2 FACES DO MKT: MKT OPERACIONAL (ao) e MKT ESTRATGICO (anlise).

MKT OPERACIONAL - Operacionalizao do marketing-mix para criar diferenciao e entregar maior valor aos clientes escolhidos. - Escolha dos segmentos alvos. - Plano de marketing operacional: Objetivos e posicionamento. - Definio do MKT MIX - Oramento de MKT - Execuo e controle MKT ESTRATGICO (anlise necessidades mercados e desenv. de conceitos de produtos orientado a pblicos espcficos) - Anlise e definio do mercado onde a empresa vai atuar. - Uma das principais funes: segmentao de mercado. -Atratividade e anlise de ciclo de vida do produto, da tecnologia, da demanda e do servio -Anlise vantagens competitivas (empresa e concorrncia) -Estratgias de desenvolvimento(produtos e servios) Sistema MKT ESTRAT.:
Sistema de Marketing Estratgico Atratividade Oportunidades Competitividade Prospeco (3Ps)Partio/Priorizao/Posicionamento Concorrncia

Importncia de conhecer os consumidores antes de definir o marketing mix Quais so os dois fatores determinantes do desempenho relativo de uma empresa? 1. Atratividade dos mercados mercados so heterogneos 2. Competitividade das empresas empresa precisa fazer opes

3Ps : Partio (segmentao)Priorizao (investimento no segmento ou nicho de maior interesse). Posicionamento (ajuste das estratgias realidade do cliente). Mudanas que estimulam o mkt estrat:1)Saturao no ncleo de base dos mercados (fragmentao mercados>estratgias de segmentao). 2)Progresso Tecnolgico: Necessidade de > vigilncia do amb. concorrencial e reforo das funes de anlise.3)Internacionalizao de mercados FORAS Q MOLDAM O AMBIENTE COMPETITIVO: Tecnologia(ciclo de vida dos produtos cada vez <, comunicao) rapidez da

Globalizao ( Queda de barreiras, crescimento das empresas e reduo de custos) Desregulamentao (estmulo governamental concorrncia) Privatizao

3 FORMAS DE ATUAO DO MKT: MKT de resposta o mkt descobrindo e satisfazendo necessidades existentes. reativo. Ex.: Mulheres contemponeas e eletrodomsticos.Empresa dirigida pelo mercado. Melhorias progressivas no produto. Mkt de previso busca reconhecer uma necessidade latente ou emergente. mais arriscado que o marketing de resposta. Ex.: Mercado de guas. Mkt de criao de necessidades empresas lanam pordutos to inovadores que os cliente nem poderiam imaginar. Empresa dirige o mercado- inovaes radicais. EX.: Gillte Fusion alm de possuir 5 lminas, contm um trimer para se ajustar a lugares de mais difcil acesso. *O marketing segmentao. a ser praticado muito influenciado pelo grau de

MASSA SEGMENTO NICHO INDIVDUO ( homogeneidade maior) O PROCESSO DE MARKETING: PESQUISA DE MERCADO mkt estratgico

SEGMENTAO mkt estratgico

MISSO E VISO ORGANIZACIONAL Misso: Em que negcios ns estamos? Declarao concisa e clara da razo de existir da empresa. Viso: O que queremos nos tornar? Perguntas a serem respondidas na misso: Quem somos. Quem so nossos consumidores. Qual a nossa filosofia operacional. Quais so nossas principais preocupaes. A misso um elemento bsico para auxlio do planejamento de marketing. A misso no deve ser nem mto ampla nem muito estreita. As misses esto ficando cada vez mais focadas no consumidor. Plando de mkt:documento de ao-manual de implementao, avaliao e controle de mkt. Estrutura do plano de mkt. Um bom plano de mkt : abrangente, flexvel, consistente e lgico

Modelos de Plano Estratgico de Marketing -EXERCCIO COMPARAO

Orientao para o mercado Banco First Direct Exemplo de empresas com estratgias orientadas para o mercado: Natura, Correios, Nike,... Elementos de orientao para o mercado:

