structurelles qu'il dcrit, Mintzberg soutient que mme si l'on ne peut prtendre que les cinq 'configurations structurelles' existent rellement, il est pertinent de les prendre en compte puisque le choix n'est pas entre la thorie et la ralit, mais entre diffrentes thories : pour apprhender le monde, on utilise forcment des concepts, thories, modles. Si des individus y croient, alors ceux-ci deviennent partie de la ralit. De ce fait et puisque "certains phnomnes ne peuvent tre compris sans de telles aides formalises4", "(il) prfre conclure que les configurations

1 2

sous-tendus par une "disposition intentionnelle vers un bien commun"

Les investissements de formes sont des oprations qui ont pour but de faire acqurir des biens une gnralit. L'utilisation du terme 'investissement' montre que l'on ne s'attache pas une efficacit immdiate. LIVIAN Y.F. ; HERREROS G. 94, "Une nouvelle grille d'analyse des organisations ?", Revue Franaise de Gestion Novembre - dcembre 94 MINTZBERG H. 89, op. cit., p. 376 de la version franaise.

115

existent rellement1". Le problme n'est plus savoir si les configurations structurelles existent, mais de dterminer si elles sont "simples et descriptivement riches". Mintzberg propose ainsi d'utiliser les configurations comme une 'base' permettant de dcrire les structures hybrides. Les hybrides dysfonctionnels sont des organisations qui n'arrivent pas se dcider ou qui n'ont pas le choix cause de facteurs de contingence contradictoires. Mais d'autres hybrides paraissent logiques et efficaces2. Le problme qui se pose alors est celui de la dtermination de la structure relle des organisations empiriques : Mintzberg cite le cas d'un groupe d'tudiants qui a dcrit la filiale d'une entreprise japonaise comme une "adhocratie divisionnalise professionnelle mcaniste". Le problme de la "nature de l'organisation" nous parait donc rester entier3. Prcisons enfin que la synthse de l'exploration de la littrature que nous venons de conduire propos de l'appareil, du march et du rseau sera propose dans le chapitre qui suit.

1 2 3

MINTZBERG H. 89, op. cit., p. 377 MINTZBERG H. 89, op. cit., p. 414

Le thme central de notre exploration de la littrature est de cerner les figures du rseau, de l'appareil et du march, non de travailler sur leur relations. Nous tenions quant mme signaler l'importance de cette question puisque nous tenterons de lui apporter une contribution.

116

5.

Bibliographie

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1.

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3.

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119

Deuxime partie : Problmatique

120

121

Chapitre 4 : Construction des idaltypes.

l'issue de notre exploration de la littrature il nous faut dcider de la perspective thorique prsidant la problmatisation de notre question de recherche. Rappelons que notre travail ne constitue pas une tude de causalit, il ne cherche pas analyser les facteurs influant sur l'organisation des salles, mais vise parvenir une meilleure comprhension de leur fonctionnement. Nous serons donc conduit opter pour une approche synthtique plutt qu'analytique et mettre en uvre le concept d'idaltype tel que Max Weber le dfinit. Aprs avoir prcis ce que nous entendons par organisation grce l'approche systmique, nous exposons les fondements notre dmarche. Le concept d'idaltype qui est notre "guide heuristique" : nous revenons sur la manire dont nous l'utilisons et montrons comment il nous permet d'adopter une position originale par rapport aux approches classiques des organisations. La notion de dialogique qui claire les relations entre nos idaltypes. C'est sur ces bases, et partir de la revue de littrature du chapitre prcdent que nous laborons successivement les idaltypes de l'appareil, du rseau et du march. Mais comment les comparer, comment les mettre en rapport ? Nous choisissons pour cela de prendre avantage de la proprit d'quifinalit des systmes ouverts. Nous reformulons ainsi appareil, rseau et march partir de certaines des dimensions par lesquelles on peut mettre en relief leurs diffrences : la rgulation, les relations entre lments et l'adaptation du systme. Ce dernier exercice nous permettra par la suite de 'dcliner' nos idaltypes afin d'tablir notre modle d'analyse et nos hypothses.

122

PROBLEMATIQUE ET CONSTRUCTION DES IDEALTYPES. 1. pistmologie et fondements de notre modle d'analyse


1.1. L'organisation en tant que systme 1.2. L'idaltype comme vecteur de reprsentation 1.3. La dfinition d'une typologie comme moyen d'articuler les idaltypes.

2. laboration des idaltypes


2.1. L'idaltype de l'appareil 2.2. L'idaltype du rseau 2.3. L'idaltype du march

3. Reformulation des idaltypes travers leur proprit d'quifinalit


1. Rgulation de l'organisation 2. Relations entre composantes et coordination 3. Adaptation de l'organisation 3.2. Une illustration de nos idaltypes : les frontires de l'organisation

4. Conclusion 5. Bibliographie

123

1.

pistmologie et fondements de notre modle d'analyse


1.1. L'organisation en tant que systme

Quelle pistmologie mettre en uvre pour tudier l'organisation des salles des marchs ? Notre modle d'analyse doit nous permettre d'aborder un phnomne o interagissent une multitude de facteurs. Nous estimons que l'approche systmique y est particulirement adapte, en particulier par sa nature holiste. C'est pourquoi l'option pistmologique qui prside la construction de notre modle d'analyse est d'tudier l'organisation en salle des marchs comme un systme. La mise en vidence des lacunes de l'approche analytique1 et de la ncessit d'une approche globale peut remonter Pascal, qui dans "les penses" en posait dj les principes : "toute chose tant aide et aidante, cause et causante, je tiens pour impossible de connatre le tout sans connatre les parties, et de connatre les parties sans connatre le tout2". Mais les premiers dveloppements la thorie gnrale des systmes remontent au milieu du vingtime sicle, ils sont dus Bertalanfy3. Celui-ci s'inscrit avant tout une tentative de rupture avec la pense analytique et se fixe pour objectif l'instauration d'une nouvelle pistmologie, distincte de la pense scientifique classique, base sur des concepts comme la complexit, la synergie, la notion de proprit mergente, d'ouverture... Que signifie pour nous la mise en uvre de l'approche systme ? Tout d'abord, nous vitons de cantonner a priori notre travail une seule discipline. Le lecteur a remarqu quel point le corpus thorique guidant notre rflexion sur l'organisation est large : notre revue de littrature fait intervenir des lments de finance, d'conomie, de sociologie ; de

de ROSNAY la dfinit ainsi "l'approche analytique cherche ramener un systme ses lments constitutifs les plus simples afin de les tudier en dtail et de comprendre les types d'interaction qui existent entre eux. Puis en modifiant une variable la fois d'en dduire les lois gnrales permettant de prdire les proprits du systme dans des conditions trs diffrentes". de ROSNAY J. 75 "Le macroscope", Points Seuil, p. 107
2 3

PASCAL, "Les Penses", cits in MORIN E "Vers un nouveau paradigme", Sciences Humaines n47, fv. 95 VON BERTALANFY L 68, "Thorie gnrale des systmes", trad. J. B. Chabrol, Dunod 91.

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mme, les dmarches d'investigation que nous mettrons en uvre s'inspirent non seulement des mthodes classiques de la gestion comme la conduite d'entretiens ou l'analyse de documents, mais galement des dmarches ethnographiques. Contrairement la tendance la spcialisation, notre travail de recherche n'est pas marqu par un cloisonnement disciplinaire, mais au contraire par la volont de saisir le phnomne mergent des salles des marchs dans son ensemble et sa cohrence. La dfinition du concept de systme que nous adoptons alors est celle propose par Saussure1 : "une totalit organise, faite d'lments solidaires ne pouvant tre dfinis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalit". L'organisation est alors ce qui relie l'ide de totalit et celle d'interrelations. Elle est "un agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unit complexe2 ou systme, dote de qualits inconnues au niveau des composants ou individus3". L'organisation "transforme, relie, maintient4". Enfin, l'largissement du concept d'organisation au domaine social doit prendre en compte la volont humaine. Dans la nature, la transformation d'un "possible" en un "rel" se droule sans qu'il existe une intentionnalit. La nature essaye de raliser tout ce qu'il est possible de faire partir des lments disponibles. Le travail des sciences exactes tant prcisment celui de "dcouvrir les lois qui permettent de discriminer les potentialits ralisables de celles qui ne le sont pas5". Au contraire, l'organisation humaine est marque par la gense de buts communs6 et la production de symboles7. Comme nous l'avons expliqu au cours de notre revue de littrature, l'approche de l'organisation que nous adoptons peut donc tre dfinie comme 'intgrationniste' par

SAUSSURE F. (de) 31, "Cours de linguistique gnrale", Payot - cit in MORIN E. 77, "La mthode"; tome 1 "La nature de la nature", d. du Seuil, p 102 Pour Lugand, la complexit implique : la possibilit d'imprvisibilit, donc d'incertitude ; l'mergence plausible du nouveau et du sens au sein du phnomne ; la possibilit de phnomnes paradoxaux (comme l'impossibilit de rduire un tout la somme de ses parties) ; l'insparabilit de certains lments, c'est--dire l'indcomposabilit du systme en lments simples, identifiables et stables. Cf. LUGAND J-C 93 "La systmique sociale", Que sais-je ?, PUF MORIN E. 77, "La mthode"; tome 1 "La nature de la nature", d. du Seuil, p 103.

3 4

BONAMI M. 93, "Concept de systme et mtaphores organisationnelles" in BONAMI M. et al. "Management des systmes complexes, pense systmique et intervention dans les organisations", d. DeBoeck universit, Bruxelles, p. 19
5 6 7

LIU M. 83, "Approche socio-technique de l'organisation", d. D'organisation, p. 17 FIOL M. 91, "La convergence des buts dans l'entreprise", Doctorat d'tat en sciences de gestion, Paris IX-Dauphine.

SIMON H.A. 69, "The sciences of the artificial", trad. LEMOIGNE J-L "Sciences des systmes, sciences de l'artificiel", 2me d. 91, AFCET systmes, Dunod, chap. 4 : "Architecture de la complexit".

125

opposition l'approche complmentariste, dfendue par des conomistes. Cette dernire rduit le concept d'organisation celui de 'firme', qui se dfinit comme complmentaire par rapport au march. La perspective intgrationniste procde de manire inverse en adoptant un point de vue global : l'organisation est un systme qui ne se laisse ni limiter une forme unique (appareil, march ou rseau), ni dcomposer en mcanismes simples. Nous ne chercherons donc pas rduire les salles des marchs des formes d'organisation contingentes. Nous nous opposons par l une forme de rductionnisme qui chercherait "rduire les phnomnes d'autres facteurs qu'eux-mmes1". Nous choisissons de les envisager comme "des ralits autonomes, indpendantes de la nature des forces qui leur ont donn naissance2". L'objet du modle d'analyse de l'organisation complexe que nous concevons n'est donc aucunement la conduite d'une tude de causalit3. Par ailleurs, en mettant en avant les relations entre composantes nous considrerons que le comportement des acteurs est fortement influenc par la position qu'ils occupent dans le systme des interrelations. La structure des relations tant la fois une contrainte pour les individus et un effet mergent de leur action. De ce fait, nous ne cherchons pas poser le problme du sujet ou celui de l'acteur, en prfrant nous centrer sur les formes4 prsidant l'interaction des entits lmentaires. Soulignons enfin que telle que nous l'utilisons, l'approche systme n'est pas une science, visant dmontrer des lois. Elle est une mthode d'tude : elle nous permet, en identifiant l'organisation un systme, de mettre en vidence ses dimensions pertinentes. Nous tudierons donc celle-ci travers certaines des proprits que met en avant la littrature : la rgulation de l'organisation, l'interdpendance entre ses lments et enfin l'adaptation de l'organisation son environnement.

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GRAWITZ M. 93, "Mthodes des sciences sociales", Dalloz, 8me ed, p. 56 BOUTOT A. 56 "L'invention des formes", d. Odile Jacob cit in GRAWITZ M. 93, op. cit.

le sens que nous donnons "tude de causalit" et tude de dfinition" est celui propos par LIU M, 90, "Problmes poss par l'administration de la preuve dans les sciences de l'homme", Revue Internationale de Systmique, vol 4, n 2, pp. 267 - 294, nous revenons sur ce sujet en introduction du chapitre consacr la collecte des donnes.
4 thse notamment dfendue dans THOM R. 1974, "Modles mathmatiques de la morphogense", Paris, union gnrale d'ditions

126

1.2.

L'idaltype comme vecteur de reprsentation

Aucun concept ne peut prtendre reprsenter toute la ralit. C'est partir de ce postulat que Max Weber1 a invent la notion d'idaltype2. L'idaltype constitue un outil conceptuel permettant de construire le fil conducteur d'une observation ultrieure. Sa mise en uvre aide l'intelligence des phnomnes complexes ou difficiles dfinir. A ce titre, il nous parat parfaitement adapt au caractre exploratoire de notre tude. Weber a lui-mme eu recours aux idaltypes de nombreuses reprises pour tudier la socit moderne en mergence au dbut du vingtime sicle ; c'est par exemple cette occasion qu'il a dfini celui "d'esprit du capitalisme" qu'il a associ la monte du protestantisme3 dans une tude clbre4 : Comment construire un idaltype ? Pour Weber, il s'agit d'oprer une stylisation qui met en vidence certains lments caractristiques d'un phnomne, considrs comme les plus significatifs. L'idaltype est obtenu "en accentuant unilatralement un ou plusieurs points de vue et en enchanant une multitude de phnomnes donns isolment, diffus et discrets, que l'on trouve tantt en grand nombre, tantt en petit nombre et par endroits pas du tout, qu'on ordonne selon les diffrents points de vue, choisis unilatralement, pour former un tableau de pense homogne5". Comme, on le voit, si la prtention de l'idaltype rside dans sa nature scientifique et rationnelle, son laboration ne peut faire abstraction de l'intuition6. Pour en dcouvrir les lments essentiels, il faut procder comme dans la caricature7 : distinguer les traits originaux et singuliers du phnomne que l'on cherche voquer. L'enjeu est la mise en vidence de la structure logique de ce dernier par la slection des attributs importants au regard de la question de recherche. Ainsi l'idaltype est irrductiblement li un point de vue subjectif, mais en mme temps il le dpasse dans la mesure o il est rationnel.

1 2

WEBER, M 1922, "Essai sur la thorie de la science", presses Pocket 92

Plutt que "type idal" ou d'idal-type, nous avons choisi de reprendre la traduction de Weber de Julien Freund. Cette terminologie est aussi celle adopte par l'Encyclopeadia Universalis. Nous parlerons donc d'idaltype (ou d'idaltypes au pluriel). WEBER M. 1905 "L'thique protestante et l'esprit du capitalisme", Agora-Plon 85.

3 4

l'idaltype de Weber qui a rencontr le plus grand succs est bien sr celui de la bureaucratie, mais son acception courante est de nos jours bien loigne de celle qu'il souhaitait imposer... WEBER, M 1922, op. cit. p 181. GRAWITZ M. 93, "Mthodes des sciences sociales", Dalloz, 8me ed. Encyclopeadia Universalis 90, Thesaurus, p. 1697

5 6 7

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Comment dfinir ce qu'est un idaltype ? C'est par une srie de rfutations que Weber rpond cette question. Il pense essentiellement l'idaltype 'contre'. Nous l'avons vu l'idaltype n'est pas la ralit. Il ne s'agit pas de donner un nom ce que l'on observe. Weber se dmarque par l radicalement de l'ide platonicienne selon laquelle la reprsentation est le reflet d'une ralit. "l'idaltype est un tableau de pense, il n'est pas la ralit historique, ni surtout la ralit "authentique1". L'idaltype n'est pas non plus l'expos d'une investigation, il ne peut prtendre l'exhaustivit puisque certains traits du rel observ sont rejets. La slection de ces traits est elle-mme arbitraire puisqu'il "ne sera dfini ni par les caractres communs tous les individus, ni par les caractres moyens2". L'idaltype est donc une utopie obtenue en accentuant par la pense des lments dtermins de la ralit. Plus : Weber prcise que l'on peut, au besoin construire plusieurs idaltypes successifs d'un mme phnomne selon diffrents points de vue, il ajoute qu'ils ne peuvent tre rfuts l'image d'hypothses qui seraient susceptibles d'tre valides ou infirmes. De surcrot, il leur dnie toute valeur normative ou morale et n'hsite pas affirmer "qu'il y a des idaltypes de bordels aussi bien que de religions3". Qu'est ce qui fait alors qu'un idaltype est scientifiquement recevable ? Sa valeur heuristique, essentiellement. L'idaltype n'est pas une hypothse, mais il permet par contre la formulation d'hypothses, s'il ne prtend pas dcrire la ralit, il permet de guider son exploration et autorise la mise en vidence des phnomnes mergents. Sa prtention est donc heuristique : il introduit la rigueur conceptuelle dans l'approche des faits sociaux complexes. La dmarche, enclenche subjectivement, est ultrieurement valide travers la cohrence conceptuelle de l'idaltype construit et la pertinence des hypothses qu'il permet de formuler. Nous ne pouvons conclure sans revenir aux raisons qui ont pouss Weber nommer ainsi l'idaltype : que signifie la juxtaposition des termes d'"idal" et de "type" ? Aron confirme la pertinence de ce questionnement "la signification profonde (de l'idaltype) ne supporte

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WEBER M. 1922, opus cit, p 185-186. ARON R. 67, "Les tapes de la pense sociologique", Gallimard, Paris, 1990, p. 520 dans "essai sur la thorie de la science"

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pas que l'on fasse l'conomie du sens de l'un des substantifs qui composent ce terme1". Nous achverons notre exploration en cernant ce que signifie "idal". Le problme du "type" quant lui, soulve de nombreuses questions et demande de poser les postulats ; c'est pourquoi nous lui consacrerons le sous-chapitre suivant. L'idaltype est d'abord idal. Pourquoi ? Nous avons vu qu'il n'autorise aucunement dcider de ce qui est bon ou mauvais, qu'il n'tait pas un modle, qu'il ne permet pas de jugement de valeur. Pour Cazeneuve2 "le type est idal dans le sens o il est construit par le scientifique3". Ce caractre idal est le reflet de sa cohrence interne qui conduit une communication des ides plus aise et une meilleure comprhension des faits singuliers. En optant pour l'idaltype, nous avons renonc prtendre reprsenter toute la ralit. Nous visons toutefois y distinguer des trames, une cohrence : comme le montre la thorie de la forme, c'est une des capacits et des modalits essentielles de l'esprit humain que de constituer des "formes" des phnomnes qui l'entourenti. "la forme est une laboration intellectuelle faite 'aprs coup'. Elle rduit le rel un schma d'lments essentiels, rejetant dans l'ombre d'autres4".

1.3.

La dfinition d'une typologie comme moyen d'articuler les idaltypes.

Qu'en est t-il de la notion de type ? L'idaltype ne peut tre assimil au concept puisque celui ci "abstrait une qualit commune de diffrences particulires : l'orange, la pomme, la tomate relvent du concept de fruit. Le concept ne slectionne qu'en fonction d'un aspect de la ralit. Il doit sa prcision (..) La slection qu'il impose. Le type, la diffrence du concept ne retient pas les caractres les plus gnraux (..) Le type distingue verticalement tandis que la catgorie classe horizontalement5". Le classement des entreprises opr par le droit des affaires6 est une catgorisation tandis que "l'entreprise innovante" est un type.

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ARON R. 67 op. cit. p. 152 CAZENEUVE Jean, "dix grandes notions de la sociologie", Seuil 76, pp.88-93 ce titre, l'idaltype est issu d'une ide, il est littralement un "idel-type" ou Gestalt-theorie, cf. THINIES G. 90 Encyclopeadia Universalis, vol 10, Corpus, pp. 434-438 GRAWITZ M. 93 op. cit. p101 par exemple SARL, SA, EURL..

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La dcision d'apprhender l'organisation en singularisant certains de ses traits et en les articulant plutt qu'en tentant de la classer ouvre des horizons radicalement nouveaux au chercheur. En effet, en prenant ses distances avec le postulat d'exclusivit mutuelle des formes, il peut prtendre progresser dans la connaissance de l'organisation complexe. Nous allons l'illustrer. Les travaux de Mintzberg sur les organisations sont bien connus : partir d'une synthse remarquable des travaux antrieurs en thorie des organisations1 il distingue cinq "configurations structurelles"2. Ces configurations mritent d'tre appeles idaltypes dans la mesure o leur structure logique est dveloppe et leur cohrence interne dmontre. La "bureaucratie mcaniste", par exemple articule la standardisation du travail comme mode de coordination, la technostructure comme partie clef de l'organisation, avec un jeu de paramtres de conception (spcialisation, taille importante des units..). Mais comment mettre en uvre empiriquement ce "pentagramme des configurations structurelles" dans l'analyse des organisations ? Certaines entreprises existantes sont proches d'une configuration structurelle connue, mais d'autres sont plus difficiles classer. Rappelons le cas que nous avons prcdement repris : Mintzberg cite un groupe d'tudiants de l'universit McGill travaillant sur la filiale d'une maison de ngoce japonaise3. l'issue de leur tude, ils n'ont pu faire autrement que de la dcrire que comme une "adhocratie divisionnalise professionnelle mcaniste". L'conomie des institutions rencontre le mme type de problme, quand en cherchant situer les organisations sur un continuum march - firme elle en vient constater que la plupart des organisations relles sont '"somewhere in the middle4". On serait galement fond se demander l'utilit des conomies de la grandeur si en fin de compte on est qu'exceptionnellement en prsence d'une seule cit5 dans les organisations relles. Cellesci sont en effet le fruit "d'arrangements" ou de '"compromis" entre mondes. De fait,

1 Comme l'indique bien le titre original de son principal ouvrage, non repris en franais : "The structuring of organizations : a synthesis of the research" 2 il en ajoutera deux nouvelles par la suite, l'organisation politique et l'organisation missionnaires qui se greffent sur ces dernires. 3 cf. "Structure et dynamique des organisations" p 414. Mintzberg cite un cas semblable dans l'tude des Brookaven Laboratories in "Voyage au centre des organisations" pp. 388-389 4

cf. Williamson cit in POWELL W.W. 90, "Neither market nor hierarchy : network forms of organization", Research in organizational behavior vol 12, pp. 295-336 BOLTANSKI, L. ; THEVENOT L., 91; "De la justification, les conomies de la grandeur", Gallimard

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comme nous chercherons le dmontrer, l'organisation complexe est plurielle on peut y voir la justification de l'effort de comprhension des formes nouvelles d'organisation, mais aussi ses limites. Comment une organisation par nature plurielle peut-elle tre rsume de faon univoque ? Comme le remarque Friedberg1, la prolifration des hybrides, qui tend s'accentuer, porte un coup fatal aux tentatives de classification. Faut-il alors changer d'approche ? Morgan2 propose une dmarche d'apprhension de l'organisation toute diffrente. Il suggre de l'analyser partir de 'visions', plutt que de catgories. Pour lui, on peut employer sept mtaphores pour la comprendre3. Il n'est plus ici question de mettre au point une catgorisation. Les organisations rpondent simultanment toutes ces visions et le choix de la vision adquate est uniquement fonction de l'intention du chercheur4. Le principal inconvnient de l'utilisation d'images de l'organisation nous semble tre la perte de sens conscutive l'incompatibilit forte de ces visions. Elles appartiennent en effet des pistmologies trs diffrentes. Quel rapport, quelle dynamique tablir entre la vision de l'organisation comme une plante et celle de la prison mentale ? Comment est-il possible d'associer la valeur heuristique des idaltypes la dynamique naissant de leur confrontation ? Nous nous refusons donc la fois la dmarche taxinomique visant catgoriser les organisations et celle consistant les apprhender travers des visions cohrentes individuellement, mais dpourvues d'articulation mutuelle. L'approche systme et en particulier les travaux sur la complexit peuvent nous aider progresser. Nous nous rfrerons pour cela la notion de dialogique telle qu'elle est propose par Morin5. Ce concept provient de la linguistique pour laquelle la signification d'un mot n'est pas le reflet d'une essence unique, mais "le produit du dialogue entre les

1 2 3

FRIEDBERG E. 92, "Le pouvoir et la rgle, dynamique de l'action organise", Seuil. MORGAN G. 86 "Images of Organization", trad. AUDET M. et al. "Images de l'organisation", d. Eska 89

celles de la machine, de la plante, du cerveau, de la culture, du systme politique, de la prison mentale et de l'instrument de domination.

on se rapproche ici d'une dfinition du concept de systme en termes constructivistes "un systme est un ensemble de variables choisies par un observateur" Krippendorf in BERTRAND Y, GUILLEMENT P. 89, "Les organisations, une approche systmique", Chotard, Qubec, p. 40.
5

MORIN E. "La mthode" ; tome 1 "La nature de la nature", 77 ; tome 2 "La vie de la vie", 80 ; tome 3 "La connaissance de la connaissance", 86 ; tome 4 "Les ides, leurs moeurs, leurs habitats, leur organisation" 91, d. du Seuil

131

diffrents sens qui traversent les mots1". Morin gnralise le concept de dialogique, reconnaissant qu'en toutes choses coexistent et se dploient des logiques diverses et irrductibles une seule d'entre elle. Pour lui, le principe dialogique peut tre dfinit comme : "l'association complexe (complmentaire / concurrente / antagoniste) d'instances, ncessaires ensembles l'existence, au fonctionnement et au dveloppement d'un phnomne organis2". Nous devons donc chercher exprimer cette association complexe travers nos idaltypes et les modalits par lesquelles ils entrent en relation. Notre question de recherche peut alors se reformuler ainsi : comment apprhender l'organisation complexe travers une grille constitue d'idaltypes individuellement cohrents, non exclusifs et exprims l'intrieur d'une pistmologie dialogique permettant leur articulation mutuelle ? Nous essaierons d'atteindre ce programme ambitieux travers la proprit d'quifinalit mise en vidence par la systmique. Celle-ci dmontre en effet qu'une proprit essentielle des systmes ouverts est leur capacit atteindre un mme but en ayant des structures et des modes de fonctionnement diffrents. Dans le cas des systmes ouverts, des chemins diffrents peuvent donc permettre d'arriver un mme rsultat3. De plus, dans le cas d'un systme dialogique et pluriel, rassemblant plusieurs idaltypes d'organisation, ceux-ci peuvent concourir et additionner leur effet

2.

laboration des idaltypes


2.1. L'idaltype de l'appareil

La construction d'un idaltype de l'appareil4 pose peu de problmes du point de vue conceptuel dans la mesure o le management est pour les sciences des organisations un objet de recherche primordial. Si l'conomie, la sociologie et la gestion se sont

d'aprs les travaux de BAHTKINE M. in WEINBERG A. 95 "Les jeux de l'ordre et du dsordre", Sciences Humaines, n 47, fv 95. Morin 86 op. cit. p. 98. Voir galement Morin 77 op. cit. T1 pp. 379-380, T2 p 372, T3 pp. 98-100.

2 3

Coase n'affirme d'ailleurs pas autre chose lorsqu'il dfinit le march et la firme comme des mode de gouvernance des changes alternatifs. 4 l'idaltype que nous construisons doit beaucoup celui de la bureaucratie : WEBER M. 1922, "conomie et socit" op .cit.

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constitues, c'est aussi en tant qu'elles permettent de comprendre, de faire fonctionner ou de concevoir des organisations. D'autre part, les sciences des organisations, au mme titre que les sciences de la nature visent souvent, travers la comprhension de l'existant, l'instrumentaliser. Notons enfin que cet effort de recherche, port depuis son origine par l'ide d'une nouvelle phase du dveloppement de l'humanit, est aussi rattach un systme de valeurs, comme le montre Weber. C'est donc sous le double signe de la formalisation et du contrle que s'origine l'appareil ; Il est avant tout un instrument rationnel, cr par 'la main visible du management'1 en vue d'un dessein prcis. C'est pourquoi la figure dominante y est celle de l'organisateur : Chef hirarchique ou ingnieur des mthodes, sa lgitimit est assise sur un statut reconnu. Au pilotage de l'organisation par la supervision que met en uvre le premier, le second substitue le contrle par les rgles. De la sorte, rien n'est laiss au hasard dans la recherche du 'one best way2', l'optimum permettant la fois de rsoudre toutes les contraintes et de maximiser les objectifs. N'existe donc que ce qui est rationnellement objectivable, qu'il s'agisse de comptence, de performances, de statut. La hirarchie introduit une relation d'ordre dans l'appareil, qui de ce fait est ncessairement asymtrique et peut tre reprsent par un arbre. Pour tre contrlable, analysable, l'organisation est divise en couches. C'est d'ailleurs le couplage de la relation d'autorit la structure hirarchique qui permet l'organisateur d'imposer sa volont. Les strates correspondent la fois des niveaux d'abstraction et de complexit des dcisions. Elles ne sont pas concentriques : les contextes et les principes d'opration d'une strate ne peuvent tre dduits de ceux des autres strates, comme le montre Mesarovic3. De fait, c'est le niveau hirarchique le plus lev qui y fixe, non la totalit des rgles, mais les rgles gnrales qui prsident l'tablissement des rgles locales. On peut de ce fait non seulement diffrencier les rgles par leur aire d'application (rgles globales une extrmit du spectre, locales l'autre bout), mais galement par leur niveau logique au

CHANDLER, A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in american business", The Bellknap press of Harvard University press, trad. "La main visible des managers", Economica 88 TAYLOR F W 1911, "Principles of scientific management", trad. "La direction scientifique des entreprises", Dunod 57

MESAROVIC, M.D. ; MACKO, D. ; TAKAHARA Y. 70, "Theory of hierarchical, multilevel, systems", Academic press

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sens de Bateson1 : il existe dans l'appareil une rgulation de la rgulation, une mtargulation. Analogue la constitution dans l'chelle des lois, elle fixe les modalits d'diction des rgles nouvelles. L'appareil rsout les problmes comme il accomplit les tches : en oprant sur eux une dcomposition analytique, cartsienne2. ce titre, la gnralisation du principe de la division du travail la division de l'information reprsente une avance considrable. Prise de dcision et production sont effectues par le mme processus d'analyse : les problmes sont diviss en sous-problmes et le travail global en sous-tches. Ce sont des personnes ou des secteurs spcialiss qui rsolvent les sous-problmes ou accomplissent leur part de travail pour en transmettre le produit selon des rgles spcifies. La circulation de l'information est donc galement formalise. Il existe deux types de canaux de communication. Ceux-ci sont soit horizontaux lorsqu'ils sont ddis la communication entre pairs, soit verticaux pour vhiculer les ordres ou oprer une remonte d'information. Si l'information horizontale sert essentiellement donner des indications sur le travail excuter, l'information verticale spcifie les rgles suivre et recle les ordres, enfin celle venant de l'extrieur de l'organisation permet la collecte des informations ncessaire la prise de dcision rationnelle. Pour atteindre son idal de productivit et d'efficience, l'appareil spcialise ses composantes et formalise leur comptence. L'individu n'existe qu'en tant qu'il occupe un poste et ce titre, il est remplaable. Simultanment, la fragmentation des rles induit une forte dpendance mutuelle. Cette dpendance est la fois garante de la solidarit des individus et de la stabilit de la structure. L'appareil tente donc de s'isoler des contraintes de son environnement pour mieux matriser son fonctionnement interne. Ce faisant, il marque ses frontires externes et cre des fonctions spcialises dans leur gestion. Ses limites internes quant elles, correspondent la spcialisation de ses diffrentes composantes.

1 2

BATESON G. 1979, "La nature et la pense", Seuil

la manire de Descartes "de conduire toutes mes penses par ordre " cf. DESCARTES R. 1630, "Discours de la mthode"

134

L'appareil, assimil la 'bureaucratie', n'est plus une forme d'organisation ' la mode'. Pourtant il reste incontournable. Ses principes de fonctionnement permettent notamment, en sus d'une utilisation optimale des ressources, le contrle et la connaissance de son propre fonctionnement qui induit la capacit de le changer rapidement puisqu'il est possible, en agissant son sommet, de changer instantanment ses modes de fonctionnement. Ses limites sont celles, bien connues : paralysie issue de l'accumulation des rgles, mais surtout difficults fonctionner en environnement complexe. L'appareil est une structure qui vise l'efficacit par la rationalisation, ce qu'il gagne en efficience est donc perdu dans un environnement qu'il ne peut analyser1. Sa capacit d'volution par planification ne lui est alors d'aucune aide dans la mesure o il est impossible de rduire son environnement une reprsentation univoque (il est diffrenci) et un problme 'bien pos2' (il est complexe).

2.2.

L'idaltype du march

Comment passer du march parfait tel que le dcrit Walras3, un idaltype rendant compte du fonctionnement d'une organisation ? Le modle Walrassien dcrit en effet une situation abstraite de concurrence parfaite o sont runies la transparence du march, l'atomicit des participants, l'unicit du produit chang et enfin la possibilit de libre entre sur le march qui empche toute collusion des vendeurs. Nous sommes en prsence d'un modle reconnu qui pourtant est, des trois formes d'organisation, celle qui parait la plus abstraite lorsqu'elle est confronte la ralit. Notre problme est de dgager un idaltype qui ne se rduit pas celui des conomistes pour lesquels le march se ramne un mcanisme de fixation des prix. La situation est paradoxale puisque la valeur heuristique de ce modle est forte et son impact sur les comportements indiscutable. Dans la thorie conomique classique, les marchs rels sont analyss partir des carts qu'ils prsentent par rapport au modle idal. Ce n'est pas la voie que nous choisirons. En effet, nous tenterons de dfinir le march dans un sens positif plutt qu'en termes

nous pouvons ici faire une analogie avec la loi de la varit requise d'Ashby : un systme de commande n'est efficace que s'il peut agir sur la totalit des tats possible du systme qu'il pilote. Il doit donc tre plus complexe que ce dernier. en mathmatiques, un problme 'bien pos' possde une solution et une seule WALRAS L. "lments d'conomie thorique pure ou thorie de la richesse sociale" 1874-1877 cit in VALADE B. 89 " WALRAS (Lon)" in Encyclopeadia Universalis, Corpus n23 pp. 810-812

2 3

135

d'imperfections. Notre intrt rside en effet dans la caractrisation d'un idaltype d'organisation possible mme s'il n'est pas ralis sous sa forme pure. De plus, le march des conomistes repose dans une large mesure sur les hypothses que postule l'conomie classique1. Nous ne les reprenons pas non plus. Ainsi, nous faisons ni l'hypothse que les acteurs n'ont pas de comportements opportunistes, ni celle qu'il n'y a pas de contrle social, ni encore que les effets d'agrgation des comportements sont purs. l'image de l'appareil, le march se caractrise par la rationalit qui prside son existence. Des rgles de fonctionnement prcises sont labores, ainsi qu'un systme de contrle de leur respect. Mais contrairement celui-ci, ces rgles sont minimales. L'organisation n'a plus pour vocation de constituer un systme complet, dtaill et cohrent, mais de donner aux acteurs individuels le maximum de libert dans un cadre permettant une 'main invisible'2 d'assurer le bien commun. Ce cadre n'est pas inclus dans le march, il ne peut tre lui-mme rengoci. Quant l'information, elle est synthtise travers l'expression de quantit et en particulier travers l'utilisation de prix. Hayek3 insiste ainsi sur la ncessit d'un moyen par lequel serait transmise et change la connaissance malgr le caractre imparfait des savoirs humains. Le systme de prix permet la fois de transmettre toute l'information et de faciliter son exploitation optimale. L'organisation-march met en uvre des procdures analogues de quantification des rsultats mme si son systme de communication ne se rduit pas aux prix et si ceux-ci ne sont pas rellement des prix de march4, mais avant tout le rsultat d'une ngociation prenant fortement en compte l'environnement. De la sorte, une fois fixes les rgles du jeu, les participants au march sont aussi libres que possible. Leur principale contrainte est une obligation de rsultat. Le march est un mcanisme de coordination qui repose sur la poursuite par les individus de leur intrt propre. Point n'est besoin d'aller aussi loin que Polanyi qui affirme que les transactions de march sont caractrises "par une attitude impliquant un antagonisme

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dans la mesure o il laisse ses parties prenantes libres, il lui faut tout de mme pouvoir prdire leurs comportements ! SMITH A., 1776, "An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations", Cannan d. 1976

HAYEK (Von) F. A., 45, "The use of knowledge in society", American Economic Review, (1945), 35, pp. 519-530 trad. "L'utilisation de l'information dans la socit", Revue franaise d'conomie, vol 1, 1986, pp. 117-140
4

la fois consquence de l'change et leur rsultante.

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marqu entre les parties1". Cependant si le march est ouvert tous, il ne cre pas de liens forts. Il coordonne sans intgrer. Dans le cadre de coordination qui s'impose tous, les relations sont fondes sur l'change : les biens changs sont clairement spcifis et le respect des contrats est assur par l'existence de sanctions. De ce fait le mode de relation est le plus instrumental possible2. En effet la fin de l'change ou l'expiration du contrat, les parties sont libres. Les parties sont thoriquement gales, bien que leurs capacits puissent leur donner un pouvoir de marchandage plus ou moins important, les diffrents participants ayant diffrents apports. En revanche, l'incertitude intrinsque au march et son fonctionnement comptitif est forte. En effet, la menace de l'arrive de nouveaux comptiteurs est partie intgrante du march. La plus ou moins grande facilit avec laquelle l'une des parties peut se sparer de l'autre contribue fixer le niveau du prix et les avantages que l'on en retire. Les participants cherchent donc en permanence rduire leur dpendance. Parmi les points forts des marchs, il faut noter leur capacit d'adaptation. Ils sont trs flexibles, et trs ouverts. Ils permettent une remise en question permanente. Par contre, ils ont des effets pervers3, dus au contrle par les rsultats qui est peu coteux, mais d'efficacit faible dans la mesure o certains lments de contrle rsistent la quantification du fait de leur complexit ou de leur volutivit. Par ailleurs, ils sont instables et peuvent disparatre soudainement du fait de la prcarit des relations noues entre leurs membres. L'adaptabilit en priode de croissance fonctionne galement en priode de crise et peut entraner des phnomnes de rtroaction positive qui conduisent la disparition brutale de l'organisation.

2.3.

L'idaltype du rseau

Le rseau est d'autant plus difficile cerner qu'il n'existe pas, contrairement ce que l'on trouve dans les cas de l'appareil et du march, de modle canonique du rseau. Si les travaux de Weber sur la bureaucratie et de Walras sur le march parfait donnent au

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POLANYI K. 44, "La grande transformation", Gallimard 83 "l'oppos radical de toute fraternit personnelle" WEBER 1922, op. cit. p 412 parfois irrationnels cf. BOUDON R. 84, "La place du dsordre", PUF. pp. 66-69

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chercheur des points de repre indiscutables, la rfrence est impossible dans le cas du rseau. Le rseau 'modle' n'existe pas : le rseau est-t-il clandestin ou de notorit publique ? Est-il durable ou temporaire ? Quelle est sa structure idale ? Dans le cas du rseau l'absence de modle est prcisment la rfrence. Si lon peut construire un idaltype du rseau, il n'est pas possible de l'riger en modle, au sens de devoir-tre. La vision de la structure n'apparat qu'ex-post1, puisqu'il se rvle lorsqu'il est activ. De plus, il se configure de faon diffrente selon les problmes traiter. Le rseau marque donc les limites de l'organisation reprsente comme une globalit, il s'inscrit sous le signe de la localit et de l'auto-organisation. Cette notion a t dveloppe par les chercheurs du Biological Computer Laboratory de l'universit d'Illinois, fond par le cybernticien Heinz Von Foerster2. Elle dsigne la proprit de certains systmes produire des comportements plus complexes que ceux de leurs lments, et donc de se structurer eux-mmes par interaction avec leur environnement. Dans un rseau, les rles ne sont pas figs, les solutions aux problmes sont d'abord locales et obissent au principe de subsidiarit. De ce fait, les relations ne sont pas spares des personnes qui y sont impliques, elles sont impossibles reproduire l'identique si les personnes concernes sont diffrentes. Les liens crs sont multiplexes, ils ne se cantonnent pas fournir une prestation positive, ils sont aussi amicaux, de conseil, consacrs aux loisirs.. Le principe qui soustend l'change est la cration de relations personnelles et durables, mme si les liens peuvent tre faibles3. Si les relations sont nombreuses et spontanes, elles sont tout de mme limites dans la pratique : de par leur nature multiplexe elles sont relativement coteuses entretenir. Mais la prolifration des relations et la libert dans leur tablissement est la rgle, surtout dans la mesure o elles sont transitives4. Marques par un galitarisme de principe, elles reposent sur la rciprocit. De ce fait les relations de nature hirarchique sont difficiles, voire impossibles. Le contrle ne peut se faire qu'entre pairs, le consensus se substituant

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contrairement par exemple l'appareil dont l'organigramme est spcifi pralablement son fonctionnement. DUMOUCHEL P. ; DUPUY J., 83, "L'Auto-organisation : de la physique au politique: colloque de Cerisy", Seuil au sens de GRANOVETTER M. 73, "The strength of weak ties", American Journal of Sociology, 78, 2, 1973 le principe en est bien connu : "les amis de mes amis.."

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aux rgles formelles. L'absence de hirarchie ne protge en aucune manire de considrations de pouvoir, mais invoquer ouvertement la ncessit de l'quivalence peut tre pjoratif quant la relation elle-mme1. Du fait du fonctionnement du rseau par addition d'interactions locales, la place occupe dans celui-ci peut galement tre source de pouvoir. Comme nous l'avons vu, la notion de structure formelle applique au rseau pose problme : il n'a pas de structure stable, ses frontires sont difficiles dlimiter, il peut ne pas avoir de centre, ou bien en avoir un, ou encore plusieurs. Il est difficile d'affirmer que ses frontires peuvent tre dlimites partir d'un critre unique, comme des valeurs communes : ce qui est partag par deux membres en contact est clair, mais pas forcment gnralisable. Un des traits principaux du rseau est justement sa fonction de carrefour de pluralits, il permet de regrouper des personnes ou des groupes aux rfrences, aux valeurs, aux ressorts d'action trs diffrents. Enfin, il faut parler de rseaux au pluriel, un individu se situant souvent simultanment au sein de plusieurs rseaux. Les rseaux sont particulirement efficaces dans le traitement de l'information. D'abord parce que l'information y est labore tous les niveaux et librement change2, ensuite parce que les relations tablies permettent un dialogue et enfin parce que chaque partie connat d'avance les besoins de l'autre. Dans ce processus de traitement de l'information chaque partie peut attendre de l'autre qu'elle lui transmette les informations dont cette dernire sait qu'elle a besoin. Sa pertinence est par l juge a priori. C'est pourquoi l'informel circule facilement dans les rseaux. Les rseaux ne se rduisent toutefois pas de l'informel. Le rseau a pour lui d'tre 'en vogue' depuis quelques annes. De ce fait, on lui prte de multiples vertus qu'il n'a pas ncessairement. On rencontre par exemple souvent l'affirmation selon laquelle 'il permet d'anticiper3', qui nous parait abusive. Si l'ouverture du rseau, sa complexit et sa capacit faire circuler l'information permet d'augmenter

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POULLON F. 89, "Don", Encyclopedia Universalis, Corpus, Vol 7, pp. 629-631 au lieu d'tre par exemple distribue et contingente"

CNOF 95, "Le management en rseau", club du management, Comit National de l'Organisation Franaise, rapport final juillet 95

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ses capacits apprhender la ralit, il est trs ractif, mais aucunement proactif. Par ailleurs, dans un environnement incertain, le rseau rsiste la dfaillance d'un acteur de par la redondance des relations qu'il tisse, mais aussi parce que la multiplexit des liens incite au maintien de relations en dehors de toute formalit. Par contre, le rseau ne suit pas de but dfini, il chappe au contrle. Mais ses principales limites proviennent de la difficult de s'assurer de sa fiabilit, en cas de situation de crise et surtout de sa faible efficience et de la dispersion des nergies qu'il occasionne, en particulier pour les problmes rcurrents.

3.

Reformulation des idaltypes travers leur proprit d'quifinalit

Nous avons, la fin de notre premire partie, insist sur l'importance que nous attachons reprsenter les idaltypes de telle manire ce qu'ils soient comparables. C'est travers la proprit d'quifinalit des systmes ouverts que nous nous allons nous attacher le faire. L'quifinalit spcifie que dans un systme en relation avec un environnement, un mme tat final peut tre atteint par des chemins diffrents. Ces chemins dpendent galement des conditions dans lesquelles se trouve le systme et de son environnement. Les dimensions des idaltypes d'organisation que nous nous attacherons explorer sont les suivantes : la rgulation, la coordination et l'adaptation. Pourquoi avons-nous opt pour ces trois fonctions1 ? Parce qu'elles constituent des fonctions essentielles, mais surtout parce qu'elles nous ont paru plus aptes oprer des parallles fconds entre march, rseau et appareil. En sus de cerner mthodiquement nos idaltypes, cette approche par la proprit d'quifinalit des systmes permet donc de les prsenter de manire comparative. Les caractristiques dtailles des systmes d'organisation que nous nous attacherons explorer sont les suivantes :

On pourrait par exemple leur ajouter la division du travail, qui est essentielle toute activit organise, ou le contrle.

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I.

Rgulation de l'organisation a) La source des rgles b) Le domaine d'effet des rgles c) La nature des rgles d) Qu'est ce qui sanctionne l'action ? II. Relations entre composantes et coordination a) Coordination b) La nature des liens entre composantes c) La dpendance entre composantes d) La redondance des relations / connexit e) La spcialisation des composantes f) La gestion des interfaces III. Adaptation de l'organisation a) Comment la rgulation est elle rgule ? b) Sens de l'adaptation c) Modalits d'adaptation d) Pression de l'environnement e) L'organisation peut-elle tenter de modifier son environnement ? f) Adaptation des frontires

Nous tenterons de les expliciter chacune en dtail par une srie de tableaux et, lorsque cela sera possible, par des schmas. En dernier lieu, nous donnerons une illustration oprant la synthse de la manire dont le concept de frontire est interprt par le rseau, le march et l'appareil.

1.

Rgulation de l'organisation

Un systme d'organisation impose des contraintes ses membres. C'est l'un des objectifs des sciences sociales que de dfinir la nature et les modalits de construction de ces contraintes. Nous ne pouvons que constater la multiplicit des rponses qui ont t apportes cette question fondamentale, depuis le concept de normes, qui impose une vision contingente du comportement de l'individu jusqu' celui de contrat pass entre des individus libres. Quant nous, nous exprimerons cette contrainte forte ou faible, comme le produit de rgles, sans nous prononcer sur leur nature1. Nous nous bornerons constater que l'univers de rgles est multiforme, qu'il existe notamment des rgles crites, formelles, mais aussi des rgles coutumires, des rgles de mtiers auxquelles on prtend substituer des rgles scientifiques.. Elles renvoient galement un systme de lgitimit :

les dfinitions du concept de rgle sont paradoxalement assez rares. Nous avons par exemple cherch en vain dans le livre de Friedberg "Le pouvoir et la rgle". Reynaud (89) dans "Les rgles du jeu" choisit de travailler sur la rgulation plutt que sur les rgles "On ne peut comprendre le fait social qu' partir de l'analyse du processus de rgulation" (p 31). Quant aux rgles, on les reconnat essentiellement par la raction qu'elles suscitent lorsqu'il y a transgression. Parmi les conomistes on trouve les dfinitions suivantes : pour Shimanoff (1980) "une rgle est une prescription laquelle il

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Weber constate que lgitimit rationnelle, traditionnelle et charismatique se concurrencent dans la construction et la justification des rgles. Les rgles sont le produit de l'activit humaine mais nous nous refusons les rduire des habitudes. Enfin rappelons qu'il ne peut exister d'organisation anomique ("sans rgles"), puisque dans ce cas on se trouve ncessairement dans une situation chaotique. Comment distinguer march, appareil et rseau travers les systmes de rgles qu'ils mettent en uvre ?
-

Le march est dfini par des rgles minimales imposes tous les participants au march, elles sont notamment destines fixer le cadre de l'change. Il n'existe que des rgles globales imposes par la hirarchie ('Top down').

L'idaltype du rseau est tout oppos, il est met en uvre des rgles locales, mais pas de rgles globales. Ces rgles locales sont essentiellement informelles. Il s'agit de 'rgulation par le bas' ('Bottom up').

Dans l'appareil il existe la fois des rgles globales et des rgles locales. Ces dernires sont toutefois dpendantes des rgles globales. Les rgles sont formelles. L'appareil met en uvre un grand nombre de rgles du fait de la volont de contrle dont il est issu.

a)
Appareil Origine des rgles

La source des rgles, la rgulation


Rseau March Les rgles rgissant le march doivent venir d'une instance extrieure.

Volontariste : l'organisateur Les rgles sont produites cr les rgles. localement.

b)

Le domaine d'effet des rgles

est possible de se conformer, et qui indique quel comportement est requis ou prfr ou prohib dans des contextes dtermins". Pour Favereau (89) Elles sont "des dispositifs cognitifs collectifs".

142

Appareil Comment l'activit est elle rgule globalement? Comment l'activit est elle rgule localement ? Comment les rgles sont-elles rparties dans l'organisation ? Il existe des rgles valant pour toute l'organisation.

Rseau Pas de rgulation globale.

March Les rgles sont minimales et valables pour tous, elles dfinissent essentiellement le cadre de l'change.

Les rgles globales se dclinent localement. Les frontires internes et externes sont claires. Boites concentriques : division, services, dpartements.. Les diffrents niveaux ont des rles diffrents.

Les rgles sont locales. Et Pas de rgles locales. informelles. Les rgles se croisent et se La rgle de fonctionnement chevauchent.. du march est uniforme.

c)
Appareil Nature des rgles Formelle

La nature des rgles


Rseau Informelle March Formelle

d)
Appareil

Qu'est ce qui sanctionne l'action ?


Rseau La rputation ; la reconnaissance par les autres personnes et l'tablissement de nouvelles relations. Marginalisation progressive. March limine les moins performants et rcompense les meilleurs partir d'une valuation de leurs rsultats. Baisse de revenus, sortie du march : faillite, non comptitivit.

Qu'est ce qui L'organisateur affecte les sanctionne l'action? composantes des rles prcis, il les rcompense. Par exemple par l'ascension hirarchique. Quelle sanction de l'chec ? ventail de sanctions codifies allant jusqu' l'exclusion

143

Voici comment nous pourrions illustrer les domaines d'effet des rgles dans nos diffrents idaltypes :

March : une rgle globale dlimite un cadre minimal.

Appareil : des rgles rgissent tous les comportements. Elles sont modifiables facilement par une action volontaire l'intrieur de l'appareil. Il existe des rgles globales.

Rseau : Les rgles sont locales.

2.

Relations entre composantes et coordination

De par la nature mme d'un systme ses composantes se compltent toujours puisqu'elles 'font systme'. Les rgles ne suffisent toutefois pas toujours coordonner leurs actions. Leur coordination et intgration se ralisent par des moyens spcifiques. Nous prcisons donc ici la nature des liens entre les composantes de l'organisation que proposent les diffrents idaltypes, par exemple travers la dpendance qu'elles entretiennent et l'existence ou non des composantes spcialises dans la surveillance des frontires du systme. a) Coordination

144

Appareil Coordination

Rseau

March

Par des rgles formelles, y Par coordination entre Par l'obtention de rsultats compris celle de voisins, l'autonomie et la quantifis. l'obissance hirarchique. comptence des individus peuvent rduire les besoins de coordination.

b)
Appareil Liens dominants entre participants.

La nature des liens entre composantes


Rseau Don contre don, relations personnalises. March Donnant-donnant, ngociation, troc, relations marchandes.

Instructions, dlgation, obissance, relations 'fonctionnelles'.

c)
Appareil

La dpendance entre composantes


Rseau Dpendance plus faible : elle est fonction de la configuration du rseau et de la tche en cours. Subsidiarit. March La dpendance est vite autant que possible. Les individus ou groupes cherchent rduire leur dpendance, par exemple en augmentant le nombre de leurs contreparties possibles.

Dpendance aux Dpendance forte : Des autres membres de rgles, y compris des l'organisation. rgles de subordination dfinissent la relation au suprieur et aux autres membres de l'organisation.

d)
Appareil Redondance des relations

La redondance des relations / leur densit


Rseau Pluralit des rles et forte redondance des relations plusieurs chemins existent pour mettre en contact deux composantes du systme. Connexit forte. March La mise en relation de nombreux lments du systme est facilite par un systme de communication utilisant un quivalent universel : le prix. En simplifiant les relations, il permet de les multiplier. Connexit trs forte.

L'appareil tablit des liens formels pour limiter la redondance des relations. L'organigramme permet d'augmenter l'efficience en rduisant les liens inutiles. Densit des relations (connexit) faible.

e)

La spcialisation des composantes

145

Appareil Spcialisation des rles Spcialisation forte et explicite, les rles changent de nature suivant le niveau hirarchique.

Rseau Pluralit des rles, polyvalence, mais il existe des personnesressources. Les savoirs ne sont pas sparables de ceux qui les dtiennent.

March N'impose rien en matire de spcialisation. Les produits jouent toutefois un rle majeur : la spcialisation par produit est donc frquente.

f)
Appareil

La gestion des interfaces


Rseau Chaque membre peut choisir de connecter quelqu'un au rseau. Un certain flou dans les interfaces subsiste. March La relation avec l'extrieur est omniprsente, par exemple dans la formation des prix. Pas de barrires formelles l'entre.

Les interfaces sont- Les interfaces d'une unit ils grs ? sont strictement dfinis et Comment ? leur gestion relve d'un responsable dsign, souvent du responsable de l'unit.

Voici comment nous pourrions schmatiser les relations entre composantes dans nos diffrents idaltypes :

March : les comportements sont libres, mais contrls par la quantification de leur rsultat par des prix.

PRIX

Appareil : la coordination et la circulation de l'information sont pr-dfinis hirarchiquement.

Rseau : coordonn par autoorganisation, les lments ne sont pas tous lis, mais les liens sont nombreux et il existe plusieurs chemins pour les mettre en contact.

146

3.

Adaptation de l'organisation

Un systme ouvert s'adapte, son fonctionnement repose sur un apprentissage constant qui se ralise par la rgulation des oprations, mais galement la recherche de solutions aux problmes nouveaux, la mmorisation et la transmission des savoirs existants. Nous passons ici en revue les diffrents processus d'adaptation mis en uvre par les idaltypes de l'appareil, du march et du rseau. a)
Appareil Comment la rgulation est elle rgule ? Les rgles sont changes par des dcisions prises l'intrieur de l'appareil. Il existe une mtacoordination.

Comment la rgulation volue-t-elle?


Rseau March

En l'absence de rgulation Les rgles sont globale, les rgles voluent minimales, mais facilement suivant les volonts difficiles changer. et besoins locaux.

b)
Appareil

Sens de l'adaptation
Rseau March

Sens de l'adaptation Les individus s'adaptent La structure sociale Les individus s'adaptent. la structure sociale, celle-ci s'adapte aux individus et peut les former cet effet. l'environnement.

c)
Appareil Modalits d'adaptation l'environnement.

Modalits d'adaptation
Rseau Le rseau est expos son environnement. Il change de configuration sous son action. March Le march est fortement expos son environnement. Ses composantes sont alors limines ou renforces.

L'appareil est un lot de stabilit. Il s'adapte par d'une dmarche volontariste.

d)
Appareil Pression du milieu extrieur

Pression de l'environnement
Rseau March Pression forte du milieu, qui n'est pas vraiment 'extrieur'. Il est fortement expos.

L'appareil protge ses Le rseau change de composantes des variations de configuration suivant son l'environnement. environnement. Il est fortement expos.

147

e)

L'organisation peut-elle tenter de modifier son environnement ?

Appareil L'organisation peut- Il peut tenter d'agir sur elle tenter de l'environnement. modifier son environnement ?

