Aprender a

Si existe la verdadera intencin de hacerlo, el proceso se inicia por P. R. Nayak, D. A. Garvin, A. N. Maira y J. L. Bragar
Las organizaciones deben cambiar. Sin embargo, la mayora de los ms recientes esfuerzos de cambio destinados a que las empresas se mantengan competitivas el downsizing, la reestructuracin, la reingeniera y hasta el empowerment para los empleados exhiben resultados desalentadores. Por esta razn, hoy se est perfilando un enfoque nuevo y poderoso: el concepto de la organizacin orientada al aprendizaje. Un enfoque que compromete el corazn y la mente de los empleados, en un proceso capaz de dar rienda suelta a la enorme fuerza creativa del individuo. Adems, pone el acento en la inteligencia y la energa colectivas que demandan las estrategias fundamentales de la empresa. Esta nota define los conceptos, las herramientas y las metodologas que sirven de respaldo al aprendizaje y a un cambio eficaz de las organizaciones. P. Ranganath Nayak es vicepresidente de Arthur D. Little y responsable de los servicios de consultora en Gestin de Operaciones. David A. Garvin es profesor de Administracin de Empresas en la Harvard Business School. Arun Maira es vicepresidente de Arthur D. Little. Joan L. Bragar es directora del Programa de Aprendizaje para el Liderazgo del Management Education Institute de ADL. Las empresas tienen conocimiento organizacional; es decir, la capacidad para poder hacer, de manera colectiva, tareas que los individuos no pueden llevar a cabo si actan aisladamente; tareas destinadas a crear valor para las partes interesadas de una organizacin. Ese conocimiento organizacional es explcito, como el que se encuentra en los planos tcnicos, manuales de procedimiento y memorias de computacin; y tambin tcito, lo cual incluye el criterio, los sentimientos y la comprensin profunda. El conocimiento tcito es una parte esencial del saber cmo y del saber por qu, y resulta crucial para lograr que el conocimiento explcito sea til. (Ver recuadro Conocimiento organizacional) A medida que cambia el contexto de la organizacin en la jerga de la estrategia se conoce como entorno, el cual incluye tecnologa, regulaciones, apertura de los mercados, expectativas de los clientes o de los empleados, y capacidades de las empresas de la competencia, la organizacin debe aprender a realizar nuevas tareas y a cumplir con las existentes con mayor eficacia y rapidez. En otras palabras, debe generar un nuevo conocimiento organizacional y ponerlo en prctica. Es evidente que el aprendizaje organizacional ya es moneda corriente. Est presente de manera permanente en todas las organizaciones que perduran. Pero rara vez su planificacin y gestin se hacen en forma sistemtica y compatible con los fines estratgicos de la organizacin. La organizacin que aprende Las empresas orientadas al aprendizaje son aquellas particularmente calificadas para el aprendizaje organizacional. En ellas: s El aprendizaje no es meramente reactivo, sino intencional y eficaz, y est relacionado con el propsito y la estrategia de la organizacin. s El aprendizaje se produce en el momento oportuno; prev los desafos, las amenazas y oportunidades, en lugar de responder ante una crisis. s El aprendizaje crea flexibilidad y agilidad, de modo tal que la organizacin puede manejar la incertidumbre. s Y, lo ms importante, la gente se ve a s misma como capaz de generar continuamente nuevas formas de crear los resultados que ms desea. Por lo tanto, los cambios que van de la mano del aprendizaje logran arraigarse, en lugar de ser transitorios coVolumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998

aprender
con la toma de conciencia de la necesidad de cambio.

mo ocurriera con tantos intentos de reorganizacin, downsizing, fusiones, adquisiciones, formacin de alianzas estratgicas, ingreso a nuevos mercados y, en general, con todo lo relacionado con repensar la empresa. A fin de lograr estas aptitudes para el aprendizaje, las organizaciones asumen una serie de prcticas distintivas. En primer lugar, cultivan una visin holstica de lo que hace que una organizacin compleja funcione, de lo que se necesita para que el cambio se arraigue, y de cmo utilizar los sistemas para diagnosticar las necesidades y disear nuevas acciones, de modo tal que el aprendizaje sea eficaz y el cambio, permanente. Y no confinan estas ideas a unas pocas personas del ms alto nivel jerrquico. Las organizaciones orientadas al aprendizaje comprenden que slo mediante una amplia participacin en la generacin del conocimiento y

