La Estructura Organizacional: Principales Configuraciones La estructura simple La estructura simple presenta una mnima diferenciacin de unidades y pocos niveles

jerrquicos, una divisin de trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalizacin de los comportamientos. Es orgnica y la coordinacin se alcanza por la supervisin directa. El tomar decisiones y controlar el funcionamiento es parte del director ejecutivo (parte central y bsica de este tipo de estructura). Tambin forman parte los trabajadores y apenas existe staff, mandos intermedios y tcnicos de apoyo. Los grupos estn formados sobre criterios funcionales y flexibles Su coordinacin depende del director ejecutivo. La comunicacin es informal entre el director y los dems miembros, El flujo de trabajo es flexible y las tareas son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores, Las decisiones se toman en la direccin lo que hace posible respuestas rpidas. Condiciones de este tipo de estructura. Permiten una rpida adaptacin ambientes cambiantes de carcter simple. El sistema tcnico es de poca complejidad y poca reglamentacin. Tienen un grado de burocratizacin y formalizacin bajo. Se presenta en organizaciones de tamao pequeo y de pocos aos resistencia. Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples. Al estar las decisiones centralizadas en la persona del director favorece la flexibilidad y adaptabilidad de las respuestas organizacionales, que esto puede llevar al confusiones entre las cuestiones que son generales y estratgicas y las que se refieren al los problemas concretos, tambin puede ocurrir que haya decisiones que queden mal atendidas. El existe el riesgo de depender de unos pocos individuos (los directivos). Un aspecto positivo es la satisfaccin de sus empleados por ser una organizacin pequeo, con fciles relaciones interpersonales, sin grandes jerarquas, etctera. Tambin hay personas que la perciben como altamente restrictivas, los directivos de nivel superior se encontraban ms satisfechos en organizaciones pequeas pero los de nivel medio o bajo lo estaban en organizaciones grandes. Ha sido criticado por su carcter paternalista, autocrtico. Estructura burocrtica de carcter mecnico Descrita por Max Weber. Son organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajos repetitivos, simples y estandarizados. Tienen muchas reglas y formalizacin de la comunicacin, con amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, estructura centralizada de poder y toma decisiones, considerable componente administrativo, con una distincin clara entre lnea y staff. Los distintos tipos de miembros son: Trabajadores, tienen un flujo de trabajo muy racionalizadora, con divisin de tareas coordinadas por una fuerte formalizacin y supervisin directa. Componente administrativo, trata de resolver los problemas que puedan surgir. Por una parte est :

los supervisores que tienen tres funcin de: resolver los problemas, trabajar codo los analistas de la tecnologa planificacin y facilitar el pase de informacin hacia arriba y hacia abajo. Los analistas y planificadores de la tecnologa, analizan y planificarn las tareas como sistema bsico de coordinacin, introduce un gran nmero de reglas y normas y una buena dosis de control para reducir incertidumbres. Los directivos, tratan la consecucin de un funcionamiento eficiente estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la produccin, resuelven los conflictos y la supervisin directa. Requieren conocimiento amplio y generalizado frente a la especializacin de otros miembros, son responsables del establecimiento de estrategias y planes generales. En resumen, la burocracia mecnica presenta una configuracin estructural inflexible, incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas, su misin el reducir y controlar los cambios del entorno mediante la reduccin de incertidumbre Condiciones que rodean este tipo de estructura Son posibles en un entorno estable y simple. Se encuentra en organizaciones maduras y amplias. Suelen presentar un sistema tcnico regulador para disear el trabajo en un proceso de carcter repetitivo y estandarizado. Tiene control externo que favorece la centralizacin y formalizacin. Algunos problemas relacionados con esta configuracin estructural Es la ms eficaz para realizar una serie de tareas repetitivas de carcter simple, pero plantea una serie problemas: Los problemas humanos en los niveles inferiores, son unidades de trabajo excesivamente atomizadas, rutinarias y sin sentido que hacen del trabajo una experiencia montona, aburrida y poco satisfactoria. Los trabajadores tienen poca participacin en la toma decisiones. La coordinacin, el controlar y dirigir a los trabajadores puso de manifiesto la ingenuidad de los directores cientficos. La excesiva diferenciacin de tareas hace que sea imposible la coordinacin mediante la adaptacin directa entre los trabajadores y por ello se recurre a la estandarizacin de los procedimientos. Es incapaz de prever todas las situaciones por lo que se ha de acudir a la supervisin directa. Cuando los cambios suceden rpidamente, los directivos deben tomar decisiones para resolver situaciones no previstas, llegando a situaciones de sobrecarga. Las insuficiencias del sistema adaptativo de estas organizaciones, es la distincin entre formuladores de estrategias e implementadores. En resumen, esta estructura son organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos. Son trabajos especficos y claramente delimitados y su diseo est realizado como el de las mquinas. La burocracia profesionalizada Si la organizacin ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es ineficaz una estructura centralizada. La estructura adecuada ha de combinar la estandarizacin con la descentralizacin, est es la burocracia profesionalizada. Se basa en la coordinacin entre sus miembros en la estandarizacin de habilidades lograda por el entrenamiento y socializacin. Los profesionales tienen cierta independencia respecto de sus colegas y estn estrechamente vinculados con sus clientes (hospital, universidad). Basa su funcionamiento en la estandarizacin de los comportamientos y procedimientos, esta estandarizacin est fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organizacin.

