UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS CARRERA: INGENIERA COMERCIAL

MATERIA:

Prctica Profesional

Cochabamba, marzo de 2013

PLANIFICACION ESTRATEGICA ERRONEA

CAPITULO 2. DIAGNOSTICO DE PROBLEMAS ESPECIFICOS Si una empresa no cuenta con un plan estratgico adecuado y controlado esta anduviera a la deriva y quizs al fracaso. Este captulo nos ayudara a descubrir lo que est bien y lo que est mal de un plan estratgico, analiza los problemas y las causas de una planificacin deficiente, tambin se explica la manera de realizar una auditoria en la empresa para poder determinar si su planeacin estratgica es buena, mala o regular. La estrategia es el medio para alcanzar los objetivos establecidos y una plan estratgico es una gua que indica lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos establecidos a largo plazo, el plan cubrir los resultados que se desean hoy para maana, un buen plan estratgico debe responder las siguientes preguntas acerca de: Su actividad comercial En qu tipo de actividad comercial deseo estar? Cul ser mi combinacin estratgica? Qu deseo y puedo lograr en forma realista, tanto de forma cuantitativa como cualitativa? Y Hasta cundo? Cmo puedo alcanzar mis objetivos a pesar de la competencia? Qu tipo de estrategias competitivas emplear? Quin debe realizar que tareas y cundo? Cunto dinero y calidad de gestin tengo? En qu actividades comerciales y proyectos conviene invertir dinero y personal? En determinadas circunstancias, Qu actividades comerciales o proyectos contarn con pocos recursos? Cules obtendrn menos o absolutamente nada?

Objetivos

Estrategias Tareas

Asignacin de recursos

Prioridades

Para una mala planificacin existen varios sntomas que a continuacin los analizaremos: 1. No existe un plan: nunca se ha elaborado muchas veces el presupuesto anual es dicho plan. 2. Ausencia de logros: durante muchos aos la empresa no ha logrado logros significativos, ha bajado puestos en el mercado y su rendimiento financiero es deficiente. 3. El mismo plan de siempre: se utilizan los ismos planes cada gestin y estos no se adecuan al medio competitivo. 4. Los objetivos se reducen solo a cifras: el anlisis se reduce nicamente al rendimiento de las prdidas y ganancias. 5. Poca participacin de los funcionarios: muchas veces el director general elabora un plan que abarca toda la empresa sin tomar en cuenta la opinin de los principales gerentes. 6. Actitud negativa de los empleados: consideran que el plan no ayuda a la empresa ni al personal a alcanzar sus objetivos. 7. No existe un proceso documentado: muchas veces el formato del plan y la recopilacin de informacin es casual y no est bien documentado. 8. Los competidores superiores: 9. Falta de investigacin: los movimientos estratgicos clave y costosos se basan en la opinin y no en la investigacin de mercado o en los hechos. 10. Marco temporal en el presente: las decisiones y los anlisis comerciales son exclusivamente a corto plazo. 11. Indecisin con respecto a las nuevas oportunidades: cuando las prioridades no son claras surge este problema, no se puede tomar decisiones sobre adquisiciones o algn nuevo producto. 12. No hay recompensas ni sanciones: la buena planificacin no se recompensa ni la mala se sanciona. 13. No existe la delegacin ni la comunicacin de objetivos: a los subordinados que van a ejecutar el plan.

Por qu no se planifica? Los accionistas presionan mucho a los gerentes para obtener resultados a corto plazo, en perjuicio de la buena planificacin. Nunca alcanzan el nivel de preparacin acadmica para poder preparar una planificacin eficaz. Algunos gerentes no ven la necesidad de planificar, el presente es todo lo que les importa.