Adems, las empresas orientadas al aprendizaje comprenden que el aprendizaje organizacional se produce mediante procesos especficos, y deben realizar esfuerzos explcitos y continuos por mejorarlos. Cmo mejorar el conocimiento Existen tres tipos principales de aprendizaje organizacional: aprender a mejorar el conocimiento actual de la organizacin; aprender a crear un nuevo conocimiento organizacional, tambin conocido como innovacin; y difundir o transferir el conocimiento a las distintas partes que componen la organizacin. En la primera categora, las empresas de la industria del hardware para computacin, por ejemplo, habitualmente necesitan mejorar sus procesos de creacin de productos. En cambio, en la industria del software, muchas empresas han hecho maravillas con un solo produc-

A medida que cambia el contexto de la organizacin, sta debe generar un nuevo conocimiento organizacional, y llevarlo a la prctica.

en la creacin del cambio es posible alimentar el deseo y el entusiasmo por el cambio continuo. Adems, una participacin amplia mejora la eficacia de las acciones, porque comienzan a tener peso numerosas visiones. Y esto aumenta la flexibilidad y la agilidad de la organizacin, porque las respuestas a un cambio de contexto pueden tener lugar espontnea y rpidamente en toda la organizacin, en lugar de ser siempre generadas desde arriba. Las organizaciones orientadas al aprendizaje patrocinan programas destinados a mejorar y diversificar continuamente las habilidades de los empleados, de modo tal de potenciar su capacidad para el cambio. Las descripciones de tareas son relativamente fluidas y se basan en las tareas que deben realizarse hoy.

to. Tienen que innovar y desarrollar un proceso de creacin de productos que comienza con una hoja de papel en blanco. La industria de la atencin mdica y la de los multimedios tambin necesitan de la innovacin para crear nuevas visiones y paradigmas. Y cualquiera sea la industria, las organi-

zaciones necesitan encontrar la manera de capturar el aprendizaje que tiene lugar en una de las reas, y transferirlo a las restantes. Aunque los tres procesos son importantes, es necesario poner el acento en el conocimiento organizacional. Pero antes de analizarlo minuciosamente, resulta til comprender cmo funciona. Cuando existe la intencin de aprender es decir, cuando el aprendizaje no ocurre por accidente, el proceso comienza, generalmente, con la toma de conciencia sobre la necesidad del cambio. Por ejemplo: un gerente puede tomar conciencia, a travs del feedback de los empleados, de la necesidad de mejorar sus habilidades para el liderazgo. Despus desarrolla el concepto de lo que significa convertirse en un lder ms eficaz. En tercer lugar, emprende una accin destinada a mejorar sus habilidades. Finalmente, analiza los resultados de sus acciones para identificar qu otra cosa queda por hacer, iniciando de este modo un nuevo ciclo de aprendizaje. El proceso de aprendizaje organizacional tiene cuatro etapas: concientizacin, comprensin, accin y revisin. Pero en todo aprendizaje, estas etapas representan tareas colectivas: crear una toma de conciencia compartida sobre la necesidad de aprender, desarrollar la comprensin comn de lo que debe hacerse, tomar medidas alineadas para mejorar el desempeo, realizar una revisin conjunta y extraer conclusiones. Estas actividades reflejan la naturaleza distintiva de la organizacin orientada al aprendizaje, en la cual el conocimiento es generado por quienes deben aplicarlo (frecuentemente importando el conocimiento de otras organizaciones; es decir, aplicando lo que se conoce como benchmarking), y no por un grupo de elite integrado por gerentes senior o expertos. Estas tareas colectivas sugieren tambin el desafo de crear una organizacin orientada al aprendizaje, porque ellas generan un estilo de trabajo, centrado en las relaciones, que ser nuevo para la mayora de las organizaciones. El personal deber aprender a trabajar en equipo, para