Rseau

March

Seulement si cette volont Il n'existe pas de volont est partage par ses dfinie pour cela. Par ailleurs, membres. le march ne prend pas en compte ce qu'il ne quantifie pas (externalits de march).

f)
Appareil Rigidit des frontires

Adaptation des frontires


Rseau Frontires floues. Il est parfois difficile de dire si une personne 'appartient' un rseau ou pas. L'identification de personnes clairement extrieures au rseau peut faire l'unanimit. March Pas de frontires : il suffit d'avoir quelque chose changer pour entrer sur le march.

Frontires bien dfinies. On peut toujours dire si un individu appartient ou non l'appareil. Un appareil rgule sa frontire.

3.2.

Une illustration de nos idaltypes : les frontires de l'organisation

Le systme de dfinition des idaltypes que nous avons construit se prte la description d'autres caractristiques, par exemple celles des frontires de l'organisation. On ne peut en effet considrer un systme ouvert sans prendre en compte ses interactions avec son environnement. Il est donc ncessaire de localiser les interfaces du systme et d'tudier la fois les modalits de leur fixation et ce qui s'y droule. Pour chacune des dimensions de rgulation, de coordination et d'adaptation nous avons abord ce problme des frontires, respectivement travers les questions du domaine d'effet des rgles, de la gestion des interfaces et de l'adaptation des frontires.

148

Voici des schmas prsentant une synthse que l'on pourrait en proposer :

March : les frontires entre intrts sont nettement dlimites, en particulier lors des transactions entre celles-ci ou lors du calcul de leurs rsultats, les units d'organisation correspondent des 'centres de profit'.

Appareil : les frontires sont nettement dlimites, elles dlimitent des ensembles qui peuvent tre importants. Des frontires internes peuvent galement exister, elles sont souvent concentriques.

Rseau : les frontires sont floues, il n'y a pas de discontinuit.

4.

Conclusion

Nous avons choisi de dfinir l'organisation, non comme un continuum, mais comme une dialogique entre formes idaltypiques. Celles-ci s'expriment pour nous travers les trois idaltypes du march, du rseau et de l'appareil que nous avons pris soin de dfinir l'intrieur d'une pistmologie unique. Les dimensions travers lesquelles nous avons cherch expliciter le rseau, le march et l'appareil sont la rgulation, la coordination et l'adaptation elles dcoulent de la proprit d'quifinalit des systmes ouverts.

149

Nous allons, grce cette problmatique, tablir un modle d'analyse. cet effet, le chapitre qui vient sera consacr la dfinition de notre objet d'tude, en particulier travers la prsentation des risques auxquels doivent faire face les salles des marchs. Le chapitre suivant puisera la fois dans ce dernier et dans notre problmatique pour noncer les hypothses qui dirigeront notre investigation dans les salles des marchs.

Notes :

(cf. p. 129) Une exprience illustre cette capacit de l'esprit humain constituer des "formes" des phnomnes qui l'entourent : en proposant un individu pris au hasard de reconstituer de mmoire les positions des pices sur un chiquier, on constate que celui-ci replace environ sept pices dans une partie en cours. Un joueur d'chec entran les replacera toutes. Si l'on reproduit la mme exprience avec des pices places alatoirement au lieu de simuler une partie, les performances de l'homme de la rue et celles du joueur d'chec sont quivalentes : ils peuvent replacer tous les deux sept pices environ. C'est donc bien en donnant une forme, un sens, une logique ce que nous observons que nous percevons le monde qui nous entoure.

150

5.

Bibliographie

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152

WILLIAMSON O. E., 80, "The organization of work. A comparative institutionnal assesment", Journal of economic behavior and organizations vol 1, march, pp 5-38

153

Chapitre 5 : Les salles des marchs en tant qu'objet d'tude


Comment le nouvel arrivant dans un 'front-office' peut-il comprendre l'essentiel des fondements de son activit ? C'est la question que nous poserons dans ce chapitre qui constitue la fois un pralable et un rsultat Un pralable, car il tablira un rfrentiel de reprsentation indispensable l'observation. En effet, tant donne la nature nouvelle et complexe des salles, nous ne pouvons nous contenter de les analyser partir des concepts que l'on met couramment en uvre, par exemple celui de tche. L'observation en salle des marchs s'applique un objet mergent et original. Elle ne peut donc se dispenser de poser les concepts spcifiques ce milieu. En ce sens, cette partie constitue le premier rsultat de notre recherche. L'expos qui va suivre n'est en effet aucunement assimilable la revue de littrature qui le prcde. Il est au contraire le fruit original des premires phases de notre recherche. Nous conduisons cette construction de l'objet d'tude "salle des marchs" en trois temps : Tout d'abord nous voquons lexistence des salles en tant qu'objet spcifique. Pour cela, nous les situons dans les relations qu'elles entretiennent avec leur environnement. Ensuite, nous entreprenons de dfinir ce que sont pour nous les lments-cls permettant de dcrire l'activit interne d'une salle des marchs. Nous avancerons pour cela trois notions : Celle de position qui constitue une indication de la 'quantit de risque' encourue. Celle de corrlation des cours des produits financiers, qui justifie l'existence de la salle en tant que 'plateau' sous l'autorit d'un responsable unique. Celle de desk qui permet de cerner l'activit des groupes semi-autonomes composant la salle. Nous dfinirons le desk partir d'une grille d'analyse combinant mtiers et produits Enfin, la dernire partie de ce chapitre est consacre l'exploration de la notion de risque telle qu'elle est perue par les intervenants financiers : risque de march, risque de contrepartie, risque oprationnel... Le thme de la gestion des risques constituera le fil directeur de notre modle d'analyse. Pour conclure, nous prsenterons un lexique des nouveaux termes introduits au cours de ce chapitre.

154

LES SALLES DES MARCHES EN TANT QU'OBJET D'ETUDE 1. Introduction 2. L'environnement de la salle des marchs
2.1. L'environnement externe 2.2. L'environnement interne l'institution 1. Les conomistes, les analystes et les auditeurs 2. Les 'clients internes' de la salle 3. Les fonctions de support 4. Les fonctions des salles des marchs

3. Les concepts cls de fonctionnement interne de la salle


3.1. La prise de positions 3.2. La corrlation des positions 3.3. Les desks : des quipes semi-autonomes 1. Les mtiers des marchs 2. Un desk peut tre reprsent comme un ensemble de couples mtiers / marchs.

4. Les risques grs dans les salles des marchs


1. La gestion des risques comme 'fil directeur' 2. Typologie des risques

5. Conclusion 6. Lexique 7. Bibliographie

155

1.

Introduction

Comment procder pour dfinir notre objet d'tude ? Cette exigence est prcisment de celles qui rsistent la formalisation : "La construction de l'objet d'tude1 est l'un des points essentiels et les plus difficiles de la recherche, le fondement sur lequel tout repose. Cette tape importante commence ds l'ide de l'enqute, elle se poursuit pendant la recherche de la dfinition provisoire C'est un impratif sans mode d'emploi. En fait, si la construction du concept peut se diviser en tapes techniques, celle de l'objet chappe toutes les recettes et procdures2". Ces rflexions s'appliquent parfaitement aux difficults que nous avons rencontres lors de cette partie de notre recherche. Pour tablir notre objet d'tude nous ne pouvions nous appuyer sur une mthode prcise, ni mme formuler une problmatique qu'il nous serait possible de rfuter travers la discussion d'hypothses. Le choix des concepts que nous allons prsenter relve donc essentiellement de notre exprience. Notre objectif, face la complexit extrme des salles des marchs est de mettre en vidence avec autant de clart que possible les notions qui permettent de les apprhender. Dans les sections qui suivent :
-

Nous reviendrons d'abord brivement sur les salles des marchs en tant qu'objet insr dans un environnement, Ensuite nous proposerons les concepts qui nous paraissent reprsenter l'essentiel de ce auquel on doit avoir recours pour comprendre le fonctionnement des front-offices et d'une salle des marchs particulire,

Finalement nous prsenterons le 'fil directeur' qui permettra d'oprationnaliser notre problmatique : le risque.

le terme "objet d'tude" s'entend pour nous dans le sens de "terrain d'tude", non dans celui plus gnral que lui attribue Madeleine Grawitz
2

GRAWITZ M. 93, "Mthodes des sciences sociales", Dalloz, 8me ed, p. 330

156

2.

L'environnement de la salle des marchs

Nous lavons dj soulign : le nouvel arrivant dans une salle est immdiatement frapp par la quantit et l'intensit des communications dont le front-office est le thtre. Une salle bourdonne d'activit : aux tlphones, tlcopieurs et interphones rpondent les 'platines' Reuter et les systmes lectroniques de courtage, mais galement les interpellations mutuelles et les exclamations des traders. De nombreux corps de mtiers interviennent : contrleurs de gestion, informaticiens, "back-officers", responsables administratifs... Toutes ces personnes avec lesquelles les oprateurs sont en rapport troit ne sont pas toutes employes de l'tablissement. Parmi ces dernires citons les courtiers, les oprateurs des autres salles intervenant sur le mme march et toutes les relations des oprateurs : camarades de promotion, anciens collgues, informateurs..

2.1.

L'environnement externe

Les salles des marchs sont extrmement ouvertes sur leur environnement. Ragir rapidement aux nouvelles peut tre considr une exigence primordiale. Pour cela elles sont en permanence en communication avec diffrentes entits.
-

Les oprateurs des autres salles, sur le march interbancaire en particulier les traders des banques d'investissement et des banques commerciales, mais aussi ceux des banques centrales ou parfois ceux des grandes entreprises qui possdent elles-mmes une salle des marchs.

Les clients de la banque : clientle prive, entreprises, investisseurs institutionnels (socits d'assurance, caisses de retraite, fonds d'investissements, gestionnaires de portefeuille)

Les fournisseurs de nouvelles et de cours (Reuter, Bloomberg, Knight Ridder, l'AFP..) Les courtiers, la fois intermdiaires et, de par leur position privilgie, fournisseurs d'informations. Certains systmes lectroniques peuvent galement jouent un rle d'intermdiation1.

Dealing 2000 de Reuter ou par exemple EBS (Electronic Broking System).

157

On peut donc, dans un premier temps, dfinir la salle des marchs par sa situation d'interface : entre le monde extrieur (les marchs) et l'intrieur de la banque1.

AUTRES SALLES DES MARCHES

Fournisseurs d'information

Courtiers
salle des marchs

ENTREPRISES

ETABLISSEMENT FINANCIER

INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS

autres informateurs

2.2.

L'environnement interne l'institution

Mais le rle des salles ne se borne pas collecter l'information 'instantane', il faut galement la stocker dans des bases de donnes, pouvoir la consulter sur demande, suivre et contrler les engagements pris par la salle, excuter les contrats leur chance. Les mtiers qui contribuent au fonctionnement de la salle sont de trois types :

- Les conomistes et les gestionnaires - Les clients internes - Les services de support

les noms des acteurs avec lesquels la salle peut effectuer des transactions financires sont en majuscules. Nous avons mentionn en pointill les relations des courtiers qui peuvent mener des transactions par leur intermdiaire.

158

1.

Les conomistes, les analystes et les auditeurs

Certains d'entre eux se trouvent dans la salle en permanence, bien qu'ils ne dcident pas des transactions effectuer, leur rle est d'pauler les traders : Les conomistes de march sont ainsi chargs de faire la synthse de l'actualit et de percevoir les tendances. Des spcialistes de disciplines moins acadmiques, comme des chartistes peuvent contribuer la rdaction de notes qui sont distribues aux traders ou prsentes lors des "morning meetings1". Enfin, les analystes financiers2 produisent des tudes de la situation des socits cotes pour prvoir leur volution et celle de leur titres. Des mathmaticiens mettent au point des produits nouveaux ou participent des montages. Ils peuvent tre actuaires ou ingnieurs financiers. Des juristes et des fiscalistes peuvent galement intervenir ce niveau. Des contrleurs de gestion financiers ou des 'risk-managers' peuvent proposer des stratgies ou raliser les contrles. La rgularit des procdures elle-mme est rgulirement vrifie par des auditeurs.

2.

Les 'clients internes' de la salle

Une srie de services internes s'adresse la salle pour raliser des transactions. Ces services lui sont parfois intgrs, la gestion actif-passif, qui est l'activit de gestion moyen et long terme de la trsorerie de l'tablissement. D'autres services sont des interlocuteurs rguliers, par exemple les gestionnaires de SICAV, le rseau (par exemple les Caisses Rgionales au Crdit Agricole). Ceux-ci cherchent couvrir leurs risques se refinancer ou bien dsirent acqurir des produits cots.

3.

Les fonctions de support

En dehors des services gnraux, ce sont essentiellement les informaticiens et les responsables du back-office.

1 2

runion ayant lieu avant l'ouverture des marchs et runissant des oprateurs sur diffrents instruments En France, il y a quelques 750 analystes inscrits auprs de la SFAF (Socit Franaise des Analystes Financiers).

159

La salle des marchs est particulirement consommatrice en systmes d'information.


-

Information interne : par exemple pour consulter le montant disponible sur la ligne de crdit que l'on peut accorder un metteur ou disposer des instruments permettant de calculer un prix coter sur une date particulire. De surcrot les logiciels 'lourds' qui font l'interface avec le back-office doivent tre suivis.

Mais les systmes d'information doivent galement permettre de communiquer avec l'extrieur. Pour cela on fait appel des spcialistes des tlcommunications. On a de la sorte accs des informations externes : Il doit tre tout moment possible de recevoir les cours des produits cots de consulter les nouvelles. Enfin, des techniciens doivent assurer l'enregistrement des conversations qui correspondent au passage des contrats et assurer le fonctionnement des nombreux systmes de tlcommunication spcifiques aux salles : interphones avec les courtiers, flux de 'feeds', systmes lectroniques de courtage.

Le back-office est avant tout charg du suivi et de l'excution des transactions conclues par les oprateurs. Certains 'back-officers', souvent ceux chargs de la saisie des oprations (les positionnistes), peuvent travailler en permanence dans la salle. Le backoffice est indispensable au fonctionnement de la salle car il prend en charge toute la partie administrative des transactions ainsi que les livraisons de produits financiers et les dclarations comptables. Depuis la conclusion d'une opration jusqu' sa livraison, la chane des oprations effectuer peut tre rsume ainsi (page suivante) :

160

produit B produit A Clientle

marchs

DESK

Extension minimale de la salle

ngociation
DESK CLIENTELE

DESK

consolidation BACK OFFICE xcution / livraison COMPTABILITE

Extension maximale de la salle

obligations lgales

161

Ces rles peuvent tre distribus de manire trs diffrente selon les tablissements : dans certains d'entre eux, le rle du back-office dpasse la tenue administrative des comptes et la mise en uvre des mouvements de fonds pour tre largie au contrle des positions globales de la salle. Inversement, il arrive que certaines fonctions de back-office soient prises en charge par les traders, par exemple lorsqu'il s'agit de grer des produits nouveaux ou complexes.

4.

Les fonctions des salles des marchs

On le voit, une salle des marchs peut tre dfinie par l'interaction forte qu'elle entretient avec son environnement. Comment approfondir cet examen ? Nous aborderons la question travers les dnominations que l'on donne aux salles :
-

L'assimilation des salles leur environnement est trs prgnante lorsqu'on les qualifie de "Floor", c'est--dire de "parquets" par rfrence la bourse o se ralisaient autrefois les transactions. Ce terme voque dsormais les marchs la crie comme le MATIF et le LIFFE. Qualifier les salles des marchs de "parquets" nous parait toutefois erron, puisqu'elles ne sont pas uniquement un lieu de conclusion de contrats.

La dnomination de "front-office", par opposition au "back-office" rappelle qu' l'origine les salles n'existaient pas en tant que telles, mais que leurs fonctions taient remplies par une srie de services administratifs. Nous reviendrons sur ces considrations lors de la discussion de la salle travers l'idaltype de l'appareil.

Le terme de "salle des marchs", quant lui met en avant le fait qu'il s'agit d'intervenir sur plusieurs marchs financiers simultanment. Preuve de la nouveaut du regroupement sur un seul plateau des activits sur les diffrents marchs financiers ; les termes plus anciens ne reprennent pas cette ide essentielle : nous pensons par exemple "salle des changes" ou "table des changes" qui concernent uniquement l'activit des cambistes. Il en est de mme pour les salles de bourse ou de trsorerie..

162

La fonction de ngociation de produits financiers peut galement tre mise en avant par l'expression de "salle des cotations". On s'intresse alors la salle en tant qu'elle "produit des prix" et, implicitement, est l'intermdiaire pour les acheter. On la retrouve par exemple dans l'anglais "trading room".

En utilisant "dealing room", on privilgie l'aspect de "vente", en particulier la vente au dtail aux clients de l'institution.

Ces deux derniers ples de vente et d'intervention sur les marchs interbancaires sont au centre de l'activit des salles actuelles, comme nous le verrons travers les deux principaux mtiers des oprateurs : "trader" et "dealer".

3.

Les concepts cls de fonctionnement interne de la salle

Aprs avoir situ la salle dans son environnement et rflchi sa mission, examinons les trois concepts qui nous permettront de saisir son fonctionnement interne.
-

La position permet de quantifier la prise de risque des traders L'ide de corrlation des produits est la source du regroupement sur un seul 'plateau' des oprations sur les diffrents marchs financiers. Enfin, il nous apparat pertinent d'aborder le problme de l'organisation partir des groupes semi-autonomes qui composent la salle, les desks. Nous les dfinirons en tant qu'ils associent mtiers et produits.

3.1.

La prise de positions

Lorsqu'on ralise une opration, on se trouve en position, c'est--dire que l'on assume un risque1. Il est simple de calculer la position d'un cambiste "spot" intervenant sur un seul couple de devises. Il suffit de faire la somme algbrique de ses oprations d'achat ou de vente et de

1 Par exemple lorsqu'on a achet des dollars contre des francs, on perdra de l'argent si l'on conclut la transaction inverse alors que le dollar contre franc a baiss.

163

calculer leur solde. Plus elle est importante en valeur absolue, plus le risque est grand en cas de dcalage des cours. Sur des produits plus sophistiqus, on utilise d'autres manires de calculer les positions. Il s'agit toujours de dterminer un indicateur1 mettant en vidence la quantit de risque qui est assume. Contrairement aux approches usuelles, nous soutenons que le concept de position est gnralisable d'autres risques que le 'risque de march' (nous explicitons plus loin ces catgories de risques). En liant la notion de position celle plus large de 'quantit de risque', nous nous rservons par exemple la possibilit de l'largir au volume des encours, soit avec une catgorie de clients (risque de contrepartie), soit sur un produit prcis (risque de liquidit).. La prise de positions est l'un des rles majeurs des traders, puisqu'elle est source de profits ou de pertes. Elle est la consquence oblige des transactions qu'ils effectuent. Sur des marchs aux volutions difficilement prvisibles et parfois violentes, c'est l qu'intervient leur savoir-faire.

3.2.

La corrlation des positions

Plutt que de sparer les oprateurs intervenant sur un ventail de marchs, la salle permet de les runir. Cela autorise entre autres la ralisation d'conomies d'chelle et concentre toutes les comptences disponibles. Un interlocuteur unique est ainsi en mesure de rpondre au mieux toutes les demandes d'oprations sur les marchs financiers. Des montages ou des arbitrages rassemblant des produits diffrents deviennent galement ralisables. L'interdpendance des marchs de produits financiers rend donc ncessaire l'intervention d'quipes pluridisciplinaires ; pour satisfaire les besoins de la clientle ou pour raliser des arbitrages entre produits. Un autre rle majeur des salles est la consolidation des positions. Nous l'avons vu au dbut de notre expos : les liens qu'entretiennent les marchs financiers s'ils se rvlent

1 Ce risque peut tre formalis de multiples faons : par exemple travers des notions comme celles de 'points de sensibilit', 'Value at risk', 'couverture quivalent notionnel', 'grecques' (, ) sur les options.

164

parfois simples1, sont dans la plupart des cas trs complexes2 voire inextricables. Mais leur existence est une donne fondamentale. Comme nous venons de le voir, le calcul de la position d'un oprateur et des risques qu'elle entrane est dlicat. Il est infiniment plus complexe de consolider les positions des diffrents oprateurs d'une salle, puisque les produits qu'ils traitent sont trs diffrents les uns des autres. Si ce calcul est loin d'tre simple et univoque3 les rsultats qu'il met en vidence sont toutefois d'une importance capitale puisque l'impact d'un vnement en termes de 'profits et pertes' sera radicalement diffrent selon que les desks ont des positions corrles positivement ou ngativement. La corrlation des positions et donc l'existence d'une 'position globale de la salle' est donc un des facteurs majeurs qu'il faut prendre en compte pour comprendre son fonctionnement.

3.3.

Les desks : des quipes semi-autonomes

Les oprateurs des salles des marchs ne travaillent jamais totalement seuls. Ils sont intgrs dans les quipes semi-autonomes, les desks. Ainsi, la salle peut tre apprhende comme un ensemble de cellules dont les oprateurs sont solidaires. En gnral, la responsabilit des profits et pertes se situe d'abord au niveau de chaque oprateur4, mais elle est galement calcule par desk. En effet, si chaque trader est responsable de ses 'deals', il lui est indispensable dtre remplac ou aid en certaines occasions. Par exemple lorsqu'un cambiste doit solder une position le plus vite possible, il est immdiatement soutenu par les autres oprateurs de son desk. Ceux-ci demandent tous leurs interlocuteurs (courtiers, contreparties) les prix qu'ils proposent et permettent ainsi de raliser l'opration la plus profitable. Comment analyser l'activit d'un desk ?

par exemple pour un oprateur franais, le cours du dollar (sur le march des changes) influe directement sur la valeur des actions amricaines qu'il dtient (march des actions)

les variations relles ou anticipes des taux dintrt affectent par exemple la valeur des actions dans la mesure o elles suscitent des anticipations sur l'activit conomique et sur l'actualisation de leurs dividendes il fait par exemple intervenir des matrices de corrlation, mais aussi des considrations sur la validit mme de ces corrlations. toute transaction effectue est attribue un oprateur

165

Nous proposons pour ce faire de considrer deux catgories d'lments


-

Les mtiers exercs par l'quipe qui le compose Les produits sur lesquels ce desk intervient

1.

Les mtiers des marchs

Il existe deux catgories d'oprateurs : ceux tourns vers la vente au dtail et la clientle et ceux tourns vers les "marchs de gros" interbancaires. Les oprateurs commerciaux ou sales (cambistes clientle sur le march des changes ou encore dealers) sont la "force de vente". Ils sont en contact avec les clients et les conseillent dans leurs oprations. Une fois le produit vendu, ils assurent galement le suivi du portefeuille du client et peuvent lui conseiller d'acheter ou de vendre1. Enfin, les sales sont les intermdiaires entre les clients et le march. De ce fait, ils ne prennent pas de positions mais se rmunrent par les commissions sur les transactions qu'ils excutent pour leurs clients. Lorsque ceux-ci dsirent raliser une opration, ils doivent donc demander un prix aux oprateurs de march2. Les mtiers du courtage sont proches de ceux des oprateurs commerciaux. Cependant nous ne considrons pas les salles de courtage comme des salles des marchs dans la mesure o elles ne font que de l'intermdiation sans assumer de risques. Les oprateurs de march peuvent tre market-makers, traders ou arbitragistes. Le market-making consiste satisfaire des demandes d'achat et de vente de toutes origines. Le profit du market-maker a pour origine la diffrence entre le prix des ventes et celui des achats, le spread. En principe, le market-maker ou 'teneur de march' a l'obligation de coter : il doit donner son prix d'achat et son prix de vente tout demandeur, mme sur un march trs agit. Le trading consiste prendre des positions en anticipant la variation des cours de faon faire un bnfice. Le trading court terme3 est assimilable une forme de spculation. Le trading plus long terme, dit "stratgique", constitue

1 2 3

ce titre, les sales sont souvent galement analystes. Ils proposent des prvisions leurs clients. en particulier aux teneurs de march (market-makers)

il est d'usage de parler de "scalpers" pour dsigner les oprateurs qui font des 'aller-retour' trs rapides et de "traders intraday" pour ceux qui ne soldent systmatiquement leur position qu'en fin de journe.

166

une tentative de prvision reposant souvent sur des anticipations dites "fondamentales" parce qu'elles dcoulent de l'tude de tendances conomiques ou, par exemple, des stratgies adoptes par les entreprises au regard de leurs bnfices escompts. L'arbitrage consiste raliser une suite 'boucle' d'oprations qui peut tre simple (par exemple en vendant terme une devise, puis en l'achetant au comptant et en la plaant) ou extrmement sophistique. Au terme du circuit d'oprations, les risques doivent s'annuler mutuellement, mais un profit doit avoir t dgag du fait des carts existant entre les marchs. Les arbitrages parfaits se font de nos jours particulirement rares et une grande partie des arbitragistes font en fait du trading1. Les opportunits d'arbitrage peuvent se multiplier dans les priodes de turbulence, mais en gnral elles permettent de dgager des bnfices rguliers et ne conduisent jamais des pertes. l'oppos, le trading est trs volatile dans ses rsultats2 :
Variations des profits selon les mtiers
Arbitrage Market-making Trading Profit

Temps

par ailleurs, puisque les arbitrages simples doivent tre guetts en permanence et saisis trs rapidement, ils sont souvent surveills par des ordinateurs qui signalent les oprations ds que certains seuils sont franchis. le graphique ci dessus n'a qu'une valeur d'illustration

167

2.

Un desk peut tre reprsent comme un ensemble de couples mtiers / marchs.

Le croisement des mtiers et des produits sur lesquels interviennent les desks d'une salle des marchs permet une premire reprsentation de l'activit d'une salle et de la faon dont elle se rpartit. Dans la figure suivante, chaque motif reprsente un desk1.

Produits / mtier

Change comptant

Change terme

Swaps cambistes

Futures

Options de

Bonds2

de devises devises

Market Making Trading intraday Vente clients Arbitrage

Notons que ce schma, s'il est exact dans son principe, est fortement simplifi : il devait inclure la fois
-

De nouveaux produits financiers, comme les actions, les matires premires et de trs nombreux3 autres. Les catgories existantes devraient galement tre

1 par exemple, il existe un desk - probablement nomm "change spot" qui traite le market-making et prend des positions intraday. Cependant, on observe que les rapports avec la clientle ne sont pas du ressort de ce desk, mais de celui intitul "vente clients", qui traite tout les produits de devises. 2 3

ou "Obligations"

dans une premire approche, la liste des produits pourrait comporter un premier bloc change - taux courts (comportant Change comptant, change terme, swaps, futures de devises, options de devises puis dpts, TCN, FRA et futures sur taux courts, options de taux) une deuxime section regrouperait les taux longs (obligations, Future et FRA de taux longs, Swap de taux longs, repo) une troisime les actions et options sur actions et une quatrime les matires premires.

168

dtailles plus finement pour particulariser par exemple les marchs au comptant des diffrentes devises, les maturits des oprations de dpts..
-

D'autres mtiers1 spcifiques que nous n'avons pas repris, comme la syndication l'origination ou le refinancement2. Remarquons galement que si la vente aux clients constitue un mtier unique, il est exerc de manire trs diffrente par un commis de bourse qui a pour interlocuteurs des particuliers et par un vendeur correspondant avec la banque centrale du Danemark ! Le mtier est fondamentalement le mme, mais il change profondment de nature selon les clients.

Il importe donc de l'tablir pour chaque salle :


-

en identifiant l'chelle de la salle les produits et les mtiers, pour construire une premire matrice, en prcisant ceux-ci quipe par quipe. L'inventaire ne doit prendre en compte que les principaux produits traits par les desks, non ceux qu'ils utilisent pour se couvrir. Ces derniers sont souvent achets auprs d'un autre oprateur de la salle,

Notons que cette matrice permet galement de mettre en vidence les volutions d'une salle. La plupart du temps, il est possible de reprsenter toute la salle sur un seul tableau. Si des recouvrements entre desks sont possibles, ces 'doublons' sont assez rares.

4.

Les risques grs dans les salles des marchs

Le dernier concept prendre en compte est li avec les considrations sur la corrlation des actifs, mais galement plus complexe, en mme temps qu'il est plus prgnant : il s'agit du risquei.

Le cas des produits structurs est particulier, puisque leur fabrication, qui se fait ' la demande' prend plusieurs jours et fait intervenir des oprations sur diffrents produits. Attention donc aux activits qui ne sont pas directement attribues un desk. : par exemple, le trading 'stratgique' est souvent assum par la direction de la salle. on pourrait galement ajouter les introduction en bourse. Ces diffrents mtiers sont dvelopps dans SIMON Y. d. 97, "Encyclopdie des marchs financiers", Economica

169

Comme nous l'avons montr au dbut de ce chapitre, en premire analyse, une salle des marchs peut tre considre comme un intermdiaire ouvrant l'accs aux marchs financiers : pour les clients de la banque qui souhaitent acheter ou vendre des produits financiers et pour les services de l'tablissement (gestion de trsorerie, mission de titres, gestion de fonds communs de placement..). Cette vocation d'intermdiaire ne justifie en rien l'importance prise par les salles des marchs dans les tablissements financiers. Sans la monte des risques laquelle on a assist dans le domaine de la finance, celles-ci resteraient sans doute ce qu'elles taient avant les annes quatre-vingt : une srie de services administratifs jouant essentiellement un rle d'interface.

1.

La gestion des risques comme 'fil directeur'

Nous avons expos prcdemment quel point le monde de la finance est risqu : les krachs et les faillites qui le secouent intervalles rguliers sont l pour le rappeler. C'est donc sous le signe de la monte des risques que se sont dveloppes les salles des marchs. Sans doute faut-il voir le reflet d'une volution globale de nos socits qui pourrait se dcliner en trois points : la mise en jeu de puissances de plus en plus importantes, un environnement aux volutions brutales et imprvisibles, et enfin l'adoption de stratgies de plus en plus sophistiques. Les marchs financiers constituent un exemple cardinal de ces facteurs.
-

La mise en jeu de puissances de plus en plus importantes d'abord, un simple jeu d'criture permettant de transfrer des sommes colossales. Le march international des changes brasse quotidiennement des sommes six fois suprieures au budget de l'tat franais,

Des volutions brutales et surtout imprvisibles ensuite, les marchs financiers tant justifiables d'une approche en terme d'efficience1. Et enfin la ncessit de suivre des stratgies de plus en plus sophistiques, matrialise par exemple par le succs des marchs de produits drivs2.

ce titre, les salles des marchs rassemblent des moyens humains et matriels considrables qui permettent le traitement d'une grande quantit d'informations et la prise

1 2

FAMA E. 1965, "The behavior of stock market Prices", Journal of Business, 38(1), jan 65, pp. 34 -105 SIMON Y, 95, "Les marchs drivs, Origine et dveloppement", d. Economica

170

rapide de dcisions. La gestion des risques est donc la fonction cardinale des salles des marchs1. Le thme de la gestion des risques en salle des marchs suscite en effet de nombreuses pistes de rflexion : on voque la fois la mise en place de systmes d'information de 'pricing', de limites de positions interdisant aux oprateurs de prendre des engagements au-del de montants donns, de pertes maximales autorises ('stop loss'), d'entraide entre oprateurs en cas de problme, mais aussi d'audits-surprises et de la mise en place de 'Middle-offices' composs d'quipes spcialises dans le 'risk-management'. On constate que les traders sont souvent intresss aux profits qu'ils ralisent par des primes parfois trs importantes, mais qu'ils sont facilement renvoys s'ils n'atteignent pas leurs objectifs. Notre attention a galement t attire par les enjeux suscits par la mise en place de systmes de coordination de l'activit globale - reliant parfois des filiales distantes de milliers de kilomtres - et par la complexit des produits financiers manipuls, qui pointe la difficult extrme d'un tel contrle. On remarque enfin que les salles des marchs sont soumises un perptuel changement, tant le turnover des oprateurs peut tre important, et que leur tude est ardue du fait des multiples relations entretenues avec des personnes extrieures la salle : confrres, courtiers..

2.

Typologie des risques

Un front-office gre des types de risques trs varis. On peut les rpartir en quatre grandes familles : Les risques de crdit : essentiellement lis la solvabilit des contreparties, Les risques oprationnels : correspondant par exemple au traitement informatique des oprations, aux pannes, aux erreurs humaines et la fiabilit des procdures, Les risques dontologiques : lis aux dtournements et dlits d'initi, Les risques de march : concernant les pertes induites par des variations de cours

chez les traders "c'est mon risque" est d'ailleurs une expression courante pour conclure un 'deal'

171

D'autres risques pourraient tre ajouts, comme le risque de liquidit, celui d'illiquidit1 ou par exemple, les risques juridiques et fiscaux que l'on pourrait respectivement illustrer par "le bon tablissement des contrats" et "l'utilisation dlicate de techniques d'optimisation fiscale". Enfin, rappelons que les risques peuvent tre diviss en deux catgories : ceux qui sont propres un agent financier donn et ceux qui concernent le systme financier global. Nous ne nous intressons qu'aux premiers sans par exemple revenir sur les "risques de systme". Pour un panorama plus complet le lecteur pourra se reporter notre bibliographie2. a) Les risques de crdit

Les risques de crdit sont ceux que l'on encourt lorsque l'on conduit des oprations avec une contrepartie3. Ils sont relatifs la probabilit qu'elle se rvle dfaillante. Cette dfaillance peut galement concerner un secteur conomique ou une rgion gographique. Par exemple, le "risque pays" se manifeste lorsqu'un pays tranger ne dispose plus de rserves suffisantes pour faire face aux engagements en devises de ses ressortissants. Dans la 'banque classique', les engagements importants ne sont jamais pris par une personne seule, ils sont examins par un comit de crdit. Dans le cas des salles des marchs, la vitesse des changes oblige ragir immdiatement aux demandes. Il est donc impossible de d'attendre des feux verts avant d'agir. La salle des marchs doit donc tre capable d'instaurer un systme de dlgation et de circulation de cette information4 relative ses contreparties. b) Les risques oprationnels

1 le fait de ne pas pouvoir faire face aux paiements effectuer une date prcise. ne pas confondre avec le risque d'illiquidit qui correspond au fait de se retrouver "coll" avec un produit dont on ne peut plus se dbarrasser. C'est parfois le cas sur des marchs trs liquides, comme par exemple celui des changes juste avant le dclenchement de la guerre du Golfe. 2

par exemple : REVUE D'ECONOMIE FINANCIERE 96, "Dossier : le prix du risque", Revue d'conomie Financire, n37, t 96 ou, pour les activits financires : BANQUE STRATEGIE 97, "Numro spcial : le contrle interne", revue Banque Stratgie, n140, juillet-aot 97.

3 au sens large, celle-ci peut aussi bien tre une entreprise (cf. par exemple les chapitre IV et V de COLASSE B. 94, "L'analyse financire de l'entreprise", d. La dcouverte), qu'un particulier, une collectivit locale, une banque, un pays ou une entreprise publique (risque souverain). 4

COLASSE B. 94, op. cit. chap VI

172

Comme pour toute entreprise, les oprations du front-office sont menaces par des alas. Ceux-ci sont le plus souvent conscutifs des pannes informatiques, mais les erreurs de saisie, les grves1 appartiennent galement cette catgorie. La destruction totale de la salle du Crdit Lyonnais lors d'un l'incendie2 a montr que des vnements plus graves encore peuvent survenir. En dehors des incidents, les procdures administratives peuvent entraner des omissions si elles sont mal conues. De mme, du fait de leur nombre et de leur complexit, les logiciels3 reclent souvent les erreurs caches qui sont susceptibles d'altrer la fiabilit des donnes calcules. Il faut donc mettre en place une organisation capable de faire face des alas technologiques et s'approchant autant que possible du 'zro erreur'. c) Les risques dontologiques

Les montants circulant dans les salles peuvent inciter de multiples fraudes, allant du versement de sommes des clients fictifs des arrangements avec les courtiers. Mais les risques les plus dlicats sont ceux entrant dans la famille des dlits d'initis. Ces risques n'existeraient pas si chaque intermdiaire financier n'avait qu'un seul client et s'il ne conduisait pas des oprations pour son compte propre. mesure que les intermdiaires financiers se 'd-spcialisent4' et croissent en taille, la multiplicit des mtiers exercs augmente les sources d'informations privilgies en leur sein. Sils ont l'avantage de rduire les cots d'accs aux marchs financiers, ces mouvements de concentration accroissent les occasions de se servir d'informations non encore portes la connaissance des autres intervenants (dlit d'initi), ainsi que les conflits d'intrt entre banque et client ou entre clients d'un mme tablissement.

1 2

nous n'avons jamais entendu parler de grve de traders, mais cela est arriv dans des back-office.

ALBERGANTI M. 96, " Une salle de march secrte a sauv la mise du Crdit Lyonnais", Le Monde 20 mai 1996, page 16

COMMISSION BANCAIRE 95, "Livre blanc sur la scurit des systmes d'information dans les tablissements de crdit", d. Commission bancaire janv. 95, rvis en mars 96. nous pensons par exemple l'abrogation du clbre Glass-Steagall act qui instituait la sparation entre banque rseau et banque d'investissement aux tats-Unis, au 'Big bang' la City de Londres, au rachat des socits de bourse par les tablissements bancaires en France..

173

Un conflit d'intrt entre l'institution financire et son client peut par exemple survenir lorsque qu'un trader est charg de faire des oprations pour le bnfice propre de l'tablissement et simultanment de passer sur les marchs les ordres des clients. Sur un march peu liquide, la passation d'un ordre d'achat important fait monter les cours. Il suffit alors au trader d'acheter avant de faire passer cet ordre et de revendre tout de suite aprs pour raliser une plus-value1.

En bourse par exemple, il y a dlit d'initi lors de la passation d'ordres par un employ participant une opration de modification du capital d'une socit avant la diffusion de l'information ou par un oprateur ayant connaissance des rsultats annuels de l'entreprise avant que ceux-ci n'aient t rendus publics.

Ces risques sont particulirement dlicats prvenir, les salles des marchs tant prcisment conues pour faire circuler l'information. Nous tudierons les solutions que l'on met en place cet effet, par exemple les "murs de Chine". d) Les risques de march

Ils sont dfinis par le comit de Ble comme les consquences auxquelles l'on est expos "par suite d'volutions dfavorables du niveau ou de la volatilit des prix du march2". Dans le climat de concurrence et de volatilit extrme des marchs financiers, ils sont au cur de l'activit de la salle. En effet, tous les cours fluctuent et le mtier de l'oprateur de march consiste prcisment assumer ces risques. On pourrait ainsi reprendre les mtiers que nous avons dfinis dans la section prcdente en les classant selon la quantit de risques prises versus le volume des transactions traites.

1 2

on appelle cela le 'front running' (littralement 'courir devant').

COMITE DE BALE 94, "Lignes directrices pour la gestion des risques lis aux instruments drivs", juillet 94, d. BRI, Ble

174

Risque

Trading

Market making Arbitrage Clientle (Courtage)

Volume brass

Le risque de march est donc particulirement important prendre en considration puisqu'il est tout la fois :
-

Le fondement de l'activit des salles puisque c'est de sa matrise que les oprateurs de march tirent leur revenu ; Quantitativement important puisqu'il peut tre la source de gains ou de pertes non ngligeables ; Essentiellement imprvisible l'image des marchs financiers eux-mmes ; Un lment faisant intervenir une forte part de coordination dans la mesure o les positions prises par des oprateurs sur des marchs financiers diffrents sont soit directement dpendantes (actions et devises dans notre exemple), soit corrles (une hausse de taux pouvant par exemple avoir une consquence sur le cours des actions) ;

Enfin, il est valuable en permanence grce des calculs dits de 'mark to market', d'actualisation des flux venir ou plus gnralement de 'pricing' mais ces modalits de calcul peuvent elles-mmes tre complexes.

5.

Conclusion

Nous avons tabli au cours de ce chapitre les concepts permettant d'apprhender les salles des marchs en tant qu'objet d'tude. Pour cela nous nous sommes d'abord livr un 175

examen de leur environnement, puis nous avons suggr, pour progresser dans l'intelligence des salles, de recourir trois concepts pour comprendre leur organisation interne : celui de position, leur corrlation mutuelle et enfin celui de desk conu comme un ensemble de mtiers exercs sur des produits financiers donns. Finalement, nous avons abord le 'fil directeur' de notre modle d'analyse : la gestion des risques. Bien qu'elles soient justifiables d'une approche selon les concepts gnriques que nous venons d'tablir, les salles peuvent tre extrmement diffrentes les unes des autres, comme le montre la gamme des possibilits ouvertes par la matrice produit / mtiers que nous proposons de mettre en uvre. La construction de l'objet d'tude que nous proposons dmontre de mme qu' l'intrieur d'un front-office donn l'on peut rencontrer un vritable foisonnement de situations. Ceci justifie la tentative de construire une grille d'interprtation de l'organisation complexe laquelle nous nous attacherons dans le chapitre suivant. Elle permettra de prciser comment ces diffrents lments s'articulent.

Notes :

La notion de risque est de plus en plus souvent invoque par les sciences de gestion comme concept explicatif du fonctionnement des firmes. Elle recouvre toutefois un champ extrmement vaste. Le concept de risque est transverse de nombreux domaines : finance, contrle de gestion, conomie, sociologie, psychologie. Pour situer notre recherche, nous choisirons de les classer selon trois perspectives: la perspective conomico-mathmatique, celle domine par la notion de rationalit limite et enfin celle d'inspiration sociologique. L'approche conomico-mathmatique dont Knight (21) est le reprsentant le plus caractristique, influence notamment l'conomie et la finance. On pourrait galement la qualifier de 'normative' dans la mesure o le concept de risque y est formalis de faon positive, souvent travers un cart-type. L'agent est rationnel, rduit le plus souvent la confrontation d'une fonction d'utilit et d'algorithmes de dcision (Von Neuman and Morgenstern 47, Savage 54, Arrow 71). Cette approche a permis un progrs considrable dans de nombreux domaines. En finance par exemple l'invention des options (Black and Scholes 81, travaux originaux de 1973) ou des stratgies de portefeuille (Markowitz 59, travaux originaux de 1952) doivent tout l'approche mathmatique.

L'influence exerce par le formalisme mathmatique est telle que le courant cognitiviste se dfinit essentiellement en raction celui-ci et en tentant de le rfuter travers un travail empirique (March et Shapira 87, Slovic 87). L'importance fondamentale du contexte de la prise de risque dans le comportement de l'agent - ordre de prsentation des alternatives, perception du problme..- est ainsi rhabilite (Hicks

176

86, Goldstein et Eirnohrm 87, Bronner 96). Le concept central invoqu est celui de rationalit : limite d'abord (Simon H.A. 57), procdurale ensuite (Simon H. A. 91). Enfin le courant sociologique et anthropologique propose une vision diffrente du risque o celui-ci est avant tout une construction sociale. On met donc en avant l'importance du contexte et des normes sociales (Duclos 96) plutt que celle de l'agent autonome (Le Breton 95). Parmi les nouveaux concepts mis en avant, on distingue notamment celui de 'risque socialement acceptable' (Douglas et Wildavski 83). Si ces trois perspectives diffrent radicalement, en particulier par leur modlisation du contexte, elles entretiennent un dialogue permanent. C'est avec cette proccupation que nous avons tent de comprendre le fonctionnement d'organisations qui reposent sur la gestion continue de risques importants : les salles des marchs financiers. Leur examen renvoie en effet la fois aux problmes du 'risque acceptable', des procds mathmatiques qui permettent de le calculer et de l'organisation qui met en uvre les mthodes de gestion de ces risques. Par exemple les faillites et scandales actuels que sont les affaires Daiwa et surtout Barings (Rawnsley 95, Leeson 96) se prtent une analyse selon ces diffrentes perspectives. On peut aussi bien justifier l'attitude de l'oprateur qui "cache ses pertes et mise le double pour se refaire" par une conduite rationnelle fonde sur l'asymtrie de sa fonction d'utilit - il n'y a aucune diffrence pour lui entre faire perdre son employeur 100 millions et 4 milliards -, qu'incriminer la perception du trader pour lequel, comme pour le joueur de Dostoevski (1866), le risque peru n'est plus celui de perdre de l'argent, mais de ne pas gagner la somme qui lui permettrait de rtablir sa situation, ou encore tudier la gense des normes conduisant la prise de risques de plus en plus levs dans les salles des marchs. Toutefois, par notre approche empirique de l'organisation, c'est essentiellement au sein du courant fond sur la rationalit procdurale que nous nous situons. Ainsi, nous formulerons nos hypothses de manire apprhender le fonctionnement des salles des marchs en tant qu'elles grent des risques travers les formes d'organisation proches des idaltypes de l'appareil, du march et du rseau (cette note est largement inspire de : BACHELET R. 97, " Organisation et gestion des risques en salle des marchs", actes du Congrs de l'AFC et de l'IAAER, Paris, octobre 97).

177

6.
Actualisation

Lexique
Mthode de calcul consistant ramener un flux financier percevoir dans l'avenir sa valeur actuelle. Il suffit pour cela de connatre le taux dintrt pratiqu pour la priode considre. Opration consistant raliser un "circuit" tel que la somme des oprations ralises soit sans risque. Le travail d'arbitragiste consiste faire des oprations la fois gagnantes et couvertes. Une position est couverte ('hedged') si son rsultat ne varie pas avec les cours de march. tre 'couvert' signifie donc que l'on nest pas 'en position'. En d'autres termes, pour neutraliser, couvrir un risque, il suffit de crer le risque inverse. Position maximale pour laquelle un oprateur est accrdit. Un chef de desk a en gnral droit une limite plus importante qu'un trader plac sous ses ordres. Le trader doit donc s'adresser lui s'il veut dpasser sa limite personnelle. Les limites peuvent s'exprimer en termes de risques (exprims selon un indicateur prcis) ou en termes de perte maximale autorise ('Stop loss' ou 'excdent de pertes'). Ou encore 'comptabilisation en valeur de march' : mthode de calcul des profits potentiels d'une position ouverte qui consiste la 'marquer au march' au cours auquel on pourrait la solder (une action Eurotunnel ne vaudrait pas 70 F - son prix d'achat 'historique', mais par exemple 8 F - le cours auquel on peut la revendre actuellement). Cette mthode permet de rvler les profits et pertes potentiels. Le market-maker ou teneur de march a pour fonction d'assurer la liquidit du march d'un produit en donnant la personne qui l'appelle deux prix : Celui auquel il est acheteur du produit et celui auquel il le vend. Le client peut ou non raliser la transaction dans le sens qu'il souhaite. Solde de tous les mouvements effectus sur un produit donn. Une position peut tre 'longue' (par exemple lorsqu'on est en possession de dollars contre francs franais, on est 'long' en dollars) ou l'inverse, 'courte'. tre en position, c'est tre expos un risque dit 'de march' puisque les cours du produit voluent. On est 'square' lorsqu'on a une position de 'zro', et donc un risque nul. En enrichissant le concept de position, on arrive celui de risque. Le concept est la fois plus riche dans la reprsentation qu'il permet et fortement polysmique - un peu comme celui de 'qualit' -. L'utilisation d'units de risque comme le risque quivalent notionnel, les points de sensibilit, la valeur expose au risque, les profits et pertes chiffrant l'impact de scnarios permet d'enrichir considrablement la problmatique de la consolidation des positions. Ou encore 'dealer', vendeur, commercial, cambiste clientle. Ces mtiers ne sont pas tourns vers les marchs interbancaires de gros, comme celui de 'trader', mais servent d'intermdiaire entre ceux-ci et les clients de l'tablissement. Les sales ne prennent pas de positions, mais sont rmunrs par des commissions sur les transactions des clients.

Arbitrage

Couverture

Limites

Mark to market ('marquage au march')

Market-making

Position

Risques (calcul des)

Sales

178

Spread

Le 'spread' reprsente la diffrence entre le prix de vente et le prix d'achat cot par le market-maker. Il est le prix du risque qu'il prend en acceptant de recevoir ou de vendre un produit selon la volont de celui qui l'appelle. Dans un march agit le spread augmente. Si, pour une fourchette de prix donne le market-maker ralise une opration d'achat et une opration de vente pour le mme montant, il est 'square' et il a dgag un profit. Mtier consistant prendre des positions sur les marchs en anticipant la variation des cours en vue de raliser un bnfice.

Trading

179

7.

Bibliographie

ALBERGANTI M. 96, " Une salle de march secrte a sauv la mise du Crdit Lyonnais", Le Monde 20 mai 1996, page 16 ARROW K. 71 "Essay on the theory of risk-bearing", Chicago, d. Markham. BACHELET R. 97, " Organisation et gestion des risques en salle des marchs", actes du Congrs de l'AFC et de l'IAAER, Paris, octobre 97. BANCEL J-L 88, "L'information des pargnants et la dontologie des activits financires", Supplment aux Cahiers Franais, n237, juil-sept 88. BANQUE STRATEGIE 97, "Numro spcial : le contrle interne", revue Banque Stratgie, n140, juillet-aot 97. BERNARD P. ; JOULIA V ; JULIEN-LAFFERIERE B. ;TARDITS J. 96, "Mesure et contrle des risques de march", Economica BLACK F. ; SCHOLES M. 81, "The pricing of options and corporate liabilities", Journal of political economy, pp. 637-654 BRONNER G. 96 "Quelques bonnes raisons de mal anticiper le futur", L'anne sociologique, vol 46, n 2, PUF COLASSE B. 94, "L'analyse financire de l'entreprise", d. La dcouverte COMITE DE BALE 94, "Lignes directrices pour la gestion des risques lis aux instruments drivs", juillet 94, d. BRI, Ble COMMISSION BANCAIRE 95, "Livre blanc sur la scurit des systmes d'information dans les tablissements de crdit", d. Commission bancaire janv. 95, rvis en mars 96 COMMISSION BANCAIRE, Rglements CRB n 90-01 et 90-15, 95-02 "La surveillance prudentielle des risques de march", 97-02 "le contrle interne des tablissements de crdit", J.O. du 25 mars 97, p. 4600. DOSTOEVSKI 1866, "Le joueur", trad. S. Luneau, d. Brodart et Taupin 1963. DOUGLAS M, WILDAVSKI 83 "Risk and culture", university of California press, Berkeley DUCLOS D. 96 "Puissance et faiblesse du concept de risque", L'anne sociologique, vol 46, n 2, PUF GILLOT P. ; PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska GRAWITZ M. 93, "Mthodes des sciences sociales", Dalloz, 8me ed. KEIZER B. 92, "Mutations et nouvelles stratgies financires : Les banques face aux risques", Cahiers Franais, n 252 pp. 54-61 KNIGHT F. 1921, "Risk uncertainty and profits", Kelley and Millman, 1957 LEESON N. 96, "Trader fou, autobiographie de Nick Leeson", Latts LIU M. 83, "Approche socio-technique de l'organisation", d. d'organisation MARCH J.C. and SHAPIRA Z. 87 "Managerial perspectives on risk taking", Management science 33 (11), pp. 1404-1418. MARKOWITZ H. 59, "Portfolio selection", J Wiley and Sons. MUCCHIELLI A. 91, "Les mthodes qualitatives", PUF

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OBERTELLI P. 93, "Attitudes et conduites face aux risques ; deux tudes, en milieu technologique nuclaire et en milieu technologique classique", Thse de doctorat, Universit Paris X. RAWNSLEY J. 95, "L'homme qui a fait sauter la Barings", d. First. REVUE D'ECONOMIE FINANCIERE 96, "Dossier : le prix du risque", Revue d'conomie Financire, n37, t 96. SAVAGE L. J. 54, "The foundation of statistics", Norfolk Wiley. SIMON H. A. 91, "Bounded rationality and organizational learning", Organization Science, vol 2, n1, Feb 91, pp.122-128 SIMON H.A. 57, "Model of man", New York, John Wiley and sons. SIMON Y. d. 97, "Encyclopdie des marchs financiers", Economica. SLOVIC P. 87 "Perceptions of risk", Science, n236. VON NEUMAN J. and MORGENSTERN O. 47 "Theory of games and economic behavior", Princeton university press.

181

Chapitre 6 : Modle d'analyse et hypothses


Les salles des marchs sont des organisations plurielles : telle est notre hypothse centrale. Pour la dvelopper, nous montrons comment les idaltypes permettent, chacun leur manire, d'tablir un cadre de gestion du risque. Cette "dclinaison logique" des idaltypes, ainsi que la problmatique que nous nous proposons de suivre permet de dcomposer notre hypothse centrale en quatre sous-hypothses. 1. La premire comporte une srie de conjectures sur les caractristiques individuelles des systmes de gestion des risques mis en uvre travers l'appareil, le rseau et le march. Chaque forme d'organisation mettant en uvre des moyens diffrents pour rguler, coordonner et adapter sa gestion des risques. 2. La deuxime examine les interactions entre formes d'organisation prises deux deux. 3. La troisime met en vidence la dialogique entre idaltypes en supposant l'existence de problmes trop complexes pour tre interprts sans prendre en compte les relations antagoniques et de complmentarit entre idaltypes. Pour cela, on doit considrer les trois idaltypes simultanment. On pourrait schmatiser ainsi ces deux dernires hypothses :

Appareil

H2.1 H2.3 H3

March H2.2

Rseau

Enfin, notre quatrime srie d'hypothses est l'occasion de tirer les consquences de nos rsultats. Les particularits des salles des marchs peuvent-elles tre mises en relation avec leur nature plurielle ? Nous tenterons galement de revenir sur mouvement de rorganisation continuelle dont elles sont le thtre et leur spcificit par rapport aux autres organisations. Tout au long de ce chapitre, nous gardons en mmoire le fait que l'instrument d'observation que nous construisons est une hypothse en lui-mme. L'optique constructiviste que nous avons adopt montre en effet que l'on ne peut dissocier nos hypothses des moyens que nous mettons en uvre pour les valider. C'est pourquoi nous nous positionnons ds maintenant sur le moyen d'investigation que nous mettrons en uvre : la recherche de terrain (ou 'field study').

182

MODELE D'ANALYSE ET HYPOTHESES 1. Une hypothse centrale : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles. 2. Les conditions de l'tablissement de notre modle d'tude
2.1. Un premier fondement : la construction de notre objet d'tude 2.2. Un deuxime fondement : une dmarche 'de terrain' 2.3. Un troisime fondement : les idaltypes que nous avons construits

3. laboration du modle d'tude


1. Pourquoi un modle d'tude ? 2. Le risque comme 'fil rouge' 3.2. Construction du modle d'analyse des formes de rgulation des risques 1. Rgulation des risques 2. Relations entre composantes / coordination 3. Adaptation de l'organisation 4. Synthse : les idaltypes vis--vis de la gestion des risques 3.3. Formulation de notre premire hypothse : H1

4. tude de l'interaction des idaltypes dans la gestion des risques.


4.1. Formulation de notre deuxime hypothse : H2 4.2. Formulation de la troisime hypothse : H3

5. Spcificit et volution permanente de l'organisation des salles des marchs : H4 6. Conclusion 7. Bibliographie

183

1.

Une hypothse centrale : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles.