Una de las principales razones por las cuales no se planifica es que muchos gerentes estn presionados a mostrar al directorio resultados a corto plazo poniendo en desmedro los resultados a largo plazo. Muchas veces sol se concentran en los planes a corto plazo para mostrar resultados y as conseguir aumentos o bonificaciones y olvidan por completo el pensar de manera estratgica. Un claro ejemplo de esta situacin es la empresa Xerox que en los aos 70 no pudo protegerse de las econmicas copiadoras japonesas, perdi participacin en el mercado y no pudo recuperarse, esta empresa no previ las estrategias competitivas de reduccin de precios necesarias para conservar su participacin de mercado.

Por qu no funcionan los planes existentes? Para que no funcionen los planes existentes suceden diferentes razones como: No son correctas ni realistas: en las condiciones existentes del mercado. No existen suficientes recursos: como personal o dinero para llevarlo adelante. No se ha identificado ningn proceso: para desarrollar el plan o tomar decisiones. No se establecen medios de control o de seguimiento: o verificaciones para comprobar si se alcanzan los objetivos. No existen recompensas especficas: por cumplir tareas estratgicas. No se especifica una separacin entre objetivos, tares y recursos para los proyectos ya existentes en relacin con los nuevos negocios: los gerentes no distinguen las tareas actuales de las estrategias. El jefe principal no se interesa: no le interesa realizar planes, basa sus decisiones en su intuicin para satisfacer a los accionistas.

Cmo saber si hay un problema? El saber con exactitud si existe un problema con la calidad e la planificacin se lo puede determinar por medio de una auditoria que puede realizar un experto en planificacin, el gerente de mercadotecnia o un consultor externo. La auditora debe incluir un detalle delos logros obtenidos con el pan anterior, la documentacin del plan actual, la identificacin de los obstculos potenciales.

El auditor debe tener en cuenta los siguientes problemas que pueden minar el xito de un plan estratgico: Objetivos poco realistas: ver las cosas exageradamente optimistas y prometer mucho y demasiado pronto es un error. Malas estrategias: estas deben basarse en investigaciones de mercado orientadas en las necesidades futuras, y no tanto en experiencias pasadas. Mala ejecucin: una administracin inadecuada puede traer una ejecucin deficiente del plan. El proceso de control es para poder tomar acciones correctivas en caso de que el plan este sufriendo desvos grandes y no se est logrando alcanzar los objetivos establecidos.

CAPITULO 3: DESARROLLO DE UN BUEN PLAN ESTRATEGICO El profesional de la planificacin ama realizar diagramas de flujo como el rellenado de formularios mientras que para el gerente es lo que ms detesta hacer. Se toman decisiones cuando el gerente responsable de la estrategia est en contacto con el mercado y con sus empleados, y estos a su vez, estn al tanto de lo que sucede a su alrededor. El progreso surge cuando estas personas discuten la estrategia, la comentan y trabaja con ella, no con montaas de papeles. Objetivos del proceso de planificacin Los gerentes que utilicen un proceso de planificacin sencillo, podrn proponer opciones estratgicas realistas para cada actividad comercial, pronosticar resultados financieros, seleccionar las mejores estrategias, efectuar correcciones oportunamente, etc. En qu momento del ao puede introducirse el plan? El plan estratgico se incluye en la estructura del ciclo de planificacin comercial anual de la siguiente manera:

La definicin de la actividad comercial y el plan estratgico, que generalmente se terminan al mismo tiempo, deben preceder al plan de mercadotecnia. El plan operativo que incluye de los departamentos de produccin y de personal, sigue al plan de mercadotecnia y antecede al presupuesto operativo del ao siguiente, el cual resume los gastos y los resultados financieros esperados. Los objetivos individuales son establecidos por los gerentes y profesionales. Las revisiones frecuentes aseguran que las estrategias y los objetivos operativos se cumplan a nivel comercial e individual y que se tomen medidas correctivas para evitar desviarse del plan. Generalmente las empresas que funcionan por aos naturales suelen iniciar la planificacin estratgica en primavera, termina los planes durante el verano y necesitan planes preliminares de mercadotecnia y operativos a principios de otoo, junto con la presentacin del presupuesto inicial.