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lo cual hace falta un estilo de comunicacin franco y honesto. A su vez, es probable que ello genere la necesidad de analizar las reglas no escritas que desalientan la comunicacin. Qu acciones generan un aprendizaje particularmente eficaz? A semejanza de lo que ocurre con cualquier proceso, la respuesta est en un diseo eficaz del proceso desde un principio, unido a un esfuerzo en favor de su mejoramiento continuo. Volvamos ahora al individuo que quiere ser un mejor lder. Una vez completadas las etapas de toma de conciencia, comprensin, accin y revisin, da un paso atrs y emprende, en funcin de la experiencia acumulada, un proceso independiente de reflexin. Entonces, se pregunta: Podra haberme dado cuenta antes de la necesidad de cambiar?; cmo puedo mejorar, en trminos generales, mi sensibilidad ante estas cuestiones?; necesito, por ejemplo, comunicarme de manera ms abierta con mi gente?. Al reflexionar sobre la etapa de concientizacin, podra preguntarse: Debera haber consultado con otras personas reconocidas por ser lderes eficaces?; debera ampliar, en general, la red a travs de la cual obtengo una mayor comprensin?. Al llegar a la etapa de la accin, las preguntas podran ser: Por qu me llev nueve meses entrar en accin?; puedo encontrar la manera de darles a los temas importantes, pero no urgentes, un lugar destacado junto a los temas urgentes?. Finalmente, y sobre la etapa de revisin, podra cuestionarse lo siguiente: Debera encontrar una manera ms inteligente de realizar este anlisis retrospectivo?; este anlisis debera ser ms, o menos, formal?; debera participar ms gente, y utilizar un sistema de medicin adems de las opiniones?. Aplicando este proceso de reflexin, los individuos se convierten en mejores alumnos con el transcurso de los aos; es decir, adquieren mejores condiciones y aptitudes para el aprendizaje. Un proceso similar de reflexin puede mejorar el proceso del aprendizaje organizacional. En Xerox, la alta

Conocimiento organizacional
s Sabemos cmo fabricar compact discs de la mejor calidad y a un costo competitivo. s Sabemos cmo ingresar a los mercados emergentes y obtener rpidamente una participacin en el mercado, sin perder mucho dinero. s Sabemos cmo adquirir empresas y cmo integrarlas con rapidez, sin dolor y con eficacia. s Sabemos cmo lograr que las alianzas estratgicas funcionen. s Sabemos cmo incorporar a los nuevos empleados e integrarlos a la compaa, de modo tal que lleguen a ser sumamente productivos en el trmino de un mes. s Sabemos cmo seleccionar a la gente que debe ocupar cargos gerenciales clave. gerencia dedica un retiro anual a la reflexin. En Rubbermaid, este proceso de reflexin ha generado importantes mejoras en las comunicaciones internas y una mayor conciencia compartida sobre las necesidades de los clientes. En Analog Devices, la reflexin ha derivado en el uso del mtodo del dilogo y del Mtodo KJ para mejorar la fase de desarrollo de una comprensin comn. leum Exploration analiza con regularidad las Reglas no Escritas del Juego, a fin de facilitar la implementacin de los planes. Cmo mejorar el aprendizaje El gran beneficio de que los procesos de aprendizaje sean explcitos reside en que la organizacin puede mejorar y acelerar su aprendizaje, colaborando con la creacin de or-

El aprendizaje organizacional es moneda corriente en la actualidad, pero rara vez suele ser motivo de planificacin y gestin.

Ford ha realizado un esfuerzo importante por mejorar la resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo, con el objetivo de optimizar una accin alineada. British Petro-

ganizaciones que logran los resultados esperados por la gente. La reflexin saca a la luz oportunidades para mejorar, de diferentes maneras, el ciclo de aprendizaje. Por ejemplo: logrando que el contexto interno sea propicio al aprendizaje; mejorando la infraestructura del aprendizaje; mejorando el conocimiento de la gente y sus habilidades para el aprendizaje. Vale la pena analizar, detenidamente, cada una de estas oportunidades, empezando por los entornos ms propicios para el aprendizaje, que tienen una serie de caractersticas comunes. Poseen una jerarqua relativamente pequea, un excelente trabajo en equipo y comuni-

