INSTITUTO DE ESTUDIOS ESTRATGICOS DE BUENOS AIRES

ESTRATEGIA PARA MEDIADORES

Una breve referencia histrica Como los destinatarios de este trabajo son mediadores, se omitirn menciones acerca de "la historia de su trabajo" pero en cambio valdr afirmar que la estrategia tiene races muy antiguas. Yi Ying fue un culto chino taosta que colabor en la fundacin de la dinasta Shang, durante el siglo 18 antes de Cristo y an ms atrs en el tiempo, Lu Shang fu quien ayud al Rey Wen a fundar la dinasta Chou al fin del siglo 20 antes de Cristo, fueron reconocidos estrategas. Todava hoy, casi 4000 aos despus, muchas de las doctrinas que se aplicaban al pensamiento estratgico taosta tienen formidable actualidad. Entre esos antecedentes est "El Libro del Cambio, del cual se extraen las siete caractersticas bsicas para lograr el xito personal.) Cuidarse del peligro que amenace. 2.3.2.) Clarificar lo que ocurre a medida que acontezca. 2.3.3.) Dominar la estrategia. 2.3.4.) Discernir lo sutil 2.3.5.) Comenzar desde los ms bajos y pequeos puntos de partida. 2.3.6.) Trabajar contra grandes incertidumbres. 2.3.7 ) Triturar los problemas cuando florezcan. Para los taostas, seguir al Tao es el comienzo de cualquier estrategia, porque cualquier medida efectiva lo requiere como valor sine qua non. Ms: no habra xito posible, a criterio de esos antiqusimos pensadores, sin el idealismo de Confucio y las artes taostas de la psicologa y la estrategia. Tambin los taostas afirmaban que la base ms segura para examinar planes estratgicos es la transformacin misma de la realidad que se produce a raz de la existencia y aplicacin del plan. En otras palabras: los planes no pueden ser juzgados como si se refirieran a situaciones estticas y en cambio deben ser vistos como algo que participa en la evolucin del contexto acerca del cual se planifique. Entre los griegos, Pericles cre en el ao 440 antes de Cristo un equipo de diez estrategas para sofocar una revolucin en Samos. Uno de ellos fue Sfocles, hoy ms conocido como uno de los grandes padres del teatro griego. Plutarco en sus "Vidas Paralelas", cuando se refiere a Nicias, asegura que Sfocles fue electo estrategoi por dos veces.

El pensamiento estratgico de Sfocles desbord en sus creaciones teatrales ya que se dedic a pensar en la sociedad en movimiento y cambio perpetuo. As llev la estrategia al alcance de los comunes pero pensantes espectadores de sus obras. Consecuencia de que la estrategia tenga semejantes y tan aquilatados antecedentes es que un trabajo tan breve como el presente slo pueda aspirar a despertar inquietudes en profesionales de la mediacin que acepten que la importancia de este medio para solucionar conflictos trasciende los lmites cada caso privado para desbordar en la tan necesaria paz social. (I) EL UNIVERSO DE LOS MEDIADORES Es un estilo de muchos mediadores llegar a la primera audiencia sin conocer detalles acerca de la materia que se discute en cada caso. Ello se fundamenta en la necesidad de proteger la debida neutralidad del tercero y en aceptar que la actividad cerebral de "enmarcar percepciones" con mayor facilidad que las "desenmarca". Iniciar una mediacin sin haber recibido informacin previa hace ms objetivo si cabe, la percepcin del clima de oposicin que separa a las partes. Se conocer el conflicto "de primera mano", con contrastes muy marcados, con dilogos muchas veces interrumpidos por comentarios rspidos, tonos de voces no siempre debidamente controlados y un abroquelamiento de las partes en sus respectivas posiciones. En esas condiciones es lgico que una solucin "pacfica" y acordada no sea previsible. Es propio de la mayora de los conflictos que los recursos personales, en trminos econmicos o de paciencia para escuchar ideas distintas a las propias, sean muy escasos y los puntos de vista ideolgicos o filosficos estn tan acotados como contrapuestos. Tambin es habitual que en el comienzo de las conversaciones alguna o todas las partes no quieran sino obtener aquello que constituye "su posicin" y la mera idea de colaborar aparezca como una muestra de debilidad. En ese universo, a veces catico, el mediador debe conseguir escuchar a las partes, lograr que stas por lo menos se escuchen entre s aunque discrepen en cuanto a los fundamentos o a los hechos o a la valoracin jurdica o tica de sus respectivos puntos de vista. El mediador deber indagar acerca de los intereses de cada parte y si fuera el caso hasta ponerlos en claro a cada