Como definir la Unidades de Planificacin Se requiere un plan estratgico para cada actividad comercial de la compaa, es decir, una Unidad Comercial Estratgica (UCE) est encargada del procesamiento de datos, investigacin y desarrollo, y recursos humanos. Para la Unidad Estratgica Comercial se debe desarrollar un plan, y suele tener las siguientes caractersticas: Definicin de la actividad comercial, principalmente el mercado-objetivo, productos, servicios y canales de distribucin que las distingan de otras actividades de la compaa Debe tener su propio grupo especfico de competidores La gerencia y planificacin deben estar relativamente independientes de otras unidades comerciales Debe tener un solo gerente responsable de prdidas y ganancias Debe haber control directo sobre las funciones esenciales Debe poseer una imagen interna como una actividad separada Una sola actividad comercial puede tener una o ms Unidades Comerciales Estratgicas. La compaa es la suma de todas las actividades comerciales. El departamento es una unidad organizativa dirigida por un gerente. La funcin es lo que hace el departamento como por ejemplo, el Dpto. de actividades creativas se encargar de funciones de publicidad, material de apoyo, etc.

Niveles de la planificacin Si es una empresa grande existen tres niveles para la planificacin: El plan corporativo: Est integrado por la misin, visin, los objetivos, las estrategias, las principales tareas de la empresa para el ao y el siguiente, las proyecciones financieras y otros. El plan de la actividad comercial: Establece objetivos y el plan general de una actividad comercial, que tenga una o ms UCE, pero no es necesariamente la suma de los planes. El plan de la UCE: Se elabora para cada unidad en comercial en funcionamiento y para cada unidad que se va a crear.

Operaciones estratgicas La estrategia comercial es compleja, depende de la posicin que ocupe una empresa en la industria, de la etapa en que se encuentre el mercado de esa industria y de varios factores ms, en general, existen solamente cinco opciones generalas para las estrategias en la actividad comercial de las UCE: Opcin Crecer Significado Hasta llegar a ser primeros o segundos del mercado, generalmente se invierten fuertes sumas de dinero. Cultivar una cultura comercial de tal forma que el negocio se vuelva rentable a largo plazo. Cuando considerar la opcin Mercado en crecimiento continuo suficientemente grande para obtener volmenes de utilidades deseados La actividad comercial no es una buena oportunidad a largo plazo, se dispone de fuertes inversiones para crear condiciones de mercado favorables. Mercadeo estancado, prospecto mercadolgico deficiente, mala posicin, fuerza competitiva suficiente para mantenerse estable sin necesidad de inversin. Posicionamiento deficiente en el mercado, prdidas de dinero u operaciones marginales sin movimiento, pocas posibilidades de un flujo seguro. El volumen y/o la eficiencia pueden elevarse rpidamente incluyendo nuevos canales de distribucin de gran volumen.

Crecer y mantenerse

Mantenerse

Mantener la posicin en el mercado o dejar que deteriore con el tiempo, controlar la actividad comercial para obtener un flujo elevado de capital con el fin de fundar otros negocios. Dejarla a un lado Vender la actividad comercial o o cerrar liquidar todo el activo.

Reestructuracin La combinacin con otras actividades comerciales lo colocara en las dos categoras antes mencionadas.

Existen dos errores clsicos al momento de escoger una u otra de las estrategias: El crecimiento es bueno pero no siempre el ms adecuado, se escucha bien siempre crecer, ser el ms grande y mejor, pero cada vez que la empresa se hacer ms grande el gerente necesita mayor habilidad para poder administrar y eso es complicado si el gerente no tiene suficiente experiencia.

