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qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer Cours de Marketing Strategique tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty Analyse du Micro / Macro environnement et uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui Analyse Concurrentielle opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop

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BELAHMIDI Youssef

1 GENERALITES :
Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la satisfaction de sa clientle. La fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratgique et oprationnelle entre lentreprise et son environnement. Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la satisfaction de sa clientle. Les moyens dinvestigation pour rpondre au mieux aux attentes de la clientle sont : * Ltude du march pour rvler ce que font les person nes de la zone tudie. * Le sondage dopinion est ltude dune partie dune population reprsentative de la population totale. * Ltude de motivation est une recherche utilisant des techniques tendant dterminer le pourquoi du comportement dune popul ation donne.

2 - DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :

La dfinition propose ci-dessus est axe sur deux aspects fondamentaux du marketing : la cohrence et lintgration. Cohrence de toutes les actions mener. Intgration de ces actions dans le fonctionnement de lentreprise.

1/ Dfinition :

Le marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire aux mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politiques cohrentes visant optimiser lefficacit globale de lentreprise face son march.

2/ Commentaires :

Lart : Le marketing ncessite un largissement de son champ culturel vers dautres branches de la gestion ainsi que vers de nouveaux outils. Faire converger : Localiser la clientle susceptible dacheter le produit fabriquer ou le service rendu par lentreprise. Les actions : Tenant compte du marketing mix qui prend on considration : Produit, Prix, Distribution et Communication.

Le marketing mix fera lobjet du fascicule Stratgie et marketing mix de la leon 3.

Satisfaire au mieux les besoins : De combler les attentes de sa clientle. Clientle : le client (individu, entreprise, etc.) est le point daboutissement des efforts. Le client est celui pour qui lentreprise travaille, qui a un besoin servir et qui est le bnficiaire final. Politiques cohrentes : le marketing implique la mise en place dun enchanement dactions cohrentes les unes par rapport aux autres prvu dans le temps (planification rationnelle et harmonieuse). Ces actions seront menes pour atteindre lobjectif que le chef dentreprise sest fix. Optimiser lefficacit globale : la fonction commerciale doit tre intgre dans une approche englobant lensemble des autres fonctions de lentreprise (finances, produits, ressources humaines, logistique). Face son march : lanalyse du march dans toutes ses composantes est dterminante dans le succs de lentreprise.

LA DEMARCHE MARKETING : La dmarche marketing peut tre schmatise de la faon suivante : DIAGNOSTIC EXTERNE
- les contraintes de lenvironnement -les caractristiques de demande et du comportement dachat -la structure de la distribution -loffre des concurrents.

DIAGNOSTIC INTERNE
-les contraintes internes nes du pass de la forme et de la taille des ressources.

Le diagnostic externe permet de de Dceler les opportunits de faiblesses Lentreprise et les menaces toutes les

Objectifs

le diagnostic interne permet connatre les forces et les de lentreprise (analyse

Fonctions de lentreprise).

Contraintes externes Possibilit du march

Synthse Synthse

Contraintes internes Possibilit de lentreprise

Spcificit Dtermination de la comptence distinctive de la firme sur son march

Action programme marketing


Elaboration de programme marketing : - Produit - Prix - Distribution - Communication - Aprs-vente.

Contrle

1-Le point de dpart est le march. 2- La connaissance du march permet de localiser les besoins (clairement dfinis ou seulement pressentis). 3-Aprs avoir prciser la nature du besoin constat ou pressenti, lentreprise dfinira le produit capable de satisfaire ce besoin. 4- A partir de critres pertinents, elle segmentera le march en sous-ensembles homognes. 5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunits qui lui sont offertes, lentreprise choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit. 6- En fonction du client choisit, elle affinera la dfinition du produit et choisira son positionnement, cest dire la place quil occupera sur le march par rapport la concurrence. 7-Elle fixera le prix de vente de son produit en tenant compte du comportement du consommateur, du cot du produit, de lattitude de ses concurrents. 8-Elle choisira le canal de distribution le plus adapt aux consommateurs (la cible) et au produit. 9-Elle organisera sa force de vente en fonction du ou des canaux de distribution choisi(s). 10-Elle fera connatre son produit par des actions de communication (publicit, promotion de lancement, etc.) 11-Elle suivra et dveloppera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par des actions adaptes et cohrentes. 12- Sans cesse, elle tudiera le march pour dceler de nouveaux besoins et tre mme de proposer de nouveaux produits, pour remplacer les produits en perte de vitesse. Avant de mettre en place des actions commerciales et de proposer ses produits ou services aux clients, il est bon de rflchir au but que lon veut atteindre avec son entreprise. Par exemple : Un maon veut sinstaller et travailler sur sa commune. Il devra prendre en compte le type dhabitation, les revenus moyens, la concurrence, la taille de sa commune, les projets de dveloppements communaux... et toutes les particularits lies sa commune. Il prendra aussi en compte ce quil sait faire, ce quil peut faire et ce quil veut faire de son entreprise et de son avenir. Alors, il pourra mettre en uvre les moyens et les actions ncessaires son projet. Il suffit quun seul des paramtres chan ge pour que les moyens et les actions soient diffrents (disparition dun concurrent, nouvelle route qui traverse la commune, vnement familial important... etc. )