parte ya que no es novedoso que los enojos interpersonales hagan que se pierda objetividad en los juicios y de sta u otras maneras, se pierdan de vista lo que real y profundamente les conviene. (II) EL UNIVERSO DE LOS ESTRATEGAS La estrategia no tiene una doctrina nica. Es una forma de razonar con el fin de conocer situaciones de mltiples aspectos, afectadas por distintas variables y todo ello para tomar ulteriores decisiones de gran importancia para los responsables y quienes soporten las consecuencias. As es que se necesita de la Estrategia cuando sea imperativo decidir ante un horizonte impreciso o desconocido; siempre que haya oposicin a los designios de la parte que deba resolver o cuando frente a una situacin dada, los conocimientos y los medios sean insuficientes. Todo lo estratgico es amplio por naturaleza y en general, enfocado a largos plazos en medio de una multitud de variables. Es frecuente emplear los trminos estrategia y tctica como si fueran sinnimos y por lo tanto, a los fines de este ensayo, conviene aclarar que la "tctica" se exterioriza con acciones locales, particulares, durante plazos cortos y abarcando apenas un sector de la organizacin que planifica en trminos estratgicos. Por otra parte, no habr plan estratgico si no fuera necesario superar un dinmico escenario de contradiccin, donde y cuando sea necesario competir o construir dentro de un contexto altamente cambiante por su propia naturaleza. Lo estratgico va de la mano de lo creativo, que no es decir de la improvisacin. Al igual que las habilidades especficas de los mediadores, la estrategia no es codificable. Intentar hacerlo requerira subordinar a la voluntad de quien, o quienes todo lo saben, el texto descriptivo e imperativo que indique cmo reaccionar ante un universo de variables como las arriba descriptas. En todo objetivo estratgico -igual que para los participantes en una mediacin- preexiste un estado de situacin no dominable. Adems en toda realidad siempre hay un contenido signado por la inseguridad. Cada vez que se trate de definir ese estado habr que procesar datos ciertos, datos ciertos que tienden a falsearse y la recproca; datos falsos y ausencias de datos. Mientras tanto, la vida seguir como un ro con un permanente caudal de negociaciones ms menos complejas, ms o menos insatisfactorias, ms o menos

urgentes. Dentro de ese panorama, aun los ms inteligentes, los mejores pensadores analticos, no escaparn del mundo de las intuiciones, de los espejismos y de los errores humanos en los que habrn de reiterarse cortedades de metas, o simples errores. Por otra parte, jams deber olvidarse la capacidad del oponente. Cuando se acte con un horizonte muy cercano, slo con medidas tcticas, o con planes errticos o antagnicos, originados en distintos puntos de partida polticos y respetando valores inarmnicos, los resultados no podrn ser exitosos. Para que el pensamiento estratgico se aleje del error potencial, se necesita una continua revisin y todo el plan deber apoyarse en algo que le suministre una coherencia firme y ello ser la escala de los valores propios de quienes planifiquen. De la mayor y mejor presencia de tales valores depender la legitimidad jurdica y moral del poder para la accin y tambin la efectividad de las acciones que se pongan en marcha. La estrategia es siempre una cadena de decisiones mientras que la tctica puede ser una cadena de acciones. En el primer caso, el escenario ser general y en el segundo concentrado. Al observador atento no se le escaparn dos factores que siempre acompaarn al pensamiento estratgico: la axiologa y la poltica. En toda estrategia impera un determinado plexo de valores, sean o no abiertamente explicitados, se tenga o no conciencia permanente de su peso, o el de los antivalores, que siempre estarn adheridos a los primeros, como dos caras de una moneda. Los valores y sus antivalores no pueden ser considerados sino secuencialmente, como es imposible ver toda la mano de un solo golpe de vista. Los valores predominan en los plazos medianos y largos. En la coyuntura, cuando el tiempo de maniobra tiende a cero, los valores encuentran sus ms difciles momentos, a veces entran en crisis que pueden derivar en lisis. (1) Para este trabajo es suficiente acentuar que los valores son motivadores fundamentales y que permanentemente se harn referencias axiolgicas a lo largo de toda actividad estratgica y tambin poltica ya que sta ltima ciencia establece objetivos que tienen bases filosficas con posibilidades de concretarse. Los objetivos polticos no deben ser "amos, sino guas", tanto como reconocer que los seres individuales no somos ajenos a los objetivos de los Organismos que integremos temporalmente, sino parte de los mismos. La

