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CHAPITRE V : STYLE DE DIRECTION

Dans les entreprises, les processus décisionnels sont souvent complexes et fortement influencés par le style de direction des principaux dirigeants. Il convient alors de s’interroger sur le lien direct entre la structure et la façon d’exercer le pouvoir le mode de direction. Le point clé de cette question est le degré de centralisation du pouvoir.

1 LES STYLE DE DIRECTION DEPEND DU TYPE D’ORGANISATION

1.1 Mode de décision centralisée

Une direction centralisée correspond à la détention du pouvoir de décision par un nombre limité de personnes au sommet de la hiérarchie. Ce type de direction évite la dilution des responsabilités, mais elle conduit à des temps de réaction plus longs, des décisions parfois mal fondée car l’information est biaisée, des décisions inadaptées. De plus, soumis à l’exercice d’un pouvoir centralisé, le personnel est souvent peu satisfait des décisions qu’il juge prise sans connaissance du terrain. Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision.

1.2 Mode de direction décentralisée

Dès l’instant où une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef d’entreprise ne peut plus tout faire, tout organiser et tout superviser. L’organisation générale et le climat social en souffriraient. Il devient alors nécessaire de procéder à des délégations de pouvoir ou encore d’organiser la manière de décentraliser les responsabilités et la prise de décision.

La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de décision en dehors de la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie. La décentralisation diffère également de la délégation qui consiste à confier à un subordonné un objectif précis et les moyens pour y parvenir.

La notion de décentralisation se fonde sur les deux principes suivants :

1. Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus près possible de son niveau d’application.

2. La division de l’entreprise en unités autonomes.

Les modes formalisés de direction décentralisée les plus fréquents relèvent de la direction par objectifs (DPO). La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direction d'une entreprise à fixer, à chaque unité, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée (par exemple annuellement). Une fois l’objectif fixé et accepté, le responsable est libre de l’utilisation des moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. Si le responsable de l’unité intervient dans la définition des objectifs, la décentralisation est encore plus poussée et il s’agit alors de DPPO, direction participative par objectif. Limites : La décentralisation nécessite la mise en place d’un système de contrôle mais les coûts sont parfois très élevés. Problème de la cohérence de l’ensemble des décisions décentralisées et d’une certaine dilution des responsabilités par rapport aux orientations générale de l’entreprise.

Les avantages comparés de la décentralisation et de la centralisation peuvent être résumés dans le tableau suivant :

 

Centralisation

 

Décentralisation

Plus grande cohérence des décisions

 

Plus grande pertinence des décisions

Limite la duplication des fonctions

 

Favorise la motivation du personnel

Uniformise les procédures

 

Permet des expériences locales

Facilite le contrôle

 

Développe la réactivité de l’organisation

Facteur

d’intégration

organisationnelle

(meilleur

Facteur de différenciation organisationnelle (meilleur adaptation au contexte)

compréhension globale)

 

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LES STYLES DE DIRECTION DEPEND DE LA PERSONNALITE DES DIRIGEANTS

2.1 L'évolution du comportement des dirigeants.

On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. Les dirigeants ont tous des qualités relationnelles, des comportements, une origine sociologique ou une formation différente qui conditionnent le style de management mis en œuvre. C'est pourquoi il est possible de comparer les organisations en fonction de la personnalité de leurs dirigeants. Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser autour d'un projet, de déléguer et d'animer, il existe différents styles de comportements. En effet, malgré l'évolution du droit du travail, qui donne une réelle place au salarié dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste à un type taylorien de direction et assignent les salariés aux simples rôles d'exécutants.

2.2 Approche théorique du style de direction

Le type de leadership est un facteur important pour le succès ou l’échec d’une organisation. Différentes études et travaux ont cherché à réaliser des typologies des leaders.

2.2.1 Les styles de direction selon Rensis Likert

Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonné conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue alors quatre styles de commandement :

1. Le manager autoritaire : Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. Communication à sens unique, utilisation de la peur de la sanction comme moyen d’incitation. Il en résulte fréquemment des comportements hostiles du personnel, des problèmes relationnels individuels, un mal être au travail voire même des conflits sociaux.

2. Le manager paternaliste : menaces et récompenses comme moyen d’incitation, faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe.

3. Le manager consultatif : Il consulte systématiquement ses subordonnés avant toute prise de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué la communication circule dans les deux sens mais ils n’ont pas de véritable influence. Ce style de commandement vise à stimuler l’adhésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés – il caractérise les entreprises modernes.

4. Le manager participatif : Les individus sont constitués en équipe qui contribue véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit d’équipe est développé, l’information circule

librement.

Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose que

tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités – ce qui est loin d’être évident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de

management soient plus performantes.

 

Likert conseille donc la mise en place du management participatif.

2.2.2 La grille managériale de Blake et Mouton

La pratique habituelle d’un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par rapport à deux dimensions :

L'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les objectifs visés) ; L'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateurs)

En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management :

le style 9,1 de commandant autoritaire qui demande la soumission du subordonné (taylorien) ; le style 1,9 qui cherche avant tout à développer un bon climat de relations humaines (country club) mais tâche de production relativement négligées. le style 1,1 où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures, ou les règles du métier ; le style 5,5 qui privilégie les compromis réalistes et souvent peu ambitieux ; le style 9,9 qui recherche l'intégration optimale des deux types d'exigences.

l'intégration optimale des deux types d'exigences. Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs

Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est dominant. Il convient de distinguer les styles 'de façade' et les styles réels. Les tendances d'évolution à long terme favorisent le développement du style 9,9.