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caciones de primer nivel. Adems, recompensan el conocimiento compartido y alientan a todos a desarrollar una comprensin amplia y profunda de la empresa. Por otra parte, en ellos se advierte un fuerte enfoque hacia el mundo exterior, que alienta el ingreso de conocimiento. En ese tipo de ambientes hay, tambin, un aprendizaje activo, que parte de la experiencia pasada y muy especialmente del fracaso. El conocimiento y el aprendizaje son motivo de reconocimiento, respeto y recompensas, como tambin lo son la iniciativa y la capacidad para emprender. La organizacin cultiva distintos puntos de vista. A la gente se la escucha con respeto. Hay un dilogo y un debate amplios. No se permite que la jerarqua o la poltica obstruyan un trabajo en equipo eficaz. Los equipos se forman y se disuelven con gran facilidad, y se llega rpidamente al consenso. La alta gerencia sirve de ejemplo para el aprendizaje en equipo. Las organizaciones orientadas al aprendizaje crean, permanentemente, mecanismos prcticos que derriban los factores inhibitorios del aprendizaje organizacional, y logran que cada una de las etapas del aprendizaje sea ms eficaz. He aqu algunos de los ejemplos tomados de la base de datos sobre las Prcticas de los Mejores, compilada por Robert Levering, autor de Las 100 mejores compaas para trabajar : Para superar la resistencia de los empleados a experimentar, Hershey Company los alienta a esforzarse por aquellas ideas en las que creen a travs del premio Exalted Order of the Extended Neck, que se otorga todos los aos y presenta el CEO de la empresa. Para asegurar una revisin eficaz de las decisiones que toma la empresa, Lincoln Electric ha organizado una reunin, dos veces por mes, entre los representantes elegidos por los empleados, el CEO y el presidente de la empresa. Juntos encuentran la manera de resolver los temas que se plantean. Se lleva un registro de todas las respuestas, y las actas de esas reuniones se publican y colo-

Las organizaciones orientadas al aprendizaje comprenden que slo mediante una amplia participacin se genera el cambio continuo.

can en la cartelera de novedades. Para crear una cultura basada en un estilo de comunicacin franco y directo, el CEO de Lyondell Petrochemicals, Bob Gowd, realiza reuniones mensuales con todos los empleados en las cuatro plantas principales de la compaa. Los empleados que no pueden asistir tienen la posibilidad de observar las reuniones por video. Se responde a todas las preguntas que se plantean, ya sea en el momento, o mediante una carta de seguimiento. Estas son iniciativas relativamente simples. Sin embargo, las organizaciones necesitan una gran dosis de creatividad para inventarlas, y de voluntad para llevarlas a la prctica. La segunda oportunidad que plantea la reflexin tiene que ver con una mejora en la estructura del aprendizaje. Si sta es slida, puede crear un considerable valor de largo plazo, lo cual facilita el aprendizaje organizacional. Los elementos de la infraestructura pueden ser: Bibliotecas del conocimiento, incluyendo bases de datos electrnicas, que almacenen conocimiento sobre las cosas. Mecanismos de escaneado que permitan hacer un seguimiento de las tecnologas, las empresas de la competencia y los clientes.

Programas integrados de enseanza, capacitacin y entrenamiento que almacenen conocimiento explcito y tcito sobre cmo hacer las cosas. Instalaciones para la enseanza, la capacitacin y el entrenamiento. Instalaciones y sistemas que permitan probar nuevas ideas: prototipos, simulaciones, enfoques para el marketing de prueba, entre otros. Sistemas de comunicaciones, tales como correo electrnico, correo de voz, videoconferencias y dems comunicaciones inalmbricas. Sistemas que faciliten el trabajo en equipo, tales como el groupware, un software especialmente diseado a este fin. Otra de las oportunidades que genera la reflexin es el incremento del conocimiento de la gente y sus habilidades para el aprendizaje. Los empleados constituyen el ncleo vital de una organizacin con capacidad para el aprendizaje. Para aprender con eficacia necesitan estar profundamente comprometidos con el proceso que lleva a definir las metas de la organizacin, de modo tal que estn en condiciones de definir sus propias metas de aprendizaje en funcin de este propsito ms amplio. Especficamente, necesitan habilidades para el aprendizaje en las reas de trabajo en equipo, sistemas y reflexin, y deben desar rollar la capacidad para desenterrar y debatir los modelos mentales. El campo del aprendizaje Cuando despus de la desregulacin de la industria de las telecomunicaciones, AT&T declar que quera convertirse en una empresa orientada al cliente, lo que buscaba era aprender a escala de la visin. La visin incluye preguntas tales como: Por qu estamos en este negocio?,

