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LA GESTION DENTREPRISE

2006

CHAPITRE I LE SYSTME ENTREPRISE


I/ PRSENTATION DE LENTREPRISE
Pour celui qui nest pas en contact troit avec elle, une entreprise cest un btiment, des machines, une enseigne, des produits, une rputation, un patron, des salaris, des lments disparates en somme. Or, une entreprise cest beaucoup plus que cela : cest une communaut humaine qui produit des richesses. Cette communaut a une culture et une histoire: elle nat, se dveloppe, connat des checs mais aussi des russites, surmonte des priodes critiques ou au contraire cesse ses activits.

1. Les formes d entreprise :


Les typologies existantes rduisent lentreprise un statut juridique, une taille ou une activit. On distingue ainsi : selon leur taille (chiffres d'affaire, nom de salaris ) : - les petites et moyennes entreprises - les grandes entreprises selon leur statut juridique: - les entreprises prives ( entreprises individuelles, entreprises unipersonelles responsabilit limite, socits en nom collectif, socits responsabilit limite, socits anonymes) - les entreprises publiques selon leur activit (secteur ou branche ) : - les entreprises agricoles - les entreprises industrielles - les entreprises prestataires de services - les entreprises commerciales

2. Les ressouces ncessaires lentreprise:


Il y a du commun entre toutes les entreprises . Ces entreprises : disposent de moyens de production : ressources humaines, financires et techniques. fabriquent des biens ou de services quelles vendent leurs clients achtent des biens et services leurs fournisseurs. Pour faire marcher une entreprise, il faut dabord une organisation. Ce sont les dpartements spcialiss de lentreprise et les rseaux de communication qui les relient ( dpartement de production , regroupant les usines, les ateliers, les machines; dpartement commercial, reli son rseau de distribution; administration et gestion; recherche et dveloppement ). Il faut aussi les facteurs de production, cest--dire du travail, du capital, de lnergie, des matriaux et des informations. Le travail, cest lnergie fournie par les ouvriers, les employs et cadres de lentreprise, pour fabriquer les produits, traiter les informations, classer, communiquer, contrler Le capital est reprsent par les ressources financires et les quipements de production. -

Lnergie et les matriaux, cest le flux de combustibles fossiles, dlectricit, de vapeur qui fait tourner les machines, et le flux de matires et de produits semi-finis qui servent de matriaux de dpart la fabrication ou lassemblage. Les informations, cest le savoir-faire, les brevets, les licences, tous biens immatriels rsultant de lexprience des membres de lentreprise et d'un savoir pralablement accumul.

3. Les objetifs dentreprise :


Lactivit d'une entreprise peut tre dcompose en deux phrases distinctes : Lactivit productive, cest--dire la cration de biens ou services Lactivit de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services produits. a) Lentreprise produit des biens ou de services: Par lopration de production, lentreprise transforme des flux d'entre (intrants) en flux de sortie (extrants) Travail Biens d'quipement Matires premires Produits semi-finis nergie Publicit Transports Autres INTRANTS

PRODUCTION

biens ou services

EXTRANTS

Lentreprise acquiert ses intrants sur cinq marchs . Elle combine ces facteurs de production en tenant compte de leur prix d'achat. Elle dtermine ainsi le cot de revient de sa production. Elle doit fixer un prix de vente qui lui permet au moins de couvrir son cot de revient. Toute entreprise se trouve confronte ce calcul conomique. La valeur ajoute par lentreprise est la diffrence entre la valeur des biens et de services produits et celle des consommations intermdiaires: Valeur ajoute = production - consommations intermdiaires Lentreprise est donc une unit de production de biens et de services et de valeur ajoute. March du travail March de lnergie et des matires premires ENTREPRISE March des capitaux March de linnovation March des biens de production b) Lentreprise ,unit de rpartition : 3 Consommation Biens et services March des biens et Services

La contrepartie de lactivit de production de lentreprise sexprime en units montaires. Il sagit de la vente des biens ou services qui sont des flux physiques. Lentreprise reoit en change des flux financiers ( billets de banque, chque, crances sur les clients ). Les produits de cette vente doit permettre lentreprise de : - rnumrer les facteurs de production quelle a utiliss - payer ses charges sociales et fiscales - dgager un surplus destin assurer son avenir Aprs paiement des achats ses fournisseurs, lentreprise rpartit la valeur ajoute entre plusieurs bnficiaires : Le personnel de lentreprise est rnumr par des salaires et des avantages sociaux. LEtat, les collectivits locales et les organismes sociaux peroivent des impts et des cotisations sociales Les prteurs reoivent des intrts qui rtribuent les capitaux quils ont mis la disposition de lentreprise pour un temps dtermin. Les intrts verss sont proportionnels au montant des capitaux emprunts. Les propritaires de lentreprise prlvent une partie des profits pour rnumrer les capitaux quils ont apports dfinitivement lentreprise. Le montant de ces prlvements varie en fonction des bnfices raliss. La partie non prleve est conserve dans lentreprise pour lui permettre de renouveler son matriel et de financier sa croissance : il s agit de lautofinancement .

4. Lentreprise est un organisme vivant :


Lentreprise peut se trouver confronter des difficults plus ou moins graves : Mvente de ses produits : elle na pas russi imposer ses produits ou elle ne les a pas renouvels temps. Mauvaise perception de lvolution de son environnement ou perception trop tardive: elle na pas pu ou su anticiper le changement des got des consommateurs ou lvolution des cot, elle subit les attaques de concurrents plus puissants Erreurs de gestion : les dirigeants de lentreprise nont pas su valuer correctement leurs cots, nont pas russi motiver le personnel, nont pas matris toutes les consquences de lintroduction de nouvelles technologies. Les erreurs de gestion traduisent souvent lincomptence du chef d'entreprise. Insuffisance de ressources financires : les prteurs ou les fournisseurs nont pas assez confiance dans lavenir de la firme. Le chef d'entreprise par crainte de perdre la matrise de son affaire, refuse d'y associer des partenaires extrieurs. Dans certains cas lentreprise arrive surmonter ses difficults, dans d'autres elle nest plus en mesure d'assurer normalement ses engagements. Elle est alors contrainte : soit faire faillite, cette faillite peut se traduire selon les cas par une disparition totale ou par un nouveau dpart sur de bases nouvelles. Soit tre rachete par une autre entreprise.

II/ LENTREPRISE, SYSTME OUVERT SUR SON ENVIRONNEMENT :


1. Lentreprise et son environnement :
a) Description de lenvironnement : 4

Une analyse classique consiste dcomposer en six sous-ensembles lenvironnement de la firme. On a lhabitude de reprer ces six composantes de lenvironnement grce des indicateurs quantitifs et qualitatif: - Environnement conomique : conjoncture gnrale, volution des prix, volution des revenus, fiscalit, taux des change, concurrence - Environnement juridique et rglementaire : lois, normes de fabrication, rglementation de la concurrence, protection des inventions. - Environnement culturel : style de vie, niveau d'ducation, modes, formes de communication - Environnement social : situation de lemploi, climat social, rpartition des revenus,ampleur des conflits sociaux, frquence des ngociations sociales - Environnement technologique : tat de la recherche scientifique, nombre de brevets dposs - Environnement politique : tendance linterventionnisme, programmes des partis politiques, personnalit des gouvernants, attitudes lgard de lentreprise prive - Environnement cologique : lutte contre la pollution, le gaspillage - Environnement international : rglementation des communauts, ouverture des pays socialistes b) Laction de lenvironnement sur lentreprise: Lenvironnement peut exercer sur une entreprise des effets ngatifs ou bnfiques : - dimportation une part les contraintes de lenvironnement psent sur lentreprise. Cette dernire doit alors tre capable de sadapter sous peine de voir son activit dcliner, voire cesser compltement. - d'autre part lenvironnement offre des occasions qui favorisent la firme qui sait les saisir. c) Laction de l entreprise sur lenvironnement : Lentreprise est lun des principaux acteurs de la vie locale. Elle utilise des quipements collectifs ou, au contraire, en met la disposition de son environnement, elle cre des emplois ou, linverse, est source de chmage, elle faonne les rythmes de vie son image et peut provoquer des nuisances et polluer son environnement.

2. Lentreprise est un systme :


Un systme est un ensemble dlments lis logiquement entre eux, qui, runis, concourent la ralisation dun objectif commun. Cest un ensemble de composantes agences de faon ordonne et structure et tendant vers un rsultat prcis. a) Les composants dun systme sont en enterrelation : Un systme est compos dlments en interaction. Il ne sagit pas dune simple justaposition dlments mais dun ensemble organis de faon cohrente en fonction dun but : le tout est diffrent de la somme des composants. b) Notion de contrle et de rtroaction : Un systme transforme des intrants (inputs) en extrants (outputs). La notion de systme est insparable de celle dobjectif et de rtroaction. La rtroaction consiste rguler le systme. Elle permet de maintenir le systme en tat de raliser correctement son but. c) Notion douverture sur lenvironnement Il existe des systmes ferms, cest--dire sans lien avec lenvironnement, et des systmes ouverts qui entretiennent des relations avec leur environnement - Lentreprise est un systme Nimporte lequel de ses lments peut avoir une influence sur lensemble : la rclamation dun client, la maladie dun salari, la hausse du prix des matires premires, la panne dune machine, un dfaut de qualit chez un concurrent, par exemple, ont des rpercussions sur la bonne marche de toute lentreprise. - Lentreprise est un systme ouvert 5

Elle se procure lextrieur des matires premires qui vont lui permettre de fabriquer puis de vendre des produits quelle met la disposition de son environnement. Ses diffrentes oprations la conduisent sadapter en permanence son environnement. - Lentreprise est un systme ouvert finalis et dirig. Elle poursuit des buts (profit, puissance, prennit ), sorganise pour les atteindre (dfinition de plans dactions, de budgets), se dote de structures dexcution, de direction et de contrle. - Lentreprise est un ensemble de sous-systme en intraction. On distingue quatre sous-systme : un de production, un - commercial, un - administratif et financier et un du personnel. Chaque sous-systme entretient des relations suivies par les autres sous-systmes. Ainsi, le sous-systme commercial vend ce que le sous-systme production a fabriqu grce aux capitaux fournies par le sous- systme financier et aux services rendus par le sous-systme du personnel. Chaque sous-systme se voit affecter des moyens qui concourent la ralisation de lobjectif gnral de lentreprise.

III/ LORGANISATION D'ENTREPRISE


Lentreprise sa cration vit par la volont d'un homme ou d'un petit groupe d'hommes. Elle commence ensuite produire et, si les fabrications rpondent aux besoins du march, elle se dveloppe Ds lors, le petit groupe du dpart stoffe et doit faire face des tches plus nombreux et plus varies : le besoin d'une organisation se fait sentir. Lorganisation est aussi lune des conditions essentielles de la survie du systme entreprise : qui fait quoi dans lentreprise ? avec qui et dans quel but ?

1. Les fonctions :
Une fonction est un groupement de tches et non un groupement d'emplois : un mme emploi peut donc assurer des tches appartenant des fonctions diffrentes. Le contenu des fonctions a volu pour prendre en compte les mutations de lenvironnement de lentreprise. Pour H. Fayol, les fonctions de lentreprise sont : - La fonction technique - La fonction commerciale - La fonction financire - La fonction de scurit - La fonction de comptabilit - La fonction administrative H. Fayol a accord trop d'importance la fonction comptable qui nest quun aspect particulier du contrle et la fonction scurit. D'autre part, H. Fayol regroupe arbitrairement dans la fonction commerciale, lachat et la vente. Pour lui, la recherche nest quun aspect de la production et la fonction personnel est inexistante. Pour B. Evgrafoff, on peut classer les activits ncessaires la vie de lentreprise en 4 grandes catgories : - Les fonctions de direction (sinformer, dcider faire comprendre, faire pouvoir, faire vouloir) - Les fonctions de distribution (tudes commerciales, vente, publicit) - Les fonctions de production (fabrication, contrle de qualit) - Les fonctions logistiques (approvisionnement, quipement, maintenance, gestion du personnel, financire, recherche et dveloppement, administration gnrale).

2. Les structures :
La notion de structure correspond la description de la combinaison des lments constitutifs de lentreprise . Ainsi, elle dfinit les caractristiques spcifiques et durables de lentreprise : - rpartition des tches - rpartition des pouvoirs - rpartition des responsabilits - circulation des informations - mcanismes de coordination a) La structure hirachique linaire : Cette structure repose sur le principe de lunit de commandement nonc par Fayol : la ligne hirachique doit tre unique : "un homme, un chef ". Avantage : - Simplicit et clart rsultant de lunit de commandement - Possibilit d'isoler nettement les responsabilits - Efficacit dans la rsolution des conflits Inconvnients : - Cloisonnement des diffrents organes de lentreprise et manque de coordination entre ceuxci - Rigidit de la hirachie - Difficile remonte des initiatives - Mauvaise circulation des informations - Absence de spcialistes : les chefs doivent avoir des comptences multiples - Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hirachie Variantes : Hirachie divisionnelle : Organiser par divisions, cest dcouper lentreprise verticalement pour sparer les diffrentes activits. Chaque division apparat donc comme une entreprise spcifique. Hirachie par division gographique : Elle se rencontre dans les entreprises qui ont des tablissements situs dans diffrentes rgions ou diffrents pays. Direction gnrale Direction Afrique Direction Asie Direction Europe

Comptabilit Ventes Production Hirachie par produit : Elle peut concerner les entreprises qui fabriquent ses biens ncessitant des quipements ou des technologies diffrentes. Direction gnrale Photocopieurs Recherche Ventes Production Hirachie fonctionnelle: 7 Appareil photo Matriel de bureau

Organiser par fonctions, cest dcouper horizontalement lentreprise en units spcialises dans un certain nombre de tches. Cette structure se retrouve essentiellement dans les petites et moyennes entreprises. Direction gnrale Production Bureau d'tude Achats Service de production Finance tudes de march Mercatique Publicit Personne Ventes

b) La structure fonctionnelle : La notion de hirachie fonctionnelle est due F. Taylor. Elle est caractrise par le fait que les attributions sont rparties selon les fonctions partir du principe chacun sa place, une place pour chacun. Ceci ncessite donc une dlimitation prcise des comptences de chacun. Direction gnrale Fonction personnel Atelier A Atelier B Fonction production Atelier C Atelier D

Avantages : - Utilisation de spcialistes pour rpondre la complexit des problmes de gestion. - Concentration des comptences dans des activits spcialises. Inconvnients : - Multiplicit de commandement - Absence de coopration - Dilution des responsabilits - Faible mobilit du personnel (promotion et changement d'affectation) c) La structure hirachico-fonctionnelle : Ce type place ct de la ligne hirachique un ou des tats-majors composs de spcialistes dont le rle consiste clairer les dcisions de la direction gnrale et les directeurs oprationnels. Le personnel des tats-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux oprationnels. Avantages : - Cumul des avantages de lunit de commandement et des avantages de la spcialisation. - Gestion simultane long terme (par les fonctionnels ) et court terme ( par les oprationnels ) Inconvnients : - Risque de relations difficiles entre oprationnels et fonctionnels

3. Lvolution de la structure et de lorganisation de lentreprise :


Une entreprise est une entit vivante : elle aborde de nouveaux marchs, procde au reouvellement de ses produits, accueille de nouveaux membres du personnel et en voit partir d'autres La faon dont la structure a t conue lui donne une capacit plus ou moins grande pour sadapter aux volutions de son environnement et pour matriser sa croissance. Nous venons d'tudier les diverses structures qui peuvent tre adoptes par une entreprise. Doit-on privilgier lune d'elle? Non, car il nexiste pas de structure idale. Chaque entreprise est 8

un cas spcifique : la structure quelle retient dpend de sa taille, de sa technologie et de son environnement. - La taille : La petite entreprise commence avec une structure personnalise. Le groupe dindividus est suffisamment rduit pour que les liaisons ncessaires stablissent directement avec efficacit. Puis, lentreprise grandit, le directeur ne peut plus assurer lintgralit du travail de coordination, une structure fonctionnelle centralise nat alors. Lentreprise franchit un troisime stade et voit ses activits se diversifier : une certaine autonomie doit tre laisse aux diverses branches, cest un structure divisionnelle. - La technologie : Le mrite de la dcouverte dune relation entre la nature de la production de lentreprise et la structure est parvenue trois classes de technologie : la production lunit, la production de masse et la production continue. A ces trois catgories, sont associes des structures bien distinctes. Le nombre de subordonns pour les cadres moyens dcrot lorsque la complexit augmente. - Lenvironnement : Lenvironnement influence fortement tous les domaines de lentreprise. Plus lenvironnement est stable, plus la structure est formalise; alors que les entreprises voluant dans un univers dynamique ont tendance adopter des structures plus souples.

IV/ LENTREPRISE ET SA DIRECTION :


1. Les finalits de lentreprise :
Les trois finalits principales de lentreprise : Une entreprise peut avoir diffrentes finalits : exister et survivre, se dvelopper et se diversifier, assurer la rnumration du capital et du travail, conserver son indpendance et permettre au personnel de lentreprise de raliser ses aspirations. Parmi tous les buts quelle peut poursuivre, il en est trois qui nous paraissent essentiels : la poursuite de lactivit, la recherche de la prennit, la recherche du profit. En fait, lentreprise ne poursuit pas un but unique mais presque toujours plusieurs buts. Entre eux, une hirachie peut exister, elle nest pas toujours la mme. Non seulement elle varie d'une entreprise lautre mais elle varie aussi dans la mme entreprise en raison des circonstances et des poques. Les finalits sociales de lentreprise : Lun des premiers buts de lentreprise, rsultant de la raison mme de son existence, est le service des clients, la satisfaction de leurs besoins et dsirs, cest lexpression de sa fonction sociale. Il est vrai, aussi que lexistence et la survie de lentreprise sont troitement dpendants du service des clients. Lentreprise, cest aussi un centre d'activit professionnelle pour ceux qui en font partie. Cest le lieu o ils peuvent excercer un mtier qui leur apporte des satisfactions, qui peut les passionner. Cest une part de leur vie, quelquefois trs importante. Lexistence mme de lentreprise et sa prennit sont pour eux des fins en soi, quil sagisse des dirigeants ou des autres membres du personnel. Lentreprise est un moyen extraordinaire, pour beaucoup plus de monde quon ne le croit gnralement, de satisfaire des dsirs de puissance, de prestige, de notorit, etc... Il est aussi trs satisfaisant de pouvoir se considrer comme les meilleurs et les plus dynamiques dans une activit professionnelle, de savoir que lon fabrique les meilleurs produits, que ses prestations de services sont les meilleures,etc... Des satisfactions de ce genre sont trs proches de celles quprouvent les quipes sportives qui gagnent. 9

Les finalits sexpriment dans le projet d' entreprise : Lentreprise moderne doit mobiliser son personnel, assurer sa cohsion, montrer en permanence quelle est meilleure que les autres. Elle assure ainsi sa prennit. Selon D. Genelot , le projet d'entreprise est lexpression d'une volont de vivre, de travailler et de russir ensemble . Cest aussi la dfinition des mthodes pour y parvenir. Le projet d'entreprise est un plan d'action qui rpond la quadruple question : - qui sommes-nous ? - que faisons-nous ? - pourquoi combattons-nous ? - o nous voulons aller ?

2. Les objectifs de l entreprise :


Les objectifs sont lexpression des finalits de lentreprise. Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il est dfini quantitativement et / ou qualitativement. La formulation d'un objectif saccompagne de la dfinition des moyens mettre en oeuvre. Par exemple, si lobjectif est laugmentation de la production de 10%, les moyens peuvent tre lacquisition de machines supplmentaires, la formation de personnel, lamlioration de la qualit. Il ne faut pas confondre objectif et prvision : Une prvision est une indication de ce qui pourra tre lactivit future de lentreprise compte tenu de son activit passe. Elle rsulte d'un calcul, elle matrialise gnralement une tendance. Alors quun objectif traduit une volont de modifier lvolution naturelle de lentreprise et doit tre atteint, une prvision peut se raliser. La fixation d'objectifs incite lentreprise tre plus dynamique, plus volontaire, mieux organise. Les rsultats atteints doivent tre confronts aux objectifs viss : les carts sont mesurs et analyss de faon mettre des actions correctives. Les diffrentes catgories d'objectifs : Les objectifs de lentreprise sont divers. Ils peuvent tre long ou moyen terme ( plus un an ) ou court terme ( raliser dans lanne ). On peut les classer en objectifs de rentabilit, de profit, de part de march, de diversification, de productivit, d'innovation, de qualit, de prestige, de formation du personnel, etc. Les objectifs dpendent les uns les autres un triple point de vue : en premier lieu, une harmonisation doit tre tablie entre les diffrents objectifs de lentreprise. Ainsi les objectifs de production doivent correspondre aux objectifs de vente. En second lieu, les objectifs court terme et moyen terme dpendent troitement des objectifs long terme qui sont fixs les premiers. En troisime lieu, les objectifs gnraux de lentreprise sont fragments en de multiples objectifs particuliers de telle sorte que les diffrents responsables de lentreprise aient tous des objectifs particuliers atteindre.

3. La direction de lentreprise :
La vision traditionnelle de chef d'entreprise de H. Fayol peut tre complte par une approche plus moderne. A.H. Fayol et la vision classique de la direction : H. Fayol a t lun des premiers dfinir les tches dvolues la direction : Diriger, cest avant tout commander aux hommes pour obtenir que les objectifs pralablement dfinis soient atteints ". Pour lui, diriger cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Prvoir, cest rflchir ce que lon va faire, cest anticiper lvolution de lentreprise, cest explorer lavenir. La prvision sappuie sur llaboration de scnarios dont lobjet est d'imaginer des situations susceptibles d'apparatre. Elle propose des rponses ces situations et constitue la stratgie de lentreprise. 10

Organiser, cest dfinir qui fera quoi, quel moyen et avec quels moyens ; cest--dire mettre en place les moyens qui permettent d'atteindre les objectifs Commander, cest donner des directives et des impulsions qui laissent libre cours linitiative des collaborateurs. Coordonner, Cest mettre en place les diffrents rouages de lentreprise et assurer leur fonctionnement harmonieux. Coordonner, cest aussi stimuler, cest--dire, pour reprendre lexpression de B. Evgrafoff, faire vouloir . Contrler, cest sassurer de la bonne excution des directives, cest vrifier que lentreprise ne scarte pas des objectifs fixs, cest mesurer les rsultats obtenus et entreprendre si ncessaire les actions correctives. La vision plus moderne : le management Les principes du management ne sopposent pas aux thories de Fayol mais les compltent. Aux fonctions traditionnelles du dirigeant sajoutent trois rles : prendre des dcisions, sinformer et communiquer, pour faire de lui le vritable pilote de l entreprise. La prise de dcision est une activit importante de dirrigeant. Dcider, cest faire un choix, rsoudre un problme, saisir un opportunit. Dans les grandes entreprises, le manager dlguera une grande partie de ses attributions pour ne conserver que ce rle de dcideur. Au contraire, dans les P.M.E., le patron centralise de nombreuses responsabilits. Rle et portrait de managers : Les principes de lexcellence de T. Peters et R, Waterman : - Le parti pris de laction - Lcoute du client - Lautonomie et lesprit d' entreprise - La productivit sur la motivation des hommes - La mobilisation autour de valeurs partages - La concentration sur le mtier - Une structure simple et lgre - La souplesse alle la rigueur

4. Lexercice du pouvoir dans lentreprise : de la centralisation la direction par objectif


a) La centralisation : Dans une organisation centralise, le pouvoir de dcision est concentr entre les mains d'un petit nombre de personnes. Cette situation prsente un certain nombre d'avantages mais aussi des inconvnients. Avantages : - Une vue ensemble de lentreprise est plus facile ainsi que la fixation d'une orientation stratgique. - Permet un contrle absolu et clair. - Facilite la gestion. - Permet lapplication de normes standard. - Permet de miniser les cots de certains services ou fonctions - Permet d'viter plus facilement les dcisions vagues voire conflictuelles. - Permet d'liminer toute concurrence interne indsirable : par exemple. Des produits identiques vendus des prix diffrents par deux branches du groupe. - Autorise la ralisation d'conomies d'chelles. Inconvnients : - elle limite le pouvoir de raction de lentreprise face aux variations de lenvironnement du fait de la lenteur de transmission de linformation. 11

elle oblige la direction prendre un grand nombre de dcisions ce qui peut entraner un retard dans la prise de dcision, voire une absence de dcision. - elle incite les dirigeants accorder la priorit des dcisions secondaires au dtriment des dcisions importantes qui engagent lavenir de lentreprise. b) La dcentralisation et la dlgation dans lentreprise : La dcentralisation : Toute dcentralisation repose sur trois ides simples : - la dcision doit tre prise autant que possible lendroit et au moment o le problme surgit. - il faut utiliser de faon optimale les comptences dans lentreprise : un problme sera d'autant mieux trait que sa polution sera confi ceux qui en ont la meilleurs connaissance et qui sont les plus comptents. - le personnel est d'autant plus motiv quil participe la gestion de lentreprise. Avantages de la dcentralisation : - Les responsables locaux peuvent ragir au changement de conditions du march et rduire ainsi linertie de la firme. - La prise de dcision est plus rapide, plus claire et fonde sur une meilleure connaissance des conditions locales. - La responsabilit et lautorit locales gnrent un plus grand nombre de cadre de meilleure qualit. - Une implication et une motivation suprieure susceptibles d'entraner une meilleur productivit et des profits plus levs. - Administration et paperasserie sont rduites au minimum. - Les services gnraux sont plus accessibles et moins pithoriques. Leur action est plus facile contrler. La dlgation : La dlgation repose sur la volont de faire descendre la prise de dcision au plus bas niveau possible. On admet, en effet, que cest celui qui est le plus proche de la ralit qui peut prendre la dcision la plus adapte au problme pos. Mais ceci implique : - que lon donne les moyens de prendre la dcision et de lappliquer. - que lon a prcis les limites lintrieur desquelles cette dlgation peut sexercer ; plus quelquun a une une ide claire de ce quil doit accomplir, plus il y a de chances pour quil le fasse. Enfin, la dlgation suppose le droit lerreur : tout homme peut se tromper et lon ne considre pas que celui qui a fait une erreur est coupable. Par contre, on lui demande de signaler lerreur. Cest la raison d'tre du contrle ( autocontrle et contrle par le suprieur). La direction par objectif : Les principes de la direction par objectif ont t proposs par P. Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en oeuvre la dcentralisation dans lentreprise : la direction de lentreprise fixe des objectifs quelle soumet aux diffrents directeurs des units pour recueillir leur avis avant excution. Dans cette optique, la fixation des objectifs nest pas discute, seuls les moyens accords font lobjet d'une ngociation. O. Glinier, vers 1970, complte ce systme, appel ds lors direction participative par objectif (D.P.P.O ): les diffrents membres du personnel fixent avec leurs suprieurs des objectifs quils sengagent raliser Dans la pratique la D.P.P.O concerne la rlisation d'objectifs court terme. -

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REVISION 1. Quelle est la diffrence entre les biens et les services ? 2. Quels sont les lments dont une entreprise a besoin pour produire des biens et des services ? 3. Montrez que la rclamation dun client a des rpercussions sur tout le systme entreprise. 4. Quels sont les facteurs qui peuvent pousser une entreprise dclarer faillite ?

