Senac Alunos Comunicacoes 20101205

Gesto das Comunicaes em Projetos Referncia: PMBoK (4.
Edio) Project Management Institute - PMI
Relevncia e priorizao Conciso Simplicidade
Professor: Otvio Monsanto de Paula, PMP, BB
Comunicao
[Do Latim communicatione.]
Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou processos convencionados, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual.
INFORMAO DIFERENTE
DE DADO? Qual essa diferena?
DADO DE PESQUISA
Um Gerente de Projetos passa 90% do seu tempo envolvido em algum tipo de atividade relacionada comunicao.
OBJETIVOFOCO
O foco da Comunicao Empresarial e/ou Corporativa facilitar ou ainda suportar as decises e resultados.
OBJETIVOFOCO
O sucesso dos projetos no que tange Comunicao tm como pilares obrigatrios a:
Relevncia e Priorizao; Conciso e; Simplicidade.
AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

Relevncia e Priorizao
Uma apresentao no uma caixinha de surpresas... E um exerccio organizado de sustentao de uma proposta..... A isso se chama objetividade, e dela fazem parte a relevncia e a priorizao
No ambiente corporativo leva-se semanas ou at meses para

desenvolver-se projetos, porm minutos para obter a aprovao

A grande pergunta :
O que deve ser exposto entre dezenas de relatrios/planilhas sobre pontos importantes?

O impressionante : Cerca de 80% da Comunicao interna reunies, teleconferncias, apresentaes, correio eletrnico se constituem de informaes que no exigem ao e/ou Comunicao de algo para o qual a falta de resposta do receptor no envolve qualquer conseqncia !!!!!!!!!!!!!

Concluso: Clareza passa a competir com autoridade quando o objetivo acertar na escolha. A Comunicao destinada tomada de decises a chave do sucesso nos negcios e, para essa Comunicao, muitas vezes aquele que sabe explicar melhor vale muito mais que um bando de planejadores?
Vamos ao ponto, qual a mensagem?

Conciso
Esse o foco da boa Comunicao:
O mais valioso de todos os talentos nunca usar duas palavras quando apenas uma resolver Menos mais

Conciso
Conhecimento qualificado no mais pginas:
Menos, com qualidade, tem potencial para ser mais Menos, com qualidade, e tendo confiana da
audincia tem potencial para ser mais

Simplicidade
a arte de tornar claro o que complexo, poder fazer menos do que no interessa, e mais do que interessa. A simplicidade funciona por que est embasada na natureza humana e no bom senso, no na lgica corporativa.

Simplicidade
Simplicidade subtrair o bvio e adicionar o que faz sentido. Simplicidade, esta a regra do jogo. Desconfie sempre quando comeam a lhe pintar um quadro muito complexo de determinada situao empresarial e de negcios. Reduza tudo sua forma mais simples e ter metade do caminho andado. (Jack Welch) .
As 10 leis da Simplicidade
1 Reduzir A maneira mais simples de alcanar a Simplicidade por meio de uma reduo conscienciosa. 2 Organizar A organizao faz com que um sistema de muitos parea de poucos. 3 Tempo Economia de tempo transmite Simplicidade. 4 Aprender O Conhecimento (Know-how) torna tudo mais simples.
5 Diferenas Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

6 Contexto O que reside na periferia da Simplicidade definitivamente no perifrico. 7 Emoo Mais emoes melhor que menos. 8 Confiana Na Simplicidade ns confiamos. 9 Fracasso Algumas coisas nunca podem ser simples. 10 A nica A Simplicidade consiste em subtrair o bvio e acrescentar o significativo.
John Maeda
REFLEXO
Pensar o trabalho mais rduo que existe, por isso to poucos se dedicam a faz-lo!
Henry Ford

Excesso de Informaes; Imediatismo da Informao; Escassez de tempo; Dficit de ateno; Impacincia; Excesso de decises; A baixa tangibilidade da Era do Conhecimento.

Excesso de Informaes...........
Imediatismo da Informao....

Escassez de tempo....

Dficit de ateno....
Gesto das Comunicaes em Projetos
Gesto das Comunicaes

Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu disse, mas eu no estou certo que voc compreendeu que o que voc ouviu no o que eu quis lhe dizer.
Autor: Annimo
Literatura Sugerida
Os experts e tambm os profissionais que elaboram o exame para o PMI consideram o Kickoff Meeting um dos mecanismos mais efetivos para gerenciar a Comunicao em Projetos logo importante a leitura do artigo junto ao material a ser disponibilizado. Algumas monografias publicadas pelo PMI so especialmente importantes: Adams and Campbell -Roles and Responsibilities of the Project Manager Kirchof and Adams - Conflict Management for Project Managers Stuckenbruck and Marshall - Team Building for Project Managers Harold Kerzner - Gesto de Projetos As melhores prticas

A Importncia da Boa Comunicao
A maior ameaa para muitos Projetos a falha de Comunicao. Nossa cultura no valoriza os profissionais por suas habilidades como comunicadores, principalmente os voltados s reas tcnicas. Recentes pesquisas demonstram que todo profissional deve ser capaz de comunicar efetivamente para ter sucesso na carreira. Um forte conjunto de habilidades relacionadas Comunicao um fator crucial para o sucesso contnuo de qualquer profissional.

Muitos em funo desse raciocnio: Trocam os Ps pelas Mos !

Todos em um Projeto devem estar preparados para receber e enviar Informaes. Prov os canais necessrios para unir pessoas, idias e Informaes visando o sucesso do Projeto. A Comunicao possui uma abrangncia mais ampla e envolve um conjunto de conhecimento que no se restringe aos limites do Projeto.

A Gesto da Comunicao na verdade a Gesto das Expectativas, diferentes para a grande maioria dos Interessados.
Assim, o que fundamental que os responsveis pelos empreendimentos (Projetos) saibam se utilizar de maneira adequada as Ferramentas e Tcnicas disponveis visando minimizar os problemas... Vale lembrar que em funo disso muitos conflitos surgem no pelo problema em s mas pela surpresa do mesmo !!!
SUPRESA

Canais de Comunicao Rudos(Barreiras) da Comunicao Meio Tipos & Dimenses da Comunicao 5W2H ? Disponibilidade da Informao Networking Relatrios
Desempenho Baseline
Resultados
Registros Revises Varincia Tendncia Estatsticas Mtricas Grficos Encerramento Fases Projeto
Processos e Habilidades
As habilidades em Comunicao so parte da administrao geral que o Gerente de Projeto utiliza no dia-a-dia de trabalho.
Processos de Comunicao
Habilidades de Comunicao
Os processos de Comunicao do PMI buscam garantir que as informaes necessrias sejam controladas e documentadas.
Barreiras de Comunicao
Falta de canais de Comunicao claros; Distncia fsica ou temporal entre o emissor e o receptor;
Uso inadequado de linguagem tcnica;

Fatores ambientais de distrao; Atitudes prejudiciais;
Informao excessiva;
Falta de conhecimento sobre o assunto; Diferenas culturais.
www.robsoncamargo.com.br
O processo de Comunicao ativa ajuda a reduzir as possveis barreiras.
Barreiras
Conflitos
O PMI reconhece as seguintes barreiras
falta de Canais claros de Comunicao
distncia fsica ou temporal entre Emissor e Receptor

dificuldades com linguagem tcnica
distrao com fatores ambientais (rudos)

atitudes indevidas (hostilidade, descrena)
A presena de barreiras na Comunicao pode permitir o aumento de conflitos no Projeto.
Modelo de Comunicao
Meio Mensagem
Emissor
Receptor
Feedback: mecanismo solicitado pelo Emissor para garantir que a Mensagem foi recebida correta e integralmente
Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

