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CENTROS DE LUCRATIVIDADE: custos formadores do Lucro

Fabiano Leoratto Pozobon1 Selia Grbner2

RESUMO A busca por um sistema que seja capaz de desmistificar o terrvel acompanhamento dos custos em uma organizao, foi o desencadeador para a criao do conceito dos Centros de Lucratividade, que uma ferramenta gerencial. Esta tem a funo de auxiliar o atendimento dos planos e metas traadas pela organizao. Com os Centros de Lucratividade ser possvel um melhor controle da meta global, direcionando as atenes, no caso de uma tendncia de no se atingir o estabelecido, para o setor que est desperdiando mais capital. Apesar de ser um instrumento de cobrana, este sistema trs os colaboradores para perto das metas da empresa. Estes tero incentivos e reconhecimento se bem souberem atuar no campeonato da busca pelos melhores resultados. Palavra-chave: Centro de Lucratividade, Centro de Custo, Oramento.

ABSTRACT The search for a system, which is able to change the idea of cost, was the trigger, to produce the concept of Profitability Centers, which is a managing mechanism. This aims at helping and attending the organizations plans and targets. With Profitability Centers, a better control of global target
Especialista em Controladoria pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: fabianolp@terra.com.br. 2 Mestre em Controladoria - USP/SP e professora do Departamento de Contabilidade da Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: selia@smail.ufsm.br
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will be possible, directing attention, in case the target is not reached, to the sector that is wasting more money. Even being an employee control mechanism, this system brings its collaborators closer to the companys target. The employees who know how to play this Championship, will receive incentive and recognition. Key Word: Profitability Center, Cost Center and Budget. 1. INTRODUO A freqente abordagem da reduo dos custos e a conseqente

dilatao do lucro esto presentes no decorrer das dcadas, no sendo assunto restrito de empresrios e conferencistas da atualidade.
A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salrio. Quem pode fazer um servio em uma hora e o faz em duas; quem mata o tempo em vez de produzir; quem d dez passos em vez de oito necessrios; quem espicha sua tarefa; quem se esconde atrs de uma porta; quem maltrata uma mquina; quem estraga uma folha de papel; quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa, e lesa, portanto, a si prprio. No fim do ano, a soma desses pequenos desperdcios representa muito. A empresa que consegue evit-los habilita-se a beneficiar o pblico com melhoria de preos e ao operrio com melhoria de paga.3

Esta busca pela eficcia, ou seja, focalizao no objetivo desejado, buscando o resultado, faz com que as organizaes despendam horas de anlise do ambiente externo e interno para desenvolver sistemas que as torne mais eficientes. Para isto, surge o controle, como ferramenta indispensvel para este processo. Controle significa conhecer a realidade, compar-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e tomar atitudes para a sua correo.4 Para tentar amenizar tais conflitos gerencias, traz-se o Centro de Lucratividade como uma forma de aliar o oramento, os centros de custos e os centros de responsabilidade em um mecanismo capaz de potencializar a
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Trecho de Monteiro Lobato, extrado do livro Gerncia da Qualidade Total de Vicente Falconi Campos, publicado pela Fundao Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais, 1990, p. 15. 4 MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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lucratividade da empresa por meio de controles mais eficazes e menos burocrticos com uma conseqente melhoria da remunerao dos colaboradores que se comprometerem a aceitarem tal desafio. A melhoria da remunerao dos colaboradores ser desencadeada atravs do aumento das responsabilidades coletivas para o alcance dos objetivos globais da organizao. Assim, estimular-se- a competitividade interna, no perdendo o foco do todo. 2. ALGUNS CONCEITOS A busca de maior agilidade na tomada de decises, aliada a necessidade cada vez maior de as empresas estarem pr-ativas ao mercado, faz com que haja uma maior delegao de poderes na organizao. Isto verificado com a tendncia de descentralizao do poder. Por outro lado, h a questo de como fazer para mensurar se as responsabilidades delegadas esto sendo devidamente aproveitadas para o crescimento da organizao. A Accoutability a obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder5. Dessa forma, o Centro de Lucratividade faz com que esta transforme-se em nmeros. Maher6 enfatiza que responsabilidade