 El segundo problema es que las alternativas son bastante convencionales y los administradores suelen tomarlas de forma literal y se dedican poco tiempo a pensar en las aplicaciones especficas adaptables a la industria. Las empresas prsperas ignoran las estrategias generales mencionadas, se basan en criterios combinados es decir analizan su situacin y en torno a eso hacen una mezcla de estrategias para salir adelante. Los factores que se deben tomar en cuenta para esto son: 1. 2. 3. 4. Segmentacin cuidadosa del mercado. Debilidad de los competidores. Habilidad para crear un mercado. Una idea para ser los mejores.

Quin ser responsable y de qu? Con la aprobacin del gerente general se define cuantas unidades existen y quienes estarn a cargo de cada unidad y al mismo tiempo sus deberes, para una organizacin de cualquier clase o tamao debe tenerse en cuenta lo siguiente: Decisiones sobre la estrategia: Quin tomara las decisiones finales sobre las estrategias y la asignacin de recursos? Preparacin; Quin preparara el plan o los planes? Mecnica: Quin se encargara de la parte tcnica en los planes, aspectos como formato, resmenes y los tiempos de entrega? Revisin: Quin verificara el progreso, en que niveles y cundo? Delegacin y ejecucin: Quin es responsable de transformar la orientacin en general en objetivos alcanzables?

Mercadotecnia Debe ser la funcin central del desarrollo de un plan, porque primero cualquier accin importante responder en ltima instancia a las necesidades de un mercado y se ver afectado por la competencia en el. Segundo los movimientos estratgicos mal concebidos en el mercado causan perdidas mayores que los errores internos. Tercero, las estrategias rentables a largo plazo dependen de la identificacin y satisfaccin de las necesidades del mercado con ms acierto que la competencia.

Contenido y formato del plan El plan debe responder sobre todo a las siguientes doce preguntas: 1. En qu actividad comercial me encuentro? 2. Cmo me va? Cul es la tendencia? 3. Cules son las hiptesis del futuro? 4. En dnde quiero estar en el futuro? 5. Qu debo hacer para lograrlo? 6. Por qu mi competencia y el mercado me permitir lograrlo? 7. Es muy arriesgado el plan? 8. Qu opciones de actividades comerciales y programas debo buscar? 9. A dnde me conducirn estas decisiones? 10. Mi organizacin y recursos estn a la altura del trabajo planificado? 11. Cmo revisare y controlare el plan? 12. Cmo y cundo debo rehacer el plan?

El plan detallado El objetivo de un plan detallado, realizado en el plano de la actividad comercial o de UCE, es asegurar que las personas clave que elaboran y ejecutan la estrategia hagan su aportacin, que los objetivos y tareas se coordinen entre todas las acciones, que se identifiquen las reas que requieren ms investigacin. El plan resumido Es un plan breve y sencillo para cada actividad comercial y UCE que se entrega al director general con el fin de recomendar la estrategia, pronosticar el rendimiento, hacer comparaciones con otras actividades comerciales, diagnosticar los puntos dbiles, fuertes y sugerir tareas. La estrategia actual: Si las respuestas a las preguntas estratgicas bsicas de la tabla 3.3 son correctas, constituirn el plan estratgico y su justificacin. Pronsticos sobre el rendimiento: Debe elaborarse un pronstico de tres a cinco aos vista sobre las perdidas, ganancias y utilizacin del capital, separando las proyecciones de las actividades comerciales bsicas ya establecidas de los gastos y actividades estratgicos. Normalmente, los pronsticos se realizan para periodos de tres a cinco aos e incluso un clculo sobre el ao en curso y los antecedentes de dos aos para contar con una visin general de la actividad comercial. Comparacin con otras actividades comerciales: el plan resumido presenta la naturaleza del mercado de cada actividad comercial y su posicin competitiva

actual y futura si se adoptan las estrategias recomendadas. Un resumen proporciona la base para hacer comparaciones y elecciones posteriores. Diagnstico de los puntos dbiles y fuertes: tener conciencia de las debilidades y los puntos fuertes de la compaa permite al director general determinar las posibilidades de poner en prctica el plan y conocer el costo de corregir errores e imperfecciones potencialmente graves. Objetivos mensurables: cada una de las actividades comerciales cumplen algunos objetivos mensurables para la revisin trimestral del director general. Cuanto ms especfico sea el objetivo, mejor. Cuantos menos objetivos existan, mejor: se recomienda que no sean ms de tres o cinco por ao y actividad comercial.