concepcin de objetivos es el paso previo que debe dejar espacio y libertad a la planificacin estratgica para que los implemente. Por lo tanto, ser conviene que los objetivos a largo y mediano plazo sean amplios y flexibles, mientras que los cuantificados y de plazo breve ( no ms de un ao operativo) puedan y deban ser ms rgidos. 1.2. El hombre "teleolgico" es el sine-qua-non de la estrategia. Es su causa primera y su motor permanente. El hombre que se propone un fin, que debe crear situaciones y/o mantenerse en ellas no puede prescindir de la estrategia. De igual manera no se va "a mediacin" si no es para satisfacer requerimientos y necesidades originadas en una situacin conflictiva. Toda situacin es un estado de cosas, pero se da en circunstancias, en hechos que son fuentes de datos a ser analizados, por lo que el entrelazamiento de estrategia con actividades de inteligencia es imprescindible e inevitable. 1.3. Los valores, son introducidos por la subjetividad de los seres humanos que participan en una planificacin estratgica. De esta afirmacin nacen dos importantes corolarios: 1.3. a.) No podemos dejar de ser subjetivos en nuestras apreciaciones ms objetivas. Vicente Fatone en su "Introduccin al Existencialismo" argumenta en ese sentido. Para l no hay un juicio total y perfectamente objetivo. Si por hiptesis se suprimiera la totalidad de la subjetividad del observador, el juicio sera imperfecto en tanto el observador siempre es parte del fenmeno, aunque fuera apenas en la condicin de observador del fenmeno. El mediador, a pesar de su neutralidad tampoco dejar de ser parte de todo el procedimiento ni aun cuando las partes acuerden la resolucin de su conflicto. Todo cuanto haya dicho el mediador y su mera presencia, quedarn ms o menos explicitados en la letra del acuerdo. De all la importancia tica de su actividad. A diferencia de los planes estratgicos, que siempre deben ser hechos por distintos equipos y no por individuos, el mediador por lo general trabajar en una conflictuada soledad en compaa. Las tareas de planificacin sern separadas en el trabajo, pero integradas en el pensamiento sobre todo cuando se trate de los valores bsicos. Las tareas planificatorias en las que se pueden establecer tres niveles piramidales de autoridad responsable:

1.3.d.a.) El ms alto, que debe ser ocupado por los estrategas, con rangos de Presidentes, Ministros, o Directorios o Altas Gerencias, en la esfera privada. 1.3.d.b.) El intermedio, que es el" operacional", en el cual se desarrollar n las "estrategias de campo" a cargo de los Directores Generales, Subsecretarios o gerentes departamentales en las empresas privadas. 1.3.d.c.) En la base estarn los tcticos ejecutantes, cargos que ocupan ciertos directores y elementos de rango inferior, como jefes de oficinas, encargados de grupos de tareas, etc. La realidad de la vida es anloga a una suma algebraica en la que coexisten trminos precedidos de distintos signos, y las cantidades de esos trminos tiende a aumentar cuanto ms compleja sea la estructura y ms largo el plazo para el cual deba planificarse. Los planificadores nunca podrn despojarse de sus subjetividades pero tampoco de sus circunstancias, respecto a las cuales otros estar n en mejores condiciones de aplicar los ndices de correccin que correspondan. Ante esta situacin de imperfecta e inestable seguridad, los temas estratgicos exigen mtodos de pensamiento cclicos y cerrados, en los que mediante una mirada de soluciones parciales y aproximativas, se intentar mantener un-estado-de-cosas-situacin lo ms cercana a los objetivos superiores previamente establecidos. Tanto en ese esquema "constitucional" de objetivos polticos, cuanto en la estructura que se cree para lograrlos, deber haber un orden, un equilibrio interno,(que no se imponga desde afuera,) en el cual los valores comunes o individuales tengan principal ubicacin. Los valores, que juegan como expectativas, no son, sino que valen; constituyen cualidades puras no indiferentes al hombre teleolgico. Los valores se dan en redes: el valor Justicia esta en red con el valor Verdad, con el valor Lealtad, con el valor Transparencia etc. y en contra de los antivalores Mentira, Traicin, Ambigedad. Henry Fayol (1864 -1925) estudioso de estos temas aplicados a la administracin de recursos humanos en las empresas, defini al "cambio" como lo que no implique una innovacin que no altere/ subvierta a los valores. En sentido contrario, cualquier innovacin no finalista, cualquier cambio por ejemplo por el cambio mismo, no pasa de ser un hecho inmediato e intrascendente respecto de cualquier estructura a la que no llegar n a desestabilizar. El problema de los valores es la fragilidad humana en defenderlos. Por perfectos que parezcan en pura teora, cuando son instrumentados en los hechos de la vida diaria,

sufren por la inestabilidad de los seres humanos. Que se reconozca el mrito valioso de los valores, lamentablemente no es garanta de que se superarn todas las circunstancias a la hora de tomar decisiones. 1.4. El tiempo y el espacio, tambin son arquitectos de los planes estratgicos. Se dice que los valores son insensibles al tiempo, al espacio y a las cantidades, mientras que las estructuras si no son tericas y por lo tanto existen en el mundo real -son un proceso dinmico fundamentalmente sujetas a las acciones de los elementos operativos que las componen, que las rodean o que las influencian a distancia, sea esta corta o larga. Cualquier agrupacin humana con un fin determinado tiene necesariamente objetivos a largo plazo que se mantienen y sostienen mientras haya bases de concordancias en los esfuerzos de quienes intervengan en el plano de las realidades. Todas se distinguen entre s y del contexto, es decir del espacio que las rodea, respecto al cual son ajenas. Sin embargo para establecer los objetivos a largo plazo es necesario tener en cuenta el pasado del contexto y de la agrupacin de que se trate. Si se planifica a diez aos habr que analizar tambin diez aos de pasado. Por eso puede decirse que la estrategia es historia en prospectiva. Nadie duda de la rigidez cadavrica del pasado, pero tampoco de las mltiples enseanzas que deja y de la cadena de consecuencias lgicas, y no tanto, que devienen de las experiencias humanas. Las estructuras son manejadas por seres humanos que cambian, no importa cuantos sean sus esfuerzos por desplegar conductas estables, lgicas respecto a un compacto sistema de relaciones. En cambio, es posible hacer proyectos para el futuro, y de ello habremos de ocuparnos en detalle ms adelante. Con relacin al presente, es fcil aceptar que en rigor es un fugaz instante, que pensado ya es pasado. Para consolidar pautas o situaciones, es menester recopilar datos en lo que se llama " etapa informativa del planeamiento ", para luego establecer grados de posibilidad, lo que implica entrar en la prediccin, que es campo de la inteligencia estratgica, para lo cual hay distintos mtodos: 1.4.a.) Mtodo de tendencias extrapoladas. Se analiza lo sucedido, se grafican o cuantifican las tendencias que se supone que en el futuro habrn de mantenerse ms all de los guarismos alcanzados. No es un mtodo seguro. 1.4.b.) Mtodo cclico. As como se reconocen ciclos de la naturaleza en cuanto a clima, comportamientos de personas o