1. Cultura orientada para fora proativa 2. Desenvolver aptides para sentir e relacionar-se com o mercado viso estratgica. 3. Base compartilhada de conhecimento. 4. Estrutura: valor superior para os clientes/coerncia de estrutura e sistemas /Adaptabilidade. Todos esses elementos garantem uma capacidade COMPREENDER, ATRAIR e RETER clientes valiosos. 3Cs: Clientes, Concorrentes e Corporao. superior para

Por que os resultados so melhores Habilidade superior para compreender o mercado toma decises baseadas em fatos, percebe melhor as oportunidades e prev habilidades dos concorrentes (observam os rivais de perto, calibramse com melhores da classe, paranicos em antecipar movimentos). Exemplo: British Airways e Cingapura Airways percebeu uma oportunidade posicionou a empresa area como uma empresa de produto e experincia. A maioria dos clientes prefere preo mais baixo poucas empresas poderiam se posicionar assim. Estrutura de mercado : como oscilam fronteiras competitivas e como evoluem os segmentos de mercado. Respostas do mercado: Quais so os critrios de valor, como mudam, como interpretas pelo mercado. Economia de mercado Capacidade para atrair e manter clientes valiosos.

POR QUE MAIS EMPRESAS NO SE ORIENTAM PARA O MERCADO? 3 armadilhas: 1. Esquecer o mercado (ibm nao previu pcs) 2. Tornar-se forado para o mercado em reao excessiva ao foco interno, empresa passa a fazer qualquer coisa que o cliente deseja. (P&G-aumentar linhas-A qualidade dos produtos piorou em alguns casos pela dificuldade de administrar 400 marcas.

3. Sentir-se superior ao mercado empresas que ignoram os clientes. Geralmente, empresas de alta tecnologia. Modelos de Negocios Centro de Gravidade das Empresas Fase Empreendedora Focado no cliente

Fase Crescimento Ponto de gravidade comea a se desfocar

Fase de Sucesso Focado na empresa

Inverso da cadeia de valores Cadeia Tradicional Ativos, Competncias Essenciais Insumos, Matrias-prima Oferta de Produto Canais Cliente Cadeia Moderna Cliente Canais Oferta de Produto Insumos, Matrias-prima Ativos, Competncias Essenciais Reestruturao do tempo dos gerentes Decifrar os cdigos das prioridades dos clientes Necessidade de reinveno dos negcios Decifrar os cdigos da economia de sistema dos clientes Ampliar o campo de viso do cliente Modelos e Estratgias de Negocio que geram Lucro 1. Soluo para o cliente 2. Pirmide de Produtos Construdo com base nas preferncias e renda dos consumidores Na base, produtos de alto volume e baixa margem No topo, produtos de alta margem e baixo volume Produtos da base funcionam como porta corta fogo para impedir a entrada de concorrentes, protegendo os produtos de alta margem do topo.

Barbie: tem desde a Barbie mais simples e mais barata, at as mais sofisticadas. Gilete: laminas mais simples at as mais sofisticadas; base da pirmide: produtos que a gilete terceiriza para outras empresas; topo da pirmide: Mach 3, Mach 3 turbo.

3. Sistema de Multicomponentes Alguns componentes do sistema de peso desproporcional no lucro Porm os componentes no so de muito volume. Setor: Refrigerantes Componente Bsico: Supermercado Componente de Lucro: Post Mix, Maquina Exemplo2: Setor varejo eletrnico Componente bsico TV, DVD, Som Componente lucro financiamento no Brasil e manuteno nos EUA. Exemplo3: Setor caf Componente bsico supermercado Componente de lucro cafs, quiosques Exemplo4: Setor fabricao geral Componente bsico bens tangveis Componente de lucro servios

4. Painel de controle Alguns mercados so caracterizados por muitos compradores e muitos vendedores Oportunidade para intermedirios de alto valor que reduz custos para ambos Quanto maior o numero de usurios menores os custos e maior o valor do sistema Ex.: Corretora americana Schwab Martins uma das maiores empresas de logstica brasileira entrega para pequenos varejistas. Montou uma rede chamada Smart, trata-se de uma central de compras para tornar o preo acessvel para pequenos varejistas.