As pessoas bem-sucedidas conhecem um universo de pessoas s quais podem pedir ajuda. O mundo complexo demais para conhecermos o especialista certo a quem pedir Informaes. O segredo est em manter uma ligao ativa com pessoas que tenham muito contato que possam encaminhar suas perguntas. Voc, por sua vez, deve oferecer seus conhecimentos a outros que podem precisar de sua ajuda. Isso recebeu o nome de NETWORKING. Em outra poca, seria conhecido como ter amigos. Independentemente do nome, o benefcio simples. Quanto maior o nmero de pessoas qualificadas a quem Voc possa fazer perguntas, mais Informaes ter para tomar decises.
Nem sempre sabemos as respostas, mas podemos saber SEMPRE como chegar at ela.
Perguntas que resolvem
Andrew Finlayson ISBN 85-352-1003-2
A Tcnica da C.O.I.S.A.
Conselhos
As pessoas gostam de dar conselhos e fazem isso na base de pronta-entrega. Diante de um pedido, vasculham a memria e oferecem, na mesma hora, um conselho que faa sentido para atender sua necessidade
Orientaes
so as informaes-bssula para soluo de seu problema. Aonde devo ir ? Com quem devo falar ? Onde perguntar ? Por onde comeo ? O que rende mais ? O que ler ? O que aprender ?
Informaes
So a matria-prima de qualquer projeto na busca de solues. Por exemplo: Voc tem alguns nomes e precisa descobrir outros do mesmo setor. Quem compra isso? Quem vende aquilo?
Sugestes
So indicaes de procedimentos mais adequados. O que Voc sugere? Se estivesse no meu lugar o que faria?
Aproximao
Embora do que Voc mais precisa sejam aproximaes deixe o A por ltimo. Invista a maior parte do seu tempo, ajudando, pedindo conelhos, buscando informaes e sugestes.

O Gerente deve desempenhar 6 aes para garantir uma boa Comunicao na Equipe
ser um comunicador eficaz ser um transdutor de Informao evitar bloqueios de Comunicao empregar uma matriz justa ter uma war room para o Projeto fazer reunies eficazes

Gerente de Projetos sendo um comunicador eficaz
reconhece a importncia de uma rede de Comunicao entre os membros da Equipe e encorajar a Comunicao informal entende a Comunicao como um caminho de duas mos no apenas d ordens, mas encoraja o feedback e a construo de consenso

O Gerente sendo um transdutor de Informao
mantm as pessoas juntas (unidas)
inicia os relacionamentos
estimula ligaes para futuras Comunicaes estabelece Canais de Comunicao formais e informais

Evitar bloqueios de Comunicao
procura eliminar respostas negativas que aniquilam ou inibem idias inovadoras tais como
isto no vai dar certo isto nunca ser aprovado o Custo abusivo sejamos realistas !
Criar um clima aberto a explorar novas idias


Empregar uma matriz justa
aloca todos os membros da Equipe num espao nico, no permitindo que trabalhem no Projeto, em suas respectivas reas funcionais
evita diluio do esforo de Projeto diminui a distrao com outras atividades foca a ateno de todos os participantes do Projeto sobre os mesmos desafios

Montar uma war room
cria um espao nico onde a Equipe ou parte dela possa se reunir para qualquer propsito do Projeto garante o seu uso para um nico Projeto permite que funcione como um repositrio de Informaes, memrias e atualizaes das programaes e relatrios de progresso

Sala de Projeto
1. 2. 3. 4. 5. 6. plantas arquivo perspectivas custos cronograma organograma 7. lousa 8. indicadores 9. vendas 10.avisos 11.mesa de reunies
6
11
7 8 9 10 1
4
3
2

Gerenciar reunies
estabelece uma poltica para as reunies s convoca uma reunio quando, de fato, h a sua necessidade torna claro o objetivo da reunio prepara e segue uma agenda encoraja a participao das pessoas fortalece o esprito de Equipe gerencia a sua durao acompanha todas as aes definidas

Pesquisa PMI
+ de 6 reunies por semana 25% do Tempo perdido com itens no produtivos 3 razes bsicas foram apontadas:
reunio mal planejada liderana inapta participantes indisciplinados
Estilos de Gesto
AUTORITRIO COMBATIVO
ROMPEDOR FACILITADOR JUIZ PROMOCIONAL INTIMIDADOR MANTM SEGREDO TICO CONCILIATRIO
Habilidades Gerenciais
LIDERANA
COMUNICAO
NEGOCIAO
RESOLUO DE PROBLEMAS
INFLUNCIA NA ORGANIZAO
Alm disso tudo.....

Ser capaz de posicionar sua empresa mediante uma idia central (o Projeto) que satisfaa as necessidades dos clientes e seja lucrativa; e reposicion-la adequadamente diante da necessidade cada vez maior
Alm disso tudo.....

Estar apto a identificar mudanas externas, as quais impactam e/ou so impactadas pelo projeto, detectando os padres na frente dos concorrentes, e posicionar seus stakeholders para que a empresa fique na ofensiva;
Alm disso tudo.....

Conduzir o sistema social da empresa fazendo com que os profissionais da empresa e Equipe do Projeto (certa),em combinao com condutas adequadas, tomem decises melhores e mais rpidas e alcancem os resultados esperados (pelo Projeto?);
Alm disso tudo.....

Avaliar pessoas, descobrindo seu melhores talentos com base em fatos e observaes, e encaix-las nos Projetos e funes adequadas?
Alm disso tudo.....

Formar uma Equipe, fazendo com que lderes altamente capacitados desinflem o ego e se entrose perfeio;
Alm disso tudo.....

Elaborar metas, equilibrando o que a empresa pode vir a ser com o que o Projeto alcanar na prtica, e no simplesmente olhar o espelho retrovisore fazer os ajustes incrementais sobre o que j foi realizado;
Alm disso tudo.....

Estabelecer prioridades precisas, definindo tarefas especificas que alinhem recursos, aes e energia para atingir as metas?
Alm disso tudo.....

Lidar com as foras fora do alcance do mercado, reagindo com criatividade e positivismo s presses sociais, que no controla mas afetam ou so afetadas significativamente tanto o Projeto com o Negcio!
Mas , na Era do Pois .... Conhecimento.....
O que vale mais ?
LIDERANA
estabelecer direo alinhar as pessoas motivar a Equipe inspirar os participantes
COMUNICAO capacidade para trocar Informaes entender dimenses: escrita e oral; interna e externa; formal e informal; vertical e horizontal
NEGOCIAO
fazer acordos saber focar:

Escopo Custo Programao Mudana Termos e condies contratuais Compromissos Recursos
SOLUO DE PROBLEMAS definio de problemas foco em solues tomada de decises
INFLUNCIA NA ORGANIZAO
habilidade para fazer as coisas acontecerem, baseado na compreenso das estruturas formais e informais da organizao
Gerente Funcional
CEO
Gerente
Funcional
Gerente Funcional Staff Staff Staff
Staff Staff G. P.
Staff Staff Staff
Principais conflitos num Projeto

Durante o Ciclo de Vida do Projeto - PMI
volume de trabalho
Fase 1: Concepo
prioridades do Projeto procedimentos administrativos programao
FASE DE EXECUO
FASE DE PLANEJA MENTO FASE CONCEITUAL
Fase 2: Planejamento
prioridades do Projeto programao procedimentos administrativos
FASE FINAL
Fase 3: Implementao
programao padres tcnicos recursos humanos
Fase 4: Concluso
programao conflitos de personalidade recursos humanos
Conflitos: Possveis Estratgias de Minimizao

Retirada Estratgica Panos Quentes Negociao Colaborao Fora
Gesto das Comunicaes do Projeto Project communications management (Captulo 10 PMBOK)

O gerenciamento das Comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto.