Son un conjunto de profesionales con conocimientos, habilidades y tcnicas especializadas. Uno de los procesos clave es el diagnstico, clasificacin o categorizacin de la situacin para resolver el problema del cliente. Estas organizaciones resuelven la incertidumbre mediante la clasificacin de los clientes en funcin de los servicios que estos demandan, coincide con una categorizacin de las funciones de los profesionales que la atienden (categorizacin funcional). El personal clave son los profesionales, que desempean las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Los analistas de sistemas tecnolgicos, los mandos intermedios o los directivos, juegan un papel menos relevante. Son estructuras muy descentralizadas en aspectos horizontales y verticales. Los profesionales toman como punto de referencia bsico las normas y las indicaciones de las asociaciones profesionales. Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democrticas. Los trabajadores controlan las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan. Los directivos administran los medios, no siempre El directivo tiene tampoco poder ya que tiene unas funciones y roles que le dan un poder indirecto dentro de la organizacin. La dedicacin a cuestiones administrativas que les concede un poder tctico, aunque rara vez un poder absoluto en ellas. Condiciones que requieren estas estructuras Surgen en ambientes complejos y estables, que requieren procedimientos difciles y complejos que slo pueden ser aprendidos por programas de entrenamiento amplios y formalmente establecidos, al ser estable las habilidades procedimientos pueden llegar a ser estandarizados. El tamao de la organizacin y su edad son factores menos importantes. El sistema tcnico que es importante, no puede ser ni muy sofisticado, ni excesivamente regulador, ni automatizado. La jerarquizacin y poder requiere una distribucin democrtica en el que el profesional ejerce el control sobre su trabajo y sobre las decisiones que lo afectan. Cuestiones relacionadas con la burocracia profesionalizada Esta estructura responde al deseo de autonoma de los miembros, no exige una elevada coordinacin con los otros compaeros. Los miembros suelen ser personas con elevada motivacin y amplia dedicacin. Las caractersticas de democracia y autonoma son las que suscitan tambin los principales problemas: dificultades de coordinacin, incompetencia, innovacin y respuestas disfuncionales. Coordinacin entre los miembros, la autonoma y descentralizacin hacen difcil esa coordinacin, el sistema de clasificacin que delimita las competencias al asignar los casos a uno u otro profesional plantea tambin problemas. La incapacidad para resolver los problemas planteados por los profesionales incompetentes. La incorporacin de innovaciones, las organizaciones burocrticas son poco flexibles a los cambios. Los problemas de coordinacin, la incompetencia o la resistencia a la innovacin provocan respuestas disfuncionales. Los directivos tratan de resolver estos problemas pero en realidad los agravan. Los cambios se introducen a travs de un proceso lento. La estructura divisionalizada En la burocracia profesionalizada las entidades eran individuos, aqu son unidades ms amplias que forman las distintas divisiones en la organizacin y estn dirigidas y coordinadas por una unidad central, cada divisin presenta una estructura propia.