MARKETING STRATEGIQUE - MARKETING TACTIQUE :

Rflchir Inventer Proposer Choisir MARKETING

Positionner Elaborer Intgrer Planifier STRATEGIQUE

LENTREPRISE, SON MARCHE SON ENVIRONNEMENT Etudier Analyser Dcrire Comprendre Constater Expliquer Prciser Diagnostiquer MARKETING TACTIQUE Raliser Implanter Tester faire connatre Adapter Doser Dtailler Ragir
EXEMPLES Niveau 1 : -FAITS -REALITE Niveau 2 : IDEES STRATEGIE -dcrire les politiques des concurrents -prciser les attentes et les besoins des consommateurs -expliquer une diminution des ventes -proposer des concepts de nouveaux produits -dfinir le positionnement dun nouveau produit -dterminer lvolution dune gamme -raliser une action promotionelle -ragir lattaque des concurrents -dtailler les tapes dun lancement de produit

Niveau 3 : ACTIONS TACTIQUES

CHAPITRE : 1 ANALYSE DE LENVIRONNEMENT Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT

MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :

Lenvironnement de lentreprise peut se dfinir comme un ensemble dlments externes influenant le comportement de lentreprise. On distingue : - Le micro environnement, qui est form par lensemble des agents conomiques ayant une influence plus ou moins directe sur lentreprise (fournisseurs, banques, intermdiaires, administrations, concurrents, clients, mdias, etc.) Remarque: Les clients et les fournisseurs de lentreprise constituent bien sr les lments fondamentaux du micro environnement. - Le macro environnement qui reprsente pour lentreprise un ensemble de facteurs de contrainte et dinfluence beaucoup plus gnraux que c eux du micro environnement et souvent impossibles modifier. PRESENTATION SYNTHETIQUE DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
A) Lenvironnement conomique, social et dmographique Exemples de facteurs : conjoncture conomique globale (nationale et internationale) : croissance des agrgats (produit, consommation, investissement, importations, exportations....) - taux dinflation (global, par groupe de produits...) - volution du pouvoir dachat, - changes extrieurs (structure par produits, par pays...) conjoncture du secteur de lentreprise; changements structurels - volution de la structure des budgets des mnages, - volution des structures socio - professionnelles, - concentration des entreprises, - urbanisation croissante. climat social; aspects dmographiques : C) Lenvironnement technologique Exemples de facteurs : retombes de la recherche fondamentale ou applique en matire civile ou militaire : - mise au point de nouveaux procds de fabrication - mise au point de nouveaux matriaux composites - dcouverte de nouvelles molcules brevets passant dans le domaine public; diffusion de nouveaux systmes de traitement et de communication de linformation : - intelligence artificielle, - systme de simulation - rseaux tlmatiques - gestion intgre en temps rel - automatisation de la fabrication - micro - informatique - monnaie lectronique accord implicite sur des normes standards, comme par

ECONOMIQUE

TECHNOLOGIQUE

Lentreprise son March

Et

INSTITUTIONNE L

CULTUREL

B) Lenvironnement institutionnel Exemples de facteurs : loi, dcrets, rglements concernant : - la production (exemple : normes de qualit) - la consommation - la distribution - la fixation des prix - les rmunrations (exemple : SMIC) organismes publics ou privs inf luenant lentreprise et son march : - administration fiscale (incitation linvestissement, taux de T.V.A) - ministre de lindustrie (subventions) - chambres de commerce (conseil et aides) - cour europenne de justice

D) Lenvironnement socio - culturel Exemples de facteurs : hritage culturel, variable selon : - le continent - la nation - la rgion importance des groupes de pression libralisation des murs mancipation de la femme recherche de la scurit tendance vouloir profiter des plaisirs de la vie (loisirs, vacances, distractions...) et chapper aux contraintes de lexistence (besoin dvasion) importance croissante de la communication audiovisuelle valorisation de la jeunesse et de laction au dtriment de la vieillesse et de la rflexion diminution du nombre dindividus par foyer importance de lenfant dans le choix des produits.