10.1 Identificar as partes interessadas / Identify stakeholders Iniciao
10.2 Planejar as Comunicaes / Plan Communications
Planejamento
10.3 Distribuir Informaes / Distribute Information 10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas / Manage Stakeholders Expectations Execuo
10.5 Reportar o Desempenho / Report Performance
Monitoramento e Controle
Identificar as partes interessadas / Identify Stakeholders - (10.1 do PMBOK)
Identificao de todas as pessoas ou organizaes impactadas pelo projeto e documentao das informaes relevantes sobre seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
.1 Termo de abertura do projeto; .2 Pacotes de documentos de aquisies; .3 Fatores ambientais da empresa;
.1 Anlise das partes interessadas; .2 Opinio dos especialistas.
.1 Registro das partes interessadas; .2 Estratgia de gerenciamento das partes interessadas.
.4 Ativos de processos organizacionais.
Identificar as partes interessadas /
Identify Stakeholders - (10.1 do PMBOK)

Entradas - (10.1.1 PMBOK) 1. Termo de abertura do projeto / Project charter
Pode prover informaes sobre as partes (interna e externa) envolvidas e afetadas pelo projeto;
2.
Pacotes de documentos de aquisies / Procurement document package
Se o projeto resultado de uma atividade de aquisio ou de um contrato estabelecido, as partes legais envolvidas so consideradas partes interessadas principais no projeto;

Entradas - (10.1.1 PMBOK)
3. Fatores ambientais da empresa / Enterprise environmental factors
Cultura e estrutura organizacional; Padres governamentais ou da indstria (por exemplo: regulamentos, padres de produtos);
4. Ativos de Processos Organizacionais / Organizational process assets

Modelos para registro das partes interessadas; Lies aprendidas de projetos passados; Registro das partes interessadas de projetos passados;

Ferramentas e Tcnicas - (10.1.2 PMBOK)
1. Anlise das Partes Interessadas / Stakeholder analysis
Geralmente segue os passos abaixo:
Passo 1: identificar todas as potenciais partes interessadas e suas informaes relevantes (departamento, interesses, nvel de conhecimento, expectativas, papel e nvel de influncia); Passo 2: identificar os impactos e suportes potenciais de cada parte interessada e classific-los para definir uma estratgia de abordagem; Passo 3: avaliar como as partes interessadas principais provavelmente iro reagir em diversas situaes, no sentido de maximizar seu suporte e minimizar impactos negativos.

Exemplo de grfico de Poder/Interesse
ALTO
Procurar satisfazer Procurar atender suas necessidades para conquistar

PODER
Gerenciar de perto Manter como aliado
Monitorar
Manter informado
BAIXO
Cuidar para no atrapalhar
BAIXO
INTERESSE
ALTO

Anlise das partes interessadas - Stakeholders

Ferramentas e Tcnicas - (10.1.2 PMBOK) Anlise das partes interessadas - Stakeholders


Anlise das partes interessadas - Stakeholders O palheiro representa a informao desnecessria, sem valor agregado A agulha a informao que efetivamente precisamos para um determinado objetivo

Anlise das partes Interessadas Stakeholders
Com isso, o que se torna importante :
Filtrar Organizar a informao
Isso tm prioridade SUPERIOR a criar a prpria informao!

Anlise das partes interessadas Stakeholders
Obrigado pela INFORMAO que Voc me deu !!!!!

Obrigado pelo DADO que Voc NO me deu !!!!!

Anlise das partes interessadas Stakeholders Concluso
Reconhecimento de que parte dos problemas devido a pouca ateno ao melhor entendimento dos Stakeholders junto ao Projeto durante Anlise de Viabilidade e Planejamento do mesmo Negligncia junto determinadas aes ou mesmo a falta de pr-atividade visando antecipar possveis problemas que determinados issues poderiam criar para o Projeto

Processo
Estratgia
Preparao
Performance

Processo Qual a melhor forma de identificar as
necessidades dos Stakeholders ?

Anlise das partes interessadas Stakeholders Processo
Desenvolver um Mapa de Avaliao SAM Stakeholder Assessment Map visando identificar a maneira(s) de melhor trabalhar com os Stakeholders do Projeto Ao completar o SAM ser possvel responder a algumas perguntas:
Identificar as partes interessadas / Identify Stakeholders - (10.1 do PMBOK) Ferramentas e Tcnicas - (10.1.2 PMBOK)
Quem ou quais so os Stakeholders - chave ?
Quais so seus objetivos, metas, motivaes e interesses ?
Qual o seu poder e influncia na Organizao ?

Qual a importncia/impacto de cada um junto ao Projeto ? Quais os Papis & Responsabilidades de cada um no Projeto ? Como trabalhar em sintonia fina visando o sucesso do Projeto ?

Ferramentas e Tcnicas - (10.1.2 PMBOK) Anlise das partes interessadas Stakeholders Processo
Mapa de Avaliao de Stakeholders - SAM

Stakeholder Objetivos, Metas, Motivaes e Interesses Poder e Influncia Importncia e Impacto Papis & Responsabilidades
Sintonia fina

Com o objetivo de melhor responder essas questes interessante consultar vrias fontes:
A Equipe de Projeto (Draft) ? O Sponsor do Projeto ? Membros da Equipe que j trabalharam com os Stakeholders ? Documentao Histrica, Relatrios, Apresentaes
Refinar e revisar o SAM garantindo que o mesmo contemple os pontos importantes medida que o Projeto progride


Ainda nessa linha devemos estabelecer os critrios de distribuio dessas informaes junto aos Stakeholders:
Matriz de Relatrios - SRM

Stakeholder Relatrios a receber (rea de interesse) Volume/Nvel de detalhe Melhor Formato Frequncia Mecanismo de Entrega

A Matriz de Relatrios - SRM deve abranger os tpicos apontados dentro do seguinte contexto:
rea de Interesse: Para quais aspectos do Projeto tal Stakeholder deve receber um determinado relatrio ? Nvel de Detalhe: Quanto (de contedo) adequado para esse relatrio junto a esse Stakeholder ? Frequncia: Qual o perodo de entrega (momento) ? Mecanismo de Entrega: Qual (Canal) de entrega (report) mais condizente (ex.: face a face, e-mail, apresentao) ? Formato: Qual a melhor forma de apresentar ? (ex.: bullets, grficos, bate-papo (informal), reunio (formal) )


Preparao
, em suma, o entendimento das questes feitas junto aos Stakeholders; e a efetiva Informao necessria a ser obtida.

Anlise das partes interessadas Stakeholders Preparao
Para adequadamente construir o Mapa de Avaliao fundamental identificar quem pode fornecer informaes sobre os mesmos, i.., so as chamadas fontes.
Outra forma, por mais simples que parea, de se aprender e compreender os Stakeholders de um Projeto, perguntar diretamente aos mesmos sobre diferentes aspectos do Projeto. Para isso, importante abordar pontos que envolvam os 4 Is.

IDENTIFICAO
INTERESSES
INFLUNCIA
IMPACTO

IDENTIFICAO
Quem ir receber os benefcios e produtos do Projeto ?

Quem ir trabalhar no Projeto que pertence a rea de tal (is) Stakeholder (s) ? Quem (so) o (s) expert (s) de tal (is) Stakeholder (s) ? Como ele (s) trabalha (m) e se relaciona (m) ? Quem pode atuar como Sponsor do Projeto junto Organizao ? Quem est pagando pelo Projeto ?

Anlise das partes interessadas - Stakeholders Preparao
INTERESSES
Quais os benefcios diretos os Stakeholders esperam do Projeto ? Que resultados auxiliares os Stakeholders esperam em conseqncia do Projeto ?
Que mudanas os Stakeholders esperam fazer ou obter em conseqncia do Projeto ?

Que recursos os Stakeholders querem ou no fornecer para o Projeto ? Como os Stakeholders se sentem em relao aos demais ? Os Stakeholders tm conflitos de interesse a respeito do Projeto ? Para quais Stakeholders o Projeto vai ao encontro de seus objetivos, necessidades, ou interesses (ou no) ?