responsabilizar os empregados por coisas que eles podem controlar faz com que eles concentrem a ateno nas coisas que podem influenciar, reduzindo seu risco. Atualmente, h o conceito de que centro de lucro um segmento de uma entidade que se responsabiliza tanto por receitas quanto por despesas7. H tambm o conceito de que uma unidade organizacional responsvel por receitas e custos8. Isto pode ser exemplificado em matrias publicadas na Revista Exame em diferentes perodos:

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implantao. So Paulo: Atlas, 1993. p. 17 6 MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas, 2001. p. 620 7 OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos, Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. p. 119 8 MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas, 2001.p. 618

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No ano passado, quando a Nokia Telefones Mveis dividiu-se em nove pequenas unidades autnomas de negcios, a diviso levou ainda mais longe a capacidade de alocar o pessoal em reas completamente novas, tais como entretenimento e produo de imagens. Todas as unidades recorrem tecnologia bsica e s tcnicas de design do laboratrio central de pesquisas da Nokia. O produto final das unidades encaminhado a um grupo misto de operaes e logstica. Cada equipe tem um centro de lucros e perdas prprio com autonomia para criar um modelo especfico de negcios, para realizar estudos avanados em marketing, pesquisa e desenvolvimento e para determinar a trajetria que o produto dever seguir9. A Pernambucanas opera hoje dentro do conceito de que cada loja um centro de lucros. A matriz fornece o capital, o ponto, a marca, as mercadorias - e o gerente tem de produzir dar resultado. "Temos recursos sofisticados para que cada gerente trabalhe com autonomia", diz Souza. "Quanto mais ele poupa, mais ele ganha". Todos os gerentes da rede so remunerados de acordo com os resultados de suas unidades. Num setor marcado pela troca constante de funcionrios, a Pernambucanas uma exceo. A rotatividade na empresa de apenas 2%10.

Partindo-se do conceito que lucro a diferena positiva entre receita e despesa; ganhos e perdas11, buscando-se ento, um sistema que seja capaz de aumentar de forma sustentada a diferena entre as receitas e as despesas, os ganhos e as perdas, com o objetivo de ter uma maior lucratividade. Os Centros de Lucratividades que sero propostos nada mais so que a utilizao dos conceitos de oramento, centro de custos e de responsabilidade em um mesmo sistema que determinar o quanto a empresa estar lucrando, no com as vendas, mas sim com a diminuio dos custos e despesas anteriormente orados. Para ser posta em prtica a idia de Centro de Lucratividade ocorre a necessidade de relembrar alguns conceitos de oramento, centro de custos e de responsabilidade. 3.
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ORAMENTO

WYLIE, Ian. O celular apenas um pretexto - Por que a inovao o verdadeiro negcio da Nokia. Revista Exame. So Paulo: Abril, 09/06/2003. 10 FURTADO, Jos Maria. Sobrevivente - Depois de atravessar anos de crises, a Casas Pernambucanas se manteve de p e agora volta a crescer. Mas para se perpetuar ter de se reinventar. Revista Exame. So Paulo: Abril, 01/11/2000. 11 Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo. Curso sobre contabilidade de custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1992. p. 31