5. Tempo Negcios em que o inovador opera com altas margens antes de ser copiado, quando margens desabam

O segredo no apenas a velocidade no lanamento, mas a capacidade para manter a diferenciao por tempo suficiente para ter lucro.

Intel: era rapidamente copiada; estratgia: a cada 18 meses ela lanaria um novo processador; prazo de 18 meses o tempo mdio que os concorrentes demorariam a copiar; preos altos, com o passar do tempo diminuam o preo deixando-o abaixo do preo de custo e, assim, sendo mais barata que os concorrentes. Ex.: Intel determinou o tempo de vida do produto em 6 meses.

6. Inovao/Projeto Modelo valido para aqueles setores que o custo de P&D alto, e custos marginais de produo so baixos. Grande diferencial entre custo marginal de desenvolvimento (pode variar de 5 a 10 vezes) e receita potencial (pode variar de 5 a 50 vezes) Lucros concentrado em alguns projetos Necessidade de aposta Desenvolvimento de um filme pode variar de $10 a $100 milhes e receita varia de $10 a $500 milhes Setor: farmacutico, musical, editorial, cinematogrfico

7. Multiplicador de Lucro Modelo explora rapidamente o mesmo produto, personagem, marca registrada, capacidade ou servio Personagens Disney geram receita de diversas formas: filmes, vdeos, roupas, relgios, etc.

8. Esprito Empreendedor Modelo de organizao descentralizada para reduzir deseconomias de escalas, despesas indiretas, lentido nas decises e distanciamento de clientes. Johnsons: embora seja uma empresa global, atual de forma descentralizada; operao do Brasil extremamente independente, onde os gerentes tem poder de atuar conforme o mercado local.

9. Especializao Conforme empresas crescem e se diversificam tendem a ter performance apenas media por assumir tarefas sobre as quais no tem domnio especializado Algumas adotam modelo de crescimento por especializao seqenciada

Ex.: Toys r us.

10.Base Instalada Lucros e vendas com produtos iniciais so baixos e produtos ou servios complementares que produzem margens muito altas. Base instalada Seguidores

Aparelho de Barbear Elevadores

Laminas Servio

Software Filtros Copiadoras

Novas verses Elementos filtrados Cartuchos

11.Padro de fato Detentor do padro de um setor obtem valor crescente na medida em que o sistema gravitacional ao seu redor cresce Microsoft: adotou esta estratgia Visa: complementares ao redor do Visa bancos, visa electron (faz interface com varejista), empresas que fazem processamento das faturas Visa complementadores: varejistas, empresas que fazem o processamento das faturas...sistema de carto de crdito. A visa dona de uma marca e negocia com marcas adjacentes que gravitam em torno dela.

LARI:

Manual da Zona de Lucro 1. Quem sao meus clientes? Categorizao dos clientes por diferentes critrios Principais grupos de clientes da Coke: Consumidores Clientes e maquinas de refrigerantes Engarrafadores Cadeias de supermercados

Prioridades dos clientes

Clientes tm necessidades expressas e veladas maioria das empresas busca satisfazer as necessidades expressas, mas para chegar a zona de lucro preciso explorar as necessidades veladas Uma forma de entender as necessidades veladas compreender a economia de sistema do cliente.

2. Como as prioridades dos clientes esto mudando? Descoberta de novas oportunidades Mudanas de prioridade De Produto Menor preo Soluo Variedade Produto Para Soluo Menor preo e economia de tempo Soluo terceirizada Servio Experincia Exemplo HP e GE Wall Mart EDS The home deport Starbucks

Como essas mudanas se aplicam ao seu mercado? Prioridade em 2002 Prioridade em 2007 Prioridade em 2012

3. Quais deveriam ser os meus clientes? Quem so meus clientes hoje? Que outros tipos de clientes poderiam atender? O que poderia atender para esses novos clientes?