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Chapitre 2

LORGANISATION DE LA PRODUCTION

DANS LES ENTREPRISES


I/ La production :
1. Les types de production :
Selon le nombre d'acticles produire, on distingue la production unitaire, production en petites sries et production de masse. Le processus de production peut tre continu ou discontinu. a) La classification en fonction des quantits et de la rptivit : La production unitaire : La production unitaire est le plus souvent le fait dentreprises qui travaillent la commande. Elle concerne la fabrication de produits qui rpondent une demenda prcise de la clientle (outillages complexes, bien dquipement qui doivent tre adapts aux besoins spcifiques dune entreprise et qui sont fabriqus en respectant un cahier des charges; produits incorporant des technologies de pointe; prototypes, maquettes; produits coteux). La fabrication la commande prsente des avantages au niveau des stocks car elle ne sapprovisionne quen fonction des commandes de ses clients. Ce mode ncessite, en revanche, des dlais de production et de livraison trs longs. La production en srie : Elle permet la rentabilisation dquipements coteux et lapplication de la division du travail. Le travail la chane se rencontre souvent pour ce mode de production. Les articles produits en srie sont des articles standardiss et non des produits originaux comme dans le cas de la fabrication unitaire. La demande est anticipe, lentreprise fabrique pour le march et non pour un client dtermin. Pour chacune de ces quantits le lancement peut tre rptitif ou non. b) La classification selon le processus de production : La production en continu : est ralise sans interruption (de temps et de lieu). Gnralement, les machines sont spcifiques au produit ou la famille de produits fabriquer. La production en continu se caractrise par la fabrication de produits peu diffrencis, par la ncessit de coordonner les rythmes dutilisation des diffrentes machines et dassurer leur entretien pour viter les goulots dtranglement. Les industries ptro-chimiques, les cimenteries utilisent ce type de production. La production en discontinu : La plupart des produits ici sont fabriqus en quantits relativement petites, les machines sont groupes par nature, il est donc difficile dquilibrer les tches. Cela conduit souvent des niveaux de stocks et den-cours levs. Un indicateur, le ratio defficacit du processus permet de dterminer un rapport entre le temps de prsence dun produit et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit . Temps de travail effectif Ratio defficacit du processus = ________________________________ Temps total y compris les temps dattente c) La classification selon la relation avec les clients :

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Cette classification permet de distinguer la production sur stock : le produit fabriqu tant stock pour tre toujours disponible la vente et la production la commande o lon ne produit quaprs accord avec le client sur le prix et les spcifications techniques. La flexibilit de la production : Pour sadapter rapidement la demande et faire face la concurrence, pour utiliser aux mieux loutil de production et maintenir des cots comptitifs, les entreprises doivent adapter leur modes de production. Les formes de la flexibilit : Les entreprises recherchent la flexibilit conomique par lutilisation doutils de gestion permettant danticiper les modifications de lenvironnement. Au niveau de la production , la flexibilit conomique se traduit principalement par la flexibilit technique et la flexibilit du travail. La flexibilit technique peut revtir deux formes : - la recherche dun accroissement rapide du volume de la production en rponse une augmentation de la demande. - La capacit de sadapter un changement des caractristiques de la demande en passant rapidement dun type de produit fini un autre. La flexibilit du travail permet ladaptation du temps de travail et de la charge de travail aux besoins de la production. Les flux (matires premires, produits finis, informations, nergie, finances) jadis prdtermins et stables dans le temps deviennent variables : les machines sont alors polyvalentes, les moyens de manutention et de stockage sont de plus en plus lis aux quipements de production. Les contraintes : La flexibilit est facile mettre en uvre sur un plan technique . Mais elle se heurte deux problmes principaux : - la capacit financire de lentreprise : il faut financer les investissements que rclame un orocessus de production flexible. - lintgration du personnel : les robots font peur, il faut procder par tapes pour ddramatiser lintroduction de nouvelles technologies.

2. La prparation de la production:
La prparation de la production est le droulement des diffrentes phases qui traduisent la transformation d'une ide de produit en produits prets tre mis sur le march. Elle rpond sept questions : Que produira lentreprise ? Quel produit peut-on fabriquer ? Comment fabiquera-t-on ce produit ? Quand le produit pourra-t-il tre lanc ? Qui fabriquera le produit ? O le produit sera-t-il fabriqu ? Combien de temps faudra-t-il pour le fabriquer ? a) Le bureau des tudes : Le bureau des tudes est charg de la conception technique du produit fabriquer. Cette dfinition prcise du produit fabriquer ncessite la connaissance exacte : - de lusage auquel on le destine - des contraintes respecter Ces lments sont parfois consigns dans un cahier des charges. Le bureau dtudes labore les plans et dessins. Dans certains cas, un prototype est ralis. Aprs avoir t test et critiqu, le bureau dtudes tablit les plans dfinitifs et la nomenclature. Cest celle-ci qui va commander toute la production future. 15

b) Le bureau des mthodes, partir des plans fournis par le bureau des tudes dfinit les meilleures mthodes de fabrication pour minimiser les cots, les dlais et assurer la meilleure scurit de la fabrication. Pour cela, il met au point la liste des oprations lmentaires excuter et leur ordre de succession. Cette liste figure sur un document gamme doprations ou contrat de phases. c) Lordonnance a pour mission de fixer les dlais de fabrication, de prvoir et daffecter au bon moment les moyens humains et matriels ncessaires la ralisation de ce plan de production. Cest ce stade que lon peut utiliser les outils classiques de lorganisation administrative : PERT, planning Lorsque lordonnance est ralis, le lancement de la fabrication peut tre ralis. d) Le service de lancement tablit les documents qui seront utiliss dans les ateliers pour raliser la production. Ces documents sont : les bons de travail, les bons de matire, la fiche suiveuse.
Pice : Temps allou : Temps pass : Oprateur : Bon de travail OPERATION Date

Un bon de travail est dit pour chaque opration. Il renseigne loprateur sur le temps prvu et la quantit fabriquer. Loprateur indique le temps rellement pass.
Le bon matire a pour rle de permettre la sortie des matires du stock, la sortie doutillages.
Article : Utilisation pour la fabrication de : Quantit sortir : Quantit sortie: Date : Bon matire Utilisateur :

La fiche suiveuse accompagne la pice dans toutes les phases de fabrication. A la fin de la production, elle permet de rcapituler toutes les informations concernant la fabrication.
Pice Matire duvre N de phase oprations utilise: machines Quanit : Dlai : N de phase outillages Temps allou Date Quantit sortie Temps pass Dbut dmission Date Fin Nombre de pices usines

Une bonne organisation de la production ncessite une correcte articulation entre les diffrents services. Elle suppose une circulation dinformations.
Bureau des tudes Conception du produit Plan Dessins Nomenclature Contrat de phase Gamme doprations Plan de production

Bureau des mthodes

prparation de la fabrication Organisation de la fabrication dans le temps

Ordonnance

16

Lancement

Plannification de La production

Bons de travail Bons matire Fiches suiveuses

Ateliers de production

Production

II/ LAPPROVISIONNEMENT ET LA GESTION DES STOCKS :


1. les objectifs dune politique dapprovisionnement
a) La pluralit des objectifs : La fonction dapprovisionnement comporte deux missions principales : Mission achat
Politique dachat : - intgration - internationalisation - Partenariat Etude du march amont : - marketing achats - tude des produits - analyse des cots Choix des fournisseurs : - Appel doffres - Ngociation-slection - Contrats - Homologations - Assurance-qualit Suivi des fournisseurs : - Commandes - Indications de qualits et dlais - audits

Mission logistique
Prvisions : - Plan directeur moyen terme - Budgets Expression des besoins : - Calcul des cots - Gestion des stocks Commandes : - Groupage - Suivi commandes - Transports Rception : - Contrle - Entreposage - facturation

Une mission dachats, dont lobjectif consiste crer et entretenir des relations avec les fournisseurs afin de fournir lentreprise les biens et services dont elle a besoin. Une mission logistique dont lobjectif consiste organiser les flux et le stockage des produits ou marchandises achets, au moindre cot, et avec le maximum de scurit. La fonction approvisionnement est troitement lie aux autres fonctions de lentreprise et conditionne leur performance :
De la production : - respect de la qualit - absence darrt dans la production - rduction du taux de dchets - amlioration de la productivit Des services commerciaux : - respect des dlais de livraison - conception commune entreprise/fournisseur des nouveaux produits - meilleure satisfaction des besoins de la clientle

Lefficacit des activits dapprovisionnement

Conduit lefficacit 17

Du systme financier de lentreprise : - rduction des capitaux investis dans les stocks - rduction du cot des produits achets - conomies ralises grce une meilleure dfinition des besoins

Comment accrotre lefficacit de l approvisionnement dune entreprise ? Il sagit danalyser six contraintes pour la politique dapprovisionnement. Ces variables cls sont mentionnes dans la plupart des documents relatifs la planification des approvisionnements, et sont systmatiquement discutes lors des ngociations relatives au choix dun nouveau fournisseur. Prix / Cots : - Mise en concurrence des fournisseurs potentiels - Achats en quantit importante - Standardisation - Minimisation des cots dacquisition et possession des stocks Continuit - Prvision des besoins - Analyse de la sant financire des fournisseurs - Relations de partenariat avec les fournisseurs Flexibilit - Choix de fournisseurs pouvant sadapter rapidement lvolution des besoins - Amlioration des relations clients / fournisseur Qualit - Intervention du client dans la conception et la fabrication des fournitures - Recherche dune homognit des fournitures - Choix de mthode de contrle Scurit - continuit des livraisons - scurit des entrepts - solidit des fournisseurs Dlais - Rgularit des livraisons - Recherche dune diminution des dlais - Fiabilit du fournisseur et du transporteur Les diffrents objectifs de la politique dapprovisionnement ne sont pas toujours compatibles. Certaines dcisions visant raliser un mme objectif peuvent galement se rvler antinomiques . Il est donc ncessaire dtablir une hirarchie des objectifs de la politique dapprovisionnement, en fonction des grandes orientations dfinies par la politique gnrale de lentreprise, de lintensit concurrentielle du secteur, ou de limage de lentreprise. Ainsi, lobjectif de qualit nest pas toujours ncessairement prioritaire, la plupart des entreprises recherchent dailleurs non pas une qualit acceptable, et ngocient par exemple avec leur fournisseur un taux de rebut maximal qui ne devra pas tre dpass. b) La pluralit des choix : Btir une politique dapprovisionnement suppose de prendre un certain nombre de dcisions fondamentales qui conditionnent par la suite les choix oprationnels. Ces dcisions dpassent parfois le cadre de la fonction approvisionnement et incombent alors la Direction gnrale de lentreprise. Fabriquer, acheter, ou sous traiter 18

Il est parfois conomiquement plus intressant, pour des raisons de cots ou de savoir-faire, dacheter un bien ou un service, plutt que de le produire soi-mme. Ex : Renault a fait appel des entreprises juridiquement indpendantes pour lui fournir des pices ou ensembles de pices destins tre monts sur la Twingo : tableau de bord, systme dclairage Dans certains cas, la solution de la sous-traitance pourra tre retenue. Lachat porte alors sur des produits spcifiques, qualifie de sous-traitante, qui se voit imposer des normes de fabrication trs strictes. Faut-il internationaliser lachat ? Acheter ltranger permet bien souvent de diminuer le cot des approvisionnements et damliorer la productivit de lentreprise. De plus les produits trangers peuvent savrer Porteurs dinnovations technologiques, et ouvrir la voie une internationalisation de lentreprise cliente. Nanmoins, les approvisionnements dorigine trangre ne sont pas toujours les plus srs ou les moins chers, et les acheteurs ont tendance privilgier, condition gale, les fournisseurs nationaux. Faut-il centraliser ou dcentraliser lapprovisionnement ? Les approvisionnements sont centraliss lorsque, pour lensemble de lentreprise, ils sont raliss par un service unique plac auprs de la direction. Cette organisation place lentreprise en position de force dans la ngociation avec les fournisseurs ; elle lui permet de mieux contrler lensemble du processus dachat, et dobtenir une gestion conomique des stocks plus efficace. Des approvisionnements dcentraliss (raliss de faon indpendante par chaque tablissement, chaque succursale) permettent de raccourcir les dlais dapprovisionnement, damliorer ladaptation aux besoins locaux, et de rduire les cots de transport. Faut-il privilgier un fournisseur unique ou prfrer des fournisseurs diversifis ? Faire appel un fournisseur unique place lentreprise acheteuse en position de client privilgi et permet dobtenir des remises importantes. Mais cette organisation entrane souvent une situation de dpendance entre les deux partenaires, et gnre des risques importants en cas de dfaillance du fournisseur. Le recours des fournisseurs multiples, lorsque cette solution est possible, permet de bnficier des supriorits spcifiques de chaque fournisseur dans sa spcialit et de rpartir les risques. Par contre, un achat en petites quantits conduit des conditions de prix et de rglement moins favorable. Faut-il privilgier les fournisseurs-clients ? Lorsque diffrents fournisseurs potentiels proposent des prestations quivalentes (qualit, prix), il peut tre judicieux de privilgier lorsquil existe, celui qui est galement client de lentreprise. Ce phnomne de rciprocit peut permettre daccrotre les ventes, mais gnre parfois des relations de dpendance dfavorables pour le partenaire plac en position dinfriorit. Faut-il adopter un processus dachat identique pour tous les approvisionnements ? Suivant limportance ou la raret du produit, des dispositions particulires simposent : - Certains produits stratgiques jouent un rle essentiel dans le fonctionnement de lentreprise, soit parce que leur cot influence de faon dterminante la rentabilit de lentreprise. Ces produits doivent tre suivis avec une attention particulire par un service centralis. Des relations privilgies, impliquant souvent la Direction gnrale, sont entretenues avec les fournisseurs concerns. - Les produits spcifiques sont fabriqus sur mesure pour lentreprise cliente. Les exigences de qualit et de dlais justifient souvent lexistence dune relation durable, fonde sur des engagements contractuels. Le fournisseur est gnralement un partenaire, qui contribue au dveloppement du nouveau produit de son client. - Les produits standard sont disponibles dans le commerce. Le processus de slection des fournisseurs et dapprovisionnement peut reposer sur une approche traditionnelle de la gestion des achats. 19

2. La gestion des achats :


La fonction achats est en pleine volution : cette volution atteint lorganisation mme des services achats, et intresse aussi directement le processus dachats entre fournisseurs et acheteurs. a) Lorganisation de la fonction achats : La fonction achats a pour objet lacquisition des matires premires, produits finis ou semi-finis et services dont lentreprise a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilit de lentreprise, la qualit et le prix des produits vendus, les dlais de fabrication et de livraison. Certaines entreprises ont conserv la fonction achats un caractre purement administratif. Mais les Directions gnrales tendent de plus en plus privilgier son rle conomique, et intgrer les activits dachat dans la rflexion stratgique globale de lentreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats nest pas sans consquence sur le mtier mme de lacheteur : celui-ci nest plus un simple ngociateur, mais devient un stratge de haut-niveau , souvent cadre suprieur, qui travaille sur le long terme. Ainsi, dans la distribution, les catgory managers remplaceront bientt les acheteurs traditionnels. Hommes multifonctions, ils seront capables de grer aussi bien lapproche logistique que le marchandisage ou le marketing-vente. Un bouleversement des mthodes et des structures, dict par le souci de mieux capter la clientle en adaptant loffre, et de gagner en productivit en diminuant les cots. La gestion des relations avec les fournisseurs est en effet frquemment confie la direction technique (ou la direction commerciale dans les entreprises de distribution) notamment dans les PME. Elle incombe parfois au service production, commerciale-vente, ou financire. A loppos, certaines entreprises ont opt pour une vritable dcentralisation des approvisionnements, chaque service ou tablissement ralisant ses propres achats. Enfin, la plupart des entreprises de distribution confient la gestion de leurs approvisionnements des centrales dachats afin, notamment, dobtenir de meilleures conditions des fournisseurs. b) Lapproche traditionnelle de la gestion des achats : Le principe consiste en concurrence les diffrents fournisseurs potentiels, et slectionner ceux qui offrent les meilleurs produits, les conditions de vente les plus intressants Le processus traditionnel de gestion des achats : Connatre le march amont - le service achats procde une tude permanente et approfondie du march amont . - lacheteur doit : + recenser les fournisseurs potentiels, analyser leurs capacits, comparer leur taille + analyser lvolution des produits, matires premires + connatre les autres acheteurs, concurrents lachat. - les techniques sont multiples : tudes de march , rception de reprsentants, analyse de la documentation commerciale, technique, conomique, consultation des fichiers fournisseurs, des fichiers articles Exprimer les besoins - moyen et long terme, la dtermination des besoins incombe au systme de planification de lentreprise - court terme, les besoins peuvent tre : + non rptitifs : ils seront alors traits au coup par coup + rptitifs : la gestion conomique des stocks permet alors de dterminer les quantits commander, les dates de passation des commandes Provoquer loffre : - lacheteur peut faire appel aux fournisseurs actuels, et ngocier, le cas chant, une amlioration de leurs conditions. 20

Le service achat peut galement , dans le cas de marchs importants, effectuer un appel doffres, qui dcoule souvent directement de lanalyse permanente du march amont. - Dans le cas de marchs exceptionnellement important, lappel doffre peut faire lobjet dune publicit dans la presse nationale ou internationale. Evaluer, slectionner les fournisseurs : - les techniques dvaluation sont multiples : grilles danalyse multicritres, tableaux de comparaison, notation et analyse financire des fournisseurs - Mais le choix dfinitif dpend en fait de critres varis : + rapport qualit-prix des services du fournisseur + relations commerciales avec le fournisseur (certains sont la fois fournisseurs et clients de lentreprise ) + volont de privilgier les fournisseurs locaux Ngocier avec les fournisseurs : - la ngociation consiste entreprendre une srie de dmarches, dentretiens, dchange de vue, pour parvenir un accord avec le fournisseur sur les prix, la qualit, les dlais de livraison - la ngociation conduit llaboration dun compromis alliant la mise en uvre de relations durables avec le fournisseur, et lacceptation de conditions de vente satisfaisantes pour lentreprise. Commander : - la commande est un contrat qui rsulte de la slection des fournisseurs et de la ngociation commerciale. Elle engage lacheteur vis--vis du fournisseur, obit de ce fait de nombreuses rgles juridiques, et doit notamment prciser le prix de vente, lnonc des conditions dachats - la commande peut tre ponctuelle, ou porter sur des livraisons successives. Assurer le suivi et la rception de la commande : - lacheteur doit contrler le respect par le fournisseur des conditions de vente prcises par le contrat (dlais de livraison, modalits de transport) - en cas de difficults, lacheteur adresse une relance au fournisseur dfaillant et peut ventuellement le mettre en demeure dexcuter ses engagements au moyen dune lettre recommande avec accus de rception. - Ds la rception des commandes, les magasins effectuent un double contrle de qualit (respect des normes de qualit) et de conformit (nombre de colis, nature et nombre des articles) c) Les approches modernes : la gestion-fournisseur : Le terme de gestion-fournisseur est plus ambitieux que celui de gestion des achats . Il signifie que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel par ltablissement de relations dordre stratgique avec les fournisseurs. Le partenariat acheteurs-fournisseurs , (initialement mis en uvre dans les entreprises japonaises comme Toyota) est fond sur une dpendance mutuelle long terme entre un acheteur et les fournisseurs qui peuvent garantir une qualit suprieure et une livraison rapide et fiable Le modle partenariat implique la mise en uvre de relations suivies avec un nombre limit de fournisseurs, une interaction troite entre les services de production, dingnierie et de conception des acheteurs et fournisseurs, la proximit gographique du fournisseur permettant une livraison juste temps . La recherche de linnovation dans lapprovisionnement repose sur le dsir de profiter des meilleurs outils de conception et du meilleur savoir-faire technologique dans le monde . Il sagit : - dencourager les activits innovatrices des fournisseurs, qui se rpercutent sur les produits de lentreprise acheteur - de dtecter les fournisseurs qui sont la pointe de la technologie afin de les impliquer dans le processus de production ds ltape de conception du produit. 21

3. Gestion des stocks :


Un stock est "l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour tre soit vendus en l'tat ou au terme d'un processus de production venir ou en cours, soit consomms au premire usage". La notion de stock regroupe : - Les approvisionnements : matires premires, fournitures; - Les produits : intermdiaires et finis; - Les marchandises : achetes pour tre revendus. Plus gnralement, tout stock se caractrise par un " flux d'entre" et un " flux de sortie" sur lesquels l' entreprise n'a que rarement une matrise totale , et un " niveau de biens en attente ". De nombreuses raisons (conomiques, financires, techniques, commerciales) justifient l'existence des stocks de matires premires, de composants lmentaires ou de produits semifinis ou finis. Ainsi, les avantages des stocks sont multiples. Mais ils entranent galement de nombreux inconvnients pour l' entreprise. La gestion conomique des stocks dsigne le systme de rgulation du volume et de la valeur des stocks, compte-tenu des modalits de l'approvisionnement ainsi que du rythme de consommation. Les responsables de la gestion des stocks doivent donc viter deux cueils : Un niveau de stock trop lev Un niveau de stock trop faible (surstockage)

- gnre de mombreux cots - immobilise des capitaux - peut tre l'origine de graves difficults de trsorerie

- multiple les risques de ruptures qui entrane un arrt de la production - dsorganise l'entreprise (goulots d'tranglement, augmentation des stockages intermdiaires) - gnre des retards dans les livraisons, d'o une diminution des ventes et une perte de clientle

- accrot les risques de dtrioration ou d'obsolescence des produits stockes - conduit parfois l'entreprise cder "au rabais" son stock d'invendus. L'objet de la gestion conomique des stocks c'est que : rduire au maximum le niveau moyen de ces stocks. minimiser les risques de rupture Il n'est pas ncessaire d'accorder la mme attention toutes les rfrences du stocks : on remarque en effet qu'un petit nombre d'articles reprsente souvent l'essentiel de la valeur stocke. On vrifie ainsi souvent que approximativement : - 20% des rfrences correspondent 80% de la valeur du stock - 80% des rfrences correspondent 20% de la valeur stocke. Cette loi des 20/80 permet de mettre en vidence deux catgories de rfrences : Les articles de la catgorie "A" feront l'objet d'une gestion rigoureuse. A l'oppos, on ne mettra pas en uvre une gestion complexe (et donc coteuse!) pour les articles de la catgotie "B". Pour ces derniers il suffira par exemple de passer une commande annuelle, couvrant les besoins de l'anne venir avec une marge de scurit confortable. 22

% de la valeur du stock 100

20%

80%
20 20 40 60 80 100 % des rfrences

Il est possible d'affiner l'analyse en distinguant non plus deux mais trois catgories de rfrences. Partant du mme principe, cette mthode (dite mthode ABC) est cependant plus dlicate appliquer. Est-il possible d'limner les stocks ? C'est une des finalits des nouvelles mthodes de gestion d'origine japonaise. Pour atteindre le "zro stock", plusieurs techniques se gnralisent et commencent tre apliques en Europe (Citron; SKF, OPEL..) - La mthode JAT ( Juste Temps) permet un net abaissement des stocks grce une rduction significative de la dure du cycle de production - Le systme de fiches"kanban" li la mthode JAT, sert grer les flux de produits. mises "l'aval" (utilisateur), les kanbans dclenchent le processus de production en "amont". - Deux autres mthodes de gestion -PBC (Planification des Besoins en Capacit)et la production synchronise (OPT) - conduisent un trs fort abaissement du niveau des stocks. Mais l'objectif de "stockzro" est difficilement transposable dans l'industrie franaise. Malgr leurs avantages, ces mthodes restent souvent complexes mettre en uvre , et la plupart des entreprises franaises continuent d'utiliser un systme classique de "gestion conomique des stocks". a) La gestion matrielle et administrative des stocks : Les principes fondamentaux du stockage : Les locaux de stockage portent le nom de : - magasins dans les entreprises industrielles - entrepts dans les entreprises de distribution de gros - rserves dans les entreprises de distribution de dtail Dans les entreprises industrielles, on distingue les magasins de produits finis, les magasins de matires premires, les magasins de pice dtache, les magasins de fournitures et d'outillage, etc ... Dans les entreprises commerciales, de gros ou de dtail, les marchandises sont stockes dans les entrepts ou les rserves mais ausi dans la surface de vente elle-mme. Ces locaux sont indispensables car les stocks doivent tre protgs contre le vol, les intempries, la chaleur, lhumidit, les dformations, etc. Codification et mthodes de localisation des stocks Pour faciliter le stockage des produits et acclrer leur dstockage, il est ncessaire de pouvoir les identifier rapidement. La solution la plus simple consisterait utiliser leur dnomination mais cette dnomination est souvent peu maniable, surtout lorsquelle comporte des rfrences techniques ou dimensionnelles. C'est pourquoi l'entreprise prfre affecter un code numrique. Il existe plusieurs mthodes de rangement des produits, ces mthodes pouvant se combiner entre elles. - Mthode dite " une place pour chaque chose et chaque chose sa place " 23

Mthode de banalisation des emplacements dite " n'importe quoi, n'importe o " Mthode de la frquence de rotation Mthode de deux stocks Mthode P.E.P.S. ( premier entr, premier sorti ) ou F.I.F.O. ( first in, first out ) Dans le cas du stockage statique, les produits restent immobiles toute la dure du stockage alors que dans un stockage dynamique, les articles mis en stock une extrmit se dirrigent vers l'autre extrmit o ils sont pris en charge pour la prparation des commandes. On distingue le stockage manuel o les manutentions se font la main ou l'aide d'appareils commands par des conducteurs et le stockage automatis dans lequel un ordinateur pilote distance des "transtockeurs". Si la performance du systme de stockage repose en grande partie sur lagencement des locaux, elle dpend en fait de nombreux facreurs, ce qui conduit tudier :

+ Les moyens matriels et humains ncessaires au stockage - Le personnel magasinier : Lefficacit du systme de gestion des stocks de lentreprise est lie la comptence du personnel affect aux magasins et entrepts. Il savre donc ncessaire de slectionner les magasiniers partir de critres ( la rigueur, le sens de lorganisation) et de leur apporter un minimum de formation qui portera sur : la gestion administrative des stocks : nomenclature des produits, suivi des articles par fiches, bordereaux, factures, travaux dinventaire Les principes de stockage (plan de stockage de lentreprise, nature des produits) Le fonctionnement et les caractristiques techniques des engins de manutention, les codes et enregistrements sur clavier la scurit (risques daccidents, dincendie, rgles de stockage des produits risque ). - Les moyens matriels : La conception des entrepts et magasins sappuie dsormais sur des tudes pralables rigoureuses, en liaison avec la stratgie de lentreprise. La conception et lorganisation du stockage dpendent de multiples facteurs comme la nature des produits stocks, le cot du stockage, les normes de scurit + Lorganisation administrative de lentrept : Les tches administratives effectues dans les entrepts ou magasins de stockage ont une importance particulire. Les enregistrements dentre et de sortie servent en effet de base la gestion conomique des stocks. Ils permettent galement deffectuer des statistiques sur les articles stocks (rotation des stocks, taux de rupture de stock), qui rendront le systme de gestion des stocks plus performant. Opration matrielle Rception Tches administratives
Contrle qualificatif, quantitatif et de conformit des marchandises livres Contrle de la facture, paiement ventuel du transporteur Acceptation ou refus motiv des marchandises Enregistrement de la livraison sur lordinateur ou les fiches de stock Recherche du lieu de rangement adquat Indication sur des fiches ou sur lordinateur des lieux de rangement des marchandises Contrle des emplacements libres restants

Rangement

24

conservation

Contrle rgulier des conditions de stockage Inventaire par comptage, au minimum une fois par exercice tablissement et mise jour : des fiches de casier des fiches de stock des fiches de rservation rception des ordres de sortie rdaction des bons de sortie mise jour des fiches de casier, de stock transmission dun exemplaire du bon de sortie au service de la Comptabilit matires, au service Approvisionnements ventuellement, prparation des documents se transport, douane.