INFLUNCIA
Que autoridade, legtima, tais Stakeholders tm na organizao (ex.: so responsveis para o oramento) ? A liderana de tal Stakeholder reconhecida formal ou informalmente ? Quem controla os recursos estratgicos para o Projeto ? Que recursos os Stakeholders querem ou no fornecer para o Projeto ? Quanto poder ou influncia de negociao determinados Stakeholders tm sobre os outros ?

IMPACTO
Baseado em sua compreenso dos Stakeholders, como cada um impactar o Projeto (negativa ou positivamente) ? Quanto estes impactos afetaro o sucesso do Projeto ? Se puderem afetar o Projeto negativamente, como pode voc impedir ou corrigir a situao ? Se o Projeto for afetado positivamente, como pode voc poder melhor se aproveitar disso ?

TIPO DE STAKEHOLDER CONTEDO DOS RELATRIOS MTODO DE ENTREGA
FORMATO
FREQUNCIA
Executivo ou Estratgico
Resultados Pontos de Sucesso Principais problemas com as respectivas solues Status das tarefas Pontos em aberto Necessidades de recursos
Cor Grficos Sumrios e Snteses Uso de poucas palavras
Mensal Trimestral
Impresso ou reunies formais face to face
MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO
Bullets-list Documentao de suporte detalhada, se necessria
Semanal Bisemanal
E-mail Fax Durante as renies de Status
OUTROS
Status do Projeto Processos-chave Produtos/entregas
Artigos ou sumrios
Mensal
Intranet News-letters Sumrios

importante lembrar que a Cultura da Organizao pode influenciar nos mecanismos de report a serem utilizados, assim algumas questes podem ser de utilidade:
Os Stakeholders preferem a Comunicao formal ou informal ?
Preferem o face a face, via fone ou Comunicao Escrita ?

Com quais ferramentas se sentem mais confortveis ? Como (Qual) a foma de report entre os Stakeholders ?


Performance
Qual a maneira a mais eficaz agir com base na Informao recolhida (obtida) da Anlise de Stakeholders ?

Anlise das partes interessadas Stakeholders Performance
O passo chave e final, o uso da Informao coletada at o momento, para desenvolver uma Estratgia de Gesto e Relacionamento junto aos Stakeholders.
A Tabela de Anlise a seguir ser til para determinar a importncia de cada Stakeholder junto ao Projeto. Baseada nos seguintes critrios:


Stakeholder
Nvel de Interesse Nvel de Influncia Nvel de Impacto Nvel de Suporte (apoio) Total
A Escala B
1 = Nenhum 2 = Mnimo
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
C
3 = Mdio 4 = Significativo
1234
1234
1234
1234

Todo e qualquer Stakeholder com total acima de 10 considerado um Key Stakeholder e merece ateno especial :
Dividir opinies e ponto de vista sobre o Projeto Comunicar-se regularmente com os mesmos

Anlise das partes interessadas Stakeholders Performance Toda e qualquer Estratgia sobre esse assunto envolve :
Trabalhar em conjunto com os Stakeholders visando otimizar os deliverables do Projeto. Nesse caso, geralmente estamos tratando com aqueles que tm grande poder de influncia, entretanto, podem ser favorveis, indiferentes ou contrrios ao Projeto. Monitorar os sentimentos, reaes, atitudes as quais possam indicar possveis focos de ateno. Esse tipo de ao mais aplicada aqueles cujo apoio ao Projeto marginal; podemos considerar como mdio seu interesse, influncia e/ou impacto junto ao Projeto. Evitar (rechaar) possveis aes contra o projeto. Isso geralmente se aplica aqueles Stakeholders contrrios a iniciativa.

Anlise das partes interessadas Stakeholders Overview
Uma breve reviso com os seguintes pontos-chave:

Identificar os Stakeholders Determinar os interesses, metas, influncia, poder e impacto de cada no Projeto Construir o Mapa de Avaliao - SAM e a Matriz de Relatrios SRM
Revisar e finalizar o SAM e a SRM com a Equipe de Projeto

Escolher a estratgia mais apropriada para lidar com cada um dos Stakeholders
Identificar as partes interessadas / Identify Stakeholders - (10.1 do PMBOK) Ferramentas e Tcnicas - (10.1.2 PMBOK)
Anlise das partes interessadas Stakeholders Overview
Aplicar a Informao coletada no Projeto
Garantir que TODOS os Stakeholders estejam recebendo a mesma Informao relativa ao Projeto Envolver os Stakeholders os mais cedo possvel e provoque a Comunicao entre eles
Stakeholders do Projeto
So indivduos e/ou organizaes que esto ativamente Interessados no Projeto ou cujos interesses podem ser,positiva ou negativamente afetados pela Execuo e/ou Concluso do Projeto.
So clientes preferenciais, responsveis por parcela substancial do negcio ou, ento com alto potencial. Portanto, representam entidades com as quais vai se querer trabalhar no futuro, estreitando o relacionamento.
Tipos de Stakeholders
Campees ou Patrocinadores
Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes (externos e internos)
Participantes
Gerente e Equipe do Projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras
Externos
Ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, grupos comunitrios, familiares dos integrantes do Projeto
A Comunicao e os Stakeholders
Stakeholders
necessidades
entender
expectativas colaboraes
A Equipe do Projeto deve gerenciar e conduzir aes para influenciar os Stakeholders e garantir o sucesso do Projeto.
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
Gerente do Projeto e o Cliente

O Gerente do Projeto deve manter a Alta Administrao e o Cliente informados sobre o Projeto e o seu status tcnico, oramentrio alm de apresentar a posio corrente e o progresso frente ao Cronograma com base em dados histricos. O Gerente do Projeto deve tambm atuar como representante da Alta Administrao para o Cliente e manter relaes abertas e amigveis com ele. O Gerente do Projeto o ponto focal para garantir uma via de mo dupla para a Comunicao entre a Equipe do Projeto e o Cliente.

Partes interessadas
Anlise das Partes interessadas
Necessidades Expectativas
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
Devemos saber:
A Equipe do Projeto deve traduzir as necessidades e expectativas dos Stakeholders para melhor gerenciar relaes e conduzir as aes necessrias para garantir sucesso ao longo do Projeto.
O que eles querem que seja comunicado;

Quando eles querem ser comunicados; Qual a forma da Comunicao;
Com qual freqncia querem ser informados.

2. Opinio especializada / Expert Judgment

Para auxiliar na identificao e listagem das partes interessadas; Pode ser obtida por meio de consultas individuais (reunies um-a-um, entrevistas, etc.) ou na forma de painel (pesquisas, grupos focais, etc.).