4. Como posso agregar valor para os cientes? Que prioridades seus concorrentes esto satisfazendo? Que prioridades voc poderia suprir melhor do que os concorrentes? Que prioridade voc poderia suprir com custo menor que os concorrentes? Que preo seus clientes pagaro para ter a sua satisfao atendida?

5. Como posso me tornar a primeira opo do cliente? Buscar melhor avaliao nos prioridades de maior peso Qual seu cliente mais importante?

6. Qual o seu modelo de lucro? No adianta agregar valor para o cliente e no lucro para o acionista Participao de mercado e crescimento j no so garantias de lucratividade De onde vm os altos lucros do seu setor? Qual a empresa mais lucrativa do setor? Por qu? Qual a cadeia de valor do meu negcio? E da indstria? Como posso redesenh-las para gerar lucros cada vez mais elevados?

Exemplo: Coca-Cola. 7. Qual a minha concepo de negcio atual? Depois de traduzir prioridades em lucro necessrio criar um modelo de negcio DIMENSES: Seleo de clientes, captura de valor, Diferenciao e controle estratgico e Escopo.

ALM DAS DIMENSES ESTRATGICAS ACIMA AS CONVENES DE NEGCIO TM UMA DIMENSO OPERACIONAL (COMPRA, FABRICAO, LOGSTICA, ...) E ORGANIZACIONAL. Dimenso Seleo de clientes Questo chave A que clientes quero servir? Como posso gerar lucro? Como projeto meu fluxo de lucros? Pergunta chave A quem posso entregar valor obtendo lucro? A quem no quero servir? Como posso ficar com parte do valor entregue sob a forma de lucro? Como contrabalanar o poder de clientes/concorrentes para manter o lucro? O que quero vender? O que fazer, o que terceirizar? Como fazer?

Captura de valor

Diferenciao; controle estratgico

Escopo

O que fazer e como fazer?

8. Quem so seus verdadeiros concorrentes? Para avaliar os componentes estratgicos bsicos pode ser feita comparao com os concorrentes Importncia da viso ampla da concorrncia

9. Qual a concepo de negcio do seu concorrente? Dimenso Seleo de clientes Captura de valor Diferenciao; controle estratgico Escopo Questo chave A que clientes quero servir? Como posso gerar lucro? Como projeto meu fluxo de lucros? O que fazer e como

fazer?

10. 11.

Qual ser a sua prxima concepo de negcio? Qual o meu ponto de controle estratgico?

Depois de gerar para o cliente e lucro para o acionista preciso proteger o lucro

O nvel mais alto estratgico que uma empresa pode ter o controle de padro. Ex.: Microsoft. 12. Quanto vale a minha empresa? Analisar os principais componentes de valor para o acionista

Retorno de vendas, crescimento dos lucros, eficincia dos ativos, ndice de controle estratgico, valor de mercado e vendas. Exemplo.:Intel e AMD.

Componentes do mkt holstico

1. Marketing interno (CRM- CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) 2. Marketing integrado (canais diferentes) 3. Marketing de relacionamento - OS NOVOS 4PS: Pessoas, Processos, Programas e Performances

Nome Conceito de Venda

Ponto de Partida Fbrica

Foco

Meio Promoo e Vendas Segmenta o de mercado e posicioname nto Gerenciamen to de bandos de dados e integrao da cadeia de valor que conecta colaboradore s

Fim Lucro oriundo do volume de vendas Lucro oriundo da satisfao do cliente Crescimento rentvel por meio da conquista de participao no mercado, da fidelidade dos clientes e do seu valor vitalcio