Las divisiones estn en funcin de los mercados a los que se pretende servir. Es habitual la repeticin departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas, permite a la direccin general la posibilidad de dirigir y controlar un nmero relativamente amplio de divisiones. Hay una descentralizacin del control entre las divisiones, esto no significa una independencia absoluta de cada divisin. Tres aspectos son caractersticos: diferenciacin de grandes unidades basada en las demandas del mercado, la descentralizacin vertical de poder y establecimiento de una estandarizacin resultados que permite un control general indirecto. Tienen un papel central los mandos intermedios de nivel superior. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que ms se adapta es la burocracia de carcter mecnico. Se da una cierta descentralizacin de poder en la direccin general, pero no es necesario que esta descentralizacin descienda mucho ms. Hay una clara diferenciacin entre las tareas y responsabilidades de los directivos generales y los de las divisiones. La comunicacin es en buena parte formal. Una serie de poderes y controles son ostentados por la direccin general: Determinar las estrategias generales y asignarlos a las distintas divisiones. Distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones. Controlar los resultados alcanzados. La seleccin y designacin de los directivos de las divisiones, establecimiento de rotaciones entre los puestos. Posibilidad de ejercer supervisin directa sobre las divisiones. Centralizar algunos servicios comunes a las distintas divisiones. Condiciones que requiere esta estructura Una de las condiciones esenciales es la diversidad de mercado. El ambiente ms adecuado es el estable y simple. Las organizaciones grandes tienen mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciacin de divisiones debido a la auto-proteccin. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los aos. En el proceso de divisionalizacin se distinguen diversos estadios de transicin: El punto de partida suele ser una organizacin con una forma estructural integrada, Sub-productos, segn se comienza a comercializar algunos de los productos intermedios se da el primer paso hacia la divisionalizacin aunque sea imperfecta todava. Productos relacionados, si avanza independizando mas los procesos de produccin y existe una relacin entre los distintos productos. El ltimo paso es cuando esa relacin desaparece y se adopta una divisionalizacin de conglomerado. Ventajas e inconvenientes de este tipo de estructura Ventajas: Econmicas, facilita una distribucin adecuada del capital. Potencia el entrenamiento directivos. Dispersan los riesgos. Tiene mayor capacidad para responder estratgicamente en las divisiones. Desventajas: La falta de un control a nivel general logra un desempeo menos eficaz en el caso de que las divisiones sean organizaciones completamente independientes.