Dans ce chapitre, nous nous attacherons fixer les modalits de l'observation que nous allons conduire. Notre hypothse centrale suggre que les salles des marchs peuvent tre apprhendes comme des organisations plurielles : nous avons en effet vu que des systmes d'organisation alternatifs sont concevables dans la mesure o ils peuvent remplir certaines fonctions (rgulation, coordination, adaptation) par diffrents moyens. Le sens commun nous conduirait donc formuler notre hypothse sous une forme exclusive : la salle des marchs : appareil, march ou rseau ? Mais comme notre problmatique l'a tabli, nous nous proposerons de considrer l'organisation comme le produit d'interactions dialogiques entre En systmes d'autres simultanment termes, nous contradictoires, choisissons concurrents et complmentaires. prcisment d'aborder

l'organisation complexe en tant qu'elle rsiste la catgorisation selon nos idaltypes. C'est donc la pertinence d'une approche non-exclusive que nous allons tenter de tester. Notre hypothse centrale est celle de l'existence de l'organisation en tant que 'forme plurielle'. Elle pourrait se prter diverses formulations plus ou moins fortes comme "l'intelligence de l'organisation des salles des marchs est amliore par le recours aux trois idaltypes et leur dialogique" ou, pour la prsenter sous une forme rfutable : "la comprhension de l'organisation d'une salle des marchs ne peut s'exprimer sans prendre en compte l'existence et la dialogique entre appareil, rseau et march". Nous choisirons, aprs avoir achev de clarifier les conditions dans lesquelles nous menons notre tude de fonder notre questionnement sur quatre sous-hypothses que nous prsenterons ainsi, avant de les formaliser plus avant : 1. (H1) On peut identifier les idaltypes pris individuellement. S'ils sont pertinents, ils ne sont cependant pas suffisants pour expliquer l'ensemble de l'organisation, 2. (H2) Pour cela il est utile de prendre en compte les interactions des idaltypes deux deux.. 184

3. .. (H3) Ainsi que celles des trois idaltypes simultanment, sans lesquelles on ne peut aborder les problmes les plus complexes que les salles des marchs doivent affronter, 4. (H4) Nous conclurons en mettant en vidence comment notre approche permet de mieux comprendre ce que sont les salles des marchs : des organisations en constant changement interne et surtout qui prsentent un fort degr d'originalit par rapport aux institutions financires classiques.

2.

Les conditions de l'tablissement de notre modle d'tude

Notre hypothse se rduit pas l'anticipation d'une relation entre un phnomne et des idaltypes capables d'en rendre compte. Elle s'inscrit dans la logique de la problmatique que nous avons formule. Dans ce sens, hypothse et problmatique sont indissociables. Par problmatique, nous entendons non seulement les idaltypes 'gnriques' que nous proposons de mettre en uvre pour apprhender l'organisation, mais galement les concepts spcifiques qui nous permettent de la dchiffrer1. C'est ici qu'intervient le travail de dfinition de l'objet d'tude "salle des marchs" que constitue la premire partie de notre problmatique. Face l'impossibilit d'apprhender l'organisation comme l'objet social total2 qu'elle est, nous tablissons donc un systme de donnes observables pertinentes. Nous nous attachons ainsi expliciter l'hypothse que nous cherchons tablir. Sommes-nous pour autant au bout de nos peines ? Non. Comme le montre Piaget, il nous faut galement expliciter le "couple sujet-objet3" partir duquel nous allons construire la 'ralit'. Dans cette optique, le dispositif d'observation grce auquel l'hypothse devient

Durkheim, lorsqu'il formule l'hypothse centrale du suicide, prsuppose une relation entre un phnomne, le suicide - qu'il a dfini comme "tout cas de mort qui rsulte directement ou indirectement d'un acte (..) accompli par la victime elle-mme et qu'elle savait devoir produire ce rsultat" -, et un concept, le degr de cohsion de la socit - apprhend principalement travers la dimension "cohsion religieuse" matrialise par les quatre indicateurs place du libre examen, importance numrique du clerg, emprise de la religion, lgalisation des prescriptions religieuses -. On le voit, la construction du concept "cohsion de la socit" est dj une hypothse implicite sur le rel : cohsion de la socit cohsion religieuse dimensions.
2 3

MAUSS Marcel 1925, "Le Don" in MUCCHIELLI, A 91, "Les mthodes qualitatives", PUF, p. 15 GRECO P. 90, "Piaget" in Encyclopeadia Universalis pp. 295-298 vol 18, Corpus

185

sujette rfutation empirique doit galement tre clarifi. Cet exercice est d'autant plus important que notre dmarche d'investigation, la recherche de terrain, impose une interaction forte avec les salles des marchs. Voici donc les raisons qui nous poussent accompagner la formulation de nos "hypothses explicites" d'un retour sur le corps1 "d'hypothses implicites" que nous mettons en jeu. L'dification de notre modle d'analyse de la ralit repose en effet sur trois fondements principaux. Nous examinerons donc au cours des paragraphes suivants :
-

Dans un premier temps les concepts qui nous permettent de saisir notre objet d'tude, Puis le dispositif d'observation que nous laborons, Et enfin, comme pralable la formulation de nos hypothses, nous rcapitulerons les diffrentes dimensions de nos idaltypes.

Les premier et troisime points ayant t dvelopps prcdemment, nous nous contenterons de les rappeler. Le deuxime sera l'objet de quelques dveloppements.

2.1.

Un premier fondement : la construction de notre objet d'tude

Les concepts spcifiques nous permettant de comprendre et de dfinir ce qu'est une salle des marchs sont les suivants :
-

La position est une indication de la quantit de risque prise par un oprateur. Elle peut s'exprimer par un montant ou une quantit de risque La corrlation des produits justifie l'existence de la salle en tant que plateau. Une grille d'analyse de l'activit des desks nous permet de comprendre l'activit de chaque quipe travers les mtiers qu'elle exerce et les produits traits.

Ces concepts ne sont bien entendu pas les seuls auxquels nous aurons recours, de nombreux autres entrent en jeu (systme d'information, confidentialit, contrat, quipe semi-autonome..). Mais ces derniers ne requirent pas un travail de dfinition spcifique.

1 littralement. Au sens mathmatique, un corps se compose la fois d'un ensemble et des oprations que l'on applique ses lments.

186

Enfin, la prise en compte des notions de position, des corrlations des produits et la grille d'analyse des mtiers que nous mettons en avant sont ncessaires, mais nullement suffisants. Il faut en effet, sous peine de 'tout observer' choisir un thme directeur. Ce 'fil rouge' de notre observation aurait pu tre le flux des pices sur une chane de production ou le concept de productivit dans une usine. Les salles des marchs ne se prtant pas ce type d'approche, nous avons dcid de concentrer notre observation sur la gestion des risques.

2.2.

Un deuxime fondement : une dmarche 'de terrain'

Comme le montrent de nombreux travaux rcents1, la recherche 'de terrain' ou 'field study' est en train de raliser une perce dans la recherche en gestion. Son statut n'est toutefois pas stabilis dans la mesure o elle est la fois critique par les exprimentalistes et par les tenants de la psychanalyse2 :
-

Pour les exprimentalistes, le chercheur doit pouvoir tudier l'intrieur d'un cadre parfaitement matris des variables clairement identifies. La dmarche d'observation in situ ne satisfait pas ces conditions de rigueur. Les variables sont multiples, non contrles, enchevtres.

La perspective psychanalytique critique la recherche de terrain pour la raison inverse : celle-ci tendrait postuler que "le rel est ralis3", alors que la seule scne vraiment relle, celle de l'inconscient, est irrductible aux mthodes d'observation extrieures. Le psychanalyste se dsintresse alors de l'observation directe pour avoir recours l'analyse de discours et aux entretiens non-directifs.

Pourtant, lorsque le but de la recherche consiste dcrire des "pratiques de gestion", comment faire l'conomie d'une observation in situ de ces pratiques ? Pour ce faire, un travail exprimentaliste est irralisable et l'tude du discours des acteurs ne peut

ISEOR - FNEGE 85 "La recherche en sciences de gestion : dveloppement et perspectives en France dans les annes 80", Actes du colloque des 15 et 16 nov. 84. CEFAG 89, "Mthodes qualitatives, sciences sociales et recherche en gestion", FNEGE ARNAUD G. 96 "Quelle stratgie d'observation pour le chercheur en gestion ? Prolgomnes toute recherche in situ", Economies et Socits, Sciences de Gestion, srie S.G. n22, 10/1996, pp. 235-264

BAUDRILARD J. 85 "Le bonheur made in USA" Magazine Littraire, n 225, dc. 85, p. 48, cit in ARNAUD G. 96 op. cit. p. 239

187

reconstituer des "situations de gestion1" qui sont par dfinition dtermines par leurs contextes concrets d'apparition. L'autre catgorie d'objections la recherche de terrain se fonde sur les nombreuses perturbations produites par le chercheur lui-mme, notamment les suivantes :
-

Tout d'abord, selon le processus bien connu de projection, le chercheur attribue la situation ses propres dsirs, fantasmes, attentes.. Au point que l'observation finit par renseigner davantage sur l'observateur que sur l'objet tudi.

Le comportement de l'observ est model par l'observateur, en vertu de "l'effet Pygmalion2" ou plutt de son quivalent en sciences sociales, "l'effet Hawthorne3"

Le chercheur, guid par sa problmatique de recherche et li au paradigme4 de sa discipline scientifique ne peroit la ralit qu' travers ce filtre paradigmatique. Sa thorie risque alors de se transformer en idologie.

Le commanditaire ou le juge de la valeur de la recherche (l'entreprise, l'universit) s'ajoute la dyade observateur-observ. "Il n'y a pas d'observation qui ne soit de et pour5". Dans le cas des conventions Cifre, l'entreprise ngocie l'accs au terrain et son financement afin d'en obtenir contrepartie. Elle devient ainsi source de perturbation.

Ces

lments

engagent

le chercheur

prendre de nombreuses

prcautions

mthodologiques, au point que l'objectivit de la recherche de terrain s'en trouve fortement branle. Il nous faut toutefois chercher quoi renvoient implicitement les prventions contre de telles 'distorsions', 'illusions' ou 'dformations'. Celles-ci se rfrent

GIRIN J. 90 "Analyse empirique des situations de gestion : lments de thorie et de mthode", in MARTINET A. C. et al 90, "Epistmologies et sciences de gestion", Paris, Economica.
2 ROSENTHAL R. 66 "Experiment effects in behavioral Research", New York, Appleton-Century-Croft in ARNAUD G. 96 "Quelle stratgie d'observation pour le chercheur en gestion ? Prolgomnes toute recherche in situ", Economies et Socits, Sciences de Gestion, srie S.G. n22, 10/1996, p. 247 3 en rfrence l'exprience de Mayo et Witehead en 1931-32 qui mit en vidence l'effet positif de la prsence d'un observateur. Perue comme valorisante dans l'atelier, elle conduisit une productivit toujours plus leve indpendamment des variables (pauses, clairage..) que manipulaient les chercheurs. 4 5

KUHN T.S., 62, "La structure des rvolutions scientifiques", Paris, Flammarion, 1983

KOHN R.C. ; NEGRE P. 91, "Les voies de l'observation. Repres pour les pratiques de recherche en sciences humaines", Nathan.

188

aux "pistmologies positivistes1", qui postulent l'existence d'un rel ontologique indpendant de l'observateur, univoque. L'introduction du moindre lment provenant de l'observateur est prohibitive, elle constitue un parasitage, une interfrence. Cette perpective positiviste est battue en brche par la reconnaissance du paradigme constructiviste2 dans les sciences de gestion3. Les reprsentations auxquelles l'observateur a accs sont le fruit de sa relation au monde, "rien n'est donn, tout est construit4". Le "recueil" de "donnes5" n'a plus lieu d'tre, il cde la place la production de celles-ci par le chercheur qui est "son propre instrument de recherche6". Les objections souleves la 'field study' ne sont plus des obstacles, mais des conditions de production de la recherche. Dans ces conditions, le travail du chercheur en gestion est d'abord d'clairer les conditions de la production des informations collectes pour en expliciter les dterminants, l'image par exemple des dmarches accomplies par Favret-Saada7, Halbheer8, Dalton9 ou Latour10. Cette clarification devient l'objet principal du retour sur la dmarche d'exploration et de validation empirique que constitue le chapitre 'protocole de recherche' de cette thse. La prise en compte et la rduction des effets des perturbations que nous avons dcrites ci-avant garde bien entendu toute sa pertinence, mais perd son caractre prohibitif.

LE MOIGNE J-L. "pistmologies constructivistes et sciences de l'organisation", in MARTINET A. C. et al 90, "Epistmologies et sciences de gestion", Paris, Economica. issue des travaux de Piaget partir de 1950 : PIAGET J. 88, "pistmologie Gntique", Que Sais Je ?, PUF, 88. voir par exemple les actes du colloque "Constructivisme et sciences de gestion" tenu l'IAE de Lille en octobre 97. BACHELARD G. 65, "La formation de l'esprit scientifique", PUF.

2 3 4 5

comme on le dit par habitude ici mme ! sans doute faudrait-il lui substituer la notion "d'informations", plus contingente. WATZLAWICK P. et al. 88, "L'invention de la ralit", Seuil. FAVRET-SAADA J. "Les mots, la mort, les sorts", Gallimard 78. HALBHEER P. 87, "IBM, mythe et ralit", d. Pierre-Marcel Favre, Lausanne.

6 7 8 9

DALTON 64 in USUNIER J.C., EASTERBY-SMITH M., THORPE R. 93, "Introduction la recherche en gestion", Economica, p 41

10 LATOUR B. ; WOOLGAR S. 79, "La vie de laboratoire. La production des faits scientifiques", trad. fr. d. La dcouverte, 1988.

189

2.3.

Un troisime fondement : les idaltypes que nous avons construits

Nous ne reviendrons pas la construction des idaltypes qui a t l'objet du chapitre prcdent. Voici un schma de synthse de leurs dimensions (page suivante) :

190

Appareil
Concept

Rseau

March

Liens hirarchiques Dpendance

Liens galitaires Interdpendance

Liens rvocables, Indpendance

Dimensions

Coordination par des rgles globales et locales

Coordination locale

Coordination par les prix

Adaptation 'volontariste' l'environnement.

L'adaptation est la rsultante des arrangements locaux.

Adaptation par limination.

3.

laboration du modle d'tude


3.1. Construction du modle d'analyse des formes de gestion des risques

La dlimitation du concept de risque que nous avons l'esprit en laborant ce modle d'analyse est aussi gnrique que possible. Nous opterons ainsi pour la dfinition selon laquelle "le risque est le fait de s'exposer un danger dans l'espoir d'obtenir un avantage1". Voici pourquoi :
-

D'abord parce qu'il ne constitue qu'un fil directeur pour notre observation. La dclinaison de nos idaltypes travers les modes de gestion du risque2 qu'ils mettent en uvre ne ncessite pas une dfinition prcise de celui-ci. Dans notre recherche, le statut du risque est proche de celui d'un "rvlateur3" permettant d'apprhender l'organisation.

De plus, nous situons notre investigation dans un cadre ouvert, il s'agit d'une tude de dfinition4. Notre objet est d'apprhender les informations apportes par l'exprience de 'situations de gestion' travers notre cadre interprtatif, non d'examiner le concept de risque per se.

Cette dfinition est trs large, permet d'aborder pratiquement tous les problmes avec lesquels doivent composer les salles des marchs. Elle convient donc parfaitement pour introduire une approche synthtique de l'organisation.

Enfin, en gardant la notion de risque "ouverte", nous vitons d'isoler ex-ante un seul type de risque en ignorant les autres. Dans la mesure o c'est prcisment l'enchevtrement et la multiplicit des risques qui est le dfi principal relever dans les salles des marchs, ce choix nous parait appropri.

1 2

Petit Robert 93.

par "gestion des risques", nous entendons l'ensemble des dispositifs et procds par lesquels l'organisation fait face aux risques (aussi bien formels qu'informels).
3 4

au sens qu'on lui donne en photographie nous reviendrons sur ce thme au dbut du chapitre "protocole".

192

Enfin, avant de construire nos conjectures sur les caractristiques des formes d'organisation, rappelons que puisqu'il n'est pas dans nos intentions de mener une tude causale, ces indicateurs ne seront pas lis des facteurs externes lorganisation. Nous veillerons au contraire les dfinir comme des caractristiques sur lesquelles il est possible aux individus travaillant dans la salle d'agir.

1.

Rgulation des risques

Rcapitulons tout d'abord les caractristiques de nos idaltypes relatives aux rgles et la rgulation :
Appareil Origine des rgles Rseau March Les rgles doivent venir d'une instance extrieure au march. Les rgles sont minimales et valables pour tous, elles dfinissent un cadre. Pas de rgles locales. Volontariste : l'organisateur Les rgles sont produites cr les rgles. localement. Il existe des rgles globales. Les rgles globales se dclinent localement. Formelle Pas de rgulation globale.

Comment l'activit est elle rgule globalement? Comment l'activit est elle rgule localement ? Nature des rgles

Les rgles sont locales. Et informelles. Informelle La rputation ; la reconnaissance par les autres personnes et l'tablissement de nouvelles relations.

Formelle limine les moins performants et rcompense les meilleurs partir d'une valuation de leurs rsultats.

Qu'est ce qui L'organisateur affecte les sanctionne l'action? composantes des rles prcis, il les rcompense. Par exemple par l'ascension hirarchique. Quelle sanction de l'chec ? O se placent les frontires successives de l'organisation ?

ventail de sanctions allant Marginalisation progressive. Baisse de revenus, sortie jusqu' l'exclusion du march : faillite, non comptitivit. Les frontires internes et externes sont claires. Boites concentriques : division, services, dpartements.. Les diffrents niveaux ont des rles diffrents. L'individu est la seule frontire interne. Il peut exister des sous-rseaux. Les individus ou groupes d'individus sont des centres de profits autonomes des contrats sont passs entre des 'parties'.

Dans une organisation proche de l'idaltype de l'appareil, les activits risques sont contrles grce des rgles formelles. Ces rgles 'font systme' depuis celles s'appliquant toute l'organisation jusqu' celles en vigueur dans chaque sous-partie. Dans le march, le rle des rgles dtailles s'efface au profit de l'tablissement d'un cadre d'valuation. l'intrieur de celui-ci, c'est l'autonomie et la responsabilit qui prvalent. Ce cadre ne fixe donc que des limites, mais pas d'impratif prcis. Par ailleurs, les responsables sont directement sensibiliss aux rsultats qu'ils obtiennent, travers un

193

systme d'intressement. Il faut remarquer que l'diction et la vrification des rgles de contrle des risques ne peuvent tre prise en charge par le march lui-mme. Le rseau, quant lui s'en remet aux individus, il ne propose pas proprement parler de rgles de contrle. Celui-ci se fait essentiellement par la surveillance mutuelle entre pairs. Nous pouvons rsumer ainsi ces considrations propos des rgles de gestion des risques :

Appareil Rgles de gestion des risques Instauration d'un systme de rgles rationnelles et formelles.

Rseau

March

Contrle 'par les pairs', par Le systme de dlgation et de contrle est la rputation. fix extrieurement au march. Il permet de formaliser les objectifs et les limites au sein desquelles les responsables agissent discrtion. Le systme utilise l'intressement aux rsultats.

2.

Relations entre composantes / coordination

Revenons sur les caractristiques de nos idaltypes relatives la coordination :


Appareil Coordination Rseau March Par l'obtention de rsultats quantifis. Par des rgles formelles, y Par coordination entre compris celle de voisins, l'autonomie et la l'obissance hirarchique. comptence des individus peuvent rduire les besoins de coordination. Instructions, dlgation, obissance, relations 'fonctionnelles'. Don contre don, relations personnalises. Dpendance plus faible : elle est fonction de la configuration du rseau et de la tche en cours. Subsidiarit.

Liens dominants entre participants.

Donnant-donnant, ngociation, troc, relations marchandes. La dpendance est vite autant que possible. Les individus ou groupes cherchent rduire leur dpendance, par exemple en augmentant le nombre de leurs contreparties possibles. La mise en relation de nombreux lments du systme est facilite par un systme de communication utilisant un quivalent universel : le prix. En simplifiant les relations, il permet de les multiplier. Connexit trs forte. N'impose rien en matire de spcialisation.

Dpendance aux Dpendance forte : Des autres membres de rgles, y compris des l'organisation. rgles de subordination dfinissent la relation au suprieur et aux autres membres de l'organisation. Redondance des relations L'appareil tablit des liens formels pour limiter la redondance des relations. L'organigramme permet d'atteindre l'efficience en rduisant les liens.

Pluralit des rles et forte redondance des relations plusieurs chemins existent pour mettre en contact deux composantes du systme.

Densit des relations (connexit) faible. Spcialisation des rles

Connexit forte.

Spcialisation forte et Pluralit des rles, explicite, les rles polyvalence, mais il existe changent de nature suivant des personnes-ressources.

194

le niveau hirarchique.

Les savoirs ne sont pas sparables de ceux qui les dtiennent. Chaque membre peut choisir de connecter quelqu'un au rseau. Un certain flou dans les interfaces subsiste. La relation avec l'extrieur est omniprsente, par exemple dans la formation des prix. Structure ouverte pas de barrires formelles l'entre.

Relations avec l'extrieur.

Les interfaces d'une unit sont strictement dfinis et leur gestion relve d'un responsable dsign, souvent du responsable de l'unit.

Pour ce qui relve de la gestion des risques, la coordination des individus est lie aux considrations sur les consquences des sinistres. En effet la manire dont ceux-ci se rpercutent dans l'ensemble de l'organisation dpend de l'idaltype dans lequel on se situe. De nombreuses conclusions peuvent en tre tires, que nous dveloppons dans le tableau suivant :
Appareil Coordination de la gestion des risques et consquence des sinistres. Rseau March Les sinistres sont vits par l'attribution de responsabilits et de moyens d'action. 'Chacun pour soi', chaque unit, individu ou groupe est responsable de la surveillance des risques qu'il prend. Le cloisonnement et l'indpendance des composantes font qu'en cas de sinistre, seul le secteur affect disparat.

Les sinistres sont vits par Les sinistres sont vits par la l'diction de rgles. Il y a une souplesse de l'organisation et la hirarchie d'autorisations de qualit des relations. prise de risques. La flexibilit de la coordination Division des tches : des permet de mettre en uvre secteurs de l'organisation sont rapidement les comptences et spcialiss dans la gestion des ressources appropries. risques. Un sinistre reste localis : Mise en place de procdures l'organisation se reconstitue optimales de contrle et d'elle-mme grce la d'alerte. redondances des liens.

3.

Adaptation de l'organisation

Lorsque nous avons construit nos idaltypes, nous avons tabli les diffrentes voies d'adaptation qu'ils mettraient en uvre, les voici nouveau :
Appareil Comment la rgulation est elle rgule ? Les rgles sont changes par des dcisions prises l'intrieur de l'appareil. Il existe une mtacoordination. Rseau March En l'absence de rgulation Les rgles sont minimales, mais globale, les rgles voluent difficiles changer. facilement suivant les volonts et besoins locaux.

Sens de l'adaptation Les individus s'adaptent la La structure sociale Les individus s'adaptent. structure sociale, celle-ci s'adapte aux individus et peut les former cet effet. l'environnement. Modalits d'adaptation l'environnement. Pression du milieu extrieur L'appareil est un lot de stabilit. Il s'adapte par d'une dmarche volontariste. Le rseau est expos son environnement. Il change de configuration sous son action. Le march est fortement expos son environnement. Ses composantes sont alors limines ou renforces. Pression forte du milieu, qui n'est pas vraiment 'extrieur'. Il

L'appareil protge ses Le rseau change de composantes des variations configuration suivant son

195

de l'environnement. L'organisation peut- Il peut tenter d'agir sur elle tenter de l'environnement. modifier son environnement ? Adaptation des frontires Frontires bien dfinies. On peut toujours dire si un individu appartient ou non l'appareil. Un appareil rgule sa frontire.

environnement. Il est fortement expos.

est fortement expos.

Seulement si cette volont Il n'existe pas de volont dfinie est partage par ses pour cela. Par ailleurs, le march membres. ne prend pas en compte ce qu'il ne quantifie pas (externalits de march). Frontires floues. Il est Pas de frontires : il suffit d'avoir parfois difficile de dire si quelque chose changer pour une personne 'appartient' entrer sur le march. un rseau ou pas. L'identification de personnes clairement extrieures au rseau peut faire l'unanimit.

Dans l'appareil, l'adaptation aux risques nouveaux se fait par mise en place de nouvelles rgles. Celles-ci sont tablies par l'chelon hirarchique appropri dans le cadre d'une dmarche volontariste. Pour le rseau, les adaptations sont aises de par la facilit de la structure des relations se reconfigurer. La quasi-absence de frontires est galement un facteur d'adaptation, puisque des ressources et des comptences nouvelles peuvent trs facilement tre mises en uvre. Par contre, le march peut se rvler incapable de prendre en compte certains risques et en particulier les risques nouveaux dans la mesure o le systme d'intressement des responsables qui prennent ces risques ne les formalise pas.

Appareil Adaptation aux risques nouveaux Analyse des risques et diction de nouvelles rgles, crations de fonctions appropries.

Rseau Adaptations locales rapides et aises, de nouvelles ressources peuvent galement tre intgres.

March Les risques nouveaux ne peuvent tre pris en compte que s'ils sont formaliss par une instance extrieure au march.

4.

Synthse : les idaltypes vis--vis de la gestion des risques

On peut tenter de rsumer ainsi les modalits de gestions des risques des idaltypes : Pour l'appareil la notion de "gestion des risques" s'efface au profit de celle de "contrle des risques". La dmarche mise en uvre respecte avant tout la rationalit. Les risques sont d'abord systmatiquement analyss, puis les moyens de les traiter au mieux sont dtermins. cet effet, des services spcialiss peuvent tre mis en place. Lorsque cela est possible, des procdures sont conues afin d'exercer un contrle ex196

ante prescrivant le comportement tenir face un ventail de situations prvues ; dfaut c'est la chane hirarchique qui intervient. Tout au contraire, la gestion du risque par le rseau ne repose pas sur des rgles formelles, mais sur sa capacit d'adaptation et de traitement de l'information. C'est la rigidit qui est considre comme dangereuse. ce titre, il n'existe pas d'autorit formelle de contrle. Le march cherche obtenir une gestion des risques par la dcentralisation. Le contrle ne s'tablit pas au moment de la dcision, mais avant et aprs celle-ci. Les marges de manuvre des responsables sont en effet circonscrites, l'intrieur desquelles ils ont un pouvoir discrtionnaire. Par la suite, selon les rsultats obtenus ceux-ci sont rcompenss ou sanctionns. Idaltype Appareil Rseau March

Processus de Contrle par dfinition des gestion des procdures (ex-ante), risques centralisation un niveau hirarchique suprieur, spcialistes du contrle.

viter les processus formaliss Sensibilisation aux rsultats, rigidifiants, flexibilit. dfinition des marges de manuvre (ex-ante), puis Traitement du risque contrle des rsultats (ex-post). 'instantan', immdiat.

Gestion des risques travers Pas de contrle au sens formel, Contrle par les rsultats. Mise un systme de procdures ; contrle par les pairs. en avant de la responsabilit. mise en avant du contrle.

Peut-on galement dduire de nos idaltypes la nature de leurs points faibles face la gestion des risques ? C'est ce que nous allons tenter de faire. L'appareil ne peut faire face aux risques que s'il est capable de les analyser. Il est donc impuissant lorsque les facteurs de risques sont complexes. L'autre handicap, mis par exemple en avant par les critiques de la bureaucratie, est propre au mode de fonctionnement gnral de l'appareil. La division des tches et leur rpartition dans des units spcialises est une entrave la prise en compte de la globalit des situations, leur coordination induit alors des problmes. Finalement dans un environnement o il est ncessaire de prendre des risques, par exemple en innovant, l'appareil tend tre trop conservateur.

197

Au contraire, c'est essentiellement l'absence de contrle qui menace le rseau : la dfinition des responsabilits est floue, il n'existe pas de vision globale et surtout long terme. La consolidation des risques, qui permet de dterminer les risques globaux encourus est impossible. Le systme de sanction rapide des russites comme des checs du march induit un sentiment de prcarit ainsi qu'une sorte de 'dictature du court terme' qui se rvle gnratrice de risque. Nous avons galement dj point la trs forte dpendance aux systmes de contrle formels. Les risques non formaliss sont le plus souvent ignors au profit des bnfices court terme. La prvalence de l'intrt de l'individu entrane des antagonismes internes et ventuellement la cration de nouveaux risques. Idaltype Appareil Rseau
Laxisme : les risques ne sont pas vraiment 'contrls'. Dilution des responsabilits.

March
'Dictature du court terme' qui induit un sentiment de prcarit. L'intressement aux rsultats permet de partager les profits, mais pas des pertes.

Points faibles Incapacit de faire face aux de la gestion risques complexes, qui ne se des risques prtent pas l'analyse. La division des tches empche la prise en compte de la globalit des situations. De plus, les sous-units spcialises de l'appareil ne travaillent pas de concert (visions diffrentes, 'baronnies', hyperspcialisation et drive vers l'abstraction). N'incite pas la prise de risques.

Difficult traiter les risques ' long terme' et Dpendance trs forte aux les consolider. systmes de contrle. Par exemple, les risques non formaliss sont ignors.

Antagonismes internes pouvant entraner la 'cration de risques' l'intrieur de l'organisation.

3.2.

Formulation de notre premire hypothse : H1

La premire hypothse que nous chercherons discuter ne demande pas tre explicite plus avant. Nous la formulerons ainsi : H1 : La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers les idaltypes de l'appareil, du rseau et du march considrs individuellement. Nous essaierons donc successivement d'explorer les voies par lesquelles sont grs les diffrents types de risques, en montrant leur pertinence, mais aussi leur limites propres. Notre discussion sera divise en trois volets que nous nommerons respectivement 198

H1.1 pour l'idaltype de l'appareil H1.2 pour l'idaltype du rseau H1.3 pour l'idaltype du march

Cette examen sera bien entendu conduit partir de la grille que nous venons d'tablir et que nous tenterons de valider empiriquement.

4.

tude de l'interaction des idaltypes dans la gestion des risques.

Nous avons mis l'hypothse de la prsence simultane de trois idaltypes dans la gestion du risque par les front-offices. Reste discuter, selon le concept de dialogique, la prsence d'interactions entre ces idaltypes. Nous le ferons d'abord en les considrant deux deux (H2), puis nous tenterons de mettre en vidence la prsence d'interactions plus complexes en prenant en compte les trois idaltypes simultanment (H3).

4.1.

Formulation de notre deuxime hypothse : H2

Le concept de dialogique distingue trois modalits d'interaction entre idaltypes : la complmentarit, la concurrence et la contradiction. Nous discuterons les hypothses en deux temps dans un premier temps en insistant sur les situations d'antagonisme et de concurrence, puis dans un deuxime temps sur celles de complmentarit. H2 : la dialogique entre les idaltypes du rseau, de l'appareil et du march pris deux deux permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. Notre discussion s'articulera en trois parties, une pour chaque couple d'idaltypes. Nous les nommerons respectivement :
-

H2.1 pour la dialogique appareil - march H2.2 pour la dialogique rseau - march H2.3 pour la dialogique appareil - rseau

199

Appareil

H2.1 H2.3

March H2.2

Rseau

Notre problmatique donne des pistes sur les relations entre idaltypes, mais elle ne permet pas de formuler des hypothses dtailles sur la nature de ces interactions1. Notre dmarche de recherche sera donc plus ouverte et plus inductive. Elle tentera d'interprter et de classer les situations empiriques observes pour mieux les comprendre. dfaut de poser comme un pralable la nature des phnomnes rencontrs, nous tenterons d'identifier les problmes particulirement prgnants, puis de montrer la pertinence de notre grille d'tude des salles des marchs dans leur comprhension.

4.2.

Formulation de la troisime hypothse : H3

Dans le cas de la combinaison complexe des trois idaltypes, il est encore plus difficile d'mettre des conjectures prcises. Il est donc difficile de poser a priori les modalits d'interaction simultane des trois idaltypes. Mme si l'on doit reconnatre qu'elles

une exception notable prs. propos de l'interaction appareil - march, notre travail de construction des idaltypes permet de poser une hypothse forte : d'aprs notre problmatique, la rencontre entre march et appareil se place avant tout sous le signe de la complmentarit 'organique'. Le march ne peut en effet exister qu' l'intrieur d'un cadre constitu de rgles globales qu'il ne peut tablir lui-mme. Dans l'optique de la gestion des risques par le march, celuici sera forcment situ au sein d'un appareil. Rappelons les lments que nous pouvons avancer ds maintenant :
Rgles de gestion Le systme de dlgation et de contrle est fix extrieurement au march. Il permet de des risques formaliser les objectifs et les limites au sein desquelles les responsables agissent discrtion. Adaptation aux Les risques nouveaux ne peuvent tre pris en compte que s'ils sont formaliss par une risques nouveaux instance extrieure au march.

200

existent s'il y a validation de l'hypothse prcdente1. L'lment central que nous pouvons postuler, en sus de l'interaction elle-mme est que celle-ci deviendra de plus en plus prgnante avec le nombre et l'imbrication des facteurs entrant en jeu. Nous procderons de manire diffrente de la discussion de l'hypothse prcdente. Au lieu de tenter d'expliquer les divers phnomnes observs par la dialogique entre les idaltypes, nous nous saisirons de problmes complexes en tentant de les expliciter travers notre grille. Nous choisirons pour cela deux dfis qui se posent actuellement aux activits de march
-

Celui du contrle du "risque dontologique" par les "murs de Chine", dont l'objet est de prvenir les conflits d'intrts. Celui des "lignes produits" qui reprsentent une tentative de coordonner les salles des marchs des tablissements financiers possdant des filiales localises dans des fuseaux horaires diffrents.

Nous posons par l une hypothse : H3 : Certains problmes complexes relatifs la gestion des risques qui surviennent en salle des marchs peuvent tre analyss comme le produit de la dialogique entre appareil, rseau et march. Nous montrerons en quoi ces problmes peuvent tre considrs comme complexes, en particulier travers le nombre et l'interrelation des variables qu'ils font intervenir. Nous les discuterons ensuite en tant que produit de la dialogique entre idaltypes

Bien entendu, la dmonstration des rapports que les idaltypes entretiennent deux deux permet d'avancer qu'il existe une interaction globale - par simple transitivit.

201

Appareil

H3

March

Rseau

5.

Spcificit et volution permanente de l'organisation des salles des marchs : H4

Notre dernire hypothse est l'occasion de "boucler la boucle" en revenant sur la question qui est l'origine de notre recherche. Nous tenterons ainsi de rpondre notre interrogation de dpart : "comment fonctionnent les salles des marchs ?" partir d'une synthse des rsultats que les hypothses prcdentes nous ont permis d'tablir. Nous ajouterons toutefois ceux-ci un nouvel lment : en effet, la question des concepts mettre en uvre pour comprendre les salles nous parait inextricablement lie celle de leur spcificit. Cette spcificit tient pour nous en deux points : 1. Le continuel mouvement de rorganisation et de mobilit des personnes dont les salles des marchs actuelles sont le thtre. Nous ne situerons pas celui-ci dans une perpective historique diachronique. Au contraire nous souhaitons nous placer du point de vue d'une personne ayant intervenir dans une salle des marchs d'aujourd'hui. Peut-on affirmer que celles-ci changent rapidement et continuellement ? L'approfondissement de cette question est corollaire notre problmatique : si nous montrons l'intrt qu'il a y aborder les salles des marchs en tant que produit de rapports dialogiques entre formes d'organisation

202

irrductibles, on peut penser que l'affrontement et la combinaison de ces logiques aura pour consquence une volution continuelle de celles-ci. 2. La dissemblance entre les salles et les autres organisations. Nous pensons en particulier aux rapports difficiles qu'elles entretiennent parfois avec les tablissements financiers qui les abritent ou aux difficults que rencontrent les oprateurs des salles faire valoir leurs comptences dans d'autres mtiers. Une telle originalit, dont nous soutenons qu'elle est en partie la consquence du mode de fonctionnement des salles que nous avons tudi travers nos idaltypes, se manifesterait par exemple dans les relations entre les salles et les autres services de l'entreprise avec lesquels elle communique. Nous formulons donc ainsi notre dernire hypothse : H4 : Les salles des marchs sont des organisations plurielles ; elles se caractrisent par leur polymorphisme, par un changement permanent et par leur spcificit par rapport aux autres formes d'organisation. Cette dernire hypothse en forme de bilan constitue donc un rexamen de notre question de dpart propos de l'originalit des salles. Elle est galement l'occasion de signaler qu'au-del de la 'gestion des risques' qui nous a servi de fil conducteur, notre problmatique peut mener d'autres questionnements.

6.

Conclusion

Nous l'avons argument tout au long de ce travail de recherche, les salles des marchs sont des formes d'organisation complexes. En particulier de par les produits qu'elles traitent qui requirent la fois des dcisions rapides et un traitement informatique particulier, de par la ncessit de suivre et de consolider les engagements de l'ensemble de l'tablissement et enfin par l'efficience des marchs qui contraint une dlgation radicale des dcisions. Comment apprhender cette complexit ? Notre thse repose sur la remise en cause de l'ide selon laquelle les salles des marchs sont passibles d'une apprhension travers un idaltype unique.

203

Nous 'dclinons' tout d'abord les idaltypes du march, du rseau et de l'appareil construits dans notre problmatique dans le domaine de la gestion des risques. La prsence simultane de dispositifs de gestion des risques issus de ces trois idaltypes nous permet de tester si l'on est bien en prsence d'une organisation plurielle. Cette 'grille de lecture de l'organisation' tant formule, nous nous appuyons sur elle pour mettre au point les hypothses rendant compte des relations dialogiques entre ces trois formes. Nous posons par l la nature idiosyncratique de l'organisation des salles des marchs. Idiosyncrasie tant entendu au sens propre de "mlange particulier" (idiosugkrasis, issus du grec 'particularit' et 'mlange')1. Pour conclure, nous mettons une hypothse plus gnrale concernant les salles en tant que formes d'organisation originales : de par leur tat de rorganisation permanente et travers le fait qu'elles sont des organisations plurielles. Deux rserves cependant avant de clore ce chapitre : Il n'est bien sr pas dans nos intentions de prtendre tablir comme une vrit scientifique "la meilleure dmarche permettant de comprendre les salles des marchs", mais de formuler de manire rfutable une thorie dont la "vrisimilarit" est meilleure que celle des thories prcdentes. Il s'agit donc d'avancer dans l'approche progressive de la vrit en rfutant individuellement les modles d'organisation du march de l'appareil et du rseau puis en exposant tout l'intrt qu'il y a les combiner. Enfin, notre hypothse centrale s'nonce comme la rfutation de l'existence de l'organisation "salle des marchs" en tant qu'issue d'un idaltype unique dans le cadre de l'pistmologie que nous avons dfinie. Cette dmonstration ne se fait pas dans l'absolu. Elle ne constitue donc pas une critique des nombreuses autres approches des organisations, lesquelles mettent en uvre des concepts qui ne sont pas inclus dans le corpus que nous avons problmatis (notamment ceux d'identit, de culture, de pouvoir). Muni de ce modle d'analyse, nous pouvons maintenant aborder notre protocole d'investigation.

BOUFFARTIGUES J. DERLIEU A-M. 81, "Trsor des racines grecques", Belin ; cf. galement le PETIT ROBERT

204

7.

Bibliographie

ARNAUD G. 96 "Quelle stratgie d'observation pour le chercheur en gestion ? Prolgomnes toute recherche in situ", Economies et Socits, Sciences de Gestion, srie S.G. n22, 10/1996, pp. 235-264 BACHELARD G. 65, "La formation de l'esprit scientifique", PUF. CEFAG 89, "Mthodes qualitatives, sciences sociales et recherche en gestion", FNEGE GIRIN J. 90 "Analyse empirique des situations de gestion : lments de thorie et de mthode", in MARTINET A. C. Et al. 90, "Epistmologies et sciences de gestion", Paris, Economica. GRECO P. 90, "Piaget" in Encyclopeadia Universalis, pp. 295-298 corpus vol 18. ISEOR - FNEGE 85 "La recherche en sciences de gestion : dveloppement et perspectives en France dans les annes 80", Actes du colloque des 15 et 16 nov. 84. KOHN R.C. ; NEGRE P. 91, "Les voies de l'observation. Repres pour les pratiques de recherche en sciences humaines", Nathan. KUHN T.S., 62, "La structure des rvolutions scientifiques", Paris, Flammarion, 1983 LE MOIGNE J-L. 90, "pistmologies constructivistes et sciences de l'organisation", in MARTINET A. C. Et al. "Epistmologies et sciences de gestion", Paris, Economica. MARTINET A. C. Et al. 90, "Epistmologies et sciences de gestion", Paris, Economica. MATHEU M., 86, "La familiarit distante", Grer et comprendre, mars 86 MUCCHIELLI, A. 91, "Les mthodes qualitatives", PUF QUIVY R. ; VAN CAMPERHOUDT L. 95, "Manuel de recherches en sciences sociales", Dunod USUNIER J.C. ; EASTERBY-SMITH M. ; THORPE R. 93, "Introduction la recherche en gestion", Economica

205

Troisime partie : Protocole d'investigation et rsultats

206

207

Chapitre 7 : Mthodologie et

protocole de recherche

Dans le modle classique de la recherche, la phase d'observation est une tape intermdiaire entre la construction du modle d'analyse et l'examen des donnes choisies pour le tester. Dans la recherche que nous avons mene, il n'en est rien. Nous avons t conduit entrer en contact avec notre terrain ds le dbut de notre recherche. L'observation s'est donc droule en mme temps que la construction de notre objet d'tude. La ncessaire clart de l'expos, nous conduit toutefois regrouper dans ce chapitre les lments relevant de notre dmarche de recherche et de sa mise en application. Aprs avoir questionn l'adquation de notre processus de recherche notre problmatique et dlimit notre terrain d'tude, nous reprenons les diffrentes dmarches d'investigation que nous avons mises en uvre par ordre chronologique : La phase d'exploration des milieux financiers, Nos trois annes d'observation participante dans une salle des marchs, La campagne d'entretiens sur les places financires de Londres, Paris et Hong Kong. Nous tentons ensuite d'tablir un bilan de notre investigation. La mise en uvre de diffrentes dmarches permet-elle de 'trianguler' les donnes collectes ? Notre protocole de recherche s'apparente t-il la 'field study' ? Ce chapitre est enfin loccasion dclairer notre position de recherche : quelle est la relation du chercheur avec son terrain ?

208

METHODOLOGIE ET PROTOCOLE DE RECHERCHE 1. Une vocation exploratoire


1.1. Une tude de dfinition 1.2. Recherche descriptive ou exploratoire ?

2. Le terrain d'tude : les grandes salles des marchs 3. Droulement gnral de la recherche 4. Phase exploratoire
4.1. La prise de contact 4.2. Aprs l'embauche la CNCA

5. Observation participante en salle des marchs


5.1. L'intgration en tant qu'informaticien de march 5.2. Une dmarche ethnographique 5.3. L'identification du chercheur son terrain et son statut.

6. Campagne d'entretiens
6.1. Mise au point d'un guide d'entretien 6.2. L'accs aux acteurs des salles et l'obtention des entretiens 6.3. Conduite des entretiens et validation

7. Cohrence du protocole : de la triangulation la 'field study'


7.1. La triangulation 7.2. Recherche de terrain et 'posture de recherche' 7.3. Conclusions

8. Bibliographie
8.1. Articles et ouvrages 8.2. Sminaires de recherche

209

1.

Une vocation exploratoire

Le but de cette premire partie est de rflchir sur la mise en cohrence entre les objectifs de notre recherche et la dmarche que nous mettons en uvre pour confronter au terrain notre problmatique. Nous ne cherchons pas ici donner l'impression que nous avons entirement mis au point notre plan de recherche avant de le mettre en uvre. Celui-ci s'est au contraire construit au fur et mesure de notre interaction avec le terrain.

1.1.

Une tude de dfinition

Cependant, quelque "enracine"1 et empirique que soit la dmarche du chercheur, son tude doit ncessairement tre le reflet d'une cohrence : de mme notre problmatique veillait-elle tablir un modle pistmologiquement lgitime et satisfaisant aux critres de cohrence interne, de mme nous faut-il penser la cohrence du protocole de recherche avec la nature des questions que nous nous posons. S'agit-il de dfinir un objet de recherche, de prciser sa structure ? S'agit-il d'tudier son fonctionnement, son volution ? S'agit-il enfin d'tudier la relation entre sa structure et son fonctionnement ? Chaque catgorie de questions appelle des rponses et des types de recherche propres. Liu2 distingue ainsi trois types de recherches dans les sciences de l'homme : les tudes de dfinition, les analyses causales et les analyses tlonomiques. Notre dmarche vise la comprhension d'un phnomne. Par l on peut l'apparenter une tude de dfinition. Il s'agit de distinguer un phnomne nouveau et de rendre intelligible son fonctionnement. Le contexte trs dynamique des salles des marchs laisse supposer qu'un travail important de "construction de la ralit organisationnelle" est actuellement en cours dans ce secteur. Quelles sont alors les questions et les problmes prioritaires ?

1 au sens du "grounded" d'Anselm Strauss, qui signifie en quelque sorte par : "qui vient du terrain". cf. GLASER B.G., STRAUSS A. L., 67 "The discovery of grounded theory", Aldine, Chicago 2

LIU, M 90, "problmes poss par l'administration de la preuve dans les sciences de l'homme", revue internationale de systmique, vol 4, n 2, pp. 267 - 294

210

De nombreux auteurs insistent sur la nature ouverte de l'tude que l'on doit mener. Comment l'atteindre ? Une recherche ne peut se concevoir comme une succession de phases isoles. Cette cohrence se manifeste tout au long de l'tude : depuis sa conception "ne pas structurer a priori la recherche1", la faon de la mener "tre comparable une ponge2" ou encore "tre attentif ce qui est singulier - l'important n'est pas forcment le plus frquent3" jusqu' la nature des connaissances que l'on souhaite laborer. Problmatique et mthodologie de collecte de donnes font donc systme. Pour en donner un exemple, nous dcrirons l'exprience que nous en avons faite lors de notre tentative de mise en place d'un questionnaire vocation quantitative.

Mais un autre lment mrite d'tre distingu : la dlimitation de l'objet d'tude pose des problmes tels qu'elle constitue une recherche en elle-mme ; en effet le constat du rel n'est pas trivial4. Les problmes de dlimitation, de l'individualisation et de la reconnaissance d'un fait humain ou social, la capacit distinguer des phnomnes dans la mouvance des interrelations sont primordiales. Au del de la construction de notre objet d'tude dj entreprise, nous reviendrons sur le problme de notre objet, qui est poser comme un pralable, mais cette fois en le dclinant au regard des ncessits imposes par la collecte des donnes. Qu'entendons nous en effet par "salle des marchs" ? C'est par ce questionnement que nous dbuterons la description de notre protocole.

1.2.

Recherche descriptive ou exploratoire ?

Nous avons montr l'importance que nous accordons la cohrence entre notre problmatique et notre plan de recherche en prcisant la nature et l'esprit de la dmarche de collecte de donne que nous dcrirons ci-aprs. Il nous reste toutefois spcifier plus finement le statut que nous accordons notre recherche. Nous le ferons travers une deuxime tude de la littrature sur les mthodes de recherche qualitatives : dans leur

1 2 3 4

GLASER B.G., STRAUSS A. L., 67 op. cit. , p 37 FRIEDBERG E. 92, "Le pouvoir et la rgle, dynamique de l'action organise", Seuil, p. 299 LIU, M 90, op. cit. LIU, M 90, op. cit.

211

contribution la 'case research', Post et Andrew1 distinguent quatre catgories de recherche en fonction de la direction de l'effort de recherche. S'agit-il de dcrire, d'explorer, d'expliquer ou de prdire ?
-

La recherche descriptive cherche articuler en une image cohrente la collection de faits qui se manifestent dans un objet d'tude. On cherche avant tout donner une reprsentation exacte des vnements sans essayer de les analyser,

La recherche exploratoire cherche identifier des problmes ou proprits de situations ou vnements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s'agit plus seulement d'accumuler les faits ou de dvelopper des hypothses, mais de conduire une tude partir de certaines ides2,

La recherche explicative ('explanatory') est moins dpendante des faits puisqu'elle repose sur des propositions ou des hypothses que l'on teste empiriquement,

La recherche prdictive a pour but d'arriver des prvisions, souvent sous la forme de scnarii.

Post et Andrew3 rsument leur typologie comme suit :


Type de recherche Descriptive Exploratoire Question Que se passe t-il ? Usages principaux Dvelopper empiriquement les fondements d'une tude venir. Illustrer une thorie

Comment l'organisation fonctionne-t-elle ? tude pilote permettant de structurer une tude plus large. Permet de clarifier les variables en cause. Quelle est l'origine de.. ? Que se passera t-il si.. ? Construire une thorie en testant des hypothses. Tester et vrifier des hypothses.

Explicative Prdictive

Vue au travers de cette nouvelle grille, notre situation est ici plus difficile tablir de faon univoque.

1 POST J.E., ANDREW P.N. 82, "Case research in corporation and society studies", research in corporate social performance and policy, JAI press, 1982, vol 4, p 1-33 2

Post et Andrew vont jusqu' affirmer au sujet des tudes exploratoires que "certain implicit ideas inevitably guide the researcher's exploration" (p. 7) nous ne pouvons bien entendu nous rallier cette acceptation d'ides implicites, leur prfrant le concept d'idaltype. Tel qu'il est dfinit par Weber, celui-ci est un guide rationnel destin conduire l'observation. Il est donc tout la fois dfini ex-ante, explicite et rationnel. POST J.E., ANDREW P.N. op. cit. p 9, adapt.

212

Le dbut de notre dmarche de recherche, port par notre question de dpart trs gnrale : "Qu'est-ce qu'une salle des marchs" nous classe dans une dmarche descriptive. Elle correspond aux dbuts de notre recherche de terrain et ses phases exploratoire et d'observation participante. Face l'objection selon laquelle toutes les recherches commencent par une phase exploratoire, nous observerons que celle-ci a pris une importance et une dure particulire.

La seconde partie, qui correspond la construction de notre modle d'analyse et sa mise l'preuve travers des entretiens se classe plutt dans la catgorie des recherches exploratoires. La construction de notre thse autour de la validation d'hypothses problmatises nous fera mettre en avant cette deuxime partie1.

Quelle que soit la nature de la dmarche, la capacit d'ouverture et de prise en compte d'lments nouveaux est primordiale.

2.

Le terrain d'tude : les grandes salles des marchs

Nous avons distingu au fur et mesure de notre expos un certain nombre de traits caractristiques des salles des marchs. partir d'une rcapitulation de ces traits, nous allons poser la question de leur application concrte : quel est pour nous le champ d'observation adapt ? Comme nous l'avons dmontr, une salle des marchs est tout la fois : - Un centre d'intermdiation entre clients et marchs de produits financiers, - Un plateau regroupant des quipes semi-autonomes intervenant sur des marchs financiers diffrents. - Un endroit o l'on gre des risques en ralisant des transactions sur des instruments financiers.

Observons en outre que mme si nous le souhaitions, il serait difficile de tracer une ligne de dmarcation stricte entre ces deux temps. Nos idaltypes ont t btis trs progressivement au fil des lectures et des observations.

213

Ds lors, les phnomnes suivants sont 'en marge' de notre tude plus qu' son centre
-

Les salles de petites tailles ou spcialises, correspondant aux organisations ayant prcd les salles des marchs, comme les 'tables de march' ou les 'salles des changes' dans la mesure o elles ne fonctionnement pas comme un 'plateau' intgrant divers mtiers,

Les salles de courtage, puisque celles-ci ne sont pas destines prendre des risques ni par le biais de la prise de positions ouvertes sur le march, ni par un risque sur la bonne fin des oprations1.

Les salles d'entreprises dans la mesure o elles sont de taille rduite et spcialises dans la gestion de la trsorerie, du capital ou des achats de matire premire de l'entreprise,

Les salles servant uniquement les gestionnaires de portefeuille, puisque leurs oprateurs ne sont ni des traders (rmunrs proportionnellement un profit ralis sur les marchs financiers), ni des vendeurs (rmunrs la commission) et que leur vocation est d'excuter des ordres avec clrit,

Ni, bien sr, des marchs la crie ('floors') avec lesquels les salles sont en relation constante, mais qui sont avant tout des lieux de confrontation de l'offre et de la demande instantanes.

Notre tude se focalise donc sur les salles des marchs des grands intervenants que sont les tablissements financiers internationaux2.

3.

Droulement gnral de la recherche

Les bornes que nous fixons notre travail d'investigation sont donc les suivantes :
-

Du point de vue de la nature descriptive de notre tude, nous cherchons essentiellement comprendre notre objet 'de l'intrieur', empiriquement.

en France, les courtiers sont 'non ducroire'. Il existe des cas o les courtiers assument des risques, par exemple dans le cas des ngociants en matires premires (SIMON Y. 97, "Marchs terme de matires premires" (article 49) in SIMON Y. ed., "Encyclopdie des marchs financiers", Economica, p. 1015)
2

rappellons qu' Paris il existe moins d'une douzaine de grandes salles, Londres entre soixante et soixante-dix. Au total l'on doit en dnombrer entre deux cent cinquante et trois cent dans le monde. Pour donner un autre ordre de grandeur, l'Association Cambiste Internationale (ACI) regroupe officiellement 23670 membres en 97, sans doute entre 5 et 20% de l'ensemble des oprateurs en salles des marchs. Sans pouvoir fournir une estimation exacte, on peut affirmer qu'il existe plus d'une centaine de milliers d'oprateurs dans le monde.

214

Du point de vue de sa nature exploratoire, nous cherchons valider et clairer la pertinence de notre grille d'analyse. Il s'agit d'un phnomne d'apparition rcente que nous ne tentons pas d'inscrire dans un cadre causal, mais avant tout de comprendre travers les idaltypes que nous avons construits.

Le droulement de la recherche est donc guid par ces objectifs. cet effet, l'ensemble des oprations que nous avons mene peut se rsumer comme suit :
Priodes / phases de la recherche De septembre fvrier 94 Dbut de convention Cifre en novembre. Entre mars 94 et mars 95 Fvrier 94 mars 95 (1 an) Exploratoire Apprentissage Intervenants individuels sur les marchs boursiers : Une dizaine d'heures de visite et d'entretiens 3 stages de formation Dveloppement par prototypage de trois logiciels pour les desks 'Change Forward' et 'Change Spot'. Maintenance des applications installes Hong Kong : 5 h d'entretiens avec 6 personnes Paris : 21h30 d'entretiens avec 14 personnes Dcembre 95 Londres : 8h d'entretiens avec 11 personnes Mai 96 Londres : 7h d'entretiens avec 9 personnes Observation participante Exprience / acculturation Entretiens Gnralisation

Avril 95

Aot 95 novembre 95

Comme c'est souvent le cas dans les tudes exploratoires, il nous est impossible d'tudier intgralement la population de notre primtre d'tude. Puisque nous visons travailler en profondeur, l'observation participante et la conduite d'entretien sont mises en avant, mais sans que nous ne nous y limitions. Il s'agit avant tout de progresser dans notre connaissance par tous les moyens disponibles : travail sur la littrature scientifique bien sr, mais aussi partir de priodiques, de sminaires de formation, de films... par contre, certaines mthodes de collecte, comme par exemple l'enqute par questionnairei se sont rvls inappropries de par l'objet mme de notre tude. La publication des entretiens que nous avons mens pose par contre problme dans la mesure o la confidentialit est indispensable la collecte des informations. Nous 215

citerons donc des lments collects, mais sans identifier leur auteur. Le fichier de synthse1 de nos entretiens ne sera donc pas communiqu. En revanche, nous inclurons dans une annexe confidentielle la liste dtaille des personnes que nous avons rencontres et des circonstances. Il nous reviendra galement dans ce chapitre de questionner la qualit de notre accs au terrain. Ce problme s'est en effet pos du dbut la fin de notre collecte de donnes. La question de l'accs aux salles des marchs est un problme en soi. De nombreux obstacles doivent tre levs : les traders sont souvent surchargs de travail et trs peu disponibles, le milieu des marchs utilise un langage hermtique au profane, les informations circulant dans les salles sont souvent considres comme confidentielles Nous avons de ce fait adopt une approche en deux temps. l'issue d'une phase de dfinition de la recherche, postulant que le meilleur moyen d'entrer en contact avec des professionnels des salles des marchs tait de travailler avec eux, nous nous sommes fait embaucher comme ingnieur de march dans une grande banque. Durant cette anne d'observation participante nous avons constitu et valid notre objet d'tude travers des concepts comme ceux de position, d'interdpendance des produits et tabli une grille d'analyse des mtiers exercs par les oprateurs. Cette premire priode nous a galement permis, en sus de notre apprentissage du 'mtier', d'obtenir des contacts et des recommandations. Ainsi, dans un deuxime temps, nous avons pu accder d'autres salles des marchs sur les places financires de Paris, Hong Kong et Londres. Nous y avons conduit une srie d'entretiens semi-directifs, d'largissant par l considrablement nos observations du fonctionnement des salles.