2.2.3 Le continuum de Tannenbaum et Schmidt

Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de direction allant d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-laisser-faire total, classiquement repris dans le schéma suivant :

despotique du leader jusqu’au laisser-laisser-faire total, classiquement repris dans le schéma suivant : M. BACHIR 3

2.2.4

Le modèle de Hersey & Blanchard : le management adaptatif (situationnel)

On oppose souvent management directif (avec son illustre application qui est le système militaire) et management participatif (dont toutes nos entreprises prônent l'utilisation). Mr Hersey et Kenneth Blanchard nous proposent une alternative intéressante: le management adaptatif.

Le management adaptatif consiste à faire le constat que management directif et management participatif ne

Le management adaptatif consiste à faire le constat que management directif et management participatif ne sont ni mauvais ou ni bons en eux-mêmes mais que leur pertinence dépend avant tout du niveau d'acquisition

de compétences dans un domaine donné.

eux-mêmes mais que leur pertinence dépend avant tout du niveau d'acquisition de compétences dans un domaine

Exemple: Jean Dupond vient d'être embauché comme Directeur d'un Magasin de vêtements après avoir été

gérant de pizzeria pendant quelques années.

 
 

Si on considère ses connaissances textiles, il aura sans doute besoin d'être encadré de façon

 

très directive pour la mise en valeur du produit, le conseil aux clients

 
 

Si on considère son expérience en animation d'équipe, on pourra vraisemblablement lui

 

permettre d'être rapidement autonome.

 

Nous voyons donc que ce même individu va requérir 2 styles de management diamétralement opposés qui correspondent chacun à un domaine d'application donné. Par ailleurs, chaque style de management sera amené à évoluer en fonction de l'autonomie que la personne présentera sur ce même domaine.

Hersey et Blanchard ont symbolisé cette réalité dans le schéma ci-dessous:

ont symbolisé cette réalité dans le schéma ci-dessous: Un individu, dans un domaine donné et au

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va successivement requérir chacun des styles de management suivants:

1. Management très encadrant, peu encourageant : Dans le domaine considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement motivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore,

2. Management très encadrant, très encourageant : L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner,

3. Management peu encadrant, très encourageant : Le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler

4. Management peu encadrant, peu encourageant : La personne encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité est possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsqu'elle arrive à s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).

Cas d’entreprise : Un management humaniste chez Synergies

Ce cas doit permettre aux étudiants de comprendre les limites d’un management excessivement participatif, laissant une trop grande autonomie aux salariés : ces derniers peuvent se retrouver dans une situation délicate en l’absence d’un vrai « chef d’orchestre », capable de prendre des décisions et de contrôler leur mise en œuvre.

1. Analysez le style de direction pratiqué par M. Le Naif.

M. Le Naif revendique un management de type participatif conduisant à laisser une grande autonomie aux

salariés. Mais il semble oublier qu’il appartient au dirigeant, in fine, de prendre certaines décisions et de les faire appliquer. Le management pratiqué par M. Le Naif se veut très démocratique, fondé sur des valeurs emblématiques fortes comme la liberté ou l’égalité, mais il aboutit à nier l’importance de la hiérarchie et de la coordination du travail des différents acteurs. Ce type de management réduit effectivement les risques de conflits entre la direction et les salariés. Mais il peut être source de conflits entre les équipes ou les services et peut s’avérer dangereux pour la cohésion du groupe et l’efficacité de l’entreprise.

2. Montrez que certains dysfonctionnements constatés dans l’entreprise peuvent être corrélés à ce style

de direction. Conflit entre le responsable des achats, le responsable export, et le responsable technique chargé de la fabrication des nouveaux produits : ce conflit peut résulter d’un problème de précision dans la définition des missions des équipes : il appartient normalement à la direction de préciser le rôle et les frontières de la responsabilité de chaque acteur, ce qui peut permettre d’anticiper les conflits de compétence. Chez Synergies, ce sont les chefs d’équipes qui définissent les frontières de leur compétence. Des empiètements sont dès lors

inévitables.

Stress des cadres intermédiaires : imposer des objectifs et laisser à chaque acteur la liberté de s’organiser pour atteindre ces objectifs peut paraître attractif pour les managers de terrain. Mais cela revient à leur donner une responsabilité supplémentaire. Dans un contexte de désorganisation et d’absence de hiérarchie, les cadres intermédiaires peuvent légitimement éprouver des craintes quant aux résultats de leurs misions, d’où un excès de stress. Multiplication des conflits au sein des équipes de travail autonomes : il semble que, là encore, ces conflits résultent de l’absence d’un véritable pouvoir hiérarchique, capable de trancher (ou mieux de désamorcer) les éventuels conflits. Toute organisation humaine nécessite une coordination de l’activité et des « éléments référents » (consignes, règles de travail, personnes investies d’un minimum d’autorité…) permettant d’orienter l’action de chacun vers les objectifs collectifs. L’entreprise Synergie souffre manifestement d’un manque de référents.

3. Quelles propositions concrètes pourriez-vous formuler afin de résoudre les différents dysfonctionnements qui pénalisent l’efficacité de l’entreprise ? Il ne s’agit pas de remettre en cause fondamentalement l’orientation du style de management de M. Le Naif. Mais ce chef d’entreprise doit prendre conscience que l’effacement excessif de la direction dans le management de l’entreprise est à l’origine des conflits constatés. Il convient donc de rétablir une certaine forme de pouvoir dans l’organisation, de préciser les frontières de compétence des différents acteurs, de redéfinir le rôle de chaque responsable et de leur donner les moyens d’imposer leur point de vue en cas de conflit interne. La création de comités de coordination peut également être envisagée. Les différents acteurs doivent pouvoir enfin participer à la définition des objectifs.