animales, se intenta descubrir cual ser la etapa "cclica" del maana. Un ejemplo elemental lo dan los movimientos de las mareas, las migraciones de las aves y las conductas esperables de determinados grupos humanos, sobre todo respecto a edades de los individuos: los jvenes tienen hbitos predecibles, igual que los ancianos. Tampoco es un mtodo muy exacto. 1.4. c.) El mtodo Delphi debe su nombre al clebre Orculo de Delfos, al cual los antiguos consultaban. En la actualidad consiste en preguntar a una cantidad de personas muy especialmente elegidas por su versacin y alta cultura, acerca de cmo ven el futuro respecto al punto bajo su anlisis. Muchas veces, cuando el anlisis intenta descubrir o establecer relaciones latentes y estructuras derivadas de ellas, termina por inventarlas. Tales son las hiptesis de trabajo y frente a todo esto, los estrategas estn "condenados" a hacer permanentes reflexiones. Entre el presente y los objetivos a largo plazo se determina un "campo" sobre el que se harn mltiples hiptesis, todas de carcter restrictivo, es decir acotadas con toda la precisin posible. En ese campo se ubicar n las cadenas de objetivos anuales o quinquenales que, si se ha previsto correctamente el objetivo final, estar n alineados de modo que no puedan producirse oscilaciones no aceptadas. Esa cadena de objetivos no ser otra cosa que el trazo de la poltica que haya sido elegida para ser cumplida. Toda organizacin tiene necesariamente ms de una poltica, si bien alguna de ellas puede ser la preferida, o la que consolide la "imagen" que, en s misma, tambin puede ser un objetivo poltico. En el mundo de la realidad - no en el de la planificacin difcilmente puede ser posible concordar con los objetivos prefijados. A veces se logran xitos parciales, lo cual produce un constante estado de reajustes de objetivos finales que, para ser exitosos, presumen la supremaca de valores superiores que acten como verdaderas fuerzas, pero siempre ser n valores en funcin del tiempo que transcurra en el momento de planificar. El grado de mayor o menor tangencia de la poltica con los objetivos que se alcancen, medir la mayor eficiencia del planteo poltico. Las correcciones que deban hacerse por los desvos ser necesariamente racionales por lo que puede afirmarse que la poltica es condicionante de la racionalidad de las estrategias. El profesor Allegroni, en la Escuela de Defensa Nacional defina a la Estrategia (3) como "La ciencia y el arte para pasar de un objetivo a otro" y sostena que la

estrategia nace y muere en el campo de lo poltico, y que los objetivos polticos no son independientes entre si ni del tiempo, espacio o medios y recursos con los que se cuente. 1.5. En todo proceso estratgico se distinguen cinco etapas: La poltica. La operativa. (Independiente de la primera) La inteligencia. La decisin estratgica y la comunicacin de lo que deba implementarse, incluyendo el indispensable "feed-back". - - - - - - - - Sin duda en estrategia, el tiempo es uno de los factores fundamentales a tenerse en cuenta. 2.2.) Los planificadores estratgicos, los destinatarios de los planes y quienes los ejecuten, son personas y como recordaba Paul Valery, cada vez que alguien discuta algo, no slo defender sus argumentos sino tambin su persona. En consecuencia, antes de entrar de lleno a los detalles prcticos de toda planificacin, conviene tener en claro que existen dificultades humanas de comunicacin, tanto de orden psicolgico como de la naturaleza propia de los medios orales, escritos y aun no verbales que se empleen para comunicar. Es notable la existencia de grupos humanos que carecen de ideas propias, otros que tienen valores y posiciones polticas medianas y por fin aquellos de mentalidad ganadora, con ideas claras, bien definidas y valores firmes, siempre bien protegidos. Sin embargo debe advertirse que es muy frecuente que esas tres actitudes se den diariamente en todos los seres humanos, con mayor o menor coeficiente de variacin. As es que aparece otro elemento fundamental: el firme ejercicio de una voluntad perseverante en pos de una meta valiosa. Es aconsejable recordar que el Primer Ministro ingls Disraeli sostena que el xito se define como " la perseverancia en el esfuerzo". Pero en el esfuerzo sobre qu ?... El esfuerzo cmo, cuando y a qu costo? Quien haga una descripcin de sus acciones diarias encontrar que son pocas las que producen grandes resultados y la mayora implica gestos rituales, rutinas sin contenido econmico ni de la ms generosa de las teleologas. Hay una franja de actos "de mantenimiento" que son parte de la calidad de vida y del trabajo de cada uno, pero que no implican un trampoln que lleve a lo importante. Es sobre aquellas acciones de alto rendimiento que deben concentrarse primariamente los esfuerzos. Los mediadores debern reconocer estos matices o de lo contrario guiarn a