4.

Phase exploratoire

La phase exploratoire de notre recherche s'est droule sur environ six mois. Mais il est ncessaire de revenir brivement sur les semaines qui la prcdent : l'origine de notre recherche remonte avril 1994. cette poque commence un travail de sondage auprs d'tablissements bancaires susceptibles d'accueillir notre thse. Notre premier entretien la CNCA date du 30 avril. L'laboration crite d'une premire proposition se fait dans le

auquel nous nous rfrons comme 'Fichier de dpouillement'

216

courant du mois de mai. On est encore loin de ce que sera notre problmatique : les questions poses portent sur l'amlioration de l'environnement informatique des traders ou sur le contrle des risques par les back offices. C'est sans doute l qu'il faut voir le tout dbut de notre phase exploratoire. Mais aucun travail mthodique ne commencera avant septembre. Ce dernier mois est consacr la mise au point d'un dossier de convention Cifre1. Parmi les questions de dpart apparat notamment l'examen de l'impact d'un systme informatique en projet et destin relier les succursales du Crdit Agricole New York, Chicago, Londres, Hong Kong et Paris et une rflexion plus gnrale sur les difficults de formaliser les besoins des salles en matire de systmes d'information. Nos activits exploratoires proprement dites sur ces six mois se rpartissent essentiellement en deux priodes :
-

Avant le dbut de la convention Cifre et notre embauche au Crdit Agricole, soit d'octobre novembre, il s'agit essentiellement d'un travail exploratoire individuel.

Durant les quatre premiers mois en tant qu'ingnieur d'tudes la CNCA, le travail est essentiellement d'acclimatation.

4.1.

La prise de contact

Partant d'une formation d'ingnieur en Gnie Industriel, la qualit du contact avec les milieux financiers n'tait par tenue pour acquise. Une fois dfini l'objectif d'une familiarisation avec le monde de la finance, plusieurs problmes se posaient. L'acquisition d'une comptence financire minimale d'une part, mais surtout, puisque nous avions vocation faire une tude empirique, celui de l'accs au 'terrain'.
-

La lecture de certains ouvrages2 nous a permis de progresser dans notre connaissance des diffrents marchs, de leurs intervenants et de leurs mcanismes.

Cifre est l'acronyme de "Convention Industrielle de Formation par la Recherche". Nous y reviendrons en 5.3 dans ce chapitre. parmi lesquels il faut citer notamment GILLOT P., PION D. 93, "Le nouveau cambisme", d. Eska ; un numro des Cahiers Franais (1987) "Les finances internationales" n 230 ; DE LA BAUME R. 89, "Les goldens boys", Belfond, et OBRIEN R. 92, "The end of geography : Global financial integration", d. Pinter

217

Pour atteindre le second, nous avons ouvert un compte dans une socit de bourse, achet quelques actions et pris des contacts parmi des petits intervenants des marchs boursiers. Nous avons ainsi conduit une dizaine de discussions1. Nous nous sommes galement intress par ce biais l'analyse quantitative2 en tudiant le fonctionnement de certaines applications d'aide la dcision3. Enfin, nous avons frquent un tablissement4 proposant des particuliers l'usage d'une 'salle de march'. Il s'agissait en fait plutt de lignes tlphoniques directes avec une socit de bourse et d'crans affichant les cours en temps rel.

l'issue cette priode nous sommes arriv en poste au Crdit Agricole avec dj une petite pratique de la finance et en ayant acquis des lments de connaissance empirique des proccupations des oprateurs et de l'atmosphre des salles des marchs.

4.2.

Aprs l'embauche la CNCA

Le 8 novembre 94, nous sommes entr la Caisse Nationale de Crdit Agricole dans le cadre d'un contrat dure dtermine de 3 ans. Le service que nous avons intgr, ESI/MK appartenait l'poque5 au dpartement des tudes informatiques. Il tait consacr exclusivement la mise en place et la maintenance des applications front-office et back office de la Caisse Nationale. Au long de ces premiers mois, l'essentiel de notre temps a t consacr l'intgration dans la banque et dans le service : nous avons examin l'architecture applicative globale de la salle, appris le maniement des logiciels couramment utiliss, assist des runions de service... Notre position tait celle d'un 'jeune cadre'.

il ne s'agit pas proprement parler d'entretiens dans la mesure o les points claircir n'avaient pas fait l'objet d'une quelconque problmatisation pralable. Les discussions ont eu lieu au domicile des personnes, au Salon de l'Investissement, ou sur leur lieu de travail, elles portaient sur leur utilisation d'un logiciel d'analyse quantitative, ou sur leurs activits spculatives.

2 une des trois grandes mthodes mises en uvre pour prvoir les prix avec les mthodes chartistes et fondamentales. la diffrence de celles-ci, l'analyse quantitative fait un recours intensif aux ordinateurs pour traiter de grandes quantit de donnes. 3 4 5

en l'espce 'TACITE' de Christian Pinchard CAGEFI, dans le 13me arrondissement, ouverte en 87, dsormais ferme.

dbut 95, le service est pass du dpartement des tudes informatiques un nouveau dpartement consacr uniquement l'informatique de march. la mi-97 il a t transfr Indosuez - Crdit Agricole.

218

Du point de vue documentaire, nous nous sommes rendu entre autres dans les centres de documentation de la COB, de la Banque de France, de HEC1 et de Dauphine. Cela nous a amen consulter la presse financire2. Ces sources ne se sont pas rvles entirement satisfaisantes, dans la mesure o elles ne traitent que des marchs financiers - ou alors les systmes d'information commercialiss -, mais sans aborder le problme de l'organisation autrement qu'indirectement. Nous avons donc conduit une recherche de documentation plus diversifie, en particulier partir de rapports de stages en salle des marchs3 et en pratiquant un logiciel de formation au trading : Forex Simulator4. Enfin nous avons durant cette premire priode suivi un sminaire de formation l'INSIG, consacr aux "nouveaux instruments financiers". Durant ces mois, la formulation de notre projet de recherche a beaucoup volu en se confrontant aux ralits du fonctionnement de l'tablissement. Le projet de systme informatique communs aux diffrentes salles de la Caisse Nationale de Crdit Agricole travers le monde a t abandonn et nous avons peru tout l'intrt de problmatiser notre recherche, non seulement partir de thmes comme la dcision ou le traitement des donnes, mais aussi en prenant en compte la cohrence globale de l'organisation. Lapprofondissement d'un thme donn ne devant tre considr que dans un second temps partir de son contexte. Dans le cas des salles des marchs, il importait avant tout d'tudier ce contexte organisationnel en raison de sa spcificit. Nous avons galement constat que notre approche un peu trop 'jeune cadre dynamique' ne nous permettait ni de prendre le recul ncessaire, ni de susciter les tmoignages que nous cherchions. Nous avons donc rapidement rajust notre attitude, en tentant de garder une image de comptence et de disponibilit, mais en vitant les gestes qui pouvaient tre

par la suite nous frquenterons galement la 'City Business Library' la 'London University Library' et la bibliothque de la London School of Economics.

notamment : Les chos, Banque, Banque et informatique, Technologies bancaires magazine, Marchs et techniques bancaires, Option Finances, Plus Values, l'Agefi, the Economist, le Bulletin de l'association des actuaires.. les rapports de stages en salle des marchs (notamment HEC : SOTO A 89 : ADAM T. 92) se sont souvent rvls trs intressants : d'abord par le fait que les stagiaires ont un regard 'neuf', ensuite parce que la plupart des ouvrages et des articles tiennent le fonctionnement quotidien des salles pour allant de soit. Les stagiaires, n'ont ni la pratique de la finance, ni celle du monde du travail et de surcrot une grande sincrit de ton.

ce logiciel mis est au point par Indosuez. Il existe de nombreux autres logiciels et jeux de simulation destins apprendre les mtiers des marchs financiers. Preuve supplmentaire de la difficult apprendre les mtiers des salles des marchs autrement qu'en situation.

219

considrs comme 'hors norme'. Nous avons cherch trouver une 'familiarit distante1' : tre impliqu, mais en restant relativement 'neutre'. la fin de cette phase nous avons t appel intervenir plus activement dans la salle des marchs.

5.

Observation participante en salle des marchs


5.1. L'intgration en tant qu'informaticien de march

Dans le cadre de notre travail, nous avons suivi deux nouveaux sminaires de formation : le premier propos par l'INSIG et consacr au "contrle de gestion des activits de march2". Le second par Decalog3 consacr la "gestion des risques"4. Ceux-ci se sont rvls particulirement intressants. Dans la mesure o ils taient anims par des praticiens, les lments collects taient de ceux que l'on ne trouve pas aisment : ils traaient une vue d'ensemble des problmes que rencontre l'organisation tout en tant concrets et prcis. Les discussions avec les autres personnes inscrites aux sessions permettaient galement de collecter les lments qui, dans le monde feutr de la banque, 'ne s'crivent pas'. Aprs notre priode d'intgration dans le service d'informatique de march, nous sommes entr dans une priode prolonge d'observation participante. Cette phase tait indispensable pour des raisons mthodologiques, dans la mesure o une interaction longue avec le terrain tait ncessaire notre recherche, mais galement la demande de notre employeur. Une prsence prolonge du chercheur est d'ailleurs rarement autorise si l'entreprise n'a aucun intrt ce qui va sortir de son travail. Nous prsenterons cette phase partir de la collecte de donnes dont elle a t l'occasion, mais elle a galement un

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MATHEU M. 86, "La familiarit distante", Grer et comprendre, mars 86. en mars 94. nous remercions Decalog de nous avoir invit gracieusement ce sminaire.

il abordait notamment les thmes de la rglementation en vigueur, des mthodologies de gestions des risques et de leur mise en place a travers des systmes d'information comme 'Riskmetrics', de JPMorgan et 'Riskwatch' d'Algorithmics. Nous avons particulirement utilis les contributions de MERIADEC Y. M. et LEBRETON M. (Decalog), MEPUIS J.M. (BIP Dresdner), AUTIER D. (Paribas Capital Market).

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rle 'productif' du point de vue de l'entreprise. Elle est par l le produit de compromis entre les intrts de la recherche et ceux des personnes qui autorisent l'observation. La structure dans laquelle nous nous sommes intgr n'avait qu'une ide floue de ce que pouvait tre la recherche en gestion. Le choix qui s'est prsent nous tait d'viter le problme en le taisant, ou de provoquer les questions. En sachant qu'il en rsulterait un impact direct sur notre marge de libert, mais aussi sur notre travail de recherche1, nous avons opt pour une franchise discrte, sans revendiquer notre objectif de recherche, sans le cacher non plus. Ainsi, notre situation de doctorant tait connue mais, notre surprise, les questions qui nous ont t poses portaient presque aussi souvent sur notre statut dans l'tablissement que sur notre sujet de recherche.

5.2.

Une dmarche ethnographique

Pour nous "le rel ne se donne pas comme un spectacle, il ne se rvle que dans le contexte de l'action, par la manire laquelle il ragit aux oprations travers lesquelles il est approch2". L'interaction avec le terrain n'est pas une perturbation qu'il faut "dparasiter3", mais la condition de la production de connaissances. L'inscription de notre dmarche l'intrieur du "paradigme ethnographique" est donc lie un problme d'accs au terrain, mais surtout une contrainte d'intelligibilit. Les dfinitions de l'observation participante de style ethnographique montrent qu'il s'agit d'une dmarche assez exigeante : pour Reeves Sanday4 "participant observation demands complete commitment to the task of understanding. The ethnographer becomes part of the situation studied in order to feel what it is like for people in that situation". Pour Goffman5, elle "consiste recueillir des donnes en vous assujettissant, physiquement, moralement et socialement l'ensemble des contingences qui jouent sur un groupe

cette distinction entre un travail de recherche men de faon affiche (overt) ou cache (covert) est un lment cardinal du protocole de recherche. cf. DALTON M. 64, "Preconceptions and methods" ou ROY D. 70 "The study of Southern Labour Union Organising Campaigns" in USUNIER J.C., EASTERBY-SMITH M., THORPE R. 93, "Introduction la recherche en gestion", Economica, p. 41 FEREOL G ; DEUBEL Ph. 93, "Mthodologie des sciences sociales", Armand Collin, p 146 MATHEU M., 86 op. cit. REEVES SANDAY P., 79, "The ethnographic paradigm(s)", Administrative Science Quarterly, vol 24, p 527

2 3 4 5

GOFFMAN E. 74, extrait de compte-rendu d'une intervention orale la "Pacific Sociological Association", Journal of Contemporary Ethnography, vol 18, n2, july 89.

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d'individus ; elle vise pntrer, physiquement et cologiquement, dans le primtre d'interactions propres une situation sociale, professionnelle, thique ou autre". Nous cherchions donc, par une immersion dans l'organisation au quotidien, identifier "ce qui fait sens et ce qui conditionne les pratiques de travail1". ce titre l'empathie jouait un rle important dans la collecte de donnes. Durant cette priode paradigmatique de la dmarche ethnographique, nous avons opr des aller-retour entre la programmation d'applications et la mise en tests de leurs prototypes, particip nombre de runions de travail, observ les volutions de l'organisation de la salle. A tout ceci, il faudrait ajouter la participation la vie communautaire, les "pots" et les discussions devant la machine caf. La collecte de donnes s'est donc opre essentiellement en situation de travail ou par observation directe d'vnements auxquels nous tions extrieur. On pourrait croire que le travail en convention Cifre permet de rsoudre le problme de l'accs au terrain. Ce n'est pas toujours le cas : une fois l'accs la salle obtenu et en y justifiant sa prsence par une prestation de service, il reste dlicat d'ouvrir la discussion avec les diffrents acteurs des salles.
-

du fait du partage des tches entre informaticiens, pour les secteurs dont on ne relve pas, quant aux secteurs o notre prsence est justifie un problme est patent : fautil faire passer en premier le travail de recherche ou la prestation de service ?

Nous avons opt pour la dernire solution. En fait, mme pour dfinir le cahier des charges d'outils informatiques dont ils ont le plus grand besoin, les oprateurs restent peu disponibles. Face ce problme nous avons obtenu de passer des sjours prolongs dans la salle l'occasion de la mise en route de nos applications. Nous avons de la sorte conduit des priodes 'd'observation directe' du fonctionnement du front office, sans y intervenir formellement.

MATHEU M., 86 op. cit.

222

5.3.

L'identification du chercheur son terrain et son statut.

L'observation participante prsente des risques levs, notamment ceux d'identification du scientifique aux personnels de l'entreprise et les difficults de distanciation par rapport au vcu quotidien. Le risque pour le chercheur est de perdre la capacit " s'affranchir de catgories qui ont le pouvoir de dfinir son action et l'action de ceux qui l'entourent1". cet gard, les sminaires de recherche conduits par les laboratoires de Dauphine2 permettent de construire le va-et-vient entre l'immersion et la prise de distance. L'autre problme de l'observateur participant est celui de l'lucidation du statut qui lui est attribu. "tout tranger un groupe qui prtend s'y installer pour quelque temps se voit assigner un statut3". Il doit occuper une place dans la structure sociale du groupe ou au moins une position pensable dans son systme de reprsentation. Il est vital d'expliciter cette position dans la mesure o elle conditionnera les phnomnes observs dans le cadre des interactions. Les conventions Cifre ont pour objet la formation : l'origine nous avons t embauch grce aux quotas d'apprentissage, permettant par l au chef du service informatique de renforcer son quipe avec l'ide d'apporter un regard neuf des problmes rcurrents. La convention Cifre a t signe dans le cadre d'un CDD de trois ans en spcifiant que 50% de notre temps serait consacr la recherche. Dans ces conditions, le statut qui nous a t attribu fut d'abord celui de stagiaire. Celui-ci est plutt confortable dans la mesure o s'il ne permet pas de participer pleinement au fonctionnement des projets, il justifie que l'on pose des questions. Dans un service, trs ouvert, o les sous-traitants taient nombreux, notre intgration fut ainsi trs facile. Par contre lorsque nous avons cherch formaliser nos activits sur le systme de reporting du dpartement, le problme de l'affectation d'un 'code projet' la recherche s'est pos. Il a finalement t dcid que la thse ne serait pas budgtise et que nous

1 2 3

MATHEU M., 86, op. cit. , p. 86 cits en fin de chapitre MATHEU M., 86, op. cit. , p. 87

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n'interviendrions dans le systme qu' travers les 50% de notre temps consacrs aux projets de dveloppement informatique mens par le service. Entre notre embauche et le rachat d'Indosuez par le Crdit Agricole, un autre vnement intervint : le chef de service qui nous avait engag entra dans une autre banque. L'arrive de son remplaant modifia le programme de dveloppement au sens o les prolongements logiciels prvus ne furent pas lancs. Notre campagne d'entretiens fut donc initie plus tt que prvu. Dans cet intervalle, la rotation du personnel devenant importante dans le service, notre statut y volua vers celui de 'personne-ressource informelle'. De la sorte et grce notre position simultane d'extriorit et d'exprience, dans la mesure ou nous tions parmi les personnes les plus anciennes du service, nous fmes en position de tisser des relations directes dans l'tablissement et au-dehors. Dans la salle des marchs, notre statut tait diffrent. D'abord parce que la salle ne fonctionne pas la manire d'un service informatique, ensuite parce que la rputation des informaticiens n'y tait pas bonne, l'chec d'un gros projet1 y ayant fortement hypothqu leur image. l'oppos de ce projet reposant sur une informatique 'lourde', notre travail se concentra sur la mise au point d'applications fonctionnant sur les ordinateurs personnels des oprateurs. Un premier logiciel de suivi des oprations et des risques fut dvelopp partir d'une feuille de calcul crite par un trader, puis avec son succs d'autres demandes vinrent : d'abord la mise au point d'un programme de 'pricing' (calcul des courbes de points terme), destin aider la dcision et enfin celle d'un systme de suivi des oprations sur un desk qui n'tait pas du tout informatis. Les deux premiers systmes taient demands par le desk de 'Change Forward', le dernier par celui de 'Change Spot'. Nous avons galement jou un rle informel de conseil en utilisation d'Excel (un tableur). Dans notre service d'origine, ce travail sur micro ordinateur ne nous permettait pas de nous intgrer pleinement puisque les gros systmes (IBM, Vax, Digital) taient la rgle. Par contre la ractivit extrme et l'accessibilit de la micro-informatique furent pour nous le vecteur d'un contact fructueux avec les traders. Nous pouvions d'un jour sur l'autre rpondre leurs demandes et parfois les prcder. Les applications que nous mettions en

1 il s'agissait 'tout simplement' d'informatiser toute la salle grce un systme unique. Utopie que nous esprons expliciter par notre recherche.

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place tant indpendantes des autres systmes informatiques1, elles se rvlrent particulirement fiables et peu exigeantes en maintenance. Nos rapports avec les oprateurs taient excellents, et furent l'occasion de nombre de discussions et d'changes.

6.

Campagne d'entretiens

partir de la comprhension empirique de notre objet d'tude et de la formulation d'une problmatique, nous avons, partir du mois d'avril 95, formalis les questions que nous souhaitions claircir. Il nous semblait ncessaire de prendre de la distance par rapport au travail dans lequel nous nous tions impliqus et de gnraliser la porte de nos observations2. Sur la base des contacts que notre anne d'observation participante avait suscite nous avons men une campagne d'entretiens d'abord Hong Kong puis sur la place de Paris et celle de Londres sur laquelle nous sommes retourn quelques mois d'intervalle.

6.1.

Mise au point d'un guide d'entretien

Contrairement l'observation participante, la situation d'entretien se prsente en squences bien dlimites (l'entretien est prpar, puis conduit, puis analys) et se prte plus aisment l'analyse mthodique. Si les phases exploratoire et d'observation participante nous ont permis de comprendre et de construire le cadre de notre recherche, c'est en entretien nous avons collect les lments nombreux et trs riches3, qui forment le gros des matriaux qui feront, dans le prochain chapitre, l'objet d'une analyse plus formelle. Mettre en uvre un entretien, c'est recourir au "processus fondamental d'interaction entre deux personnes1", dans notre cas il tait dirig vers l'lucidation d'un thme unique : l'organisation de la (ou des) salle(s) des marchs dans laquelle intervenait notre locuteur. La nature exploratoire de notre travail nous a conduit procder par interviews semi-

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et donc non impactes par les modifications 'en cascade' auxquelles sont sujettes les applications interdpendantes.

Le verbe "observer" drive du Latin observare. servare signifie la fois "faire attention " et "conserver", le prfixe ob signifie "devant". Observer, c'est porter littralement son attention sur quelque chose afin d'en conserver l'empreinte (FOULQUIE P. 62 "Dictionnaire de la langue Philosophique", PU) runis dans un fichier de 35000 mots protg par mot de passe.

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directives : l'interlocuteur donnait ses interprtations, ses perceptions. En retour, par nos questions ouvertes et notre attitude d'coute nous cherchions faciliter et approfondir cette expression. Il fallait que "l'interview, se sentant soutenu et compris aille au fond de sa pense et la livre entirement2". Comment prserver l'ouverture aux ides nouvelles sans sortir des objectifs de la recherche ? Il y a, dans l'esprit du chercheur, un va-et-vient permanent entre la comprhension de son interlocuteur et la mise en relation de ce qui est exprim avec la problmatique de recherche. Il ne s'agit pas d'intervenir sur le fond, mais sur l'organisation du discours en le centrant sur des thmes prdtermins. Les relances jouent un rle capital ce sujet, il faut pouvoir les utiliser pour "ramener toujours la comprhension de ce qui est dit par rapport l'objet de l'entretien3". Nous recherchions la fois l'approfondissement de la pense et des expriences du locuteur, tout en orientant son tmoignage vers les points pertinents. Il nous tait galement ncessaire d'tayer les opinions exprimes en incitant les expliciter. Pourquoi formaliser les objectifs de nos entretiens ? Il ne s'agissait aucunement pour nous de dterminer une liste de questions poser, mais d'tablir un systme organis de thmes permettant de structurer l'entretien, sans induire un discours command. Notre guide d'entretien tait galement volutif et nous y avons intgr de nouveaux sujets explorer au fur et mesure du temps. Nous y avons galement inclus des questions localement pertinentes, par exemple lorsque nous rencontrions des personnes travaillant dans la mme salle. Nous pouvions de la sorte revenir sur le mme problme exprim selon diffrents points de vue. La trame gnrale de nos entretiens tait la suivante : Aprs avoir prsent les raisons de notre venue, l'objet de notre tude4 et donn des assurances sur la confidentialit des propos tenus, nous fonctionnions selon trois registres : 1. L'identification de notre interlocuteur, destine situer le contexte du tmoignage : "La premire tape d'un entretien voulant recueillir autre chose

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QUIVY R; VAN CAMPERHOUDT L. 95, op. cit. p 194 MUCCHIELLI, A. 91, "Les mthodes qualitatives", P.U.F, p 29 MUCCHIELLI, op.cit. p 30 notre guide d'entretien est repris en annexe

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qu'une information superficielle consiste chercher la manire dont les sujets eux-mmes peroivent les donnes que l'on veut tudier, quelles sont leurs catgories, leur cadre de rfrence, leur mode de caractrisation1". Le dveloppement des pistes qu'elle suscitait tant souvent extrmement intressant, 2. Ainsi nous prolongions cette phase biographique en dtaillant l'activit de notre interlocuteur partir de son milieu de travail et son mtier actuel, plutt travers son caractre relationnel que par les savoir-faire mis en jeu, 3. Quant aux opinions plus gnrales, par exemple celles concernant les relations entre mtiers, nous tentions de mettre en lumire la progression du particulier vers le gnral qui permettait de les tayer. Ces deux derniers registres tant en gnral mis en uvre successivement. En entretien avec des oprateurs ou des personnes ayant une connaissance directe des salles des marchs2, nos domaines d'investigation taient les suivants
-

Le poste actuel de l'interlocuteur et analyse de ses relations avec son environnement immdiat, L'organisation de la salle (en situant l'activit de l'interlocuteur partir d'un plan de salle, les relations front / middle / back office, la gestion du risque, l'importance et la frquence des rorganisations),

Les relations avec les autres acteurs entrant en jeu (avec les autres parties de la salle et de l'tablissement, avec les autres acteurs du march), La circulation et le traitement des informations (runion, bulletins rguliers, provenance des informations, relations avec les courtiers), Les contraintes fixes aux oprateurs (limites, surveillance, audits,

rglements),
-

Les modalits de fonctionnement de l'quipe (rpartition des rles, des primes, les conflits, l'intgration de nouveaux membres, le travail des responsables d'quipes).

1 2

GRAWITZ M. 93, "Mthodes des sciences sociales", Dalloz, 8me ed, p 576

deux autres guides d'entretiens pour les responsables de salle et pour les intervenants 'priphriques' tels que les contrleurs et les informaticiens ont galement t conus.

227

Les premiers entretiens mens partir de questions trs ouvertes (quels sont vos principaux problmes ?, Quelles sont les diffrences entre la salle des marchs et les autres milieux dans lesquels vous avez travaill ?) ont mis en vidence certains thmes que nous avons ajouts notre guide. Afin d'viter qu'il ne se transforme en questionnaire, nous avons refus de le communiquer, prfrant ne pas le consulter ostensiblement pendant l'entretien puisque nous en connaissions les thmes par cur. Dans tous les cas de figure, les questions restaient aussi ouvertes que possible1 (tant dans leur formulation que dans leur succession), se limitaient l'laboration de relances au moment opportun ou permettaient de recentrer l'entretien lorsque l'on s'cartait de son objectif.

6.2.

L'accs aux acteurs des salles et l'obtention des entretiens

Quelles sources d'information ? Nous l'avons discut ds le dbut de l'exposition de cette recherche : les salles des marchs, du moins en ce qui concerne leur organisation sont mal connues. Une des raisons en est simplement la difficult de leur accs. Une quipe de chercheurs ayant travaill sur le sujet, en ergonomie, a d'ailleurs jug utile d'inclure dans leur publication le rcit dtaill - et pique - de leurs efforts pour obtenir un rendez-vous2 ! Pour notre part, nous avons mis sur une stratgie moins rigide et plus rapide. Ayant eu un contact extensif avec des traders et une connaissance directe des salles, il ne nous tait plus ncessaire de passer par une phase 'd'initiation'. Par ailleurs, les enqutes reposant uniquement sur des tmoignages de traders3 prsentent des limites :
-

Les traders manquent souvent de recul par rapport un mtier dans lequel ils s'investissent fortement. Les tmoignages recueillis peuvent alors tre fortement subjectifs et limits par l'ignorance ou l'indiffrence de ce qui dpasse leur environnement immdiat.

1 2

elles constituaient des questions-guides, cf. QUIVY R; VAN CAMPERHOUDT L. 95, op. cit. p 195

plus d'un mois et demi aprs avoir obtenu l'accord du responsable 'marchs des capitaux' KAHN H., COOPER C. L. 93, "Stress in the dealing room", Routledge - London, chapitre 4 "Gaining access" pp. 79-84 de nombreux articles reposent exclusivement sur des interviews, l'image de SCHWAGER J D 94, "The new market wizards", Harper business, trad. "Les secrets des grands traders", d. d'organisation 1996
3

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S'ils ne rejettent pas d'emble la perte de temps ou le risque de perte de confidentialit que reprsente pour eux un entretien, ils accordent souvent celui-ci sans interrompre leur travail. Les conditions d'administration de l'entretien, notamment les interruptions multiples peuvent alors remettre en question1 la validit des donnes collectes.

Enfin, la sincrit d'un entretien, s'il n'est pas assis sur une confiance mutuelle, est loin d'tre acquise2. Une franchise 'nave' ne permet pas forcment de russir dans les mtiers des marchs. Tout au contraire, un trader est bien plac pour savoir que l'information a un prix.

Face ces constats, nous avons ouvert notre campagne d'entretiens d'autres catgories d'acteurs des salles des marchs. Leur contribution pouvant s'appuyer, soit sur une mise en perspective de leur travail d'oprateur conscutive leur volution professionnelle, soit sur leur point de vue spcifique. Les premires taient notamment des anciens oprateurs devenus responsables de salle ou ayant choisi un mtier connexe. Les deuximes taient par exemple des informaticiens, consultants, contrleurs de gestion, stagiaires, inspecteurs de la SFA3... De ce fait nous avons dvelopp deux nouveaux guides d'entretien. D'une certaine faon nous cherchions par cette approche cerner notre objet d'tude plutt qu' nous y intgrer comme prcdemment. Comment entrer en contact avec ces sources d'information ? Le milieu de la finance prsente une trame tisse entre des personnes fortement mobiles, mais entretenant de multiples relations. C'est sur ce rseau que nous avons choisi de nous appuyer. Cette option est d'ailleurs devenue partie intgrante des entretiens que nous menions : il ne s'agissait pas uniquement de collecter de l'information, mais de nous faire identifier, puis en gagnant la confiance de notre interlocuteur, d'obtenir les recommandations permettant d'accder d'autres personnes. Notre dmarche est donc trs diffrente de celle des approches quantitatives, qui requirent une procdure strictement codifie dans le choix des entretiens, un chantillonnage4. Elle permet par contre de rencontrer des interlocuteurs

1 2 3

voir galement les difficults du style 'semi directif' face un trader, sujet dvelopp plus loin. c'est sur la place de Londres que nous avons ressenti ce problme avec le plus d'acuit.

La SFA (Securities and Futures Authority) est l'une des institutions qui surveille les salles des marchs au RoyaumeUni. cf. par exemple GRAWITZ M. 93, op. cit. pp. 476-477

229

plus disponibles et particulirement comptents, l'un de leurs critres de slection tant 'la rputation'. En procdant ainsi, nous sommes rapidement entr en contact avec quelques-uns des rseaux1 existants dans le milieu des marchs2 ; Aux premiers entretiens avec nos relations de travail ont succd des rencontres avec des "personnes-cls". Le monde cambiste associatif, par le truchement de l'association cambiste internationale est devenu un vecteur privilgi de notre progression. Nous prsentons ci-dessous un schma du rseau de relations3 que nous avons activ (page suivante) :

nous n'employons pas ici le terme de rseau dans l'acception correspondant notre idaltype, mais plutt dans celui que lui donne le 'sens commun'. souvent ceux correspondants aux personnes ayant travaill ensemble une poque donne. Du point de vue des organisations associatives, citons, en sus des rseaux d'anciens lves (DESS 203 de Dauphine..), l'AFTB (Association Franaise des Trsoriers de Banque, issue de l'association cambiste franaise et de l'association des trsoriers de banque, affilie l'Association Cambiste Internationale), l'APRIM (Association Professionnelle des Marchs terme) et l'APAMI (Association Professionnelle des Agents des Marchs Interbancaires). Il s'agit d'un rseau "gocentr" cf. DEGENNE A; FORSE M., 94, op. cit.

230

interlocuteur rencontr le contact a t obtenu sur recommandation et qu'il a donn lieu entretien la personne a t interviewe le contact a t obtenu sur recommandation dans le cas o une prise de contact n'a pas t suivie (pas de raccordement)

HONG KONG

PARIS

LONDRES

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Pour les raisons de confidentialit que nous avons mentionnes, il ne nous est pas possible d'expliciter compltement ce diagramme. Sa structure est par contre trs reprsentative de notre dmarche.
-

La premire campagne d'entretiens que nous avons mene Hong Kong tait marque par la pauvret de notre rseau relationnel de dpart. Nous avions une recommandation pour le correspondant d'une grande agence de presse et la liste des membres du bureau Forex Club local. l'universit de Hong Kong, un entretien avec un professeur s'est rvl infructueux, la personne recommande tant en vacances. Mais en dpit de la brivet de notre sjour sur place, nous avons rapidement pu obtenir d'autres contacts : le prsident du Forex Club local avec lequel nous tions entr en contact avant de partir s'est rvl intress. Il nous a communiqu l'annuaire local de son association et nous a aid choisir des interlocuteurs dans divers types de salles. Enfin, il nous a autoris nous recommander de lui auprs de certaines personnes. Nous avons de la sorte, et grce la gratuit des communications tlphoniques locales, pu collecter des donnes en un temps trs rduit. La distribution des contacts 'en corolle', en sus de la richesse des contacts du Forex Club, est due la diffusion par fax du questionnaire que nous avions labor1 l'poque.

Paris, les plus fructueux de nos contacts, avec ou sans recommandation nous ont t donns par une seule personne connaissant en profondeur notre domaine. Vu l'absence de contrainte de temps nos entretiens pouvaient tre librement planifis. Certains ont t rpts pour approfondissement. Nos interlocuteurs taient, soit des personnes que nous connaissions personnellement en tant que 'collgues', soit des personnes-ressources retenues pour leur rputation.

Nos rseaux tant constitus notre arrive Londres, et en dpit des dlais rduits et du peu de disponibilit, voire de la mfiance de nos interlocuteurs, nos entretiens ont t cibls et fructueux. Au regard des contacts restant

le problme du questionnaire et de l'utilisation 'dviante' que nous en avons faite est trait en note en fin de chapitre.

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exploiter ou approfondir et surtout de l'intrt que prsente la place de Londres, nous y sommes retourns quelques mois plus tard. Quelques rserves cependant : ce diagramme ne met pas en vidence tous les entretiens que nous avons mens avec nos relations directes noues en observation participante, ni toutes les tentatives infructueuses. Celles-ci sont parfois nombreuses, en particulier Hong Kong. La brivet de notre sjour en est un motif, mais non le seul, il faut compter avec la faiblesse de nos relations l'poque. Notre taux de russite s'est grandement amlior par la suite. La nature des entretiens conduits a galement volu, la qualit de nos contacts autorisant des entretiens plus approfondis.

6.3.

Conduite des entretiens et validation

Au total trente quatre heures d'entretiens avec une trentaine d'interlocuteurs ont donn lieu formalisation, la plupart dans des conditions favorables du point de vue de leur atmosphre ouverte et franche, des conditions de leur ralisation (temps disponible) et de la qualit de nos interlocuteurs. Il n'y a pas eu proprement parler de solution de continuit avec notre phase d'observation participante. cause de leur recouvrement d'abord1, et ensuite parce que l'ventail des types d'entretiens s'est rvl assez large, depuis les notes prises durant nos journes d'observation dans la salle des marchs de la CNCA jusqu'aux entretiens les plus approfondis, en passant par des visites 'rapides' en salle. Tous ces matriaux ont t regroups dans le 'fichier de dpouillement' verrouill par un mot de passe auquel nous avons fait prcdemment rfrence. Certains ont donn lieu de nouveaux rendez-vous ou suggr des points claircir. l'inverse, d'autres entretiens se sont rvls pauvres en informations nouvelles. Malgr les problmes de confidentialit1, la plupart de nos entretiens ont t enregistrs. Vingt-trois cassettes ont t rcoutes et leurs informations extraites. Les donnes concernant chaque thme abord ont t regroupes sous en sous-chapitres l'intrieur de chaque entretien. Rcouter nos premiers entretiens nous a galement permis

nous avons assur la maintenance des applications que nous avions dveloppes et installes jusqu' la fin de notre CDD.

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d'amliorer ceux qui leurs succdrent. tant donn le temps de dpouillement considrable, ainsi que notre sentiment que les donnes collectes devenaient redondantes, nous avons opt dans les derniers temps de notre recherche pour un dpouillement 'direct' sur la base de nos notes. La formalisation du contenu de nos entretiens donnait simultanment lieu une validation des informations. La souplesse de la collecte par entretien ne doit en effet laisser croire ni la spontanit du tmoin, ni la neutralit du chercheur. Il faut au contraire analyser le statut de l'entretien et la relation qui lie l'interview et l'enquteur. Dans notre formalisation des informations obtenues en entretien, nous avons notamment tenu compte des facteurs suivants :
-

L'influence du cadre de l'entretien (bureau ferm, salle des marchs, restaurant..) Les phnomnes intervenant dans le cours de l'change (interruptions,..) La nature des questions, qui pouvait parfois susciter une certaine prudence (rmunration ..). Celles-ci devaient tre interprtes relativement la position du locuteur (chef de desk, contrleur..)

L'tablissement ou non de la confiance ou d'une relation spcifique lors de l'entretien (tions-nous peru comme une recrue potentielle, comme une personne neutre..?).

Parmi les entretiens mens avec des oprateurs, une minorit significative a rvl certaines des restrictions de l'approche semi-directive : certains traders dclinant purement et simplement les questions ouvertes ! Ils rpondaient par 'jets', de faon extrmement brve, puis examinaient notre raction et attendaient la question suivante. Face cette situation dstabilisante et l'chec des relances ouvertes, nous avons adopt une position tout fait diffrente. En levant des objections, en allant parfois jusqu' tre polmique nous avons cherch montrer que nous n'tions 'pas dupe' de certaines rponses. Ces interviews du "tac au tac"2, justifient a posteriori notre pratique pralable du milieu sans laquelle nous aurions t purement et simplement rejets. Bien que ce type d'entretien ne soit pas conforme au cadre exploratoire que nous nous sommes fix, outre

1 2

pas d'enregistrements en salle des marchs et une forte rticence de nos tmoins Londres. ce titre, plutt que d'entretiens semi-directifs, on serait tent de parler d'entretiens "semi-ractifs" !

234

leur cot stimulant, ces interviews nous ont ouvert l'accs d'autres tmoins, validant notre comprhension du milieu. De fait, le problme que nous dcrivons est analogue ceux que nous avons rencontr comme ingnieur informaticien1 : nombre d'oprateurs agissent surtout 'en raction'. Une ractivit vive et rapide, mais qui exclut la formalisation des besoins avant qu'ils n'apparaissent2. De surcrot, ces expriences constituent l'occasion de rflchir sur l'articulation des phases du protocole de collecte de donnes que nous avons men et l'intrt qu'elle prsente. En quoi contribuent-elles lui confrer une nature synergique, cumulative ?

7.

Cohrence du protocole : de la triangulation la 'field study'

Comment poser un bilan de notre protocole d'investigation ? Doit-il s'exprimer comme une succession de phases ayant chacune un objectif et une dure dlimite ? En d'autres termes y-a-t'il solution de continuit entre ces phases ? Nous pensons avoir dmontr que ce n'est pas le cas et que la dmarche d'investigation que nous l'avons mise en uvre ne peut tre perue qu'en tant que systme. Nous reviendrons tout d'abord sur la combinaison de mthodes telle qu'elle est aborde travers le concept de triangulation, puis nous tenterons d'apprhender de manire plus approfondie la dmarche d'tude de 'situations de gestion dans leur contexte rel' que nous avons conduite.

7.1.

La triangulation

l'origine, l'ide de combiner diffrentes mthodes d'investigation en sciences sociales pour mieux cerner, "trianguler", un phnomne remonte Campbell et Fiske3. Ceux-ci estiment qu'il est souhaitable d'utiliser plusieurs mthodes de collecte "pour s'assurer que la variance provient du phnomne tudi et non de la mthode". Dfini de faon

1 2 3

notamment lors de la rdaction des cahiers des charge des logiciels dvelopper. Par contre, notre exprience nous a montr que ds qu'un problme merge, sa solution doit tre instantane !

CAMPBELL D.T. FISKE D.W. 59 "Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix" Psychological bulletin, vol 41, n2, march pp. 75-89

235

gnrale comme "la combinaison de mthodologies dans l'tude d'un mme phnomne1", le terme de triangulation est emprunt l'arpentage qui utilise plusieurs point de rfrence pour dterminer la position exacte d'un objet. Pour Jick, il existe un continuum des dmarches de triangulation qui se rvlent adaptes des objets d'tude plus ou moins complexes2 :

Construction d'une chelle quantitative partir d'une tude exploratoire

Validation de rsultats par convergence de sources

Contruction d'une 'description holistique'

Phnomne simple

Phnomne complexe

Il est possible, selon l'objet d'tude que l'on se donne, de combiner les dmarches d'investigation de faon plus ou moins sophistique : a) La plus simple consiste dans la construction d'chelles quantitatives partir d'une tude exploratoire qualitative ou l'inverse dans l'utilisation d'observations de terrain pour conforter des donnes statistiques. Smith3 remarque que ce type de "triangulation primitive" se rapproche plus souvent d'une succession de mthodes que d'une relle combinaison de celles-ci. b) Une deuxime forme de triangulation est cite par Denzin4, elle consiste recouper les informations issues de sources diffrentes ou de mthodes indpendantes. Nous pouvons galement nous rfrer Glaser et Strauss qui, lorsqu'ils proposent d'utiliser "La mthode comparative continue5", visent renforcer la validit des rsultats par comparaison de groupes multiples. Pour

1 2

DENZIN N.K. 78, "Sociological methods, a sourcebook", Aldine Publishing, Chicago

"l'chelle de Jick" est reprise et adapte de JICK T. D. 79, "Mixing qualitative and quantitative methods : triangulation in action", Administrative Science Quarterly, dec. 79, vol 24, p. 603
3 4 5

SMITH H. W. "Strategies of social research : the methodological imagination", Prentice Hall. DENZIN N.K. 78 op. cit.

GLASER B.G., STRAUSS A. L., 67 "La mthode comparative continue en analyse qualitative" in the discovery of grounded theory ", Aldine, London, pp. 283-300.

236

cela, ils mettent en uvre la fois l'analyse de documents, l'observation directe et l'observation participante. c) Mais, d'aprs Jick, pour arriver produire une "interprtation holistique1" d'une situation complexe, il faut mettre en uvre une relle union de dmarches. Les faiblesses de chacune tant compenses par les forces des autres. Dans le cadre des case studies, Yin2 n'hsite pas associer diffrentes sources pour permettre au chercheur d'apprhender une plus vaste tendue de problmes. Cette sensibilit aux multiples foyers de donnes permet d'entretenir une meilleure proximit la situation, de ressentir "dans ses os3" la pertinence de l'analyse. Quelles sont les dmarches auxquelles nous avons fait appel ? Elles sont au nombre de trois.

Observation participante

Analyse documentaire

Entretiens

Faisons un bilan de leurs caractristiques : ce tableau est inspir du modle de De Bruyne, Herman et De Schoutheete4, trs largement adapt et remani (page suivante).

1 2

DIESING P. 71, "Patterns of discovery in the social sciences", Aldine-Atherton, Chicago

YIN R.K. 94 "Designing single - and multiple - case studies", in "Case study research - design and methods", applied social research method series, vol 5, sage publication, California, chap 2, pp. 27-60. GLASER B.G., STRAUSS A. L., 67 "The discovery of grounded theory", Aldine, Chicago.

3 4

DE BRUYNE P. ; HERMAN J. ; DE SCHOUTHEETE M., 74 "Dynamique de la recherche en sciences sociales", PU, p 202. Nous avons repris les lments du tableau pertinents et ajout quelques items. Ce tableau est dtourn de son usage d'inventaire au profit de la prsentation de nos choix.

237

Mode de collecte

Obstacles

Avantages

Types d'informations

Analyse documentaire : - difficult d'accs (secret) - impossibilit de citer - livres (biographies, (confidentialit des documents) entretiens..) l'important n'est pas toujours - journaux - bulletins d'information crit d'associations - sources internes - annuaires - rapports de stages - travaux scientifiques - .. Observation - rejet de l'observateur participante : - l'inverse socialisation excessive et perte d'objectivit 'to go native' - ne pas assister l'vnement intressant, qui peut tre fortuit - difficult prendre des notes au milieu de l'action - quelle justification de la prsence ? (un apport l'activit) - modification de l'objet d'tude - problme thique - abondance de donnes

- donnes 'non ractives' - conomie de temps - citation possible

- opinions et faits assums

- relation moins artificielle - quantit et qualit accrue des


informations

- 'vcu' du chercheur - observation des faits et des


vnements ('theory in use') - phnomnes latents (qui chappent aux sujets) - discussion 'sur le vif' pendant ou juste aprs l'vnement - relation de travail durable, partage - discussions 'de machine caf', rumeurs

Entretiens :

- semi-directifs (guide
d'entretien)

- barrires la confiance - Incitation spontane - mcanismes de dfense (fuite, rpondre (politesse, accueil,
dsir de communiquer) rationalisation, conformisme..) - on se rapproche de - subjectivit - disparits entre dclarations et l'exprimentation dans la mesure o l'on choisit les comportements sujets abords - inadquation du langage au flexibilit vcu - incomprhension mutuelle. - Accs au terrain (progression par 'recommandations')

Opinions exprimes sur :

- les vnements - les autres - soi-mme - raction en retour une

restitution de l'information

Notre dmarche relve donc bien d'une triangulation dans la mesure o nous faisons appel des mthodes d'investigation varies. Mais o nous situons-nous alors dans l'chelle de Jick ? S'il s'agit bien pour nous d'associer les points forts de chaque mthode, nous ne pouvons nous situer dans la dmarche de type regroupant des mthodes indpendantes dans un but de validation. En effet, notre objectif s'apparente plus une tude de dfinition qu' la simple validation d'hypothses et les mthodes que nous mettons en uvre ne peuvent en aucune manire tre considres comme indpendantes. C'est au

238

contraire leur combinaison qui est au centre de notre dmarche. Sommes-nous pour autant dans une situation de triangulation holistique ? Oui dans la mesure o c'est de cette synergie des situations de recherche que nous esprons tirer des rsultats originaux. Mais le concept de triangulation ne prend pas en compte d'autres lments essentiels du protocole d'tude des salles des marchs que nous avons mis en uvre. Il nous faut pour cela revenir sur les deux principes fondamentaux de notre dmarche de recherche d'informations que nous avons tablis au dbut de ce chapitre : la nature exploratoire de notre travail d'abord, puis sa vocation tudier les "situations de gestion" telles qu'elles se dvoilent sur le terrain par la 'field research'.

7.2.

Recherche de terrain et 'posture de recherche'

Comme nous l'avions spcifi en mettant en avant la vocation exploratoire de notre tude, notre recherche ne peut, par son objet mme se conduire de faon prvue et linaire. Plus qu'un systme de dmarches d'investigation, "les hypothses et mme les questions sont susceptibles d'voluer constamment au fur et mesure (de la recherche). En retour, le travail empirique se verra rgulirement rorient en fonction des approfondissements successifs du cadre thorique1". La construction thorique et l'tude empirique ne se situent plus dans un ordre squentiel. Les oprations se combinent, rtroagissent, plus qu'elles ne s'enchanent2 (schma page suivante) :

AMBLARD H. ; BERNOUX Ph ; HERREROS G : LIVIAN Y-F, 96, "Les nouvelles approches sociologiques des organisations", seuil, chapitre "mthodologie". QUIVY R., VAN CAMPENHOUDT L., opus cit, p 240. adapt de QUIVY R., VAN CAMPENHOUDT L., opus cit, p 240

1 2

239

dmarche "classique"
Conceptualisation et hypothses

dmarche exploratoire
Conceptualisation et hypothses

Plan de recherche

Analyse des informations

Plan de recherche

Observations Observations Analyse des informations

en cela nous nous situons dans la tradition de la 'field study' ou 'recherche de terrain'. Mais elle pose au chercheur une srie de problmes spcifiques. Dans sa rflexion sur le sujet Burgess1 souligne les difficults rencontres par le chercheur.
-

Une remise en question permanente : le chercheur doit constamment dcider quand, o, quoi observer ou qui interviewer. Le problme des priodes, des endroits, des comportements adopter et des personnes tudier n'est jamais dfinitivement rsolu. Il faut donc se remettre souvent en question quant au type de donnes observer et retenir. L'exercice de l'apprciation 'instantane' du chercheur est rpt.

BURGESS R G, 84, "In the field. An introduction to field research", Routledge, London.

240

Il faut souvent rengocier l'entre sur le terrain. Se prsenter soi-mme, prsenter son tude et les garanties de confidentialit des tmoignages ou des informations enregistres par inadvertance.

De plus, il ne suffit pas de dterminer et de mettre en uvre les mthodes appropries en fonction des contraintes du terrain, mais il faut galement relativiser ces mthodes les unes par rapport aux autres. On se ramne l au problme de la triangulation.

cela nous ajouterons la varit des rapports chercheur / terrain. On peut l'exprimer en localisant la situation du chercheur sur 2 axes :
-

Distanciation / engagement Autonomie / dpendance1


distanciation

Exploration

autonomie

dpendance

Entretiens

Observation participante
engagement

chaque tape et dans chacune des positions qu'il doit adopter se posent des problmes spcifiques : 1. La phase exploratoire ressemble au journalisme d'investigation. La position est celle d'un tranger au terrain. Il s'agit de savoir de quoi il retourne, de comprendre les expressions utilises. Le problme essentiel est celui de l'entre sur le terrain. 2. En observation participante, l'entre sur le terrain est un donn. Le risque est au contraire d'tre dvor par les demandes venant de l'organisation, surtout en salle des marchs o il est difficile d'tre moiti engag. Le problme est celui

241

du double statut de chercheur et d'acteur et des risques "d'indignisation" affrents. C'est alors dans l'interaction qu'il faut reconstituer une distance. 3. Lors des entretiens, le problme de l'accs au terrain se pose nouveau. La problmatique de la position de recherche est axe autour rapport interviewer / interview qui se noue. C'est de cette situation d'change que dpend la qualit des tmoignages recueillis. Il y a donc volution de la posture de recherche au fur et mesure de la dmarche. En fait, il n'y a pas une mais des postures successives et trs diffrentes les unes des autres. Audel de la triangulation des mthodes d'investigation, il y a galement triangulation des postures. Celles-ci sont appeles complter dans un mouvement de construction et de mise en cohrence des possibilits ouvertes, des contraintes personnelles du chercheur et des exigences de l'tude.

7.3.

Conclusions

l'issue du retour que nous venons de faire sur notre protocole de recherche, il nous faut exprimer quelques remarques : Au-del de toute thorisation, notre dmarche d'investigation nous parait relever d'un certain pragmatisme. Il nous semble que les phases s'en sont 'naturellement' enchanes en fonction des opportunits ce titre, l'volution des questions et des dmarches d'investigation est bien le produit d'une 'construction'. Celle-ci s'est opre la fois dans le sens ou la thorie claire la pratique mais aussi, l'inverse, en ce que c'est le terrain qui claire et produit les concepts. Par l nous avons plus eu l'impression de suivre un 'fil d'Ariane' que d'appliquer un plan de recherche prdtermin. De par la complexit, voire l'hermtisme de notre terrain d'tude nous avons consacr une grande partie de notre temps le comprendre et y pntrer. Notre implication personnelle dans l'activit des salles des marchs est la 'pierre de touche' de cette exigence.

repris du sminaire de Norbert Alter, cf. bibliographie

242

L'adoption d'une posture de recherche n'est pas un choix instantan, mais un construit. Dans la relation qui s'tablit avec l'interview, la neutralit est illusoire. On se trouve dans une situation d'change. Y jouent le prsent, le pass, mais surtout le futur, celui des intentions que l'on entretient. La dcision que nous avions prise de nous orienter vers la recherche et de ne pas avoir d'activit l'avenir en tant que 'professionnel de la finance' a donc pes fortement sur la nature de notre prise de distance. Enfin, comme nous l'avons affirm dans le chapitre prcdent, il y a analogie entre le concept de posture et celui d'hypothse. De mme que l'on valide des rsultats de recherche l'intrieur du cadre des hypothses1, on les valide l'intrieur de la posture adopte.

Notes :
i

Nous avons personnellement fait l'exprience de la dissonance induite par une dmarche de collecte de donnes inadapte notre question de recherche lors de notre phase de travail Hong Kong. Nous avions en effet, la suite de notre phase observation participante et de quelques entretiens, formalis dans un questionnaire quantitatif les axes de notre recherche. Long d'une vingtaine de pages, le questionnaire prcod, demandait aux traders de classer sur une chelle quantifie diffrentes assertions sur leur milieu de travail. Une vingtaine de questionnaires ont t faxs et retourns. De retour en France, et aprs avoir attendu de recevoir par la poste les questionnaires qui n'avaient pu nous tre remis pendant notre sjour, nous avons procd leur dpouillement... Et immdiatement constat les problmes que poserait leur exploitation. cet gard, parler de "trs faible valeur heuristique" est un euphmisme. En effet la lecture des questionnaires remplis par les personnes avec lesquelles nous avions pu avoir un entretien refltait un appauvrissement considrable, voire une dformation de ce que nous avions pu comprendre. S'agisssait-il d'une mauvaise formulation des questions, d'une faible validit de rponses donnes par des personnes simultanment occupes 'suivre les marchs', du caractre souvent 'bluffeur' des traders ? En fait, le problme fondamental est celui de l'adquation entre dmarche de collecte de donnes et question de recherche. Une synthse des

POPPER K.R. 72, "La connaissance objective", Aubier, 1991

243

avantages et inconvnients des paradigmes quantitatif et qualitatif est propos par Usunier (93 : 43). Du point de vue des points forts il en distingue trois : 1) les dmarches quantitatives tant largement utilises, elles couvrent un large ventail de thmes ; 2) elles peuvent s'avrer assez conomiques ; 3) elles peuvent offrir des rsultats pertinents pour les dcisions politiques. Pour ce qui est de leurs inconvnients 1) elles tendent tre d'utilisation peu flexible et parfois artificielles (les mesures n'ont plus grand-chose voir avec ces qu'elles sont censes reprsenter) ; 2) elles ne sont pas efficaces pour expliquer les processus ou le sens que les gens attribuent leur action ; 3) elles ne sont pas d'une grande utilit pour gnrer des thories ; 4) dans la mesure o elles se concentrent sur le pass, il est difficile d'infrer quels changements doivent avoir lieu dans l'avenir. Du point de vue du paradigme phnomnologique ou constructiviste on peut citer les forces suivantes 1) la capacit d'observer les processus de changement sur longue priode (nos informations sur l'histoire des salles des marchs remontent aussi loin que va la mmoire des tmoins rencontrs) ; 2) elles permettent la comprhension du sens qu'attribuent les personnes leurs actions - la prise en question du sens est un lment cardinal de la comprhension des faits sociaux (Mucchielli 91 : 16) - ; 3) leur capacit s'ajuster aux ides et thories nouvelles au fur et mesure qu'elles mergent et contribuer la gnration de nouvelles thories. Elles ont aussi des faiblesses 1) la collecte des donnes peut ncessiter beaucoup de temps et de ressources (c'est ici le cas) ; 2) l'analyse et l'interprtation des donnes peuvent s'avrer difficiles (voir notre dpouillement sur la base d'une approche 'grounded theory' dans le chapitre ciaprs) ; 3) il est plus difficile de contrler leur rythme, leur progrs, leurs points d'aboutissement et d'imposer leur crdibilit. En sus de ces considrations, les conclusions que nous tirons de cette exprience mettent en tout cas en avant la non-neutralit de la relation instaure avec le trader et l'importance primordiale de l'laboration d'un lien de confiance qui ne peut tre tabli avec certitude que lors d'une interaction directe. Signalons enfin que l'tablissement d'un questionnaire a gard pour nous un intrt majeur, mais 'dviant'. Le questionnaire, par sa facilit de transmission par fax s'est avr un levier puissant pour obtenir des entretiens ! Hong Kong, o nous en avons fait usage, dans une grande part des cas, une fois le papier expdi et accompagn d'une recommandation idoine, il est arriv dans les mains de personnes intresses par l'tude et capables d'y participer.

244

8.

Bibliographie
8.1. Articles et ouvrages

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8.2.

Sminaires de recherche

Notamment ceux de Michel Liu (reprsentation de situations complexes, mthodologie) et de Norbert Alter (mthodologie et posture de recherche), ainsi qu'un sminaire 'informel' entre doctorants en contrle de gestion d'HEC et de Dauphine. Chacun de ces sminaires a t l'occasion d'une prsentation de mes travaux.

