Instituto de Competitividad

Facultad de Ciencias Empresariales

Cmo innovan las empresas exitosas?

La Cometa de la Innovacin Informe de Avance

Andrs Jung Ricardo Pascale Micaela Camacho

FIA 24 de Mayo de 2008

Contenido
Punto de Partida Por qu es importante la innovacin estratgica?: La cometa de la Innovacin Metodologa

Primeros Resultados en Uruguay

Reflexiones Finales

Contenido
Punto de Partida Por qu es importante la innovacin estratgica?: La cometa de la Innovacin Metodologa

Primeros Resultados en Uruguay

Reflexiones Finales

Economa del Conocimiento

La economa basada en el conocimiento opera en torno a la nocin de una economa basada en la produccin, distribucin y utilizacin del conocimiento, el que constituye el principal motor de crecimiento y de creacin de riqueza de la economa. En la creacin de conocimiento juegan un papel central las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC). Las TICs por su parte han impulsado en forma extraordinaria la innovacin.

Innovacin
Schumpeter: nuevas combinaciones de factores explotacin exitosa de una nueva idea Radicales e incrementales Para la empresa, para el pas, para el mundo

Por qu es importante la innovacin para distintos grupos de actores

Consumidores: significan productos de mejor calidad y mayor cantidad, servicios ms eficientes y mejores estndar de vida. Empresas: crecimiento sostenido y mejorado. Empleados: nuevos y ms interesantes trabajos, ms destrezas y ms altos salarios. Economa en su conjunto: es la llave para incrementar la productividad y mayor prosperidad para la poblacin en su conjunto.

Contenido
Punto de Partida Por qu es importante la innovacin estratgica?: La cometa de la Innovacin Metodologa

Primeros Resultados en Uruguay

Reflexiones Finales

Las empresas se enfrentan a nuevos retos

Mercados globales de fcil acceso pero difcil permanencia. Clientes cada vez ms exigentes. Presin por la eficiencia para bajar costos y adaptar la oferta a sus particularidades. Avances tecnolgicos que generan cambios en los relacionamientos. Fuerte competencia Creciente importancia del capital intelectual. La propiedad intelectual est siendo cada vez ms difcil de proteger, medir y gestionar. Democracia de la informacin

que desafan la validez de los modelos empresariales actuales

Al plantearse su futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las del pasado y no diferenciales frente a sus competidores. Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto de disminucin de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser temprano.

Cuando descubres que ests sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete. Puedes hacer benchmarking para ver cmo otras empresas cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es ms barato alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos muertos a un carro. Pero despus de probar todo esto, seguirs teniendo que desmontar. Gary Hamel

Las empresas necesitan innovar...

Innovacin es transformacin de conocimiento en valor agregado

y el valor agregado debe crearse de forma constante y consistente en el tiempo

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en un nuevo sentido
Creando estrategias innovadores y modelos de negocio nuevos Generando nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva riqueza para los inversores Promoviendo una capacidad de innovacin constante dentro de la empresa Reinventndose a si misma y reinventando el sector

Nuevo Reto: casar la innovacin radical con la ejecucin disciplinada

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Innovacin Radical
Qu?

Ejecucin Disciplinada
Cmo?
Innovacin es esencial para el crecimiento y el xito Se requiere innovacin radical La innovacin es una de las tres prioridades estratpegicas Las empresas aumentarn su gasto en I+D Insatisfaccin con los resultados financieros de las inversiones en innovacin 51% 66% 74% 90% 80%

Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy

Fuente: BCG 2005 ITC Survey

En este nuevo rgimen, la riqueza proviene directamente de la innovacin, no de la optimizacin; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido Kevin Kelly New rules for the new economy

Para muchas empresas el gasto en innovacin contina creciendo, pero no est generando el suficiente beneficio ni ventaja competitiva porque no tienen suficientemente desarrolladas determinadas capacidades

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La Cometa de la Innovacin

Modelo desarrollado por B+I Strategy

Dos elementos principales, relacionados y complementarios:

1. QU: En qu negocios innovadores trabaja o quiere trabajar la empresa. Qu valor diferencial ofrece CMO: Cmo desarrollar una capacidad de innovacin constante en la empresa

2.

El modelo incorpora dos elementos fundamentales para la innovacin empresarial: el entorno y las personas

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QU

Definir la visin global de la empresa a nivel estratgico: en qu negocios desea estar (productos/mercados), con qu elementos diferenciales, y con qu nivel de ambicin (metas). Gestionar la cartera de negocios, oportunidades y proyectos a nivel global. Gestionar los proyectos de innovacin individuales

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CMO

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Primeros Resultados en Uruguay

Reflexiones Finales

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El proyecto
Objetivo General: Apoyar la incorporacin de la innovacin en los modelos de negocio empresariales Objetivos Especficos: Poner en valor cmo innovan las empresas exitosas en el Uruguay Crear conocimiento en red: trabajando con otros centros de investigacin de diversos mbitos y pases.