Produtos

Conceito de Marketing

Diversidade das necessidades dos clientes

Oferta e marketing mix ajustados

Conceito de Marketing Holstico

Especificae s dos clientes individuais

Valor para os clientes, competncia s essenciais e redes colaborativas

Evoluo do Conceito de Marketing Arcabouo de marketing Holstico Gerenciamento da Demanda Foco no cliente Explorao do valor Espao cognitivo Gerenciamento de recurso Competncias essenciais Espao das competncias Gerenciamento da rede Rede colaborativa Espao dos recursos

Ofertas ao mercado Criao do Benefcios para os

Arquitetura de Negocio Parceiros de negcios

Domnio da

valor

clientes

empresa Sistemas operacionais Gerenciamento de Parcerias de Negcios

Atividade de marketing Entrega do Valor Gerenciamento das Relaoes com os clientes

Gerenciamento de Recursos internos

Modelos de Negcio no Mundo Digital Cap. 1 a 4 Philip Evans

A Nova Economia tangvel)

da

Informao

(Contedo

informacional

Philip Evans e Thomas Wurster: consultores do BCG Clientes faziam perguntas que no sabiam responder: Gesto para novos canais de distribuio Como reagir a concorrentes novos e radicalmente diferentes Formas de evitar a comoditizao Divida sobre criar novos modelos de negcios que minariam a bases dos anteriores, canibalizao Duvida sobre o que fazer praticamente Economia aspectos Duvida sobre supremacia das tticas sobre as estratgias Preocupao quanto as suas organizaes lidarem com as mudanas na natureza da prpria mudana de rede fortalece marcas e alianas com

fornecedores e relaes com clientes, ou aniquila estes

Processo de Busca de Soluo Autores tinham dificuldade em analisar fatos que apresentavam meia vida em meses

Concluram que as previses nada mais eram do que dedues inteligentes Criaram cenrios mas concluram ser difcil associar vises (...)

Concentraram-se em nvel de abstrao superior ao do fenmeno da hora mas inferior da viso de longo prazo Reconheceram que cada situao de negcio a nica e que no h receitas simples e universais Reconheceram que a maioria dos princpios estratgicos tradicionais se aplicam (...)

CONCLUSO IMPORANTE: A MAIORIA DOS PRINCPIOS ESTRATGICOS CONTINUARIAM SENDO APLICVEIS INDEPENDENTE DO NOVO CENRIO COM A INTERNET.

Quais so os objetivos tradicionais da estratgia? Economia de escala Segmentao Indstrias Estruturas organizacionais Cadeias de valores Relaes com os clientes Descobriram que estes objetos da estratgia so unidos por uma espcie de cola composta basicamente de informaes Novas tecnologias dissolvem a cola, mas os fragmentos continuam seguindo as mesmas regras de sempre

Na nova economia da informao, os novos recursos tecnolgicos criados para compartilhar e usar informaes transformaram as definies de negcios e indstrias, bem como a vantagem competitiva. A indstria mais estvel, o modelo de negcios mais equilibrado e a marca mais forte podem ser reduzidos a caco pela nova tecnologia da informao. A informao a cola que mantm unidas as cadeias de valores e as cadeias de fornecedores. Mas a cola est derretendo.A exploso de conectividade e dos padres de informao permitem um intercmbio

aberto e quase gratuito de um universo cada vez maior de informaes detalhadas. Se o intercmbio de informaes detalhadas entre as pessoas for possvel, os canais tradicionais e restritos de comunicao que uniam as pessoas simplesmente se tornaro obsoletos, assim como todas as estruturas de negcios que criaram esses canais. A conectividade est, de uma forma sem precedentes, separando o fluxo de informaes do fluxo de objetos fsicos, permitindo que cada fluxo siga seu prprio rumo econmico. A internet possibilita uma dissociao maior entre o contedo tangvel e o intangvel.