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Imagine-se a idia de recursos ilimitados para as empresas, fazendo com que estas no mais necessitem de planejamento e de oramento, tornando-os irrelevantes para as organizaes, uma vez que todas as necessidades das empresas fossem supridas com a entrada de mais recursos. Infelizmente, a afirmativa acima no verdadeira. Como se sabe, a correta alocao dos recursos que determinar se a empresa ser ou no uma campe. Primeiramente pensem que para criar um novo produto, aumentar as instalaes fabris ou distribuir mais dividendos aos scios, existe a necessidade de a empresa saber onde captar o melhor recurso dentre as mais variadas fontes de financiamento e ser rentvel ao mesmo tempo. Por esses motivos, o oramento vem a cada dia se tornando a forma mais eficaz para tornar a empresa lder, no s em custos, mas na utilizao de todas as suas disponibilidades. Resgatando a idia de Sobanski12 pode-se dividir o oramento global de uma empresa em 10 peas contbeis distribudas da seguinte forma: Oramento de Vendas, Oramento de Quantidades a Produzir, Oramento de Matrias-Primas e Compras, Oramento de Mo-de-Obra Direta, Oramento das Despesas do Edifcio, Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao, Oramento das Despesas Comerciais e Administrativas, Oramento do Ativo Permanente, Oramento de Caixa e as Projees das Demonstraes de Resultado. Observa-se que estas peas so dependentes umas das outras em seqncia, sendo uma engrenagem que somente se movimentar se os dez dentes desta estiverem sincronizados com a misso, os objetivos e o planejamento de toda a organizao. A seguir, uma sucinta definio de cada um deles, iniciando pelo Oramento de Vendas. Oramento de Vendas: Esta pea que desencadear todo o processo oramentrio, de nada adianta prever o que poder ser produzido se no houver mercado desejando o produto. o mesmo que um chefe de famlia prever todos os gastos que gostaria de fazer durante o ms e depois sair desesperado para completar o que vier a faltar em relao ao salrio. O correto : partindo-se do salrio deste chefe do lar, dimensionar o que este poder
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000. p. 19
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gastar. Esta previso mencionada pode ser feita de vrias formas entre elas, o mesmo autor destaca a apurao da tendncia de vendas, as opinies da equipe de vendas, as opinies dos executivos, a anlise da indstria, a anlise correlacional e a abordagem mltipla. Cada uma destas ferramentas de mensurao tem vantagens e desvantagens, desde a praticidade de implantao e levantamento dos dados passando pelo custo de implantao de tal mtodo. Salienta-se ainda que neste oramento, sero orados as quantidades fsicas a serem produzidas e o provvel valor unitrio dos produtos que sero comercializados no ano, com isto, a empresa conseguir projetar, j computadas provveis oscilaes de preos a receita que a mesma auferir no perodo. Oramento de Quantidades a Produzir: Baseado no orado em vendas ser definido o que ser produzido. Nesta pea oramentria, h que se levar em conta ainda a poltica de estoques da empresa, pois um mau dimensionamento poder acarretar falta ou atraso na entrega dos produtos. Neste oramento, tem-se apenas uma quantificao do volume a ser produzido. Cabendo aos oramentos seguintes demonstrar o quanto estas unidades custaro. Oramento de Matrias-Primas e Compras: Baseado na quantidade que ser produzida comea-se a dar um valor monetrio as partes que a comporo. Nesta etapa do oramento h a necessidade de tambm ser trabalhada a sistemtica de estoques e a certeza de entrega dos insumos pelos fornecedores. Oramento de Mo-de-Obra Direta: Tendo-se o que ser produzido parte-se para a elaborao das necessidades de pessoal para a produo anteriormente orada. Leva-se em conta a sazonalidade da produo para no haver falta ou ociosidade de mo-de-obra. Oramento das Despesas do Edifcio: Estas despesas geralmente so fixas independentes da produo, a princpio sofrero oscilao quando houver uma mudana acentuada no nvel de produo, que pode ocorrer por uma mudana significativa da taxa de cmbio, por algum tipo de conflito internacional, entre outros. Dentre elas destaca-se: Salrios e encargos