Sortie du stock (distribution)

+ Lincidence de linformatique dans la gestion du stockage La gestion des stocks aconstitu lun des premiers domaines dapplication de linformatique dans l entreprise. Avec le dveloppement de la micro-informatique, lordinateur permet : - de grer plus efficacement les stocks + constatation des mouvements de stocks (entres et sorties) + calcul des dates de passation des commandes, des quantits commander, des stocks dalerte et de scurit + gestion spatiale de lentrept - danalyser la performance du systme de gestion : + calcul systlatique dindices et de ratios Ex : ratio de rotation des stocks en jours Stock moyen R = ________________________________ x 360 Ventes de lanne en cot de revient + tablissement de statistiques lies aux stocks + valuation prvisionnelle des besoins moyen ou long terme Linformatique a permis un dveloppement rapide des entrepts automatiss dans lesquels lintervention humaine est limite au strict minimum. Les dplacements des produits stocks sont assurs par des transtockeurs, des chariots automatiss, des tapis roulants, dirigs par des automates programbles. Les mouvements physiques de stocks sont systmatiquement enregistrs dans des fichiers informatiss, ce qui diminue les risques derreur de la gestion administrative des stocks. Une sortie du stock peut ainsi dclencher automatiquement un processus de rapprovisionnement. b) La gestion conomique des stocks : Toute entreprise a besoin de stocks pour fonctionner. La fonction approvisionnement doit remplir deux objectifs qui semblent contradictoires : - objectif de scurit : disposer d'un stock suffisant pour viter toute rupture. - Objectif financier : rduire le plus possible le niveau des stocks pour diminuer les cots de stockage. Bien que dans la ralit les sorties de stocks soient irrgulires et varient au jour le jour, les hypothses simplificatrices de la gestion conomique des stocks considrent que les sorties sont rgulires au cours de la priode considre (en gnral le mois). Le stock moyen : Considrons un article consomm raison de 500 units par an et supposons dans une premire hypothse que son stock soit reconstitu une seule fois dans l'anne ( une seule 25

commande et une seule livraison) . Le stock de cet article volue donc de 500 0 units en 12 mois et son niveau moyen est de 250 units. 500

250

Stock moyen 250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nous pouvons envisager une seconde hypothse dans laquelle le stock est renouvel deux fois dans l'anne ( deux xommandes et deus livraisons) . Il varie alors de 250 0 units selon un cycle qui se renouvelle deux fois en 12 mois et son niveau moyen s'tablit cette fois 125 units.
500

250 Stock moyen 125

10

11

12

C'est la valeur de ce niveau moyen qui pse dans la charge financire des stocks et ceci montre qu'elle est influence par l'importance et le nombre des commandes passes dans l'anne. Il n'est donc pas indiffrent de commander n'importe quelle quantit n'importe quelle cadence. On conoit bien, en effet, que si au lieu de s'en tenir aux deux hypothses indiques, on en imagine un grand nombre, l'une d'entre elles sera l'hypothse optimale. C'est celle-l qu'il faut retenir. Le stock li au dlai d'approvisionnement : le stock minimum Si l'entreprise attend que son stock soit nul pour passer une commande au fournisseur, elle se trouvera en rupture de stock pendant la priode appele dlai de rapprovisionnement. Il faut donc qu'au moment o l'on passe la commande il y ait encore en stock une quantit suffisante d'articles pour couvrir les besoins pendant la priode qui spare la date de commande et le jour de livraison. Le stock minimum rpond cette exigence. Quantits stokes Consommation Stock Minimum Date de la commande

livraison Temps Dlai d'approvisionnement 26

Le stock de scurit ou stock de protection : Une entreprise qui possde un stock minimum peut cependant se trouver en rupture de stock si : - le fournisseur ne respecte pas le dlai de livraison - le fournisseur effectue une livraison non conforme ou dfectueuse ( il faudra retourner cette livraison et attendre la nouvelle); ce cas peut donc se ramener au prcdent.
Livraison livraison Prvue relle Consommation Retard de livraison

la consommation s'acclre pendant le dlai de livraison ou les prvisions de consommation ont t mal faites.
Livraison Prvue Consommation prvue Dlai d'approvisionnement

t Commande Consommation Acclre Rupture de stock

Pour se protger contre ces risques, il faut donc dtenir un stock de scurit. Les cots lis aux stocks L'entreprise a besoin de stocks mais des stocks lui cotent cher. On peut distinguer trois grandes catgories de cots relatifs aux stocks. Les cots de possession du stock : Le cot de stockage dit ou cot de possession du stock est form par le cot du capital investi, le cot du magasinage et le cot de la dprciation des articles en stock. Le cot de possession dun article est proportionnel sa valeur et sa dure de sjour en stock; on considre que ce cot reprsente gnralement entre 12% et 25% de la valeur du stock moyen. + Le cot du capital investi : Il sagit du cot des capitaux immobiliss dans le financement des stocks, cest--dire du manque gagner correspondant au revenu que procurerait cette somme investie lextrieur de lentreprise. + Le cot du magasinage : Ce cot est form par lassurance des articles stocks, le cot du local de stockage, le cot dexploitation du magasin ( salaires et charges sociales des magasiniers, frais dentretien du local et des quipements, frais dclairage, de chauffage). + Le cot de la dprciation des articles en cours de stockage : Il faut distinguer deux causes de dprciation : - dprciations dues lobsolescence qui concernent essentiellement les articles de mode ou de technologies trs volutives. - dprciations dues la dtrioration telles que les accidents de manutention, lcrasement des produits gerbs grande hauteur, lvaporation, le vol, les destructions par les rongueurs 27

Le cot de passation d'une commande - Cots administratifs : on peut citer les frais de correspondance, de tlphonne, de dplacements, les salaires et charges sociales du personnel dachat et du personnel comptable, du loyer des bureaux, du chauffage, de lclairage de ces bureaux - Frais de contrle : il sagit des frais de contrle qualitatif ou quantitatif. Les cots de rupture ( cots de pnurie) Les cots de rupture apparaissent lorsque l'entreprise ne peut satisfaire la demande de certains biens.La demande insatisfaire peut conduire des ventes manques : le cot de rupture est gal au manque gagner augment de la perte lie la dtrioration de l'image de marque de l'entreprise ( par exemple, la dsaffection de la clientle ). Par hypothse simplificatrice nous ne tiendrons pas compte de ces cots dans l'analyse du cot total d'approvisionnement.

REVISION 1. Expliquez en quoi le bureau des mthodes a un rle essentiel jouer dans la recherche de la baisse du cot de production. 2. Pourquoi, votre avis, le taux de possesssion du stock varie-t-il dune entreprise lautre ? 2. Quel est lintrt pour lentreprise dune livraison frquente par petites quantits ? Quels en sont de risques majeurs ? 3. Pensez-vous que lindustrie japonaise doive ses succs uniquement ses mthodes dorganisation de la production, en particulier le J.A.T et la qualit totale ?

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CHAPITRE III L ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES


I/ LES IDES GNRALES :
La thorie de l'organisation scientifique du travail (O.S.T.) comprend plusieurs principes dont le plus important est la sparation des tches de conception et d'excution. La mise en uvre systmatique de ces principes a entran des difficults dans les rapports entre la direction et le personnel des entreprises . C' est partir d'une analyse critique de l'organisation du travail au XIXe scicle et au dbut du XXe sicle que F.W.Taylor a formul des principes qui constituent l'organisation scientifique du travail. Les propositions de Taylor qui fondent l'O.S.T. s'articulent autour de deux axes principaux : la rationalisation du travail et le systme des affaires stimulants. La rationalisation du travail : - Analyse des mouvements et des oprations lmentaires du travail. - Examen critique de chaque lment du travail - Synthse et recomposition des mouvements. On dtermine la meilleure faon de raliser le travail . - Mis en uvre dans les ateliers et contrle. Le systme des salaires stimulants : Pour inciter les salaris raliser dans les meilleurs dlais leurs tches, Taylor met au point une technique de rnumrations base sur le rendement. Le pris est plus lev lorque la cadence est plus leve. La mise en uvre systlatique des principes de l'O.S.T. entrane des consquences dfavorables pour le salari et l'entreprise: absentisme, accidents du travail, conflits Les thses modernes : Classification des besoins des travailleurs : L'un des premiers A.H.Maslow a prsent une thorie concernant la motivation des travailleurs. Il a prcis l'chelle des diffrents besoins ressentis par l'homme au travail : - besoins physiologiques; - besoins de scurit; - besoins d'appartenance un groupe; - besoins d'estime; - besoins de ralisation de soi. Les diffrents besoins prsents par A.H. Maslow doivent tre satisfaits, successivement. La thorie X et Y : Une autre auteur, Mac Gregor distingue les thories X et Y. La thorie X repose sur une vision de l'homme assimil une machine. La thorie Y estime que l'homme est responsable, qu'il recherche des initiatives et que son travail est souce d'accomplissement. Fred Herzberg prcise enfin que pour tre motiv, le travailleur doit satisfaire tous les besoins prciss par la grille de Maslow et plus particulirement les besoins d'estime et de ralisation de soi.

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Les thses de A.H.Maslow, Mac Gregor, Fred Herzberg ont conduit une remise en cause du travail la chaine.

II/ LES NOUVEAUX MTHODES D'ORGANISATION DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES :


La rorganisation du travail peut prendre diffrentes formes : rotation des postes, largissement des tches, enrichissement des tches, quipes semi-autonomes. La rotation des postes : Permettre aux salaris de travailler sur diffrents postes au sein d'un groupe de travail. Avantages : - rompt la monotonie du travail - ne laisse pas les mmes personnes effectuer toujous les travaux les moins intressants. Mais les tches ici sont toujours peu intressantes. L'largissement des tches : Regrouper des oprations jusque-l rparties entre plusieurs postes de travail. Avantages : - rend le travail moins parcellaire - diminue la fatigue nerveuse des ouvriers Mais les tches regroupes ici sont toujours aussi inintressantes. Il n'y a pas de modifications dans le type du travail.` L'enrichissement des tches : Additionner des tches d'excution des tches plus intressantes en rglage et en contrle. Avantages : rend le travail beaucoup plus intressant Mais il ncessite l'approbation des salaris et une formation complmentaire. La constitution d'quipes semi-autonomes: Groupes d'ouvriers assurant collectivement la responsabilit d'une production. Avantages : - dveloppe les initiatives des salaris - augmente l'intrt du travail - Mais il ncessite une rorganisation complte du travail ( abandon de la chaine ), ncessite une formation des salaris.

III/ LES CONDITIONS DU TRAVAIL :


Dune faon gnrale, les conditions de travail concernent les rapports entre les hommes et leur travail. Par extension, on parle mme de conditions de vie au travail pour prendre en compte tout lenvironnement dans lequel lactivit des salaris sexerce. Selon P. Jardillier, on peut dnombrer 13 indicateurs pour dfinir les conditions de travail.

1. Les conditions de travail rsultent :


1. 2. 3. 4. du systme de travail et des produits : Efforts physiques, cadences Scurit, accidents de travail Nuisances dues aux produits de lenvironnement du travail : environnement physique collectif 30

5. horaires de travail 6. mode de rmunration 7. transport, logement du contenu du travail : 8. Niveau et qualification 9. Responsabilits et possibilits de dveloppement 10. Structures et modalits dencadrement 11. Possibilits de comminication du contexte conomique global : 12. quipement social de lentreprise 13. statut et emploi

2. Lhergonomie :
est la science de ltude de lhomme au travail. Elle recherche comment adapter les machines, les mthodes de production, lambiance de travail aux besoins physiologiques du travailleur. Quatre objectifs sont gnralement assigns lhergonomie : - conception des machines, des quipements, des installations, dans loptique dune efficacit, dune scurit et dun confort maximum - ajustement de la charge de travail aux possibilits du salari - adaptation de lenvironnement (bruit, clairage, chauffage) aux besoins physiques de lhomme - tude de la configuration des postes de travail permettant lutilisateur davoir une posture correcte.

3. Les accidents du travail :


les accidents lis la circulation dans les usines Quelques causes daccidents de circulation dans lentreprise : Sol glissant : Ltat du sol reste un facteur important des causes daccidents : plaques dhuiles, sols carrels dans les ateliers, sur lesquels la moindre trace deau transforme une alle de circulation en patinoire, fines poussires pulvrulentes, toutes ces raisons conjugues avec des semelles de chaussures pas toujours adaptes lusage qui en est fait dans un atelier seront lorigine de nombreuses glissades, qui vont tre la cause de fracture, entorses et qui atteindront non seulement les membres infrieur, mais aussi les bras, les poignets, sans oublier les constutions multiples au niveau du corps et de la tte. Encombrements : Alles de circulation encombres de colis, de containers dans lesquels sont stocks les encours en atelier, fils lectriques installs en provisoire, fils de tlphone au sol Circulation dengins motoriss Matriel de manutention, vhicules automobiles, voies de chemin de fer seront lorigine de risques pour le personnel se dplaant dans lentreprise. Le risque sera dautant plus grand que la prsence dengins motoriss ajoutera la chute des crasements qui pourront tre lorigine daccidents mortels. - La prvention des accidents du travail : La prvention du travail passe non seulement par la mobilisation du personnel mais encore par une meilleure information (affiches, annonces sonores) et une formation adapte. -

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IV/ L'HOMME ET LE TRAVAIL : L'VOLUTION DES PRATIQUES


1. L'adaptation de l'homme son travail :
Correspond des conceptions trs anciennes (taylorisme) et des approches contemporains (formation professionnelle notamment). L'organisation scientifique du travail repose sur la parcellisation du travail. Il est dcompos en oprations lmentaires confies des excutants diffrents . Les tests psychotechniques permettent de slectionner le travailleur dont le profil personnel est le plus adapt au profil du poste de travail. La nature de tests varie selon le degr de qualification du personnel (tests physiologiques, tests relatifs la comptence professionnelle, tests phycho-logiques , tests intellectuels). La formation permet de rduire les carts entre le profil du poste et celui du travailleur en levant sa qualification.

2. L'adaptation du travail l'homme :


a) L'environnement du travail : A la suite des analyses des psycho-sociologiques industriels, de nombreuses tentatives ont t faites pour adapter le travail l'homme : - tude des facteurs d'ambiance (lumire, acoustique, temprature hygromtrie, couleur) en vue d'amliorer la satisfaction psychologique et la productivit. - tudes dergonomie : conduisent redfinir les caractristiques des outils, des quipements, du poste de travail (disposition des cadrans, des crans, des manettes), des aires de circulation, en vue de rduire les efforts physiques ou nerveux, daccrotre la scurit et le rendement. - tudes des rythmes de travail : amnagement des horaires, dtermination de la frquence et de la dure des pauses rsultant des tudes sur la fatigue. - tudes des dispositifs de scurit - Amlioration des conditions de travail b) Le contenu du travail : Plus rcemment, l'adaptation du travail l'homme a volu en intgrant les analyses globales des besoins de l'homme : l'largissement des tches l'enrichissement des tches l'automatisation Ces systmes provoquent des transformations importantes dans l'entreprise : rorganisation des services et de leurs relations modification des rapports humains (le rle de le matrise volue du commandement vers l'animation d'une quipe de travail). En outre, ils ont gnralement d'importantes consquences : investissements levs, mais amlioration de la productivit et de la qualit.

3. Les politiques de relations humaines :


En se fondant sur l'tude des relations humaines par les psycho-sociologues, les politiques de relations humaines cherchent amliorer les relations sociales dans l'entreprise (entre les excutants et la matrise, entre les excutants et l'encadrement, entre le personnel et la direction). Elles reposent sur des techniques d'valuation des individus et des groupes de travail comme la psychomtrie et la sociomtrie. La politique de communication de l'entreprise utilise la fois les relais hirarchiques, les reprsentants du personnel et les communications directes entre la direction et le personnel. 32

La gestion du personnel ne consiste pas seulement diffuser des informations. L'entreprise doit galement mettre en place des rseaux de collecte de l'information auprs du personnel. A cette fin , les trois rseaux hirarchiques, reprsentatifs et de communication directe sont utilisables. Ils revtent des formes varies : Systme de "bote suggestions" permettant au personnel de faire des propositions Ouverture d'un "bureau des rclamations" permettant chacun de trouver un interlocuteur. Cration d'un "service social" charg d'examiner les cas sociaux Consultation du personnel par questionnaire sur un problme prcis.

V/ L'ORGANISATION DE LA FONCTION PERSONNEL


A. Les principales d'organisation :
1.Les objectifs et les attributions :
La gestion des ressources humaines comporte quatre dimensions complmentaires : - La dimension conomique : Le travail est un facteur de production, mais il comporte des spcificits ce qui a conduit en rglementer l'emploi. - Le cadre lgal : Le cadre lgal de l'emploi des salaris est ainsi constitu par une srie de textes hirarchiss. L'entreprise performante dpasse souvent l'application stricte du droit social. - Le champ psycho- social : Pour intgrer et motiver le personnel de l'entreprise, il faut considrer la fois les individus, les groupes de travail et la communaut sociale constitue par l'ensemble des travailleurs. - Les obligations institutionnelles : L'entreprise doit galement permettre le fonctionnement des institutions de reprsentation du personnel qui sont des outils du dialogue social et de la ngociation collective. La gestion des ressources humaines est aussi une activit synthtique, devant intgrer divers points de vue et diverses contraintes, pour contribuer au dveloppement des ressources.

2. La place dans l'organigramme :


L'organisation de la fonction personnel est trs variables selon des entreprises (la taille, le type d'activit, la qualification du personnel employ, ). - Le rattachement la direction : Dans les PME (petites et moyennes entreprises), la direction s'occupe directement des problmes de personnel. - L'autonomie de la fonction : Les grandes entreprises crent des directions du personnel, avec des services spcialiss. - L'clatement des services : Dans les entreprises tablissements multiples, les services du personnel ont des attributions plus ou moins tendues selon le degr de centralisation de l'entreprise et selon sa taille. - Les relations de la direction du personnel avec la direction gnrale : Les directions du personnel ont des relations hirarchiques, fonctionnelles et de conseil , tant avec la direction gnrale de l'entreprise qu'avec l'encadrement. - Les relations de la direction du personnel avec la hirarchie : Les services du personnel ont des attributions largies qui dpassent les seules questions d'administration du personnel. Vis - -vis de la hirarchie, les services du personnel ont un triple rle de conseiller, de prestataires de services et de spcialistes fonctionnels. 33

conseillers : les services du personnel assistent la hirarchie dans tous les problmes de gestion et de relations. - Prestataires de services : les services du personnel dchargent la ligne hirarchique de toutes les tches d'administration du personnel (recrutement, paie) - Fonctionnels : les services du personnel laborent des rglements que doivent respecter les autres services. - L'volution du rle des services du personnel : La varit des tches des services du personnel ncessite des qualifications diverses et de haut niveau (accrossement de leur place dans la structure, largissement de leur horizon temporel, extension de leur comptences aux relations sociales ) . Cette varit d'attribution et l'tendue des comptences ncessaires ont conduit la cration de services spcialiss.

3. Les services spcialiss :


La direction du personnel comporte des services spcialiss. Le service de paie : a des liaisons : - en amont avec les services utilisateurs du personnel - en aval avec les services comptables et financiers Il tablit les bulletins de paie et tient jour le fichier du personnel aprs avoir collect les informations ncessaires (renseignement d'tat-civil, situation familiale, domicile, numro de scurit sociale) En dehors de ces travaux priodiques, le service de paie intervient : - pour instruire les dossiers de rclamation ou les demandes d'explication des salaris; - l'occasion des dmissions ou des licenciements pour la liquidation des droits de l'intress ; - lors des dparts la retraite pour l'instruction du dossier de dpart. Le service de scurit : Le rle du service est fonctionnel en ce qui concerne la prvention, la formation et le contrle, oprationnel en ce qui concerne les interventions (oprations de secours, ralisation des dispositifs de scurit notamment). Le service de scurit a une action prventive en matire de contrle, de matriel de scurit, d'information, de formation du personnel, et d'enqutes sur les accidents. Le service de scurit a galement une action en matire d'alerte et de secours. Le service de formation : Dans les PME, le service de formation signe les conventions de formation, avec des organismes extrieurs, aprs avoir identifi les besoins. Dans les grandes entreprises, beaucoup de stages de formation sont raliss par l'entreprise elle-mme.

B. La gestion de l'emploi :
1. La dtermination des besoins :
La dtermination des besoins en personnel requiert une bonne connaissance des postes de travail. a) L'analyse des postes de travail : L'analyse de poste dcrit le contenu du travail. Elle indique aussi les conditions de travail ce qui permet de prciser les caractristiques physiques et caractrielles qu'implique le poste de travail. L'analyse de poste peut tre ralise, soit par observation directe du travail effectu, soit par un entretien avec le responsable du poste de travail, soit enfin par un questionnaire qui fournit une grille commune pour tous les emplois de l'entreprise et facilite les comparaisons. L'analyse de poste permet d'tablir une fiche de poste (dcrit l'emploi du point de vue des conditions de travail : lieu, horaires, contraintes, avantages et des caractristiques du poste de travail : agencement du poste de travail , quipements et outils utiliss ) et un profil de poste 34

(dcrit les qualifications ncessaires : niveau de connaissances gnrales, comptences techniques, exprience et le profil psychologique et intellectuel requis : caractre, capacit d'organisation , d'initiative, de commandement, aptitude aux relations sociales) Les analyses de poste servent au recrutement (par comparaison entre le profil du candidat et le profil du poste), la formation (pour supprimer les carts entre les profils du candidat et les exigences du poste), la rmunration ( chaque emploi est valoris en niveau de qualification et en niveau de pnibilit ce qui permet d'tablir la hirarchie des salaires) . Elles peuvent tre utilises pour procder l'valuation du personnel. b) La gestion prvisionnelle du personnel : La prvision des effectifs : Compte tenu des prvisions de production et de vente, divers paramtres doivent tre pris en compte pour prvoir les effectifs ncessaires (l'horaire de travail, le rapport des heures travailles aux heures disponibles, l'absentisme, le rendement horaire ). La dtermination des qualifications : Le recrutement du personnel exige, pour chaque emploi, une triple valuation : + valuation des exigences du poste dfinies par la "fiche de poste". + valuation des caractristiques actuelles et des aptitudes du candidat l'emploi + valuation du candidat par rapport aux exigences du poste l'ajustement des ressources aux besoins : La prvision des ressources se fondent sur 3 lments : + les effectifs et qualifications actuels + l'volution naturelle de la dmographie de l'entreprise (dpart en retraite, dmissions, dcs) + l'volution des carrires du personnel compte tenu des programmes de promotion, de mutation et de formation La confrontation des ressources aux besoins met en vidence des carts servant dfinir les politiques d'embauche et de formation.