Sadas - (10.1.3 PMBOK)

1. Registro das Partes Interessadas / Stakeholder register
Inclui o registro de todas as informaes coletadas no processo de identificao das partes interessadas; Cabe ao gerente do projeto julgar quais informaes sobre as partes interessadas devem estar disponveis publicamente no registro, pois certas informaes podem no agradar as partes interessadas;
2. Estratgia de Gerenciamento das partes Interessadas / Stakeholder management strategy

Define uma abordagem para melhorar o suporte e minimizar os impactos negativos das partes interessas ao longo do ciclo de vida do projeto.
Questo
Para determinar os requisitos de Comunicao do Projeto, tipicamente so necessrias todas as Informaes a seguir, com exceo de:
A. Responsabilidades e relacionamentos dos Interessados com a organizao do Projeto O nmero de indivduos Interessados no Projeto e suas localizaes Requisitos externos de Comunicao Requisitos de Auditoria do Projeto
B.
C. D.
Resposta: D
Questo
Comunicao inadequada, disparidades na Informao e acesso desigual a Informao so inibidores significativos nas Equipes que no esto no mesmo local. Nessa situao um Gerente de Projeto deve:
A. Ser extremamente claro quando se comunicar com os membros da Equipe Desenvolver um plano de Comunicao para assegurar que os membros da Equipe so mantidos informados sobre os assuntos da Equipe
B.
C.
Manter a Comunicao fluindo para neutralizar o isolamento de indivduos nas Equipes distribudas
Todas as acima
D.
Resposta: D
Questo
A presena de barreiras de Comunicao conduz mais provavelmente a

A. Reduo da conectividade B. Aumento do conflito C. Moral baixa D. Reduo da hostilidade
Resposta: B
Questo
Os 4 envolvidos chave em todos os Projetos so :
A. Gerentes snior, Cliente, Padrinho e Gerentes funcionais B. Gerente do Projeto, Equipe do Projeto, Gerentes snior e Cliente C. Gerente do Projeto, Cliente, Organizao em questo e Patrocinador D. Gerente do Projeto, Gerentes funcionais, Gerentes snior e cliente
Resposta: C
Questo
Ao lidar com o Cliente, o Gerente de Projeto deve:
A.
B.
C.
D.
Passar Informaes apenas em intervalos regulares para manter consistncia Esforar-se para desenvolver um relacionamento amigvel, honesto e aberto Ser honesto a ponto da Organizao do Projeto estar protegida de litgio Tentar maximizar lucros encorajando o aumento do Escopo
Resposta: B
Questo
Todos os seguintes so exemplos de Comunicao informal escrita, com exceo de:
A. B. C. D. Notas dos engenheiros Mensagens por e-mail O Plano de Gerenciamento Memorando para os membros da Equipe
Resposta: C
Planejar as Comunicaes /
Plan Communications - (10.2 do PMBOK)
Determinao das necessidades de informao e definio de uma abordagem de Comunicao com as partes interessadas.
Planejar as Comunicaes / Plan Communications - (10.2 do PMBOK)
.1 Registro das partes interessadas; .2 Estratgia de gerenciamento das partes interessadas; .3 Fatores ambientais da empresa;
.1 Anlise dos requisitos das Comunicaes; .2 Tecnologia das Comunicaes; .3 Modelos de Comunicao; .4 Mtodos de Comunicao.
.1 Plano de Gesto das Comunicaes;

.2 Documentos de projeto
(atualizaes).
Questo
O Planejamento das Comunicaes um processo para determinar as necessidades de Informao e Comunicao de:
A. Interessados - Stakeholders B. Contratados - Suppliers C. Cliente D. Membros da Equipe Resposta: A
Questo
O Gerente de Projeto que adota o estilo de liderana do acionista _________.
A. Solicita pouca ou nenhuma informao de sua equipe e toma decises sozinho B. Solicita entradas da equipe e toma decises sozinho C. Convida os membros da equipe a compartilhar deliberaes nas
decises do projeto
D. Delega tomada de deciso equipe sem muita troca de Informaes
Resposta: D
Questo
A Ferramenta ou Tcnica utilizada para o Planejamento das Comunicaes :
A. Anlise dos Interessados - Stakeholders B. Habilidades de Comunicao C. Sistemas de Pesquisa (compartilhamento) de Informao D. Sistemas de Distribuio de Informao
Resposta: A

1. Registro das partes interessadas / Stakeholder register
Informaes de identificao: nome, posio na organizao, informaes de contato, etc, etc.; Informaes de anlise: Requisitos principais, expectativas , influncias sobre o projeto; Classificao das partes interessadas: interno / externo, interesse favorvel / neutro / contrrio aos objetivos do projetos.
2. Estratgia de gerenciamento das partes interessadas / Stakeholders management strategy

Principais partes interessadas, interesses no projeto, anlise de impacto, estratgia para ganhar suporte ou reduzir obstculos;

Entradas - (10.2.1 PMBOK) 3. Fatores ambientais da empresa / Enterprise environmental factors Cultura e estrutura organizacional; Sistemas de Informao de Gerenciamento de Projetos; Infraestrutura. 4. Ativos de Processos Organizacionais / Organizational process assets Processos organizacionais padro; Requisitos de Comunicao da organizao; Base de conhecimento corporativo.
Ferramentas e Tcnicas - (10.2.2 PMBOK) 1. Anlise dos Requisitos das Comunicaes / Communications requirements analysis
O necessrio para se determinar os requisitos da Comunicao:

Organogramas; Organizao e Relaes de Responsabilidade; Geografia do Projeto; Necessidades Internas; Necessidades Externas; Anlise dos Stakeholders.
Ferramentas e Tcnicas (10.2.2 PMBOK)
A Anlise de Valor da informao deve considerar somente aquelas que de fato levam ao sucesso do projeto ou cuja falta poder implicar em fracasso.
1. Anlise dos Requisitos das Comunicaes (continuao)
A soma das necessidades de informaes das partes interessadas:

Tipo da informao; Formato da informao; Valor da Informao.
Questo
A informao do projeto foi distribuda de acordo com o plano de Gerenciamento das Comunicaes. Alguns marcos do projeto foram alterados. Uma parte interessada expressou surpresa para o gerente do projeto ao ser informada agora de uma mudana em um marco do projeto publicada previamente. Todas as partes interessadas receberam a Comunicao contendo a notificao de mudana. O que o gerente do projeto deve fazer?
A. B. Perguntar ao gerente funcional porque a parte interessada no entendeu sua responsabilidade Rever o plano de Gerenciamento das Comunicaes e fazer revises, se necessrio Determinar por que o interessado no recebeu a informao e deix-lo saber quando ela foi publicada. Abordar a situao na prxima reunio do Comit Diretivo para que outros no percam mudanas publicadas.
C.
D.
Resposta: B
Gesto das Comunicaes do Projeto Project communications management
(Captulo 10 PMBOK)
Questo
Quando um membro da equipe do projeto est
envolvido em negociaes, habilidades de

Comunicao no verbal so de: A. Pouca importncia B. Importncia apenas quando objetivos de custo e cronograma esto envolvidos C. Grande importncia D. Importncia apenas para garantir que ele ganhe a negociao
Resposta: C
Gesto das Comunicaes do Projeto

Questo
Como gerente de projetos, o MELHOR uso da linha de base de custos do projeto seria:
A. B. C. D. Acompanhar mudanas aprovadas Calcular os bnus de desempenho da equipe Medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto Medir e reportar custos variveis do projeto
Resposta: C
Questo
Todas as seguintes so parte de Gerenciamento das Comunicaes EXCETO? A. B. C. D. Nomes dos interessados que podem conversar com o gerente do projeto Nomes daqueles que recebem um e-mail quando o sistema cai Mtodos utilizados para coletar e armazenar informao Nomes das partes interessadas e instrues sobre o envio da situao do projeto para elas
Resposta: A

Canais de Comunicao
Quando Voc acrescenta mais uma pessoa equipe, as Comunicaes crescem linearmente ou exponencialmente?
Se Voc respondeu exponencialmente, j entendeu por que as Comunicaes so mais uma das travessuras do PMIboqus. A inteno que o Gerente de Projetos perceba que as Comunicaes so complexas e precisam ser gerenciadas. Infelizmente, e somos obrigados a dizer e compartilhar isso, principalmente para aqueles que iro se certificar, que h uma srie de problemas com esses conceitos e respectivas questes.
Canais de Comunicao
N.(N-1) 2
ou
Nmero de participantes Canais de Comunicao
N 2
Quanto mais a estrutura do projeto crescer mais o gerente de projetos dever melhorar/reorganizar os seus canais de Comunicao.
(Captulo 10 PMBOK)
Questo
Se Voc possui uma Equipe de quatro pessoas, quantos so os canais de Comunicao? A. B. C. D. 5 6 4 Nenhum
Resposta: B
Canais de Comunicao
O nmero de canais corresponde ao nmero de conexes!
(Captulo 10 PMBOK)
Questo
Se Voc possui uma Equipe de quatro pessoas, e acrescentar uma pessoa quantos canais Comunicao adicionais ter? A. B. C. D. 5 6 4 Nenhum
Resposta: C
Canais de Comunicao
A questo perguntou quantos adicionais! (Vs. Sabem quantos erram por ler as questes sem ateno?) Para usar o truque, basta desenhar uma nova pessoa e desenhar linhas da nova pessoa para todas as outras pessoas, para ver que h 4 canais adicionais, conforme a pergunta!