Les problmes de pollution, de dchets, de pnurie de certaines matires premires sont des lments dont lentreprise doit tenir compte : - Soit parce que la rglementation (environnement institutionnel) les y oblige, - Soit parce quelles veulent donner delles une image favorable une opinion de plus en plus sensibles aux problmes cologiques (environnement socioculturel) Dautre part, lenvironnement naturel englobe les aspects climatiques et mtorologiques qui exercent une influence sur les modes de vie, les habitudes de consommation, les quantits achetes de certains produits (boissons par exemple), etc.

- LENVIRONNEMENT NATUREL :

Lanalyse concurrentielle :
Les apports rcents de PORTER Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : " L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer pour ses clients." Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane de valeur Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices de l'entreprise. Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien : Activits principales 1. La logistique interne fournisseurs- (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la production). 2. La production (activits lies la transformation de facteurs de production en produits finis). 3. La logistique externe externe - (activits lies la distribution physique des produits finis). 4. La commercialisation et la vente (activits de marketing ). 5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente). Activits de soutien 1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat). 2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le produit et le processus de production). 3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel). 4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec l'environnement extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information). La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses liaisons ( : approche systmique).
Points clefs La chane de valeur permet de comprendre comment lentreprise cre de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, didentifier ses sources davantage concurrentiel. Lobjectif est donc de dfinir une chane de valeur optimale qui cre plus de valeur quelle nengendre de cots.

a) Dfinition de la chane de valeur

1. La structure de lachane de valeur La chane de valeur dcompose lentreprise en deux types dactivits : les activits principales qui crent directement de la valeur et les activits de soutien qui permettent aux premires de fonctionner. Lanalyse ne se limite pas ltude de chaque activit mais au lien qui les unit. En effet, c est linterdpendance de toutes ces activits qui cre (ou, au contraire, dtruit) de la valeur et de la marge.

a) Activits principales Les activits principales servent dlivrer le produit ou service au client et sont directement impliques dans la cration de valeur. Logistique interne et externe. Cela concerne le transport, la distribution, la rception, le stockage ou la manutention tant dans lentreprise qu lextrieur, chez le client. Exemple : Wall-Mart a russi devenir leader de la grande distribution en possdant

une grande matrise au niveau logistique et une supply chain adapte qui lui permet de dlivrer plus rapidement ses produits un moindre cot par rapport ses concurrents.

Production. La matrise de la fabrication, de lassemblage ou de lemballage peut permettre une entreprise de crer de la valeur pour son client. Exemple : Afin de

garantir la qualit des produits finis, bnficier dun savoir -faire artisanal et du label made in France , lentreprise Louis Vuitton sappuie sur six ateliers de production en France pour son activit maroquinerie et ne dlgue pas des sous-traitants externes.
Marketing et commercialisation. La force de vente ou la publicit sont des moyens utiliss par les entreprises pour prsenter leur offre aux consommateurs et construire une image de marque. Exemple : Grce la construction dune trs forte image de marque, Nike

vend un T-shirt environ 20 euros alors quil cote moins dun dollar produire et transporter.
Service. Afin de crer de la valeur, une entreprise peut sappuyer sur son service aprs-vente (installation, rparation, formation, pices dtaches, suivi). Exemple :

Avec un chiffre daffaires de 790 millions deuros en 2008, KPMG, premier cabinet franais daudit, dexpertise comptable et de conseil, accompagne notamment les petites entreprises et les professions librales chaque tape de leur dveloppement, de la cration la transmission ou cession grce une gamme de services adapts.

b) Activits de soutien Les activits de soutien permettent aux activits principales de fonctionner de manire efficace et efficiente. Approvisionnement. Lachat de certains actifs dont les matires premires sont source de cration de valeur pour une entreprise. Exemple : Tropicana a d une anne

stopper la production de son jus dorange sanguine car la qualit des fruits proposs par les producteurs ntait pas juge satisfaisante.

Recherche et dveloppement. La technologie, travers la conception et le dveloppement de nouveaux produits permet lentreprise dtre toujours innovante.

Exemple : Selon Jean-Paul Agon, directeur gnral de LOral : Depuis un sicle, le succs de LOral repose sur cinq principes fondamentaux dont la qute permanente de linnovation et de la qualit. LOral dpose ainsi chaque anne des centaines de brevets (628 en 2008).