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trabalhistas dos supervisores, seguros, despesas com gua, luz e esgoto, entre outras. Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao: Este oramento tratar de todos aqueles outros custos que incorrem na produo, porm no so facilmente quantificados aos produtos fabricados. O fato que estes custos no podem ser desconsiderados, pois na acumulao total do ano, estes somatrios de desembolsos acarretaro na reduo do lucro previamente orado. Oramento das Despesas Comerciais e Administrativas: Assim como os outros oramentos que envolvem despesas, estes no estaro inseridos nos custos dos produtos, mas sim estaro reduzindo o lucro bruto do perodo. Estas despesas comerciais e administrativas so originrias da comercializao dos produtos, sendo nas empresas comerciais identificadas com maior facilidade. Oramento do Ativo Permanente: Esta pea tratar de investimentos financeiramente relevantes que a empresa deseje fazer, tendo em vista que so praticamente em sua maioria irreversveis estes processos. Existe a necessidade de se verificar a real viabilidade, alm do retorno que trar para a organizao, pois o impacto da imobilizao de recursos alm do suportvel pode vir a acarretar a desestruturao dos outros oramentos. Oramento de Caixa: Este oramento no feito para se apurar o saldo de caixa, que j foi determinado anteriormente; o oramento permite, sim, verificar se as movimentaes de numerrio geram excessos ou insuficincias em relao queles saldos.13 No primeiro caso, os excessos sero aplicados no mercado financeiro de curto prazo, enquanto no segundo caso, haver a necessidade de se programar com o agendamento de emprstimos para suprir esta falta. A correta mensurao desta pea oramentria levar a empresa a economizar no que tange a captao de recursos, pois haver uma maior folga para se negociar taxas de juros com as fontes fornecedoras de capital. Projees das Demonstraes de Resultado: Este oramento final a compilao de todos os outros, nele estando evidenciadas se as perspectivas da empresa so viveis ou no. Este ponto crucial para o fechamento do
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000. p. 63
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oramento global da empresa, uma vez que se houver necessidade de alterao em alguma varivel, ter que ser feita neste momento. 4. CENTRO DE CUSTOS E DE RESPONSABILIDADE Ao sacrificar um recurso, a organizao est incorrendo em um custo ou em uma despesa. Isto um tanto quanto lgico, uma vez que h a necessidade de utilizar os recursos para poder estimular as obtenes de receita. O centro de custo uma unidade que a Contabilidade de Custos cria, dentro da organizao, como um dos meios para obter dados e acumular custos14. O centro de custo pode no ser um centro de responsabilidade, uma vez que, estes centros servem para acumular custos indiretos ou administrativos, normalmente se dividindo nas mesmas unidades em que se divide a estrutura organizacional da empresa. Para ficarem mais claro os conceitos acima, toma-se como exemplo uma indstria de mveis, que apresenta em seu organograma o setor de fabricao de camas. Neste setor, h vrias equipes que trabalham com atividades especficas, como: corte, montagem, colagem e pintura. Assim, o Setor Camas ser um centro de responsabilidade, enquanto que as atividades de corte, de montagem, de colagem e de pintura sero centros de custos. Isto faz com que haja a possibilidade de ser rastreada a seqncia das responsabilidades delegadas, fazendo com que estas anlises possam ser feitas verticalmente. O que se busca com estes centros poder transmitir responsabilidades para a equipe de colaboradores, pois estes procedimentos de formar pequenos mdulos de estudos facilitam o planejamento, a execuo e o controle das metas organizacionais previamente estabelecidas. 5. CENTRO DE LUCRATIVIDADE Os centros de lucratividade de uma empresa surgiro, como j foi mencionado anteriormente, da fuso do oramento com os centro de custos e os centros de responsabilidade.
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LEONE, George Sebastio Guerra. Custos planejamento, implantao e controle. So Paulo: Atlas, 2000. p. 491