las partes hacia tremendos esfuerzos o dinero.

costos

en

trminos

de

tiempo,

2.6.) Cualquier individuo que se encuentre ante un problema generalmente atina a refugiarse en el "Mundo de la Teora". All analizar el conflicto y buscar soluciones en experiencias anteriores, propias o de asesores ocasionales y pasar a una libre expresin de ideas libremente expresadas (brain storming) sin un anlisis critico de las mismas, ni calificndolas a priori. El torbellino de ideas se justifica por su comprobada cualidad segn la cual, de entre varias propuestas en apariencias disparatadas, siempre aparecen muy buenas ideas. El paso siguiente ser la eleccin de las mejores propuestas para cada caso, lo que exige el regreso al "Mundo de la realidad" para actuar en consecuencia. (Ver figura n.3) Es de sabidura comn que resulta ms fcil hablar que escuchar bien. Hablar es un acto natural, mientras que escuchar bien es un arte. Los seres humanos oyen todo lo que se les dice, pero tienden a escuchar lo que les da placer, lo que no ataca sus posiciones, lo que no implica un cambio hacia lo desconocido para ellos. Hay mecanismos de defensa que el planificador debe saber inhibir, o de lo contrario correr el riego de suprimir informacin necesaria para prevenir o contrarrestar una amenaza, con los resultados desastrosos que son imaginables. 2.8.) La planificacin estratgica exige un ambiente calmo, aun bajo presin; actitudes mentales abiertas, flexibles, imparciales y no reactivas. En el arte de escuchar debe focalizarse en los significados totales ms que en las palabras, especialmente cuando quien hable est bajo presin por ira, temor, ansiedad, ignorancia, tontera, error, alcohol o drogas. Reaccionar entonces llevar a la creacin de otros problemas. Por lo general las primeras palabras frente a un conflicto deben ser reprimidas para dar lugar a la reflexin. Tambin por lo general las primeras ideas suelen ser de buenas a muy buenas, pero no hay que ceder a su seduccin, sino avanzar en la recopilacin de informacin sobre el contexto. Puede recordarse aqu otro verso del SI de Kipling: "si piensas pero no crees que idea mejor no habra..." 2.9.) La Estrategia en si no es una garanta de xito pero sin duda facilita aceptar diferencias, a comprender mejor las razones de los antagonismos; a encontrar errores y determinar sus causas y establecer las medidas correctivas.

El pensamiento estratgico ayuda a aceptar las derrotas y a comprender mejor de donde derivan, cu les motivaciones han sido deformantes de la realidad, que se debe seguir para compensar los desvos que devienen en prdidas o contratiempos. Todo ello permite afirmar que la estrategia induce la perseverancia. El argumento del exitoso le indica aceptar los fracasos como tales y de inmediato, concentrarse en la modificacin de lo que sea necesario para corregir ese estado de cosas.