2. Le recrutement du personnel :
Le service d'embauche est l'un des plus anciens parmi les services du personnel. Une bonne organisation du recrutement est essentielle en raison de son importance pour la firme (cot de prospection, cot de la vacance des postes de travail, cot de l'inadaptation des travailleurs leur emploi) et pour les candidats l'embauche (preuve psychique lors de la slection, preuve permanente pendant la vie de travail si le profil du candidat est inadapt au profil du poste de travail). Deux phases successives doivent tre distingues dans la procdure de recrutement : identification des besoins et satisfaction des besoins. Dans une premire tape, purement interne, l'entreprise doit : + dterminer les qualifications ncessaires + dterminer les effectifs dans chaque qualification Au cours de la seconde phase, l'entreprise doit : + prospecter le march du travail, avec les moyens adapts au type de qualification recherche + slectionner le candidat le plus apte l'emploi pouvoir + l'accueillir dans l'entreprise a) La prospection : L'entreprise doit avoir une attitude active sur le march de l'emploi en vue de susciter des candidatures nombreuses et de le mettre en concurrence pour slectionner la meilleure. La prospection a plus ou moins d'importance selon les emplois et selon la conjoncture conomique. Les moyens de prospection de l'entreprise 35

Nature
Affichage Annonce dans la presse gnrale Annonce dans la presse professionnelle Recrutement interne de l'entreprise Associations d'anciens lves

Porte
Personnel d'excution Personnel d'encadrement , de conception, de direction Idem Toute qualification

Intrt
Peu coteuse rapide simple Prospection trs large Prslection des candidatures Source de motivation du personnel Moyen de raliser des plans de carrire Fournit des occasions de mobilit Cot trs faible Flexibilit Rapidit Slection efficace

Limites
Inefficace en cas de plein emploi, porte gographique rduite Cot lev Idem Prospection rduite Risque de sclrose de l'entreprise Risque d'inadaptation Ncessit d'une formation complmentaire Constitution de castes dans l'entreprise Le recours au travail temporaire est lgalement rglement Cot lev

Entreprise de travail temporaire Conseil en Dirigeants Cadres suprieurs recrutement

Profil de formation de l'cole Dbutant seulement excutants

b) Les mthodes de slection du personnel : Il existe galement de nombreuses mthodes de slection. Chacune d'elles comporte de nombreux dfauts et il est bon de procder des recoupements, les risques d'erreurs tant rduits lorsque l'apprciation rsulte de plusieurs sources. Mthodes
Curriculum vitae

Informations obtenues
Antcdents scolaires et professionnels Apprciation des qualits de rdaction, d'ordre, d'exposition, de logique, de clart Exprience professionnelle antrieure Dtermination des niveaux scolaires et des connaissances gnrales Variables selon la nature des preuves du test : Aptitudes physiques Aptitudes sensorielles Caractristiques psychologiques Caractristiques intellectuelles Comptence professionnelle pratique immdiate Apprciation qualitative et personnalise Permet de dceler la personnalit et d'apprcier la comptence et l'exprience Subjectivit

limites

Certificats du travail diplmes Tests psychotechniques

Essais professionnels

attestations Entretien d'embauche

Incomparabilit de postes de travail de mme dnomination selon la taille de l'entreprise Absence d'apprciation de la qualit des travaux La comptence professionnelle pratique ne peut tre juge cot apprciation partielle qualit variable des tests rsultats plus ou moins fiables selon les aptitudes testes impossibilit de cerner l'ensemble de la personnalit non applicable aux mtiers exigeant un long dlai d'initiation ne rvle pas le potentiel du candidat, ni ses capacits d'adaptation Risques d'interfrence entre les liens d'amiti et le jugement des qualits Risque de subjectivit des apprciations

Les informations collectes au cours de la procdure de slection sont regroupes dans le dossier individuel du candidat. 36

A l'issue des oprations de slection, la dcision finale d'embauche est prise par le futur responsable hirarchique du candidat et non par le service du personnel qui a seulement un rle de conseiller et de prestataire de service. c) L'accueil : Les candidats non retenus doivent tre informs par crit. Dans les entreprises correctement gres, la rponse est motive et peut comporter des conseils d'orientation ou de formation. Le candidat slectionn reoit une lettre d'engagement qui vaut un contrat de travail et prcise la date et le lieu d'embauche, le poste d'affectation, la qualification, la rmunration initiale et la dure de priode d'essai pendant laquelle le salari comme l'employeur peuvent unilatralement mettre fin au contrat de travail. La rception du nouveau salari a lieu au service du personnel pour : - la ralisation des formalits administratives - la prsentation de l'entreprise (visite, brochure d'accueil, comportant tous les renseignements utiles au nouvel embauch : horaires de travail, uvres sociales, services auxquels s'adresser , consignes de scurit; ) L'accueil sur le lieu de travail est effectu par le suprieur hirarchique du nouvel arrivant : - prsentation du travail accomplir, de l'outillage et des quipements, des notices d'emploi et des rglements de scurit - prsentation de l'quipe de travail - informations sur les rgles gnrales de fonctionnement en vigueur : horaires, pauses, documents utiliser, procdures de travail. L'ensemble de la procdure de recrutement en gendre des cots importants et nombreux, tant avant l'embauche qu'auprs sa ralisation : cots d'adaptation, cots de formation et cots cachs.

C. LA GESTION DES PERSONNES :


1. Le systme de rmunration :
Le systme de rmunration doit satisfaire deux sries de besoins : Les besoins des travailleurs : correspondent quatre proccupations : - couverture des besoins personnels et familiaux par une rmunration suffisante, compte tenu du niveau gnral des prix et des habitudes sociales. - Scurit de la rmunration qui tend faire voluer les systmes de rtribution vers une fixit de plus en plus grande et la garantie de paiement en cas d'alas (chmage technique, travail temps partiel) - quit, qui rsulte d'une chelle hirarchique correspondant aux qualifications - Clart, c'est--dire comprendre et contrler le mode de calcul de la paix. Les besoins de l'entreprise : Ils s'articulent galement autour de quatre proccupations essentielles : - la productivit du travail, d'o l'instauration de salaires au rendement et de primes de productivit. - La qualit des travaux - La scurit du travail - Le climat social, d'o l'importance du niveau des rmunrations par rapport au march du travail, et de l'chelle des rmunrations. a) Les tendances d'volution des systmes de rmunration : Le salaire est un revenu pour le travailleur et un cot pour l'entreprise. En raison des charges et prestations sociales, cot et revenu ne concident pas . Les systmes de rmunration actuels comportent gnralement trois ou quatre lments : - Salaire de qualification - Indemnits 37

- Primes individuelles - Supplments collectifs b) Les diverses formes de salaire : Il existe trois modalits principales de rmunration : - le salaire au temps, qui dpend du temps de prsence dans l'entreprise: forfait horaire, mensuel ou ventuellement annuel; - le salaire au rendement, qui dpend de la production ralise; il est de rgle pour le travail domicile; - le salaire mixte qui combine le salaire au temps avec une prime lie la productivit, aux rsultats ou au chiffre d'affaires Le salaire au temps, calcul sur une base horaire ou mensuelle tend se gnraliser car il a de multiples avantages : - simplicit du calcul - scurit pour le salari - adaptation aux caractristiques actuelles de la production dans laquelle le rendement est non mesurable ou indpendant du salari (chane, machines automatiques) c) Le choix entre les formules de rmunration : dpend de plusieurs critres: - le degr d'interdpendance des postes de travail - le degr d'influence du travailleur sur la production - les possibilits de mesure du travail

2. La formation :
La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recrut que pour le personnel en place. Elle est complmentaire de l'embauche mais elle peut aussi tre concurrente du recrutement. Pour beaucoup d'entreprises se pose le choix entre "recruter" ou "former". L'entreprise doit chercher un quilibre entre le recrutement interne, assurant des perspectives de carrire au personnel de l' entreprise, et le recrutement externe permettant le rajeunissement de la pyramide des ges de l' entreprise, le maintien de son dynamique, et son ouverture aux techniques nouvelles. a) Les objectifs de la formation: - satisfaction, intgration et motivation des travailleurs - amlioration de la productivit - adaptation des travailleurs aux volutions de relations, des modes d'organisation, des techniques, des marchs et des produits. Ainsi ce sont la fois des motifs conomiques, des raisons sociales et des considrations personnelles qui justifient les actions de formation dans les entreprises . La formation concerne la fois le personnel d'encadrement et d'excution. b) Les types de formation : L'adaptation ou le perfectionnement La promotion professionnelle La prvention La conversion c) La dtermination des besoins en formation : Les responsables hirarchiques tablissent les besoins en formation de leur service : - par des entretiens individuels - par des questionnaires - par la confrontation des exigences des postes de travail rsultant des analyses de postes et des profils individuels des travailleurs. Les chefs de service transmettent les besoins au Service de formation qui les centralise afin d'tablir le programme de formation annuel, accompagn du budget de formation qui en est la traduction financire. 38

d)

La satisfaction des besoins de formation : Le programme de formation doit dfinir les actions, les personnels, les moyens et le calendrier des stages . La formation doit tre value quant ses rsultats par rapport aux cots et aux objectifs. La formation est une obligation pour les entreprises et un droit pour les salaris.

VI/ LA CULTURE D'ENTREPRISE


A. Le concept de culture d'entreprise :
1. Dfinition :
L'identit d'une entreprise correspond l'ensemble des lments spcifiques qui permettent de la diffrencier des autres entreprises. La culture d'une entreprise correspond la somme des pratiques professionnelles, des valeurs, des mentalits et des comportements partags par les membres de l'entreprise. L'intrt de la culture d'entreprise est qu'elle oriente tous les efforts du personnel vers la ralisation d'objectifs communs. Bien videmment cette culture d'entreprise dpend de multiples facteurs : l'histoire de l'entreprise, la personnalit de ses dirigeants, la structure et la taille de l'entreprise. Elle dpend galement de la culture du pays dans lequel est implante l'entreprise et de la culture des sousgroupes qui la composent. La culture d'une entreprise dpend de la culture nationale dans laquelle elle agit et de la culture des groupes qui la composent. De nombreux auteurs se sont efforcs de mettre en vidence les caractristiques des cultures nationales . On parle ainsi de culture franaise, amricaine ou japonais. Ce n'est qu'en connaissent bien les spcificits des cultures nationales qu'une entreprise peut : - s'implanter avec succs l'extrieur; - russir des oprations de coopration internationale; - adapter pour elle-mme des techniques de gestion trangres. Chacun des groupes homognes d'une entreprise a sa propre culture. On parle alors de sousculture que l'entreprise se doit ncessairement d'intgrer dans sa propre culture. Les facteurs culturels externes et internes contribuent dterminer la culture de l'entreprise. L'harmonie entre ces facteurs conduit l'mergence d'une culture d'entreprise trs forte et trs cohrente.

2. Les raisons de l'mergence du concept de culture d' entreprise :


La mise en vidence de l'importance de la culture d'entreprise dans la gestion s'est faite dans les annes 1980, par trois sries de raisons : - par raction aux mthodes de planification par trop quantitatives, la culture relevant davantage du subjectif, dans les dcisions de gestion. - L'analyse de l'essor de l'conomie japonaise a largement contribu au dveloppement du concept de culture d' entreprise. - Des tudes menes par diffrents auteurs sur les entreprises de l'excellence aboutissent la conclusion que le modle rationnel de gestion des entreprises a fait faillite et qu'il faut mobiliser les hommes autour de valeurs partages par tous. On explique ainsi le succs des firmes par la cohrence des actions et du systme de valeurs constituant la culture d'entreprise. D'une certaine faon, la culture d' entreprise privilgie le qualitatif par rapport au quantitatif.

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B. L'importance de la culture pour la gestion :


1. Culture d' entreprise et gestion :
La prise en compte de la culture d'entreprise, la mise en vidence de valeurs essentielles sur lesquelles tous les salaris sont d'accord entranent une meilleure cohsion du personnel, amliorant ainsi son efficacit. Une autre facteur de performance gnr par la culture d'entreprise provient de la simplification des structures, des consignes, notes de services Par exemple, dans les mythes de l' entreprise Dana Corporation, on rapporte l'histoire suivante : au cours d'une runion, le Prsident Ren Mac Pherson jeta la corbeille les manuels de politique et de procdures de l' entreprise et fit distribuer pour les remplacer la liste en une page du credo de l'entreprise. Dans les entreprises forte culture, il est possible que celle-ci soit un frein aux changements. En effet, la culture provient de l'histoire, de la personnalit des fondateurs, des vnements marquants, du dveloppement de l' entreprise. Tout ceci peut conduire les salaris, comme les dirigeants, une volont de conserver les acquis du pass, un refus du changement, une certaine forme d'immobilisme qui peut dans certains cas conduire la disparition de l'entreprise.

2. Le projet d'entreprise :
Un projet d' entreprise constitue une forme de direction de l'entreprise. Il est concrtis par une charte qui rpond la triple question : Qui sommes-nous et que faisons-nous ? Pourquoi combattons-nous ? O voulons-nous aller ? Les objectifs des projets d' entreprise sont le plus souvent centrs sur la volont d'tre les premiers, les meilleurs, de privilgier la qualit totale. Pour tre efficace, un projet d' entreprise doit ncessaire tre tablit en faisant participer tout le personnel.

VII. MOTIVATIONS DE L'HOMME AU TRAVAIL ET STYLES DE COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS


A. Les motivations de l'homme au travail :
1. Les motivations conomiques et professionnelles :
Les premires explications des raisons pour lesquelles un salari travaille sont de nature conomique et professionnelle - Motivations conomiques ( montant du salaire, rgularit du salaire, avantages financiers et sociaux). - Motivations professionnelles ( nature du travail, environnement du travail, adaptation du travail l'homme). Cette approche incite l'entreprise mettre en place un systme de rmunration incitatif. L'entreprise doit : - adapter l'homme son emploi par une slection l'embauche et par des actions de formation. - adapter le travail l'homme, c'est le but de l'ergonomie qui a pour objectif de remdier aux inadaptations des postes de travail, limiter les atteintes la sant physique et mentale, rduire la fatigue professionnelle.

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2. Les motivations lies au groupe de travail :


D'autres raisons que des raisons strictement conomiques motivent l'homme dans son travail. Les rsultats des expriences d'Elton Mayo la Wersten Electric dans les mines de Hawthorne entre 1927 et 1932 conduisent mettre en vidence des motivations de nature psychosociologique. Motivations psychosociales ( importance du groupe de travail, importance de l'information, importance des relations avec l'encadrement ). Cette approche des relations humaines met en vidence le rle des groupes dans l'entreprise. E. Schein note qu'il faut admettre les groupes informels comme une ralit et chercher agir sur les groupes plutt que les individus. Dans l'optique des relations humaines, l'entreprise s'efforce d'amliorer les relations suprieurs -subordonns. Pour favoriser l'intgration des nouveaux salaris, on peut les accueillir en organisant des rencontres avec leurs futurs collgues, leurs suprieurs et leurs subordonns, en organisant des stagesPour mobilier le salari, on peut galement le tenir inform des principaux vnements survenus dans l' entreprise. A la suite des dcouvertes d'Elton Mayo, les entreprises mettent en uvre des politiques de relations humaines dans l'entreprise. Ces politiques ont pour but de mieux souder les groupes de travail dans l' entreprise. Moyens des relations humaines : - Dynamique de groupe, rgles de communication pour l'encadrement et pour la conduite des runions. - Accueil pour que le nouveau salari soit intgr dans une quipe. - Journal d' entreprise - Bote ides ou systme de suggestions

D. Le style de comportement des dirigeants :


1. Rles et qualits d'un leader :
tre dirigeant, c'est avoir la responsabilit d'un groupe, ce groupe pouvant tre de taille variable. LEADER Activit relationnelle Activit informationnelle Activit dcisionnelle Ces trois formes qualits existent des degrs divers dans toutes les entreprises. Dans les plus grandes, la prise de dcision doit tre organise. Pour tre leader, il est indispensable d'avoir des qualits de communicateur afin d'tablir de bonnes relations avec autrui. Il faut aussi tre apte la prise de dcision dans l'entreprise.

2. volution des styles de direction et motivation des hommes au travail :


Dans son livre "Mobiliser pour russir", Georges Archier dfinit les croyances du "Manager taylorien". L'ensemble de ce style de direction est prsent dans le tableau suivant : CROYANCES
SUR LA VIE "Marche ou crve" diviser pour rgner SUR LES AUTRES / On ne peut pas leur faire confiance / Pas de conscience professionnelle

MANIFESTATIONS
COMPORTEMENT Directif Dcide seul Informe peu / pas Organise, contrle Planifie tout Pas d'coute peu de concertation ou pseudo- concertation

CONSQUENCES RENFORANTES
L'quipe en fait le moins possible Les gens sont rebelles Les gens sont ngligent leur travail Absentisme Dmotivation Dresponsabilisation La qualit est mdiocre le client va ailleurs

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/ Ils n'aiment pas leur travail / Il faut toujours contrler / Ils ne savent pas / S'ils s'expriment mon pouvoir est menac! SUR SOI / Moins je concerte plus j'apparais comme le chef / Moi je sais, eux pas !

JEUX Perscuteur Sauveteur victime SOMATISATIONS Anxit Angoisse Ulcre Insomnies PB cardiaques

l'oppos, le manager du 3e type pense que le personnel est la plus grande des valeurs de l'entreprise. De ce fait, il faut dans le cadre d'un projet d' entreprise, laisser la plus grande autonomie aux salaris. Le tableau suivant prsente les manifestations de la direction moderne : CROYANCES
Le personnel est la plus grande valeur de l' entreprise Satisfaire ses besoins et facteur de motivation CONFIANCE QU'ON CROIT EN LUI APPARTENANCE AUTONOMIE RESPONSABILIT INFORMATION CRAVIT APPRENDRE Le pouvoir AUGMENTE s'il est PARTAG ENCOURAGER La communication Les remises en cause L'initiative

MANIFESTATIONS
Dfinition d'un PROJET D'ENTREPRISE Moyens concrets d'une gestion participative MANAGEMENT PAR OBJECTIFS Groupes de progrs ENTRETIENS D'VALUATION Transparence de l'information Communication constructive Relation ADULTE/ ADULTE

CONSQUENCES RENFORANTES
BON CLIMAT ENVIE DE TRAVAILLER DE S'IMPLIQUER Les gens donnent le MEILLEUR D'EUXMMES se sentent CONCERNS Forte Conscience Professionnelle Les gens russissent, se sentent valoriss Le client se FIDLISE L' entreprise PROSPRE

Entre le style taylorien rigide et autocratique et le style de l'entreprise du 3e type, on trouve tout un ventail de styles de comportement qui dpendent tout la fois de la taille de l' entreprise, de son secteur, de son histoire, de la personnalit de son ou ses dirigeants, des attentes des salaris, de l'attitude cooprative ou non des reprsentants des salaris, de la russite ou non de l'entreprise

VII. CONFLITS ET NGOCIATION DANS L'ENTREPRISE :


A. La ngociation collective :
Dans les entreprises, il existe deux niveaux de ngociation, la ngociation individuelle et la ngociation collective.

1. Les acteurs du dialogue social :


Les syndicats dits reprsentatifs ont un rle essentiel dans la vie de l'entreprise. Ce sont eux en particulier qui peuvent ngocier les conventions ou accords collectifs.

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Bien qu'une minorit de salaris soit adhrente, les syndicats sont trs prsents dans les lections professionnelles. La majorit des dlgus du personnel, membres du comit d'entreprise, est constitue de personnel syndiqu. Depuis 1968, les syndicats peuvent crer des sections syndicales d'entreprises. Lorsque l'effectif est au moins gal 50, il est possible de dsigner les dlgus syndicaux. Le rle des dlgus du personnel lus dans les entreprises de plus de 10 salaris est essentiellement revendicatif. Le comit d'entreprise obligatoire dans les entreprises de 50 salaris au moins permet la participation des salaris la gestion de l'entreprise. Toute ngociation suppose comme pralable l'information des parties prenantes. Par l'intermdiaire du comit d'entreprise, le lgislateur a organis la circulation de l'information dans l'entreprise.

2. Le cadre juridique des ngociations collectives :


Depuis le dbut du sicle, entreprise et syndicat concluent des conventions et des accords collectifs pour adapter le droit du travail aux spcificits des entreprises. Depuis 1982, la ngociation est devenue obligatoire tant au niveau des branches que des entreprises. Les ngociations obligatoires portent principalement sur les salaires, la dure et l'organisation du travail. Pour que la ngociation annuelle dans l'entreprise portent des fruits et permette un vritable change, il faut que les salaris disposent d'informations et que les runions soient correctement organises. La loi prvoit d'autres obligations de ngocier dans les domaines de la formation professionnelle, des formules d'intressement, de la mise en place du droit d'expression.

3. Les rsultats de la ngociation collective :


La ngociation, lorsqu'elle aboutt, se matrialise par une convention ou un accord collectif. Au niveau de l'entreprise, d'une faon gnrale, les accords ou conventions doivent tre lus favorables aux salaris que ce qui rsulte des accords professionnels ou des conventions de branche. Un des problmes centraux de la ngociation collective d'entreprise est qu'elle ne touche encore, qu'une minorit de P.M.E.

B. Les conflits sociaux :


Dans la vie de l'entreprise, des conflits de personnes naissent frquemment. Ces conflits sont d'importance et de nature diverses. D'autres conflits opposent un groupe de travailleurs au chef d'entreprise et constituent des conflits collectifs. Les conflits peuvent natre pour des raisons de nature diverse, conomique, sociale, psychologique, technologique Un conflit collectif ouvert prend le plus souvent la forme d'une grve. Toute grve entranent des consquences importantes la fois pour les salaris et pour l'entreprise. Les conventions collectives prvoient gnralement des procdures pour rgler les conflits collectifs. Dans le cas contraire, la loi prvoit des procdures de conciliation, de mdiation et d'arbitrage.

REVISION
1. Expliquez pourquoi lautocontrle de son travail est un enrichissement pour le salari. 2. Quelles sont les diffrences entre un groupe dexpression et un groupe de progrs ? Dans quelles conditions ces groupes sont-ils efficaces ?

3. Citez les facteurs essentiels qui influencent la gestion des ressources humaines.
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CHAPITRE IV LES ACTIVITS COMMERCIALES DE L'ENTREPRISE


I/ LA MERCATIQUE ET LA CONNAISSANCE DU MARCH :
La mercatique est connue comme l'ensemble des actions qui ont pour objectif de prvoir ou de constater - et le cas chant, de stimuler, subsciter ou renouveler les besoins du consommateur en telle catgorie de produits ou de services, et de raliser l'adaptation continue de l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi dtermins. La dfinition du concept de mercatique est l'ensemble des actions destines dtecter les besoins et adapter en consquence et de faon continue la production et la commercialisation. - tudier le march - dfinir le produit ou le service adapt aux attentes des consommateurs - dterminer le prix de vente de ce produit - choisir les canaux de distribution - assurer la publicit et la promotion - raliser la vente et l'aprs-vente Pour mettre en uvre le concept de mercatique, l'entreprise doit dfinir avec prcision le march sur lequel elle souhaite agir. Le march d'une entreprise se situe au carrefour de divers environnements : - Technologique :l'volution des techniques, les dcouvertes scientifiques peuvent avoir des rpercussions trs importantes pour les entreprises. - Culturel : l'attitude et les valeurs communes des divers groupes socio-conomiques face aux problmes de sant, de prservation de la natureconduisent les entreprises modifier et/ou adapter leur comportement. - Institutionnel : l'ensemble des lois et rglements et leur volution constituent bien videmment des contraintes dont les entreprises doivent tenir compte. - Dmographique, conomique et social : qui dterminent la composition et les possibilits financires de la population. Connatre pour agir sur un march, c'est aussi identifier et apprcier le rle et le comportement de toutes les personnes ( consommateurs, prescripteurs, distributeurs, concurrents ) qui jouent le rle sur celui-ci.

1. Les dcoupages du march :


a) Dcoupage traditionnel : Le march d'un produit d'une entreprise peut faire l'objet du dcoupage suivant : - Les non-consommateurs absolus : n'achtent pas le produit ou des services pour des raisons profondes, que celle-ci soient d'ordre physique, psychologique ou moral. - Les non-consommateurs relatifs : ne consomment pas actuellement Le march potentiel de l'entreprise est estim en tenant compte : - Des clients actuels de l' entreprise - Des non-consommateurs relatifs - Des consommateurs actuels b) Dcoupage en march principale et autre march: 44

Dans le marketing du rel, C.Matricon propose un dcoupage diffrent du march : - le march principale - le march environnant - le march support - le march gnrique Pour tout produit, il existe un march principal, mais les tudes mercatiques doivent chercher tous les autres marchs qui ont les clients troits ou non avec ce march principal. Segmenter un march consiste raliser un dcoupage de celui-ci en sous-groupes qui prsentent une homognit. On peut ainsi adapter sa politique commerciale en fonction de ces segments.