248

249

Chapitre 8 : Analyse des donnes et vrification de la pertinence des formes de gestions du risque

Nous tenterons au cours de ce chapitre de montrer comment le terrain claire les concepts que nous avons dfinis et de mettre en vidence en quoi les idaltypes dorganisation correspondent des faits observs. Pour cela, nous reviendrons d'abord sur le cheminement que nous avons suivi pour transformer les informations collectes en rsultats. Notre principal problme a t de traiter les informations riches et abondantes que nous avions rassembles. Nous dcrirons dans un premier temps la dmarche de dpouillement que nous avons slectionne cet effet et qui est largement inspire de la "grounded theory". La premire srie d'hypothses, que nous discutons dans ce chapitre, consiste valider la pertinence de nos idaltypes en tant que modles explicatifs des formes d'organisations observes dans les salles des marchs. Nous confrontons ainsi nos rsultats avec les conjectures dtailles que nous a permis d'tablir notre modle d'analyse. Nous poursuivrons l'analyse de nos rsultats dans le chapitre suivant en abordant les hypothses portant sur l'interaction de nos idaltypes.

250

ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION DE LA PERTINENCE DES FORMES DE GESTIONS DU RISQUE 1. Les phases d'analyse des donnes
1.1. Rapport entre dmarches d'investigation et analyse des rsultats 1.2. Analyse des informations 1.3. Conclusion

2. H1 : Identification et mise en vidence des idaltypes


1. Pourquoi les salles des marchs se ressemblent-elles ? 2. L'absence de modle de rfrence 3. Concepts mis en uvre pour apprhender les salles et valeur heuristique de la gestion des risques 2.2. H1.1 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype de l'appareil. 1. Les systmes formels de contrle des risques. 2. L'identification et le suivi du risque 3. Procdures de mesure du risque 4. Audit et reporting du risque 5. Autres pratiques de contrle des risques par l'appareil 6. Des tables des changes aux salles des marchs 7. Limites de l'appareil : il ne peut faire face la complexit des produits et des engagements 8. Retour sur nos conjectures 9. Conclusion 2.3. H1.2 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du rseau. 1. La salle des marchs et la circulation de l'information 2. L'importance des relations personnelles 3. Les 'coups de main' entre oprateurs 4. Limites du rseau : le flou 5. Retour sur nos conjectures 2.4. H1.3 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du march. 1. Des units autosuffisantes 2. L'intgration par le march 3. Les desks en tant que centres de profit 4. Les primes et bonus 5. Un turnover extrmement important 6. Apparition de risques internes 7. Limites de l'idaltype du march 8. Retour sur nos conjectures

3. Conclusion

251

1.

Les phases d'analyse des donnes

Les principaux problmes lis au traitement des informations que nous avons collectes ont pour origine leur quantit et leur richesse, mais galement leur diversit : selon les sources et les dmarches mise en uvre, la nature des donnes rassembles peut tre trs diffrente. Les aspects pouvant tre mieux apprhends travers l'idaltype de l'appareil apparaissent par excellence dans les sources crites (articles, rglements intrieurs, recommandations), tandis que les lments se rattachant au rseau ressortent grce aux phases d'observation participante et, dans une moindre mesure, aux entretiens. l'intrieur d'une mme mthode de collecte, des informations de nature trs diffrente peuvent tre trouves. Par exemple, la varit des acteurs consults lors des interviews apporte des lments diffrents. Du point de vue d'une approche centre sur l'idaltype du rseau, nos conversations avec les courtiers, par exemple mettent en vidence une vision particulirement originale des relations sociales entre acteurs des marchs financiers. Rappelons que les options pistmologiques jouent galement un rle dcisif dans l'analyse des donnes : nous sommes en cela plus proche du constructivisme que du positivisme1

1 repris et adapt de USUNIER J.C. ; EASTERBY-SMITH M : THORPE R., 1993, "Introduction la recherche en gestion", Economica, p 38

252

Positivisme Croyance de base Le monde est externe et objectif. L'observateur est indpendant. Les mthodes recommandes comprennent : L'oprationalisation des concepts, de telle sorte qu'ils puissent tre mesurs. Le recours des grands chantillons. Le chercheur doit : Rechercher les liens de causalit et les lois fondamentales. Rduire les phnomnes leurs plus simples lments. Formuler des hypothses et ensuite les tester.

Constructivisme Le monde est socialement construit et subjectif. L'observateur est partie intgrante de ce qui est observ. L'utilisation de mthodes multiples pour tablir diffrentes vues du mme phnomne. De petits chantillons tudis en profondeur et/ou sur une longue priode. Essayer de comprendre le phnomne qui se produit. Observer chaque situation dans sa totalit. Dvelopper des ides par induction en partant des donnes.

Si notre recherche se veut ouverte, en particulier dans la construction de l'objet d'tude, elle prsente des aspects plus positivistes dans la mesure o notre modle d'analyse et nos hypothses constituent une grille filtrant nos informations en mme temps qu'elle les structure et les articule.

1.1.

Rapport entre dmarches d'investigation et analyse des rsultats

la 'triangulation' dans le protocole de collecte des donnes rpond donc une triangulation des dmarches d'analyse. En reprenant le tableau du chapitre prcdent1, on peut rsumer ainsi les choix que nous avons oprs quant au traitement de l'information provenant de diffrentes sources.

DE BRUYNE P. ; HERMAN J. ; DE SCHOUTHEETE M., 74 "Dynamique de la recherche en sciences sociales", PUF, p 202. Ce tableau est pratiquement compltement rcrit au profit de la prsentation de nos choix. Nous avons supprim deux colonnes et ajout celle concernant l'analyse.

253

Mode de collecte Analyse documentaire :

Types d'informations - Opinions et faits assums - Donnes 'non ractives'

Dmarches d'analyse
1) Lecture critique (prise en compte des conditions d'laboration du texte) 2) Classement par thmes 3) Analyse qualitative de contenu.

Observation participante :

- 'Vcu' du chercheur - Observation des faits et des vnements ('theory in use') - Phnomnes latents (qui chappent aux sujets) - Discussion 'sur le vif' pendant ou juste aprs l'vnement - Relation de travail durable, partage - Discussions 'de machine caf', rumeurs

1) Exprience 2) Transcription des impressions et rflexions. - L'analyse est permanente, elle rtroagit sur l'observation et donc sur la collecte.

Entretiens : - Semi-directifs (guide d'entretien)

Opinions exprimes sur : - Les vnements - Les autres - Soi-mme - Ractions en retour une restitution de l'information

1) Enregistrement des entretiens ou prise de notes 2) Centralisation sur le 'fichier de dpouillement'. 3) Amendement du guide d'entretien - voir le processus d'analyse selon la 'thorie fonde' ci-aprs.

Une grande quantit d'crits de toutes provenances a t accumule ; l'analyse de documents consistait lire rapidement, les surligner, puis les classer dans des dossiers par thmes. Une bibliographie a ainsi t constitue. Nous avons galement fait des fiches de synthse de confrences pour exploiter les enseignements de certains sminaires de formation1. Certains lments d'observation participante ont fait l'objet de notes qui ont t reprises sur le fichier de dpouillement. Il faut toutefois reconnatre que la plupart des acquis de cette priode n'ont pu tre pleinement formaliss. Du point de vue de l'analyse des donnes, elle se concrtise essentiellement dans l'acquisition d'attitudes, d'un vocabulaire

par exemple, la suite du sminaire "La gestion des risques", une fiche d'une vingtaine de pages a t crite. Au total, une trentaine de fiches et un gros fichier 'fourre tout' ont t tablis.

254

et d'une comprhension 'empathique' des problmes lie l'exprience vcue. Elle confre galement un certain relief aux informations provenant des autres sources. Le travail sur les entretiens, quant lui ne peut se concevoir sans prendre en compte les synthses que constituaient l'criture des points essentiels des interviews et la modification du guide d'entretien qu'elle permettait, comme le montre le schma suivant :

Problmatique en cours d'laboration Documents, exprience

Guide d'entretien

Entretiens (Enregistrements et notes)

Fichier de Dpouillement (90 p.)

Rappelons que les interviews taient conduits sur la base de notre guide d'entretien. La plupart d'entre eux taient rcouts et transcrits dans leurs grandes lignes sous quinze jours. Cette rcoute tait l'objet de questions supplmentaires qui venaient complter et rorienter les entretiens suivants. Notons que l'enregistrement est l'occasion de revenir non seulement sur les donnes, mais aussi sur le processus de leur collecte. Par essaierreurs, nous avons appris frayer progressivement notre chemin vers les questions les plus dlicates - comment aborder la question des primes, par exemple -.

255

1.2.

Analyse des informations

Comment analyser des donnes de provenance aussi diffrentes ? On est en prsence d'une grande quantit de donnes 'non standard' et qualitatives. Deux grandes catgories de dmarches sont envisageables : l'analyse de contenu et la 'grounded theory'1 :

Analyse de contenu Ralit miette Comptages de frquences Objectivit Dductif Test d'hypothses

Grounded Theory Holistique valuation intuitive Plus proche des donnes Inductif Tester des thmes, proposer des modles archtypiques

L'analyse de contenu exige une tape de quantification. Ce n'est qu' partir de celle-ci que sont possibles les comptages de frquences. Cette quantification, si elle permet de lier de faon rigoureuse donnes, modle d'analyse et rsultats n'en est pas moins trs rductrice et proscrire dans le cadre d'une tude exploratoire. On le voit, la 'thorie fonde' ou 'grounded theory' est plus adapte la vocation ouverte de notre recherche et notre volont d'apprhender les salles des marchs dans leur globalit. Pour cela, on met en uvre une capacit spcifique l'intelligence humaine "qui est capable de saisir les rcurrences et les constantes qui apparaissent par dessous le foisonnement des contenus qui captivent la conscience immdiate2". Le dpouillement des informations s'est donc organis autour de cycles de recherches de codage3 et de tri des informations. Dans cette succession d'oprations, nous tions nousmme l'instrument d'analyse : "le chercheur se fonde sur sa sensibilit et ses intuitions dans le but de faire ressortir les thmes communs et les contradictions partir des donnes qui servent de base son interprtation4". En cela, notre approche est

1 2 3 4

tableau repris de USUNIER J.C. et al. 93, op. cit., p. 177 MUCCHIELLI, A. 91, "Les mthodes qualitatives", PUF p. 49 non pas au sens d'une quantification mais parce que les informations sont crites pour tre objectives. USUNIER J.C. et al. 93, op. cit., pp. 176-177

256

fortement inductive, mais pas totalement1, puisqu'une fois dfini notre objet d'tude, l'analyse est 'enchsse' dans nos hypothses. La problmatique contribue par l mettre en forme ("formater") les donnes. Pour les besoins de l'analyse des informations, nous avons repris la globalit du fichier de dpouillement plusieurs phases se sont succdes :

Fichier de Dpouillement (90 p.)

Fichier par thmes (16 p.) Tri

90% des informations classes sont valorises

Problmatique stabilise Documents, exprience

Fichier par hypothses (30 p.) Tri

Chapitre "rsultats"

Le dpouillement tait donc rparti en trois temps : i) Tout d'abord nous avons, la lumire de la problmatique, relu chaque interview en revenant sur les conditions de son droulement. Nous en avons extrait les lments qui nous ont paru pertinents pour les porter dans un fichier de taille plus rduite.

nous ne sommes pas dans la logique totalement inductive propose par GUBA cit in USUNIER J.C. et al. 93, op. cit., p. 177

257

ii) Aprs limination de certaines informations et rflexions que nous avons introduites dans les sections idoines de la thse (exploration, objet d'tude, conclusion), ce fichier a fait l'objet d'un tri par thmes : des en-ttes de paragraphes ont t ajouts afin de permettre des oprations successives de regroupement par 'collections' cohrentes1. iii) la suite d'une nouvelle confrontation la problmatique, dsormais plus stabilise et formalise travers notre modle d'analyse, un nouveau fichier, servant de plan dtaill la rdaction de la deuxime partie de ce chapitre a t cr. Au sein de celuici, la reformulation et l'agrgation des donnes par hypothses ont t l'occasion de rinterprter les donnes et de faire merger quelques thmes nouveaux2. Ceux-ci ont permis de stabiliser les hypothses dtailles.

1.3.

Conclusion

Ce protocole de traitement des donnes est particulirement 'gourmand' en temps. En revanche, il est particulirement adapt pour oprationnaliser des informations abondantes et riches. Il peut galement permettre de retracer le cheminement d'une ide ; il suffit pour cela de chercher dans les diffrents fichiers pour exhumer les stades successifs de sa gense3. Le processus d'analyse de nos informations se dmarque donc trs largement de celui d'une tude quantitative. Il ne s'agit pas de calculer et transcrire des rsultats, mais plutt de construire et de valider une reprsentation.

1 Winword qui est proprement parler un 'traitement de texte' permet la hirarchisation des titres, facilite leur manipulation en "mode plan" et, en sus des "copier-coller", propose une procdure de tri. 2 3

notamment celui de la 'rorganisation permanente'

Enfin, il faut noter que nous avons procd d'une manire comparable pour construire nos idaltypes, notant dans un premier temps les ides qui nous paraissaient prgnantes au fur et mesure de nos lectures, pour les critiquer et les trier ensuite. De la sorte, un grand tableau (7 pages) a t tabli, que nous avons ensuite successivement dvelopp et tri pour le ramener ses lments essentiels. Un autre logiciel a t utilis pour cela : Excel.

258

2.

H1 : Identification et mise en vidence des idaltypes

Dans la mesure o elle interroge l'ensemble de nos rsultats, une question demande tre aborde avant de discuter nos hypothses : Dans quelle mesure peut-on identifier les salles des marchs un modle d'organisation unique ? Nous avons ds le dbut de notre recherche suppos que les salles des marchs des grands intervenants financiers, auxquelles nous avons dcid de limiter notre tude prsentaient suffisamment de ressemblance pour que l'on puisse les voquer comme relevant d'un modle uniforme. La ressemblance forte entre les front-offices1 du monde entier est en fait plus qu'une hypothse, c'est le fondement de notre dmarche. Dans quelle mesure est-ce le cas ? Tant par la littrature sur les salles que par notre exprience personnelle Paris, Hong Kong ou Londres, le bien-fond de ce choix d'aborder l'organisation des salles des marchs travers les similitudes qu'elles prsentent a t confirm. Nous ne pouvons toutefois oublier qu'tudier les salles travers leurs points communs plutt qu' partir de leurs diffrences constitue un choix : d'une place financire et d'un pays l'autre, plus qu'aux variations entre formes d'organisation, ce sont les points communs qui nous ont paru remarquables2.

1.

En quoi les salles des marchs se ressemblent-elles ?

Sur les raisons de cette convergence des formes d'organisation, en nous cantonnant notre niveau, l'apprhension des salles partir des idaltypes de l'appareil, du rseau et du march suggre trois catgories de facteurs de convergence :

s'il dsire une explicitation des termes financiers ou relevant du vocabulaire des salles des marchs, le lecteur peut se reporter aux lexiques situs la fin des chapitres "exploration" et "objet d'tude".

dans une approche base sur l'ide de 'culture nationale' on pourrait remarquer que l'idaltype du march est plus prgnant dans les pays anglo-saxons qu'en France. Non seulement travers des pratiques ("couper les branches mortes" plutt que laisser traner les pertes, la vision du rle de l'tat comme garant de la concurrence), mais galement par les valeurs affiches. Nous pensons par exemple de nombreuses remarques venant de britanniques ayant travaill dans des banques franaises : "nous quand on se met d'accord sur des rgles, on les respecte". Les marchs financiers nationaux prsentent galement des disparits : aux USA il y a beaucoup plus d'activit "domestique" dans les salles et beaucoup moins de "change". En Europe, les activits de change sont plus importantes en raison du nombre des monnaies nationales.

259

Appareil : l'harmonisation des principes de surveillances des risques1, des systmes d'information semblables (mme technologie, voire mmes logiciels), des modles de calcul de profit et de 'pricing'. Mais au del de la "prison d'airain" de l'ordre rationaliste de Weber, d'autres processus doivent tre pris en compte,

Rseau : l'interaction forte entre salles2 (les tablissements font normment de transactions les uns avec les autres), qui contribue crer un "champ organisationnel3". La place des associations professionnelles comme l'Association Cambiste Internationale en atteste,

March : l'importance de la circulation des traders d'un tablissement l'autre, ainsi que leur 'migration' vers les places financires mergentes contribue galement diffuser un modle unique

Cependant, au-del des similitudes et de l'isomorphisme fort de l'organisation des activits de march, il est impossible d'ignorer les variations qui se manifestent. Elles peuvent en particulier tre apprhendes travers le regroupement des ensembles (produits / mtiers) dans les desks mis en lumire dans notre objet d'tude. Ces particularits se prtent une mise en relation avec les rorganisations permanentes dont les salles sont le thtre (cf. H4.1), mais galement avec la diversit des stratgies suivies, dans, le sens o il existe une relation de contingence entre stratgie et structure organisationnelle4. la varit des stratgies ("Chez J, on gagnait de l'argent en prenant des positions; chez S aussi, chez K on n'avait pas trop la taille, alors on gagnait en faisant des innovations grce notre petite taille"), rpond ncessairement la varit des modes d'organisation interne. Sur des crneaux souvent troits et prcaires, l'adaptabilit est la rgle : "avant tout, il faut savoir comment vous gagnez de l'argent et vous amliorer l-dessus5".

1 2 3

essentiellement reprsente par les recommandations du comit de Ble sur lesquelles nous reviendrons. et l'intrieur de celles-ci

DIMAGGIO P. J; POWELL W.W. 83, "The iron cage revisited : Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields", American Sociological Review ; 83, vol 48, pp. 147-160
4

CHANDLER, A.D. 77, "The visible hand, the managerial revolution in American business", The Bellknap press of Harvard University press, trad. "La main visible des managers", Economica 88

5 rappelons que les citations entre guillemets sans renvoi correspondent des informations collectes en entretien ou en observation participante. Leur origine n'est pas prcise afin de sauvegarder la confidentialit des tmoignages.

260

On remarque cependant une constante : la monte de l'activit d'intermdiation 'clientle'. Les banques franaises en particulier ont cess depuis quelques annes de centrer leur activit de march sur les profits spculatifs (stratgie devenant alatoire sur des marchs financiers de plus en plus efficients), pour privilgier le prlvement de commissions sur les transactions faites pour le compte des clients. Les sales reprsentent une proportion de plus en plus importante des postes en salles des marchs.

2.

L'absence de modle de rfrence

Pour le reste il n'existe pas de structure universelle seulement 5-6 secteurs qui sont dclins diffremment selon le positionnement des banques (taux et changes, actions, matires premires, missions, montages, courtage), les autres lignes de dcoupage des desks pouvant se situer entre long et court terme ou par domaine gographique. Existe-t-il des salles 'modle' au sens normatif ? taille comparable et dans des domaines comme la gestion des risques et les 'lignes produits' (cf. H3), les tablissements franais, japonais, et chinois semblent en retard sur les anglais et surtout les amricains. Pourtant l'actualit rappelle rgulirement que mme les salles des marchs les plus sophistiques affichent parfois des pertes importantes. Enfin, une salle ne peut forcment se rduire son 'retour sur capital', elle peut tre utile en captant et redistribuant l'information, par les services qu'elle apporte aux autres dpartements de la banque, par le prestige qu'elle suscite..

3.

Concepts mis en uvre pour apprhender les salles et valeur heuristique de la gestion des risques

Enfin, nous n'avons pas observ d'lment qui remette en question les concepts sur lesquels nous avons bti notre objet d'tude :
-

les positions, leur corrlation, la pertinence d'une description de la salle partir des desks qui la composent, dfinis comme des quipes semi-autonomes spcialises dans une srie de couples (produits - mtiers).

La prgnance du problme de la gestion des risques et de l'approche partir des problmes d'organisation ("Il est plus facile de mettre les personnes dans une mme pice 261

que de crer une direction unique") s'est galement trouve confirme. Nos questions sur l'organisation se sont parfois heurtes des rticences "la faon dont nous arrivons fonctionner avec nos diffrentes salles l'international et nous coordonner sans donner le rating est confidentielle1", mais trs rarement. Notre problme a surtout t de "dmler l'cheveau" en enqutant sur des systmes d'organisations complexes et changeants. Notre modle d'analyse fond sur la gestion des risques2 et la dfinition pralable de notre objet d'tude nous y ont grandement aid.

2.2.

H1.1 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype de l'appareil.

Nous l'avons montr au cours de notre tude de la littrature, "appareil" est par excellence synonyme d'organisation rationnelle. Nous nous attendions ce que les pratiques les plus manifestes de gestion des risques soient rattachables cet idaltype. Cette intuition a t largement confirme, en particulier dans toutes les informations provenant de source crite, telle enseigne que celles-ci font largement l'impasse sur les idaltypes du march et du rseau. Aprs l'avoir mis en lumire, nous nous attacherons donc dmontrer en quoi l'idaltype de l'appareil est lacunaire dans les mcanismes de gestion des risques qu'il reprsente et suscite.

1.

Les systmes formels de contrle des risques.

Il n'y a pas s'tonner de ce que les sources contribuant l'approche des risques que notre modle d'analyse identifie comme relevant de l'idaltype de l'appareil soient les documents crits. Nous avons donc choisi de discuter cette premire hypothse partir de ce qui se rapproche de plus d'une rglementation universelle en la matire : les recommandations du comit de Ble3. Ces 'lignes directrices' sont reprises par les autorits rgulant les marchs financiers nationaux ou rgionaux (dans le cas de l'Europe), elles

1 2 3

propos des "lignes produit", nous y reviendrons dans la discussion de H3. citons par exemple une expression entendue dans la bouche des traders la place de 'Mine' : cest mon risque . manant de la Banque des Rglements Internationaux

262

inspirent galement les pratiques de tous les intervenants1. Le document le plus complet et le plus rcent que nous ayons trouv ce sujet abordant l'organisation de la gestion des risques concerne les instruments drivs2 (pour ce qui est de la France, le rglement n 9702 de la Commission de la Rglementation Bancaire, qui entre en vigueur le 1er octobre 97, fait dsormais rfrence en la matire). Les principes de base noncs pour une bonne pratique de la gestion du risque s'articulent autour des thmes suivants :
-

Un suivi appropri de la part du conseil d'administration et de la direction gnrale des tablissements. Un processus de gestion des risques comportant
-

Des limites de risques prudentes Des procdures de mesure et systmes d'informations fiables Une surveillance continuelle des risques Des comptes rendus frquents la direction

Des contrles internes et des procdures d'audit dtaills

2.

L'identification et le suivi du risque

Contrle hirarchique : le comit de Ble recommande tout d'abord que soient clairement dlimits les comptences et responsabilits de la gestion de risques au plus haut niveau. Les stratgies et produits traits doivent tre pralablement approuvs par le conseil d'administration des institutions. Sparation de la prise de risque et de son contrle : une fonction spcifique de gestion des risques doit tre cre en tant qu'entit indpendante, en particulier des personnes effectuant les oprations sur produits financiers. Le personnel de ce service devant tre particulirement comptent et rmunr en consquence "les politiques de rmunration en particulier pour les fonctions de gestion des risques, de contrle et au niveau de la direction gnrale - devraient tre structures d'une manire qui soit suffisamment indpendante de l'excution des activits de ngociation, en vitant ainsi les incitations

1 2

on le voit par exemple dans les rapport annuels des grands intervenants, cf. Par exemple ceux d'Indosuez.

COMITE DE BALE 94, "Lignes directrices pour la gestion des risques lis aux instruments drivs", juillet 94, d. BRI, Ble ; on pourra galement se rfrer : COMITE DE BALE 97, "Core principles for effective banking

263

potentielles des prises de risque excessives qui peuvent se produire si, par exemple, les salaires sont lis trop troitement la rentabilit des oprations sur produits drivs" (proposition II.6).

3.

Procdures de mesure du risque

Signalons d'abord qu'il existe en matire de risque une rglementation a minima qui tabli des ratios prudentiels, l'image du 'ratio Cooke'. Ils dfinissent la couverture minimale en fonds propres en regard des engagements de l'tablissement (du point de vue des risques de crdit et de certains risques de march). Nous ne reviendrons pas en dtail sur ces ratios et leur calcul1, nous contentant de voir en eux une forme de rgle mesurant et limitant la prise de risque globale d'un tablissement. En interne, il n'est nullement obligatoire d'utiliser ces ratios. Le comit de Ble recommande au contraire aux banques d'tablir leurs propres critres2 : Mesure du risque : Un systme de rfrence permettant d'tablir des limites doit tre construit3. Des limites globales pour chaque grand type de risque encouru doivent dfinir le niveau de risque tolrable. Sont galement ncessaires "une approche exhaustive de la mesure du risque, une structure dtaille des limites, des critres de rfrence, (..) Un systme fiable d'information de la direction pour le contrle, la surveillance et la notification des risques (..) Intgr au systme global de gestion des risques de l'institution, en utilisant un schma conceptuel commun" (proposition III.1). Adaptation du systme de mesure : Le processus de gestion des risques doit rgulirement faire l'objet d'une rvision, la fois dans ses mthodologies, ses modles et ses hypothses. En outre, l'introduction de nouveaux instruments doit tre soumise autorisation pralable (propositions III.15 et 16).

supervision", April 97, d. BRI, Ble. Tous ces documents viennent d'tre regroups dans une compilation ("compendium").
1

On pourra se rfrer COMITE DE BALE 93, "Traitement prudentiel des risques de march", avril 93, qui est trs complet sur ce sujet., ou la CRB 95-02 "La surveillance prudentielle des risques de march".

au del de la volont de promouvoir des solutions meilleures, car locales, et sur l'impossibilit de trouver "the one best way" sur lesquelles nous reviendrons, il faut noter que comme on le dmontre en cologie, la stabilit d'un systme s'accrot avec la varit de ses lments. Promouvoir la mise au point de critres originaux et individuels ne pourrait avoir qu'un effet stabilisant l'chelle macro, ce dont les systmes financiers ont le plus grand besoin ! de trs nombreux modles de calcul existent. En sus de la notion de position, le risque est formalis travers des notions comme celles de 'points de sensibilit', 'Value at risk', 'couverture quivalent notionnel', 'grecques' (, ), impact de scnarios de krach... Celles-ci varient bien entendu selon les produits.
3

264

4.

Audit et reporting du risque

Reporting du risque : Un systme de notification doit permettre de faire remonter l'information "au moins chaque jour"" (proposition III.11). "un systme de contrle interne rationnel devrait promouvoir des oprations internes efficaces et efficientes" (proposition IV.1). Audit : Ajoutons ces mesures un systme de contrle deux degrs (contrle de rgularit des oprations, mais aussi de leur bien-fond - audit en tant que "contrle des procdures de contrle" - effectu par des commissaires-vrificateurs indpendants).

5.

Autres pratiques de contrle des risques par l'appareil

On retrouve donc dans les recommandations du comit de Ble sur les drivs nombre des moyens de gestion des risques rpondant la logique de l'appareil : rationalisation du risque, mise au point de procdures optimales, division des tches et cration de fonctions spcialises,.. Outre ces recommandations, qui sont extrmement reprsentatives, nous avons observ d'autres pratiques :
-

La multiplication des limites augmentant le contrle : les limites peuvent tre exprimes en terme de 'position ouverte maximale', mais galement et souvent simultanment en termes de 'stop loss', qui correspond au montant de perte potentielle sur une position ouverte partir duquel il faut accepter de 'prendre sa paume'1, de points de sensibilit ne pas dpasser..

La hirarchisation des autorisations de prise de risque : dans la plupart des front-offices les autorisations de prise de risques sont de plus en plus importantes au fur et mesure que l'on monte dans la hirarchie : un oprateur ayant atteint sa limite doit demander son suprieur si il l'autorise augmenter sa position.

imaginons qu'un cambiste ait achet 10 millions de dollars 6,1236 FRF/USD, lorsque le dollar baisse 6.1136, il a perdu 0.01 X 10 million = 100 000 Francs .. s'il dcide de revendre ses dollars.

Le trader peut bien sr rester 'coll' en attendant que le dollar remonte... l'exprience montre que celui-ci peut tout aussi bien baisser ! Un 'stop-loss' 100 000 Francs l'oblige "arrter les dgts" ce niveau.

265

Les oprations de macro-couverture : la consolidation et la centralisation du risque permettent d'envisager une politique de couverture un niveau hirarchique suprieur celui des oprateurs.

L'enregistrement des conversations des oprateurs qui peut galement rduire les risques. Par exemple ceux de dissimulation d'oprations ou d'entente

Un autre type de pratique mrite galement d'tre signal ; celui de la procdure de slection des traders et de la gestion de leur carrire. Traditionnellement les oprateurs de march taient issus du back-office et accomplissaient, comme les autres employs, toute leur carrire au sein de l'tablissement. On est ici en prsence d'un mcanisme de contrle du risque au sens o les oprateurs sont incits viter de mettre en danger leur avenir au sein de l'tablissement. Les oprations de march exigeant des comptences de plus en plus spcialises, ce type de droulement de carrire devient exceptionnel. De nos jours, certains tablissements, souvent les plus rputs, prfrent embaucher des dbutants1 qu'ils forment eux-mmes et auxquels ils proposent un 'plan de carrire'. Ces pratiques peuvent tre considres comme un moyen de parer au 'risque dontologique' en s'assurant que l'oprateur est attach long terme son employeur.

6.

Des tables des changes aux salles des marchs

Le systme de promotion en salle des marchs des meilleurs employs de back-office trouve son origine une poque o il n'y avait pas de diffrence entre back et front-office. partir de la fin de la seconde guerre mondiale et jusqu' la drglementation, les marchs financiers taient particulirement cloisonns, l'ventail des produits financiers limit (actions, obligations, trsorerie, devises) et leur utilisation restreinte (contrle des changes). Le mtier de cambiste tait essentiellement administratif. Celui de trsorier, en dehors des relations avec la Banque de France s'apparentait de la comptabilit, "voire celui de caissier". Les activits de march, si on peut nommer ainsi ces activits sans rapports entre elles l'poque, se prtaient sans doute une analyse travers l'idaltype de l'appareil2. Dans les annes 70, les premiers marchs financiers qui justifient dans les banques une volution

1 2

actuellement, l'intgration de dbutants se fait surtout en tant qu'assistant vendeur. ventuellement celui du rseau pour les activits sur obligations - dans des 'clubs slect', et sur action - la corbeille -.

266

dans l'organisation des services sont ceux des devises. Les 'tables des changes' ressemblent des salles des marchs : il s'agit de rassembler les oprateurs sur les diffrentes devises et de concentrer des moyens techniques (tlphones, tlex) pour devenir plus ractif. Par la suite, la cration des salles des marchs1, ce seront trs souvent les cambistes qui prendront les postes de direction dans la mesure o ils possdent une certaine 'culture de march'. Cette culture de march se base sur le savoirfaire des cambistes qui font des transactions en changes flottants depuis longtemps et ont l'exprience des dvaluations. Les acteurs des marchs des changes ont d'ailleurs connu quelques pertes dues la volatilit des cours (la Citibank, la Franklin National Bank, la Banque de Bruxelles). De ce fait, les cambistes ont l'habitude de travailler dans des milieux turbulents - et dans des organisations reposant sur d'autres modes de fonctionnement que celui de l'appareil. Ils ont la fois la capacit ragir rapidement aux informations nouvelles et saisir les opportunits, mais aussi l'habitude de prendre des risques. Le fait que ce soient essentiellement les cambistes qui aient pris la tte des premires salles des marchs pose la question des limites de l'appareil en tant que forme d'organisation. Quelques lments mettent en vidence certains points faibles dans l'approche rationnelle de la gestion des risques en salle des marchs.

7.

Limites de l'appareil : il ne peut faire face la complexit des produits et des engagements

Le contrle des risques par l'appareil repose sur leur mesure, leur calcul. Or ce calcul est extrmement complexe. On sait que les risques de march ne s'additionnent pas : l'effet de portefeuille, connu depuis les annes 502, prouve en particulier que Risque (Position 1 + Position 2) Risque (Position 1) + Risque (Position 2).

En France, la premire salle des marchs, celle d'Indosuez, est fonde en dcembre 83 par J-F Lepetit. Le modle de front-office suivi par Indosuez reprend celui de Bankers Trust. Aux tats-Unis, les premires salles remontent au milieu des annes 70. Selon notre source, la salle des marchs de Bankers Trust comptait dj 400 traders au dbut des annes 80. ses dbuts, la salle d'Indosuez, qui regroupe 70 oprateurs n'est pas place sous un commandement unique, mais rassemble des employs rpondant quatre directions diffrentes.
2

les premiers travaux de Markowitz remontent 1952, cf. MARKOWITZ H. 59, "Portfolio selection", J Wiley and Sons.

267

Mais au-del de la corrlation des cours des diffrents actifs et contrats financiers, les mthodes de calcul elles-mmes posent problme. Qui plus est, lorsque leur application est possible, il est difficile de recouper les rsultats que l'on obtient. Parmi les principales sources d'cart il faut citer :
-

Les principes d'valuation des cours Les modles mathmatiques d'valuation1 et leurs hypothses2 Les donnes de march retenues3

De ce fait, le suivi des risques est une mission extrmement complexe, il requiert non seulement des personnels trs forms, mais aussi des investissements importants. Des units spcialises dans le contrle des risques existent dans tous les tablissements. Ce peuvent tre des quipes de recherche constitues en desks au front-office, des services relevant du back-office dont la mission de contrle se trouve renforce. La solution la plus courante consiste crer un service spcifique entre back et front-office, le 'middleoffice' ddi la consolidation et au suivi des risques. Le cot d'un poste de middle-office, qui est rput suprieur un poste de trader, essentiellement de par la complexit de la tche, a pour origine :
-

La nature des produits financiers. Ceux-ci sont en effet de plus en plus complexes, en particulier les drivs. Les produits de gr gr, quant eux, prsentent d'importantes disparits qui compliquent leur traitement automatique. Enfin, certains montages financiers sont pour ainsi dire impossibles analyser

L'imbrication de ces produits. Nous avons abord ce sujet en dcrivant la 'corrlation des positions' comme un des fondements de la salle des marchs4. Il est indispensable de rassembler dans des portefeuilles certaines oprations qui ne peuvent tre comprises isolment les unes des autres, par exemple les circuits d'arbitrage.

1 2

Binomial, Black et Scholes, quelles modalits d'interpolation ?

par exemple, d'aprs certains oprateurs sur produits drivs, il semble que la dcorrelation des produits soit de plus en plus frquente quel fournisseur d'information faut-il retenir ? le temps qui passe entre la collecte des diffrentes donnes par les systmes informatiques empche de travailler sur des donnes synchrones, certains produits sont cots de faon discontinue

4 Cette entrelacement des activits pose d'ailleurs la question de la rpartition des comptences en matire de contrle au niveau des autorits de surveillance nationales.

268

L'inadaptation des outils comptables. Ainsi la Commission Bancaire1 a d adopter le principe d'un traitement comptable diffrent selon la finalit des transactions. L'ide selon laquelle on ne peut analyser les oprations sans prendre en compte la finalit poursuivie par les oprateurs conduit mettre en uvre une "comptabilit d'intention". Cette intention demande de 'qualifier' les transactions. On distingue ainsi l'arbitrage, la couverture, le trading et l'investissement, en leur appliquant des traitements comptables spcifiques. Du point de vue du contrle, si on peut rprimer la requalification des oprations2, il est impossible de les auditer : comment vrifier a priori une intention ?

On l'a vu, l'valuation des profits et pertes sur des positions ouvertes se fait partir du cours auquel il est possible de les solder. Certains produits ne sont cots que par un seul teneur de march. Doit-on valuer ses profits partir des fourchettes que cet oprateur fixe lui-mme ?

La complexit peut aussi provenir de l'organisation interne des salles, en particulier des systmes d'information. Leur varit est telle que leur 'pontage', indispensable toute consolidation des donnes est coteux raliser. De plus, la fiabilit des rsultats est remise en cause chaque modification de l'un des composants de la chane de traitement3.

Les units de contrle des risques sont donc trs spcialises, cumulant souvent leur fonction de contrle avec des activits de recherche. Lorsqu'elles produisent des indicateurs de risque, il est parfois difficile de les expliquer, ou de justifier leur bienfond vis--vis des praticiens. La spcialisation permet donc de progresser dans la matrise de la complexit, mais cre simultanment des difficults de communication et de coordination.

8.

Retour sur nos conjectures

Confrontons nos rsultats au modle d'analyse que nous avons conu. Est-il pertinent de rapprocher les moyens de rgulation, de coordination et d'adaptation de l'appareil en tant que systme de gestion des risques aux salles des marchs ?

1 2 3

CRB n 90-01 et 90-15 les pertes ayant tendance glisser des portefeuilles de trading vers ceux d'investissement ! pour les informaticiens, la consolidation des risques devient un vritable "tonneau des Danades".

269

Rgles de gestion des risques

Instauration d'un systme de rgles rationnelles et formelles.

Coordination de la gestion Les sinistres sont vits par l'diction de rgles. Il y a une hirarchie d'autorisations de des risques et prise de risques. consquence des Division des tches : des secteurs de l'organisation sont spcialiss dans la gestion sinistres. des risques. Mise en place de procdures optimales de contrle et d'alerte. Adaptation aux risques nouveaux Analyse des risques et diction de nouvelles rgles, crations de fonctions appropries.

Processus de gestion des Contrle par dfinition des procdures (ex-ante), centralisation un niveau risques hirarchique suprieur, spcialistes du contrle. Gestion des risques travers un systme de procdures ; mise en avant du contrle. Points faibles de la gestion des risques Incapacit de faire face aux risques complexes, qui ne se prtent pas l'analyse. La division des tches empche la prise en compte de la globalit des situations. De plus, les sous-units spcialises de l'appareil ne travaillent pas de concert (visions diffrentes, 'baronnies', hyper-spcialisation et drive vers l'abstraction). N'incite pas la prise de risques.

L'instauration de rgles formelles et rationnelles de gestion des risques est clairement observable. On constate bien l'apparition de mcanismes de centralisation des risques et d'une hirarchie d'autorisations de prise de risques. On a galement recours la cration d'units spcialises dans la gestion des risques. Des procdures de contrle et d'alerte en cas de dpassement sont mises en place Comme le prcise le comit de Ble, l'adaptation des procdures est conduite partir de l'analyse des risques, suivie de l'diction de nouvelles rgles. Du point de vue des limites que rencontre l'appareil, l'incapacit faire face aux risques complexes est le principal point faible. L'approche analytique du risque impose de les rduire et de les dcomposer, mais pose problme lorsqu'il est ncessaire de prendre en compte la globalit de la situation. Enfin, l'appareil contrle les risques en posant des limites et des interdits, mais ne permet pas d'tablir les rgles indiquant ce qu'il convient de faire pour les grer. Est-il ncessaire de recourir l'idaltype du march pour permettre d'aller plus avant sur ce sujet ? Parmi les lignes directrices proposes par le comit de Ble, on peut noter des recommandations faisant appel des lments hors du cadre de l'appareil : "En cas de dpassement des limites (il est indispensable de) susciter des discussions rapides"

270

(proposition III.10). "(il faut mettre au point ) les plans d'urgence dfinissant les procdures oprationnelles et lignes de communication, la fois formelles et informelles" (proposition III.6). Cela laisse un peu perplexe tant la "dfinition de procdures informelles" apparat paradoxale. D'autre part, les entretiens que nous avons mens incitent la prudence quant la pertinence de l'approche formelle de l'organisation "ce n'est pas la peine de regarder l'organigramme, il est faux, X est parti. De toutes faons, ce n'est pas comme ca que l'on fonctionne"

9.

La pertinence de l'idaltype de l'appareil

La pertinence de l'idaltype de l'appareil pour aborder la gestion des risques en salle des marchs est donc valide. Nous avons en particulier constat l'existence de mcanismes formels, y compris de procdures de suivi des risques par la hirarchie, grce des services spcialiss. Plus : ces moyens sont mutuellement cohrents au sens o ils font systme. La centralisation des risques de crdit ne peut par exemple se concevoir sans la formalisation d'algorithmes de consolidation et le concours d'units spcialises. Cette approche est toutefois insuffisante. La complexit des problmes prvient leur rsolution globale. Un phnomne remarquable mis en vidence lors de notre priode d'observation participante est la faiblesse de la fonction informatique. Les informaticiens qui seraient pourtant destins, du fait de la technicit des salles y jouer un grand rle n'ont jamais russi imposer une informatique globale et cohrente. notre connaissance, tous les projets visant tablir un systme d'information1 couvrant une salle entire ont t vous l'chec, en dpit d'investissements massifs.

2.3.

H1.2 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du rseau.

Nous l'avons vu, l'idaltype de l'appareil est la fois pertinent et limit pour comprendre la gestion des risques dans les salles des marchs. Ce rsultat n'est pas surprenant dans la

1 Les limites de la modlisation informatique applique aux systmes complexes sont par exemple tudies par BUCKI J. ; PESQUEUX Y. 91, "Pour une rhabilitation du modle cyberntique", Revue Franaise de Gestion, nov-dc., pp.70-77

271

mesure o les limites de l'approche formelle des organisations ont fait l'objet de nombreuses recherches qui vont dans ce sens. Ces tudes attestent galement quel point il est important de suppler l'analyse documentaire par d'autres dmarches d'investigation. ce titre l'intrt de l'observation participante et du 'terrain' en gnral est prcisment la mise en valeur de ces fonctionnements ignors ou sous estims.

1.

La salle des marchs et la circulation de l'information

Nous soutenons que la gestion de risque, qui est au cur de l'activit des salles des marchs se fait galement par le rseau. Au del de la vision quantifie du risque que nous avons discute ci-avant, il faut en effet pointer l'intense activit de circulation de l'information dont les salles sont le thtre : dans une ambiance trs anime, les traders s'interpellent, commentent les crans de feeds', poursuivent des conversations tlphoniques, souvent avec plusieurs personnes simultanment, discourent dans les interphones qui sont ouverts en permanence... De ce fait, tout vnement ou rumeur pouvant avoir un impact sur les cours est instantanment connu de tous. Comment ne pas voir un lment de gestion du risque dans cette circulation de l'information par laquelle bien des revers sont prvenus et des opportunits saisies ? Cette propagation 'tous azimuts' des nouvelles ('news') ne se cantonne pas la salle. Les interlocuteurs des oprateurs sont des courtiers, des 'copains' traders dans d'autres tablissements, dans d'autres pays. Elle se joue des frontires formelles des institutions financires. Par ailleurs, les oprateurs continuent souvent de rencontrer des collgues et d'changer des informations en dehors des heures de bureau1. Ces rapprochements sont l'occasion de discuter et de confronter les pratiques de travail. Il arrive ainsi que les oprateurs sur les marchs drivs se transmettent de la main la main les programmes de calcul qu'ils exprimentent. Les associations d'oprateurs jouent galement un rle important. Citons l'Association Cambiste Internationale reprsente en France par l'AFTB2. travers elles, nombre de

certains installent des crans chez eux ! cf. SCHWAGER J D 94, "The new market wizards", Harper business, trad. "Les secrets des grands traders", d. d'organisation 1996. De manire gnrale, il est de plus en plus ais de suivre les marchs en permanence (tlphones portables, 'pagers').

2 l'Association du Forex et des Trsoriers de Banque, fusion de l'Association des Trsorier de Banque et du Forex Club. De trs nombreuses autres associations professionnelles existent. En France citons l'APAMI (Association

272

professionnels des marchs entretiennent un rseau1 serr de relations avec leurs pairs2. Les sminaires de l'ACI sont l'occasion de telles rencontres, ainsi que les sessions de formation continue3 qu'elle propose.

2.

L'importance des relations personnelles

Les responsables de salles s'appuient souvent sur la cration de relations personnelles pour souder les quipes "Il y a bien un rle hirarchique, mais 5% du temps, le reste c'est de l'animation", "On cre de la solidarit par l'organisation de rencontres externes, de tournoi de foot, un week-end ensemble". Beaucoup de problmes sont rgls de la sorte "Si deux personnes s'engueulent, on va djeuner tous les trois". Au del des solidarits existantes entre traders de diffrentes salles, les occasions d'en crer de nouvelles sont multiples : anniversaires, ftes organises par des banques et surtout par des courtiers. Les oprateurs sont en gnral curieux d'entretenir des relations personnelles les uns avec les autres4. Appel par quelqu'un qu'il ne connat pas un teneur de march a tendance se mfier "qu'est ce qu'il veut celui-l ?". Dans les recrutements, ces relations permettent aussi de faciliter les choses "On se rencontre avec des copains de promotion5, des cocktails, on parle de tout : de march, de pognon, de femmes, de potins. De temps en temps, il arrive qu'on les dbauche". Lors des embauches d'oprateurs expriments, la rputation joue un rle important. Pour vrifier qu'un trader est bon, on consulte les gens que l'on connat et qui ont entendu parler de lui6. Inversement, les marchs bruissent de rumeurs parfois ngatives sur les

Professionnelle des Agents des Mtiers Interbancaires - courtiers), l'APRIM rassemblant les professionnels du MATIF
1

La charte de l'ACI montre bien en quoi elle constitue un rseau

Article II : les membres du FOREX s'engagent maintenir et dvelopper la solidarit et la loyaut indispensables dans les rapports cambistes et sont prts s'entraider dans le plus grand bien de la profession Article IV .. les groupements professionnels sont unis par (des) liens moraux (..) en particulier par l'tablissement de rapports personnels et amicaux..
2

en 1957, deux ans aprs sa fondation, l'ACI comptait 1177 membres, puis 7500 en 1979 et 23.700 en 1997. Le correspondant de l'ACI en France est l'AFTB: 8 rue du Mail 75002 Paris. l'ACI propose aux cambistes, dans le cadre de la formation permanente, un examen administr simultanment tous les candidats travers le globe : THE ACI INSTITUTE 95, "The examinations of the ACI", march 95.

Cette solidarit peut se rvler particulirement importante le jour o le trader est 'coll' sur un march en chute libre. S'il veut pouvoir revendre sa position ce moment, il est important d'avoir de trs bons amis qui leur tour devront tenter de "repasser le bb".

par exemple du DESS 203 de Dauphine. cf. Annuaire des anciens du DESS 203 "Marchs financiers, marchs de matires premires et gestion de l'entreprise", Universit Paris-Dauphine 1994 les anglo-saxons parlent de 'peer group'

273

traders qui ne tiendraient pas leur parole. La rputation des oprateurs s'attache galement leurs employeurs prcdents et les tablissements moins cots ont des difficults dbaucher les oprateurs les plus prestigieux.

3.

Les 'coups de main' entre oprateurs

En front-office l'entraide mutuelle des oprateurs est trs importante, bien que non codifie. Nous avons par exemple remarqu l'aide immdiate que reoit un oprateur de la part de ses collgues de desks lorsqu'il doit 'liquider' une position importante. De telles pratiques se rencontrent galement entre membres de desks diffrents. Sur les marchs financiers, aux priodes d'activit intenses succdent des temps morts. Ceux-ci sont mis profit pour 'rendre visite' aux desks voisins, ou pour leur donner 'un coup de main'. Mme si "tout le monde n'aime pas tout le monde" les pratiques d'aide mutuelle sont fort importantes. l'intrieur des desks, la rpartition du travail entre les oprateurs change assez souvent. D'une part dans la mesure o les traders se remplacent mutuellement (pendant l'heure du djeuner..), Mais galement selon la charge de travail entrante. Comme dans les quipes semi-autonomes, la rpartition des tches est dcide par les membres du desk : "Avant on travaillait avec un book par personne, mais vu la taille des flux on a plutt une rpartition du type interbancaire / interne".

4.

Limites du rseau : le flou

S'il contribue la gestion des risques, le flou que le rseau peut susciter dans l'organisation induit diffrents problmes.
-

Flou dans l'organisation interne1 : par exemple entre des spcialistes du contrle du risque et des oprateurs, la division des rles est parfois peu claire. Les savoir-faire communs mis en jeu sont trs 'pointus' et les premiers peuvent tre tents de passer du "risk-control" au "risk-management", du contrle des risques au conseil sur les manires de le grer.

1 il peut aussi apparatre un flou entre les diffrents fonctions par exemple avec le back-office "En 73, j'tais n 3 dans une quipe de 7 ou 8, je signais des tlex et j'envoyais des ordres de paiement moi-mme pendant la semaine de Pques". Ou selon la rflexion d'un contrleur de la SFA : "Quand je vais faire un contrle dans une banque et que le trader va au back-office et ouvre le tiroir qu'il faut, je me pose des questions. Il y puise souvent ?"

274

Flou dans les relations avec les autres firmes, en particulier les courtiers. Les oprateurs manipulent des sommes importantes. En choisissant par exemple de privilgier un courtier par rapport un autre, ils dcident de l'attribution de commissions de courtage considrables. De par le pass, ces pratiques taient relativement communes : "Le flou dans la rmunration a parfois t un choix des patrons face l'immobilisme des grilles de salaire. Avant la politique tait : "Ne vous occupez pas de mon bonus, je m'en charge moi-mme" ".

Flou dans les responsabilits, le partage du travail dans pouvant laisser des lacunes dans l'attribution du suivi des positions. Dans de nombreux tablissements, la mise en vigueur des limites de position ne remonte qu'au dbut des annes 90.

En gnral, ces salles o dominaient les relations directes de personne personne, en l'absence de rgles et de procdures, ne matrisaient leurs risques qu' travers les connaissances de certains individus. Elles ne possdaient pas de systme de consolidation et taient dans l'incapacit de connatre leur position globale. En revanche, la conjecture selon laquelle aucune composante de l'organisation n'est indispensable est vrifie : on constate que malgr la rotation des oprateurs, les liens entre personnes se maintiennent ou de nouveaux liens se crent si rapidement que la disparition d'une personne n'affecte pas le fonctionnement d'un desk.

275

5.
Rgles de gestion des risques

Retour sur nos conjectures

Contrle 'par les pairs', par la rputation.

Coordination de la gestion Les sinistres sont vits par la souplesse de l'organisation et la qualit des relations. des risques et La flexibilit de la coordination permet de mettre en uvre rapidement les consquence des comptences et ressources appropries. sinistres. Un sinistre reste localis : l'organisation se reconstitue d'elle-mme grce la redondance des liens. Adaptation aux risques nouveaux Adaptations locales rapides et aises, de nouvelles ressources peuvent galement tre intgres. L'ouverture de l'organisation permet des changements rapides. Processus de gestion des viter les processus formaliss rigidifiants, flexibilit. risques Traitement du risque 'instantan', immdiat. Contrle par les pairs, pas de contrle au sens strict. Points faibles de la gestion des risques Laxisme : les risques ne sont pas vraiment 'contrls'. Dilution des responsabilits. Difficult traiter les risques ' long terme' et les consolider.

En quoi les caractristiques que nous avons observes correspondent-elles aux hypothses tablies par notre modle d'analyse ? Nous avons mis en vidence que les salles des marchs peuvent tre perues comme des 'points nodaux' de circulation d'informations. Dans ce mode de gestion du risque, une grande quantit d'information circule sans suivre de plan prtabli, ce qui permet une forte ractivit. De ce fait, les frontires formelles s'effacent : frontires lgales entre firmes, gographiques entre places financires, frontires entre travail et vie personnelle. Les relations noues entre les individus se caractrisent par leur richesse. L'organisation s'adapte en permanence, rorientant ses moyens en fonction des besoins et des opportunits nouvelles. Par contre, si le rseau constitue un mode de gestion du risque, il ne permet pas de le contrler, par exemple au sens de la dfinition de 'risques maximum acceptables'. La pression collective qui s'exerce entre traders relve plus de leur capacit tenir leur parole, qu' leur honntet vis--vis de leur employeur "il ne faut surtout pas confondre le respect de l'thique des relations entre cambistes, notamment le respect de la parole donne et la probit vis--vis de l'employeur et des clients". Si contrle il y a, il n'existe pas au sens formel. Il s'agit d'un contrle par les pairs et la rputation. Le rseau ne permet pas non plus la consolidation des risques, par exemple

276

celle des risques de crdit pris par les diffrents desks. Au-del de la capacit de ractivit instantane, les risques ne sont pas grs1.

2.4.

H1.3 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du march.

Si les documents traitant de la gestion des risques en salle des marchs ignorent systmatiquement les processus relevant du rseau, ils font invitablement mention du march. Cependant cette rfrence est en creux : ainsi le pouvoir des oprateurs, qui sont rputs agir seuls sur la base de leur intuition est reconnu au pire comme une contrainte, au mieux comme une ncessit, mais rarement comme un moyen. Dans les salles, par contre, tout le monde commente le montant du bonus reu par l'un ou l'autre, ou les profits tirs du 'coup' qu'il a russi.

1.

Des units autosuffisantes

Avant l'apparition des salles des marchs, il existait dans les banques une srie de services administratifs spcialiss dans les transactions sur certains marchs financiers : devises, trsorerie, obligations et actions. Cette spcialisation s'est maintenue dans les premires salles des marchs. Par contre, au fur et mesure de l'apparition de nouveaux produits et de l'affaiblissement des barrires entre marchs financiers, il est devenu indispensable aux oprateurs d'acheter des produits qu'ils ne traitaient pas directement eux-mmes. Par exemple, le trader sur options2 prend des positions en suivant uniquement la volatilit des cours. Il lui est donc ncessaire de se couvrir contre le risque de variation du cours spot. Pour ce faire, il se place en 'delta neutre' en achetant et en revendant des dollars au comptant ('spot') selon les niveaux des prix et en suivant certaines formules mathmatiques.

1 Du point de vue des consquences des sinistres, nous avions fait l'hypothse de la capacit de l'organisation en rseau fonctionner en se reconstituant. Cette proprit perd de son intrt avec les montants accrus mis en jeu dans les transactions financires. 2

date donne, le prix d'une option de change sur dollar est essentiellement fonction de deux donnes de march : Le cours du dollar 'spot' (comptant) La volatilit de ce cours

277

De ce fait, au lieu de ne traiter que des options : Desk Desk option Devises spot Options

Il doit galement faire des transactions sur devises Desk Desk option Devises spot Options

Il en est de mme pour tous les oprateurs. De ce fait la rpartition desks / produits ne ressemble plus une diagonale : Desks / produits Desk swaps Desk trading obligations Desk futures Desks options Swaps Obligations Futures Options

Mais une srie de recouvrements1 Desks / produits Desk swaps Desk trading obligations Desk futures Desks options Swaps Obligations Futures Options

Auparavant, seuls les arbitragistes avaient vocation traiter une si large gamme d'instruments financiers. Cependant il y a toujours un monopole des cotations vis--vis de l'extrieur : seul le desk 'swap' est habilit donner un prix1 pour ce produit. De la sorte, les desks d'une salle ne

Cette polyvalence des desks, en sus de compliquer grandement le calcul des rsultats, modifie la nature des liens frontoffice / back-office. Ce lien tait univoque lorsqu' chaque secteur du back-office correspondait un desk. prsent que les desks sont multiproduits, ce lien n'existe plus.

Les tableaux que nous proposons n'ont qu'une valeur d'illustration de cette ide, il ne prtendent pas reprsenter la pratique.

278

rentrent pas en concurrence pour la vente d'un produit vis--vis d'un client : chaque produit renvoie un seul "teneur de march".

2.