El plan preliminar de la compaa El plan preliminar escrito que se entrega al director general de una empresa con mltiples actividades comerciales compara los aspectos estratgicos comunes de cada una, pronostica sus logros/desgastes financieros y los de la empresa en su totalidad, y presenta un resumen de una pgina para realizar un anlisis rpido de las actividades comerciales y de sus respectivos planes. Posteriormente, el director general puede decidir qu aspectos se destacaran, si confirmara o modificara las estrategias de las actividades comerciales y de las UCE, y podr establecer objetivos ms all de las actividades comerciales y de las definiciones existentes. Comparacin de actividades comerciales diversas: con frecuencia las comparaciones se realizan con las matrices de crecimiento/participacin o de fuerza competitiva/mercado deseable. Pronsticos financieros: no existen formatos normalizados, y la mayora de las compaas tienen el suyo. Los programas del plan se encuentran en las siguientes medidas financieras para cada una de las actividades comerciales y para la compaa en general: Ventas impuestos Margen bruto Gastos Utilidades netas antes de impuestos utilidades netas despus de

inversin rendimiento del activo flujo de efectivo

El plan de la compaa Se elabora despus de que el director general y sus asesores revisan el plan preliminar, y normalmente consiste en: Un documento que incluye la definicin de la actividad comercial, los objetivos y las principales estrategias, el alma de la actividad, por as decirlo. Una proyeccin del rendimiento financiero consolidado a largo plazo despus de la ejecucin del plan. Instrucciones precisas para cada actividad comercial y UCE sobre el rendimiento financiero esperado; la postura estratgica y las tareas principales. Unos cuantos objetivos clave de la compaa de los cuales el director general es responsable.

Ensamblaje de los puntos bsicos para crear un proceso de planificacin productivo Pasos del proceso de planificacin: Durante el proceso de planificacin es importante determinar qu pasos se darn, quien los dar y cuando. Los pasos de planificacin son los siguientes: 1.- Revisin del plan bsico: La mayora de los gerentes siguen un plan bsico, es decir el rumbo estratgico que estn siguiendo, independientemente de que sea claro o no, hasta que se modifica. 2.- Orientacin por parte del director general: estudia el plan de cada gerente de rea y explica cualquier medida restrictiva previa de una determinada actividad comercial o de la estrategia a seguir. Seala los nuevos rumbos que se pueden explorar durante la preparacin del plan. 3.- Capacitacin: Ofrecer capacitacin en opciones estratgicas, establecimiento de objetivos y planificacin, lo cual se puede lograr con seminarios internos breves y asesora individual. 4.- Preparacin del plan detallado y resumido: la elaboracin de planes por parte de cada UCE y actividad comercial es la base del plan corporativo, son el medio ms eficaz para delinear el plan, establecer prioridades, asignar tareas decisivas y fijar plazos.