2. La connaissance du march :
La dmarche mercatique consiste dans un premier temps tudier le march que l' entreprise souhaite conserver, agrandir, conqurir. Pour raliser cette tude, l' entreprise doit rechercher des informations qui concernent les caractristiques du march et de ses intervenants. - connatre les acheteurs, les consommations, les prescripteurs - connatre la concurrence - connatre l'environnement - connatre les autres intervenants sur le march ( distributeurs, guides d'opinion, autres) Dans certains cas, les informations recherches existent dj, il suffit alors de faire une recherche documentaire dans l'entreprise ou l'extrieur pour obtenir les informations disponibles. Si les informations existantes ne sont pas suffisantes, l'entreprise procde des enqutes ou des exprimentations pour obtenir les informations ncessaires une meilleure connaissance du march. a) Informations disponibles : * l'intrieur de lentreprise : - rapport des reprsentants - statistiques du chiffres d'affaires - rclamation des clients - statistiques du service aprs-vente * l'extrieur de l'entreprise : - informations de sources publiques - informations de sources semi-publiques et privs b) Informations collecter par l'entreprise : - Enqute On ne peut raliser qu'un sondage aprs d'un chantillon de la population. Si ceci est permanent, on parle de panel. Qu'il s'agisse d'enqute ponctuelle ou de constitution de panels, pour raliser l'chantillon, il existe deux grandes techniques de base : - chantillon alatoire - chantillon par quotas On peut rsumer ainsi les tapes de la ralisation d'une enqute : + tablissement et test du questionnaire + collecte des informations + tratement des informations + analyse des rsultats et confection du rapport final Les entreprises effectuent galement des tudes de motivations pour mieux connatre le comportement psychologique des consommateurs. - Exprimentation : le march test

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Dans certains cas, l'enqute ne suffit pas. Alors, les entreprises ralisent des exprimentations auprs de marchs appels marchs test. En fonction des rsultats ainsi obtenus, lentreprise dcidera ou non du lancement.

II/ LA CONNAISSANCE DES CONSOMMATEURS :


1. Le consommateur :
Lanalyse du comportement du consommateur commence par la recherche de ses besoins. Mais achte-t-on des biens seulement pour satisfaire ses besoins ? Des forces psychologiques, les motivations doivent tre prises en compte. Besoins et motivations sont deux notions qui ne sopposent pas mais, au contraire, se compltent, la premire expimant un tat et la seconde une action. Besoins : Un besoin est un sentiment de privation li aux exigences de la nature ou de la vie sociale. A. Maslow distingue cinq catgories de besoins qui, pour lui, sont hirachiss. Il les reprsente lintrieur d'une pyramide. - Besoin de ralisation ( dveloppement personnel, culture, idaux, art, cration, projets, collections) - Besoin d'estime et de considration ( mdaille, diplmes, honneurs, titres, reconnaissance, snobisme) - Besoins sociaux ( clubs, associations,partis) - Besoins de scurit ( assurance, casque moto, porte blinde) - Besoins physiologiques ( faim, soif, fatigue, froid, sexualit) Selon A. Maslow lindividu ne peut pas chercher satisfaire un besoin situ un tage donn de la pyramide tant que les besoins de ltage infrieur ne sont pas contents. En fait, cette thorie a t conteste. En effet, on peut, par exemple, ressentir un besoin d'estime tout en ayant faim. Les motivations : Une motivation est un tat de tension qui pousse un individu faire quelque chose pour rduire un sentiment de privation, cest--dire pour satisfaire un besoin. H. Joannis distingue trois catgories de motivation : - Motivations hdonistes Ce sont les ulsions d'achat qui trouvent leur origine ans le besoin d'obtenir de la vie des plaisirs - Motivations oblatives Ce sont les pulsions d'achat qui trouvent leur origine dans le dsir de faire du bien, de donner quelque chose aux autres et particulirement ses proches - Les motivations d'auto-expression Ce sont les pulsions d'achat qui trouvent leur origine dans le besoin qua chacun de nous d'exprimer qui il est. Une motivation ngative est un frein. On distingue : les inhibitions, motivations que lindividu rfrne par autocensure les peurs ou apphensions, difficults relles ou imaginaires inhrentes lachat d'un produit ou son emploi. Pour se rassurer, le consommateur choisit souvent le prix le plus lev, une marque recommande par un proche ou un point de vente de forte notorit. Pour rduire les freins lachat, les entreprises par les biais de la publicit : distribuent des chantillons gratuits titres d'essai 46

offre une garantie de remboursement en cas d'insatisfaction jouent sur la notorit de leur marque font recommander le produit par un expert ou une clbrit Le comportement d'achat des consommateurs : Ltude du comportement d'achat du consommateur tente d'expliquer comment se prendre une dcision d'achat ou de non-achat. Acheter, cest d'identifier : il y a toujours un accord profond entre ce quon veut et ce qui peut tre acquis. Acheter, cest sexprimer: quoique nous fassions, nous nous exprimons aux yeux des autres, et nous sommes jugs: nous achterons pour nous mme, et pour pas cher, une splendide cravate dans un parapluie, mais nous noffrirons ce mme morceau de tissu que griff par un grand couturier. Lachat donne mauvais conscience : en effet, - choisir signifie renoncer autre chose, ce qui entrane le regret, voire le doute d'avoir bien choisi - la dpense entrane souvent un remords ivanou, d'ordre plus ou moins moral, conscutif un certain type d'ducation. Linfluence de la famille dans les dcisions d'achat : P. Kotler attribue un rle aux diffrents membres de la famille (pre , mre , enfants ) dans les dcisions d'achat , selon les situations , chacun jouera un ou plusieurs de ces rles : - le promoteur est celui qui a eu lide de lachat ; - linfluenceur est celui qui a une influence dterminante sur la dcision finale ; - le dcideur est celui qui prend la dcision d'acheter ou de ne pas acheter , quand , o , quoi et comment acheter ; - lachateur est celui qui a rellement effectu lachat ; - lutilisateur

2. Lvolution de la consommation :
a) Les consommateurs : La connaissance des consommateurs et de lvolution de leur consommation est essentielle pour toute entreprise : elle est le point de dpart du processus mercatique. Pour se situer sur son march, lentreprise a besoin de connatre les rponses aux questions suivants : - que consomme-t-on ? - comment consomme-t-on ? - pourquoi consomme-t-on ? Structure de la consommation : La structure de la consommation dcrit comment se rpartissent les dpenses, cest--dire lutilisation de leur revenu aprs pargne et paiement des impts. Lquipement des mnages : La plupart des foyers possde dsormais un rfrigrateur, un tlviseur couleur, un lavelinge, mais les taux de possession varient selon les professions et catgories socioprofessionnelles. Lessentiel des dpenses est constitu par des achats de renouvellement plutt que de premier quipement. Pour certains biens durables ( voitures, tlviseur ) , on parle maintenant de double quipement ou multipossession. Les nouvelles tendances : Lanalyse des dpenses lintrieur de certains grands postes du budget des mnages montre de nouvelles tendance de consommation. - De nouvelles habitudes alimentaires Une tude ralise par la socit B.B.A fait ressortir les points suivants : 47

+ allgement des repas principaux avec en particulier diminution des lments gras + dveloppement de le consommation de produits frais et surgels au dtriment des conserves - De nouveaux produits Pour rpondre ces nouvelles tendances les entreprises proposent de nouveaux produits. Cest ainsi que lon assiste actuellement au dveloppement de la consommation de produits lis lhygine de vie et que lon peut dsormais parler dun vritable march de la forme. b) Lvolution des modes de consommation : La consommation , de simple satisfaction dans le pass, apparat maintenant comme un art de vivre. Ex : Les Franais veulent tout, tout de suite : le crdit joue le rle damortisseur de crise. Le taux dendettement des mnages est de plus en plus important. Les Vietnamiens semblent de moins en moins disposs perdre du temps dans les magasins. Dans les magasins en libre service, les chariots qualifis par certains de vritable seconde voiture du consommateur sont des symboles de la recherche de libert des mnages. c) Les causes de lvolution de la consommation : Les tendances dmographiques mettent en vidence une individualisation des modes de vie, cest--dire le dveloppement des mnages de petite taille. Ce phnomne sexplique par : - baisse du taux de fcondit - mariages plus tardifs - divorces plus nombreux et plus prcoces - vieillissement de la population Traditionnellement, les personnes arrives lge de la retraite rduisaient leur consommation. Ils ne renouvelaient par des biens durables (rfrigrateur, voiture), ils regardaient les produits nouveaux avec mfiance. La gnralisation et la revalorisation des retraites leur permet de disposer dun pouvoir dachat qui attire les convoitises de nombreuses entreprises, dautant plus quactuellement, un adulte sur trois a plus de 60 ans. Lvolution des modes de vie est lie : - une rduction du temps de travail - un nombre croissant demplois occups par des femmes - une acclration du progrs technique - un dveloppement de linformation - une modification des rythmes de vie.

III/ LA POLITIQUE COMMERCIALE : PRODUIT ET PRIX


1. La politique du produit :
Un produit peut tre dfini comme un bien ou comme un service permettant de satisfaire les besoins et les dsirs des consommateurs. Quils sagisse de biens de consommation finale ou de produits industriels, on constate que tous les biens ont un cycle de vie qui se dcompose en plusieurs phases. Produits de consommation finale : - Bien durable - Biens non durable - Services - Biens de consommation courante - Biens dquipement familial - Produits banals 48

Produits anomaux (achats peu frquents, dure de consommation plus ou moins longue : disques, livres) Produits industriels et dquipement : Matires premires Produits semi-finis Biens dinvestissement

Tous les produits nassent puis se dveloppent ( ou meurent de mortalit infantile). Aprs une phase de maturit permettant lentreprise de dgager dimportants bnfices, les produits disparaissent pour tre remplacs par dautres. Phase 1 : Lancement Les ventes sont faibles, le march souvre progressivement. Pendant cette phase, les dpenses sont leves ( publicit, mise en place de loutil de production et de la distribution) Phase 2 : Croissance Les ventes se dveloppent, cest la phase conqute du march. A ce stade, les bnfices apparaissent. Phase 3 : Maturit Toute la clientle potentielle est touche, les ventes se stabilisent. Les bnfices augmentent car loutil de production est constitu et ne ncessite pas dinvestissements lourds supplmentaires. Phase 4 : Dclin Les ventes diminuent car les produits correspondent mieux aux besoins des consommateurs apparaissent. Lentreprise peut encore dgager des bnfices, car celle-ci matrise bien les cots de son produit. Mais il est ncessaire davoir prvu des produits de remplacement Quelque soit le type de produits, on constate dans nos socits, un raccourcissement de la dure de vie des produits.
ventes

Temps Phase 1 phase 2 phase 3 phase 4

Lanalyse moderne des produits utilise des matrices : on classe donc les produits en fonction de deux critres : - le taux de croissance du march - la part relative de lentreprise sur ce march. Cette part se mesure par le ratio : Part de march de lentreprise _______________________________ Part de march du concurrent principal Classement des produits Dilemme D Poids morts 49 Vedettes- Etoiles C Vaches lait

Les produits vieillissent et sont amens disparatre. Ils ne peuvent rester ternellement produit vedettes ou vaches lait , les entreprises doivent donc prendre des dcisions conduisant proposer plusieurs produits pour satisfaire un besoin dtermin, et crer de nouveaux produits. En gnral, les entreprises proposent leurs clients plusieurs produits de mme nature pour satisfaire un besoin dtermin. Une gamme de produits est lensemble des produits qui rpondent au mme besoin. Ex : Renault a plusieurs gammes de produits : voiture de tourisme, vhicules utilitaires, tracteurs. Au sein de chaque gamme, on peut distinguer plusieurs types de produits ou lignes de produits. La longueur de la gamme, cest--dire le nombre total de produits proposs par lentreprise dpend de la nature des produits. Elle dpend aussi des choix de lentreprise. Ex : VOLVO a une gamme courte alors que FIAT ou RENAULT ont des gammes longues. En choisissant une gamme courte, on concentre les efforts sur quelques modles, on allge les stocks et on simplifie la gestion. Par contre, en optant pour une gamme longue, on peut satisfaire la demande de toute les catgories de clientle, on rduit la vulnrabilit de la firme en cas de difficult pour la vente dun produit, on rentabilise au mieux les tournes des reprsentants, les investissements publicitaires et lensemble des dpenses de mercatique. Les entreprises peuvent choisir des lignes courtes, ou des lignes de produits longues. La cration de produits nouveaux : SERVICES TECHNIQUES RECHERCHE Environnement Services mercatiques

IDEES DE PRODUITS NOUVEAUX SELECTION FILTRAGE

Technique ELABORATION DUN TYPE

Mercatique TEST DU PRODUIT

MISE AU POINT DU PRODUIT (aprs march-test) LANCEMENT DU PRODUIT aprs la mise au point du plan mercatique (produit/prix/distribution/communication) Avant larrive de la phase de dclin de ces anciens produits, lentreprise doit lancer des produits nouveaux. Dfinir ce quest un produit nouveau nest pas chose aise. Selon Leduc, le produit nouveau peut : - satisfaire un besoin latent (magntoscope) - satisfaire un besoin dj satisfait (disque laser)

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tre une amlioration dun produit existant (rfrigrateur conglateur )

tre une nouvelle varit de produit existant (caf moulu) tre un pseudo-nouveaut. Dautres auteurs ( A. Patton) distinguent par exemple : nouveaut incontestable, changement important, nouveaut partielle, nouveaut superficielle. On peut distinguer diffrentes tapes entre lide dun produit et son lancement sur le march. 1. La politique de prix : Pour mettre en uvre sa politique de prix, toute entreprise doit se fixer des objectifs et tenir compte de contraintes diverses. Ensuite, elle peut appliquer diffrentes mthodes pour fixer son prix. a) Les lments prendre en compte pour fixer le prix dun produit : Les objectifs de l entreprise : Deux grands types dobjectifs peuvent tre recherchs par les entreprises : - Objectif de conqute de part de march. Le prix alors fix en fonction des effets attendus sur le volume des ventes. - Objectif de rentabilit Lentreprise recherche le prix qui lui permettra dobtenir le plus grand bnfice, quel que soit le volume des ventes. Ces deux objectifs se retrouvent lors du lancement dun produit nouveau. Dans ce cas, lentreprise a le choix entre deux politiques : - la politique dcrmage du march qui consiste fixer un prix de vente lv pour satisfaire une petite partie de march potentiel. - la politique de pntration qui vise par lintermdiaire dun prix de vente faible prendre une large part du march potentiel. Les contraintes juridiques : Dans certains cas, lEtat peut prendre des mesures de nature rglementaire ou lgislative pour limiter le niveau des prix et la progression des prix. Bien videmment, les entreprises sont tenues de respecter ces mesures de blocage des prix ou de limitation des marges. Dautres contraintes juridiques visant garantir une concurrence saine et loyale limitent la libert des entreprises : rglementation des prix dappel, interdiction des ventes perte, rglementation des soldes Les contraintes lies la concurrence et au march: Le prix de vente pratiqu par les principaux concurrents est un facteur dterminant dont on doit tenir compte pour fixer son propre prix de vente. Il est vident que plus le produit est banal, plus cette contrainte devient dterminante. Pour obtenir davantage de marge de manuvre, il est possible de chercher diffrencier rellement ou artificiellement ses produits. a) Les modes de fixation des prix : - A partir des cots : Le prix est fix en prenant compte des cots calculs par les comptables de lentreprise. On peut ainsi fixer le prix de vente minimum : celui qui fait que l entreprise ne ralise ni bnfice ni perte et atteint son seuil de rentabilit. Dans les entreprises commerciales, la fixation des prix de vente est simple, elle consiste appliquer un coefficient multiplicateur au cot dachat des marchandises vendues pour obtenir le prix de vente. - A partir de la demande : Les concepts tudis en conomie gnrale peuvent tre utiliss par les entreprises pour fixer leur prix de vente. Celui de llasticit de la demande par rapport au prix permet de mesurer la variation de la quantit demande dun produit lorsque lon modifie son prix. 51

__ D < 0 la demande diminue lorsque le prix augmente e = _____ = 0 la demande reste la mme quel que soit le prix P > 0 la demande augmente lorsque le prix augmente __ P Le consommateur exprime le plus souvent que le prix est un bon indicateur de la qualit du produit. Il est galement sensible dautres facteurs peu rationnels tels que le prix ronds qui se dterminent par un ou plusieurs zros. On peut en effet observer que de nombreux commerants estiment quils ne faut pas utiliser ces prix ronds et proposent des prix de 9,95 F ou 229 F par exemple. Pour tenir compte de tous ces lments, les entreprises peuvent chercher dterminer le prix psychologique ou prix dacceptabilit. Pour cela, il faut raliser une enqute auprs dun chantillon reprsentatif des clients potentiels. Chaque personne doit rpondre deux questions gnralement formules ainsi : - Au-dessus de quel pris considrez-vous que ce produit est trop cher ? - En dessous de quel prix considrez-vous que ce produit est de mauvaise qualit ? A laide des rponses et compte tenu des limites lies ce type denqute, lentreprise peut fixer un prix qui rponde aux attentes contradictoires des consommateurs. Le prix ainsi dtermin est appel prix psychologique ou prix dacceptabilit. - Cots cibles : La mthode des cots cibles propose de lever lopposition entre approche par les cots et approche par la demande. En provenance du Japon, cette mthode vise matriser ltape de la conception des produits qui dtermine en grande parite le cot de revient final dun bien. Fruit dune approche multidisciplinaire et tranversale, elle conduit constituer en quipe compose de commerciaux, techniciens, gestionnaires et comptables Pour un bien dtermin, il faut dfinir lensemble des fonctions quil doit satisfaire. Ces fonctions sont techniques, esthtiques, psychologiques Cette approche est similaire celle pratique dans lanalyse de la valeur. On doit ensuite dfinir limportance relative de chaque fonction par rapport au prix de revient total. Le cot cible est alors fix en pourcentage de sa contribution la valeur totale de lobjet fabriquer. Deux hypothses sont envisageables : - Le cot prvisible est suprieur au cot cible. Il faut apporter des modifications et rechercher les conomies. - Le cot prvisible est infrieur au cot cible. Il est alors possible damliorer le composant concern pour rpondre lattente des clients et assurer la prennit des produits. On peut alors constater que la mthode des cots cibles permet : de prolonger la vie dun nouveau produit au del de son effet dinnovation, tout en contrlant mieux ses cots.

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III/ LA POLITIQUE COMMERCIALE : DISTRIBUTION ET COMMUNICATION


A. La politique de distribution :
La politique de distribution implique de bien connatre les diffrents types de canaux de distribution et den apprcier leurs rles afin que lentreprise puisse valablement procder leur choix en fonction de ses contraintes et de ses objectifs.

1. Dfinition :
Un canal de distribution est le chemin parcouru par un bien pour aller du producteur au consommateur final. Cest une succession dintermdiaires. Le canal est donc un sous-ensemble dun circuit de distribution qui comprend plusieurs canaux. Le circuit de distribution dune catgorie de produits est constitu par lensemble des canaux utiliser pour distribuer des biens. Plusieurs critres servent classer les canaux : - la longueur des canaux - les formules de vente - les ngociants et leurs status juridiques ( les commissionnaires, le courtier, lagent commercial ) Classification traditionnelle Des circuits de distribution Canal long
Le nombre dintermdiaire est gal ou suprieur deux

Canal court
Un seul intermdiaire est prsent : le dtaillant

Canal ultra-court
Aucun intermdiaire entre le producteur et le consommateur

Le circuit de distribution des fruits et lgumes peut sanalyser ainsi ( le chma suivant) Lanalyse plus objectif de la ralit montre cependant que les intermdiaires ralisent un certain nombre de tches ou fonctions qui doivent, quelle que soit la longueur du canal, tre ralises. Le problme change donc de nature, il convient en effet de savoir alors quel est le maillon de distribution qui peut remplir au moindre cot telle ou telle fonction indispensable. Producteur Ramasseur Expditeurs Canal long Canal court Grossistes Semi-grossistes de march Coopratives de Production

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Dtaillants

Canal ultra- court Consommateurs

2. Les fonctions : ralises par les diffrents acteurs du canal sont :


- Spatiales : + Transport : raliser des gains de productivit dans ce domaine conduit au dveloppement de la logistique. + Allotissement et Fractionnement : ajuster les quantits de biens pour faire des livraisons optimales soit en regroupant des commandes, soit en les fractionnant. - Temporelles : + Stockage : prendre en compte les dcalages entre les priodes de production et les priodes de consommation + Financement : cette fonction entrane une immobilisation de capitaux et donc un cot financier. - Commerciales : + Assortiment : dfinir le nombre et la nature des produits offrir au client. Le grossiste va ainsi, permettre au dtaillant de trouver des biens en provenance de plusieurs producteurs. + Communication : informer le client des arguments du producteur + Service clients : rendre les services ( informations, conseils dutilisation, installation, aprs-vente) au client.

3. Le choix des canaux de distribution :


Toute stratgie de choix des canaux de distribution se fait en tenant compte de contraintes relatives : - au produit distribuer et ses caractristiques : taille, poids, volume, degr doriginalit, degr de technicit, prix, phase de vie . - aux clients : dispersion, habitudes et frquences dachats. - aux concurrents et leur propre politique de distribution - la rglementation : certaines pratiques sont interdites ( vente perte ), dautres sont rglementes (distribution de produits pharmaceutiques). On value le cot total de chaque circuit pour un montant de vente espr. Puis, cas par cas, on calcule le taux de rendement R : Chiffres daffaires - Cot de distribution R = __________________________________ Cot de distribution

Le choix des canaux de distribution doit galement sinscrire dans le cadre de la politique commerciale globale de lentreprise et tenir compte des diffrents lments du plan de marchage. 54

Ainsi, par exemple, une politique de prix conduisant lcrmage du march, nentrane pas la mme stratgie de distribution que lorsque lon souhaite pntrer le march. En fonction des diverses contraintes auxquelles elle est soumise et des objectifs commerciaux quelle sest fixe, lentreprise peut retenir diffrentes stratgies pour les choix de ses canaux de distribution.

4. Le choix des clients intermdiaires :


A lintrieur de chaque canal, il convient encore de slectionner les intermdiaires qui paraissent le mieu convenir aux objectifs marketing et aux intrts du producteur. De multiples mthodes sont utilisables pour effectuer les choix, lanalyse multicritres conserve le double avantage de la rigueur et de la souplesse, compte tenu des critres. Le fabricant peut ensuite opter soit pour une distribution intensive, soit pour une distribution slective, soit pour une distribution exclusive. Ensuite, le fabricant doit veiller matriser tous les problmes lis la logistique commerciale : le stockage, le transport, la manutention, la livraison.

5. Le trade marketing :
Les premiers clients des producteurs ne sont pas les consommateurs mais les dtaillants. Dans cette optique, le trade marketing dsigne une nouvelle forme de partenariat entre le fabricant et le distributeur. La coopration porte sur la logistique, la gestion informatise des commandes, la communication, le merchandising, pour mieux rpondre aux besoins du consommateur final.

B. Politique de communication :
Communiquer, cest transmettre un message dun metteur un rcepteur. La communication pour une entreprise peut se schmatiser ainsi :
Informations

Entreprise

Rcepteur

Elle peut avoir plusieurs buts : - transmettre des informations - dvelopper une bonne image de marque - influencer le comportement de lacheteur potentiel. Dans un premier temps, il est indispensable de prsenter la forme la plus courante de la communication commerciale : la publicit. Mais, dans leur stratgie de communication, les entreprises utilisent de plus en plus dautres techniques : la promotion, le parrainage

1. La publicit :
La publicit est destine informer le public et le convaincre d'acheter un produit ou un service. La publicit est ou nest pas : - elle nest pas une forme de communication mais un processus. Le langage courant utilise le mme terme pour laction ( faire une campagne publicitaire ) et le rsultat de laction (le message publicitaire ). - elle est, le plus souvent, payante - elle est signe

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elle nest pas seulement informative, mais elle recherche convaicre par tous les moyens et elle procure des informations, si cela est jug utile par le publicitaire dans la poursuite de son objectif prioritaire.

elle ne se confond pas avec les relations publiques ( bien que celles-ci utilisent abondamment celle-l ) ni avec la propagande, car elle a un aspect commercial. Le secteur publicitaire : Elle est faite pour le compte d'un annonceur, entreprise, organisme public ou priv, s'addressant au public. a) Un annonceur : est le terme consacr pour dsigner lentreprise qui vend un bien matriel ou un service et qui souhaite attirer lattention sur son produit. Cet annonceur peut dans certain cas recourir aux services d'une agence de publicit. Annonceurs Socits dtudes Agences Rgies Socits de production Centrales dachat despace

Supports b)Les agences : Lannonceur, confront un problme en matire de communication, sadresse une agence de publicit. Selon ses propres forces (existence ou non dans lentreprise dun important service marketing ou publicit ), elle va de dfinissez et mettez en uvre une politique de communication achetez lespace publicitaire ncessaire pour la diffusion dannonces qui ont t conues par moi-mme. Les centrales dachat despace : A lorigine, ces socits avaient pour rle dacheter de lespace aux supports en gros et de le revendre bon compte aux annonceurs et aux agences. Aujourdhui, leur fonction soriente bien davantage vers lexpertise et le conseil dans les plans mdias. Les centrales dachat ont pour mission de matriser au mieux tous les phnomnes et de vendre leur savoir-faire aux annonceurs et aux agences. Les socits dtudes et de production : - les socits dtudes - les socits de production Les rgies : Ce sont des entreprises qui, a priori, minent des supports. Elles sont charges de vendre lespace publicitaire des supports dont elles ont la responsabilit. Les supports : Ce sont les organes individuels de transmission des annonces : TF1, Radio-Luxembourg, Avenir Publicit, La Croix, lExpress sont des supports. Un mdia est un ensemble de supports qui utilisent un mme canal : la tlvision, la radio, la presse, Mdias et supports feront lobjet dun paragraphe particulier.