El proyecto cuenta con el apoyo metodolgico de B+I Strategy Fue desarrollado en Espaa por la consultora B+I Strategy Est siendo desarrollado simultneamente en Uruguay (Instituto de Competitividad), Paraguay (Universidad Catlica de Asuncin) y Costa Rica (Incae Business School).

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El proyecto en Uruguay
Metodologa: Anlisis de la situacin de la Innovacin en Uruguay Contraste del modelo con la realidad uruguaya: Realizacin de una encuesta a 84 empresas potencialmente innovadoras en el Uruguay Las empresas fueron seleccionadas por su carcter potencialmente innovador (ganadoras de premios de innovacin, de gestin, de calidad, financiadas por el PDT, menciones especiales en la prensa, pertenecientes a grupos innovadores, etc.) Comparacin de los resultados con los obtenidos en Espaa, Paraguay y Costa Rica Anlisis de casos seleccionados

Para realizar la encuesta se aplic el mismo cuestionario que en la investigacin para Espaa, el que fue construido en base a los elementos del modelo La cometa de la Innovacin

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Reflexiones Finales

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Caractersticas de las empresas encuestadas

Volumen de Facturacin (US$)

> 5 millones 18% 1 a 5 millones 21% 500 mil a 1 milln 10% 180 a 500 mil 18% < 60 mil 19% 60 a 180 mil 14%

Antigedad de la empresa
0-1 ao 6% > 16 aos 45% 9-15 aos 12%

1-3 aos 12% 4-8 aos 25%

Nmero de empleados (actual)

5-19 38%

Propiedad de la empresa (actual)

S.A. 46% S.R.L. 25%

0-4 16% > 500 2%

250-499 7%

100-249 12%

50-99 7%

20-49 18%
Cooperativa 4%

nico dueo 19%

Filial multinacional Cotiza bolsa 5% 1%

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Caractersticas de las empresas encuestadas (cont.)

Edad media equipo directivo

36 a 45 aos 45% 26 a 35 aos 14% > 46 aos 38%

< 25 aos 3%

Antigedad media en la empresa

> 10 aos 41% 5 a 10 aos 27%

< 5 aos 32%

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Insercin internacional de las empresas encuestadas

Porcentaje de ventas en el exterior

51 - 75% 10% > 75% 15% < 25% 64%

26 - 50% 11%

Innovacin en el exterior (acuerdos de colaboracin)

Implantaciones en el exterior

No 54%

S 46%

No 50%

S 50%

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Casi la mitad de las empresas se consideran innovadoras

Cun innovadora considera a su empresa?

Mucho 44%

Bastante 47%

Cun innovadora considera a su empresa en comparacin a sus competidores Ms 75%

Nada 1%

Poco 8%

Igual 24%

Menos 1%

y las tres cuartas partes se considera ms innovadora que su competencia

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Tipos de innovacin
Importancia de distintos tipos de innovacin
Nuevos productos I+D: nuevas tecnologas (producto o proceso) Soluciones para clientes Nuevos segmentos o necesidades Mejora de procesos operativos Nuevos mercados geogrficos Nuevos modelos de ingresos Cambio en alianzas centros investigacin Cambio en cadena de valor Cambio en canales Cambio en alianzas otras empresas Interaccin cliente/ empresa Cambio en logstica 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 %

Mucho

Algo

Poco

Nada

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La definicin de estrategias no parece ser un problema para la mayora de las empresas.

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: VISIN
En definir estrategia clara En definir estrategia diferencial En contar con el talento de la organizacin para ello En alinear esfuerzos y proyectos con la estrategia En comunicar la estrategia 0% Muy fuerte 20% Fuerte 40% Intermedio 60% Dbil 80% Muy dbil 100%

la debilidad, se encuentra en la comunicacin y ejecucin de la estrategia.

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Las empresas se consideran fuertes en la generacin de ideas

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: IDEAS Y PROYECTOS
En generar nuevas ideas En seleccionar buenas ideas segn estrategia En manejar portafolio proyectos I+D En proveer recursos proyectos innovacin En ejecutar bien los proyectos En cancelar proyectos a tiempo 0% Muy fuerte Fuerte 20% 40% Intermedio 60% Dbil 80% 100%

Muy dbil

pero dbiles en la ejecucin de las mismas

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La fortaleza de los relacionamientos de las empresas varan segn el socio

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: PROYECTOS DE INNOVACION
En crear buenos equipos En estimar las probabilidades de xito En asegurar el apoyo de los niveles ejecutivos En definir un plan para cada proyecto En involucrar a clientes como so-diseadores En trabajar con socios externos En trabajar con centros de investigacin En avanzar rpido de la idea al mercado En alcanzar los objetivos de costo y calidad En cumplir con las expectativas de comercializacin En soportar los proyectos con procedimientos e informacin 0% Muy fuerte Fuerte 20% 40% Intermedio 60% Dbil 80% 100% Muy dbil

y es particularmente dbil la relacin con los centros de investigacin.