5.- Revisin del plan preliminar: el director general y los principales gerentes discuten los planes comerciales individuales, analizan los posibles cambios en los objetivos y determinan las prioridades de personal. 6.- Revisin de las actividades comerciales individuales: cuando es necesario el director general discute el plan de una actividad comercial o de una UCE con el gerente de esta para llegar a un acuerdo sobre su orientacin, si es posible decidirla en ese momento, y proporciona asesora y consejos personales. 7.- Consolidacin y decisiones finales: una tctica acertada es celebrar reuniones con el equipo principal para aprobar el plan de las UCE y de las actividades comerciales, adems de establecer el rumbo de la compaa cuando es necesario introducir cambios complicados en el plan preliminar. 8.- Orientacin para las actividades comerciales individuales: las decisiones, incluyendo estrategias aprobadas, clculos previos de los recursos disponibles para el presupuesto, acontecimientos importantes y plazos establecidos, deben transmitirse a los gerentes de las actividades comerciales individuales verbalmente y por escrito. 9.- Delegacin: los objetivos y las tareas del plan estratgico de cada unidad comercial formaran parte del proceso anual de fijacin de objetivos, despus debe entregarse a los individuos responsables de ejecutar cada parte del plan. Tanto los jefes como los subordinados deben estar de acuerdo en si dichos objetivos son alcanzables y cuantificables, o modificarlos en consecuencia. 10.- Comunicacin: es ms probable que los planes comerciales tengan xito si se mantiene informados a los empleados, pues estos se sienten motivados al saber que est sucediendo y contar con una direccin firme, y desarrollan un sentimiento de orgullo por sus aportaciones a un plan razonable. Una vez que se comunica el plan, la responsabilidad de la gerencia incluye actuar y proporcionar informacin basndose en las sugerencias y preguntas de los empleados, adems de realizar verificaciones peridicas del progreso logrado. 11.- Ejecucin /revisin: Una ejecucin acertada requiere delegar los objetivos estratgicos en los gerentes que deben ejecutarlos, adems de en los otros niveles de la organizacin. La mejor estrategia se quedara en pura teora a menos que los objetivos y los plazos se establezcan de manera sistemtica y sean realistas y aceptables para todos los involucrados en ellos. Por ultimo las revisiones peridicas y las correcciones durante el plan las cuales son:

Los informes mensuales: con una o dos frases que indiquen si un objetivo a corto plazo se alcanzara y si existe algn problema. Las revisiones trimestrales: de los progresos de cada individuo y una revisin breve de cada uno de los planes comerciales con el equipo gerencial principal son eficaces. Las revisiones decisivas: se realizan en las fases ms importantes del plan, como antes del lanzamiento de un nuevo proyecto, de la inversin en la planta o en equipo, o antes de comenzar la bsqueda de alguna adquisicin. Haga las revisiones ocasionales e informales del progreso de los pasos ms importantes. Por supuesto, las revisiones de los objetivos estratgicos de cada individuo de una organizacin se incluyen en el proceso normal de la gerencia por objetivos mediante la cual deben regirse todas las empresas. Cuando surgen dudas Para juzgar si un plan es realizable, busque los siguientes sntomas indicativos de enfoques superficiales poco realistas: Cifras Las ventas, utilidades y movimiento de caja se desvan hacia lo habitual. Los pronsticos financieros indican mejoras rpidas para alcanzar objetivos de la empresa. Los nuevos productos, proyectados y actividades comerciales se hacen rentables rpidamente. El rendimiento financiero supera al de las principales empresas industriales. Competencia El aspecto competitivo del funcionamiento de una estrategia en el mercado no est documentado o no puede documentarse objetivamente por medio de pruebas de investigacin. Estrategia La estrategia presentada es una imitacin de la de algn competidor que tenido existo, excepto que nosotros lo aremos mejor. La competencia adopto medidas similares hace tiempo.