L'intgration par le march

De ce fait "Les oprateurs sont des salles des marchs eux tous seuls", ils utilisent toutes sortes de produits pour se couvrir, refinancer leurs positions ou raliser des arbitrages. En consquence, les desks d'une mme salle des marchs ralisent en permanence des transactions les uns avec les autres, des cours proches ceux des marchs financiers2. En ce sens, l'intgration des diffrentes units du front-office est ralise par l'idaltype du march. Plusieurs effets en rsultent.
-

La coordination globale de la salle ne pose plus problme, dans la mesure o intervient un processus analogue la clbre 'main invisible'. Des antagonismes se dveloppent au sein de la salle

Le march permet de coordonner les actions et de concilier les buts antagoniques d'oprateurs trs diffrents les uns des autres. Diffrents dans leurs besoins, mais galement de par leur personnalit : il n'y a que peu de points communs entre un cambiste 'spot' autodidacte travaillant sur les marchs de devises trs 'instinctifs' et rapides, un ingnieur trader sur options utilisant des mathmatiques sophistiques et un oprateur sur matires premires s'intressant aux volutions goconomiques ou aux effets de la mtorologie sur les rcoltes. Du point de vue de la mobilit professionnelle, les passages d'un march de produits financiers l'autre sont fort rares. D'ailleurs les antagonismes entre professionnels de marchs diffrents existent toujours3, mme s'ils s'apaisent nettement avec le rajeunissement des oprateurs.

dans le cas contraire, il serait envisageable de demander deux fourchettes pour le mme produit une salle et de "l'arbitrer" en lui achetant et lui revendant simultanment ce produit.

un teneur de march cote en gnral le mme cours moyen aux diffrents interlocuteurs qui l'appellent un moment donn. Pour avantager les demandes venant de la salle ou des filiales, il rtrcit sa fourchette. Ainsi il cotera au mme moment 90/98 'small' une petite entreprise, 91/97 l'interbancaire et 93/95 au collgue d'en face. Le cours moyen est toujours de 94, mais le 'spread' est resserr. a contrario, il faut signaler la fusion de deux associations professionnelles franaises : le Forex club (cambistes) et l'ATB (trsoriers) en 92-93. Celle-ci ne s'est pas ralise sans heurts. On observe toutefois une permabilit accrue des professions qui va de pair avec les liens entre produits et marchs financiers.
3

279

Ces professions ont donc peu de choses en commun : horaires distincts, proccupations dissemblables, formations diffrentes.. Leur cohabitation dans la salle ne va pas sans heurts. D'autant plus que leurs intrts sont 'organiquement' contraires : le vendeur cherchant vendre le plus cher possible et l'acheteur se fournir au meilleur compte. Les salles sont ainsi des lieux de litige permanent. Lorsque les prix proposs par leur confrre leurs paraissent excessifs, les oprateurs de march sont parfois autoriss traiter des produits avec l'extrieur de la salle, mais les commerciaux qui se disputent la clientle des entreprises sont en conflit permanent avec les oprateurs de la salle. Ils sont en effet contraints1 de s'adresser eux. De ce fait, lorsque l'oprateur leur donne un 'mauvais' prix, ils perdent un client et leur commission. En effet l'oprateur de march ne cherche pas raliser des transactions, comme le sales qui est pay la commission, mais uniquement des profits. Les relations entre personnes sont donc souvent des rapports de force qui varient selon les produits et les situations. Par exemple, les relations entre vendeurs et oprateurs de march ne sont pas toujours l'avantage de ces derniers2. Enfin, remarquons que les conflits qui naissent entre mtiers distincts ne sont pas forcment les plus froces. l'intrieur d'un mme mtier, la comptition peut tre dure. Entre vendeurs, les "combats de chien" qui rgissent le partage de la clientle sont particulirement impitoyables. Ces rivalits et dissensions ne sont pas considres comme choquantes par les responsables de salles. Mme s'il "ne faut pas les crer sciemment", ces conflits "ne sont pas forcment malsains". Dans la mesure o ils poussent se surpasser, il est souhaitable de les laisser subsister. De toutes faons "Il n'y a la paix que dans les cimetires". De mme, au niveau international, il est frquent que des salles des marchs filiales d'une mme banque, n'entretiennent pas de relations particulires, ni ne soient "coordonnes"3 et se trouvent de ce fait places en concurrence.

1 2

les sales n'ont pas les outils permettant de traiter directement sur les marchs interbancaires.

Dans les socits de bourse, se sont les 'commis de bourse', chargs des relations avec les clients qui apportent les profits. L'oprateur de march ou 'CAC-man' est souvent un simple excutant.
3

le problme des 'lignes produits' et de la coordination des diffrents salles des marchs d'un tablissement travers le monde sera abord dans H3.

280

3.

Les desks en tant que centres de profit

On le voit, avec leur autonomie croissante, chaque oprateur et chaque desk est de plus en plus responsable de ses profits et pertes : "On budgtise tout comme une petite entreprise, y compris le prix des tlcommunications, du capital immobilis" cela il faut ajouter une quote-part des frais gnraux, les prestations informatiques, le traitement des oprations par le back-office... Les traders acquirent donc une autonomie croissante - sous rserve de gagner de l'argent - . Cette responsabilit tendue va de pair avec un pouvoir de dcision accru. Les oprateurs d'une salle ont souvent beaucoup plus de poids lors le choix de progiciels que les informaticiens eux-mmes. Il en est de mme pour les matriels et les feeds1.

4.

Les primes et bonus

L'un des postes majeurs du budget d'un desk est la masse salariale. Dans la mesure o il est possible de calculer prcisment le profit ralis par chacun d'eux, les oprateurs sont directement intresss aux profits qu'ils ralisent2. Ces primes ou bonus peuvent par exemple se monter 5-10% du profit ralis au del d'une somme ngocie chaque anne. Selon les tablissements, ils peuvent tre plafonns 25%, 50%, 100% du salaire annuel, voire non limits. Cette pratique est dsormais gnrale "Une grande banque amricaine a dcid de cesser de payer ses traders au bonus et de ne donner que du fixe. Ils sont tous partis". Cette partie variable du salaire en devient telle que, dans les bonnes annes, la masse salariale porte au compte de rsultat des tablissements financiers3 prend une part trs importante. Le versement de bonus se gnralise d'ailleurs d'autres corps de mtiers, par exemple les analystes. Ce mouvement est particulirement prononc sur les places anglo-saxonnes. Les primes ne sont pas forcment individuelles. Dans une quipe soude, il est parfois difficile de distinguer la contribution de chacun. "Notre prime est calcule sur le desk et ensuite rpartie en pourcentage du salaire sur tout le monde. On estime que l'effort est

1 2

donnes de march et informations en temps rel vendues aux salles par Reuter, Telerate, Knight Ridder...

on reconnat ici l'un des ples du "triple quilibre du systme de rmunration dans l'entreprise" propos par MARTORY B. 90, "Contrle de gestion sociale", Vuibert Gestion, p. 18 cf. Le Monde

281

commun. Si on dpasse les objectifs, le pourcentage du salaire en prime correspond au pourcentage du budget dpass". "Dans certains cas l'individualisation des bonus est proscrite, il faut que les gens se sentent solidaires les uns des autres, le rsultat n'est donc pas apprci par oprateur mais par type d'activit, sur la base d'une quipe". Chez les commerciaux, les primes sont proportionnelles aux commissions ralises. Elles constituent souvent une partie trs importante du salaire, l'image extrme tant "le commercial pay au SMIC avec tout le reste en variable". Par contre, l'importance de la 'lisibilit' des primes dans l'incitation la performance est souvent raffirme : "Plus l'oprateur peut mesurer son bonus, plus il est motiv. Il ne faut pas changer de systme trop souvent, cela nuit la lisibilit"

5.

Un turnover extrmement important

Dans les salles des marchs, la rotation du personnel est extrmement importante. En particulier sur les secteurs les plus recherchs, les taux de rotation annuels dpassent parfois les 100%. Leur mesure est difficile : la vitesse de rotation est telle qu'une source de donnes (comme un annuaire tlphonique) n'est pas rvise assez rapidement pour prendre en compte tous les mouvements ! Toujours est-il que notre priode d'observation participante montre qu'il est indispensable de se tenir en permanence inform et qu'il faut viter de travailler avec un seul trader la fois, son dpart pouvant compromettre le dveloppement d'applications qui ne trouvent pas leur client une fois acheves. Quels sont les causes de cette rotation ? La recherche de meilleurs salaires n'est pas le seul facteur qui rentre en ligne de compte. En fait, le mtier de trader se pratique souvent 'sur un sige jectable', ceci d'autant plus que les primes sont importantes. La confrontation quotidienne aux marchs financiers et l'valuation par les profits raliss, se concrtise par une remise en question permanente. L'valuation d'un oprateur est particulirement simple raliser : "Si quelqu'un de jeune ne russit pas, il a une deuxime chance dans un autre produit ou un autre mtier. Si quelqu'un de senior ne russit pas, on le vire", "Quand un type perd du pognon : je lui dis "attention a baisse, est-ce que tu es sr d'avoir raison". Si il dit oui, il a intrt avoir raison".

282

6.

Apparition de risques internes

Dans ce contexte, comment les risques sont-ils grs ? Contrairement la stratgie de macro-couverture de l'appareil, on est en prsence d'une stratgie mettant en uvre une srie de micro-couvertures, chaque unit, trader ou desk grant individuellement ses propres risques. De plus, dans la mesure o les desks traitent les uns avec les autres, apparaissent des profits et des pertes en interne.
-

Un desk ayant vendu un produit financier un autre ralise un bnfice lorsque ce cours baisse l'inverse, l'autre desk ralise une perte.

Il y a donc gense de risques l'intrieur de la salle des marchs. En adoptant le point de vue du comptable de l'tablissement, on pourrait soutenir que ces profits et pertes n'existent pas puisqu'ils se compensent exactement et ne donnent pas lieu des oprations avec l'extrieur.

7.

Limites de l'idaltype du march

Nos entretiens ont montr, outre l'enthousiasme des jeunes oprateurs pour la possibilit d'avoir des revenus trs importants rapidement, une certaine tension. Le march est ressenti assez directement comme illgitime. Ce sentiment de prcarit "On vit dans un monde en valeur de march1 pour les hommes" s'est exprim de nombreuses reprises et est souvent une source de stress. En France surtout, de nombreuses caractristiques de l'organisation - march sont contestes :
-

Le turnover est excessif : "En principe la finalit de la rotation l'anglosaxonne est de garder les bons, pas de faire tourner tout le monde. Londres, j'ai vu des endroits fort turnover qui marchent. Mais chez X, la rotation continue avait plutt dstabilis les quipes".

une allusion au "mark-to-market" (cf. lexique). Les mtaphores financires abondent dans le vocabulaire des oprateurs ("il faut changer d'emploi quand on est 'demand' pas quand on est 'offert'").

283

Une certaine dsorientation quant au rattachement identitaire1. "Travaille t-on pour soi, pour la maison, pour la ligne produit ?". Les primes sont souvent perues comme porteuses d'effets pervers au sens de la cohsion du collectif de travail "Les gens pays au chiffre se dfoncent, sont agressifs, mais ne communiquent pas avec leurs collgues".

Les relations avec l'employeur sont ressenties comme relevant de l'exploitation mutuelle "La banque fait du 'presse-citron' avec les oprateurs", "un oprateur c'est comme sportif de haut niveau, il peut obtenir des rsultats fantastiques, mais il s'use vite2". Dans cette situation, les oprateurs sont galement incits tirer le maximum de leur employeur dans le court terme.

D'autre part, on observe que l'idaltype du march dans son pouvoir heuristique, rencontre des limites et des contradictions, on constate ainsi :
-

Un vitement, paradoxal, du systme de bonus par les traders qui peuvent se le permettre. "Les bons oprateurs, Londres, ngocient l'embauche leur bonus sur deux ans".

Le management insiste souvent sur la prise en compte des conditions de l'anne coule dans le calcul du bonus "j'attribue les bonus de faon discrtionnaire : d'abord ceux qui ont eu "mal au ventre" tenir des positions". Par ailleurs, l'attribution de primes strictement proportionnelles au profit est conteste "On n'est pas borns, c'est pas compltement mathmatique", voire "Il faudrait plutt leur donner des bonus quand ils ne gagnent pas d'argent, dans les moments difficiles3". Elle est de surcrot source de discussions sans fin "Je passe un tiers de mon temps leur expliquer comment on calcule les bonus, un autre comment on calcule les frais gnraux et le dernier retenir ceux qui ont compris qu'ils n'auraient pas de bonus".

Enfin, du point de vue de la survenance de sinistres, on peut attribuer aux 'excs de march' nombre de problmes et faillites rcentes. Le systme de rmunration par des primes proportionnelles au profit, en particulier, peut tre mis en cause.

que nous pouvons rattacher notre problmatisation en termes de frontires, celles du march tant pratiquement inexistantes. une rfrence au problme du burnout des oprateurs abord ci-avant dans notre chapitre exploratoire. il s'agissait l d'une remarque mi-srieuse, d'un responsable de "l'ancienne gnration".

2 3

284

Dans la mesure o l'oprateur est intress uniquement aux profits raliss dans le court terme, il est incit prendre des risques excessifs. Face une rmunration proportionnelle un indicateur, on peut tre tent de manipuler cet indicateur pour transformer des "profits fantmes" en primes bien relles1.

Enfin, la rmunration par les bonus permet le partage des profits, mais pas celui des pertes2

Nous reviendrons sur ce point en H2.1.

8.

Retour sur nos conjectures

Nous avons extrait de ces hypothses les lments relevant de l'interaction appareil march. Elles seront en effet discutes avec l'hypothse suivante, H2.1.
Rgles de gestion des risques Le systme repose sur l'intressement aux rsultats.

Coordination de la gestion Les sinistres sont vits par l'attribution de responsabilits et de moyens d'action. des risques et 'Chacun pour soi', chaque unit, individu ou groupe est responsable de la surveillance consquence des des risques qu'il prend. sinistres. Le cloisonnement et l'indpendance des composantes font qu'en cas de sinistre, seul le secteur affect disparat. Processus de gestion des Sensibilisation aux rsultats par des incitations, dfinition des marges de manuvre risques (ex-ante), puis contrle des rsultats (ex-post). Contrle par les rsultats. Mise en avant de la responsabilit. Points faibles de la gestion des risques 'Dictature du court terme' qui induit un sentiment de prcarit. L'intressement aux rsultats permet de partager les profits, mais pas des pertes. Dpendance trs forte aux systmes de contrle. Par exemple, les risques non formaliss sont ignors. 'Cration de risques' l'intrieur de l'organisation. Antagonismes internes.

Nos investigations ont confirm sur de nombreux points l'hypothse d'une gestion du risque travers le march et en particulier la responsabilisation directe des oprateurs. Du

Par exemple, un oprateur qui inventerait 350 millions de dollars de profits cf. TURLIN J-L "Les mystres de Wall Street", Le Figaro 6/5/94 ou bien sr le cas beaucoup plus clbre de Nick Leeson, qui accumulait les pertes sur un 'compte erreur' de la Barings pour encaisser ses bonus. On peut justifier l'attitude du trader qui cache ses pertes par une conduite rationnelle fonde sur l'asymtrie de sa fonction d'utilit - il n'y a aucune diffrence pour lui entre faire perdre son employeur 10 millions et 4 milliards -.

285

point de vue des produits financiers mis en uvre pour se couvrir contre le risque, les desks de la salle ralisent des transactions les uns avec les autres. Ce mode d'organisation 'fait systme' avec l'intressement des oprateurs aux rsultats, il est par contre la source de conflits et d'un stress permanent. Enfin, les diffrents 'effets pervers' prvus sont bien observs, on assiste en particulier l'apparition, du fait de cette segmentation de la salle des marchs en entits indpendantes, l'apparition de risques internes l'organisation. Deux lments sont sujets caution
-

Le postulat selon lequel "Le cloisonnement et l'indpendance des composantes font qu'en cas de sinistre, seul le secteur affect disparat" semble pertinent du point de vue de la logique mise en uvre, mais il rencontre des limites dans la mesure o les enjeux en termes de pertes sont si importants qu'ils peuvent affecter tout l'tablissement. Il est donc indispensable de faire intervenir des modes de contrle relevant d'autres idaltypes, en particulier de celui de l'appareil pour prendre en compte de telles ventualits1.

Demeure une rserve qu'il nous faut faire par rapport la validation de notre idaltype, bien qu'elle ne concerne pas directement la gestion des risques. La construction de l'idaltype montre en effet que la transparence en est l'une de ses caractristiques. Dans le cas des bonus, s'il est vrai que les traders sont peu discrets sur leurs primes (l'exemple-type est celui de l'oprateur, qui aprs le versement de sa prime gare sa nouvelle voiture de sport sur le trottoir, devant l'entre de la banque), nous avons souvent eu beaucoup de problmes aborder ce sujet. Le montant des primes, ou mme leur mode de calcul est souvent confidentiel2.

On constate donc que le modle du march se retrouve largement repris dans les salles, o les traders se proccupent avant tout de leur propre profit et entrent en relation les uns avec les autres sous le mode de l'change marchand. Nous ne voyons pas d'autres exemples de situations o la pertinence de cet idaltype est aussi prgnante. Cette volution vise augmenter les performances de l'organisation en substituant un

1 qui s'apparentent alors une sorte de 'risque systmique interne', si l'on peut se permettre une telle extension du concept. 2 certaines socits de bourse anglo-saxonnes ont une mthode appele "le confessionnal" qui consiste prendre chacun part une fois l'an et lui dcerner une prime calcule de manire discrtionnaire. Le fixe, quant lui est lev.

286

mcanisme de coordination centralis, un systme de relations plus flexible, l'utilit1 que retirent chacun des partenaires de leur relation mutuelle devant tre quantifie.

3.

Conclusion

Nous venons de nous attacher montrer la pertinence de nos idaltypes vis--vis du processus de gestion du risque dans les salles des marchs, en mme temps que leurs lacunes. Ce processus nous a en mme temps permis de mieux comprendre les fondements du fonctionnent des front-offices. Nous ne pouvons toutefois conclure ce chapitre sans revenir sur le problme des contradictions que nous observerons entre idaltypes : comment peut-on par exemple constater simultanment en salle des marchs une importante entraide entre oprateurs (entrant dans l'idaltype de l'organisation en rseau) et une concurrence exacerbe (correspondant celui du march) ? Une telle contradiction, toute paradoxale qu'elle apparat n'en correspond pas moins ce que nous avons observ. L'examen de ces contradictions fera l'objet de la discussion de nos hypothses sur les interactions entre idaltypes (H2 et H3). Nous pouvons d'ores et dj anticiper sur la conclusion de ce chapitre venir en insistant sur la varit considrable des situations que l'on observe dans la salle. Cette varit interdit de proposer des solutions universelles aux multiples sollicitations auxquelles sont soumises les salles des marchs.

dans l'acception conomique du terme.

287

Chapitre 9 : La gestion des risques comme produit de l'interaction entre march, appareil et rseau

Au cours du chapitre prcdent, nous avons expos la pertinence des idaltypes dans la comprhension des dispositifs de gestion des risques en salle des marchs. Leur mise en uvre prsente cependant de nombreuses lacunes : incapacit faire face aux situations complexes pour l'appareil, flou du rseau, checs du contrle pour le march. En dpit de ces handicaps, les salles des marchs restent un lieu o se prennent quotidiennement de trs nombreuses dcisions portant sur des flux se montant des milliards de francs et ce, en commettant peu d'erreurs. Nous soutenons que cette 'proprit mergente' des salles a pour origine, non les formes du rseau, du march et de l'appareil telles qu'elles sont mise en uvre individuellement, mais leur interaction mutuelle. l'occasion de nos premires hypothses, la logique dductive prsidant la construction de nos idaltypes nous a permis de formuler des conjectures prcises sur leur caractristiques. La discussion de notre deuxime srie d'hypothses est plus ouverte dans la mesure o il est difficile d'anticiper la nature exacte des interactions entre les modes d'organisation que nous venons distinguer. Notre dmarche est donc plus exploratoire : nous nous servons des idaltypes comme grille interprtative des phnomnes observs. L'analyse des donnes relevant de notre troisime hypothse se fait essentiellement partir de deux problmes d'organisation auxquels tous les grands intervenants financiers sont confronts : Celui de la matrise du risque dontologique par les "murs de Chine", qui vise prvenir les conflits d'intrts au sein de la salle. C'est par exemple le cas lorsqu'un trader connat l'existence d'ordres d'achat des clients tout en tant en mesure de prendre des positions sur le march afin d'en tirer profit pour lui-mme. Celui de l'organisation en "lignes produits", qui permet le passage une organisation globale coordonnant les salles des marchs des tablissements possdant des filiales rparties dans diffrents fuseaux horaires. Enfin, notre quatrime hypothse est l'occasion de mettre en avant les particularits des salles des marchs : le mouvement de rorganisation continuelle dont elles sont le thtre et leur spcificit par rapport aux autres organisations.

288

1. Introduction 2. H2 : Interaction des idaltypes deux deux


2.1. H2.1 la dialogique appareil - march permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 1. Micro ou macro couverture ? 2. Les transactions internes facteur de confusion ? 3. Une structure bicphale ? 4. Formalisation des positions dominantes par l'appareil 5. Le principe de responsabilit 6. Rgulation de la concurrence interne 7. Imposition et suivi des limites de risque 8. Conclusion 2.2. H2.2 l'interaction rseau - march permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 1. Les relations entre traders et courtiers 2. Un 'double lien' social 3. Conclusion 2.3. H2.3 l'interaction appareil - rseau permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 1. Comment chapper au contrle ? 2. La plthore de logiciels 3. L'intgration de la diversit 4. La propagation des innovations 5. Des rgles informelles peuvent s'ajouter aux rgles formelles dans le contrle des risques 6. Conclusion

3. H3 : Dialogique des trois idaltypes


3.1. Risque dontologique et murs de Chine 1. Murs de Chine : le risque dontologique 2. En quoi consistent les murs de Chine ? 3. Les problmes associs aux murs de Chine 4. Quelle solution ? 3.2. Les lignes produits ou comment coordonner un organisation 'globale' 1. Coordination des salles par l'appareil 2. Coordination des salles par le rseau 3. Coordination des salles par le march 4. Une solution : la ligne produit 5. Les obstacles rencontrs par les lignes produits 6. Une organisation plurielle 3.3. Conclusion

289

4. H4 : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles et spcifiques


4.1. Les salles des marchs sont des organisations plurielles 4.2. L'organisation des salles des marchs est en volution continuelle. 4.3. Les salles des marchs constituent une forme d'organisation spcifique. 1. Les banques de trsorerie : une manire de protger la spcificit des premires salles des marchs. 2. Le 'foss' entre la salle des marchs et le reste de la banque subsiste de nos jours 3. Quel avenir aprs le trading ?

5. Conclusion

290

1.

Introduction

Comme le prcise l'nonc de nos hypothses sur l'interaction des idaltypes deux deux, si notre modle d'analyse permet de bien dfinir nos idaltypes, il est moins pertinent pour formuler des conjectures quant leur interaction. Il nous faut donc accepter de travailler sur l'hypothse de la prsence d'interactions sans avoir entirement pos a priori leur caractristiques. ce titre, notre problmatique permet de reconnatre et d'expliquer les 'situations de gestion', mais pas de les prvoir totalement. Conformment au principe dialogique, nous pouvons toutefois supposer que ces interactions seront complexes et qu'elles se manifesteront simultanment par des relations de concurrence, de contradiction et de complmentarit. Discussion de H2 : comme dans l'examen des hypothses prcdentes, nous argumenterons cette interaction partir de sries de questions apparaissant reprsentatives du problme. Conformment notre volont d'approcher l'organisation de faon synthtique, nous faisons le choix de rflchir travers une succession de "touches pointillistes" tendant voquer une image d'ensemble plutt que de nous concentrer sur un seul point. Au contraire la discussion de H3, se fera partir deux thmes que nous tenterons d'tudier la lumire de notre problmatique. En dernier lieu, lors de la discussion de H4, nous reviendrons sur les particularits des salles en trois temps. D'abord en oprant un bilan de ce que notre problmatique nous a permis d'tablir. L'ensemble de la dmonstration selon laquelle les salles des marchs relvent la fois du march, de l'appareil et du rseau sera ainsi retrac. Nous discuterons galement d'une particularit des salles : le mouvement de changement permanent dont elles sont le thtre, pour revenir sur leur spcificit et ses consquences.

291

2.

H2 : Interaction des idaltypes deux deux


2.1. H2.1 la dialogique appareil - march permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs.

Deux hypothses apparaissent ds la dfinition de l'idaltype du march, qui permettent d'anticiper une relation "organique" entre appareil et march. Il semble en effet que ce dernier ne puisse fonctionner qu' l'intrieur d'un cadre permettant de fixer des 'rgles du jeu', ainsi que de garantir leur respect. Nous tudierons ici ces conjectures :
Rgles de gestion des risques Adaptation aux risques nouveaux Le systme de dlgation et de contrle est fix extrieurement au march. Il permet de formaliser les objectifs et les limites au sein desquelles les responsables agissent discrtion. Les risques nouveaux ne peuvent tre pris en compte que s'ils sont formaliss par une instance extrieure au march.

1.

Micro ou macro couverture ?

Du point de vue des antagonismes entre march et appareil, on peut tout d'abord citer les approches concurrentes de la couverture des risques qu'ils proposent. Dans l'idaltype du march, chacun est responsable de la couverture de ses risques et il en supporte individuellement le cot. Il en est tout autrement de l'appareil qui, grce la consolidation des positions et des risques, propose de couvrir globalement ceux-ci. Du point de vue des profits et pertes globales de la salle des marchs, la gestion des risques par microcouverture que met en uvre le march est profondment contre-productive. En effet, des positions qui, si elles taient consolides se compenseraient - et dont la couverture serait gratuite - sont gres sparment. Peut-on concevoir un usage conjoint des deux systmes ? Il faut pour cela laisser la fois les oprateurs grer leurs risques, en laissant ventuellement des positions ouvertes, tout en imposant la hirarchie de les couvrir globalement. Quelles sont les consquences d'un tel dispositif ?
-

Lorsqu'un trader prend une position et qu'elle se rvle perdante, il est sanctionn dans la mesure o il ralise moins de profit (voire des pertes). Mais, 292

du fait que son suprieur hirarchique a couvert sa position, l'tablissement ne perd rien1.
-

Lorsqu'un trader prend une position et qu'elle se rvle gagnante. Il fait un profit du fait de la justesse de son anticipation et dgage un profit. Mais ce profit est compens par la perte de l'tablissement2.

L'utilisation simultane de la macro et de la micro-couverture apparat donc absurde. Il faut donc choisir entre deux idaltypes concurrents. Nous avons tudi le cas d'un projet de mise en place d'une macro couverture dont l'valuation prvisionnelle dmontrait une profitabilit trs importante, mais qui n'a jamais abouti. L'incompatibilit entre la forme d'organisation dominante parmi les traders de cette salle, le march et la logique de couverture propose est sans doute l'une des causes de l'chec du projet.

2.

Les transactions internes facteur de confusion ?

Le fonctionnement par le march impose de trs nombreuses transactions internes. Dans la mesure o elles n'impliquent ni de transactions avec l'extrieur de la firme, ni d'criture au bilan, celles-ci ne sont pas suivies par la comptabilit, mais par le back ou le middle-office. "Vu les activits inter-desks cela devient encore plus compliqu. Des profits et pertes qui apparaissent sont dus des oprations internes. C'est un problme pour la comptabilit qui ne produit dans les tats rglementaires que les oprations vis-vis de l'extrieur de l'tablissement. C'est donc le middle-office qui s'occupe de suivre ces risques internes3". La notion de transaction interne n'est pas totalement antagonique l'appareil, mais elle pose problme puisque se multiplient les frontires internes. Les transactions internes en viennent induire une grande part des cots de fonctionnement de l'organisation. l'inverse les oprateurs prfrent parfois traiter l'extrieur plutt qu'avec leurs collgues. "Nous obligeons nos desks faire les deals entre eux quand cela est possible, puisque a nous cote moins cher, mais si le prix interne est moins bien que le march, on ne peut

1 2 3

au prix de la couverture elle-mme prs dans le cas d'une couverture par prise du risque inverse.

rappelons que les citations entre guillemets sans renvoi correspondent des informations collectes en entretien ou en observation participante. Leur origine n'est pas prcise afin de sauvegarder la confidentialit des tmoignages.

293

pas toujours" ou "Nous avons un courtier dans la salle, mais il arrive de temps en temps qu'ils (nos traders) traitent avec les autres qui nous font payer des commissions".

3.

Une structure bicphale ?

Un autre signe de l'incompatibilit entre les idaltypes du march et de l'appareil se manifeste dans la difficult qu'ont les oprateurs mener de pair leur activit sur les marchs financiers et leur coordination avec les autres services de l'tablissement comme le back-office ou l'informatique. "Un bon oprateur est un type hyper-nerveux, hyperstress, jamais disponible pour autre chose que ses produits. Il aime que les problmes se rglent tout de suite". De nombreux responsables de desk, qui doivent conjuguer ces deux tches citent le passage d'un type de proccupation un autre comme leur difficult principale "il se fait par fractions trs courtes entre les clients, le suivi des marchs, le fonctionnement interne, l'animation des cellules". Rciproquement, les employs des autres services de la banque se heurtent un front de refus "si on fait des runions hors de leur immeuble, ils ne viennent pas". On trouve confirmation de cette incompatibilit au niveau du directeur de salle, "Il est difficile d'tre la fois responsable administratif et trader, les qualits demandes sont diffrentes et le march ne laisse pas de repos. La plupart du temps, les salles sont diriges par un tandem ou une alliance entre un trader et un administratif". Nos observations vont toutes dans ce sens, et lorsque l'on constate qu'un responsable de salle semble arriver cumuler fonctions administratives et qualits de trader, ce que nous avons constat deux reprises, le cas est reconnu comme exceptionnel.

4.

Formalisation des positions dominantes par l'appareil

Si les traders refusent souvent de s'intgrer dans les procdures de coordination imposes par leur tablissement1, mettant ainsi en vidence l'incompatibilit entre march et appareil, il faut signaler les nombreuses occasion o ils se renforcent mutuellement. Citons la reconnaissance d'un savoir-faire, par exemple par l'attribution d'un pouvoir hirarchique. "Au dpart les cambistes taient les seuls dans la banque tre des hommes de march : ils n'taient ni des caissiers, ni des distributeurs. Ils savaient prendre des

on pourrait videment faire rfrence "l'individualisme" souvent exacerb des traders

294

positions et des risques. Ils savaient ce qu'tait un chancier, une position moyenne", cela a t reconnu par les directions et de ce fait "l'ouverture des marchs obligataires a permis certains cambistes de prendre le pouvoir dans les salles".

5.

Le principe de responsabilit

Les idaltypes du march et de l'appareil se rejoignent sur un autre principe de fonctionnement de l'organisation : celui de la dfinition de responsabilits. L'importance de ce que les anglo-saxons appellent "accountability" est pleinement reconnue.
-

Du point de vue du march, les oprateurs confirment qu'une position "comme une jolie fille", ne se partage pas. L'oprateur qui l'a prise en reste personnellement responsable. Le risque qu'il prend, et qu'il est le seul1 pouvoir assumer est le fondement de son mtier2. D'ailleurs, certains traders sont difficiles suivre dans leurs dcisions ; ils agissent souvent sur des impulsions, en inversant totalement leur position en quelques secondes. D'autres ont des comportements plus proches d'arbitragistes qui essaient de profiter des carts entre les prix pour faire des profits en prenant peu de risques.

Tous les instruments de traitement de l'information prsents en salle des marchs - qui relvent donc essentiellement de l'approche formelle de l'appareil - concourent dans cette formalisation des responsabilits. Tous les 'deals' doivent tre attribus un oprateur. "La norme, c'est la possibilit de caractriser un rsultat pour un oprateur, donc il faut que le book ou l'activit soit bien isol"

6.

Rgulation de la concurrence interne

Par ailleurs, les oprateurs eux-mmes rclament l'imposition d'une cohrence et la rgulation d'une concurrence interne perue comme trop sauvage : "Une salle coordonne c'est un seul budget, un seul systme de bonus, des sales en commun de telle faon que l'on ne se pique pas des clients en se faisant de la concurrence entre nous. De mme, si l'un de nos desks fait une crasse un client qui donne beaucoup de 'business' au ntre,

1 2

cette solidarit peut cependant exister pour une quipe entire.

parmi les qualits d'un trader, on nous a cit comme la plus importante celle "d'avoir des tripes" pour s'engager chaque matin, sur des marchs financiers prilleux. Cet exercice impose une remise en question permanente.

295

nous en paierons le prix". On mesure bien quel point l'image du "march libre et spontan" est utopique.

7.

Imposition et suivi des limites de risque

Le problme de l'organisation des front-offices se pose alors ainsi "Comment contrler les traders sans les brider ?". C'est ce que qu'affirment les responsables des salles, qui ne cherchent aucunement diriger les choix des oprateurs mais uniquement instaurer un cadre leur permettant d'exprimer leur 'talent'. Ce cadre, c'est par excellence les limites de risques fixes aux oprateurs. " l'intrieur de nos limites, la hirarchie se dsintresse compltement de ce que l'on fait". l'chelle des directions de march des banques, qui coiffent toutes les activits financires, l'cho est le mme "On ne 'manage' pas les traders, on cr un environnement et des limites dans lesquelles les oprateurs font du PNB1". La rpartition des limites se fait selon une logique hirarchique. Le directeur de salle possde des limites qu'il attribue ses subalternes et ainsi de suite. La gestion des limites dtailles est l'apprciation du responsable local. "j'ai des limites, les desks ont des limites, mais je ne donne pas de limites individuelles aux traders". Par contre, des mesures sont prises pour contrler leur respect et leur dpassement est trs fortement sanctionn "Ne pas respecter les limites est une faute professionnelle. On a vir quelqu'un l-dessus". Cette surveillance des traders n'est pas aise, le nombre de scandales impliquant un dfaut du contrle le montre. Les outils informatiques permettent toutefois un contrle de plus en plus serr, ils mmorisent par exemple le cours de march du produit trait l'instant prcis o le 'deal' est pass2.

8.

Conclusion

Nous avons observ maintes autres possibilits de synergie entre appareil et march. Par exemple la rduction du 'turnover' par des assurances de carrire long terme. "Ici on est en train de grandir, alors je rsous le problme des rmunrations parce qu'ils voient

1 2

Produit Net Bancaire

un moyen de dpasser les limites attribues consiste 'oublier' d'horodater le ticket correspondant l'opration qui fait franchir la limite. On passe alors une opration de sens contraire - qui permet de rintgrer les limites - avant d'horodater l'opration prcdente. De la sorte, le franchissement de la limite n'apparat pas au dpouillement. En mmorisant automatiquement le cours de march de l'instant prcis o l'opration est horodate, on peut mettre en vidence ce type de fraude, puisque l'on dtecte les 'deals' 'hors march'.

296

qu'il y a un avenir, qu'on est en croissance, je leur donne plus de responsabilits", "quand je ne pouvais pas augmenter les gars je leur donnais plus de responsabilits". La hirarchie des oprateurs essaie ici de jouer entre la rcompense immdiate qu'impose la logique du march et les perspectives de carrire que l'on peut offrir dans un appareil. Par ailleurs, le march ne peut tre considr comme le seul modle de gestion du personnel dans les salles. Y compris sur les places anglo-saxonnes, certaines 'maisons' affichent leur diffrence en mettant en avant la fidlit sur le long terme : "Il y a chez nous un turnover plus faible que chez les autres parce que le management essaie vraiment de garder les gens sur la dure. Pourtant nous avons des primes plus basses que chez les autres1". Enfin, on nous a souvent interpell sur le besoin de scurit qu'prouveraient les traders. Dans un milieu o ils sont perptuellement remis en cause, il est possible qu'ils traversent des priodes difficiles ; une certaine garantie de stabilit est alors apprcie. Ils veulent galement avoir l'assurance d'tre entours par une quipe technique capable d'assurer avec une grande fiabilit le fonctionnement des outils dont ils dpendent. Cette garantie de rgularit de fonctionnement est apporte par l'appareil. L'hypothse H2.1 est donc vrifie dans la mesure o les phnomnes que nous anticipions sont effectivement apparents. On constate que les formes d'organisation de l'appareil et du march correspondant aux idaltypes dont nous avons dmontr prcdemment la pertinence entretiennent des relations dialogiques. Nous notons galement la pertinence de l'interaction appareil - march dans la gestion efficace des risques, nombre de scandales et de faillites pouvant tre interprtes comme un dfaut d'quilibre entre la ncessaire libert accorde aux oprateurs et la dfinition de limites de risque accompagne du contrle de leur respect. L'interaction appareil - march rvle par contre des limites, dans la mesure ou elle ne permet pas d'expliquer les phnomnes lis au rseau, comme nous allons le voir.

cette observation mrite toutefois d'tre nuance dans la mesure ou elle a t faite chez un courtier. Celui-ci a une vritable politique d'embauche et de formation (les jeunes commencent au LIFFE, sur le 'pit' avant de devenir courtiers dans la salle). Les salles des marchs d'tablissements de type 'banque rseau' montrent toutefois une plus grande stabilit des personnels que celle des banques de march.

297

2.2.

H2.2 l'interaction rseau - march permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs.

Les interactions entre march et rseau peuvent se rapprocher de la dichotomie appareil / rseau, elle-mme apparente la dialectique formel / informel bien connue. Elle est cependant beaucoup moins tudie. Ainsi l'antagonisme1 entre les deux idaltypes semble rsider dans le hiatus entre les relations formelles fondes sur l'change impersonnel et celles, de nature informelle et reposant sur le don - contre don. C'est donc dans ce domaine que l'on peut conjecturer l'apparition de problmes. Nous tudierons l'interaction march - rseau partir d'un seul thme : c'est essentiellement en rencontrant des courtiers que nous avons pu nous apercevoir de l'enchevtrement des facteurs entrant en compte dans le fonctionnement des marchs de produits financiers.

1.

Les relations entre traders et courtiers

Nous avons, dans l'examen de l'organisation des salles travers l'idaltype du rseau, remarqu l'importance que les oprateurs accordent la connaissance personnelle des contreparties avec lesquelles ils traitent. Nos entretiens avec les courtiers ont nouveau mis en vidence l'importance des relations s'inscrivant dans l'idaltype du rseau dans leur travail et la contribution qu'ils apportent au fonctionnement des marchs financiers. L'on pourrait s'attendre ce que les courtiers jouent uniquement un rle de centralisation des offres et des demandes dans le but de maximiser le nombre de transactions et le montant de leurs commissions. S'il en tait ainsi, ils auraient disparu au profit de systmes de tlcommunication automatiss. En ralit, mme sur les marchs les plus liquides, les traders ressentent le besoin de recevoir en permanence des informations sur l'tat du march "le principal rle des courtiers est de mettre de l'ordre dans l'information : capter, ordonner, redistribuer" cette communication se fait la plupart du temps de 'vive

les deux idaltypes sont parfois convergents, par exemple dans la dcentralisation du fonctionnement de l'organisation, ou dans la prise en compte d'une vision largie de l'organisation qu'ils proposent. Par exemple dans leur dfinition des frontires pertinentes, qui va au del de celle de l'appareil.

298

voix' par des interphones et la succession des prix traits grene par les courtiers constitue le bruit de fond des front-offices. l'oppos des marchs organiss (MATIF, LIFFE), ceux de gr gr portent sur des produits 'sur mesure' et non standardiss ; les dbats avec les courtiers y sont plus prolonges "sur ces marchs, les informations dlivres par les crans Reuter sont trop grossires pour travailler", il est en effet plus important de connatre les besoins de la contrepartie avec laquelle on traite. Les relations entre courtier et oprateur se rvlent alors plus proches du don - contre don : "le courtier donne de l'information 'gratuitement' et le trader lui donne des oprations en change". Ds lors, les rapports avec les courtiers prennent un tour diffrent : "Il faut prcisment instaurer avec les traders des relations qui ne soient pas de march. On cherche le long terme et mme la dpendance () la relation dans la dure finit par crer une dpendance qui rend les choses plus facile pour le courtier". Les courtiers n'hsitent pas voir leurs clients en dehors du travail "il est important de partager une partie de tennis de temps en temps" et d'entretenir des points communs "en face des matheux des options, on met des matheux () entre anglais, ils discutent de cricket". De ce fait, les courtiers connaissent trs bien les besoins de leurs clients : "certaines salles des marchs de bonne taille communiquent mieux par nous qu'en interne". Cette tension entre march et rseau est la source d'un paradoxe : les banquiers ne les aiment gure1 "le courtier est toujours un mal-aim", "le courtier est comme la dugne des comdies ; elle met les gens en relation et en mme temps elle est indigne" et ils sont perus comme des profiteurs2. Simultanment, il est impossible de se passer totalement d'eux : "on les chasse par la porte, ils reviennent par la fentre". Les tentatives de rduire le budget "commission de courtage" des salles ne sont donc pas toujours couronnes de succs.

il faut prciser que certains d'entre eux ont la rputation de mener des oprations la limite de la lgalit, par exemple en prtant des points aux oprateurs qui souhaitent cacher leurs pertes.

rappelons que les courtiers ne sont pas contrepartie, il ne prennent donc pas de risque de march, ni de risque de crdit (ils sont 'non ducroire'). Simultanment, ils sont souvent mieux rmunrs que les oprateurs.

299

2.

Un 'double lien' social

L'tude des relations entre traders et courtiers pointe l'importance d'une information riche dans le fonctionnement des marchs de produits financiers. Paradoxalement, l'analyse du march devient alors celle du lien social et des mcanismes de la confiance1. Le lien social est alors double :
-

"Mon objectif est de faire du profit aux dpens des autres2" "J'ai besoin de l'autre pour changer et sa ruine entrane la mienne"

Cette situation particulire est sans doute l'origine des comportements observs en salle des marchs, qui montrent parfois un fort individualisme, parfois un esprit d'entraide important selon les situations et les individus. ce titre, il faut rappeler l'importance du risque systmique, dans lequel la faillite d'un intervenant entrane par une raction en chane, celle des autres. L'analyse de ce risque met en vidence les fortes relations de dpendance qui existent entre les acteurs du march.

3.

Conclusion

L'tude des interactions march - rseau met en vidence qu'au-del des concepts de 'transaction de march' et de 'contrat', la confiance est un concept central de l'organisation des activits de march. Celle-ci rvle d'ailleurs de fortes analogies avec la notion de don3. L'tude des interactions march - rseau pourrait aussi se conduire partir de l'observation des mcanismes de rgulation des rapports entre traders, o domine l'informel. Nous y reviendrons dans l'examen de l'hypothse suivante. Nous avons donc dmontr l'intrt de la prise en compte de l'interaction march - rseau dans la comprhension de l'organisation. Nous sommes revenu sur le rle des courtiers et la place qu'ils occupent face l'automatisation croissante des systmes de transaction

l'absence de confiance conduisant directement un blocage du march (selon la situation bien connue du dilemme du prisonnier, cf. par exemple BATIFOULIER P., CORDONNIER L., ZENO Y. 93, "L'emprunt de la thorie conomique la tradition sociologique. Le cas du don contre-don", Metis, Universit Paris X)

2 les marchs de produits financiers se rapprochent souvent de jeux somme nulle, particulirement dans les transactions interbancaires. 3

Mauss peroit confiance et don comme quivalents MAUSS M. 1925, "Le Don".

300

lectroniques. L'hypothse de l'interaction march - rseau est donc valide. Nous reviendrons sur cette dialogique march - rseau travers le thme des murs de Chine qui visent grer le risque dontologique en prvenant les collusions induites par la richesse et la multiplicit des relations entre personnes.

2.3.

H2.3 l'interaction appareil - rseau permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs.

Les interdpendances entre appareil et rseau se rattachent essentiellement aux interactions entre organisation formelle et informelle. Il ne s'agit pas seulement d'opposition entre fonctionnements issus de lgitimits opposes - rappelons la svrit avec laquelle est sanctionne la transgression des limites -, mais bel et bien de synergie dans le contrle des risques, comme nous allons le prouver. Au del du risque dontologique, dont nous allons traiter dans la discussion de H3, un autre phnomne particulirement important peut tre analys comme un incompatibilit entre les deux formes d'organisation.

1.

Comment chapper au contrle ?

Dans les front-offices, le dveloppement du contrle de gestion s'est longtemps heurt l'hostilit des oprateurs. Dans l'environnement rigide des banques franaises le cambiste tait seul dtenir les clefs d'un savoir-faire et d'un langage inconnu de ses chefs. Il rsistait ce que l'on tente de lui imposer des limites. De nombreuses stratgies pouvaient lui permettre de les contourner : 'oubli' d'un 'deal' dans un tiroir, engorgement des pneumatiques, explications incomprhensibles aux 'administratifs1'.. L'appareil s'oppose au rseau dans le sens o il chappe au contrle. Il est alors synonyme de risque dontologique, par exemple dans la mesure o il est devient concevable de confondre l'intrt de l'employeur avec le sien propre ou celui de ses amis...

Du point de vue de la direction, le contexte euphorique de la fin des annes quatre-vingt l'explosion des marchs financiers s'accompagnait tout de mme de certaines inquitudes. Ils avaient la fois le sentiment de ne pas comprendre

301

2.

La plthore de logiciels

Nous avons remarqu la correspondance qui existe entre organisation et les systmes d'information. ce titre l'chec de l'implantation de l'informatique lourde dans les salles des marchs est rvlateur des limites de l'appareil. Preuve supplmentaire de la complexit de l'activit mene dans les salles des marchs, "aucun progiciel actuel ne couvre plus de 30% du besoin global d'une salle...". Existe-t-il pour autant des salles n'utilisant que quelques logiciels ? On les chercherait en vain. Au contraire la prolifration des applications1 transforme la salle des marchs en une vritable "tour de Babel" informatique. Les oprateurs imposent les programmes qu'ils prfrent2 parce qu'ils les ont pratiqus ou qu'ils sont pourvus de fonctions nouvelles et 'pointues'. De ce fait, les solutions informatiques sont nombreuses et rsultent d'un multitude de choix locaux. Cette prolifration complique considrablement la tche des informaticiens. La centralisation des risques, en particulier, impose la consolidation en temps rel des donnes provenant de ces nombreux systmes. De ce fait, la mise en place de chaque fonction de contrle des risques est extrmement onreuse. Ds que l'un des progiciels interconnect est modifi ou que le rseau a une dfaillance, la viabilit des calculs est compromise. L'interface avec le back-office est galement problmatique, puisque celuici fonctionne avec une informatique 'lourde' et prouve, mais trs vulnrable aux volutions des autres systmes. On le voit, il y a ici un fort antagonisme entre deux formes d'organisation, celles de rseau et de l'appareil. Cette opposition constitue une source rellement colossale de cots et de 'risques oprationnels3'. Actuellement, cet tat de choses s'amliore avec l'avnement de la micro-informatique de rseau et d'autres avances, telle "l'approche

la raison de bnfices et de pertes aussi soudains que miraculeux et ressentaient une certaine mfiance quand ces jeunes 'golden boys' passant toute leur journe au tlphone, sans que l'on sache exactement avec qui.
1

une tude plus dtaille demanderait de distinguer informatique de pricing et de suivi des risques et celle consacre la saisie des contrats, la premire tant la plus volutive.

2 Face l'informatique les oprateurs rejettent catgoriquement les approches de type "tout dans trois ans" et exigent "un peu, mais tout de suite".

COMITE DE BALE 89, "Risques lis aux systmes informatiques et de tlcommunications", juill. 89, d. BRI, Ble ; voir galement l'article 14 de la CRB 97-02 et COMMISSION BANCAIRE 95, "Livre blanc sur la scurit des systmes d'information dans les tablissements de crdit", d. Commission bancaire janv. 95, rvis en mars 96

302

objet1", qui permettent de concilier flexibilit et gnricit2. On voit aussi que l'informatique n'est pas systmatiquement lie l'idaltype de l'appareil, comme le prouve la monte de la micro-informatique.

3.

L'intgration de la diversit

l'inverse, on peut attester de ce que le rseau, grce aux ajustements qu'il permet, est indispensable la coordination des nombreux intervenants de la salle. Si les transactions entre oprateurs et desks sont rgles par le march, celles avec les analystes ou prvisionnistes, avec la hirarchie des salles et tous les corps de mtiers qui contribuent la faire fonctionner ne se font ni sur le mode autoritaire3, ni de manire formelle4. Notre priode d'observation participante a montr quel point l'arrangement, le 'coup de main', les relations personnelles jouent un rle majeur, que ce soit avec les employs du Backoffice, les contrleurs, les informaticiens... Le rseau intervient alors pour complter l'appareil en permettant des ajustements autour des procdures et des rles formels, et surtout une grande ractivit.

4.

La propagation des innovations

Autre exemple de synergie entre le rseau et l'appareil : la propagation des innovations dans la cration de produits et le contrle des risques de march. En gnral, celle-ci se fait d'abord travers le rseau avant d'tre institutionnalise. On y voit galement la preuve de l'intensit de la communication interne : "Dans les salles, les innovations sur les options sont venues partout des options de change. Les options sur actions existaient depuis longtemps pourtant. Les traders ont ensuite essaim sur les options de taux, et sur bonds". La non-propagation du savoir-faire relatif aux options sur actions peut probablement tre lie avec la sparation plus prononce entre les mtiers des actions et les mtiers de taux5, ces derniers rassemblant trsorerie et devises. l'appui de cette thse de la diffusion des innovations par le rseau, suivie de leur institutionnalisation par

BACHELET R. "Les reprsentations en gnie logiciel : des paradigmes 'classiques' l'orient objet" paratre dans Direction et gestion. au sens o l'entendent les informaticiens, c'est dire celui de "capacit rsoudre des problmes varis". ces personnes relvent souvent de directions diffrentes. parfois, demander un oprateur de remplir une "demande de travaux" constitue pour lui un refus pur et simple. les mtiers des actions tant cantonns aux socits de bourse.

2 3 4 5

303

l'appareil, il faut galement revenir sur notre travail en tant que 'conseiller' des traders : il est arriv de nombreuses reprises que l'on nous demande de reprendre des feuilles de calcul mises au point dans d'autres salles par des 'copains' oprateurs sur les mmes marchs. De ce fait, les traders ont toujours une avance sur le contrle de gestion. Celui-ci s'adapte galement en plusieurs temps : "Il y a toujours un certain temps d'adaptation du contrle de gestion la ralit de l'activit. Cela se voit dans l'apparition progressive de tableaux annexes dans le contrle de gestion, puis dans leur officialisation graduelle".

5.

Des rgles informelles peuvent s'ajouter aux rgles formelles dans le contrle des risques

Les financiers ne connaissent pas d'autorit rgulatrice unique : les professionnels qui interviennent sur le march sont installs dans diffrents pays. Dans ce milieu, o la parole a plus de poids que l'crit et o n'existe aucune autorit globale, le rseau permet de faire merger des rgles. Il s'agit de 'rgles de mtier' dictes entre professionnels et travers leur exprience. Elles sont instaures par le consensus et maintenues avant tout par la pression des pairs et de la rputation. L'association Cambiste Internationale est un exemple de production de telles rgles. Depuis sa cration en 1957, l'un de ses rles majeurs est d'tablir, de prenniser et de faire connatre1 un code de conduite2. Ce recueil de pratiques ne se prsente pas comme un instrument technique, il ne fonde pas non plus sa lgitimit sur son caractre lgal "it aims to set out the manner and the spirit in which business is conducted3". Ce code de conduite prcise ainsi aux cambistes le comportement tenir propos :
-

De la conclusion des contrats entre cambistes (leurs procdures et la terminologie, l'importance du respect des cotations annonces)

par exemple travers l'action de l'cole des cambistes : BRUNEAU J. 93 "Ecole des cambistes, prsentation du recueil de normes dontologiques des marchs interbancaires de gr gr".
2 A.C. I. 75, "ACI Code of Conduct", d. Association Cambiste Internationale, revised edition, march 96. Ce code est le fruit de dbats, par exemple BECKER M. 72 "Sminaire Forex, Trianon Palace", d. Forex Club France, 20/11/72. D'autres chartes similaires existent, par exemple celle des courtiers franais runis au sein de l'APAMI ; APAMI 95, "Annuaire de Association Professionnelle des Agents des Marchs Interbancaires" (APAMI) annes 95-96, d. APAMI, pp. 57-67 3

A.C. I. 75, op. cit. page I

304

Des contrats passs des taux diffrents de ceux du marchs (interdiction du "position parking" qui consiste prter des points1) Des rapports entre travail et hors-travail notamment :
-

Les modalits de traitement des contrats passs en dehors des heures de travail L'encadrement du trading des oprateurs pour leur propre compte La dclaration des 'cadeaux' de toutes sortes. Le respect du secret des transactions, en particulier par les courtiers

Du rglement des diffrends et litiges Les modalits de substitution d'une tierce partie (dans un contrat conclu alors qu'une des contrepartie ne peut traiter avec l'autre cause de limites relevant du risque de crdit).

Bien entendu, son rayon d'application est nettement plus tendu que celui de l'appareil ; il concerne la fois les oprateurs de march et les courtiers, donc il n'est pas confin aux frontires formelles des salles.

6.

Conclusion

Remarquons enfin que du point de vue de la dfinition de l'idaltype du rseau et du rapport qu'il entretien avec le concept d'organisation informelle, il ne nous semble pas appropri de les assimiler, comme on tend le faire. L'organisation informelle est traditionnellement amalgame au concept "d'organisation clandestine". Nos observations mettent au contraire en vidence quel point ces fonctionnements relvent d'une intentionnalit. La cration des salles des marchs ne vise t-elle pas 'mettre en rseau' les savoir-faire et faire circuler l'information ? Les tmoignages des responsables de salle montrent quel point ils sont conscients de ces fonctionnements et mme, dans une trs large mesure comment ils cherchent les susciter.

3.

H3 : Dialogique des trois idaltypes

Nous dbattrons de cette hypothse travers deux points

en obtenant, d'une certaine manire, un "crdit non dclar"d'un courtier ou d'un confrre

305

1. Le premier thme est celui de la sparation des intrts, mis en avant travers le concept de "risque dontologique". La prvention de ce risque particulier demande de concevoir des dispositifs organisationnels trs particuliers, les 'murs de Chine', dont nous discuterons la mise en place. 2. L'autre thme que nous allons dvelopper est celui de l'organisation en 'ligne produit' qui traduit le passage, dans les tablissements possdant des filiales rparties dans diffrentes zones horaires, une organisation globale destine coordonner leurs actions sur les marchs internationaux.

3.1.

Risque dontologique et murs de Chine


1. Murs de Chine : le risque dontologique

Nous avons tudi les risques lis une diffusion abusive des informations : les dlits d'initis qui se traduisent en particulier par des conflits d'intrts entre l'tablissement et ses clients. La nature des mcanismes mis en place pour les prvenir et les difficults rencontres cette occasion peuvent tre tudies travers les interactions entre le rseau (diffusion rapide et sans restriction des informations) versus le march (diffusion universelle mais limite aux prix et sparation des intrts permettant d'instaurer les conditions de la concurrence) et l'appareil (qui impose une diffusion matrise de l'information). On peut soutenir que le fonctionnement mme des salles des marchs est la source de conflits dintrts. Nous pensons avoir montr que l'une des fonctions principales des salles tait prcisment de concentrer l'information provenant de multiples sources. On a donc de fortes chances d'y rencontrer des situations donnant lieu des conflits dintrt. Comment la situation de dlit d'initi est-elle dfinie lgalement ? En France, la lgislation remonte 1970, et a t plusieurs fois complte, en particulier aprs les travaux de la commission Brac de la Perrire1. Elle a t amende depuis lors, en particulier aprs l'apparition des marchs d'options.

loi du 22 janvier 88 cf. MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES 88, in Les notes bleues, n380, 18 avril 88.

306

Quelles sont les mesures proposes pour y parer ? la suite de la 'Securities and Exchange Commission1' les rglementations nationales dispensent les tablissements financiers de s'interdire de grer des intrts contradictoires dans la mesure o ils adoptent les 'murs de Chine'.

2.

En quoi consistent les murs de Chine ?