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Las empresas se evalan fuertes en aspectos relacionados al liderazgo y la cultura

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: LIDERAZGO Y CULTURA

En dirigir la innovacin desde los lderes En motivar al equipo directivo para innovar En fomentar Cultura de empresa innovadora y creativa En fomentar la curiosidad, 'imaginar el futuro y crearlo' En superar los propios dogmas En asumir los errores, para aprender En fomentar la asuncin de riesgos En valorar las iniciativas de las personas 0% Muy fuerte Fuerte 20% 40% 60% Dbil 80% 100%

Intermedio

Muy dbil

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Las empresas evalan muy bien sus recursos humanos

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: PERSONAS
En involucrar personas en innovacin En involucrar personas diversas En formar a las personas para contribuir al mximo En contar con excelentes personas y mucho talento En establecer incentivos para las personas En promover distintas experiencias y responsabilidades En promover el emprendizaje En crear espacios para pensar en el futuro 0% Muy fuerte Fuerte 20% 40% 60% Dbil 80% 100%

Intermedio

Muy dbil

pero son dbiles para gestionarlos eficientemente

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Las empresas se evalan dbiles en su relacionamiento tanto fuera como adentro

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: RELACIONES EXTERNAS
En f omentar las relaciones externas con empresas

En f omentar las relaciones externas con centros de investigacin 0% Muy f uerte Fuerte 20% Intermedio 40% Dbil 60% Muy dbil 80% 100%

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En definir responsabilidades de gestin de innovacin En gestionar la organizacin por proyectos En facilitar la comunicacin fluida En practicar la descentralizacin (unidades, empresas) 0% Muy fuerte Fuerte 20% 40% 60% Dbil 80% 100%

Intermedio

Muy dbil

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Las empresas se ven dbiles en la obtencin de informacin y en los procesos de gestin de la innovacin
Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: PROCESOS
En apoyar innovacin con procesos ordinarios En realizar vigilancia tecnolgica En investigar necesidades de clientes En vigilar sistemticamente el mercado En aprovechar potencial de las TICs En diversidad de f uentes de inputs 0% Muy f uerte Fuerte 20% 40% 60% Dbil 80% Muy dbil 100%

Intermedio

Cun fuerte es la empresa en las siguientes capacidades: INDICADORES

En disponer de buenos indicadores

En establecer objetivos para los indicadores

0% Muy f uerte Fuerte

20% Intermedio

40% Dbil

60% Muy dbil

80%

100%

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Principales obstculos para innovar

Principales obstculos para innovar

La presin del da a da Falta de recursos internos dedicados Elevados costos de innovacin Elevados riesgos econmicos de innovar La presin por los resultados a corto plazo La falta de indicadores de avances y resultados Excesivo foco en reduccin de costos Falta de incentivos a esfuerzos innovadores Definicin de estrategias desde la cpula Insuficiente comprensin del mercado y del cliente Responsabilidades para la innovacin no claras Cultura que no favorece la creatividad Fallas durante los proyectos de innovacin Excesiva orientacin interna Dificultad para "desaprender" Estrategia de innovacin mal definida Falta de apoyo decidido de la direccin 0 20 40 60

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Contenido
Punto de Partida Por qu es importante la innovacin estratgica?: La cometa de la Innovacin Metodologa

Primeros Resultados en Uruguay

Reflexiones Finales

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Algunas caractersticas de las empresas innovadoras

El tamao de las empresas es variado, el nivel de facturacin est homogneamente distribuido en la muestra. La edad media del equipo directivo es ms baja que en el promedio de las empresas. Alto porcentaje de empresas orientadas al mercado interno. Alto porcentaje de empresas con implantaciones y acuerdos para innovar en el exterior. Casi dos terceras partes de las empresas tienen ms de una dcada en el mercado.

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Algunas caractersticas de las empresas innovadoras (cont.)

Son una buena fuente de ideas pero tienen dificultad al gestionar los proyectos de innovacin (ej. cancelar proyectos a tiempo, dedicar recursos especficos, presin del da a da). Cuentan con un buen nivel de recursos humanos (talento) pero dificultades para generar espacios e incentivos para la innovacin. Tienen capacidad para visualizar y generar estrategias, pero dificultad para la implantacin y ejecucin de las mismas. Son dbiles en el relacionamiento con algunos actores, especialmente centros de investigacin. Aceptan nuevos productos y procesos con facilidad pero tienen dificultad para aceptar cambios en la forma actual de hacer las cosas.

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Reflexiones Finales
Los resultados primarios de la encuesta, permiten ver algunas reas de trabajo para el fomento de la innovacin estratgica. Estas reas pueden ser manejadas con el apoyo del modelo La Cometa y teniendo en mente Las Cinco Acciones para ser Innovador, surgidas como resultado del proyecto realizado en Espaa.

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Muchas Gracias
Contacto: competitividad@ucu.edu.uy