Problemas que desaparecen Se presume que un problema importante, como el elevado costo de produccin, ha desaparecido sin haber encontrado una solucin especfica. Reuniones de equipo como estrategia La mejor manera de elaborar planes viables es conseguir una buena comunicacin continua entre la gerencia y su personal, el mejor medio para hacer esto es fomentar a la planificacin en equipo. Esta seccin es parecida a la que un gerente general necesita de los gerentes de rea para poder planificar coherentemente, entonces este mismo sistema funciona con los niveles de ms abajo, con el objetivo de que los empleados puedan aportar a la planificacin. Comportamiento individual y en equipo La planificacin en equipo requiere cambios de actitud y comportamiento por parte de casi todos los gerentes que por vez primera participaran en un proceso de equipo, donde la relacin entre empelados y patrones debe de ser igualitaria, es decir que no hay cadena de mando, todos tienen que ser libres de expresar y discutir sus ideas por el bien del plan. Sin embargo el jefe es el jefe, no es una democracia con derecho a voz y voto, simplemente los empleados pueden opinar y dar su derecho de voz sin consecuencias o ningn tipo de represaras para que esto pueda ser productivo. Planificacin continua El equipo principal puede reunirse con frecuencia (de dos a cuatro veces al mes) para resolver evaluar los problemas relacionados a la estrategia, como ventaja podemos ver que el equipo tiene varias perspectivas es decir que los integrantes no trabajan necesariamente en el mismo punto por eso se pueden enterar de forma rpida como est yendo la actividad comercial, la desventaja es que es un uso de tiempo bastante costoso para poder llevar bien este tipo de reuniones.

LAS CLAVES DEL XITO El plan Hacerlo sencillo Concentrarse en la competencia Las estrategias deben ser correctas Establecer prioridades Seguir la intuicin propia Preparacin Exigir una participacin total Buscar un gua neutral y escucharlo Convencer a los superiores No dejar la planificacin al personal de finanzas Ejecucin Establecer un ritmo realista Para que no se sobrecargue la organizacin y por ende la actividad comercial resulte perjudicada. Por parte de todas las reas funcionales de la empresa. Sealar los puntos clave para su revisin. Preguntarse si es superior a sus competidores y por qu. Conocer nuestra ventaja competitiva. Se debe estar seguro de ellos, caso contrario hay que realizar investigaciones para saberlo. Entre las actividades comerciales y comunique los objetivos clave. Si una persona es competente, probablemente sus corazonadas sean correctas.

Porque cualquier persona de la empresa puede quedar aislado o carecer de visin. Si los superiores apoyan el plan se evitarn sorpresas desagradables. Ellos comprenden las cifras, pero no la manera de conseguirlas.

Emplear a las personas adecuadas Ubicarlos en los puestos idneos. para el trabajo Establecer revisiones Para tener un buen seguimiento. regulares No es posible predecir todo. Por definicin un plan Aceptar los errores estratgico presentar cambios. Establecer medios de control del Es necesario reaccionar con rapidez ante los cambios. mercado

PRINCIPIOS BASICOS El Director General: Debe comunicar constantemente el plan Los planes sobre papel no significan nada, es la intuicin del director lo que cuenta. Actitudes: Concentracin en la propia organizacin. Planes Bsicos La planificacin es una idea tarda, casi todas las personas lo dejan para ltimo momento Toda actividad comercial tendr crecimiento Todas las actividades comerciales cumplirn con los objetivos de la compaa. Ignorar a la competencia, raras veces se invierte el tiempo y dinero necesarios para hacer que las estrategias que debilitan a la competencia funcionen. Si existe un problema a corto plazo, el largo plazo se ignorar. Solamente las revisiones y los medios de control pueden mantener el equilibrio adecuado durante la crisis. Personal El personal limita el plan, los planes de crecimiento requieren ms gente, nuevas tcnicas y maneras de pensar. El personal es una idea tarda de la planificacin, Planificadores/Estrategas Un buen estratega es una excepcin Los mejores estrategas son personas con experiencia en mercadotecnia Capacitacin La capacitacin se ignora: Es necesario capacitar al personal en las nuevas tcnicas necesarias para realizar el plan. Tiempo Se requieren cinco aos para que un plan genere resultados y para que los escpticos de la organizacin se conviertan en creyentes. Ejecutar los planes a largo plazo es la tarea ms larga y difcil. Ayuda externa: Es importante la ayuda de un moderador independiente para iniciar y poner en prctica de manera eficaz los procesos de planificacin estratgica y en equipo.