Le principe des murs de Chine2 impose des barrires la communication d'informations confidentielles entre personnes travaillant au sein de services ayant des objectifs ou des fonctions incompatibles. Ainsi, les responsables du dpartement de fusions-acquisistions ne peuvent pas communiquer d'informations aux gestionnaires de portefeuille des clients, ou ceux grant les oprations pour compte propre de l'tablissement. On nous a galement fait mention de ce terme pour exprimer la sparation entre salle des marchs et back-office. Cette coupure, ainsi que celle avec les services d'audit, de middle-office ou de contrle donnent ceux-ci les moyens de s'assurer en toute indpendance du respect des limites. Les sparations sont de diffrentes natures :
-

Financires : filialisation des activits (par exemple dans le cas des grants d'OPCVM). Gographiques : immeubles distincts, accs contrls Restrictions la circulation de l'information : grce l'utilisation de noms de code la place de ceux des entreprises ou par la limitation des personnes autorises assister certaines runions et la confidentialit des documents.

Mais elles doivent aussi se matrialiser dans les organigrammes, le responsable de la salle des marchs ne devant pas diriger simultanment le back-office ou les contrleurs.

Lorsque ces dpartements ou filiales doivent se rendre mutuellement des services, cela se droule dans le cadre de transactions formelles. Si un grant de portefeuille utilise les

1 2

ou SEC, l'quivalent aux USA de la Commission des Oprations de Bourse

nos principales rfrence ce sujet sont BANK OF ENGLAND, 95, "The London Code of Conduct", july 95 ; galement au Royaume-Uni : rules 5-3 "chinese walls" in SFA 95, "SFA rulebook", release 14, d. Securites and Futures Authority, London, jan 95, ainsi que MONICAULT O. STEICHEN G. 94 "Le dlit d'initi" in "Rapport moral sur l'argent dans le monde", d. P.A.U., pp. 124-125.

307

services de la salle des marchs de son tablissement, la transaction fait l'objet d'un contrat. Mais les possibilits de communication d'informations d'initis ne se rsumant pas aux occasions de rencontres formelles, il faut galement prendre en compte la vie personnelle des employs ayant accs aux informations confidentielles. Ainsi, la loi franaise requiert des institutions financires qu'elles dfinissent dans leur rglement intrieur :
-

Les

contraintes

auxquelles

leurs

employs

doivent

se

soumettre

personnellement pour viter la circulation d'informations confidentielles. "Les membres du personnel s'engagent ne se livrer, y compris en dehors de l'horaire de travail, aucune autre activit similaire ou parallle celles qu'ils exercent1".
-

Les conditions dans lesquelles ils peuvent effectuer des oprations financires pour leur compte propre et doivent en informer leur employeur. Par exemple, les transactions sur titres de socits avec lesquelles ils sont en relation leurs sont interdites. Certains collaborateurs ne peuvent grer de portefeuille boursier propre.

3.

Les problmes associs aux murs de Chine

Les murs de Chine ne manquent cependant pas de poser problme. Outre le fait qu'ils compromettent le partage d'information et par l l'efficacit de la salle en rendant a priori suspectes certaines conversations ou amitis, il gne les modes de fonctionnement de type 'appareil'. Au regard de la ncessaire centralisation de certaines dcisions, les murs de Chine ne permettent pas de rsoudre tous les conflits et peuvent mme en crer. Au sein d'institutions financires dont la taille est de plus en plus importante2, il est ainsi de plus en plus frquent que deux secteurs de l'tablissement soient contacts par des clients en conflit d'intrt3. Souvent, un des secteurs doit renoncer son mandat. Ce conflit ne peut paradoxalement tre dtect que par une autorit situe au-dessus des murs de Chine !

1 2

article 7 des rgles de dontologie imposes aux salaris de la CNCA

de trs nombreuses fusions ont eu lieu ces dernires annes ; de plus, ce mouvement de "dspcialisation" est encourag par le lgislateur qui cherche baisser les cots d'accs aux marchs financiers ('big bang' Londres, abrogation du "Glass Steagall Act"...)
3

par exemple la cible d'une OPA en mme temps que son initiateur

308

Ces mmes murs de Chine qui isolent des pans entiers des tablissements, voire interdisent dans certain cas l'existence de liens hirarchiques. D'autre part, il est permis de mettre srieusement en doute l'efficacit du contrle formel des 'fuites'. Une tude des murs de Chine dans les cabinets d'avocats aux tats-Unis, met fortement en doute leur efficacit "les procdures officielles ne sont souvent pas respectes et le contrle est peu efficace1". Lazega dmontre travers une tude de rseau que les liens qui traversent le plus facilement les frontires des services sont les liens d'amiti. Ceux-ci sont prcisment les moins sujets au contrle formel. Il conclut "la structure informelle des cabinets fait fortement douter de l'efficacit des murs de Chine". Tout porte supposer qu'il en est de mme dans les salles des marchs, dont nous avons expos la permabilit l'information. De nombreuses 'affaires' peuvent appuyer notre prsomption. En fait, comme le montrent nos entretiens, les responsables de salle ne se font gure d'illusions ce sujet : "On ne peut empcher deux collaborateurs de se voir en dehors de la banque1"

4.

Quelle solution ?

On le voit, on ne peut combattre les dlits d'initis qu'en faisant appel aux diffrents idaltypes ; Outre les mesures formelles que nous avons tudies ci-avant et qui rpondent l'idaltype de l'appareil, on a recours :
-

Selon le rseau : une srie de solutions locales comme le contrle par les pairs ('peer control'), adapt la situation, mais dont l'efficacit est faible. Il s'en remet essentiellement la dontologie des personnes, que l'on tente de guider en leur faisant signer un code de conduite.

Selon le march : des solutions contractuelles, comme le filtrage ('screening') pratiqu dans les cabinets amricains. Un contrat est conclu entre l'avocat, le cabinet qu'il quitte et celui qu'il intgre qui rige un 'cne de silence' garantissant que le nouvel employ ne travaillera pas sur des dossiers susceptibles de le placer en situation de conflit avec les connaissances provenant de son activit ultrieure.

LAZEGA E. 94, "Conflits d'intrts dans les cabinets amricains d'avocats d'affaires : concurrence et auto-rgulation", Sociologie du travail, n3/94.

309

Quoiqu'il en soit, il est indispensable de mettre en place les moyens permettant une conciliation au cas par cas. Un poste de contrleur dontologique est cr cet effet dans tous les tablissements.

3.2.

Les lignes produits ou comment coordonner un organisation 'globale'

Maintenir une activit sur les marchs financiers mondiaux impose leurs grands acteurs de d'avoir des succursales rparties dans au moins trois zones horaires :
-

L'Europe avec les places de Londres, Paris, ou Zurich notamment, L'Amrique avec New York et Chicago Et enfin l'Asie avec Tokyo, Singapour et Hong Kong.

C'est la coordination de la gestion des risques de ces salles des marchs que le mode d'organisation adopt doit permettre : en effet la poursuite d'une activit sur les marchs financiers soumet l'organisation de nombreuses contraintes fortes dont la transgression peut entraner des pertes leves. La ncessit premire est l'attribution de la responsabilit d'une position et de son suivi. Citons galement la continuit de la couverture contre les risques des positions que l'on ne souhaite pas prendre, la capacit faire des arbitrages ou des montages entre produits relevant de marchs diffrents, celle d'avoir une cohrence globale dans les prix proposs par lorganisation, celle enfin d'avoir la connaissance de la position consolide de la firme pour viter de prendre des risques inconsidrs. D'autres limites sont dues la rsistance humaine2 et la ncessit d'tre physiquement prsent sur une place pour saisir les opportunits qui s'y prsentent et prendre connaissance de l'information qui y est produite. Enfin les individus travaillant dans les salles des marchs sont source de contrainte : l'organisation ne peut pas redistribuer instantanment ces individus d'une localisation l'autre, elle doit galement leur donner une part de responsabilit sous peine de les dmotiver. Pour rsumer, on peut classer ces contraintes en quatre grandes catgories

citons le cas clbre de Michael MILKEN, crateur des 'Junk bonds' chez Drexel Burham Lambert, cf. LEVINE D B 91, "Inside out, an insider's account of Wall Street", trad. "Wall Street, confessions d'un golden boy", Payot 93
2

comme l'incapacit travailler 24 heures sur 24

310

Celles conscutives la globalisation des marchs financiers, par exemple la continuit de la couverture contre les risques des positions que l'on ne souhaite pas prendre,

Celles exigeant l'attribution de responsabilits quant la gestion des risques lis aux variations de cours des produits, Celles conscutives la ncessit d'tre physiquement prsent sur une place pour connatre les opportunits qui s'y prsentent, dmarcher les clients et collecter des informations,

Celles rsultant de la ncessit de la cohrence, tant externe qu'interne : externe (si la salle fait coter un produit par deux personnes diffrentes, elle peut tre arbitre) et interne (qui permet par exemple la connaissance de la position consolide de l'tablissement afin de lui viter de prendre des risques inconsidrs). La mise en relation des diffrents systmes informatiques des filiales est un exemple de cohrence interne l'tablissement.

Notre grille d'analyse permet-elle d'anticiper les solutions possibles en terme d'organisation ? Selon notre problmatique, on peut distinguer trois catgories de solutions, part, bien entendu celles qui consistent se passer de coordination et qui a longtemps prvalu1. 1. Les solutions de type 'appareil' consisteraient centraliser les positions et leur suivi dans une seule salle des marchs, qui resterait continuellement en activit. 2. Les solutions de type 'rseau' proposeraient de 'faire tourner' les positions entre diffrentes quipes locales qui en prendraient tour de rle la responsabilit. 3. Les solutions de type 'march', ne pouvant accepter une division des responsabilits, solderaient la position la fin de chaque journe ou donneraient la possibilit aux oprateurs de laisser des instructions de vente aux autres salles de la firme.

Au dbut des annes 90, de nombreux tablissements laissaient encore 'flotter' des positions durant la nuit et les Weekends (les positions restaient ouvertes du soir au lendemain matin), d'autres obligeaient leurs oprateurs tre 'square' ou ne garder que de petites positions la fin de leur journe.

311

Ces trois familles de dispositifs ont l'avantage de la cohrence : elles font toutes appel un idaltype unique. Notre enqute a cependant rvl la fois leur existence et leurs limites. L'exprience prouve que l'on a tent de mettre en uvre les trois principes de fonctionnement que nous avons dduit partir de nos idaltypes. Nous allons les passer en revue et examiner les problmes qu'ils ont rencontrs

1.

Coordination des salles par l'appareil

La solution centralisatrice propose par l'appareil a t voque, soit travers la fusion des salles en une salle unique, soit par une tentative d'instaurer une 'salle des marchs virtuelle' 1. la fin des annes quatre-vingt1 on entendait affirmer que la globalisation des marchs financiers et des tlcommunications permettait bientt aux banques de concentrer l'intgralit de leurs activits de marchs sur une seule salle. Cette salle, fonctionnant vingt-quatre heures sur vingt-quatre permettrait de dgager d'importantes conomies d'chelle puisqu'il n'tait plus ncessaire d'tre sur place pour intervenir sur les produits financiers. La ralit imposa rapidement un dmenti cette ide : comme nous l'avons dmontr il est en effet indispensable de tisser sur place les rseaux de relations avec les autres traders et les clients. 2. Une autre solution, plus souvent employe consiste tendre artificiellement la surface de la salle grce aux tlcommunications. "La banque X essaye de faire marcher sans aucune sparation ses salles de Londres et d'Amsterdam". Il ne s'agit pas d'une solution 'appareil' pure, mais elle induit un regain de centralisation. "Quelle diffrence si l'interphone donne dans un autre pays ?". Nous reviendrons plus loin sur cette solution dans la mesure o elle fait intervenir diffrents idaltypes. Ces solutions permettent de rduire la concurrence interne. Ainsi les prix proposs par lorganisation sont plus cohrents, de plus, on se rapproche de l'objectif d'une position consolide. Cependant, lorsque les fuseaux horaires contraignent une salle travailler alors que les autres sont fermes, le problme de la responsabilit des positions reste

l'poque o le tltravail tait " la mode"

312

difficile rsoudre. Enfin, la centralisation ne permet plus de saisir les opportunits locales. La "salle des marchs unique" n'a donc jamais vu le jour.

2.

Coordination des salles par le rseau

L'histoire et les particularits nationales ont au contraire conduit les grands banques quadriller les principales zones d'affaires mondiales en tissant un rseau de filiales. Chaque filiale tant soumise aux rglementations nationales et plus ou moins intgre dans le tissu conomique local.
-

Durant l'poque prcdant la monte en puissance des marchs financiers, chaque directeur tait matre chez lui et responsable de sa propre salle des marchs, de taille souvent fort rduite.

partir de la deuxime moiti des annes quatre-vingt, il a fallu nommer des spcialistes de la finance souvent responsables du suivi d'une zone gographique correspondant une rgion horaire "a l'poque, on a cr des chef de zones. Il y avait trois zones : l'Europe, l'Asie et l'Amrique".

Leur implantation permet aux oprateurs commerciaux, souvent recruts localement, d'entretenir de bonnes relations avec leurs clients. Les oprateurs de march locaux possdent galement un avantage puisqu'ils allient les mmes 'feeds' que les oprateurs du monde entier avec une meilleure connaissance des vnements locaux. Par contre, au niveau mondial, "on n'arrive pas 'satelliser' les responsabilits". Des dissensions surgissent en effet lorsqu'il faut d'attribuer des responsabilits de gains ou de perte. "le passage d'une position bonne ou mauvaise, c'est comme demander deux commerciaux de se repasser leurs clients" ou "le problme tait dans la transparence du passage du book (...) Quand a va mal c'est toujours la faute de l'autre..". Le problme de l'harmonisation des systmes comptables et d'informations se pose galement : "avant, les options de change taient montes de faon indpendante dans chaque pays avec un back-office indpendant. Mais de la sorte on multipliait les risques et on ne faisait pas d'conomies d'chelle". Consquence : ces dispositifs ont tous atteint leurs limites et une certaine centralisation s'est impose : "avant les gographiques taient plus autonomes" entend-on rgulirement. On le voit, l'organisation entre salles des marchs selon l'idaltype du

313

rseau permet de rsoudre certains problmes, mais se heurte notamment ceux de coordination et la division des responsabilits.

3.

Coordination des salles par le march

Une autre manire de fonctionner trs frquente, en particulier dans les institutions ayant une salle des marchs de taille beaucoup plus importante que les autres, consiste utiliser les filiales comme des "gardiennes de nuit". En fin de journe, chaque desk envoie des ordres la salle dont la journe s'ouvre. Cette deuxime salle reoit le soin de "surveiller" les positions ouvertes avec l'ordre de les solder, soit pour collecter les profits ('take profit'), soit par un 'stop loss'. Cet amnagement de type 'march' met en avant la responsabilit personnelle de l'individu qui a ouvert la position ("accountability"). Elle ne permet pas par contre de profiter des opportunits se prsentant en dehors des heures de travail de celui-ci. Elle oblige la firme avoir simultanment plusieurs positions issues de ses diffrentes salles des marchs, ce qui nuit la cohrence et la rentabilit de l'ensemble. Il se rvle donc tre terme une solution insatisfaisante parce que minimale.

4.

Une solution : la ligne produit

L'organisation par lignes produit1 est le modle adopt par toutes les institutions ayant simultanment des activits sur les diffrentes places financires mondiales. Il s'agit d'une structure de type matriciel qui emprunte la fois aux ples de l'appareil, du march et du rseau. Dans cette forme, un trader est la fois subordonn un chef de ligne produit (responsable d'un couple produit - march pour le monde entier) et un chef de salle local. La premire 'ligne de commandement' permet d'assurer la cohrence mondiale de la gestion d'un produit, la seconde de coordonner le travail des diffrentes quipes de la salle locale. Par exemple, le Crdit Lyonnais qui possde 36 salles travers le monde2 a choisi rcemment d'instituer cinq lignes produits :

1 2

ou 'product line'

notamment Paris, Londres, Bruxelles, Madrid, Milan, Rotterdam, Zurich, Francfort, Hong Kong, Singapour, Montral, New York, Soul, Taipeh, Tokyo

314

La trsorerie Le change et ses drivs Les drivs de taux Le march secondaire et le market-making des obligations Les missions (Titrisation, origination, syndication)

Les lignes produits ne concernent pas toutes les salles de l'tablissement puisque il suffit de trois fuseaux horaires pour couvrir 24 heures. Les tablissements adoptent donc des circuits diffrents selon les produits. "Avec Londres, on est sur le mme crneau horaire, il y a donc complmentarit sur les produits. On se partage les devises traiter. Avec New York, il y a complmentarit dans le temps, ils rcuprent nos risques" Dans la ligne produit, il y a donc un 'chef de ligne' responsable mondialement et trois responsables gographiques.
-

Les problmes du passage des positions sont ainsi grs par une seule personne "La ligne produit est la rponse ce problme avec un seul responsable sur chaque produit".

Les conomies d'chelle sont possibles puisque toutes les liquidits de la banque sur un produit donn et un moment donn convergent vers un seul desk.

L'extension de la salle des marchs par les tlcommunications est galement mise en uvre. On peut ainsi avoir des 'sales' locaux et centraliser le market making. De la sorte, on arrive obtenir une cohrence de l'activit des salles des marchs tout en gardant la possibilit de saisir les opportunits locales.

Les risques sont donc grs en continu, tout en gardant la possibilit de saisir les opportunits locales.

5.

Les obstacles rencontrs par les lignes produits

La sparation gographique entre les diffrents services est source de difficult. Lorsque le contrle des risques est implant dans une salle et qu'il doit suivre les autres, par exemple. Certains tablissements essaient galement de centraliser leurs oprations de rglement :"Nous avons plus de problmes trancher quand les front-office et back-office ne sont pas au mme endroit gographique, par exemple avec un 'Front' Londres et un 'Back' Paris, j'ai plein de problmes". 315

Le principal problme est donc l'entrelacement de lignes de commandement s'apparentant aux "hirarchies enchevtres". "Le chef de salle Londres dpend du directeur de salle de Paris, mais les desks de Londres rpondent au responsable des lignes produit Paris. Quel est alors le rle du chef de salle ?". Comme le confirment de nombreux responsables "La culture franaise tolre assez mal les ambiguts du matriciel" Comment rsoudre ces obstacles ?
-

Tout d'abord des mthodes de travail et des arrangements spcifiques doivent tre trouvs entre oprateurs. ce titre, il est rvlateur qu' part le sujet des primes, ces conventions entre traders pour le fonctionnement des lignes produits constituent le seul thme propos duquel nous avons rencontr un refus quant la description de l'organisation en place.

Cependant nous savons quelle est la stratgie d'ensemble : elle demande de rpartir les tches entre le local et le global. Pour cela il faut prciser en quoi consiste le double reporting. Il faut par exemple diviser la responsabilit des produits en 'commercial' et 'trading'. Les commerciaux rpondent au responsable gographique alors que les relations avec les marchs financiers sont rattaches un centre global, enfin la partie back-office1 est le plus souvent rattache au gographique.

Voici un exemple de convention de rpartition des responsabilits. Celles-ci sont partages entre deux niveaux : primaire et secondaire.

dans la mesure o la comptabilit sociale dpend de l'Etat d'implantation de la filiale.

316

Rpartition des responsabilits Missions Recrutements Suivi de la clientle Contrle des risques Dfinition de la stratgie Dfinition des limites de risques Dfinition des normes et mesures de contrle de gestion Responsabilit des rsultats Structures juridiques et fiscales

Ligne produit Primaire Secondaire Secondaire Primaire Primaire Primaire Primaire

Gographique Secondaire Primaire Primaire Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Primaire

On imagine les exigences que ce systme fait peser sur la prise de dcision. Les pratiquants des lignes produits' soulignent l'importance de la coordination et le temps pass en runions et en voyages : "Le matriciel est consommateur en communications. Je vais Paris au moins une fois tous les quinze jours". Autres points : l'importance du dialogue "informel et permanent", en sus des runions officielles et l'importance du recours l'arbitrage, qui doit "tre considr comme naturel et pas conflictuel ou charg de sens politique". La rotation doit aussi s'accomplir dans la distribution des rles : "faire tourner les gens entre gographique et produit est un lment de russite".

3.3.

Conclusion

Comme l'atteste notre recherche, la structure en lignes produits permet mieux que les prcdentes la rsolution des contraintes lies aux marchs financiers, mais soulve d'importants problmes de mise en place. Nous soutenons que ces problmes sont dus l'impossibilit de situer l'organisation en lignes produit l'intrieur d'un idaltype unique :
-

Il s'agit d'un systme hirarchique, mais celui-ci est brouill par une double ligne de commande, Il fait intervenir un rseau de spcialistes, mais il impose une contrainte hirarchique forte sur leurs choix,

317

Enfin il impose un partage des responsabilits qui contredit l'individualisme de march1.

L'organisation doit alors supporter l'ambigut induite par cette situation qui entrane notamment un cot lev de coordination dans la mesure o les communications doivent tre nombreuses. L'examen des deux problmes d'organisation que constituent la prvention des dlits d'initis et l'harmonisation des oprations de salles des marchs localises sur diffrents fuseaux horaires confirment la porte de notre troisime hypothse. L'intrt de l'approche du fonctionnement des front-offices partir des rapports entre modes d'organisation la fois concurrents, complmentaires et opposs nous parait donc pleinement fond.

4.

H4 : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles et spcifiques

Nous conduirons notre rflexion en trois temps :


-

Nous reviendrons sur les axes de notre dmonstration selon laquelle les salles des marchs relvent la fois du march, de l'appareil et du rseau pour en faire la synthse.

Nous discuterons une particularit des salles des marchs qui est le mouvement de changement permanent dont elles sont le thtre. Il ne s'agit pas ici de nous placer dans une perpective diachronique, mais uniquement de constater que l'organisation interne des salles que nous avons observes est en continuel mouvement.

Enfin nous voquerons les lments empiriques qui mettent en avant la spcificit des salles des marchs, en particulier par rapport aux institutions qui les abritent.

Remarquons que les deux derniers volets de notre dmonstration ne s'inscrivent pas dans le modle d'analyse constituant le cadre de la discussion de nos trois premires hypothses. Leur discussion sera donc essentiellement alimente par des observations

on pourrait faire une relecture plus dtaille de ce problme grce la discussion des hypothses H2.1, 2.2, et 2.3.

318

ralises dans le cadre de notre recherche "de terrain". Nous nous attacherons par contre en conclusion trouver comment ces caractristiques sont mutuellement lies.

4.1.

Les salles des marchs sont des organisations plurielles

L'argumentation des trois premires hypothses converge vers l'identification des salles des marchs des organisations polymorphes et plurielles.
-

Successivement passibles d'tre expliques grce aux idaltypes de l'appareil, du rseau et du march, elles les dpassent toutefois lorsqu'ils sont pris individuellement, comme nous l'avons discut dans le cadre de notre premire hypothse.

Nous avons dans un deuxime temps examin comment la dialogique entre ces idaltypes considrs deux deux enrichissait notre intelligence des frontoffices.

Enfin, pour confirmer les progrs que permet la prise en compte simultane de nos trois idaltypes, nous nous sommes livr un examen plus approfondi de deux cas impliquant l'organisation dans son entier (les "murs de Chine" et les "lignes produits").

Si l'approche de l'organisation que nous nous proposons d'adopter est plus complexe que ce que proposent les auteurs que nous avons tudis dans notre revue de littrature, nous prtendons pourtant qu'elle correspond une attitude d'esprit trs proche de celle du praticien des salles des marchs. Nous aurions pu en apporter d'autres preuves en dveloppant de nouveaux exemples. On retrouve en effet souvent dans le discours sur les salles cette circulation permanente entre logiques d'organisation. Le lecteur se reportera par exemple un article1 voquant les dilemmes du contrle des risques. Le discours du journaliste enqutant partir de dbats avec les acteurs des salles des marchs y reprend de faon frappante la problmatique que nous avons labore. Dans un premier temps, il invoque successivement les caractristiques de l'organisation en les groupant par idaltype

BRUNET A. "pier les traders, un cauchemar de Sherlock Holmes", in Le Nouvel Economiste, n945, 10/5/93.

319

Il constate d'abord qu'une salle ne peut faire de profit sans laisser jouer la responsabilit et l'intuition personnelle des traders (idaltype du march), mais disqualifie ensuite cette vision "l'image du Golden Boy indpendant ne rsiste pas la ralit des faits"..

Il invoque ensuite l'importance de la salle des marchs en tant que lieu de circulation de l'information "l'ambiance y est aux interpellations, aux conversations tlphoniques amplifis par des haut-parleurs et aux va-et-vient" (idaltype du rseau)..

Mais le contrle est omniprsent "le responsable de salle peut vrifier instantanment les positions de chaque oprateur et les comparer des niveaux de risque prtablis" en ajoutant que "ce contrle est renforc par des briefings systmatiques, des coups de fils ou des visites surprises des services extrieurs. Un arsenal la Big Brother..". La logique invoque est ici sans conteste celle de l'appareil. L'auteur discute ensuite de l'impossibilit de conduire un contrle exhaustif, en particulier du fait de la complexit de l'activit. Nous sommes l dans le constat des limites de l'appareil.

Dans un deuxime temps, il argumente sur les 'dosages' et les amnagements qu'il est ncessaire de trouver entre un dveloppement excessif de la surveillance qui serait prohibitif et la ncessit imprieuse d'viter la falsification des rsultats, tout en gardant les bnfices de la ractivit et de l'intuition des oprateurs. Ce problme, qui s'apparente "la quadrature du cercle", est ensuite dvelopp travers des questions : comment fixer les primes1 qui doivent tre "leves, mais pas trop leves" ? Pourquoi est-il indispensable d'instaurer un "mur de Chine" entre salle des marchs et back-office ? On voit donc, que mme si notre problmatique est plus complexe que celles proposant de "classer" les organisations dans des catgories ou de les aborder comme formes intermdiaires entre "march et hirarchie" ou encore en tant que dialectique entre formel et informel, elle s'apparente tout de mme une ligne de raisonnement adopte par les

il est largement reconnu que les primes atteignent un niveau excessivement lev. Par leur volume d'une part, qui peut reprsenter plus de 10% des bnfices de certains tablissements financiers. D'autre part, par leur versement immdiat, conformment l'idaltype du march. Celui-ci est largement remis en cause. Les nouveaux systmes de primes imposent diffrents systmes de "fidlisation" : dlai de versement, conditionnalit un rendement sur capital investi, incitation les investir en actions de la socit. Toutes ces volutions montrent un rquilibrage en faveur de l'appareil.

320

praticiens ds lors qu'ils se trouvent confronts des "situations de gestion" en salles des marchs. Cependant, en dehors de la problmatique que nous avons dveloppe, deux autres lments issus de notre observation mritent d'tre mentionns : celui de l'tat de changement interne permanent des salles et leur spcificit forte.

4.2.

L'organisation des salles des marchs est en volution continuelle.

Ayant dgag en quoi les salles des marchs peuvent tre apprhendes comme
-

Le produit de rapports dialogiques .. entre formes d'organisation irrductibles,

On peut avancer qu'elles seront changeantes et instables dans leurs modalits de fonctionnement. C'est pourquoi notre guide d'entretien1 prvoyait d'aborder le problme de la frquence des rorganisations des front-offices. Les rponses nos questions sur ce thme ont systmatiquement t positives. l'inverse, la question des projets d'organisation moyen terme et des objectifs fixs n'a rencontr que peu d'cho. On pourrait donc soutenir qu'il n'existe pas de modle d'organisation, de 'salle des marchs idale', puisque la situation prsente est perue comme insatisfaisante, sans toutefois que la cible atteindre soit claire. Au contraire la proprit qui semble la mieux partage par les front-offices est celle de changer en permanence. Sur les raisons des changements moyen terme, nos interlocuteurs font trs largement rfrence aux volutions politiques et financires. En particulier pour les personnes ayant plus d'une demi-douzaine d'annes d'exprience, l'histoire des salles se confond avec la cration de produits et l'ouverture de nouveaux marchs avec leur succs et leurs checs. De fait, "quand un crneau s'ouvre, il y a de l'argent gagner dessus pendant un certain temps. Aprs les parts de march sont figes et il est impossible d'entrer". Corrlativement, les dcisions d'abandonner une activit non profitable sont galement frquentes.

321

Sur le court terme, parmi les causes de changement les plus souvent cites, outre les fusions et acquisitions entre tablissements financiers, les incompatibilits personnelles et les recherches de salaires plus levs il faut citer l'incapacit atteindre le budget, voire les pertes rptes ou les mouvements massifs de personnel qui entranent parfois le dpart d'quipes entires. Si les signes attestant de cette rorganisation continuelle sont multiples, les raisons en demeurent peu claires. On peut les classer en deux catgories d'explications :
-

La tautologie ("La raison du changement, c'est de changer") : "pour viter la routine", "l'organisation change au moins tous les mois, sinon on meurt." L'absence de modle. "on change selon la mode". Pour les oprateurs de march, il y a quelques grands secteurs qui sont toujours distincts (trsorerie / change / obligations ; long terme / court terme). Pour le reste les frontires prcises ne sont pas tablies (regroupement ou non des drivs et de leur sousjacent). La place des commerciaux est particulirement sujette dbats "On a essay tous les modes d'intgration des commerciaux possibles", "On a essay tous les systmes pour les sales : les regrouper sur des produits prcis, les intgrer dans les desks, mettre des gnralistes actuellement ils sont regroups sur un desk spcial"

Le mouvement de rorganisation continuelle des front-offices ne fait donc aucun doute. D'ailleurs ces transformations continuelles taient souvent invoques comme des barrires la comprhension : celles-ci taient mentionnes par nos interlocuteurs lorsque nous tentions de leur faire dcrire le fonctionnement de leur lieu de travail : "ce n'est pas la peine de regarder l'organigramme, il est faux, X vient de partir", "Quand on dcrit une salle, il faut toujours dire 'en ce moment'".

cf. Annexe 1

322

4.3.

Les salles des marchs constituent une forme d'organisation spcifique.

Et, pourrait-on ajouter, "A ce titre, les relations entre les salles et les autres services de l'tablissement sont parfois difficiles1". Cette question a dj t largement aborde travers la dmonstration de l'insuffisance (H1.1) de l'idaltype de l'appareil et les problmes qui se posent lorsque l'on n'approche l'organisation qu' travers cet idaltype. Nous avons ainsi not les difficults rcurrentes dans les relations entre les salles des marchs et les back-offices. Ces derniers sont en effet plus proches dans leur fonctionnement d'une logique industrielle. D'autre part, la pertinence d'une approche de l'organisation des front-offices en tant qu'idiosyncrasies ("mlanges particuliers") a t l'objet de la premire partie de l'examen de H1. Nous pouvons galement reprendre des lments de notre chapitre exploratoire. Comme nombre des articles que nous avons collects le dmontrent, les salles des marchs ont attir une attention considrable l'poque de leur cration, tant dans les priodiques spcialiss (magazines financiers, journaux internes des banques) que parmi les mdias gnralistes. Des articles aux titres tels que "Voyage l'intrieur des salles des marchs2", sur le modle des romans de Jules Vernes sont la manifestation de cette singularit des salles. Il semble d'ailleurs qu'au milieu et vers la fin des annes 80, la salle des marchs constituait pour tout tablissement financier un 'must' tout autant qu'un centre de profit. Cette 'vitrine technologique' faisait la fiert des directions gnrales. Aujourd'hui encore, les salles des marchs sont toujours un lieu de passage oblig pour les visiteurs des tablissements financiers ..Au point qu'ils suscitent parfois des ractions hostiles chez les oprateurs : "il faudrait mettre une pancarte : ne pas jeter de nourriture aux animaux". Mais ces faits reprsentent le tmoignage indiscutable de ce que la salle des marchs est dsormais reconnue part entire comme une fonction spcifique de l'tablissement. "on est reconnu par le reste de la banque. Comme des gens comptents, mais un peu dangereux".

par exemple dans les relations entre les salles et le reste de l'tablissement, la reconversion des traders ces difficults s'observent d'autant plus que l'tablissement considr n'a pas de "culture financire". voir les rfrences du chapitre "exploration".

323

Nous allons prsent revenir sur les signes de la spcificit des salles que nous avons pu observer lors de notre investigation. Ils peuvent tre classs en deux catgories.
-

Les phnomnes qui ont marqu l'histoire des salles des marchs, en particulier la cration en France, des banques de trsorerie. Nous allons dbattre de l'ide selon laquelle l'mergence de ces banques en tant que filiales des tablissements bancaires plutt qu'en leur sein est un signe de l'originalit des salles.

Les particularits des mtiers et des individus travaillant dans les salles des marchs. Nous reviendrons alors sur un problme persistant qui est une consquence de la spcificit des activits de marchs, celui de l'avenir professionnel des traders.

1.

Les banques de trsorerie : une manire de protger la spcificit des premires salles des marchs.

Autour des annes 80, l'apparition en France des banques de trsorerie - qui "poussent comme des champignons" - est caractristique des obstacles la cohabitation entre banque classique et activits financires. Dans un environnement beaucoup plus rglement qu'aujourd'hui, la Socit Gnrale pris conscience la premire qu'il tait possible de "gagner beaucoup d'argent" condition de regrouper dans une seule structure "les obligataires, les montaires, les devises". Une telle entreprise rencontrait toutefois de nombreux obstacles, essentiellement internes : des 'baronnies' divisaient ces diffrents mtiers aux langages et aux philosophies diffrentes et le statut bancaire ne permettait pas de rmunrer le personnel ncessaire pour mettre en uvre un tel projet. La premire banque de trsorerie, la BIP, filiale de la Socit Gnrale rencontra un succs indniable. Elle possdait en particulier "une table avec des actuaires, des gens provenant de partout, tout cela dans une coquille part". D'autres banques suivirent, par exemple la B.N.P. avec Natio-trsorerie. Quand aux banques d'affaires, comme Suez et Paribas, n'tant pas confrontes aux mmes blocages, elles crrent en interne leur salle des marchs1.

1 La drgulation, intervenant dans les annes suivantes a permis le rapatriement progressif des salles des marchs au sein des banques gnralistes.

324

Les motivations prsidant la cration des premires salles en France en tant qu'entits spares et spcifiques, ne procdent donc pas de la ncessit de matriser les risques, mais uniquement de considrations rglementaires et organisationnelles lies leur spcificit. Depuis lors, mme si les salles ont t rintgres au sein des tablissements bancaires, certaines de leurs activits restent filialises. Aujourd'hui encore, nombre des oprateurs des front-offices ne relvent pas du statut AFB.

2.

Le 'foss' entre la salle des marchs et le reste de la banque subsiste de nos jours

Les problmes d'incompatibilit persistent pourtant : la distance entre les salles des marchs et le reste de l'tablissement est d'abord "physique", en raison des murs de Chine, mais aussi du risque d'espionnage. En effet, de nombreuses informations confidentielles relatives la clientle de la banque ou ses activits propres y transitent. De ce fait, la salle des marchs est un peu "le saint des saints" de la banque, protge par des sas, des portes code et autres contrles d'accs. Au del de ces considrations limitant l'accs des salles, les problmes internes qui sont l'origine des banques de trsorerie n'ont pas totalement disparu. Et les personnels des salles des marchs sont souvent atypiques par rapport aux personnels bancaires, comme l'attestent les dirigeants des premires salles " l'poque le niveau d'tude des oprateurs n'entrait pas dans les grilles des DRH. La DRH n'acceptait pas non plus les bonus formant une grande part du salaire, rlaient contre le turnover contraire la politique de la maison, les horaires de travail empchant l'utilisation du restaurant d'entreprise..." Toutes ces particularits ont t et continuent d'tre l'objet de discussions constantes entre les responsables des salles et les directions du personnel1. Au-del de ces symptmes, l'incompatibilit entre 'banquiers classiques' et oprateurs de march clate dans certains comportements
-

Citons les 'petits scandales' qui sont lgion. Par exemple, un trader d'une grande banque franaise qui, aprs avoir touch sa prime, gare sa Porsche flambant

La lgislation franaise, tant propos des primes ("Si un oprateur touche un bonus de 10 millions, la banque doit en payer 17 et il en reoit 5") que des facilits de licenciement est galement critique. ce titre, le droit du travail franais est malgr tout peru comme plus favorable que celui de la Hollande, mais nettement 'en retard' sur celui des pays anglo-saxons.

325

neuve sur le trottoir devant la banque. Ils jurent, bien entendu avec la traditionnelle discrtion des banquiers.
-

L'origine sociale des oprateurs n'instaure pas non plus une connivence avec l'encadrement des tablissements. Ainsi Nick Leeson, gamin des banlieues - l'instar de la plupart des ngociateurs du LIFFE - ne parait pas franchement navr d'avoir ruin Lord Barings1.

3.

Quel avenir aprs le trading ?

"Les jeunes qui arrivent sont gentils et mallables, aprs un an, ils sont dforms, ils sautent en l'air pour des trucs ridicules", "aprs quelques annes, il a pt les plombs", "il se prenait pour son logarithme". Y-a-t-il un avenir aprs le trading ? Ce problme reste ouvert. Aprs avoir vcu des expriences grisantes dans les salles des marchs : manipuler plusieurs millions par jour, une stimulation et une tension permanentes, il est extrmement difficile de se reconvertir. Comme disent les traders : "il faut dj pouvoir payer les impts de l'anne d'avant". Nous n'aborderons pas les diffrentes solutions de reconversion2, constatant simplement que ce problme difficile est l'ordre du jour dans les dpartements de ressources humaines des grands tablissements bancaires franais. Nous nous bornerons constater que cette question qui nous a t pose diffrentes reprises atteste quel point les mtiers des oprateurs de march sont "hors norme" et, bien entendu, particulirement 'usants'. Le dernier signe de la spcificit des salles des marchs que nous relverons tient dans les relations des traders eux-mmes avec l'tablissement qui les emploie. Ils s'identifient de prfrence leur profession ("je suis trader obligataire") ou leur salle ("Je suis rentr dans une salle des marchs; pas dans une banque"), plutt qu' leur employeur. Enfin, face aux rigidits quotidiennes, l'ironie est de mise : "Ici, si tu arrives les supporter, si tu tiens le coup, tu montes automatiquement. Directeur de la salle c'est 5 ans". Notre quatrime hypothse selon laquelle les salles des marchs se caractrisent par leur polymorphisme, par un changement permanent et par leur spcificit par rapport aux

1 CURTIS A. 96 "Inside story special : Nick Leeson", VF "L'homme qui a coul la banque Barings", document de la BBC. 2 notamment celui de valoriser la connaissance des marchs dans des mtiers connexes (gestion de portefeuille, contrle de gestion des salles..)

326

autres organisations est donc valide. Nous reconnaissons par l qu'elles doivent tre tudies en tant qu'organisations plurielles.

5.

Conclusion

l'issue de notre travail, l'image des salles en tant que 'systme de gestion des risques' qui se dgage est celle d'une forme d'organisation :
-

Compose d'lments en interrelations fortes, qu'il s'agisse de consolider les risques, de prendre des dcisions en combinant les savoir-faire ou de raliser des oprations faisant intervenir plusieurs spcialits,

D'une grande souplesse puisque les circuits de fonctionnement s'adaptent en permanence selon les besoins, D'une forte complexit rpondant la complexit de son environnement.

L'organisation semble donc conjuguer des impratifs contradictoires, elle est tout la fois concentre sur le traitement de l'information, sur le contrle de ses propres engagements et enfin sur l'adaptation un milieu trs concurrentiel. Ces paradoxes nous ont conduit adopter une dmarche originale : comme nous l'avons vu au cours de notre revue de la littrature, les approches 'classiques' de l'organisation ont essentiellement une vocation classificatoire "parmi X types d'organisation quel est celui auquel appartient celle-ci ?" Ou dfaut dialectique "expliquons l'organisation partir de relations d'opposition formel / informel ou hirarchie versus march". Quant nous, nous proposons d'adopter une approche fonde sur les trois ples idaltypiques du rseau, du march et de l'appareil et leur relations. Notre problmatique ouvre donc la possibilit de distinguer simultanment au sein de l'organisation complexe des lots de cohrence, mais aussi les points par lesquels ils entrent en interaction. Nous soutenons qu' travers cette 'vision plurielle', on peut progresser la fois dans la comprhension et dans l'action au sein des salles des marchs. Du point de vue des applications de notre recherche, quelques consquences immdiates qui peuvent d'ores et dj tre mises en avant. En effet, pour les tablissements financiers, l'importance de la matrise des risques ne fait que s'accrotre. Le lgislateur et les autorits

327

de rgulation rvisent dsormais leur stratgie traditionnelle de contrle externe1 pour lui substituer une logique de "contrle interne" : on incite dsormais les tablissements dvelopper leurs propres modles de contrle2. Enfin, le concept de "contrle des risques" n'est plus considr comme suffisant, en France, le rglement n 97-02 de la Commission de la Rglementation Bancaire3 qui fait rfrence en la matire met en avant l'importance de la rentabilit. On passe ainsi du concept de "contrle des risques" celui de "gestion des risques". L'opinion selon laquelle "Le fonctionnement de l'organisation n'est pas clair et ce n'est pas indispensable quil le soit tant que les limites sont respectes et que l'on gagne de l'argent" est dpasse. Il est donc impratif de progresser rapidement dans la comprhension que l'on a du fonctionnement des salles des marchs. Comme nous l'avons dmontr, cette comprhension se cantonne essentiellement un seul idaltype : celui de l'appareil. Elle est insuffisante.

1 2

notamment par les ratios sur fonds propres

paradoxalement, on les oblige en mme temps exposer leurs partenaires les moyens de contrle des risques qu'ils mettent en uvre et prouver qu'ils en tirent les consquences.
3

entr en vigueur au 1er octobre 97

328

329

Chapitre 10 : Conclusions et voies de recherche

Notre recherche tait motive par l'nigme que constituent les salles des marchs pour les sciences des organisations. Celles-ci sont tout la fois clbres parce que sous les feux de l'actualit, mais aussi particulirement mconnues. Les travaux scientifiques les prenant comme objet sont extrmement rares. Sans doute l'hermtisme de leur fonctionnement en est-il le principal responsable : D'abord cause de la nature mme de leur activit. Elles se trouvent en prise directe avec un milieu complexe, turbulent et soumis des dterminations multiples. La gense des prix sur les marchs financiers est non seulement la rsultante de nombreux facteurs, tant quantitatifs que qualitatifs, mais aussi d'anticipations de leur volution et d'anticipations sur ces anticipations. L'environnement se complique encore dans la mesure o l'interaction des diffrents marchs, auparavant isols et dsormais en "vases communicants" devient source de complexit. Par ailleurs, lexprience montre qu'il est malais au nouvel arrivant en salle des marchs, surtout dot des outils de la pense analytique et dterministe, de construire une reprsentation de son fonctionnement. Le vocabulaire des traders est incomprhensible, l'information semble circuler "dans tous les sens", la nature exacte des activits des diffrents oprateurs chappe. Tant le sens commun que les concepts classiques de la thorie des organisations, comme ceux de "tche", "d'organigramme", de "frontire" se rvlent ambigus mettre en uvre. "Comment alors apprhender le fonctionnement des salles des marchs ?". Telle tait notre question de dpart.

330

Nous nous attacherons, au cours de cette conclusion montrer comment nous l'avons problmatise, puis les rponses que nous lui apportons. Pour dresser ce bilan nous procderons en deux tapes :
-

Nous rcapitulerons d'abord les grandes lignes de notre dmarche : les fondements de notre tude, les moyens thoriques et pratiques que nous avons mis en uvre pour la raliser et enfin des rsultats obtenus.

Dans un deuxime temps, nous tenterons de cerner les apports de connaissance que nous proposons et leurs limites, ainsi que certaines pistes de recherche

1.

Le travail ralis : un bilan


1.1. Fondements
1. Les salles des marchs des capitaux constituent un objet de recherche important et original.

L'ide selon laquelle ces services spcialiss des institutions financires prsentent un intrt spcifique est l'origine de notre dmarche. L'apparition des salles des marchs est encore rcente et elles sont difficiles d'accs, tant lorsqu'il s'agit d'obtenir l'autorisation d'y conduire une recherche que pour la mener. Pourtant les caractristiques des salles des marchs en font des organisations tout fait remarquables : si les front-offices sont avant tout des centres de dcision, les connaissances qu'ils mettent en uvre sont complexes et non formalisables, essentiellement du fait de l'efficience des marchs financiers. La concurrence est trs vive et les savoirs acquis remis en question en permanence. Simultanment, tant donne l'importance des montants en jeu, une dfaillance peut avoir des consquences catastrophiques. Enfin, ils fonctionnent souvent dans des conditions de crise et toujours dans l'urgence.

331

2.

On peut tudier les organisations partir de trois formes fondamentales : l'appareil, le march et le rseau

Le deuxime pilier de notre travail est le fruit d'une tude de diffrents courants de recherches en sciences des organisations. partir des travaux de Powell et plus gnralement des conomistes des institutions, nous choisissons de dcrire l'organisation complexe en nous appuyant sur trois formes cardinales : l'appareil, le march et le rseau. L'exploration de ces concepts et de leurs usages montre quel point ils sont fondamentaux. Elle montre galement que ces formes d'organisation sont mutuellement irrductibles et permet d'en poser les principaux traits : l'appareil repose sur la rationalit et le contrle, le rseau sur des coordinations locales largement informelles, le march sur l'indpendance des parties et leur mise en concurrence.

1.2.

Dmarche d'investigation

Rsoudre la question de l'accs aux salles des marchs est un problme en soi. En effet de nombreux obstacles doivent tre levs : les traders sont souvent surchargs de travail et trs peu disponibles, le milieu des marchs utilise un langage spcialis et les informations circulant dans les salles sont hautement confidentielles. De ce fait, nous avons adopt une approche en deux temps pour mener nos investigations. Dans un premier temps, postulant que le meilleur moyen d'entrer en contact avec des professionnels des salles des marchs tait de travailler avec eux, nous nous somme fait embaucher en convention Cifre comme ingnieur de march dans une grande banque. Ces annes d'observation participante nous ont permis de constituer et de valider notre objet d'tude. Cette premire priode a galement t l'occasion, en sus de notre apprentissage du 'mtier', d'obtenir des contacts et des recommandations. Ainsi, dans un deuxime temps, nous avons pu accder d'autres salles des marchs sur les places financires de Paris, Hong Kong et Londres. Nous y avons conduit une srie d'entretiens semi-directifs qui nous a permis d'largir considrablement nos observations du fonctionnement des salles.

332

1.3.

Problmatique labore

Les apports de notre problmatique sont triples :


-

La construction de la salle des marchs en tant qu'objet d'tude La constitution des formes d'organisation du rseau, du march et de l'appareil en idaltypes qui constitue un rfrentiel d'analyse de l'organisation complexe. L'laboration d'un modle d'analyse permettant de formuler une hypothse centrale : les salles des marchs sont des organisations plurielles

1.

La construction de la salle des marchs en tant l'objet d'tude.

L'observation participante reprsente donc le fondement de notre tude de dfinition. C'est grce elle que nous dcrivons la salle. D'abord travers les relations qu'elle entretient avec son environnement, ensuite par les concepts qui permettent comprendre son fonctionnement interne :
-

Celui de position qui constitue une indication de la 'quantit de risque' encourue sur un instrument financier, Celui de corrlation des produits financiers, qui justifie l'existence de la salle en tant que 'plateau' sous l'autorit d'un responsable unique. Les risques pris par les diffrents oprateurs ne peuvent en effet tre considrs isolment les uns des autres, ils peuvent se compenser ou s'additionner,

Celui de desk qui permet de cerner l'activit des groupes semi-autonomes composant la salle. Nous dfinirons le desk partir d'une grille d'analyse combinant mtiers et instruments financiers.

Pour nous, la gestion des risques est une fonction fondamentale des front-offices. Le risque ne peut tre considr comme 'accidentel', il constitue au contraire un ala auquel la salle des marchs doit faire face en permanence. Le mtier de l'oprateur de march consiste fondamentalement prendre des risques. Il ne s'agit donc pas de chercher les viter, mais plutt de savoir les grer en permanence travers une organisation approprie. C'est pourquoi nous prsentons dans un troisime temps une typologie des risques : risques de crdit, essentiellement lis la solvabilit des contreparties, risques oprationnels, correspondant aux pannes et aux erreurs humaines, risques dontologiques,

333

lis aux dlits d'initi et enfin risques de march, concernant les pertes induites par des variations de cours.

2.

La constitution des formes d'organisation du rseau, du march et de l'appareil en idaltypes.

Nous dcidons de reprendre le concept d'idaltype propos par Weber pour recomposer mthodiquement les formes de l'appareil, du rseau et du march, en mettant en valeur leur cohrence interne :
-

L'idaltype de l'appareil est un systme de liens hirarchiques dont la coordination est assure par des rgles. Celles-ci sont dfinies l'intrieur de l'organisation. Il existe la fois des rgles locales et des rgles globales, applicables dans toute l'organisation.

Le rseau dsigne une forme d'organisation o des liens riches sont tisss entre gaux et o les rgles sont locales. Le march est un systme o les liens entre acteurs sont facilement rvocables. La dfinition des rgles ne peut tre l'objet d'un marchandage, la participation au march impliquant l'acceptation de rgles minimales mais identiques pour tous.

Mais comment articuler ces trois idaltypes ? Trois remarques peuvent tre faites au sujet des relations concrtes entre ces diffrents systmes d'organisation.
-

En aucun cas les idaltypes d'organisation ne sont systmatiquement exclusifs. Les organisations empiriques sont un exemple de complmentarit de systmes diffrents.

Ces systmes sont souvent antagoniques. Il en va ainsi de la formalisation des responsabilits versus le fonctionnement informel ou de l'existence d'une relation employeur-employ long terme versus la rmunration selon les rsultats avec menace de renvoi.

Enfin, les formes idaltypiques que nous proposons peuvent tre des moyens alternatifs et donc concurrents d'accomplir les mmes fonctions.

L'intrt d'une approche travers les idaltypes du march, de l'appareil et du rseau rside donc dans l'tude des relations tout la fois de complmentarit, de contradiction et de concurrence qu'entretiennent ces trois formes. Ces rapports complexes sont constitutifs de l'organisation, selon des modalits correspondant celles de la dialogique propose par Edgar Morin. 334

Pour pouvoir explorer plus avant cette dialogique entre rseau, appareil et march nous les exprimons travers une proprit commune aux systmes ouverts, l'quifinalit. Nous mettons ainsi en vidence comment ces idaltypes peuvent permettre de satisfaire une mme fonction par des voies diffrentes. Trois dimensions particulirement propices mettre en relief ce qui distingue rseau, appareil et march sont tudies : les rgles et la rgulation, la coordination des composantes de l'organisation et le processus de son adaptation.

3.

L'laboration d'un modle d'analyse permettant d'expliciter une hypothse : les salles des marchs sont des organisations plurielles.

Pour formuler cette hypothse, nous 'dclinons' les idaltypes : chacun d'entre eux met en effet en uvre des dispositifs spcifiques de gestion des risques. Ces considrations nous permettent d'tablir un modle d'analyse : Idaltype
Processus de gestion des risques

Appareil
Contrle par dfinition des procdures (ex-ante), centralisation un niveau hirarchique suprieur, spcialistes du contrle. Gestion des risques travers un systme de procdures ; mise en avant du contrle.

Rseau
viter les processus formaliss rigidifiants, flexibilit. Traitement du risque 'instantan', immdiat. Pas de contrle au sens formel, contrle par les pairs.

March
Sensibilisation aux rsultats, dfinition des marges de manuvre (ex-ante), puis contrle des rsultats (expost). Contrle par les rsultats. Mise en avant de la responsabilit.

Et trois hypothses : H1 : la gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers les idaltypes de l'appareil, du rseau et du march considrs individuellement. H2 : la dialogique entre les idaltypes du rseau, de l'appareil et du march pris deux deux permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs.

335

H3 : Certains problmes complexes relatifs la gestion des risques qui surviennent en salle des marchs peuvent tre analyss comme le produit de la dialogique entre appareil, rseau et march. Enfin, nous proposons un retour sur notre hypothse centrale partir d'un questionnement plus gnral. H4 : Les salles des marchs sont des organisations plurielles ; elles se caractrisent par leur polymorphisme, par un changement permanent et par leur spcificit par rapport aux autres formes d'organisation.

1.4.

Discussion des hypothses


1. Discussion de H1

L'approche rationnelle des risques apparat trs prgnante de prime abord. Aussi bien dans les manuels de finance que dans le discours des responsables du contrle des risques, il s'agit essentiellement de calculer et d'optimiser le couple risque / profit. Dans un premier temps le risque est formalis, puis on met en place des procdures de suivi. On se rapproche par l d'une vision de l'organisation comme un artefact conu et optimis rationnellement. La forme correspondante est celle de l'appareil. Elle met en avant l'organisation comme construction scientifique et la gestion des risques comme le produit d'une dmarche formelle relevant la fois d'un systme de procdures et d'un contrle hirarchique. C'est travers cette logique que nous apprhenderons la mise en place de systmes d'information souvent complexes, celle de services indpendants et spcialiss dans le contrle des risques, et d'une formalisation hirarchique du fonctionnement de la salle. Cet idaltype rencontre toutefois ses limites ; tant par le rejet de la reprsentation formelle de l'organisation des salles par les oprateurs eux-mmes ("a n'est pas comme cela que nous fonctionnons", "cet organigramme est faux, x est parti", ou "je prfre m'adresser directement y"). Dans ce contexte, on est conduit recourir une autre forme d'organisation o le mode de relation dominant n'est ni hirarchique, ni formel, ni prdtermin : il s'agit du rseau. La gestion des risques relve alors d'une logique toute diffrente. Elle est lie la souplesse de l'organisation (on met ainsi en lumire

336

l'importance de l'entraide pour surmonter les situations de crise), sa capacit d'adaptation et de reconfiguration permanente, au partage d'informations et d'opinions en dehors de toute formalisation. Enfin, la dernire forme d'organisation que l'on peut mettre en lumire dans la gestion des risques s'apparente au march : les oprateurs sont entirement libres de prendre les risques qu'ils souhaitent, mais sont directement incits les rentabiliser dans la mesure o ils sont rcompenss ou pnaliss selon leur succs ou leur chec. Une partie des profits qu'ils ralisent leur sont ainsi redistribus. Inversement, ils sont menacs d'tre renvoys lorsqu'ils perdent de l'argent ou n'atteignent pas leurs objectifs. Une consquence surprenante de cette logique est la cration de risques " l'intrieur de la salle". Les oprateurs d'une mme salle sont en effet amens, en tant que centres de profit autonomes, passer des contrats les uns avec les autres. La perte ralise par l'un correspond ainsi au profit de l'autre, sans que l'tablissement auquel appartient la salle en soit affect ! L'idaltype du march est galement trs prsent dans le langage des oprateurs qui peroivent souvent leur salaire comme le reflet de ce qu'ils rapportent leur tablissement ou de leur prix 'sur le march du trader'.

2.

Discussion de H2

Aprs avoir valid les idaltypes pris individuellement, nous nous sommes attach montrer l'importance des relations entre idaltypes dans les processus de gestion du risque. Nous confirmons que ces interactions sont dialogiques c'est--dire la fois antagoniques et de complmentarit.
-

La dialogique appareil - march est indispensable afin de fixer le cadre de fonctionnement de ce dernier et en particulier un systme de limites de la quantit de risques endosss. Les tensions souvent trs vives entre les deux logiques se matrialisent par l'incompatibilit des rles : ce sont la plupart du temps deux personnes diffrentes qui se chargent d'une part de la direction des traders et de la coordination administrative d'autre part.

Les relations entre march et rseau sont plus ardues dvoiler. Elles se rvlent par exemple dans la complexit des rapports entre traders et courtiers et dans l'ambigut des situations de travail qui peuvent relever tantt de l'entraide, tantt d'une concurrence exacerbe.