Lo que la hace ms eficaz es una direccin general profesionalizada, pero esto puede ser al mismo tiempo el origen de fracasos y disfunciones. En resumen, este tipo de configuracin estructural puede ofrecer ciertas ventajas sobre las organizaciones independientes, pero stas desapareceran si se corrigieran las deficiencias de las organizaciones independientes. El control sobre los resultados en muchas ocasiones crea conflictos y dificultades. Es una estructura que se sobrepone a otras estructuras permitiendo un crecimiento importante a las organizaciones y una diferenciacin en funcin de los mercados que ha de atender. La estructura "adhocrtica" La innovacin compleja requiere una nueva estructura caracterizada como "adhocracia". Las adhocracias se caracterizan por presentar un estructura orgnica, con poca formalizacin de los comportamientos y una amplia especializacin de los miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se organizan en pequeos equipos de estudio de proyectos en funcin de las demandas de los clientes. La coordinacin se logra mediante la adaptacin mutua y existe una considerable descentralizacin del poder. Son organizaciones innovadoras y no pueden fundamentar su coordinacin en la estandarizacin, tampoco admiten divisiones claras entre los miembros. Una estructura matriz es aquella en la que se procura combinar un doble criterio a la hora de establecer agrupaciones y unidades. Dos directivos son responsables en igual medida, estn forzados a ponerse de acuerdo en las diferencias que surgen. Es una estructura que puede plantear ms conflictos pero que es ms flexible y los pueden resolver en menos tiempo. Los directivos y responsables abundan en estas organizaciones para potenciar su descentralizacin. Los niveles directivos desempean funciones de coordinacin entre los distintos proyectos similares. El staff de apoyo, managers de lnea y trabajadores profesionales, juegan un papel central. El establecimiento y la formulacin estrategias no estn claramente asignadas a ningn grupo, se distribuye entre todos sus miembros. El papel de los directivos es la coordinacin y resolucin de los conflictos a la hora de decidir qu estrategias van a elegirse. En resumen, son organizaciones que hacen posible la bsqueda de innovaciones y de soluciones a problemas no resueltos. Su estructura, flexible y descentralizada, no puede basarse en la estandarizacin. Los miembros han de tener un nivel de formacin muy elevado y capacidad para tomar decisiones. La estructura matriz y la adaptacin directa entre ellos son los dos aspectos ms caractersticos. Condiciones que rodean a este tipo de estructura El contexto ambiental, es de carcter dinmico y complejo, existen mltiples y dispares fuerzas que influyen sobre la organizacin. Son las organizaciones jvenes las que desarrollan una configuracin adhocrtica. El paso del tiempo puede llevarlas a una cierta burocratizacin. Algunas cuestiones relacionadas con este tipo de estructura No ha sido suficientemente estudiada ya que es la de ms reciente aparicin. Se han formulado una serie de cuestiones y problemas:

Problemas a aquellos de sus miembros que tienen una baja tolerancia a la ambigedad, produce sentimiento de inseguridad y disminuye el grado de satisfaccin. Problemas de eficiencia, para resolver problemas nuevos y para desarrollar investigaciones innovadoras, ambas tareas son costosas dado nivel especializacin del personal. Cuando la incertidumbre es alta, el control dbil y los estandars de ejecucin inciertos los miembros del staff tienen mayor riesgo de ejercer la discrecin en favor intereses y valores no organizacionales. La eficacia interna es baja si se la compara con la de una organizacin burocrtica. La adhocracia puede ser adecuada para desarrollar innovaciones pero no resulta eficiente ni competitiva para llevar a cabo tareas que pueden realizarse mediante otras estructuras.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Introduccin Existen diferentes formas de estructuras organizacionales que son utilizadas de acuerdo a las necesidades de cada empresa; las ms comunes son. La organizacin funcional, este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa, como es realmente muy simple se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias, lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo. La organizacin por producto/medios, se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los productos o servicios que comercializan, es muy comn verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior, las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos. Y la organizacin matricial que agrupa a las personas simultneamente por funciones y divisiones, el objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o entrega, a diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Existen otros tipos de organizacin como la basada en equipos, en redes, la hibrida que combina las dos primeras estructuras mencionadas y las organizaciones virtuales; estas son estructuras organizacionales relativamente nuevas. Tipos de estructuras organizacionales Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las

relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa. Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita elmovimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan. Caractersticas de la organizacin funcional: *Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. *Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. *Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. *nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas de la organizacin funcional: *Mxima especializacin. *Mejor suspensin tcnica. *Comunicacin directa ms rpida. *Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas de la organizacin funcional: *Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. *Subordinacin mltiple. La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades. *Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. *Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los especialistas. *Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional: *Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. *Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. Productos/Medios La organizacin por producto/medios, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles- y la divisin por cliente, donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientesrealizan de los productos. Por Producto: En esta divisin los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Las Ventajas: *Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones *Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. *Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. *Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas *Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. *Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. *Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. Por Territorio (divisin geogrfica):

Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: *La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. *Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. *La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de acuerdo a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de estadepartamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupando el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin *Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. *Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. *Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas *Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. *En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un

equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. Basadas en equipos El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Es una determinada manera de organizar el trabajo para lograr ciertos objetivos de desempeo, y que se materializa en un conjunto de personas comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de trabajo, siendo mutua y solidariamente responsables por el cumplimiento de dichos objetivos, en aras de brindar una respuesta adecuada y oportuna a las necesidades de los clientes. Los equipos superan el desempeo individual o el de los grupos organizacionales mayores, en particular, cuando el desempeo exige mltiples habilidades, criterios y experiencias. La mayora de las personas reconocen la capacidad de los equipos; la mayora tiene el sentido comn para hacerlos funcionar. No obstante, gran parte de ellos pasan por alto las oportunidades que brindan. Basadas en redes Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. Asimilan sobretodo la tecnologa de Internet, Informtica y Telecomunicacin (que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo que permite generar potentes efectos de red y por tanto, no slo una Intranet o Red Interna, sino tambin una red de redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente. Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin (evitando as situaciones de inseguridad), la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio para adaptarse al entorno. Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores. Hbridas Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos, funcin y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales (productos/medios), las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas: *Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. *Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. *Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas: *Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. *Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. *Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Organizaciones virtuales La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. *La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. Desventajas *Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave. *A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. *Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. *Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

*En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.

Conclusin
Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado. La estructura funcional ampla a toda la organizacin el concepto de la departamentalizacin funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia disea una organizacin basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organizacin al reunir las especialidades de carcter similar se logra obtener economas de escala, se minimiza la duplicacin de personas y equipo y se consigue que los empleados estn mas cmodos por que pueden alternar con compaeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carcter similar son llamadas funciones. La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres patrones; el primero es por producto que se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; la segunda por territorio se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura; y la tercera por clientes la base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. La estructura matricial consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

La estructura organizacional como herramienta de desarrollo

La globalizacin se genera a partir de un proceso espontneo del mercado cuya base es la creciente integracin de las economas mundiales y en el que se observan constantes y fuertes cambios en las necesidades del cliente. Las organizaciones que se desenvuelven en el mbito de los mercados globalizados estn inmersas dentro del paradigma de la complejidad, fenmeno que ha trado como consecuencia una imperante necesidad de transformacin en todos los niveles de la gerencia. Las transformaciones afectan directamente las estructuras de la organizacin y stas deben estar abiertas a los cambios si es que se pretenden satisfacer las necesidades planteadas.

Stephen Robbins afirma que ningn tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los ltimos aos como el de la organizacin y la estructura organizacional, debido a que los enfoques tradicionales hacia las organizaciones estn siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseos estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados, buscando

aumentar la eficiencia dentro de la organizacin pero que al mismo tiempo tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinmico. En este sentido, se percibe un conflicto en el seno de las organizaciones latinoamericanas, acostumbradas por muchos aos a una economa cerrada y a un estilo de organizacin individualista, ya que incluso la mayora de las grandes organizaciones (ni hablar de las pequeas y medianas empresas) parten de una concepcin familiar que prevalece sobre los principios primordiales de la gerencia y el diseo organizacional. Se puede observar queposeen una tendencia hacia los diseos estructurales rgidos, mecnicos e inflexibles, que ha trado como consecuencia una brecha en el crecimiento y desarrollo industrial de esta regin con la de otras partes del mundo, donde se ha aprovechado mejor la misma dinmica de la globalizacin como fuente de oportunidades para la innovacin y la agregacin de valor. El adecuado diseo de una estructura organizacional, adaptada a las actuales necesidades de uso de tecnologas de informacin, puede convertirse hoy en da en una herramienta que permita lograr satisfacer las necesidades dinmicas de los mercados cambiantes, consolidando el servicio al cliente como elemento estratgico y diferenciador. En posteriores entregas iremos revisando ms a fondo el concepto de estructura organizacional, las variables de diseo estructural y los tipos de estructura que surgen a partir de ellas. Conceptualizacin (2 Parte) La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan amplia que puede abarcar reas tanto del comportamiento de individuos como de los distintos grupos que conforman las organizaciones. Para su estudio no slo se requiere determinar sus bases conceptuales sino tambin definir el impacto de las variables que intervienen en su diseo. Stephen Robbins plantea la estructura organizacional como: La distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin, proceso que involucra decisiones sobre especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y formalizacin (Robbins, 2005:234). El estudio de la estructura organizacional y sus variables forma parte de lateora administrativa, la cual a su vez comenz con el estudio de la administracin cientfica. Recordemos que el enfoque de la administracin cientfica pone especial nfasis en la ejecucin de las tareas y busca ante todo racionalizar el trabajo en el mbito operacional. Debido a la complejidad y los requerimientos de las sociedades modernas, se ha impulsado un vigoroso desarrollo de la administracin cientfica para atender las necesidades tcnicas de las organizaciones. El proceso de organizar disponer las partes de un todo de forma tal que funcionen cohesionadamente para lograr un propsito destaca dentro de la teora administrativa y es