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Tenha como um simples exemplo o Centro de Lucratividade Materiais de Expediente: Neste Centro de Lucratividade, que est contido no Oramento das Despesas Comerciais e Administrativas, o seu responsvel ter uma quota de gastos que poder dispor, especificado pelo oramento, que contribuir, caso este seja atingido, para o alcance da meta de lucro anteriormente estabelecida nas Projees das Demonstraes de Resultado, que o agrupamento de todos as outras peas oramentos individuais. Dessa forma, caso o responsvel deste centro especfico supere a sua meta (neste caso, superar no alcanar os gastos pr-estabelecidos) este estar contribuindo para que a lucratividade da empresa seja maior em relao s primeiras previses. Ressalta-se que esta anlise individual por Centros de Lucratividade far com que o controlador da organizao saiba evidenciar quem e quais so os departamentos e as sees que esto consumindo mais recursos que o orado. O apresentado acima reflete em parte o que Maher15 refere-se em seu livro a respeito de como o oramento se encaixa na cadeia de valor.
O oramento afeta todas as reas da cadeia de valor de pesquisa e desenvolvimento a servios ao cliente. Visto que o objetivo maximizar as que adicionam valor e minimizar as que no adicionam, o oramento pode ser utilizado como instrumento de incentivo para que os empregados procurem atingir esse objetivo. O oramento representa elemento essencial na manuteno da companhia na direo correta, ao longo de toda a cadeia de valor; um instrumento por meio do qual a administrao transmite suas idias.

Uma das formas de tornar mais eficaz esta busca por estratgias de melhores resultados a utilizao do Balanced Scorecard (BSC)16, que a traduo de estratgias em ao, ou seja, a razo de ser do BSC tirar do papel os planos e metas estratgicas das organizaes e difundi-los por todos os nveis da organizao. Isto far com que os colaboradores, independentemente do grau de responsabilidade que exeram possam visualizar e mensurar tanto as metas individuais quanto s coletivas traadas.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas, 2001. p. 603
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No caso dos Centros de Lucratividade, esta difuso ser um dos motores que mover este processo, uma vez que estimular o colaborador, se bem liderado pela alta administrao, a participar do campeonato da busca pelos melhores resultados, neste caso, o melhor resultado ser o menor custo e provvel maior lucro. A concepo do campeonato da busca pelos melhores resultados criar equipes que disputaro entre elas, buscando o sucesso da empresa e por conseqncia melhor remunerao e reconhecimento dos mais eficazes. Vale salientar que o foco em todos os centros da organizao para a superao das metas, no pode ser mais importante que a otimizao de todos os processos da empresa, nunca se perdendo a compreenso do todo, sob pena de no futuro inviabilizar a organizao. Os Centros de Lucratividades estimularo o surgimento de organizaes descentralizadas, uma vez que o responsvel por este ou aquele centro ter no s a obrigao, mas o direito de agir em prol da organizao. Isto ocorre devido congruncia de objetivos, pois a remunerao estar atrelada tanto ao desempenho individual, quanto ao coletivo. O ato de avaliar, entendido num sentido genrico, inerente prpria natureza humana; o exerccio da anlise do julgamento sobre situao que exija uma apreciao de fatos, de idias, de objetivos e. tambm, uma tomada de deciso a fim de se atingir uma situao desejada.17 A situao desejada citada acima, no caso dos Centros de Lucratividade, nada mais que o alcance das metas dos gastos, pois estas determinaro o resultado esperado nos oramentos demonstrado, mais especificamente, pelas Projees das Demonstraes de Resultado. Uma forma de se por em prtica a ferramenta dos Centros de Lucratividade determinar, por meio das projees de quanto ser o lucro orado. Suponha-se que tenham sido R$ 100.000,00 as projees e que a equipe de colaboradores da empresa tenha atingido tal resultado. Deste ponto em diante que os formadores dos times adquiriro o direito de estarem recebendo uma remunerao extra pelo desempenho, desde que esta
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OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos, Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. p. 155