Criaram o conceito da Nova Economia da Informao No um novo conjunto de princpios, mas uma redistribuio dos equilbrios das foras econmicas existentes quando a cola da informao subtrada Melhor abordagem estratgica

Caso da enciclopdia britnica Enciclopdia: veiculo de informao Ter acesso: quilos de papel para obter informao Internet: possibilitou a no necessidade de obter um meio fsico de procurar informao Houve um fim a enciclopdia

Informao e Objetos Atividade de toda empresa esta relacionada a informao Cerca de 1/3 dos custos dos planos de sade nos EUA relacionados ao processo de informao (mais do que a indstria de informaes Mercedes com potencia informacional de PC GM forneceu mais MIPS que IBM em 99

Informaes e mecanismos usados para fornec-las so a cola que mantm de p a estrutura das empresas Marcas so informaes associadas a um produto Propaganda e tticas de venda

Localizao das prateleiras e disposio das mercadorias Estrutura organizacional canal para troca de informaes Cadeia de valores so fluxos de informaes

Informao gera vantagem competitiva Toyota e controle de qualidade American Airlines e sistema de reserva de passagens mais eficiente Wall Mart e EDI com fornecedores Nike e propaganda microsegmentada Coca Cola uma gerenciadora de marca

Informao a cola que manter unidas a cadeia de valores e de fornecedores A cola esta derretendo em funo da exploso da conectividade Vai separar fluxo de informao do fluxo de objetos fsicos (...)

As economias de um objeto fsico e da informao so fundamentalmente diferentes

Ao vender um objeto fsico, vendedor deixa de possui-lo, ao vender idias, projetos, melodias, ele continua de sua posse podendo vendelos de novo Objetos tem custo de fabricao; informao pode ser copiada por custo mnimo Objetos se desgastam e desempenho cai com o uso

Ao longo do tempo a economia da informao se tornou cada vez mais independente da economia dos objetos em funo dos meios de comunicao Catedral e vitrais: analfabetos iam ao objeto buscar informao Livros - Gutenberg: informao passou a ter maior fluidez; direito autoral Radio Difuso: comunicao desvinculada do objeto; mas unilateral Telefone/fax: bidirecional, mas com limitao de contedo Internet: informao multivariada; contedo de natureza multimdia

Trade off: profundidade e amplitude

TRADE OFF: Existe tradicionalmente um trade-off entre a amplitude e a profundidade da informao.At pouco tempo acreditava-se que era possvel compartilhar informaes extremamente detalhadas com um pequeno nmero de pessoas e informaes menos detalhadas com uma quantidade maior de pessoas, mas era impossvel compartilhar simultaneamente tanta riqueza com a abrangncia desejada. Para que houvesse intercmbio de informaes detalhadas, era necessrio que houvesse proximidade ou canais dedicados a unir a empresa com o pblico. Entretanto, os custos ou as restries fsicas desses canais limitavam o nmero de pessoas que tinham acesso s informaes. Por outro lado, passar informaes para um grande pblico comprometia a qualidade dessas informaes. As tecnologias no permitiam que atingssemos simultaneamente o mesmo grau de riqueza e abrangncia desejado. Duas foras so responsveis pela desatualizao da relao ente riqueza e abrangncia: a exploso da conectividade e a utilizao de padres comuns de informao. As redes eletrnicas permitem que as informaes fluam independentemente da economia dos objetos. Livres das restries impostas por um meio fsico de envio, as informaes podem fluir com um custo de envio, personalizao ou tempo nfimo. Entretanto, a conectividade por si s no suficiente para acabar com o trade-off entre riqueza e

abrangncia. A segunda exigncia que haja padres comuns. O rpido surgimento de padres tcnicos universais de comunicao, que permitem que todos se comuniquem entre si a um custo praticamente zero, uma grande transformao.