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Su empresa est orientada al aprendizaje?

A fin de ayudarlo a descubrir si su empresa va camino a convertirse en una organizacin orientada al aprendizaje, hemos creado un test que utiliza un solo indicador para llegar a una decisin. Esperamos que usted logre percibir los desafos y oportunidades de aprendizaje que su organizacin tiene por delante. 1. La organizacin aprende a partir de la experiencia y no repite errores. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 2. Cuando una persona deja la organizacin, el conocimiento adquirido permanece. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 3. Cuando un equipo finaliza su tarea, analiza y documenta lo que ha aprendido. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 4. Por medio de bases de datos, capacitacin y otras herramientas de aprendizaje, se busca, valida y difunde a toda la organizacin el conocimiento generado en los diversos sectores que la integran. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 5. La organizacin reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por los individuos y los equipos. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 6. La organizacin evala sistemticamente sus requisitos de conocimiento futuros e implementa planes para satisfacerlos. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 7. La organizacin facilita la experimentacin, y as enriquece la experiencia como mtodo de aprendizaje. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u 8. La organizacin depura sus habilidades para generar, adquirir y aplicar el conocimiento analizando los procesos de aprendizaje de otras organizaciones. Siempre u Con frecuencia u En ocasiones u Nunca u

qu queremos lograr? y cules son nuestros valores centrales?. Cuando Asea Brown Boveri decidi descentralizarse y crear unidades de negocios autnomas, buscaba aprender cuestiones vinculadas con el nivel del paradigma, o lo que Peter Drucker denomina la teora de la empresa; es decir, el conjunto de presunciones que tienen los gerentes sobre la mejor manera de competir. Cuando Banc One decidi crecer a travs de las adquisiciones, su desafo de aprendizaje estuvo en el nivel de proceso: cmo crear un proceso especialmente eficaz para realizar adquisiciones exitosas. Dicho de otro modo, identificar, adquirir e integrar empresas que tuvieran sentido desde un punto de vista estratgico, operacional y cultural. Cuando Mercedes Benz abri una nueva fbrica en la India, la organi-

zacin montada en ese pas necesitaba aprender en el nivel de los procedimientos: adquirir y utilizar el conocimiento explcito que tena Mercedes para fabricar los autos. Es esencial distinguir la diferencia que existe entre proceso y procedimiento. Los procedimientos contienen slo conocimiento explcito.

Los procesos incorporan los procedimientos al conocimiento tcito, tanto de tipo social como especializado. Muchos de los problemas de la reingeniera se originan en haber tratado a los procesos como si fueran procedimientos; es decir, como si el conocimiento tcito de la gente no importara. El campo del aprendizaje es un modelo simple, que combina aquello que hace falta aprender (el desafo del cambio) con las personas que necesitan aprender (el desafo del aprendizaje). Dependiendo de la situacin particular de cada empresa, sus necesidades de aprendizaje pueden hallarse en uno o ms de estos niveles: visin, paradigma, proceso o procedimiento. La capacidad para aprender en uno de los niveles puede verse limitada por el conocimiento congelado que se encuentra en el

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nivel inmediato superior. Por ejemplo, las mejoras en los procedimientos destinados a lanzar nuevos productos al mercado pueden verse restringidas por un proceso de creacin de productos desestructurado y caprichoso. O las mejoras de un proceso multifuncional pueden verse limitadas por un modelo empresarial basado en una organizacin funcional. Adems, el aprendizaje, en cualquier nivel, necesita casi invariablemente del aprendizaje en el nivel inmediato inferior y en el nivel inmediato superior. De esta forma, para aprender a poner el nfasis en el cliente hace falta generar conocimiento sobre cmo ejecutar con eficacia una serie de procesos multifuncionales, que