2. Tecnologia das Comunicaes / Communications technology
As ferramentas e tcnicas que iremos utilizar para transferir informaes entre os diferentes componentes do projeto. Para fazermos esse levantamento precisamos saber:

A urgncia da informao; A disponibilidade de tecnologia; A formao de pessoal esperada do projeto; A durao do projeto; O ambiente do projeto.

3. Modelos de Comunicao / Communication models

Emissor/Transmissor: origem da mensagem. Codificar: traduo antes do envio. Mensagem: pensamentos, sentimentos e idias que o emissor deseja passar. Rudo: qualquer barreira que interfira na transmisso da mensagem. Meio/Mdia: mtodo, canal usado para passar a mensagem.
Receptor: aquele que recebe a mensagem.

Decodificar: traduo feita pelo receptor antes de interiorizar o seu significado. Feedback: confirmao ou no da compreenso da mensagem.

3. Modelos de Comunicao / Communication models rudo Codificar Emissor Transmissor Decodificar rudo Feedback Codificar Mensagem Decodificar
Meio ou Mdia
Receptor

Ferramentas e Tcnicas (10.2.2 PMBOK) 4. Mtodos de Comunicao / Communication Methods
Podem ser classificados em:
Comunicao interativa: forma multi-direcional de troca de
informaes. Por exemplo: reunies, telefonemas, vdeo conferncia;

Comunicao push: enviada especificamente para quem
necessita da informao. Por exemplo: cartas, e-mails, fax, relatrios;

Comunicao
pull: usada para grandes volumes de informao ou para grandes audincias, permitindo que as pessoas acessem as informaes quando desejarem. Por exemplo: intranet, e-learning, bases de conhecimento;
Questo
O gerente de um projeto encontra desacordos entre membros altamente tcnicos da equipe. Como o gerente do projeto lidaria MELHOR como o conflito?
A. B. C. Ele deveria adiar discusses mais aprofundadas, reunir-se com cada indivduo, e determinar a melhor abordagem. Ele deveria ouvir as diferentes opinies, encorajar discusses lgicas sobre o assunto e facilitar um acordo. Ele deveria ajudar a equipe a focar em aspectos concordantes de suas opinies e construir unidade utilizando tcnicas de relaxamento e desenvolvimento de equipe com foco comum. Ele deveria ouvir as diferentes opinies, determinar qual a melhor escolha, e implementar aquela escolha.
D.
Resposta: B

Questo
Uma pessoa que parte interessada em um projeto conhecida por fazer muitas mudanas em projetos que ela participa. O que um gerente de projetos que est comeando um novo projeto deve fazer se essa pessoa uma das partes interessadas em seu projeto?
A. B. C. D. Falar com o chefe dessa pessoa Obter o envolvimento dessa pessoa durante o planejamento do projeto Reclamar com a gerncia sobre as atividades dessa pessoa no passado No permitir que essa pessoa faa mudanas
Resposta: B
Sadas (10.2.3 PMBOK)
1. Plano de Gesto das Comunicaes / Communications management plan

no Plano de Gesto das Comunicaes que deve estar descrito como a comunicao ser gerenciada e controlada, ele pode conter:

Requisitos de comunicao dos stakeholders; Formato, contedo e nvel de detalhe das informaes; Responsabilidades; Pessoas e grupos que recebero as informaes; Mtodos e tecnologias que sero utilizados; Freqncia das informaes; Nveis de Alada; Mtodo para atualizao do Plano de Comunicao; Glossrio.

Exemplo de uma parte do Plano de Comunicao
STAKEHOLDERS Acionistas VP (Sponsor) FORMA Relatorio Formal Reunio + PPT + Stauts Report (.doc) Superintendete corporativo Holding Prazo, $, Problemas Reunio + PPT + Stauts Report (.doc) Diretores Andamento do projeto Reunio CCB (Sponsor, GP, Sup.H, Sup 3) Pedidos de Mudana Reunio + PPT INFORMAO Resumo executivo Prazo, $, Problemas PERIODICIDADE QUEM VAI INFORMAR mensal GP + Sponsor mensal GP
f c a
mensal
GP
mensal Quinzenal
GP GP
S u r e
Gerentes Funcionais Usuarios finais
Membros da Equipes Tecnica Key Users
Andamento do projeto Reunio Treinamento, data da Intranet, Mural implantao dos restaurantes, jornalzinho da fbrica status geral do projeto reunio presencial status geral do projeto reunio presencial
mensal Eventual
GP Assistente de Comunicacao
semanal semanal
GP GP
Planejar as Comunicaes / Plan Communications - (10.2 do PMBOK) Plano de Comunicaes - Regras Importantes
1. A Alta Gerncia requer informaes agregadas e com menor freqncia.
2.
A Alta Gerncia prefere vises gerais do progresso do Projeto e apresentao de problemas isolados com as possveis solues recomendadas.
3.
Os Gerentes Funcionais exigem detalhes imediatos com informaes sobre o progresso do projeto, o impacto sobre as projees e atualizao de recursos.
4.
Os Membros da Equipe precisam de informaes detalhadas uns dos outros que orientem sua tomada de decises.

1. Atualizao dos documentos do projeto / Project document updates Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas no esto limitados a:
Cronograma do projeto; Registro das partes interessadas; Estratgia de gerenciamento das partes interessadas.

Distribuir Informaes
Distribuir Informaes / Distribute Information - (10.3 do PMBOK)
Permitir que as informaes necessrias estejam disponveis para as partes interessadas conforme planejado.
O intelecto humano no luz pura, pois recebe influncia da vontade e dos afetos, de onde se pode gerar a cincia que se quer. Pois o homem se inclina a ter por verdade o que prefere. Em vista disso, rejeita as dificuldades , levado pela impacincia da investigao; a sobriedade, porque limita a esperana; os princpios supremos da natureza, em favor da superstio; a luz da experincia, em favor da arrogncia e do orgulho; paradoxos , por respeito a opinio do vulgo. Enfim, inmeras so as frmulas pelas quais o sentimento, quase sempre imperceptivelmente, se insinua e afeta o intelecto.
Francis Bacon

8 passos da boa Comunicao
1. Envolva 2. Dialogue
Engage
Compartilhe
3. Analise 4. Busque a viso do todo
5. Pratique conjuntamente 6. Busque exemplo na vida real do dia a dia Pratique 7. Faa uma auto-crtica pea feedback 8. Integre o aprendizado sua vida cotidiana
Avalie

Suas aes falam to alto que no consigo ouvir suas palavras.
Lembrem-se
O que dizemos corresponde a apenas 7%
do que acreditado;
A forma como dizemos corresponde a

38%;
O que os outros vem corresponde a 55%
SNTESE
Mais de 90% da impresso que

muitas vezes transmitimos no tem nada que ver com o que dizemos.

PENSAMENTO: algo (achamos) que sabemos

EMOO: algo que sentimos

AO: algo que fazemos

Algo que sei mas no sinto, minha comunicao no tem paixo; Algo que sei, mas no fao, minha comunicao terica; Algo que sinto, mas no fao, minha conexo hipcrita; Algo que fao, mas no sei, minha conexo presunosa; Algo que fao, mas no sinto, minha conexo mecnica.