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2. La rglementation de la publicit:
a) Rglementation gnrale : La publicit mensongre est interdite b) Rglementation particulire : Rglementation des mdias : Laffichage nest pas libre : le nombre de mtres carrs des panneaux, proximit des btiments historiques, des routes nationales sont rglements. La publicit tlvise est soumise de nombreuses limits quantitatives (le nombre dheures dantenne est rduite ) et qualitatives ( on ne peut prsenter nimporte quel film ) Rglementation de certains produits : Les produits pharmaceutiques, le tabac, les boissons alcoolises font lobjet dune rglementation. Pour le tabac, les interdictions sappliquent des mdias (tlvision et affichage ), des montants ( les budgets sont limits ), des thmes (on ne peut que montrer le produit et la marque, sans autre lment ). Rglementation des thmes : La question essentielle est celle de la publicit comparative. Prs avoir t, pendant longtemps, soumise une interdiction totale, elle est aujourdhui autorise mais uniquement si elle est loyale, si elle porte sur une comparaison objective des caractristiques essentielles et significatives des produits entre eux.

3. Les tapes de l'action publicitaire :


a) Dfinir des objectifs publicitaires Informer et/ou convaincre ------- Faire connatre le produit ------- Faire essayer le produit ------- Accrotre la notorit d'un produit ------- Fidliser la clientle ------- Crer et amliorer une image de marque b) Prciser la cible : Population totale Cible Public hors cible

c) Crer le message : La base de campagne, ensemble de rflexions qui permet de passer la ralisation dune campagne publicitaire, va conduire dfinir un axe publicitaire, un thme et un message publiciataire . Axe publiciaire : lment psychologique essentiel pour le message passer : quilibre Thme : illustration de laxe retenu : scne de vie au grand air Message : le thme retenu va conduire la cration du message (utilisation, couleur, forme)

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4. Choisir les mdias et les supports :


La publicit est diffuse par lintermdiaire de canaux de communication de masse appels mdias: presse, tlvision, supports extrieurs, radio, cinma, La presse : est le mdia le plus utilis , masque une extrme diversit. - la presse quotidienne - la presse priodique La tlvision :demeure le mdia indispensable pour certaines catgories de produits. Seule la tlvision permet une dmonstration afin de trouver lintrt dun produit. Lcoute de la tlvision a lieu dans une ambiance familiale et le mrite des produits peut tre comment. Pour ces raisons, elle occupe le deuxime rang parmi les mdias. La radio : contrairement la tl, elle constitue facilement un bruit de fond qui accompagne dautre activits : bricolage, lecture, mnage De plus, elle est trs peu slective. Ainsi, entre 5h30 et 6h30, on peut couter la radio alors qu 7h ou 15h30, laudience est surtout compose de mnagres. La radio ne peut transmettre tous les thmes. Par nature, les vocations visuelles lui sont interdites. Malgr a, la radio bnfice de nombreux davantages : utilisation trs souple, peu onreuse et autorit donc les campagne massives, les campagnes de rptition. Les mthodes de cmmunication sont multiples : patronage dune mission, messages lus par un animateur, cassettes prenregistres, cadeaux offerts loccasion dun jeu Laffichage : Laffichage bnficie dune grande audience. On peut apposer des affiches sur les supports les plus divers et dans les endroits les plus reculs. Mais, cette audience est fort peu slective, si ce nest sur le plan gographique. Le cinma : Plus simple que la tlvision (moins de rglementation ), il fait peuve dune slectivit assez rduite, avec cependant une tendance toucher les citadins et les jeunes, mme si tout dpend de la nature du film prsent. La publicit est reue dans les conditions idales : le prospect est parfaitement attentif. Linternet Le web constitue un mdia de plus en plus frquemment employ puisquil transmet, sur lordinateur, une image, un son, un texte. Comme tout autre support, un site permet au responsable commercial dune entreprise de laisser un message au consommateur potentiel. Grce linteractivit engendre par loutil informatique, la relation qui sinstaure entre loutil et le client se pernonnalise, sadaptant ainsi aux besoins de chacun. De plus, linstrument ne se limite pas la communication, il est aussi conu comme un moyen de vente. Les deux variables de marketing, la communication et la vente, ont alors la possibilit dtre mises en action simultanment. Enfin, le contrle de lefficacit publicitaire est amlior. Il est, en effet, facile de compter les visites du site, le nombre de pages consultes, les bandeaux vus, les clics ou les taux de rponses. Un support est un vecteur particulier de communication. Ainsi, la presse est un mdia. * Le choix des mdias et des supports : - Le recueil des informations : Pour bien choisir, il faut disposer dinformations abondantes sur la composition quantitative et qualitative de leur audience. Les sources dinformations sont trs diversifies. La difficult rside dans le fait suivant : le march publicitaire est trs concurrentiel et les supports ne sont pas neutres face cette question, bien au contraire. De la composition de leur audience dpendent les tarifs que les gestionnaires des supports sont en droit de rclamer. - Le choix des mdias : La slection des mdias sopre sur la base de notes attribues diffrents critres. En gnrale, trois groupes de considrations doivent tre pris en compte : 58

+ La nature du produit : Certains produits sont mieux annoncs par un mdia que par un autre. Il faut prendre garde aux habitudes. Ex : les parfums saccommodent bien des magasins de luxe, la lessive et lalimentation courante de la tlvision. + La nature du mdia : Les mdias se diffrencient par leur couverture et le degr dattention moyen du prospect. + La nature de la clientle : Ex : il est inutile dutiliser la tl pour toucher les jeunes de 25 ans : ils la regardent peu. Plus la clientle potentiel correspond un cible prcise, plus le recours certains mdias est impratif. Une fois que ces trois critres ont t respects, il reste ajuster le choix en fonction du budget et des objectifs. Une campagne dimage de marque ne ncessite pas lemploi du mme mdia quune annonce de rduction de prix ; un budget de 3 millions deuros autorise un choix plus souple quun budget de 1 million. Une image souvent utilise est celle du jardinier : celui-ci ne peut travailler seulement avec une bche ou seulement avec un rteau; les deux sont indispensables. Il en va de mme pour les mdias : la tl fait connatre, la presse fait apprcier, la radio et laffichage font acheter. Le plan mdia est la recherche de la combinaison optimale des diffrents mdias et supports. Il tient compte des caractristiques essentielles de diffrents supports et leur cot. - Le choix des supports : + Les critres quantitatifs : Trois chelles sont utilises; elles ne conduisent pas un vritable choix mais donnent toutes indications pour l'oprer dans les meilleures conditions. On assimile ici la notion de choix de support et le plan mdia c'est--dire la combinaison de 10, 20, 100 ou plus annonces dans x supports diffrents. - Lchelle de puissance : un support ( ou un plan mdia ) se caractrise dabord par sa puissance, cest-dire par le produit de deux lments : la couverture utile et la rptition moyenne. - Lchelle dconomie : dtermine le cot dun support pour mille lecteurs utiles; on comprend quun support puisse tre peu onreux aux mille lecteurs, alors quil est cher aux mille lecteurs utiles, lorsque laudience correspond mal la cible. - Lchelle daffinit : lorsquon achte de lespace dans un support, on acquiert des contacts utiles ( la cible) et des contacts inutiles (hors cible ). Le taux daffinit est le rapport entre laudience utile et laudience totale dun support. + Les critres qualitatifs : sont : la qualit technique du support, lenvironnement du contact, limage du sport, lhoraire dans la journe - Le plan de campagne Une fois le montant du budget fix, les supports choisis et les annonces labores, trois dcisions doivent encore tre prises : - Quand la publicit va-t-elle paratre ? Faut-il tenir compte des tendances saisonnires des ventes ou doit-on au contraire profiter des prix attractifs proposs aux annonceurs pendant les mois creux ? - Quelle taille donner au message ? La taille dpendra du budget, du support choisi et des objectifs de la campagne. - A quelle cadence doit-on diffuser lannonce ? Se posent ici les problmes de rptition et de mmorisation. Est-ce plus efficace de rpartir les annonces tout au long de lanne ou de les concentrer sur une courte priode ? d) Contrler laction publicitaire : 59

Les dpenses de publicit sont de plus en plus souvent considres comme des investissements immatriels. Pour sassurer de leur rentabilit, il est donc indispensable de chercher mesurer les consquences dune campagne publicitaire. Cela reste dans tous les cas difficile, car il est toujours dlicat disoler dans un plan de marchage les effets qui ressortent uniquement de la publicit. Les professionnels disposent cependant de moyens pour mesurer limpact de laction publicitaire. Les tudes dimpact sont faites par voie de sondage pour sassurer que le public cible : a bien vu le message (spot, affiche), cest le score de reconnaissance. attribue correctement ce message la marque de lannonceur, cest le score dattribution. Par sondage, on peut aussi dterminer : - la notorit spontane (pourcentage de personnes capables de citer spontanment la marque dans le type de produit suggr). - la notorit suggr (pourcentage de personnes connaissant la marque nonce par lenquteur)

5. Les autres formes de communication commerciale :


a) Les relations publiques : Elles se dfinissent comme lensemble des techniques dinformation pour crer ou entretenir des relations de bonne intelligence, de comprhension et de sympathie avec les groupes environnant lentreprise et ceux qui la constituent ( publics, clientle, fournisseurs, milieux professionnels, banquiers, prescripteurs et formateurs dopinion, collectivits locales et rgionales, enseignements, personnel, direction ). Toutes les relations sont bonnes : lancement dun produit, anniversaire, fusion de socits, changement de direction, dbut dune exportation, mais aussi patient faonnage dune image dentreprise, ou rajeunissement dune image vieillie. De nombreux moyens sont la disposition de lentreprise : visites dentreprise, visites de chantier, confrences de presse, communiqus de presse, interviews du dirigeant dans la presse, simples envois de lettres, cocktails, djeuner ou petit djeuner de presse b) Le sponsoring et le mcnat : Son dveloppement est intervenu pour plusieurs raisons : - La forte rglementation en matire de publicit qui interdit laccs de certains produits aux grands mdias - une diminution certaine de lefficacit de la publicit qui interdit traditionnelle due la saturation des supports et aux habitudes de consommation. c) Le marketing direct : Le mailing, ou mieux encore, le phoning sont devenus des techniques de communication trs performantes. Les techniques de scoring permettent de choisir les prospects, en fonction de leurs caractristiques et de leurs habitudes dachat qui auront le plus de chances de ragir favorablement. Le marketing direct crot aujourdhui une vitesse acclre en raison de sa trs grande souplesse dutilisation et surtout des possibilits immdiates de calcul des rendements. d) La promotion des ventes : * La promotion des ventes vers les consommateurs : Pour R. Cohen, la promotion des ventes se dfinit comme une ensemble de techniques qui compltent la vente et la publicit et qui incitent le consommateur acheter et le dtaillant tre plus efficace, par des actions limites dans le temps et dans lespace, apportant un avantage supplmentaire. 60

Les techniques de promotion des ventes sont nombreux : Ventes avec primes : Ce sont de petits objets remis lacheteur en sous du produit lui-mme. La prime peut tre une partie du produit lui-mme ou un autre produit . Les primes autopayantes, cest--dire la possibilit dacheter ultrieurement tarif rduit un autre produit en faisant la preuve dachats prcdents, sont en principe interdites. La prime offerte esr un lment particulirement motivant : le produit se prsente avec un avantage vident; quelquefois, les promotions sont croises et la prime est alors utilise comme moyen de distribution dchantillons de nouveaux produits. Certaines marques se sont faites les champions des primes (Ex : le cadeau dans la lessive Bonux ) - Prime direct : offre un article supplmentaire gratuitement remis, en mme temps que la marchandise achete. - Prime recette : offre des fiches recettes en prime tout acheter dun produit - Prime diffre : offre un avantage supplmentaire dont la remise est diffre par rapport lachat. - Prime chantillon : technique consistant remettre en prime directement un produit chantillon - Prime contenant : technique consistant transformer le conditionnement pour en faire un contenant rutilisable par lacheteur - Prime produit en plus : offre dune plus grande de quantit de produit pour le mme prix - Offre autopayante : proposition dun article un prix particulirement avantageux et vhicule par une marque dtermine, sans que cette dernire ait en subir la moindre rpercussion financire. - Techniques des jeux : Par leur caractre de divertissement, ils constituent un excellent moyen de promotion. Pour attirer lattention sur un produit, pour en dvelopper les ventes, rien de tel quun concours ou un jeu. - Concours :promesse dun gain substantiel acquis la faveur dune comptition faisant appel aux qualits dobservation, de sagacit et de crativit des participants. - Game, loterie, sweepstake : formes diverses de jeux du type tirage au sort avec promesse dun gain acquis grce lintervention du hasard. - Winner per store : ralisation par un producteur dun tirage au sort dans un point de vente donn permettant celui-ci de faire gagner un de ses clients, sans quil y ait obligation dachat. - Rduction de prix : Cest la premire forme de promotion laquelle on peut penser : le produit est offert un prix temporairement infrieur au prix habituel . Les rductions de prix sont simples, rapides et efficaces. On les utilise au moment du lancement pour attacher la clientle au produit ou, plus tard, pour rpondre lattaque dun concurrent, pour dvelopper la consommation. La rduction de prix constitue souvent largument dune campagne publicitaire. Les techniques utilises sont nombreuses : - Rduction en pourcentage et en valeur absolue - Vente avec lot ( mme objet ) et vente jumele ( objet diffrent ) - Gratuit dune unit dans un ensemble - Soldes ( cas des distributeurs ) - crdit gratuit - Bon de rduction : coupon ou titre donnant droit une rduction dtermine sur le prix normal du produit - Offre spciale : prix spcial consenti au public pendant une priode dtermine. - 3 pour 2 : ( marchandises supplmentaires ) technique consistant proposer trois produits pour le prix de deux, quatre pour le prix de trois - Vente groupe : ensemble de produits vendus en mme temps 61

Offre de remboursement : rduction diffre sur le prix dune marchandise donne et sur prsentation dune preuve dachat. Reprise de produit : rachat par une fabricant dun vieux produit de la marque.

4. La promotion des ventes vers les intermdiaires :La force de vente peut bnficier de runions de stimulation ou de concours. Les distributeurs, quant eux, profitent de remises, rabais, ristourns divers, de primes, de concours et daides varies ( conseils financiers ou organisationnels )

La mise en avant et la publicit sur le lieu de vente : Pour stimuler la vente, dans les magasins en libre-service sutout, il existe un moyen de promotion supplmntaire : la mise en avant. Elle consiste en toutes les techniques qui valorisent la prsentation du produit sur le lieu de vente : prsentoirs, conditionnement spcial, tte de gondole, et est pratique en diverses occasions : lancement du produit, promotion spcial, fte (lectromnager lors de la fte des mres ), accompagnement dune forte campagne publicitaire nationale, anniversaire du producteur ou de magasin et quinzaine commerciale.La publicit sur le lieu de vente est effectue par de nombreux moyens : panneaux, banderoles, affiches, dessins, cassettes de musique et de prsentation.

IV/ LE COMMERCE EXTRIEUR :


1. Les INCOTERMS :
Les INCOTERMS sont des terms comerciaux internationaux, utiliss dans le ngoce international. Ils ont t dfinis pour la premire fois en 1936 par la Chambre de Commerce Internationale, en collaboration avec les Nations Unies, ce qui leur donne une reconnaissance internationale. Il existe 13 INCOTERMS que lon dsigne souvent par INCOTERMS 2000 et qui sont en application depuis le 1/1/2000. Il est donc souhaitable que les importateurs et les exportateurs utilisent ces termes dans leurs contrats commerciaux, quelle que soit la forme des contrats (document crite ou tlex), car il reprsentent les obligations minima du vendeur et de lacheteur. Les risques passent du vendeur lacheteur lorsquil y a transfert de proprit. Leur utilisation permet dtablir des offres de prix trasparentes et limite les litiges. Chaque INCOTERM est dfini par un nom standard et une abrvation de trois lettres : 1. A lusine lieu convenu (EXW) 2. Franco le long de navire port dembarquement (FAS) 3. Frabco transporteur lieu convenu (FCA) 4. Franco bord port dembarquement convenu (FOB) 5. Cot et Frt port de destination convenu (CFR) 6. Port pay jusqu lieu de destination convenu (CPT) 7. Cot, Assurance et Frt port de destination convenu (CAF) ----- (CIF) 8. Port pay , Assurance comprise jusqu lieu de destination convenu (CIP) 9. Rendu frontire lieu convenu (DAF) 62

10. Rendu Ex-ship port de destination convenu (DES) 11. Rendu Quai (droit acquitts) port de destination convenu (DEQ) 12. Rendu droit non acquitts lieu de destination convenu (DDU) 13. Rendu droits acquitts lieu de destination convenu (DDP)

En ce moment, les exportations Vietnamiens ont t souvent ralises sous des contrats FOB , et nos importations sont gnralement factures CIF. Nous abandonnons lacheteur et au fournisseur tranger la matrise de la logistique (transport, gestion des risques), cest--dire les mtiers lis au commerce international. Pour avoir plus dintrt, les offres dexportation doivent tre ralises DDP ce qui permet de matriser lexportation et de facliter le travail de limportateur.

2. Autres termes et indicateurs du commerce extrieur :


La balance commerciale dun pays recense la valeur de ses importations et de ses exportations de marchandises pendant une priode donne. Cest le principal indicateur de comptitivit dun pays. Elle ne prsente quune partie des changs de ce pays tandis que la balance des paiements rcapitule lensemble des changes dun pays (marchandises, services, frais de transport et assurance, intrts et dividendes, tourisme, capitaux). Les changes de marchandises sont comptabiliss par le Service des Douanes. Les importations,sont recenses daprs leur valeur en douane sur la base des factures CAF, cest-dire en ajoutant au prix du produit les frais de transport et dassurance ncessaires pour lamener la frontire franaise. Les exportations sont recenses daprs leur valeur en douane sur la base des factures FOB, cest--dire en ajoutant au prix du produit les frais de transport ncessaires pour lamener la frontire franaise. Le prix CAF correspond un prix entre en France et le prix FOB un prix de sortie de France. Ce sont toujours des prix hors TVA, hors frais de douane, et sans prvlements ou restitutions. Ltude des termes de lchange des pays du tiers monde montre souvent une dgradation des termes de lchange; il leur faut exporter un volume de plus en plus important de marchandises pour importer le mme volume de marchandises.

3. Pourquoi exporter ? :
a) Elements favorables : Pour le pays, les exportations agro-alimentaires permettent de : - fournir des devises indispensables pour couvrir les importations incompressibles et les importations de produits que l'on ne pourra jamais fabriquer. - crer des emplois dans les entreprises exportatrices, dans les entreprises de sous-traitance et dans les entreprises de servic lis lexportation (transporteurs, banquiers, transitaires) - bnficier des avantages lis une spcialisation sur certaines activits - dynamiser lagriculture et les entreprises agro-alimentaires. Pour les entreprises, lexportation permet : daugmenter les dbouchs et donc de bnficier dconomies dchelle favorisant labaissement des cots de revient unitaires (cots de production, cots de recherche, cots commerciaux). 63

- damliorer limage de marque des entreprises - de diversifier les risques. b) Limites : Les limites au dveloppement des changes sont lies lappauvrissement et au risque de dpendance de certains pays vis--vis dautres pays, il peut ne pas y avoir un intrt conomique rciproque dans lchange. Le libre-change ne peut se dvelopper favorablement quentre un ensemble de pays stables politiquement et niveau de dveloppement conomique comparable. Ainsi, certains pays en voie de dveloppement qui se spcialisent sur des productions agricoles destines lexportation doivent diminuer les surfaces en cultures vivrires, pourtant indispensables pour assurer un certain niveau dauto-approvisionnement alimentaire; il en rsulte un recours accru des importations alimentaires. Si ces pays voient la valeur de leurs exportations alimentaires augmenter mpoins vite que leurs importations alimentaires, suite notamment une dgradation des termes de lchange, ils se trouvent appauvris et plus dpendants des pays o ils exportent et des pays do ils importent. Mais les pays dvelopps peuvent tre galement destabiliss par lentre massive de produits des prix trs bas en provenance de pays en voie de dveloppement ou des pays conomie de transition. Tous les pays semblent avoir intrt crer une quantit suffisante de produits alimentaires pour disposer dune scirit alimentaire qui les mette labri de toute domination conomique et politique.

4. Les modes de rglement et les moyens de financement court terme :


Le choix de la devise utilise pour le rglement peut tre impos par le client. Dans les autres cas, les exportateurs choisissent leur monnaie pour viter le risque de change. Lutilisation du $, monnaie trs fluctuante, nest pas conseiller. En 1993, pour lensemble des exportations et importations franaises, 40% taient en francs franais, 30% en $ et 40% dans les autres devises. a) Mode rglement : Le choix du monde de paiement constitue un lment essentiel du contrat commercial. Il est fonction du degr de confiance qui existe entre les deux parties ainsi que de la scurit, du cot et de la facilit propres chaque mode de rglement. Le mandat poste international : Il est trs peu utilis par les entreprises Le virement bancaire :Cest le plus utilis. Il peut seffectuer par courrier (long et peu utilis), par tlex (rapide mais coteuse), par virement SWIFT ( le plus rapide, scirit suprieur au tlex, trs commode) Le virement SWIFT est le plus utilis, il est effectu dans la journe. Le chque : Il convient de considrer deux sortes de chques bancaires : - ceux mis par les particuliers ou socits - ceux mis par les banques Les chques remis au banquier peuvent tre encaisss et crdits selon deux procdures diffrentes: la ngociation sauf bonne fin et le crdit aprs encaissement. La premire mthode consiste crditer le remettant immdiatement avec une valeur comptable diffre, lavis de crdit remis au bnficiaire indiquera la mention sauf bonne fin ce qui permettra au banquier de contre-passer lcriture en cas dimpay. Cette procdure est utilise 64

en fonction de la qualit du remettant et du pays tir, notamment sur tous les pays industrialiss. La date de valeur applique au bnficiaire diffre selon les usages bancaires locaux. La deuxime mthode de recouvrement consiste envoyer le chque un correspondant dans le pays tireur. Aprs lencaissement, les fonds seront transfrs par courrier, tlex ou SWIFT en fonction des instructions de la banque remettante. Lencaissement dun chque selon la procdure sauf bonne fin est plus avantageuse que le crdit aprs encaissement, mais il laisse une incertitude au niveau du paiement rel pendant une dure indtermine; dautre part les dlais sont gnralement suprieurs tant donn lenvoi du chque par courrier, enfin le chque sauf bonne fin ne comporte pas une scurit absolue, il doit donc tre vit avec les pays peu solvales. Leffet de commerce : Le vendeur joint des documents qui attestent lexportation un effet de commerce et en attend lacceptation par son client, ou ien, il demande son banquier de remettre leffet de commerce au client pour accetation et den assurer lencaissement. Il na aucune garantie de paiement. Lencaissement documentaire : La banque de lexportateur achemine les douments remis par lexportateur. Ils ne sont remis lacheteur tranger que contre paiement ou acceptation dun effet de commerce. Le risque de non paiement est plus faible, mais il peut tre d au non paiement de lentreprise importatrice, ce risque est moins important dans le cas de la remise des documents contre paiement que dans le cas de la remise des documents contre acceptation dun effet de commerce. Cest une procdure lourde et coteuse. Le crdit documentaire (lettre de crdit) Lacheteur tranger demande sa banque douvrir un crdit au profit du vendeur. Le banquier metteur ouvre un crdit documentaire dit irrvocable qui lie lacheteur, le banquier metteur et le vendeur. Le banquier metteur informe le banquier notificateur de la mise en place du crdit et ce dernier le notifie au vendeur. Celui-ci peut demander la confirmation du crdit au banquier notificateur; sil confirme le crdit, il prend alors les risques, et paiera lchance quoi quil arrive, si les documents sont conformes. Il sagit alors dun crdit documentaire dit irrvocable et confirm, le banquier metteur et le banquier notificateur sont engags. Cette formule donne le maximum de scurit lacheteur et au vedeur mais il est important que le vendeur veille la conformit des documents exigs. Les documents commerciaux transitent par le banquier notificateur et le banquier metteur jusqu lacheteur tranger. Ces documents sont indispensables pour que lacheteur prenne possession de sa marchandise. La garantie du banquier nest pas lie au respect du contrat commercial mais la conformit des documents exigs par ce contrat. Le cot du crdit documentaire est lev mais il peut tre exig par limportateur. b) Moyens de financement court terme : Il y a toujours un dlai de paiement entre lexpdition des marchandises et lapprovisionnement du ompte bancaire de lexportateur ce qui peut tre difficile supporter par la trsorerie de lentreprise exportatrice. Lexportateur peut souhaiter galement se couvrir contre le risque de change. Au lieu dutiliser des prts classiques, lexportateur peut demander sa banque de lui avancer tout ou partie de la somme que lui doit son client tranger. Les deux procdures les plus couramment utilises sont la mobilisation de crances nes sur ltranger et lavance en devises export. 1. Les formalits douanires : Les exportations sont toujours facturs hors TVA, la TVA tant paye dans le pays o le produit est consomm. Le ddouannement au dpart : 65

Il est ralis dans un bureau de douane delexportateur ou limportateur , lorsque celui-ci dispose une autorisation. Chaque exportation ncessite dtablir un formulaire douanier que lon appelle le document administratif douanier (DAU) . Des pices complmentaires doivent tre prsentes et accompagner lexportation : facture, certificat dorigine, certificat de qualit Certaines exportations de produits agricoles et alimentaires permettent lexportateur de percevoir des restitutions, verses par les offices et en provenance du Fond europen dorientation et de garantie agricole. Pour les percevoir, lexportateur doit remplir un formulaire douanier complmentaire. Le ddouanement larrive : Il est ralis dans un bureau de douane du pays importateur, parfois lors du passage de la frontire.Limportateur doit acquiter les taxes d pays dans lequel le produit est consomm.