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ultrapasse o total de lucratividade anteriormente orado pelas Projees das Demonstraes de Resultado. Imagine-se que o Centro de Lucratividade A tivera uma meta de R$ 30.000,00, realizando R$ 25.000,00 de gastos efetivos. Destes R$ 5.000,00 (R$ 30.000,00 - R$ 25.000,00) que ajudaram a formar o lucro real da empresa, caber aos funcionrios, por exemplo, 10%, que igual a R$ 500,00 (R$ 5.000,00 x 10%). Os colaboradores caso tenham atingido um lucro, no perodo, superior a R$ 100.500,00 podero repartir esta gratificao. Tenha-se em mente a hiptese de mais de um centro de lucratividade ter superado a meta lanada para o perodo. Alm do centro de lucratividade A que contribuiu para o lucro em R$ 5.000,00, o centro de lucratividade B tenha economizado outros R$ 4.000,00 e o centro C contribudo com mais R$ 1.000,00. Desta forma, o total que teria que ser distribudo entre os colaboradores seria de R$ 500,00 (R$ 5.000,00 x 10%) para o centro A, R$ 400,00 (R$ 4.000,00 x 10%) para o centro B e R$ 100,00 (1.000,00 x 10%) para o centro C, totalizando uma remunerao extra equipe de R$ 1.000,00. Porm, se estes R$ 1.000,00 forem distribudos, a empresa no atingir sua meta, pois o lucro ser de R$ 99.500,00 (R$ 100.500,00 R$ 1.000,00). Assim, o limite para distribuio dos resultados ser o quanto a empresa globalmente conseguir superar o lucro orado, neste caso, R$ 500,00 (R$ 100.500,00 R$ 100.000,00). Para definir o quanto caber de extra para cada centro de lucratividade, bastar fazer-se a proporcionalidade de contribuio no resultado final de cada um dos centros. Neste caso ser de 50% (R$ 500,00 / R$ 1.000,00) para o centro A, 40% (R$ 400,00 / R$ 1.000,00) para o centro B e 10% (R$ 100,00 / R$ 1.000,00) para o centro C. Desta forma, os responsveis pelo resultado recebero aquilo que efetivamente tiver superado a meta global da empresa. Este processo, do acompanhamento do desempenho dos colaboradores por meio dos Centros de Lucratividade, demanda um comprometimento muito grande de toda a organizao, comeando por quem a comanda. Este um dos motivos por que muitos programas, passando pelos programas de qualidade, aos programas de segurana no trabalho fracassam. A falta de um
FIPECAFI. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. Coord. Armando Catelli. So Paulo: Atlas, 1999. p. 188
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pulso forte e carismtico que leve o programa frente determinante para o sucesso da empreitada. O aconselhvel seria que cada um dos responsveis pelos Centros de Lucratividade fosse encarado como Dono do centro. Alm disso, aconselhase ainda que o Centro de Lucratividade leve o nome do seu responsvel, para que o ciclo do comprometimento se feche. Assim, no exemplo da fbrica de mveis j citado, haveria o Centro de Lucratividade Cama do Joo, Centro de Lucratividade Colagem do Luiz, assim por diante. Os sistemas atualmente utilizados apresentam uma abordagem parcial dos custos, sendo aplicados quase na totalidade na mensurao dos produtos, deixando as atividades no relacionadas produo desprovidas de anlise. Muitas vezes no conhecida a quantia de recursos empregada para a entrega de um determinado produto, assim, arbitra-se um valor com o intuito de se realizar uma anlise aproximada. A falta de anlise gerar uma m informao que em muitos casos pior do que nenhuma. No rara prefervel deixar de se ter um dado do que t-lo errado, principalmente se nele os dirigentes da organizao acreditarem. Com relao s informaes prestadas ao preenchimento dos dados dos Centros de Lucratividade, nunca pouco ressaltar que informaes errneas ou alocaes em Centros de Lucratividade errados iro desestruturar a anlise, mesmo que seja sabido que no final o lucro ser o mesmo para a organizao. Pode-se pensar no porqu da desestruturao da anlise se no haver mudana no resultado final da organizao. Isto ocorrer, pois haver uma sobrecarga em um determinado centro, prejudicando o seu Dono. Neste momento, a figura do Controller, que j participou de toda a implantao do projeto, decisiva para dar a credibilidade ao processo. Colaboradores insatisfeitos por ms alocaes, com certeza se tornaro futuros sabotadores de todo o mecanismo. Estas sabotagens podem ser feitas atravs de lanamentos em desacordo com o padro, como, por exemplo, rateio de algum tipo de custo. Para se tentar detectar e minimizar estas oscilaes, tanto no oramento, quanto na execuo e no controle necessrio ter-se como parmetro outras empresas que estejam ativas no mesmo setor e no mesmo grau de atividade, com o intuito de se criar padres de comparao. 53

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6.