Para quem necessrio distribuir Informaes ?
Grupos Internos ao Projeto Grupos Externos ao Projeto Patrocinador

.1 Plano de Gesto
dasComunicaes; .2 Relatrios de desempenho; .3 Ativos de processos organizacionais.
.1 Mtodos de Comunicao; .2 Ferramentas de distribuio de informao.
.1 Ativos de processos organizacionais

(atualizaes).

Entradas - (10.3.1 PMBOK) 1. Plano de Gerenciamento das Comunicaes / Communications management plan
A informao de como e quando distribuir as informaes tem que estar descritas no Plano.
2. Relatrios de Desempenho / Performance reports Traz informaes sobre o desempenho e status do projeto; 3. Ativos de Processos Organizacionais / Organizational process assets Polticas, procedimentos e guias sobre distribuio de informaes; Modelos, informaes histricas e lies aprendidas.
Distribuir Informaes /
Distribute Information - (10.3 do PMBOK)

1. Mtodos de Comunicao / Communications methods Por exemplo:
Reunies individuais e com grupos;
Conferncias de vdeo e udio;

Chats, e outros.
Distribuir Informaes /
Distribute Information - (10.3 do PMBOK)

2. Ferramentas de Distribuio de Informaes / Information distribution tools As diferentes formas pelas quais a informao ir chegar as partes interessadas, por exemplo:
Banco de dados eletrnicos e documentos impressos; E-mail, fax, voice mail, telefone, vdeo e web conferncia e
publicaes de informao na web; Ferramentas de trabalho colaborativo, interfaces web para softwares de gerenciamento de projetos, portais, softwares de apoio a escritrios virtuais.
Tipos de Comunicao
Comunicao Verbal Comunicao Escrita Comunicao No-Verbal Linguagem Corporal. Comunicao Paralingstica Sons ou qualidade da voz.
Tipos de Comunicao...
Comunicao Verbal
Utilizada quando uma comunicao rpida ou imediata necessria; Na maioria das vezes, um mecanismo de duas vias, possibilitando a obteno do feedback por parte do receptor durante sua transmisso; Geralmente, manifesta-se por meio de: Reunies Informar, debater solues e definir aes futuras.
Apresentaes Apresentar idias as partes interessadas no projeto. Telefonemas Fornecer e obter informaes rpida e informalmente.
Comunicao Escrita
Utilizado quando as informaes so complexas e/ou quando necessrio algum tipo de formalizao; Possibilita ao receptor a reviso da mensagem em seu prprio ritmo; Geralmente, manifesta-se por meio de:
E-mails (informal)
Informaes rpidas.
Relatrios (formal)
Acompanhamento do projeto.
Contratos (formal)
Acordos e compromissos firmados.
Gesto das Comunicaes em Projetos Questo

Ao se comunicar com uma pessoa orientada para processos, um Gerente de Projeto deve:
A. Permanecer paciente quando a outra pessoa divaga sobre assuntos desconhecidos B. Enfatizar a praticidade de suas idias C. Apresentar idias de maneira lgica, passo-a-passo
D. Permitir pequenas conversas, enfocando detalhes de conduta

Resposta: C
Comunicao No-verbal
Albert Meharabian destaca que os aspectos no-verbais da Comunicao nos projetos geralmente tem maior influncia no impacto total da mensagem do que os aspectos verbais;
Escritas ou faladas
No-verbal
Paralingstica
Comunicao Paralingstica
Utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala e revela a situao em que o comunicador se encontra (por exemplo: se ele est bem, mal, alegre, triste e cansado); Aspectos como velocidade e entonao so considerados paralingsticos.
Estilos de Comunicao
Comunicao
Informal
Executiva Interna
Executivo Cliente
Comunicao
Formal
Gerente do Projeto
Comunicao
Formal
Kick-off
A reunio de kick-off tem como objetivos (lista no exaustiva):
Reunir os membros do Projeto; Estabelecer as relaes de trabalho; Estabelecer as linhas de Comunicao; Alinhar metas e objetivos; Rever status do Projeto; Rever plano do Projeto; Estabelecer responsabilidades;
Conquistar comprometimento.
Lies Aprendidas
O processo de Lies Aprendidas deve:
Atualizar a base de conhecimento de Lies Aprendida Gerar entradas para o sistema de Gerenciamento do Conhecimento; Atualizar polticas, procedimentos e processos corporativos; Atualizar o Plano de Gerenciamento de Riscos;
Aperfeioar habilidades de negcios;

Melhorar produtos e servios.

1.

Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes) / Organizational process assets (updates)

Documentao de Lies Aprendidas Registros do Projeto
Correspondncias, memorandos, relatrios.
Relatrios do Projeto
Status, progresso, forecast.
Apresentaes do Projeto
Apresentao das Informaes da Equipe do projeto para os Stakeholders.
Feedback das Partes Interessadas

Relativas s operaes do projeto usadas para melhorar o desempenho futuro do projeto.
Notificao das Partes Interessadas

Problemas resolvidos, mudanas aprovadas e andamento geral do projeto.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas / Manage Stakeholders Expectations - (10.4 do PMBOK)
Comunicao e trabalho junto s partes interessadas para conhecer suas necessidades e solucionar as questes quando ocorrerem.
.1 Registro das partes interessadas; .2 Estratgia de gerenciamento das partes interessadas; .3 Plano de Gesto da Comunicao; .4 Registro de problemas; .5 Registro de mudanas; .6 Ativos de processos organizacionais.
.1 Mtodos de
Comunicao;
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes); .2 Solicitaes de mudana; .3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes); .4 Documentos de projetos (atualizaes).
.2 Habilidades interpessoais; .3 Habilidades de Gerenciamento.
Entradas (10.4.1 PMBOK)
1.
Registro das partes interessadas / Stakeholder register Lista das partes interessadas relevantes para o projeto;
2.
Estratgia de gerenciamento das partes interessadas / Stakeholder management strategy O entendimento das metas e objetivos das partes interessadas usado para determinar a estratgia de gerenciamento de suas expectativas.
3. Plano de gerenciamento das Comunicaes / Communications management plan As necessidades e expectativas foram identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicaes.
4. Registro de problemas / Issues log Registros de problemas e itens de ao para documentar e monitorar a sua soluo.
Entradas (10.4.1 PMBOK)
5. Registro de mudanas / Change log Usado para documentar mudanas que ocorreram durante o projeto. Estas mudanas e seus impactos para o projeto em termos de tempo, custo, e riscos devem ser comunicadas as partes interessadas apropriadas.
6. Ativos de processos organizacionais / Organizational process assets Por exemplo: Requisitos de Comunicao da organizao; Procedimentos de gerenciamento de problemas; Procedimentos de controle de mudanas; Informaes histricas.
Ferramentas e Tcnicas (10.4.2 PMBOK)
1. Mtodos de Comunicao / Communications methods
Os mtodos de Comunicao identificados como mais adequados para cada parte interessada do projeto.
As reunies presenciais so as mais efetivas.
2.
Habilidades Interpessoais / Interpersonal skills

Aplicadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Por exemplo: construir confiana, resoluo de conflitos e escuta ativa;
3.
Habilidades de Gerenciamento / Management skills

Aplicadas no sentido de conseguir com que a capacidade do grupo seja maior que a soma das capacidades individuais. Por exemplo: habilidades de apresentao e falar em pblico, habilidades para escrita.
1. Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes) / Organizational Process assets (updates)
Causas das questes; Razes das aes corretivas escolhidas; Lies aprendidas a respeito do gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
2. Solicitaes de Mudana / Change requests

Mudanas no andamento de problemas iro impactar em mudanas nas Comunicaes com as partes interessadas (stakeholders).
3. Documentos de Projetos (atualizaes) / Project document (updates)
Por exemplo, pode-se atualizar:

Estratgia de gerenciamento das partes interessadas; Registro das partes interessadas; Registro de problemas.
4. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) / Project management plan (updates)

Reflexo das mudanas feitas no plano gerenciamento das Comunicaes.
Comunicaes bem-sucedidas
Ser um comunicador efetivo; Ser um facilitador nas Comunicaes; Evitar bloqueios de Comunicao; Manter a equipe de projeto a mais prxima possvel; Ter uma sala de guerra (war room); Promover reunies eficazes.
Reportar o Desempenho / Report Performance - (10.5 do PMBOK)

Coleta e divulgao de informaes sobre o desempenho, incluindo o status de desempenho, a medio do progresso e previses.
Gerenciamento das Comunicaes

Costumo dizer que, quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando, e express-lo em nmeros, voc tem algum conhecimento, afinal; mas quando voc no pode nem medir nem expressar as idias em nmeros, seu conhecimento insatisfatrio e estril.
Lord Kelvin
193
Gerenciamento das Comunicaes
Acostume-se a trabalhar sob presso !!!