Jornais Jornalistas Anunciante s Textos Layout Impresso Editores Grfica Bancas e Entregador es Distribuio

Qual a lgica do modelo? Jornalistas no podem chegar diretamente aos leitores Beneficiando-se da escala jornais introduzem vario servio e classificados Produtos servios subsidiam-se mutuamente Jornal uma forma de distribuio de informao: Muito barata Conveniente Acessvel

Dificulta a expanso do jornal eletrnico A natureza do problema no se ou quando vai haver a substituio, mas em que segmentos da cadeia de valor do jornal. Jornalismo online j est bem disseminado Foco na vulnerabilidade os classificados

Anncios classificados so produtos online natural Maior descrio Interatividade Menor custo Casa ou auto justifica busca na Web do jornal Jornais esto investindo em classificados eletrnicos

Classificados respondem por 40% da receita e apenas 10% dos custos

Escolha de Uma Estratgia de Marketing - CAPTULO 9 LAMBIN O captulo comea resgatando a matriz BCG crescimento

Participao de mercado relativa (em relao ao seu concorrente) Os crculos so as receitas de cada um dos negcios. Os negcios que esto no 1 quadrante so OPORTUNIDADES; No 2 quadrante: estrela No 3 quadrante: vaca leiteira No 4 quadrante: abacaxis Tambm h outro tipo de matriz, ela conhecida como MULTIFATORIAL ou MATRIZ ATRATIVIDADE x COMPETITIVIDADE (dos setores onde a sua empresa atua)

Por exemplo: AMBEV. Cerveja muito atrativo. J o refrigerante de mdia atratividade e competitividade. Essa matriz permite uma visualizao muito boa para pensar na estratgia a adotar.

Qual postura voc quer ter diante do seu concorrente?

Lder
Desenvolvedor da estratgia primria Ex: Sadia, Intel, Kodak, Coca, Pepsi, Polaroid Estratgia defensiva Ex: Hertz, Avis Estratgia ofensiva Ex: Onda de fuses

Challenger

Estratgias agressivas com o objetivo de tomar posio do lder. Ataques frontais

Ex: IntelxAMD, ArielxOmo, ExtraxCarrefour (os primeiros atacaram frontalmente os segundos) Ataques laterais Ex: SBTxGlobo (Sbt ataca a Globo lateralmente, j conformado em no ser o 1)

Seguidor

Coexistncia pacfica como lder. Exige segmentao de mercado e competncia para ganhar dinheiro e sobreviver com baixo share.

Especialista

Melhor ser peixe grande em pequeno rio do que pequeno peixe em grande rio De forma geral, as empresas adotam estratgias de crescimento de: Vendas Share Lucro Organizao Por que? Influenciam a vitalidade da empresa Estimula iniciativas Motiva as pessoas Protege contra a concorrncia

Estratgias de Crescimento:

Crescimento Intensivo
Penetrao de mercado
Aumentar venda dos produtos atuais nos mercados existentes 1. Desenvolver a demanda primria: conquistar novos usurios, estimular freqncia de uso, promover novos usos... 2. Aumentar o share: melhorar o produto, reduzir preos 3. Aquisio de mercado: compra de concorrente ou associao 4. Racionalizao de mercado: concentrar-se eficazmente em alguns segmentos mais rentveis e distribuidores

Desenvolvimento para o mercado

Aumentar venda introduzindo produtos atuais em novos mercados. 1. Novos segmentos no mesmo mercado geogrfico 2. Novos circuitos de distribuio 3. Expanso geogrfica: regional ou internacional

Desenvolvimento para o produto

Aumentar venda criando novos e melhores produtos para mercados existentes 1. Adio de caractersticas aos produtos atuais 2. Extenso de linhas de produtos ou marcas 3. Melhorar a qualidade 4. Aquisio de produtos complementares 5. Racionalizao da linha de produtos

Crescimento integrado
Para trs (montante)
Controle de matrias primas, produtos semi acabados, componentes ou servios. Ex: Coca Cola

Para frente (jusante) Horizontal

Lojas prprias... Ex: Nike

Reforar a posio concorrencial absorvendo ou controlando certos concorrentes. Ex: Ambev

Crescimento por diversificao

Concntrica

Empresa diversifica-se procurando beneficiar-se de sinergias. Ex: Sodexho em servios terceirizados.

Pura

Diversifica em atividades sem relao com as habituais. Estudar cases: Colas, Disney e Amazon