precisamente de donde surge el trmino organizacin. El papel de este proceso dentro del esquema de la teora administrativa se muestra grficamente en la figura 1.

Figura 1. Elaboracin propia, adaptado de Gonzlez (1997). La habilidad para disear adecuadamente el proceso administrativo de organizar repercutir en el xito de una empresa a largo plazo. La estructura organizacional juega el papel primordial, involucrando el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecucin de objetivos. El diseo de la estructura es una actividad extremadamente compleja. No se trata de una funcin ocasional, sino ms bien de una labor permanente que implica el continuo ajuste entre los componentes estructurales y los requerimientos de eficiencia y eficacia inevitables en cualquier organizacin que est abierta a las necesidades de los clientes. A pesar de su carcter cotidiano, llevar el diseo de una estructura organizacional a la prctica empresarial diaria no es sencillo. Don Hellriegel(1998) seala que la responsabilidad de los gerentes de alcanzar niveles altos de productividad y rentabilidad ha puesto en relevancia su papel como asignadores de recursos y sin embargo, los cambios en los mercados han conllevado distanciamientos enormes con respecto a las operaciones diarias de las organizaciones, que obligaran a realizar ajustes en las estructuras organizacionales. Generalmente suele ocurrir que son los cambios bruscos en el

estado de las cosas (disminuciones de ventas o utilidades, reducciones de personal, incluso cierre de sucursales) las que motivan a los gerentes a identificar y resolver problemas relativos a la estructura. En una entrega posterior analizaremos los diferentes tipos de variables que intervienen en la estructura organizacional. Variables de diseo (3 Parte) Las variables que forman parte del diseo organizacional pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: Las estructurales que responden a aspectos internos de la organizacin; y las contextuales, que corresponden a elementos del entorno. Variables estructurales. Las variables estructurales tienen alto impacto al momento de generar estructuras organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a continuacin: Formalizacin Se refiere a la estandarizacin de los procesos que se llevan a cabo y la cantidad de documentacin escrita en la organizacin que refleja estos estndares como manuales de organizacin, descripcin de cargos, normas y procedimientos, reglamentos, polticas, etc. Mientras ms grande es una organizacin ms formalizada debe estar. Especializacin Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en reas especficas que existan dentro de la organizacin realizando trabajos profesionales y tcnicos. A medida que la organizacin crece debe contar con ms personal especializado. Jerarqua Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la organizacin. A medida que se asciende en escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Estandarizacin se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus labores diarias, los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones ms grandes y ms formalizadas, se debe tener una alta estandarizacin. Complejidad Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que la organizacin es ms compleja, trmino que se refleja en organizaciones grandes. Centralizacin Guarda relacin con el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Se suele decir que si la alta direccin toma las decisiones clave de la organizacin con pocas o ninguna aportacin del personal de niveles bajos, entonces la organizacin es centralizada. Por otra parte, cuantas ms aportaciones realice el personal pertenecientes a los niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para tomar decisiones, tanto mas descentralizada estar. Las

grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para ello se requiere de altos niveles de formalizacin, estandarizacin y mucha capacitacin al personal responsable de la toma de decisiones. Profesionalismo Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Cuando una organizacin es ms grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo. Proporciones de personal Se refiere a la dedicacin de gente a varias funciones y departamentos. La proporcin de personal se mide dividiendo el nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la organizacin. Enfoques de la estructura (4 Parte) Para generar una adecuada estructura organizacional se requiere, luego de haber establecido las variables de diseo, adoptar el enfoque de estructura ms adecuado que permita a la organizacin no slo adaptarse a las necesidades del cliente, sino tambin generar un ambiente interno donde los procesos y la informacin fluyan diariamente de manera adecuada e incluso agradable pues parte de ello influir tambin en el clima organizacional de la misma. Entre los posibles enfoques de estructura se pueden adoptar los siguientes: Estructura Funcional. Las actividades se renen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizacin, se separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Es la forma ms comn de estructura que se puede observar en organizaciones tradicionales. Esta estructura es estable y la tecnologa tiende a la rutina, los departamentos funcionan con baja relacin de interdependencia entre ellos. Los objetivos de la organizacin se refieren a la eficiencia interna y a la especializacin tcnica y, lgicamente, las funciones estn bien definidas y los empleados estn comprometidos a alcanzar las metas operativas de sus departamentos funcionales. La autoridad formal y la influencia estn en manos de los altos ejecutivos de los departamentos funcionales. Una ventaja de esta estructura es que promueve la economa de escala dentro de las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarn ms capacitados para resolver problemas de su rea funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones pequeas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos. La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los cambios ambientales que requieren coordinacin de los departamentos, las decisiones se apilan y los altos ejecutivos no

reaccionan con rapidez, la innovacin es lenta y cada empleado tiene una visin limitada de las metas globales. Estructura Lineal. Esta forma de estructura se conoce tambin como estructura simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, la estructura lineal es rpida, flexible, de mantenimiento a bajo costo, adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes, los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada. An as, presenta desventajas en el mbito de la especializacin, ya que se hace ms complicado conseguir una persona que este totalmente capacitada en todas las reas de la organizacin y que a su vez conozca cmo se realizan todas las actividades para desempearse como gerente de la misma, lo que hace que no se invierta tiempo en las directrices estratgicas. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario. Otros enfoques de la estructura (y 5 Parte) Estructura Divisional. Esta forma de estructura es llamada tambin estructura de producto o unidades de negocios estratgicos. Con esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en los productos de la organizacin, ms que en las funciones. La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es ms pequea y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza la toma de decisiones, ya que las lneas de autoridad convergen en un nivel ms bajo en la jerarqua. Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinacin entre las actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnologa es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la efectividad interna y la adaptacin. El gran tamao tambin se ha adaptado con la estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones ms pequeas para lograr mejor control y coordinacin. Esta estructura est bien equipada para el cambio rpido en un ambiente inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinacin entre funciones es excelente. La estructura divisional

funciona mejor en organizaciones que tienen productos o servicios mltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades funcionales separadas. Cada divisin es suficientemente pequea como para actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado. Una desventaja de esta estructura es que la organizacin pierde las economas de escala y las lneas de productos estn separadas, por lo tanto, su coordinacin puede ser difcil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma coordinacin. Estructura Hbrida. La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y geografa. Un criterio estructural que combina caractersticas de ambos recibe el nombre estructura hbrida. Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologas pueden ser rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El tamao es grande, la organizacin tiene objetivos de satisfaccin del cliente y de innovacin, as como de eficiencia respecto de sus departamentos funcionales. Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, tambin proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales, entonces las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios de mercado. Estructura Matricial. Es otra forma de enfocarse en resultados mltiples, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional o hbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran adecuadamente. En esta estructura surge una agrupacin por proyectos temporales, donde se conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes reas de la organizacin, todos con un objetivo en comn. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal, la caracterstica distintiva de la organizacin matricial es dos tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en sta algunos empleados tienen dos jefes. Para la mayor parte de los ejecutivos es difcil trabajar dentro de una estructura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparacin con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.