Prover informaes sobre: Escopo; Cronograma;
Custos;
Qualidade; Riscos (se aplicvel); Aquisies (se aplicvel).
.1 Plano de gerenciamento do projeto; .2 Dados de desempenho do trabalho; .3 Medies de desempenho do trabalho;
.1 Anlises de variao; .2 Mtodos de previso;
.1 Relatrios de desempenho; .2 Ativos de processos organizacionais (atualizaes); .3 Solicitao de Mudanas.
.3 Mtodos de Comunicao;
.4 Sistemas de relatrios.

1. Plano de Gerenciamento do Projeto / Project management plan
As informaes sobre a linha de base do projeto permitem realizar comparaes entre o planejado e o executado.
2. Dados de Desempenho do Trabalho / Work Performance Data

Por exemplo: status das entregas, progresso do cronograma e custo incorridos;
3. Medies de Desempenho do Trabalho / Work Performance Measurements

So mtricas para avaliar o progresso planejado x progresso real;
4. Ativos de Processos Organizacionais / Organizational Process Assets

1. Mtodos de Comunicao / Communication methods
Por exemplo: reunies de reviso de status;
2. Anlises de Variaes / Variance analysis

Analisa as causas de desvios entre a baseline e o desempenho real;
3. Mtodos de previso / Forecasting methods

Predizer tendncias sobre o desempenho futuro do projeto com base no desempenho at o momento;
4. Sistemas de relatrios / Reporting systems

Ferramentas para capturar, armazenar e distribuir informaes para as partes interessadas. Exemplos de formatos: tabelas, planilhas e apresentaes;
Anlise das Variaes

Earned Value Analysis integra as medies de Escopo, Custo e Cronograma Visa auxiliar a Equipe de Trabalho a determinar a Performance do Projeto
199
Anlise das Variaes

Tm foco na relao entre os Custos reais incorridos e o trabalho realizado no Projeto ao longo de um determinado perodo de Tempo. O foco est no Desempenho obtido em comparao com o que foi gasto para obt-lo (Fleming & Koppelman) Pode ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi efetivamente gasto e ao que se planejava gastar, onde se prope que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade ou tarefa o valor orado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um Projeto realizada, aquele valor inicialmente orado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do Projeto (Viana)
200
Anlise das Variaes

Earned Value Analysis envolve o clculo de trs valores chave para cada atividade
1. Planed Value (PV) = Oramento
Custo orado do trabalho programado, aquela parte da estimativa aprovada do Custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado perodo
2. Actual Cost (AC) = Custo Real

Custo real do trabalho realizado, o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo
3. Earned Value (EV) = Valor do trabalho realizado

Custo orado para o trabalho realizado, o oramento total Final do Projeto multiplicado pelo percentual do trabalho realmente realizado - (EV = BAC*%Trabalho realizado)
201
Earned Value Analysis

Variao do Custo
(CV) = EV AC
CV < 0 Overbudget CV > O - Underbudget
Variao do Cronograma
(SV) = EV PV SV < 0 Behind schedule SV > 0 Ahead of schedule
ndice de Desempenho do Custo

(CPI) = EV/AC CPI < 1 Gastou mais
ndice de Desempenho do Cronograma

202
(SPI) = EV/PV SPI < 1 - Atrasado
SUMRIO
EARNED VALUE
SHOW ME THE MONEY $$$

1. Relatrios de Desempenho / Performance reports
Organizam e sintetizam as diversas informaes coletadas:

Informaes sobre a situao; Informaes sobre o progresso; Anlise de Tendncias; Anlise da Variao; Anlise de Valor Agregado; Lies Aprendidas.
So apresentadas em diversos formatos, por exemplo:

Grficos de Barras; Curvas S; Histogramas; Tabelas.

1.
Relatrios de Desempenho (cont)

Devem fornecer os tipos de informaes e nvel de detalhe requerido pelos vrios interessados conforme documentado no Plano de Gesto da Comunicao.
Budget
Valores
Acumulados Custo Real
Earned Value
Data
Tempo

1. Relatrios de Desempenho (cont)

Tipos de relatrio de desempenho
Relatrio de Status (Status report): descreve onde o projeto se encontra; Relatrio de Progresso (Progress report): descreve o que tem sido realizado; Relatrio de Tendncias (Trend report): examina os resultados do projeto no tempo para ver se o desempenho est melhorando ou piorando; Relatrio de Variaes (Variance report): compara os resultados reais contra o plano; Relatrio de Valor Agregado (Earned value report): integra as medidas de Escopo, Custo e Cronograma para avaliar o desempenho do projeto.

2. Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes) / Organizational process assets (updates)
Com base nas Lies Aprendidas atualizar o banco de dados histrico tanto do projeto quanto da organizao.
3. Solictao de Mudanas / Change Requests

So tratadas nos diversos processos de Controle de Mudanas e geralmente resultam em Solicitaes de Mudanas em algum aspecto do Projeto:
Escopo Cronograma Custos
Sempre em acordo com os planos de Gerenciamento de cada uma das reas de Conhecimento do PMBoK.
SABER E NO FAZER AINDA NO SABER !
Muito Obrigado !
omonsanto@terra.com.br
@Algoz99
(55-11) 9162-1919
http://www.layart.com.br/Otavio-Monsanto.html

Senac Alunos Comunicacoes 20101205

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Gesto das Comunicaes em Projetos Referncia: PMBoK (4.

Edio) Project Management Institute - PMI

Relevncia e priorizao Conciso Simplicidade

Professor: Otvio Monsanto de Paula, PMP, BB

Relevncia e Priorizao; Conciso e; Simplicidade.

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

No ambiente corporativo leva-se semanas ou at meses para

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

Vamos ao ponto, qual a mensagem?

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

audincia tem potencial para ser mais

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

5 Diferenas Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

AMBIENTE CORPORATIVO NOVAS CARACTERSTICAS

Gesto das Comunicaes em Projetos

Gesto das Comunicaes

Gesto das Comunicaes

Gesto das Comunicaes

Gesto das Comunicaes

Gesto das Comunicaes

Gesto das Comunicaes

Uso inadequado de linguagem tcnica;

distncia fsica ou temporal entre Emissor e Receptor

distrao com fatores ambientais (rudos)

A presena de barreiras na Comunicao pode permitir o aumento de conflitos no Projeto.

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Andrew Finlayson ISBN 85-352-1003-2

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Criar um clima aberto a explorar novas idias

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Construindo a Comunicao efetiva no Projeto

Gesto das Comunicaes

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Alm disso tudo.....

Mas , na Era do Pois .... Conhecimento.....

O que vale mais ?

fazer acordos saber focar:

SOLUO DE PROBLEMAS definio de problemas foco em solues tomada de decises

Gerente Funcional Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Principais conflitos num Projeto