Pour les produits agricoles et alimentaires imports par la France , les taxes sont : des droits de douane ou des prlvements, des taxes parafiscales, la TVA.

5. Comment une entreprise peut-elle aborder lexportation ?


Une entreprise qui souhaite exporter doit effectuer un diagnostic exportation et choisir un mode dimplantation. a) Le diagnostic exportation : Il doit dterminer si lentreprise peut se lancer dans lexportation, et si oui, quels sont ses atouts et ses faiblesses. Il comprendra : - un diagnostic interne lentreprise (produits fabriqus, cots de revient, quantits fabriqus, savoir-faire commercial, rsultats financiers) - une recherche documentaire sur les marchs extrieurs (quels pays ? quels produits ? quels circuits de distribution ? quelles rglementations lexportation ?) Si les deux tapes prcdentes sont positives, lentreprise entreprendre une prospection commerciale. Celle-ci reprsente un cot (voyage, chantillon, plaquettes, stand sur une foire). Elle doit tre prpare srieusement ce qui suppose dtablir un budget prvisionnel. Lassurance prospection simplifie peut tre trs intressante pour se garantir contre linsuccs commercial. b) Les modes dimplantation ltranger : On se fixera, au dpart, un certain nombre dobjectifs qui dtermineront le choix du mode dimplantation, par exemple : - faire une pntration rapide du march - contrler le circuit de distribution - matriser la destination finale des produits - prendre un minimum de risques financiers - tre sr de la fiabilit financire de son partenaire - disposer dun service aprs-vente - ne pas avoir rsoudre des problmes administratifs - se dcharger du problme de recouvrement des crances - pouvoir conserver la clientle en cas de changement de formule dimplantation. Les formules sont multiples et dpendent du produit et du pays, mais lentreprise doit toujours garder le contrle de ce qui est fait en son nom, et ne doit pas se dcharger de tout sur limportateur, car il est un cran entre lentreprise et le march. Pour simplanter ltranger une entreprise peut sous-traiter son activit dexportation, se grouper ou se concerter avec dautres entreprises ou exporter directement. Lexportation peut tre 66

sous-traite dans son pays ou ltranger. Lexportateur peut galement grer totalement lexportation de ses produits en mettant en place un service commercial exportation , en utilisant des agents importateurs exclusifs, en crant des surcursales, des bureaux de vente ou des filiales ltranger, en implantant des usines ltranger.

REVISION
1. Pensez-vous quaujourdhui la mercatique est devenue lart de satisfaire les consommateurs mieux que la concurrence ? 2. Quest-ce-quune image de marque ? Comment lentreprise peut-il positionner sa marque ? 3. Justifiez la phrase : On ne peut pas communiquer de la mme faon pour une voiture et pour un alcool .

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CHAPITRE V LE FINANCEMENT DE L'ENTREPRISE


A. LES DIFFERENTS SOURCES DE FINANCEMENT :
I/ Le march des capitaux :
Le march des capitaux est divis en march montaire et march financier. Le march montaire : Cest le lieu o lon peut se procurer des capitaux court terme (moins de 2 ans) et moyen terme ( 2 7 ans). Il peur tre divis en : - March interbancaire : ( les banques, la poste, le Trsor public ) LEtat intervient sur ce march interbancaire travers la Banque de France qui contrle les taux dintrt et travers le Trsor qui intervient en tant quemprunteur en mettant des bons du Trsor, non ngociables, taux variables dune dure de 2 ans. - March des crances ngociables : Les tablissements financiers empruntent de largent sur le march des crances ngociables en mettant et achetant des certificats de dpt, des billets de Trsorerie, et des bons du Trsor ngociables. Ces titres vont de 10 jours 7 ans. Le march financier : Cest le lieu o lon procure des ressources long terme en mettant des actions et des obligations. Il est divis en : - March primaire : LEtat, les collectivits publiques et les entreprises peuvent mettre des actions ou des obligations. Ces titres sont placs auprs du public par les banques, la Poste ou des socits de bourse un prix par lmetteur. - March secondaire : Les titres mis sur le march primaire peuvent ensuite schanger sur le march secondaire localis. LE MATIF : Il consiste mettre face deux personnes qui ont des anticipations contraires sur lvolution du march et qui se mettent daccord pour changer un actif financier une date et un prix convenu selon le mcanisme du march rglement mensuel (le vendeur spcule la baisse et lacheteur la hausse ). Lobjectif peut tre purement spculatif. Le contrat peut galement tre conclu pour se couvrir contre une volution dfavorable du march. Dans tous les cas, il ny a pas possibilit de report. Le MATIF englobe de nombreux contrats : - les contrats terme de devises - les contrats terme dindice boursier - les contrats terme de taux dintrt ( long terme, moyen terme et court terme ) Le MONEP : est exclusivement un march doption sur les achats et ventes dactions. Les options seront tudies plus loin. Il peut y avoir option dachat ( CALL ) ou option de vente ( PUT ). 68

Sur ce march, il est donc possible dacheter une option dachat ( CALL ) . Contre le versement dune certaine somme, cette option donne le droit (mais non lobligation) dacheter un portefeuille daction un prix fix lavance. Le jour de lchance, si le prix du march du portefeuille est plus lev que le prix fix, lacheteur de loption exerce cette option. Il achte donc bas prix au vendeur de loption, revend dur le march au prix du march et encaisse la diffrence. Si, au contraire, le prix du march est infrieur au prix fix, il renonce son option. Au pire, il perd donc le prix de loption. Au mieux, ses gains sont infinis avec la hausse des cours. Le vendeur de loption par contre encaisse au mieux le prix de loption et peut subir des pertes illimites avec la hausse des courts. Il est galement possible dacheter une option de vente ( PUT ). Loption de vente donne le droit dobliger le vendeur de loption acheter au propritaire de loption un portefeuille de titres un prix fix lavance. Le jour de lchance, si les cours ont augment, il renonce son option. Au pire, il perd donc le prix de loption. Au mieux, ses gains sont infinis avec la baisse des cours. Le vendeur de loption par contre gagne au mieux le prix de loption et peut subir des pertes illimites avec la baisse des cours. Le MONEP est rglement et les options doivent porter sur des portefeuilles de 100 actions par contrat. Notions que dans la pratique les options ne sont gnralement pas exerces et se rglent par un dnouement en sens inverse comme il apparat dans lexemple.
Ex : une entreprise achte une option dachat ( CALL ) sur une action X au prix prfix de 200F par action. Le prix de loption est de 10F par action. Le jour de lchance, le cours de laction est de 225 F. Lacheteur de loption pourrait exercer son droit, acheter au vendeur de loption 200 F et revendre sur le march 225 F. Il encaisserait donc 25 F et son gain net serait de 25 F moins le prix de loption, soit : gain net = 25 10 = 15 F/ Plutt que dexercer son droit loption, il peut toutefois revendre pour un prix de 25 F (il trouvera un acheteur puisque laction vaut sur le march 225 F ). Son gain sera alors de 25 F moins le prix de loption, soit : gain net = 25 10 = 15 F.

II/ LE FINANCEMENT DE LENTREPRISE


1. La varit des besoins de financement :
Les besoins de financement dcoulent de dcalages entre lengagement des dpenses et la perception ultrieure des recettes. Le financement est ncessaire pour les investissements qui exigent des capitaux durablement la disposition de lentreprise. Lentreprise doit galement financer son cycle d'exploitation, les cots d'approvisionnement, de fabrication, de distribution tant supports avant tout encaissement de recettes provrenant des ventes. Cycle d'exploitation = cycle d'approvisionnement + cycle de fabrication + cycle de distribution En conclusion, une entreprise a deux sortes de besoins de financement : ceux lis ses investissements d'une part, et ceux lis son exploitation d'autre part.

2. Les besoins de financement des investissements :


L'entreprise doit investir sa cration mais aussi chaque anne pour assurer sa survie et son dveloppement. a) Les investissements matriels : Les investissements matriels consistent en l'acquisition de terrains, de locaux, d'quipements et d'installations, toujours inscrits l'actif du bilan. Ils rpondent des objectifs varis : - cration d'une capacit de production compte tenu de la demande prvue lors de la constitution de l'entreprise. 69

- maintien de la capacit, par le renouvellement des immobilisations au terme de leur dure de vie : ce sont les investissements de remplacement. - Accroissement de la capacit pour assurer le dveloppement : ce sont des investissements de capacit. - Orientation vers de nouvelles activits, sous forme de produits ou de procds nouveaux : ce sont des investissements de modernisation. - Ralisation de gains de productivit afin de rduire les cots, accrotre les marges et amliorer la comptitivit : ce sont des investissements de productivit. Aux investissements matriels prcdents, guids par des considrations de production et de productivit, s'ajoutent d'autres investissements : - les investissements rglementaires sont imposs par la lgislation, par exemple les quipements de scurit ou les dispositifs de lutte contre les rejets polluants. - les investissements sociaux sont destins amliorer les conditions de vie et de travail du personnel, ils conditionnent le climat social de l'entreprise et participent de faon non mesurable sa performance. - Les investissements de prestige visent crer ou dvelopper l'image de marque de l'entreprise. b) Les investissements incorporels : Les investissements incorporels ne figurent gnralement pas au bilan. Leurs objectifs sont l'innovation, l'acquisition de connaissances et de comptence, et l'adaptation. Recherche, formation, mercatique et logiciels sont les quatre domaines principaux des investissements incorporels. Ils sont complmentaires des investissements matriels qu'ils prcdent , accompagnent ou suivent. Ainsi les investissements de recherche prcdent les investissements matriels lorsqu'ils aboutissent amliorer, adapter ou imaginer des procds et matriels nouveaux. Les investissements en formation accompagnent les investissements matriels dont ils permettent l'usage efficace par l'adaptation des qualifications des utilisateurs. Les investissements en logiciels se poursuivent au-del de l'acquisition des matriels informatiques et les investissements dans l'action commerciale se poursuivent aprs la mise en fabrication du produit. c) Les investissements financiers : Les investissements financiers permettent : - d'largir la comptence de l' entreprise d'autres domaines d'activits - de contrler des sources d'approvisionnement , des dbouchs et des technologies - de s'implanter dans les activits nouvelles en vue de raliser des diversifications - d'obtenir des effets de synergie en tenant compte des complmentarits entre diverses socits. La synergie des investissements s'exprime par le fait que la valeur des actifs regroups (A et B) est suprieure la somme de leurs valeurs spares : V(A+B)>V(A)+V(B) Les investissements financiers tendent se dvelopper dans les grandes entreprises. Dans une tape ultrieure la socit mre abandonne des filiales toutes ses activits d'exploitation et devient une socit de portefeuille ou holding pure. La ralisation des investissements est un moyen essentiel d'application de la stratgie de survie et de dveloppement de l'entreprise.

3. Les besoins de financement de l'expoitation :


Le droulement du cycle d'exploitation entrane galement des besoins de financement. a) Les capitaux ncessaires l'exploitation : 70

Pour valuer les capitaux ncessaires l'exploitation , il faut distinguer deux grandes rubriques au sein de l'actif circulant : Les actifs de trsorerie ( valeurs mobilires de placement, disponibilits ). Ces actifs peuvent en cas de ncessit tre cds sans dlai, ils n'exigent dons pas un financement durable. Les actifs d'exploitation sont ncessaires en permanence dans l'entreprise pour assurer le droulement continu et rgulier du cycle d'exploitation : ce sont les stocks et les crances sur les clients. L'exploitation ncessite donc un financement permanent. Ils correspond tous les cots de production supports aux diverses phases du cycle d'exploitation : - dure du cycle de fabrication au cours duquel les frais d'achat et de fabrication sont pays - dure de stockage des produits finis - dure du crdit accord la clientle. Actifs d'exploitation = besoins de financement permanent

b) Les capitaux fournis par l'exploitation : Le passif du bilan permet de distinguer trois catgories de capitaux : les ressources stables, qui ne sont pas lies l'exploitation, notamment les capitaux propres et les emprunts auprs des tablissements de crdit. Les dettes d'exploitation constitus par les dettes se renouvelant continuellement et automatiquement du fait du droulement du cycle d'exploitation; ce sont principalement les crdits accords par les fournisseurs Les dettes de trsoreries formes de ressources temporaires instables, ce sont notamment les dcouverts bancaires Dettes d'exploitation = ressources de financement stables c) Le besoin de financement de l'exploitation ( B.F.E.) : L' entreprise doit financier avec des ressources non lies son exploitation, la diffrence entre les actifs d'exploitation et les dettes d'exploitation B.F.E. = Actifs d'exploitation - Dettes d'exploitation

Cette diffrence est le besoin de financement en fonds de roulement B.F.E. = Stocks + Crances clients + Dettes fournisseurs

Le besoin de financement de l'exploitation a le caractre d'un investissement : c'est un emploi durable de capitaux dans le cycle d'exploitation. L'entreprise doit financier avec des ressources stables ses immobilisations et son besoin de financement de l'exploitation.

4. Les sources de financement des investissements :


L'entreprise a des besoins de financement permanents, pour assurer le financement de ses investissements et de son exploitation. Les ressources stables dont elle dispose sont celles qui restent durablement sa disposition Origine des fonds Emplois de fonds 71

Ressources stables

>=

Immobilisations + B.F.E. Dure de vie de l'investissement

Dure de disponibilit du financement >=

Les ressources stables comprennent les capitaux propres ( capital social et rserves ) et les dettes financires plus d'un an ( dettes moyen terme, dettes long terme et redevances de crdit-bail ). a) Le capital social : Le capital social est constitu la cration de la socit et lors des augmentations de capital. Il est reprsent par les parts sociales (dans les socits de personnes) ou les actions (dans les socits anonymes ). Le capital social joue un double rle : d'une part il forme une ressource stable permettant de financier les investissements; d'autre part il constitue une garantie pour les prteurs car ils ne peut tre rembours, sauf en cas de dissolution de la socit aprs remboursement de toutes les dettes. Le capital social est rmunr par les dividendes, variables en fonction des bnfices raliss et de la politique adopte par l'entreprise quant l'autofinancement qu'elle souhaite constituer. b) L'autofinancement : Lors de son fonctionnement l'entreprise encaisse des produits ( produits d'exploitation, financiers et exceptionnels ) en contrepartie desquels elle doit payer des charges ( charges d'exploitation, financires et exceptionnelles ) La diffrence entre les produits encaissables et les charges dcaissables constitue la capacit d'autofinancement ( C.A.F.) La C.A.F. constitue une mesure du potentiel de financement interne de l'entreprise. Autofinancement = CAF - dividendes

L'autofinancement est donc un financement interne dgag par l' entreprise et librement utilisable pour : financier les investissements, rembourser des emprunts, amliorer la trsorerie. Il apparat comme un surplus montaire que l'entreprise peut librement affecter. Ce surplus montaire a deux origines : - les bnfices non distribus qui constituent l'autofinancement net; ils permettent d'accrotre les fonds propres par la constitution de rserves. - les dotations aux amortissements et aux provisions qui constituent l'autofinancement de maintien. Autofinancement global Autofinancement net = Bnfices non distribus ( mis en rserves ) ( nettes des reprises ) + Autofinancement de maintien = Dotation aux amortissements et aux provisions

L'autofinancement constitue une ressource stable non remboursable avantageuse car : son cot de collecte est nul il se renouvelle annuellement il vite de recourir au march financier il accrot les capitaux propres 72

il augmente la capacit d'emprunt de l'entreprise L'autofinancement ne doit tre la seule base de financement de l'entreprise car il risque d'tre insuffisant par rapport aux investissements ncessaires et il peut entraner le mcontentement des associs ou des salaris. c) Les emprunts : L'emprunt est une opration juridique et financire par laquelle un prteur met la disposition de l'emprunteur des capitaux en contrepartie : - du versement d'un intrt priodique calcul sur le capital restant d. - du remboursement du capital prt par fractions successives ou en totalit la fin de l'emprunt L'emprunt se caractrise par : le montant, la dure, le taux d'intrt, le nombre des prteurs et le mode de remboursement. Lemprunt obligatoire : Lemprunt obligatoire est fractionn en obligations souscrites par des prteurs multiples. Le tableau damortissement de lemprunt donne, pour chaque anne la rpartition de lannuit entre le paiement des intrts et le remboursement du capital. Le remboursement peut seffectuer par annuits ou en une seule fois au terme de lemprunt. Lemprunt obligatoire Avantages : - Financement important - remboursements tals dans le temps - capitaux disponibles pour une langue dductibles - Intrts fiscalement dductibles Inconvnients : - Importantes formalits juridiques - Dlais de ralisation - Frais dmission levs (commissions bancaires ) Les prts des tablissements de crdit : Les crdits moyen terme sont accords par les banques, et les prts long terme par des organismes financiers spcialiss. Le crdit-bail : Le crdit-bail est un procd dinvestissement et de financement. Une socit spcialise de crdit-bail mobilier ou immobilier achte un bien dquipement professionnel ou un immeuble, quelle lui loue pour une priode au terme de laquelle le locataire peut opter entre : - la restitution du bien au bailleur - le renouvellement de la location - lachat une valeur de rachat prdtermine dans le contrat. Le contrat de crdit-bail sanalyse donc comme une location avec option dachat terme. Cest un moyen de financement des investissements, dans lesquels les capitaux sont fournis par la socit de crdit-bail. Il est bien adapt aux entreprises ayant des investissements forte rentabilit et une croissance rapide financier.

5. Les sources de financement de lexploitation :


Le financement du cycle dexploitation est assur pour partie par des ressources stables et pour partie par des dettes court terme. Pour les autres besoins dexploitation, lentreprise peut recourir des dettes court terme temporaires ou renouvelables : - le crdit fournisseurs - lescompte bancaire des effets de commerce - les dcouverts bancaires 73

laffacturage

Le crdit fournisseurs Le crdit fournisseurs est un crdit inter- entreprises correspondant au dlai de paiement accord par le fournisseur son client. Il est destin financier le stock pendant la priode durant laquelle les produits restent en stock chez les clients. Bilan du crdit fournisseurs Avantages : - Obtention facile ( forme de crdit inter- entreprises gnralise ) - Souplesse de fonctionnement ( pas de formalits accomplir ) - Automaticit ( li achat ) - Renouvelable ( chaque achat ) Inconvnients : - Cot lev ( perte des escomptes de rglement pour paiement comptant ) - Risque de dpendances envers le fournisseur - Risque de rduction du crdit obtenu en cas de difficults du fournisseur Lescompte bancaire des effets de commerce : Les effets de commerce sont une source de crdit bancaire par la procdure descompte. Les instruments utiliss : Il existe plusieurs types deffets de commerce : la lettre de change et le billet ordre. La lettre de change ( traite ) est un crit par lequel un crancier (le tireur) donne lordre son dbiteur (le tir) de payer une certaine somme une certaine date, lui-mme ou une tierce personne (le bnficiaire). Le tireur dune lettre de change peut utiliser de 4 manires : - la conserver jusqu son chance et procder cette date son encaissement auprs du tir. - La conserver en portefeuille et la faire encaisser par une banque ou un centre de chque postaux en la leur remettant quelques jours avant lchance. - La transmettre par endossement un crancier comme moyen de paiement. - La ngocier auprs dune banque pour obtenir, avant lchance, un crdit. Le billet ordre est un crit par lequel un dbiteur sengage payer une certaine somme une date dtermine son crancier. Il diffre de la traite sur deux points : - il est tabli par le dbiteur et non par le crancier - il concerne deux personnes et non trois Le billet ordre est un usage beaucoup moins rpandu que la traite. La lettre de change comporte des mentions obligatoires, compltes de mentions facultatives. Le mcanisme de lescompte : Lescompte est un procd de crdit fond sur la remise deffets de commerce une banque avant lchance. Pour viter le trop grand nombre de traites manipuler lescompte traditionnel peut tre remplac par le crdit de mobilisation des crances commerciales (CMCC) ; l entreprise, aprs facturation ses clients, regroupe toutes les factures dchances voisines et cre, pour leur montant global, un billet ordre qui sera escompt par sa banque. Lescompte peut aussi se raliser de faon informatise par lutilisation de la lettre de change relev. ( LCR ). Cest une lettre de change comportant galement le relev didentit bancaire du tir, cest--dire son numro de compte, le code de son agence et le code de sa banque.

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III/ LANALYSE FINANCIERE DE LENTREPRISE


1. Le bilan : instrument danalyse financire :
Le bilan comptable normalis dcrit le patrimoine de lentreprise selon une optique plus juridique que financire . LE BILAN ensemble de ce que lentreprise possde = ACTIF 2 types demplois Biens + Crances ensemble de ce que lentreprise doit = PASSIF 2 types de ressources Capitaux propres + Dettes

a) Le bilan normalis : document de base : Le bilan est le reflet des choix financiers de lentreprise. Il dcrit au passif les ressources et lactif les emplois qui en ont t faits. Le passif : Au passif, trois types de ressources apparaissent : - celles qui ont t fournies par le propritaire ou les associs et qui constituent le capital social - celles qui ont t accumules par lentreprise grce aux bnfices non distribus et qui constituent les rserves. - celles qui ont t apportes par des prteurs, des banques et des fournisseurs et qui constituent les dettes. Les deux premires catgories de ressources, capital social et rserves, forment les capitaux propres qui ont en commun : - dtre la proprit des associs - de ne pas tre remboursables une chance dtermine avant dissolution de lentreprise - dtre le gage des cranciers car ils servent de garantie aux prteurs en cas de difficults de lentreprise. Ressources de l entreprise = capitaux propres + dettes Lactif : A lactif, les deux types demplois des ressources sont constitus par lactif immobilis et lactif circulant. Emploi des ressources = actif immobilis + actif circulant Lactif immobilis est form de tous les lments permanents dexploitation, acquis en vue dune dtention durable et participant de nombreux cycles dexploitation successifs. Lactif circulant est form par lensemble des biens et crances qui sjournent pendant une brve priode, infrieure un an, dans l entreprise. Pour analyser financire, le bilan normalis de lentreprise fournit un certain nombre de renseignements, notamment dordre juridique. A partir de ce document , il est possible dtablir un bilan financier et un bilan fonctionnel. b) Le bilan financier : liquidit et exigibilit Pour raliser une analyse de la situation financire , il est ncessaire dtablir un bilan financier en classant :

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les actifs selon un critre de liquidit croissante, la liquidit dun bien tant le dlai, plus ou moins long, ncessaire pour quil puisse tre transform en monnaie : plus ce dlai est long plus la liquidit est faible. Les passifs selon un critre dexigibilit croissante ; lexigibilit dune dette se mesure par le dlai sparant la date du jour de celle de lchance du remboursement ; elle exprime donc la dure pendant laquelle lentreprise peut disposer dune source de financement : plus cette dure est longue, plus lexigibilit est faible. Bilan normalis Actifs classs selon la destination des biens Actifs classs selon lorigine des ressources

Finalit : rponses aux exigences lgales Rle : description du patrimoine Bilan financier Actifs classs selon leur liquidit croissante Actifs classs selon leur exigibilit croissante

Finalit : rponses aux besoins danalyse financire Rle : description de la situation financire Le bilan financier ncessite des regroupements et des reclassements des rubriques du bilan normalis. Lactif : On divise les emplois, selon leur liquidit croissante, entre emplois dont le sjour dans lentreprise est suprieur un an et ceux dont le sjour est infrieur un an. - Lactif du bilan financier Regroupement des emplois selon le critre financier de la liquidit. Liquidit croissante Sjour dans lentreprise > 1 an Actif immobilis plus dun an Sjour dans lentreprise < 1an Actif circulant moins dun an

Le passif : Au passif du bilan financier, les reclassements et regroupements portent sur des dettes et les provisions pour risques et charges. Certaines provisions, ayant le caractre de rserves, sajoutent aux capitaux propres, car leur exigibilit est nulle. Les autres provisions, correspondant des dpenses probables, sont rattachs aux dettes. Aprs ces retraitements deux grandes masses apparaissent au passif du bilan financier : les capitaux permanents et les dettes court terme. Le passif du bilan financier Regroupement des ressources selon le critre financier de lexigibilit. Exigibilit croissante Capitaux permanents : capital, rserves, report nouveau, rsultat non distribu, provisions caractre de rserves, dettes plus dun an ; provisions correspondant des risques certains mais lointains Dette court terme : fournisseurs, cranciers divers, dcouvert bancaire, provisions correspond des risques prochains. c) Le bilan fonctionnel : les cycles financiers 76

Le bilan normalis se prte mal lanalyse financire. Le bilan financier rpond aux besoins dtude de la liquidit et de la solvabilit de lentreprise. Pour complter lanalyse il est ncessaire de se rfrer au bilan fonctionnel qui constitue linstrument essentiel de lanalyse financire contemporaine. Le bilan fonctionnel est fond sur les cycles financiers de lentreprise : cycle dinvestissement portant sur les immobilisations, cycle de financement portant sur les ressources stables et cycle dexploitation. Lactif : Au sein de lactif du bilan fonctionnel, trois sortes demplois apparaissent : les immobilisations, les actifs dexploitation et les actifs de trsorerie. Le passif : Du point de vue des ressources de lentreprise, trois types de passifs doivent tre distingus : - des financements durables constituants des ressources stables ( le capital social, les rserves, les emprunts). - des financements rsultant du cycle dexploitation au cours duquel ils se renouvellent continuellement, ils constituent donc, du point de vue financier, des ressources financires renouvelables, ce sont les dettes dexploitation. - des financements temporaires, irrguliers et instables qui risquent de disparatre sans possibilit de renouvellement ; ils correspondent aux passifs de trsorerie. Optique exigibilit Le passif du bilan fonctionnel Ressources stables Capital rserves report nouveau amortissements et provisions dettes financires Dettes dexploitation Fournisseurs Autres dettes dexploitation Dettes court terme Passifs de trsorerie Dcouverts bancaires Ressources temporaires Optique fonctionnaire

