O que estratgia?

? Qui, 26 de Abril de 2012 00:00 Por: Marcos Hashimoto Estratgia uma destas palavras que, juntamente com Liderana e Empreendedorismo , virou oda no meio corporativo nos ltimos anos e a massificao do seu uso acabou deturpando o seu conceito. Muitos autores j usaram vrias metforas para explicar o que estratgi a, geralmente exemplos extrados do mundo dos esportes ou da guerra, situaes em que a estratgia sempre necessria e cuja analogia facilita a compreenso.

Pois eu vou utilizar outro modelo metafrico para explicar o que estratgia. Quem j no passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrpole como So Pa ulo? uma situao to corriqueira para muitos de ns que cada um j traou sua prpria est para lidar com o trnsito pesado dos horrios de rush . Pois bem, quando voc est preso no engarrafamento, simplesmente pra e espera ou proc ura alguma forma de avanar mais rpido? Provavelmente voc procura uma faixa em que o trfego esteja fluindo mais rpido do que aquela onde voc se encontra. Algumas estra das possuem 3, at 4 faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter at 7 faixa s, como em So Paulo. Quando voc muda de faixa, como sabe se fez uma boa troca? Nor malmente voc marca um veculo na faixa onde voc estava, tipicamente um caminho ou nibu s que esteja mais frente e que voc possa identificar de longe. Se voc comea a se ap roximar dele, porque escolheu uma faixa que anda mais, porm, se percebe que est se afastando, ento fez uma m escolha. Imagine agora que este veculo que voc marcou o seu concorrente, sua meta ultrapasslo. Esta meta jamais ser atingida se voc continuar na mesma faixa que ele, ou seja , repetir o que o concorrente faz no suficiente para super-lo, preciso fazer algo diferente, preciso mudar de faixa, escolher outro caminho. Estratgia to simples qu anto isso, escolher um caminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo (seu destino, que nesta analogia pode ser sua casa ou o seu trabalho) antes dele. A comeam algumas complicaes. Toda escolha envolve um risco, o risco de fazer uma esc olha errada. Muitas empresas no praticam a estratgia porque no querem correr riscos , preferem continuar na mesma faixa, mais segura, conhecida. Pensar assim signif ica no avanar. Para superar o concorrente preciso ousar fazer diferente do que ele . preciso mudar de faixa e aceitar o risco de ficar para trs. No entanto, se todo o mercado muda o tempo todo, continuar na mesma faixa pode tambm ser uma escolha estratgica. Pode ser que o concorrente quem muda de faixa e escolha errado e voc o ultrapasse sem ter mudado de faixa. Estratgia fazer diferente, mas no do que voc faz, e sim do que a concorrncia faz. Como fazer uma boa escolha? Existem duas etapas fundamentais em estratgia: a prim eira a identificao dos possveis caminhos e a segunda a escolha em si. Cada etapa re quer formas de pensamento completamente diferentes. Identificar possveis caminhos requer um pensamento aberto, subjetivo, holstico. Envolve a capacidade perceptiv a, a intuio. Criatividade representa vantagem competitiva. Para se chegar ao seu d estino, a questo pode no ser simplesmente mudar de faixa, mas verificar outras pos sibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Para ser lder de mercado , lanar produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de prod uo, aumentar a rede de representantes comerciais, exportar, terceirizar a distribu io, entre outros. So todas possibilidades, caminhos diferentes, estratgias. J para fazer a escolha, preciso um pensamento mais objetivo, analtico, estudar prs e contras, avaliar os riscos e as vantagens, particularidades do mercado, dos co ncorrentes, cincia de suas prprias competncias. Conhecimento representa vantagem co mpetitiva. Trafegar pelo acostamento seguramente mais rpido, mas os riscos de mul ta compensam? Ter um carro mais potente representa vantagem nesta situao? Memoriza r o mapa da cidade ajuda a tomar a melhor deciso? Saber que vias perto de escolas

so piores no horrio de aulas permite uma melhor avaliao das alternativas? Nas empre sas, sonegar impostos certamente um caminho, mas os riscos compensam? Diversific ar os negcios uma boa opo quando sua competncia est no capital intelectual? O que tor na tudo difcil na estratgia, alm de imaginar os possveis caminhos, tomar a deciso de qual caminho escolher sem ter todos os elementos na mo para estar seguro da deciso . Muitos no empreendem por no se sentirem a vontade diante de tal situao e paralisam . Outros no empreendem porque se sentem a vontade demais e correm riscos desneces srios sem a devida anlise, e acabam quebrando. Outra coisa importante. J ouviu falar na famosa Lei de Murphy, que diz que basta mudar de faixa para que aquela onde voc se encontrava comece a andar? Sabe por qu e acontece? Quando voc resolve mudar de faixa voc no est sozinho, outros pensam a me sma coisa que voc. Isso acontece quando todos tm acesso s mesmas fontes de informao p ara tomar decises. S que todos, inclusive voc, olham para o lado ao escolher a faix a quando na verdade deveriam olhar para frente. Se l na frente voc v que aquela fai xa comeou a andar, pode mudar para ela mesmo que esteja parada agora, porque voc s abe que ela vai andar. Quanto mais ao longe voc conseguir enxergar, melhores sero suas decises. Em estratgia isto se chama viso do futuro. Quanto mais elementos voc t iver que o ajudem a vislumbrar este momento futuro, mais condies voc tem para tomar boas decises estratgicas no presente. Por ltimo, muitas empresas so como trens, s conseguem enxergar em uma dimenso: para frente ou para trs. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimenses: pa ra frente, para trs, para a direita e para a esquerda. Mas somente algumas empres as so como helicpteros e pensam em trs dimenses: para frente, para trs, para a direit a, para a esquerda, para cima e para baixo. Quanto maior for a amplitude de viso da empresa, mais caminhos conseguem vislumbrar e melhores sero suas estratgias. E assim que as empresas pequenas conseguem competir com as grandes. Quando pensa m de forma estratgica, elas buscam as diferenas e se do conta que existem coisas qu e elas podem fazer que seus grandes concorrentes no conseguem, ou se conseguem, no com a mesma agilidade. nestas diferenas que as pequenas so competitivas. Afinal, nada como ter uma moto diante de um engarrafamento. Marcos Hashimoto professor na ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marleting), Consultor e Palestrante, doutor em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV (Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas), autor do livro Lies Empreendedorismo e do software SP Plan de planos de negcios. Seu site pessoal www .marcoshashimoto.com.