CONCLUSO Em suma, o que se buscou foi uma forma de melhor conviver com a

varivel custo que est presente em todas as organizaes, podendo esta ser de grande ou de pequeno porte, bem ou mal administrada. A certeza que todas tm que independente de receitas, ao final de cada ms o implacvel custo estar presente nas demonstraes do resultado, reduzindo o lucro a ser alcanado, no importando a receita obtida pela empresa. Encara-se como um grande tanque de lavar roupa a organizao, sendo a torneira a receita e o ralo os custos. Assim, por maior dimetro que tenha a torneira, est nunca conseguir encher o tanque se o ralo tiver uma capacidade de escoamento maior. Por outro lado, se o ralo estiver fechado, mesmo com a torneira gotejando, este tanque ser cheio. A competio sugerida pelos Centros de Lucratividade no deve ser encarada como danosa e nociva aos colaboradores, uma vez que, busca-se a integrao entre os colegas, sendo esta fundamental, pois recebero por aquilo que produzirem e no desperdiarem. Este tipo de esforo que se quer dos funcionrios vai ao encontro das palavras de Monteiro Lobato: "Trabalhemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo capaz de ir ao infinito, se todas as clulas cooperarem em harmonia para o fim comum. Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos - e a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio a preocupao constante de produzir com o mais alto rendimento em perfeio e presteza".18 Alm disso, interessante ressaltar que o Centro de Lucratividade uma ferramenta gerencial e no contbil. Os lanamentos e os dados podem sofrer modificaes estruturais, pois o objetivo maior o atendimento da organizao. Claro que quanto mais parecida estiver a contabilidade formal da gerencial, com relao estrutura e nomenclatura, menor trabalho ser exigido para montagem dos relatrios.

Trecho de Monteiro Lobato, extrado do livro Gerncia da Qualidade Total de Vicente Falconi Campos, publicado pela Fundao Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da Universidade de Minas Gerais, 1990, p. 15.

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O Centro de Lucratividade tenta acabar com os cortes de custos no inteligentes. Busca-se reduzir custos no paliativa e momentaneamente, como um simples e muito utilizado: enxugamento do quadro funcional. Imagine esta seqncia desastrosa de acontecimentos: A empresa reduz o quadro de funcionrios, contrata mo-de-obra barata, comea a ter reclamao da qualidade do produto, conseqentemente o custo do ps-venda tender a aumentar, para no prejudicar o lucro a empresa demitir mais e este ciclo se tornar uma espiral negativa que puxar cada vez mais a empresa para baixo. Por fim, os Centros de Lucratividade uma ferramenta gerencial que atuar decisivamente no controle do desempenho da organizao, atravs da competio interna das diferentes equipes da organizao. Desta competio surgiro colaboradores mais reconhecidos e gratificados, alm de a empresa ter um aumento sustentado do incremento do lucro. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia da qualidade total. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni, 1990. FIPECAFI. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. Coord. Armando Catelli. So Paulo: Atlas, 1999. Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo. Curso sobre contabilidade de custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1992. FURTADO, Jos Maria. Sobrevivente - depois de atravessar anos de crises, a Casas Pernambucanas se manteve de p e agora volta a crescer. Mas para se perpetuar ter de se reinventar. Revista Exame. So Paulo: Abril, 01/11/2000. LEONE, George Sebastio Guerra. Custos planejamento, implantao e controle. So Paulo: Atlas, 2000. MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas, 2001. NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implantao. So Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos, Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.

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SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000. WYLIE, Ian. O celular apenas um pretexto - Por que a inovao o verdadeiro negcio da Nokia. Revista Exame. So Paulo: Abril, 2001.

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