Capitaux permanents

Ressources financires durables

Dettes court terme = Dettes dexploitation + Passifs de trsorerie

2. Lanalyse de la structure financire :


Pour fonctionner correctement, lentreprise a besoin de ressources financires adaptes aux emplois de fonds qui sont ncessaires la ralisation des investissements et lexploitation courante. La dure de financement doit correspond la dure des emplois de fonds. Cest la correspondance entre lexigibilit des dettes et la liquidit des actifs, mise en vidence par le bilan financier. a) La liquidit des actifs : La liquidit dun actif est la dure ncessaire pour que un bien se transforme en disponibilits. La liquidit et lexigibilit sont deux concepts financiers importants pour ltude de lquilibre financier dune entreprise. 77

Matires premires sur les clients

En cours de production encaissements Degr de liquidit croissante

Produits finis

Crances

En rsum, la liquidit des diffrents postes de lactif circulant varie selon leur place dans le cycle dexploitation qui conduit de lachat des matires premires lencaissement du chiffre daffaires. b) Lexigibilit : Lexigibilit est la dure sparant la date du jour de celle de son remboursement. Lexigibilit reprsente donc la dure pendant laquelle lentreprise peut disposer dune source de financement. Plus cette dure est longue, plus lexigibilit est faible. La correspondance entre liquidit et exigibilit : Dans une entreprise, si la liquidit des actifs est plus faible que lexigibilit des ressources (=passif), il arrive un moment o : - des dettes sont rembourser immdiatement. - les fonds correspondants sont employs dans les lments dactifs non immdiatement liquides. Il est donc ncessaire dassurer un pilotage financier de lentreprise permettant de contrler la correspondance entre exigibilit et liquidit. Elle studie laide du bilan financier. Lensemble des capitaux propres et des dettes moyen et long terme constituent les capitaux permanents, qui restent la disposition de lentreprise pour une dure suprieure un an. Nous avons vu que les immobilisations sont elles-mmes dans lentreprise pour plusieurs annes : ce sont des emplois stables et durables des capitaux disponibles. Les emplois stables doivent, par scurit, tre financs par des ressources stables. Capitaux permanents >= Actif immobilis Le respect de cette rgle dquilibre financier minimum conditionne mais ne garantit pas la prennit de lentreprise. La rgle de lquilibre financier Dure de dtention dune immobilisation <= Dure de disponibilit du financement correspondant

Consquence : les actifs immobiliss doivent tre financs par des capitaux permanents ACTIF IMMOBILISE Equipements Constructions Installations Gros matriels Elments incorporels Projets risqus CAPITAUX PERMANENTS crdit moyen terme ( 2 7 ans) emprunts long terme ( 7 20 ans) capitaux propres (capital, autofinancement)

Actifs immobiliss <= capitaux permanents

3. Le fond de roulement fonctionnel et le besoin de financement de lexploitation


a) Nature de fonds de roulement fonctionnel : 78

La diffrence entre les ressources stables et les immobilisations brutes constituent le fonds de roulement (F.R.) Le fonds de roulement est donc lexcdent des ressources stables (capitaux propres + amortissements + provisions + dettes financires hors concours bancaires courants) sur les besoins de financement stables. F.R. = Ressources stables - Immobilisations brutes Immobilisations brutes Ressources stables F.R. Actif Passif Le F.R est une ressource de financement stable b) Rle du fonds de roulement : Outre les investissements matriels, incorporels et financiers, lexploitation ncessite un financement permanent : cest le besoin de financement de lexploitation. Par ailleurs, les ressources stables fournissent un excdent de financement : cest le fond de roulement. Il faut donc, pour avoir une structure financire saine et quilibre, que le fonds de roulement couvre le besoin de financement de lexploitation. F.R. >= B.F.E. Ressource de financement stable Emploi permanent de capitaux

Fonds de roulement et besoin de financement de lexploitation Le F.R. Ressource de financement stable = ressources stables - immobilisations brutes Le B.F.E Besoin de financement permanent = actifs dexploitation - passifs dexploitation

III / LA TRESORERIE :
La trsorerie est constitue par la diffrence entre les actifs de trsorerie et les passifs de trsorerie. La trsorerie est quilibre lorsque lactif immobilis est financ par des ressources stables et le besoin de financement de lexploitation est financ par le fonds de roulement. Si, en revanche, le fonds de roulement est insuffisant pour couvrir le besoin de financement de lexploitation, lentreprise aune trsorerie ngative : elle doit faire appel des dcouverts bancaires. Mais cette situation ne peut tre que transitoire, car ces ressources sont instables ; et il y a risque de crise de trsorerie entranant une cessation de paiement. La notion de trsorerie : La trsorerie ne doit pas tre confondue avec lencaisse ou les disponibilits. Actifs Actifs + actifs + actifs de immobiliss dexploitation trsorerie = = Passif ressources + passifs + passifs de stables dexploitation trsorerie

En regroupant les termes en fonction de leur signification financire, on obtient : Actifs de - Passifs de = ressources actifs actifs + passifs 79

Trsorerie

trsorerie =

stables

immobiliss

dexploitation

dexploitation

Trsorerie nette

Fonds de roulement - besoin de financement de lexploitation

La situation de trsorerie sexplique par lcart entre le fonds de roulement et le besoin de financement de lexploitation. Les causes de dgradation de la trsorerie : On peut donc en dduire les causes de dgradation de la trsorerie. Elles proviennent , soit de la diminution du fonds de roulement, soit de laccroissement du besoin de financement de lexploitation. La dgradation de la trsorerie peut avoir deux causes provenant soit du cycle dexploitation (augmentation de lactivit, changement des conditions dexploitation, rgles de gestion ), soit des politiques dinvestissement et de financement (disparition dune source de financement stable, investissements raliss sans apport de ressources stables ). Les moyens damlioration de la trsorerie : Lentreprise dispose de nombreux moyens daction pour amliorer sa trsorerie en agissant sur le haut ou sur le bas de son bilan : Augmenter son fonds de roulement : - augmentation de capital - autofinancement - emprunt moyen ou long terme - cessions dactifs immobiliss Ce sont des actions sur le haut bilan. diminuer son besoin de financement de lexploitation : - rduction des stocks - rduction des crdits accords aux clients - accroissement des crdits -fournisseurs Ce sont des actions sur le bas du bilan

IV/. Le budget de trsorerie :


Le budget de trsorerie regroupe tous les encaissements et dcaissement de lentreprise. Ils dcoulent des plans dinvestissement et de financement dune part et des programmes dapprovisionnement, de production et de vente dautre part. Le regroupement de ces budgets fournit le budget gnral de lentreprise qui indique le solde de trsorerie de chaque priode. Llaboration dun budget de trsorerie est indispensable : - pour viter les crises de trsorerie - pour justifier auprs des banques des demandes de crdit - pour mettre en place lavance les moyens de financement ncessaires, compte tenu des dlais exigs - pour contrler les ralisations par rapport aux prvisions et prendre des mesures correctives.

V/ LANALYSE DES SOURCES DE FINANCEMENT : LA STRUCTURE DU PASSIF


Il faut considrer quatre facteurs pour dterminer le niveau dendettement de lentreprise par rapport ses capitaux propres : scurit, indpendance, dveloppement et rentabilit.

1. Financement et scurit :
a) Lautonomie financire : 80

La scurit et lindpendance sont favorises par le recours aux capitaux propres puisquils ne doivent pas tre rembourss et que leur rmunration est facultative.
Capitaux propres ___________________________________________ Dettes financires (hors concours bancaires courants) > 1

Il signifie que les dettes financires ne doivent pas dpasser les capitaux propres. b) La capacit de remboursement : La seule ressource nouvelle dont dispose l entreprise pour rembourser ses emprunts est constitue par sa capacit dautofinancement. Lentreprise ne doit pas consacrer plus de la moiti de sa CAF au remboursement annuel de ses emprunts.
Remboursement annuel des emprunts _______________________________ Capacit dautofinancement ( CAF ) < 1 ___ 2

c) Le niveau dendettement : Lendettement global ne doit pas reprsenter plus de trois annes de capacit dautofinancement
Dettes financires _______________ CAF < 3

2. Lquilibre financier annuel : le tableau de financement


Le tableau de financement recense les emplois durables et les ressources stables dun exercice. Il explique la variation du fonds de roulement. Tableau de financement de lexercice Ressources durables Emplois stables * Capacit dautofinancement * Dividendes distribus * cessions dimmobilisations * Immobilisations nouvelles * Augmentation de capital * Remboursements demprunts * Emprunts nouveaux ________________________ _________________________ Total des ressources Total des emplois Ressources - Emplois = Variation du fonds de roulement

3. Incidence du financement sur la rentabilit :


La notion de rentabilit : La rentabilit est une notion purement financire. Cest le rapport dun rsultat aux capitaux investis
Taux de rentabilit = Rsultats obtenus ________________ Capitaux investis

Les capitaux investis ont deux origines : ceux qui sont apports par des tiers prteurs dont la rmunration est fixe contractuellement lors du prt ceux qui sont apports par les associs dont la rmunration est fonction du bnfice ralis. Il faut distinguer la rentabilit conomique des capitaux investis et la rentabilit financire des capitaux propres.
E.B.E. (ou rsultat dexploitation) rentabilit conomique = __________________________ capitaux investis

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rentabilit financire =

rsultat net ou rsultat courant __________________________ capitaux propres

La rentabilit constitue lun des aspects essentiels de la gestion de lentreprise. En conomie capitaliste de march, cest mme lobjectif principal poursuivi par les entreprises. Elle constitue la fois un moteur de lactivit, une mesure de lefficacit de la gestion et un moyen de financement des investissements.

4. Lendettement et rentabilit :
Lendettement agit sur la rentabilit en fonction du prix du crdit et du volume de lendettement. Il est ncessaire, pour apprcier leffet de lendettement sur la rentabilit, de comparer le supplment de marge obtenu aux intrts verss. Si le supplment de marge est suprieur aux intrts, lemprunt accrot la rentabilit des capitaux propres. Il la rduit dans le cas contraire. Cest le mcanisme de leffet de levier. Leffet de levier
EMPRUNT 4. fournit 3. Cote 1. finance INVESTISSEMENT 2. Engendre Marge bnficiaire Intrt / bnfice

Rentabilit des investissements > Taux dintrt des emprunts Augmentation de la rentabilit financire Ainsi, lorsque la rentabilit des investissements dpasse le taux dintrt, lendettement permet daccrotre la rentabilit financire de lentreprise.

REVISION
1. Pour quelles raisons une entreprise en forte croissance ne souhaite-t-elle pas accrotre davantage la charge de remboursement et dintrts financiers ? 2. Montrez que : les investissements daujourdhui sont des profits de demain

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CONSEILS BIBLIOGRAPHIQUES

1. Ouvrages, cours , rfrences :


Janine Bruchet, " Objectif Entreprise", lEditeur Hachette 1994 D.Larue et A. Caillat, " Economie d'Entreprise", lEditeur Hachette 1990 Th Thanh Vinh, "Gestion des ressources humaines", Rfrence, 2005. Th Thanh Vinh, "Le Marketing", Rfrence, 2006. Gio trnh qun tr kinh doanh tng hp , Tones 1 et 2, NXB Thng k ng Th Thanh Phng, " Qun tr doanh nghip", NXB Thng k , 2005 Nguyn Th Kim Anh , "Qun tr doanh nghip", cours, 2004. Nguyn Hi Sn, "Qun tr doanh nghip", NXB Thng k , 1998

2. Webographie :

http://www.google.fr http://www.studoc.abes.fr http://cours.hec.be

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TABLE DES MATIERES


CHAPITRE I : LE SYSTME ENTREPRISE
I/ PRSENTATION DE LENTREPRISE 1. Les formes dentreprise 2. Les ressouces ncessaires lentreprise 3. Les objetifs dentreprise a) Lentreprise produit des biens ou de services b) Lentreprise, unit de rpartition c) Lentreprise est un organisme vivant II/ LENTREPRISE, SYSTME OUVERT SUR SON ENVIRONNEMENT 1. Lentreprise et son environnement 2. Lentreprise est un systme III/ LORGANISATION D'ENTREPRISE 1. Les fonctions 2. Les structures a. La structure hirachique linaire b. La structure fonctionnelle c. La structure hirachico-fonctionnelle 3. Lvolution de la structure et de lorganisation de lentreprise IV/ LENTREPRISE ET SA DIRECTION 1. Les finalits de lentreprise 2. Les objectifs de lentreprise 3. La direction de lentreprise 4. Lexercice du pouvoir dans lentreprise a) La centralisation b) La dcentralisation et la dlgation dans lentreprise

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CHAPITRE 2

L ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LES ENTREPRISES

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I/ LA PRODUCTION 1. Les types de production a) La classification en fonction des quantits et de la rptivit b) La classification selon le processus de production c) La classification selon la relation avec les clients 2. La prparation de la production: a) Le bureau des tudes b) Le bureau des mthodes c) Lordonnance d) Le service de lancement II/ LAPPROVISIONNEMENT ET LA GESTION DES STOCKS 1. Les objectifs dune politique dapprovisionnement 84

a) La pluralit des objectifs b) La pluralit des choix 2. La gestion des achats : a) Lorganisation de la fonction achats b) Lapproche traditionnelle de la gestion des achats c) Les approches modernes : la gestion-fournisseur 3. Gestion des stocks : a) La gestion matrielle et administrative des stocks b) La gestion conomique des stocks

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CHAPITRE III

LORGANISATION DU TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES

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I/ LES IDES GNRALES 1. La thorie de l'organisation scientifique du travail ( O.S.T.) 2. Les thses modernes II/ LES NOUVEAUX MTHODES D'ORGANISATION DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES III/ LES CONDITIONS DU TRAVAIL 1. Les conditions de travail 2. Lhergonomie 3. Les accidents du travail IV/ LHOMME ET LE TRAVAIL : LEVOLUTION DES PRATIQUES 1. Ladaptation de lhomme sontravail 2. Ladaptation du travail lhomme 3. Les politiques de relations humaines V/ LORGANISATION DE LA FONCTION PERSONNEL A. Les principes dorganisation 1. Les objectifs et les attributions 2. La place dans lorganigramme 3. Les services spcialiss A. La gestion des emplois 1. La dtermination des besoins a) Lanalyse des postes de travail b) La gestion prvisionnelle du personnel 2. Le recrutement de personnel a) La prospection b) Les mthodes de slection du personnel c) Laccueil C. La gestion des personnels 1. Le systme de rmunration a) Les tendances dvolution des systme de rmunration b) Les diverses formes de salaire 2. La formation a) Les objectifs de la formation b) Les types de formation c) La dtermination des besoins en formation d) La satisfaction des besoins de formation 85

VI/ LA CULTURE DENTREPRISE A. Le concept de culture dentreprise 1. Dfinition 2. Les raisons de lmergence du concept de culture dentreprise B. Limportance de la culture pour la gestion 1. Culture dentreprise et gestion 2. Le projet dentreprise V/ MOTIVATION DE LHOMME AU TRAVAIL ET STYLES DE COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS A. Les motivations de lhomme au travail 1. Les motivations conomiques et professionnelles 2. Les motivations lies au groupe de travail B. Le style de comportement des dirigeants 1. Rles et qualits dun leader 2. Evolution des styles de direction et motivation des hommes au travail VI/ CONFLITS ET NEGOCIATION DANS LENTREPRISE A. Ngociation collective 1. Les acteurs du dialogue social 2. Le cadre juridique des ngociations collectives 3. Les rsultats de la ngociation collective B. Des conflits sociaux

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CHAPITRE V L'ENTREPRISE

LES

ACTIVITS

COMMERCIALES

DE

I/ LA MERCATIQUE ET LA CONNAISSANCE DU MARCH : 4. Les dcoupages du march a) Dcoupage traditionnel b) Dcoupage en march principale et autre march 5. La connaissance du march a) Informations disponibles b) Informations collecter par l'entreprise II/ LA CONNAISSANCE DES CONSOMMATEURS : 1. Le consommateur : 2. Lvolution de la consommation a) Les consommateurs b) Lvolution des modes de consommation c) Les causes de lvolution de la consommation III/ LA POLITIQUE COMMERCIALE : PRODUIT ET PRIX 1. La politique du produit 2. La polique de prix a) Les lments prendre en compte pour fixer le prix dun produit b) Les modes de fixation des prix III/ LA POLITIQUE COMMERCIALE : DISTRIBUTION ET COMMUNICATION A. La politique de distribution 1. Dfinition 2. Les fonctions 3. Le choix des canaux de distribution 4. Le choix des clients intermdiaires 86

5. Le trade marketing B. Politique de communication 1. La publicit a) Un annonceur b) Les agences 2. La rglementation de la publicit: a) Rglementation gnrale b) Rglementation particulire 3. Les tapes de l'action publicitaire a) Dfinir des objectifs publicitaires b) Prciser la cible c) Crer le message d) Contrler laction publicitaire 4. Choisir les mdias et les supports 5. Les autres formes de communication commerciale a) Les relations publiques b) Le sponsoring et le mcnat c) Le marketing direct d) La promotion des ventes II/ LE COMMERCE EXTRIEUR 1. Les INCOTERMS 2. Autres termes et indicateurs du commerce extrieur 3. Pourquoi exporter ? a) Les modes de rglement et les moyens de financement court terme b) Mode rglement c) Moyens de financement court terme 4. Les formalits douanires 5. Comment une entreprise peut-elle aborder lexportation ? a) Le diagnostic exportation b) Les modes dimplantation ltranger

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CHAPITRE V

LE FINANCEMENT DE L'ENTREPRISE

A. LES DIFFERENTS SOURCES DE FINANCEMENT :

I/ Le march des capitaux : * Le march montaire * Le march financier LE MATIF Le MONEP II/ LE FINANCEMENT DE LENTREPRISE 1. La varit des besoins de financement 2. Les besoins de financement des investissements a) Les investissements matriels b) Les investissements incorporels c) Les investissements financiers 3. Les besoins de financement de l'expoitation a) Les capitaux ncessaires l'exploitation b) Les capitaux fournis par l'exploitation c) Le besoin de financement de l'exploitation ( B.F.E.) 4. Les sources de financement des investissements a) Le capital social 87

b) L'autofinancement c) Les emprunts 5. Les sources de financement de lexploitation III/ LANALYSE FINANCIERE DE LENTREPRISE 1. Le bilan : instrument danalyse financire a) Le bilan normalis : document de base b) Le bilan financier : liquidit et exigibilit c) Le bilan fonctionnel : les cycles financiers 2. Lanalyse de la structure financire a) La liquidit des actifs b) Lexigibilit c) La correspondance entre liquidit et exigibilit 3. Le fond de roulement fonctionnel et le besoin de financement de lexploitation a) Nature de fonds de roulement fonctionnel b) Rle du fonds de roulement c) Fonds de roulement et besoin de financement de lexploitation III/ LA TRESORERIE 1. La notion de trsorerie 2. Les causes de dgradation de la trsorerie 3. Les moyens damlioration de la trsorerie 4. Le budget de trsorerie V/ LANALYSE DES SOURCES DE FINANCEMENT: LA STRUCTURE DU PASSIF 1. Financement et scurit 2. Lquilibre financier annuel : le tableau de financement 3. Incidence du financement sur la rentabilit 4. Lendettement et rentabilit CONSEILS BIBLIOGRAPHIQUES

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75 75 75 76 77

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Exercises
Chapitre 1

LE SYTME DENTREPRISE

1. Associez les synonymes :

a) La raison social b) Leffectif c) La production d) La cration

1. La fondation 2. La fabrication 3. Le nom de lentreprise 4. Le personnel

2. quelle dfinition correspondent les mots suivants :

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a) Une usine

1. Type dentreprise dans laquelle les associs ont une responsabilit financire limite leur rapport initial.

b) Une socit responsabilit limite c) Une affaire d) Une entreprise

2. Organisation de production de biens ou de services caractre commercial. 3. Lieu de production 4. Type dentreprise dont le capital est constitu par des actions vendues au public.

e) Une socit anonyme

5. Socit commerciale.

3. quels mots correspondent les abrviations suivantes :

a) P.M.E : b) Une S.A.R.L. : c) Une S.A. : d) Un C.A : e) Une Cie:

1. un chiffre daffaires 2. une compagnie 3. une socit anonyme 4. une socit responsabilit limite 5. petite et moyenne entreprise

4. Lisez cette description dentreprise puis compltez la fiche didentit ci-dessous :

QUICK HAMBURGER RESTAURANT


Carte de visite :

Apparue en France en 1980, la socit Quick Hamburger est la filiale de deux groupes de distribution : GB Inno BM et Casino. Son chiffre daffaires volue trs rapidement, de 510 MF en 1986 575 MF lanne suivante. Il a dpass le milliard de francs ds 1988, pour laisser prvoir, pour 1989, un montant de 1,3 MMF. France Quick compte aujourdhui 130 restaurants sous deux enseignes : Quick et Free Time, et a servi 50 millions de repas en 1989. Effectif :
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Leffectif global au 31 Dcembre 1989 reprsente 3500 personnes. La proportion de cadres y est 10% : ce sont tous des commerciaux. Province : Nombre dagences en France : 130, dont 80 en province. International : Nombre dimplantations ltranger : 40 en Belgique et 2 au Luxembourg. FICHE DIDENTITE Raison sociale : .. Date de cration : Cies mres : .. Activits : . C.A. (1989) : . Effectif (1989) : Enseignes : . Nombre total dagences :.. Paris :.. En Province :.. Implantations ltranger : .
5. Lisez et expliquez les diffrences entre hier et aujourdhui :
FINI LES CATHDRALES INDUSTRIELLES ! Trois millions de pots de yaourt sortent chaque jour de Saint Just. Un record ! Leffectif ? 290 personnes, dont la moiti la production. La productivit ? 300 tonnes par personne alors que la moyenne europenne ne dpasse pas les 200 tonnes. Le secret ? Le processus industriel entirement automatis. Saint-Just est
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un dsert. Pas de trace humaine dans les alles pleine de machines. Univers glacial. Il faut aller loin pour rencontrer quelques oprateurs travaillant sur des appareils informatiques. Dans des cages de verre, ils pilotent lensemble de la production. La technologie est ultra-propre. Des vitres ont remplac les murs de bton. Et les stocks, o sont-ils ? Ils ne dpassent pas 24 heures !

UNE NOUVELLE GOGRAPHIE INDUSTRIELLE

Pour raliser le juste--temps, les grandes usines sentourent de fournisseurs implants prs de leurs installations. Un exemple : Renault et la Sotexo. La Sotexo, spcialise dans la fabrication de siges automobiles, est installe 17km de lusine o est produite la R19. Quand une carrosserie entre sur la chane de montage, Renault envoie un signal informatique la Sotexo avec les spcificits du sige : modle, forme, couleur, matire. Aussitt, lusine lance la fabrication du produit. Elle a 213 minutes pour lenvoyer. Transports par camion, les siges, dchargs automatiquement. Arrivent sur la chane de montage au moment o passe la carrosserie laquelle ils sont destins. Aujourdhui, le rythme de livraison atteint 84 siges toutes les 213 minutes.

LA FIN DU TAYLORIME

Une nouvelle organisation du travail apparat. Le mot ouvrier et remplac par celui doprateur. Ceci exprime la fin dune poque : le taylorisme. Vive la polyvalence ! Le salari doit apprendre un deuxime mtier. Autre changement : les cercles de qualit, devenu une source de propositions dans lusine. En refusant dcouter louvrier, on a gaspill la qualit. Dans ses usines, Peugeot privilgie le travail en petits groupes, avec 8 ou 10 personnes qui sautogrent. Des zones de responsabilit ont t cres. Chaque oprateur est responsible de 5 robots. Son nom est crit sur la machine. amliorer son fonctionnement. Lui de grer et de proposer se solutions pour

1. Les rsultats la production restaient modrs alors quaujourdhui ils atteignent un chiffre record.

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2. Il fallait un grand nombre douvriers pour faire marcher lusine alors quaujourdhui 3. On investissait dans les machines alors quaujourdhui . 4. Les ouvriers travaillaient la chane alors quaujourdhui 5. Lusine tait sale alors quaujourdhui . 6. Il y avait peu de fentre alors quaujourdhui 7. On voyait des piles de stocks alors quaujourdhui 8. Les entreprises fabriquaient compltement le produit quelles vendaient alors quaujourdhui 9. On constituait des stocks importants alors quaujourdhui 10. Il fallait beaucoup de place pour entreposer ces stocks alors quaujourdhui 11. Beaucoup de temps tait perdu en manutention, par exemple, transporter le stock alors quaujourdhui 12. Les ouvriers ne connaissaient quun mtier alors quaujourdhui

13. On ncoutait pas les propositions des ouvriers alors quaujourdhui 14. Ils navaient pas de responsabilits alors quaujourdhui

6. quelle dfinition correspondent les mots suivants ?


a) Les cots fixes b) Le prix de revient 1. Prix de revient + profit 2. Location du btiment, nergie, entretien, salaires du personnel administratif c) Le prix de vente 3. Cots des matires premires + salaires du personnel productif d) Le bnfice e) Le chiffre daffaires f) Le dficit 4. Total des ventes 5. Le contraire de profit 6. Le profit
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7. Du verbe au nom :
Sous traiter .. .. Contrler .. .. Russir Caractriser Prvoir .. .. . linnovation la diversification . La signature La preuve . . . La livraison La rentabilit

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