Del mismo modo, un ejemplo de aprendizaje individual en el nivel de la visin podra ser repensar la imagen personal de un gerente senior, alejndolo del saber y acercndolo al aprender. En este nivel el aprendizaje organizacional podra consistir en vislumbrar o repensar a la empresa como una organizacin orientada al aprendizaje, y crear una nueva arquitectura de la compaa que optimice la creacin de conocimiento y el conocimiento compartido, en lugar de optimizar el uso de sus activos fsicos. En el nivel organizacional, el aprendizaje est limitado por la capacidad de los individuos y de los equipos para aprender, de manera tal que me-

dizaje en los equipos (cmo ser un equipo) y necesidades organizacionales de aprendizaje (cmo lograr que funcione adecuadamente un proceso multifuncional). El aprendizaje y las aspiraciones El aprendizaje puede tener su origen en la curiosidad (Existe alguna forma mejor de hacer esto?); en un hecho fortuito (Estaba visitando la fbrica de un cliente y, adivinen lo que aprend?), o en la experiencia diaria (Prob hacerle una modificacin a la publicidad y funcion!). Tambin puede ser generado por una crisis (Estamos perdiendo dinero y participacin en el mercado; debemos ser eficientes, rpidos y adoptar un enfoque orientado al cliente). Sin embargo, slo la comprensin compartida de la realidad actual y la visin compartida del futuro pueden generar un cambio transformacional de naturaleza orgnica y continua. La distancia entre la realidad y la visin la insatisfaccin que genera el presente y el anhelo de un futuro determinado crea la tensin que impulsa a la gente a transitar el proceso del cambio. En una organizacin orientada al aprendizaje, parte del arte del liderazgo est precisamente en la creacin de esta tensin. El lder tiene la responsabilidad esencial de promover las condiciones que sirvan de respaldo al aprendizaje colectivo, dando el ejemplo en las habilidades para el aprendizaje y alentando la alineacin mediante la creacin continua de una visin compartida. Sin embargo, desarrollar estas habilidades requiere compromiso, esfuerzo continuo y capacitacin. Conclusin El aprendizaje no es un fin en s mismo, y su meta es crear el futuro que usted y quienes trabajan en su organizacin ms desean. Los enfoques delineados en este trabajo le permitirn alcanzarla, si usted logra desarrollar la inteligencia colectiva de la organizacin y le da la suficiente libertad como para que funcione. q Gestin/Prism

Para aprender con eficacia, las personas deben estar profundamente comprometidas con el proceso que lleva a definir las metas de la organizacin.
van desde la creacin del producto a la satisfaccin del cliente. Pero tambin es necesario comprender la manera en que la orientacin al cliente ayuda a la organizacin a avanzar hacia el logro de la visin. El aprendizaje, en estos cuatro niveles, puede ser encarado por los individuos, los equipos, los grupos, la organizacin en su conjunto, o dos o ms organizaciones trabajando unidas. Un ejemplo de aprendizaje individual, en el nivel de los procedimientos, podra ser el de un vendedor que crea un nuevo procedimiento para analizar y registrar la informacin sobre la competencia, obtenida durante los contactos realizados para las ventas. En cambio, el aprendizaje organizacional en el nivel de los procedimientos implicara difundir ese mismo procedimiento para que todos los vendedores lo utilicen y, simultneamente, implementar un proceso que permita utilizar la informacin que la empresa recibe sobre la competencia.

jorar esa capacidad es, sin duda, un buen punto de partida. El campo del aprendizaje es un marco til para debatir y acordar las necesidades de aprendizaje ms importantes que tiene una organizacin. Por ejemplo, para muchas empresas que ya han pasado la etapa de la visin, el desafo est ahora en los procesos. En ellos puede haber necesidades individuales de aprendizaje (gerentes capaces de pensar ms all de sus silos), necesidades de apren-

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