Gestion des ressources humaines. Le recrutement, la formation, la rmunration ou la progression des individus dans lentreprise peuvent gnrer de la valeur. Exemple :

Afin de valoriser sa culture dinnovation, Google a mis en place des pratiques favorisant lmergence de nouvelles ides au sein de lentreprise, comme le 20 % time off (une journe de temps libre par semaine pour travailler sur un projet personnel). Par ailleurs, afin de dnicher les meilleurs talents, les recruteurs reprsentaient 7 % des effectifs, taux record pour le secteur en 2005.
Infrastructures et systmes. Ce sont les systmes de gestion de la qualit, de traitement de linformation, de planification, de contrle. Exemple : Lintroduction de progiciel,

comme lEnterprise Resource Planning (ERP), a permis une entreprise comme Les Salaisons du Val dAllier, entreprise auvergnate leader et spcialise dans le saucisson, davoir un suivi en temps rel des stocks, doptimiser le calcul des cots de revient,

damliorer son systme de traabilit et, ainsi, damliorer sa comptitivit en ayant un modle de production plus performant.

Le modle des cinq forces


Lentreprise est non seulement soumise la concurrence directe des autres entreprises du secteur, mais aussi la pression de quatre grands types dintervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui sexercent sur lentreprise :
Le modle des 5 forces de Porter

a) La rivalit entre concurrents directs La rivalit entre concurrents directs dpend de plusieurs facteurs : Le taux de croissance de lactivit . Sur un secteur en dclin, la conqute de parts de march va se faire au dtriment des concurrents. Exemple : La baisse de la demande

sur le march de lautomobile gnre une concurrence accrue qui se traduit par des remises importantes, ainsi que des offres spectaculaires comme celle du concessionnaire belge Cardoen qui propose une voiture achete, lautre offerte .
La structure concurrentielle. Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille comparable, on assiste gnralement une vive concurrence. Exemple : Dans le

secteur des PC portables, Acer, Toshiba, HP et Lenovo rivalisent pour proposer des prix plus attractifs.

La diffrenciation des produits. Plus les concurrents proposent des produits ou des services similaires, plus la concurrence est forte. Exemple : Les prix des mmoires

vives DRAM utilises dans les ordinateurs individuels sont passs dbut 2007 sous leur cot de fabrication.

Les barrires la sortie. La prsence dactifs irrcuprables peut provoquer une crise de surcapacit au sein dun secteur (ex. : sidrurgie). b) Le pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir des clients (qui ne sont pas ncessairement des consommateurs) sera dautant plus fort que ceux-ci sont concentrs et achtent en grande quantit, et que les produits sont peu diffrencis.

Exemple : En 2007, trois enseignes (Leclerc, Carrefour, Intermarch) se partagent 851 des 1 432 hypermarchs franais. Ds lors, les fournisseurs doivent se soumettre aux conditions draconiennes imposes par les distributeurs (rductions de prix, dlais de livraison, marges arrires).
c) Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Les fournisseurs vont, de leur ct, chercher augmenter leur concentration, la diffrenciation de leurs produits (et donc augmenter le cot de transfert dun fournisseur un autre pour le client) de faon lever leur pouvoir de ngociation.

Exemple : La fusion en 2006 entre le groupe capitaux indiens Mittal Steel, et lEuropen Arcelor, permet au nouvel ensemble sidrurgique de peser face ses clients comme lindustrie automobile.
d) La menace des nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants dans le secteur dpend essentiellement de lexistence de barrires lentre, cest--dire dobstacles qui vont rendre difficile ltablissement de nouveaux concurrents :

Barrires financires. Lintensit capitalistique, qui correspond la masse critique en capitaux ncessaire pour exercer lactivit peut constituer un obstacle considrable.

Exemple : Dans ldition de jeux vido, le budget de dveloppement dun titre de premier plan sur les nouvelles plates-formes (X360, PS3) peut dsormais atteindre 15 millions deuros.
Barrires techniques. Les entreprises en place peuvent prempter des ressources rares, comme laccs certaines matires premires . Exemple : Les gisements de

diamants se situant essentiellement dans quatre pays (Russie, Botswana, Australie Rpublique dmocratique du Congo), le contrle des mines par un cartel domin par De Beers rduit de manire significative toute menace de nouvel entrant.

Barrires commerciales. Dans des secteurs o limage de marque est dterminante pour fidliser les clients, les entreprises investissent des sommes considrables en publicit et en promotion (ex. : Nike, Adidas et Reebok sur le march des chaussures et des vtements de sport). Laccs aux canaux de distribution peut galement tre problmatique pour un nouvel entrant qui doit, par exemple dans la grande distribution, consentir des remises supplmentaires pour prendre la place dun fournisseur concurrent. Pour des entreprises menant des stratgies din ternationalisation, des mesures protectionnistes (quotas, droits de douane) et des barrires lgales peuvent bloquer laccs un march national. e) La menace des substituts Les produits de substitution ne font pas partie du march mais reprsentent une alternative potentielle loffre existante