337

L'interaction rseau - appareil permet l'intgration de la diversit des intervenants dans la salle et constitue un vecteur de l'innovation. Le rseau peut galement tre un moyen de contrle des marchs financiers internationaux l o il ne peut exister d'autorit de rgulation. Ces deux idaltypes s'opposent par contre travers la dialectique classique "formel versus informel".

3.

Discussion de H3

Nous avons ensuite mis l'preuve notre problmatique en analysant travers elle deux problmes qui se posent aux salles des marchs : Le premier est relatif la prvention des conflits d'intrts au sein des salles. C'est par exemple le cas lorsqu'un trader connat l'existence d'ordres d'achat des clients tout en tant en mesure de prendre des positions sur le march afin d'en tirer profit. Face aux nombreux abus et dlits d'initis, la lgislation et les autorits de contrle des places financires imposent la mise en place de "murs de chine". Ces murs sont notamment appels sparer les activits de service aux clients et les activits pour 'compte propre'. Cette contrainte s'inscrit dans la logique de sparation des intrts que propose le march. Cependant sa mise en place se heurte des rsistances puisqu'elle est contraire la fois la ncessaire coordination des activits et la libre circulation des informations qui justifient l'existence les salles des marchs. Le second traite de la mise en place de "lignes produit" destines harmoniser l'action des filiales d'un tablissement bancaire autour du globe. Il faut la fois concilier la ncessit de l'attribution de la responsabilit d'une position et de son suivi un responsable prcis, la capacit faire des arbitrages ou des montages entre produits relevant de marchs diffrents, la continuit de la couverture des risques, celle d'avoir une cohrence globale dans les prix proposs par lorganisation, celle enfin d'avoir en permanence la connaissance de la position consolide de la firme. L encore, nous montrons comment l'on peut dcomposer ces contraintes au moyen des trois idaltypes que nous avons tabli.

4.

Discussion de H4

Ayant dgag en quoi les salles des marchs peuvent tre apprhendes comme le produit de rapports dialogiques entre formes d'organisation irrductibles, on peut avancer qu'elles 338

seront changeantes et instables dans leurs modalits de fonctionnement. C'est ce que nous dmontrons. Nous exposons galement la spcificit des front-offices qui dcoule de ces particularits. Cette dernire s'observe notamment dans les difficults rcurrentes que rencontrent les relations entre les salles des marchs et les back-offices. Contrairement ce que pourrait laisser penser l'approche 'classique' de l'organisation, notre tude empirique montre donc que la rfrence un idaltype unique ne peut permettre d'apprhender correctement le fonctionnement des salles des marchs financiers. Avec la validation de H4 s'achve celle de notre hypothse centrale suggrant que les salles des marchs sont des organisations plurielles. Nous tenterons au cours de la section suivante d'en tirer les consquences en tudiant les limites et les prolongements de nos travaux.

2.

Limites et prolongements de la recherche

Quelles sont les limites de notre recherche ? Voici les questions que nous aborderons. 1. Quelles sont les limites de l'approche "des systmes ouverts" applique l'tude d'un phnomne social ? 2. Quels sont les apports proposs au dbat sur "la nature de l'organisation" ? 3. Les idaltypes peuvent-ils tre enrichis ? 4. Dans quelle mesure la dmarche que nous avons mise au point peut-elle tre reprise et prolonge dans l'tude des organisations complexes ? 5. Notre travail sur les salles des marchs est-il transposable d'autres domaines ?

2.1.

Les limites de l'approche "des systmes ouverts" applique l'tude d'un phnomne social

Cette premire limite peut tre introduite par la contribution de Boulding1, qui se propose d'ordonner l'ensemble des systmes d'organisation connus en neuf niveaux, chacun plus

BOULDING K.E. 56, "General system theory - The skeleton of science", Management science, vol 2, n 3, April. Lemoigne en a propos une reformulation dans LEMOIGNE J-L. 90, "La modlisation des systmes complexes", AFCET systmes, d. Dunod.

339

complexe que le prcdent. Sur cette chelle, la matire inerte correspond au niveau un, tandis que la cellule vivante est au niveau quatre et les systmes sociaux au niveau huit. En examinant l'tat de nos connaissances sur chaque niveau, Boulding constate qu'il n'existe pas de connaissances satisfaisantes pour les plus levs. Il en dduit qu'il faut se garder de considrer comme dfinitive une thorie explicative d'un phnomne lorsqu'elle a t labore pour tenir compte de ralits empiriques plus simples. Cette conclusion s'applique notre dmarche, dans laquelle nous avons contourn le problme des constituants du systme. Les tre humains sont des acteurs : autonomes, dots d'imagination, d'affectivit, de capacit stratgique, d'un inconscient... ce titre, nous nous sommes plus intress "au systme" qu' "l'acteur". Il faut donc viter toute gnralisation htive de nos rsultats et envisager, travers la prise en compte de la spcificit de chaque situation empirique, toute la mesure de cette ralit. Si nous avons mis en vidence le poids et la valeur de nos trois idaltypes, il reste que les acteurs ont une autonomie inalinable mme lorsqu'ils sont intgrs dans les logiques du march, de l'appareil et du rseau.

2.2.

Quels sont les apports proposs au dbat sur "la nature de l'organisation" ?

Si notre dmarche nous engage croire qu'il est plus pertinent de travailler partir d'une typologie s'attachant distinguer des traits marquants de l'organisation sans prjuger de son essence, on ne peut s'affranchir de poser la question fondamentale de "la nature de l'organisation". Quel est notre apport ce dbat ? Nous souhaitons avant tout promouvoir une 'vision plurielle' de l'organisation dpassant successivement les trois formes archtypiques que l'on peut lui attribuer. L'organisation s'institue alors comme la mise en cohrence de logiques diffrentes. Nous rfutons par l l'ide selon laquelle il existerait un 'centre de gravit' unique de l'organisation, en particulier en ce qui relve de l'appareil et du march. Voici des deux remarques que nous proposons ce sujet :

340

1.

'Organisation n'est plus synonyme d'appareil

La vision de l'organisation comme un appareil, la fois fruit et fondement d'un sicle de recherches en sciences sociales, se rvle singulirement limite. Si l'approche rationnelle de l'organisation apparat indispensable la gestion des risques, la mise en vidence d'autres modes de fonctionnement confirme qu'elle n'est qu'un lment parmi d'autres. On ne peut toutefois pas soutenir que le mouvement de rationalisation des organisations1 marque le pas. Dans le cas des salles des marchs, l'histoire rcente est marque par l'extension du contrle exerc sur les oprateurs, que ce soit par la cration de systmes d'information ou travers la mise en place de postes de spcialistes du contrle des risques. Mais, l'oppos, l'idaltype du rseau, en mettant en avant une approche des risques base, non sur leur contrle, mais avant tout sur la ractivit, l'adaptation et la rduction de leurs effets, correspond des pratiques de gestion de plus en plus courantes. L'introduction de marges de manuvre, d'une libert de circulation de l'information et d'arrangements locaux est donc reconnue comme indispensable.

2.

Malgr sa puissance, le march n'est pas autosuffisant

L'tude des front-offices travers l'idaltype du march permet d'tablir un bilan contrast. On constate d'abord que c'est en grande partie partir de celui-ci que sont organises les salles des marchs.
-

De la sorte, les oprateurs ont la latitude ncessaire pour mettre en uvre leurs ides et ragir rapidement, Ils sont fortement incits russir par l'intressement aux rsultats et les sanctions dont ils font l'objet lorsqu'ils n'atteignent pas leurs objectifs, Malgr la rotation des personnes qu'il tend engendrer, le march permet d'assurer la continuit de fonctionnement et la coordination des intrts divergents des diffrents desks.

nous nous rfrons la rflexion de Weber sur l'mergence de la socit moderne

341

Mais l'analyse met galement en vidence un point critique : en tant que mode d'organisation, le march n'est pas une forme d'organisation qui se suffit elle-mme. Il est en effet indispensable de l'inscrire dans un cadre permettant d'assurer le respect des rgles. Dans les salles des marchs, si des moyens importants ne sont pas consacrs au contrle, les oprateurs disposent d'une 'zone de flou' importante pour avancer des profits ou retarder des pertes. La plupart des scandales rcents (Barings, Daiwa) peuvent s'expliquer par un abus de ce que nous analysons comme l'idaltype du march.

2.3.

Les idaltypes peuvent-ils tre enrichis ?

Comme le soutient Mauss, le fait humain ne se dcoupe pas : il est un "fait social total". Il faut donc tudier le problme pos par notre perpective en tant qu'elle constitue un dcoupage, de la ralit. Si notre choix a t dment motiv pralablement la construction des idaltypes, le risque de rifier l'objet d'tude au lieu de le constituer est prsent. On est en effet tent, une fois accept le bien-fond de l'approche, d'adopter une dmarche dductive relevant du 'wishful thinking'. Les traits de la ralit qui ne correspondent pas aux idaltypes sont alors escamots. En liminant les aspects de la ralit non exprimables par les idaltypes l'approche induit de fausses certitudes. Comment rpondre cette objection ? Comme l'exposent les gestaltistes1, l'esprit humain fonctionne en apprhendant des formes cohrentes plutt que des traits fragments. Par l, le principe holiste selon lequel "la manire dont les facteurs organisationnels vont ensemble" est primordial. Ce processus tant un point de passage oblig, pourquoi ne pas tenter de l'objectiver ? En distinguant des "patterns" comme nous le proposons, on largit l'ventail des faits apprhends, mais aussi celui des faits rfuts. Le prix payer pour cela est une simplification de la ralit. En effet, tant donne la polysmie des concepts de rseau, d'appareil et de march, il est indispensable de les reconstruire mthodiquement afin de les cerner. Cette rduction de leur porte permet d'examiner en profondeur les phnomnes accompagnant la gestion du risque.

THINES G. 89, "Gestaltisme", Encyclopdia Universalis Corpus, Vol 10, pp. 434-439

342

Serait-il possible de les exploiter plus avant ? Est-il possible d'tendre ou de modifier les idaltypes que nous avons tabli ? Nous pouvons proposer l'exploration de nouveaux champs, distincts de celui des risques. Les idaltypes se prtent tre dvelopps plus avant, en tendant rseau, march et appareil d'autres domaines : aprs avoir examin la gestion des risques, on pourrait proposer des modles d'analyse permettant de "revisiter" la notion de frontire ou encore la prise de dcision, comme nous avons entrepris de le faire1. On pourrait galement prolonger et affiner nos hypothses partir de considrations sur la gense des buts de l'organisation, le type de dfaillances auxquelles elle est prdispose, ses composantes-cls.. Plus gnralement, l'apport de l'idaltype du march nous parait tre particulirement novateur2. Le concept de march est largement monopolis par les conomistes, qui en se l'appropriant, en font une entit mathmatisable mais abstraite qui impose une vision de l'tre humain marque par l'conomisme3. Nous souhaitons au contraire prouver qu'il faut considrer les marchs comme des constructions sociales. Weber4 les avait examins en tant que tels et aujourd'hui de nombreux auteurs suivent ce chemin : Granovetter5, Swedberg6, Adler7, les institutionnalistes... ce titre, la construction d'un idaltype du march en tant que mode d'organisation interne contribue la redfinition du concept et peut-tre son renouvellement. Pourtant il est encore difficile de trouver des milieux o l'idaltype du march peut si clairement tre mis en vidence : c'est l un des principaux intrts du recours aux front-offices comme terrain d'tude.

BACHELET R. 97, "La prise de dcision en milieu complexe : le cas des salles des marchs financiers", Colloque de lAtelier Permanent Sciences Humaines et Mtiers de lIngnieur, juin 97, d. ENSAM CER de Cluny. paratre dans Humanisme et Entreprise

Dans la socit occidentale actuelle, la pertinence du march et de plus en plus affirme : citons la gnralisation de l'emploi de prestataires et de CDD, la monte des relations "client-fournisseur" l'intrieur de l'entreprise, l'augmentation du nombre des travailleurs indpendants aux tats-Unis, le turnover de plus en plus important... BECKER G. 76, "The economic approach to human behavior", University of Chicago press dans "conomie et socit" la fin du tome 2 , travail hlas interrompu par son dcs.

3 4 5

GRANOVETTER M. 94, "Les institutions conomiques comme constructions sociales : un cadre d'analyse", in ORLEAN A., "Analyse conomique des conventions", PUF SWEDBERG R 94, "Markets as social structures", in, SMELSER N ; SWEDBERG R, "The handbook of economic sociology", Princeton University press ADLER P. and ADLER P. A. 84, "The social dynamics of financial markets", JAI press

343

2.4.

Dans quelle mesure la dmarche que nous avons mise au point peut-elle tre reprise et prolonge dans l'tude des organisations complexes ?

Cette question est toujours sensible dans le cas de travaux scientifiques en entreprise, desquels les praticiens escomptent souvent des bnfices immdiats. Foin de 'recettes miracles', toute investigation doit tout de mme se poser la question de sa capacit interpeller le lecteur non-scientifique. Peut-il relier cette thorie sa propre exprience ? S'accorde t-elle ses propres perceptions, les enrichit-elle ? La dmarche que nous proposons constitue un cadre d'analyse. Est-il possible de le mettre en uvre sans ambigut aucune ?

1.

Une approche originale, mais complexe manier

L'impact d'une recherche est insparable de sa valeur pragmatique, c'est--dire de sa capacit dclencher chez les intresss un nouveau raisonnement sur leur contexte d'action. Comme nous l'avons vu au cours de notre exploration de la littrature, les approches classiques de l'organisation relvent essentiellement de deux logiques. La premire est essentiellement taxinomique : elle consiste schmatiquement ordonner les organisations dans des catgories, tandis que la deuxime se fonde sur les oppositions entre deux concepts, par exemple hirarchie et march, et classe les organisations empiriques sur un continuum entre ces deux ples exclusifs. Nous avons au contraire choisit de concevoir une dmarche originale, fonde sur les tropismes du rseau, du march et de l'appareil. Nous les considrons comme trois ples idaltypiques, non uniquement en tant qu'ils sont exclusifs ou opposs, mais travers leurs interrelations dialogiques. Les diffrents modes de gestion du risque que notre modle d'analyse nous permet d'tablir sont en effet simultanment observs, ils ne sont ni exclusifs, ni organiss selon un continuum. Si notre approche de l'organisation des salles des marchs tend rfuter les approches classiques, elle est galement plus complexe manier. La pense doit circuler entre des logiques trs dissemblables en envisageant leurs points de convergence et leurs

344

oppositions. Des concepts comme celui de frontire1 ne sont plus des paramtres stabiliss, mais des variables dpendantes du point de vue et du domaine considr.

2.

Des repres d'interprtation des dysfonctionnements

En outre, il est certains cas o notre approche claire les problmes rencontrs dans la mise en place de changements organisationnels, mme lorsque ceux-ci apparaissent 'vidents' ou 'trs profitables'. Par exemple, nous avons eu connaissance d'un projet de gestion du risque travers un systme de macro-couverture qui aurait permis de dgager des profits importants. Celui-ci a rencontr une opposition si forte qu'il a t abandonn. Nous pouvons analyser ce problme travers l'antagonisme entre une couverture globale des risques (idaltype de l'appareil) et une organisation fonde sur l'autonomie et la concurrence entre individus (march). Dans ce cadre, notre problmatique procure des repres d'interprtation des dysfonctionnements. Par ailleurs, tout du moins dans le cadre notre premire hypothse, la thorie a une certaine capacit prdictive, on le constate par la prcision du modle d'analyse qu'elle permet d'difier. Nous pensons en particulier la 'grille d'analyse des modes de gestion des risques' teste par notre premire hypothse. La gestion des risques par le march, l'appareil et le rseau se prte ainsi une mise l'preuve. Elle ouvre la possibilit de distinguer au sein de l'organisation complexe des "lots de cohrence", mais pointe aussi certains des moyens par lesquels ils entrent en interaction, en particulier propos des interactions appareil - march. Il faut toutefois garder l'esprit que si les idaltypes constituent des structures qui forment un cadre de coopration, les enjeux qui y sont appliqus sont spcifiques chaque situation empirique.

3.

Une valeur prescriptive

Enfin, notre approche peut acqurir une valeur prescriptive, en particulier lorsqu'elle incite tendre la notion de gestion des risques au-del de l'idaltype de l'appareil pour envisager des domaines nouveaux comme celui du rseau. Face la difficile volution des rgles prudentielles relatives aux activits sur instruments financiers, notre analyse

On souligne par l la gnralit du phnomne "organisation" qui transcende les limites des organisations formellement constitues.

345

encourage par exemple dpasser une approche appuye exclusivement sur l'idaltype de l'appareil et trouver l'quilibre spcifique chaque situation dans chaque front-office. On peut en proposer comme application l'clairage qui est jet sur la question de l'approche rglementaire de la prise de risque dans les salles. Les dernires recommandations du Comit de Ble1 suivies par de nombreuses instances nationales2 mettent en avant cette indispensable adaptation chaque situation empirique. Le lgislateur reconnat par l l'insuffisance d'une approche fonde uniquement sur des rgles universelles du type 'ratio Cooke'. On met au contraire en avant la notion de "modle interne". De quoi s'agit-il ? De la ncessit imprative de laisser chaque tablissement le soin de dfinir ses propres procdures et de suivi des risques, quitte recourir ce qui est paradoxalement qualifi de "procdures informelles3" ! L'volution est de taille : l'obligation rside dans le srieux et la rentabilit4 du dispositif mis en place indpendamment de sa nature, ce qui signifie que des dispositifs relevant de l'idaltype du rseau accdent une certaine reconnaissance.

4.

Une attitude d'esprit proche de celle du praticien

Enfin, si notre approche de l'organisation est complexe, nous prtendons qu'elle correspond une attitude d'esprit proche de celle du praticien des salles des marchs. Pour tirer les consquences de notre problmatique proposant une approche de l'organisation des front-offices en tant qu'idiosyncrasies ("mlanges particuliers"). Nous montrons5 en effet que l'on peut distinguer dans les discours sur la gestion des risques en salles des marchs, ds lors qu'ils se trouvent confronts des "situations de gestion", cette circulation permanente entre idaltypes d'organisation. De ce fait, notre problmatique se trouve tre relativement "parlante" pour les praticiens, les termes de "march", de "rseau" et d"appareil hirarchique" ayant un pouvoir vocateur immdiat

1 2

COMITE DE BALE 97, "Core principles for effective banking supervision", April 97, d. BRI, Ble

voir par exemple les dernires recommandations de la Securities and Futures Authority et du Comit de la Rglementation Bancaire cites en bibliographie.
3 nous citons la proposition III.6 de : COMITE DE BALE 94, "Lignes directrices pour la gestion des risques lis aux instruments drivs", juillet 94, d. BRI, Ble 4 5

l'introduction du concept de rentabilit dans les rglementations sur les risques constitue une avance considrable dans la discussion de H4

346

les reliant des comportements et des situations vcues. Nous l'avons souvent constat dans nos conversations, l'nonc de notre sujet dclenchant un "hochement de tte" entendu. Cependant, c'est cette vidence mme qui pose problme. Comment cerner le sens que l'on donne march, appareil et rseau ? Ne reprsentent-ils pas des concepts permettant l'unanimit au dtriment de la clart ? Le risque est rel. D'autant plus que le foisonnement des ides qu'ils voquent est considrable. Il devient paradoxalement indispensable de rduire et de contrler la porte des trois formes. Une des questions qui restent ouvertes est donc la conciliation entre puissance heuristique et rfutabilit. C'est dans l'espoir de lever cette hypothque que nous avons entrepris de problmatiser appareil, march et rseau comme des idaltypes.

2.5.

Notre travail sur les salles des marchs est-il gnralisable d'autres domaines ?

Loin de nous l'ide de prtendre que les salles des marchs reprsentent l'avenir de l'organisation du travail. On constate bien au contraire la monte d'un "no-taylorisme", en particulier dans le secteur tertiaire o les emplois perus comme rptitifs deviennent de plus en plus nombreux1. Cependant plusieurs phnomnes, pour la plupart d'apparition rcente nous paraissent autoriser un parallle avec les salles des marchs.
-

Les salles de contrle, qui existent depuis longtemps dans l'industrie de fabrication en continu2 et dans les domaines du transport arien et ferroviaire. Leur vocation premire est de concentrer toute l'information sur l'tat du systme grer et tous les leviers d'action ncessaires pour le piloter

Les

'groupes

projets'

en

ingnierie

simultane

des

constructeurs

automobiles. Organiss en 'plateaux', ces organisations temporaires ont une dure de vie de plusieurs annes. Elles ont pour mission de mettre au point un nouveau modle de voiture en intgrant les contraintes et les savoir-faire de

selon le ministre du travail 29% des salaris avoir un travail rptitif en 91 contre 19% en 84 (DARES 91, "Enqute conditions de travail", Ministre du travail)

nous pensons par exemple au nuclaire et la production d'nergie en gnral ; la chimie lourde, l'agro-alimentaire et la sidrurgie. Cf. LEJON J-C. 91, "L'volution de la conduite sur Systme Numrique de Commande-Contrle", d. ANACT

347

toutes origines. Les spcialits impliques vont des ingnieurs d'tude, aux conomistes, en incluant des ergonomes, des 'mthodistes' des 'designers', des commerciaux et mme des agents extrieurs l'entreprise reprsentants les sous-traitants.
-

Les agences de presse, comme Reuter et l'Agence France Presse1 constituent un cas aussi spcifique que celui des salles des marchs : des journalistes 'agenciers' y produisent en temps rel et en continu des dpches diffuses dans le monde entier. Il s'agit de transformer les informations et les rumeurs transmises par un rseau de correspondant en "communiqus". Il est trs dlicat de concilier recoupement des informations et vitesse de diffusion, une fausse nouvelle entachant la rputation de l'agence et pouvant avoir des consquences sur les marchs financiers.

Enfin, on voit se dvelopper des salles similaires aux front-offices dans d'autres domaines, par exemple chez les compagnies d'assurances ou les banques distance qui dveloppent des services d'assistance tlphonique. On rassemble ainsi sur des plateaux fonctionnant vingt-quatre heures sur vingtquatre "des mdecins, des fiscalistes, des juristes des financiers, des spcialistes des questions sociales2".

Ces salles, souvent de taille plus rduite que les salles des marchs que nous tudions ont toutefois la mme vocation de centralisation de l'information et de concentration de moyens d'action et de dcision. Mais ont-elles d'autres points communs avec notre objet d'tude ? Revenons sur les particularits des salles des marchs que nous avions numres en conclusion de notre chapitre exploratoire :
-

L'absence de flux physiques. Ces plateaux sont avant tout des centres de dcision L'importance des enjeux : on pense bien sr au contrle arien ou aux services d'assistance. Mais dans la conception en ingnierie simultane, les

A.F.P. c. 90, "Manuel de l'agencier", d. Agence France Presse ; voir galement le "Manuel" spcial du service conomique qui alimente les salles des marchs.
2

MENANTEAU J. 94, " L'espace vierge de l'assistance", Le Monde, 23 nov. 94, p II.

348

dcisions souvent irrversibles dterminent 80%1 des cots de la production ultrieure en grande srie.
-

La capacit intgrer des connaissances et des informations d'origines diverses. Il ne s'agit pas uniquement d'une centralisation, mais de l'tablissement d'une "confrontation organise" entre spcialistes dfendant des intrts antagoniques.

Par ailleurs, des connaissances complexes sont mises en uvre qui rsistent la formalisation. Des dlais de raction imposs sont rduits. La charge de travail est souvent imprvisible. Enfin, l'adaptation et la remise en question permanente sont indispensables. La valeur d'une organisation ne se mesure plus son efficience ni la nettet de ses frontires, mais sa capacit saisir les opportunits que mnage le monde extrieur

En somme, c'est en grant des risques que fonctionnent ces plateaux. Les front-offices en constituent une illustration riche d'enseignements : c'est au cours des annes agites que les salles des marchs ralisent le plus de profit. Reste bien sr prendre en compte les problmes suscits par ces organisations complexes et plurielles. Nous avons ainsi tudi les relations difficiles qu'elles entretiennent avec les formes d'organisation plus classiques ou encore les obstacles que l'on rencontre dans leur contrle.

3.

Conclusion

la priode des "profits faciles" des annes quatre-vingt, a succd celle des marchs financiers internationaux de plus en plus efficients, aux marges rduites et aux risques complexes. cette occasion, les tablissements financiers ont dcouvert que leurs salles des marchs peuvent leur coter cher, voire les ruiner. Ceux-ci grent des risques depuis longtemps, mais leurs dirigeants actuels ignorent encore le rythme effrn des marchs financiers, dont les mouvements produisent leurs effets avant mme d'tre compris et intgrs. Face leur rapidit d'volution, les dispositifs traditionnels de gestion des

LORINO P. 91, "L'conomiste et le manageur", ditions de la dcouverte.

349

risques, comme les comits de crdit, deviennent inadquats. La prise de risques complexes peut aussi bien apporter un profit dont l'tablissement ne comprend pas exactement l'origine qu'entraner sa disparition subite. Dans ce monde o chaque lment possde moins d'importance en lui-mme que par les relations qu'il entretient avec les autres, l'organisation est mise l'preuve d'une crise d'interprtation. Les modles d'organisation classiques sont impuissants dmler l'cheveau du compromis permanent, des occasions qu'il faut saisir, des cotations que l'on doit pouvoir proposer instantanment. Mais ce jeu dangereux est dsormais un point de passage oblig : aucune institution financire de dimension internationale ne peut se passer de salle des marchs. Toutes doivent se confronter au quotidien l'exercice complexe de la gestion des risques et consacrer des investissements considrables pour y russir. Ces investissements ne sont pas seulement financiers, ils passent galement par une mutation fondamentale. Les tablissements sont ainsi contraints et forcs mettre leurs intrts entre les mains de jeunes oprateurs souvent peu sensibles la culture financire classique. Comment concilier libert et contrle ? Comment prendre des dcisions importantes dans des espaces de temps trs courts ? Fonde sur des cellules responsabilises, fortement autonomes, hautement spcialises et entretenant des relations multiples les unes avec les autres, la salle des marchs est la forme d'organisation qui permet de rsoudre ces paradoxes. Mais ce faisant, elle devient un paradoxe elle-mme : les front-offices sont des units marques par les logiques du rseau, du march et de l'appareil, que la force des choses conduit associer, mais qui se rvlent souvent profondment contradictoires. L'organisation n'est en effet pas "scable" elle doit ncessairement trouver un compromis entre la sparation des intrts qu'il faut instaurer entre les desks de la salle, la mise en place de procdures fiables impliquant des techniques sophistiques et l'indispensable espace de libert des ajustements "ad-hoc" et de la coopration informelle. Il ne s'agit pas l d'un tat transitoire prcdant l'mergence d'un "nouveau modle d'organisation". Soumise la ncessit d'un ajustement constant entre logiques, l'organisation devient le lieu d'une ambivalence permanente, d'une contradiction fondamentale jamais rsolue. C'est pour cela que les salles des marchs ne peuvent tre rduites un modle unique et constituent des organisations plurielles.

350

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359

Annexe : Guide d'entretien


1. Quels sont les objectifs ? 2. Principes gnraux de conduite de l'entretien 3. Prsentation 4. Droulement de l'entretien
Consigne initiale Questions et thmes explorer Approfondir les pistes suggres par la biographie Poste actuel et analyse de l'environnement Organisation de la salle Intgration de nouveaux arrivants Relations avec les autres acteurs entrant en jeu Contrle - limites - trading Problme du fonctionnement de l'quipe Questions pour relancer Question finale : continuation de l'tude.

5. Entretiens autres que ceux de traders


Pour l'interview de responsable de salle Consigne initiale identique / entretiens de traders. Questions et thmes explorer Autres ou relance Interview informaticien ou acteur externe la salle Interview auditeur de salle des marchs et Surveillance SFA Dmarches d'audit

360

1.

Quels sont les objectifs ?

Ouverture aux ides nouvelles Collecte de donnes exactes et pertinentes Garder de bonnes relations et obtenir d'autres entretiens avec des personnes cibles

2.

Principes gnraux de conduite de l'entretien

Travailler sur les questions slectionnes de faon semi-directive, de faon laisser la possibilit d'autres questions pertinentes d'merger Adapter les questions selon la personne, ses activits passes ou actuelles.. Personnaliser en approfondissant les questions sur lesquelles l'interlocuteur est le plus comptent. Poser des questions pour claircir
-

Combien de temps ? Qu'est-ce qui vous a amen ... Faire prciser..

Faire voluer le guide d'entretien au fur et mesure des investigations de faon claircir approfondir ou valider d'ventuels problmes non formaliss dans la problmatique. Tenter d'expliciter les opinions exprimes en travaillant sur des faits (par exemple des anecdotes). Faire des synthses partielles et mettre les faits en relations pour confirmer en reformulant. Le plus souvent, il n'y aura pas de deuxime entretien pour restituer et valider.

3.

Prsentation

Importance de la premire impression : Apparence / habillement le plus neutre possible dans le milieu : costume - cravate classique.

361

Adaptation au rythme et au langage de l'interlocuteur. Des schmas, en particulier de la salle mais aussi de l'organigramme sont utiliss pour viter d'en oublier des parties et clarifier le propos.

4.

Droulement de l'entretien
4.1. Consigne initiale

Prsentation d'ou je viens, de la part de qui... Confidentialit - laisser s'exprimer les rserves ventuelles pour y rpondre. Enregistrement ?- Notes ? Prciser le thme de l'entretien : l'organisation de la salle Demander le temps disponible pour l'entretien Retour sur mes centres d'intrt : le fonctionnement de la salle. .. Enchan sur la premire question : votre histoire professionnelle en relation avec les salles.

4.2.

Questions et thmes explorer


1. la suite de la biographie approfondir les pistes suggres

.. en rapport avec les thmes d'tude Comment avez-vous t amen occuper ce poste ? Avenir professionnel imagin ? Comptez-vous rester longtemps dans la salle ?

2.

Poste actuel et analyse de l'environnement

Vocation et fonctionnement du desk. Qui fait quoi ? Comparaison de ce desk avec d'autres desks sur lesquels il a travaill.

362

Nature des relations (back office, middle office, clients..) - voir aussi plus loin. Y a t-il d'autres personnes dans la banque qui font des transactions sur des produits que vous traitez ?

3.

Organisation de la salle

Utiliser un plan / schma de la salle pour prsenter comment elle marche ? Desk par desk Direction unique pour les activits de march ? Indpendance hirarchique front / back ? (Quel est l'chelon commun = direction des marchs, direction gnrale ?) Gestion globale du risque ? a) Rorganisation en cours ?

Importance et frquence des rorganisations - motifs

b)

Position sur le fonctionnement global de la salle ?

Du type raction aux principes de Taylor sur l'unit de commandement etc.. Existence de runions et assistance mutuelle.

4.

Intgration de nouveaux arrivants

Formation personnelle quel apprentissage du mtier ? Utilisation de stagiaires - quel rle / quel flux ? Suite de leur parcours. Formation Embauche de traders confirms ?

5.

Relations avec les autres acteurs entrant en jeu


a) Relations / autres parties de la salle et de l'tablissement

Perception des autres personnes de la salle 363

Relation avec le reste de la banque / salle Transactions entre desks b) Relations / aux autres acteurs du march

Perception de la contrepartie - connaissance ? Comment le profit est-il ralis ? Par des 'coups' rares ou par un travail continu ? Y a t'il une faon de prparer le terrain pour des coups ? Sur les rgles implicites (ex. si un broker me donne sa parole et ne la tient pas, je ne traite plus avec lui). c) Circulation des informations

Provenance (Systme interne de production - Oral - Feeds) Gense des opinions ? Runions de traders, Morning meeting ? Comment la prise de position se passe-t-elle ? Trouver l'influence des autres dans la formation des anticipations ? influence de personnes extrieures, de personnes desks.

6.

Contrle - limites - trading

Les limites sont-elles suffisantes ? Cas de dpassement - autorisation / tolrance. Prises de positions overnight. Position de desk = global ou positions individuelles ? Systme officiel de contrle des risques un responsable, un logiciel global - en projet ? Variation de la stratgie en cas de march agit. Cas des phases conflictuelles ?

7.

Problme du fonctionnement de l'quipe

note : ce point a t ajout aprs les premiers entretiens, il permet d'aborder le problme des primes (non leur montant, mais leur mode de calcul). 364

Primes Cration de solidarits d'quipe plutt qu'envers la banque. Source de profits ?

8.

Questions pour relancer

Poser ventuellement une question ouverte "quels sont vos principaux problmes ?" Avis sur l'volution venir des salles des marchs Droulement des journes ? Avis sur le march Raconter une anecdote pour susciter une raction.

9.

Question finale : continuation de l'tude.

Comment rencontrer d'autres traders ?

5.

Entretiens autres que ceux de traders


5.1. Pour l'interview de responsable de salle
1. Consigne initiale identique / entretiens de traders.

L'entretien est plus global, il concerne l'ensemble du fonctionnement de la salle. Celle-ci est aborde dans son volution, puisque la personne a souvent plus d'anciennet et de perspective. Des questions de stratgie (quelle sont les sources de profit de la salle aujourd'hui / demain) sont aussi abordes. Le rle et les difficults des membres de l'encadrement sont abords, mais en essayent d'viter les problmes en cours o dlicats.

365

2.

Questions et thmes explorer

(aprs l'approfondissement des questions relatives la biographie) a) Origine de la salle

Historique et mise en place de la salle volution ? Produits, mtiers, organisation b) Fonctionnement de la salle

Quels sont les mtiers pratiqus dans la salle ? Book tournant, lignes produit. Existe t'il une position globale de salle ? c) Son rle ?

Les problmes qu'il doit rsoudre - typologie.. Et dbouche sur.. Matrise de la salle, quel contrle.. d) Sources de profit ? Avantage concurrentiel par rapport aux autres salles ? Originalit de cette salle par rapport aux autres Quelle est sa vocation / banque / groupe / autres salles Cette vocation a t-elle volu ? Apport de la salle au reste de l'tablissement. e) Positionnement par rapport au reste de l'tablissement Relations avec d'autres salles de la banque, avec les autres services.. Stratgie

366

f) Turnover des traders Origine des embauches

Embauche / turnover des traders

Quel est le parcours d'intgration des nouveaux et pourquoi ? Politique de ressources humaines, expatriation.. Embauche de responsables de salles et mobilit un haut niveau. Rmunration / primes.

3.
Avenir du march

Autres ou relance

Comment voir d'autres responsables de salle ?

5.2.

Interview informaticien ou acteur externe la salle

Similaire l'entretien "trader" mais limit aux sujets sur lesquels l'interlocuteur est comptent L'entretien est centr sur les relations de la personne avec les salles par exemple :
-

Exemple de projets, causes d'checs Relation avec les traders

Systme officiel de contrle des risques un responsable, un logiciel global - en projet ? Des informaticiens sont-il intgrs la salle des marchs ?

5.3.

Interview auditeur de salle des marchs et Surveillance SFA

Mme dmarche que dans les autres entretiens, mais axe sur la dmarche d'audit et s'il s'agit d'une personne connaissant plusieurs salles, sur leurs diffrences.

367

1.

Dmarches d'audit

Champ d'action dans la banque Mthodologie de travail et d'analyse - principes respecter - trucs - ? Quels rapports avec quelles personnes de la salle ? Dpartement de contrle des risques . a) Les salles sont elles diffrentes les unes des autres ? Avez-vous la mme mthode d'approche pour toutes les salles ? ..

368

369

Table des matires


ORGANISATION ET GESTION DES RISQUES EN SALLE DES MARCHES FINANCIERS : APPAREIL, MARCHE, RESEAU.

Introduction
1. Les salles des marchs 2. Comment comprendre le fonctionnement d'une salle des marchs ? 3. Problmatique

13
13 14 15

PREMIERE PARTIE : EXPLORATION DES SALLES DES MARCHES ET LITTERATURE Chapitre 1 : Qu'est-ce qu'une salle des marchs ?
1. Introduction 1.1. La globalisation financire 1.2. Les "conomies de vitesse" et l'instabilit 1.3. La prise de dcision en salles des marchs : un problme fondamental Une approche empirique des salles des marchs 2.1. Les sources d'information sur les salles : information 'grand public' et travaux scientifiques 1. L'image "grand public" 2. L'organisation des salles des marchs en tant qu'objet de recherches 2.2. Le mtier du cambiste 1. Le march interbancaire des devises 2. L'quipement des salles des marchs 3. La journe d'un cambiste "market-maker" 4. Le droulement d'une transaction 2.3. Les salles des marchs en France et dans le monde : quelques chiffres Question de recherche Lexique Bibliographie

19 21
23 24 26 28 29 30 30 32 33 34 35 36 37 38 40 44 49

2.

3. 4. 5.

Chapitre 2 : Appareil, march, rseau : un rfrentiel pour apprhender l'organisation


1. Introduction

52
54

370

2.

Qu'est-ce qu'une firme ? 2.1. L'entreprise dans l'conomie noclassique, une 'bote noire' 2.2. Coase et les dbut du courant institutionnaliste 1. Le dbat sur la nature de l'entreprise 2. L'invention des cots de transaction 3. Consquences de la thorie des cots de transaction 2.3. L'approche de Williamson 1. Dfinition des cots de transaction 2. Une 'dissection' de l'entreprise 2.4. L'introduction du rseau par Powell 1. Les limites de la vision dichotomique 2. L'introduction du rseau 3. Les traits distinctifs des formes de la hirarchie, du march et du rseau. Quelle est l'approche que nous allons mettre en uvre ? 3.1. L'approche intgrationniste 3.2. Pourquoi 'appareil' plutt que hirarchie ? Conclusion Bibliographie

55 55 56 56 57 57 58 58 60 63 63 64 66 67 69 70 71 74

3.

4. 5.

Chapitre 3 : Appareil, rseau et march dans la littrature


1. Gense de l'appareil : le mcanisme 1.1. L'invention de l'appareil 1. Weber et la bureaucratie 2. Le modle rationalisateur de Taylor 3. Fayol et "l'administration" 4. Les thoriciens de la dpartementalisation 1.2. Les dysfonctionnements des appareils : la critique interne 1. Thorie des dysfonctionnements. 2. Le "systme bureaucratique" 1.3. L'approche systmique 1. La critique externe de l'appareil 2. La confirmation de la pertinence de l'approche rationnelle 3. Une relativisation de l'appareil Gense du march 2.1. Le march des conomistes 2.2. Historique des marchs concrets 2.3. La 'communaut de march' de Weber 1. La comptition 2. L'change 2.4. Quatre points-cls du march en tant que structure sociale 1. L'change explicite comme lien social 2. L'expression de quantits permet les changes et le contrle 3. La concurrence et les frontires du march 4. Autonomie et rgles globales Gense de l'idaltype du rseau 3.1. Du filet ou rseau 1. Une origine topologique 2. La pense saint-simonienne 3. La science des rseaux au XXme sicle

76
78 78 79 81 82 83 84 84 85 86 86 87 88 88 89 91 93 93 94 95 95 96 96 97 99 99 99 100 101

2.

3.

371

4. 5. 6. 3.2. 1. 2. 3. 3.3. 1. 2. 3. 4. 4.

Rseau et information Rseau et connectivit L'analyse structurale : le rseau comme paradigme d'analyse Le rseau en tant que structure sociale L'organisation collgiale selon Weber Le rseau en sociologie des organisations Le rseau selon Powell L'alternative rseau - l'appareil La comparaison rseau - appareil en sciences physiques Lemieux : la comparaison de l'appareil et du rseau en tant que structure sociale Aoki : Firme J et firme A Organisations mcaniques et organiques

101 102 102 103 103 104 106 106 107 108 109 110 112 112 113 115 117 117 118 119

Conclusion : les relations entre formes d'organisation 1. Les conomies de la grandeur 2. Les configurations structurelles de Mintzberg 3. Les relations entre mondes ou configurations structurelles Bibliographie 1. Appareil 2. March 3. Rseau

5.

DEUXIEME PARTIE : PROBLEMATIQUE Chapitre 4 : Construction des idaltypes.


1. pistmologie et fondements de notre modle d'analyse 1.1. L'organisation en tant que systme 1.2. L'idaltype comme vecteur de reprsentation 1.3. La dfinition d'une typologie comme moyen d'articuler les idaltypes. laboration des idaltypes 2.1. L'idaltype de l'appareil 2.2. L'idaltype du march 2.3. L'idaltype du rseau Reformulation des idaltypes travers leur proprit d'quifinalit 1. Rgulation de l'organisation a) La source des rgles, la rgulation b) Le domaine d'effet des rgles c) La nature des rgles d) Qu'est ce qui sanctionne l'action ? 2. Relations entre composantes et coordination a) Coordination b) La nature des liens entre composantes c) La dpendance entre composantes d) La redondance des relations / leur densit e) La spcialisation des composantes f) La gestion des interfaces 3. Adaptation de l'organisation a) Comment la rgulation volue-t-elle? b) Sens de l'adaptation c) Modalits d'adaptation

120 122
124 124 127 129 132 132 135 137 140 141 142 142 143 143 144 144 145 145 145 145 146 147 147 147 147

2.

3.

372

d) Pression de l'environnement e) L'organisation peut-elle tenter de modifier son environnement ? f) Adaptation des frontires 3.2. Une illustration de nos idaltypes : les frontires de l'organisation 4. 5. Conclusion Bibliographie

147 148 148 148 149 151

Chapitre 5 : Les salles des marchs en tant qu'objet d'tude


1. 2. Introduction L'environnement de la salle des marchs 2.1. L'environnement externe 2.2. L'environnement interne l'institution 1. Les conomistes, les analystes et les auditeurs 2. Les 'clients internes' de la salle 3. Les fonctions de support 4. Les fonctions des salles des marchs Les concepts cls de fonctionnement interne de la salle 3.1. La prise de positions 3.2. La corrlation des positions 3.3. Les desks : des quipes semi-autonomes 1. Les mtiers des marchs 2. Un desk peut tre reprsent comme un ensemble de couples mtiers / marchs. Les risques grs dans les salles des marchs 1. La gestion des risques comme 'fil directeur' 2. Typologie des risques a) Les risques de crdit b) Les risques oprationnels c) Les risques dontologiques d) Les risques de march Conclusion Lexique Bibliographie

154
156 157 157 158 159 159 159 162 163 163 164 165 166 168 169 170 171 172 172 173 174 175 178 180

3.

4.

5. 6. 7.

Chapitre 6 : Modle d'analyse et hypothses


1. 2. Une hypothse centrale : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles. Les conditions de l'tablissement de notre modle d'tude 2.1. Un premier fondement : la construction de notre objet d'tude 2.2. Un deuxime fondement : une dmarche 'de terrain' 2.3. Un troisime fondement : les idaltypes que nous avons construits laboration du modle d'tude 3.1. Construction du modle d'analyse des formes de gestion des risques 1. Rgulation des risques 2. Relations entre composantes / coordination

182
184 185 186 187 190 192 192 193 194

3.

373

3. Adaptation de l'organisation 4. Synthse : les idaltypes vis--vis de la gestion des risques 3.2. Formulation de notre premire hypothse : H1 4. tude de l'interaction des idaltypes dans la gestion des risques. 4.1. Formulation de notre deuxime hypothse : H2 4.2. Formulation de la troisime hypothse : H3 Spcificit et volution permanente de l'organisation des salles des marchs : H4 Conclusion Bibliographie

195 196 198 199 199 200 202 203 205

5. 6. 7.

TROISIEME PARTIE : PROTOCOLE D'INVESTIGATION ET RESULTATS Chapitre 7 : Mthodologie et protocole de recherche


1. Une vocation exploratoire 1.1. Une tude de dfinition 1.2. Recherche descriptive ou exploratoire ? Le terrain d'tude : les grandes salles des marchs Droulement gnral de la recherche Phase exploratoire 4.1. La prise de contact 4.2. Aprs l'embauche la CNCA Observation participante en salle des marchs 5.1. L'intgration en tant qu'informaticien de march 5.2. Une dmarche ethnographique 5.3. L'identification du chercheur son terrain et son statut. Campagne d'entretiens 6.1. Mise au point d'un guide d'entretien 6.2. L'accs aux acteurs des salles et l'obtention des entretiens 6.3. Conduite des entretiens et validation Cohrence du protocole : de la triangulation la 'field study' 7.1. La triangulation 7.2. Recherche de terrain et 'posture de recherche' 7.3. Conclusions Bibliographie 8.1. Articles et ouvrages 8.2. Sminaires de recherche

206 208
210 210 211 213 214 216 217 218 220 220 221 223 225 225 228 233 235 235 239 242 245 245 248

2. 3. 4.

5.

6.

7.

8.

374

Chapitre 8 : Analyse des donnes et vrification de la pertinence des formes de gestions du risque 250
1. Les phases d'analyse des donnes 1.1. Rapport entre dmarches d'investigation et analyse des rsultats 1.2. Analyse des informations 1.3. Conclusion 252 253 256 258

2.

H1 : Identification et mise en vidence des idaltypes 259 1. En quoi les salles des marchs se ressemblent-elles ? 259 2. L'absence de modle de rfrence 261 3. Concepts mis en uvre pour apprhender les salles et valeur heuristique de la gestion des risques 261 2.2. H1.1 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype de l'appareil. 262 1. Les systmes formels de contrle des risques. 262 2. L'identification et le suivi du risque 263 3. Procdures de mesure du risque 264 4. Audit et reporting du risque 265 5. Autres pratiques de contrle des risques par l'appareil 265 6. Des tables des changes aux salles des marchs 266 7. Limites de l'appareil : il ne peut faire face la complexit des produits et des engagements 267 8. Retour sur nos conjectures 269 9. La pertinence de l'idaltype de l'appareil 271 2.3. H1.2 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du rseau. 271 1. La salle des marchs et la circulation de l'information 272 2. L'importance des relations personnelles 273 3. Les 'coups de main' entre oprateurs 274 4. Limites du rseau : le flou 274 5. Retour sur nos conjectures 276 2.4. H1.3 La gestion du risque dans les salles des marchs peut tre apprhende partiellement travers l'idaltype du march. 277 1. Des units autosuffisantes 277 2. L'intgration par le march 279 3. Les desks en tant que centres de profit 281 4. Les primes et bonus 281 5. Un turnover extrmement important 282 6. Apparition de risques internes 283 7. Limites de l'idaltype du march 283 8. Retour sur nos conjectures 285 Conclusion 287

3.

Chapitre 9 : La gestion des risques comme produit de l'interaction entre march, appareil et rseau 288
1. 2. Introduction 291

H2 : Interaction des idaltypes deux deux 292 2.1. H2.1 la dialogique appareil - march permet d'clairer certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 292 1. Micro ou macro couverture ? 292 2. Les transactions internes facteur de confusion ? 293 3. Une structure bicphale ? 294 4. Formalisation des positions dominantes par l'appareil 294

375

5. Le principe de responsabilit 6. Rgulation de la concurrence interne 7. Imposition et suivi des limites de risque 8. Conclusion 2.2. H2.2 l'interaction rseau - march permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 1. Les relations entre traders et courtiers 2. Un 'double lien' social 3. Conclusion 2.3. H2.3 l'interaction appareil - rseau permet d'interprter certains aspects de la gestion du risque dans les salles des marchs. 1. Comment chapper au contrle ? 2. La plthore de logiciels 3. L'intgration de la diversit 4. La propagation des innovations 5. Des rgles informelles peuvent s'ajouter aux rgles formelles dans le contrle des risques 6. Conclusion 3. H3 : Dialogique des trois idaltypes 3.1. Risque dontologique et murs de Chine 1. Murs de Chine : le risque dontologique 2. En quoi consistent les murs de Chine ? 3. Les problmes associs aux murs de Chine 4. Quelle solution ? 3.2. Les lignes produits ou comment coordonner un organisation 'globale' 1. Coordination des salles par l'appareil 2. Coordination des salles par le rseau 3. Coordination des salles par le march 4. Une solution : la ligne produit 5. Les obstacles rencontrs par les lignes produits 3.3. Conclusion H4 : les salles des marchs en tant qu'organisations plurielles et spcifiques 4.1. Les salles des marchs sont des organisations plurielles 4.2. L'organisation des salles des marchs est en volution continuelle. 4.3. Les salles des marchs constituent une forme d'organisation spcifique. 1. Les banques de trsorerie : une manire de protger la spcificit des premires salles des marchs. 2. Le 'foss' entre la salle des marchs et le reste de la banque subsiste de nos jours 3. Quel avenir aprs le trading ? Conclusion

295 295 296 296 298 298 300 300 301 301 302 303 303 304 305 305 306 306 307 308 309 310 312 313 314 314 315 317 318 319 321 323 324 325 326 327

4.

5.

Chapitre 10 : Conclusions et voies de recherche


1.

330

Le travail ralis : un bilan 331 1.1. Fondements 331 1. Les salles des marchs des capitaux constituent un objet de recherche important et original.331 2. On peut tudier les organisations partir de trois formes fondamentales : l'appareil, le march et le rseau 332 1.2. Dmarche d'investigation 332 1.3. Problmatique labore 333 1. La construction de la salle des marchs en tant l'objet d'tude. 333 2. La constitution des formes d'organisation du rseau, du march et de l'appareil en idaltypes.334 3. L'laboration d'un modle d'analyse permettant d'expliciter une hypothse : les salles des marchs sont des organisations plurielles. 335

376

1.4. 1. 2. 3. 4. 2.

Discussion des hypothses Discussion de H1 Discussion de H2 Discussion de H3 Discussion de H4

336 336 337 338 338

Limites et prolongements de la recherche 339 2.1. Les limites de l'approche "des systmes ouverts" applique l'tude d'un phnomne social339 2.2. Quels sont les apports proposs au dbat sur "la nature de l'organisation" ? 340 1. 'Organisation n'est plus synonyme d'appareil 341 2. Malgr sa puissance, le march n'est pas autosuffisant 341 2.3. Les idaltypes peuvent-ils tre enrichis ? 342 2.4. Dans quelle mesure la dmarche que nous avons mise au point peut-elle tre reprise et prolonge dans l'tude des organisations complexes ? 344 1. Une approche originale, mais complexe manier 344 2. Des repres d'interprtation des dysfonctionnements 345 3. Une valeur prescriptive 345 4. Une attitude d'esprit proche de celle du praticien 346 2.5. Notre travail sur les salles des marchs est-il gnralisable d'autres domaines ? 347 Conclusion 349

3.

Bibliographie Annexe : Guide d'entretien


1. 2. 3. 4. Quels sont les objectifs ? Principes gnraux de conduite de l'entretien Prsentation Droulement de l'entretien 4.1. Consigne initiale 4.2. Questions et thmes explorer 1. la suite de la biographie approfondir les pistes suggres 2. Poste actuel et analyse de l'environnement 3. Organisation de la salle a) Rorganisation en cours ? b) Position sur le fonctionnement global de la salle ? 4. Intgration de nouveaux arrivants 5. Relations avec les autres acteurs entrant en jeu a) Relations / autres parties de la salle et de l'tablissement b) Relations / aux autres acteurs du march c) Circulation des informations 6. Contrle - limites - trading 7. Problme du fonctionnement de l'quipe 8. Questions pour relancer 9. Question finale : continuation de l'tude. Entretiens autres que ceux de traders 5.1. Pour l'interview de responsable de salle 1. Consigne initiale identique / entretiens de traders. 2. Questions et thmes explorer a) Origine de la salle b) Fonctionnement de la salle

352 360
361 361 361 362 362 362 362 362 363 363 363 363 363 363 364 364 364 364 365 365 365 365 365 366 366 366

5.

377

3. 5.2. 5.3. 1.

c) Son rle ? d) Stratgie e) Positionnement par rapport au reste de l'tablissement f) Embauche / turnover des traders Autres ou relance Interview informaticien ou acteur externe la salle Interview auditeur de salle des marchs et Surveillance SFA Dmarches d'audit a) Les salles sont elles diffrentes les unes des autres ?

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Table des matires

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Vu : le prsident Mr. Yves SIMON,

Vu : les suffragants MM. Alain BURLAUD, Michel LIU, Yvon PESQUEUX, Yves SIMON,

Vu et permis d'imprimer : Le prsident du conseil scientifique charg de la recherche de l'Universit Paris IXDauphine.

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ORGANISATION ET GESTION DES RISQUES EN SALLE DES MARCHES FINANCIERS : APPAREIL, MARCHE, RESEAU. Comment des organisations intervenant dans un environnement la fois complexe, concurrentiel et trs turbulent grent-elles le risque ? Les salles des marchs des capitaux rassemblent ainsi des dizaines d'oprateurs brassant chacun plus d'un milliard de francs par jour. Nous conduisons notre recherche travers une approche empirique : d'abord pendant une priode d'observation participante de trois ans, puis en menant une quarantaine d'entretiens Paris, Londres et Hong Kong. Nos apports sont triples : 1. L'observation en salle des marchs s'applique un objet mergent et original. Nous proposons trois notions pour le dcrire : celle de position, celle de corrlation des instruments financiers et celle de desk, dfinie partir d'une grille d'analyse associant mtiers et produits. 2. Nous construisons notre problmatique partir des trois formes fondamentales de l'action organise que sont l'appareil hirarchique, le march et le rseau. Nous les constituons en idaltypes en tant que dispositifs de rgulation, de coordination et d'adaptation d'un systme. 3. En 'dclinant' ceux-ci, nous tablissons une grille d'analyse des modalits de gestion des risques dans l'organisation. Nous discutons ainsi notre hypothse centrale selon laquelle les salles des marchs constituent des organisations plurielles. Nous dmontrons ainsi la pertinence des idaltypes et de leurs interactions, en particulier travers les dispositifs organisationnels que sont les "murs de Chine" et les "lignes produits". Enfin, nous explicitons les particularits des salles des marchs : le mouvement de rorganisation continuelle dont elles sont le thtre et leur spcificit par rapport aux autres organisations. Face la crise d'interprtation de l'organisation, nous proposons donc une nouvelle approche de la gestion des risques. Des parallles sont voqus : tours de contrle, ingnierie simultane, agences de presse. Enfin, notre recherche pointe l'insuffisance de l'approche actuelle par le contrle des risques et propose des pistes d'amlioration. mots cls : Organisation, March, Rseau, Appareil, Idal type, Salle des marchs, Hirarchie, Gestion des risques, Contrle du risque, Murs de Chine, Lignes produits, Barings.

ORGANIZATION AND RISK-MANAGEMENT IN TRADING ROOMS. A STUDY THROUGH THE IDEAL TYPES OF THE HIERARCHY, THE MARKET, AND THE NETWORK.
How do organizations working in a simultaneously complex, competitive and turbulent environment manage risk? Most traders buy and sell over a hundred million dollars daily, and there are often more than one hundred operators on a dealing floor. This empirical study draws over three years of participant observation in a trading room and forty interviews in Paris, London and Hong Kong. There are three main contributions to this research: 1. The development of concepts guiding the understanding of the unique phenomenon of dealing rooms: the position, the correlation of financial instruments and the desk as a combination of a trading strategy and a product. 2. The building of a model guiding the understanding of organizations. This model is based on three fundamental forms: the Hierarchy, the Market and the Network. We redefine them as ideal types through regulation, coordination and adaptation. 3. These ideal types allow for analytical charting encompassing risk-management strategies. This makes it possible to draw up a falsifiable hypothesis: are trading rooms plural organizations? We show the relevance of our ideal types and of their complex interactions. Chinese Walls and Product Lines are explained as an application of this approach. Some distinctive features of dealing rooms are also explained: their perpetual state of transformation and their distinctiveness from other forms of organization. Facing a "crisis of the understanding of organizations", we suggest a new approach to risk-management and bring a contribution to the question of the "nature of the firm". Parallels with other organizations - in Simultaneous Engineering, Control Towers and News Agencies - are suggested. Our research also highlights the inadequacy of risk-control strategies in use and suggests ways of improvement. keywords : Market, Hierarchy, Network, Ideal Type, Organization, Dealing room, Trading room, Risk-management, Risk-control, Chinese Walls, Product lines, Barings.