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CHAPITRE V : STYLE DE DIRECTION

Dans les entreprises, les processus dcisionnels sont souvent complexes et fortement influencs par le style de direction des principaux dirigeants. Il convient alors de sinterroger sur le lien direct entre la structure et la faon dexercer le pouvoir le mode de direction. Le point cl de cette question est le degr de centralisation du pouvoir.

1 LES STYLE DE DIRECTION DEPEND DU TYPE DORGANISATION


1.1 Mode de dcision centralise
Une direction centralise correspond la dtention du pouvoir de dcision par un nombre limit de personnes au sommet de la hirarchie. Ce type de direction vite la dilution des responsabilits, mais elle conduit des temps de raction plus longs, des dcisions parfois mal fonde car linformation est biaise, des dcisions inadaptes. De plus, soumis lexercice dun pouvoir centralis, le personnel est souvent peu satisfait des dcisions quil juge prise sans connaissance du terrain. Ce que le pouvoir centralis est cens gagner en cohrence sur lensemble des dcisions est souvent perdu en termes de pertinence de la dcision.

1.2 Mode de direction dcentralise


Ds linstant o une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef dentreprise ne peut plus tout faire, tout organiser et tout superviser. Lorganisation gnrale et le climat social en souffriraient. Il devient alors ncessaire de procder des dlgations de pouvoir ou encore dorganiser la manire de dcentraliser les responsabilits et la prise de dcision. La dcentralisation consiste rpartir le pouvoir formel de dcision en dehors de la cellule directoriale du sommet de la hirarchie. La dcentralisation diffre galement de la dlgation qui consiste confier un subordonn un objectif prcis et les moyens pour y parvenir. La notion de dcentralisation se fonde sur les deux principes suivants : 1. Pour que la dcision soit efficace elle doit tre prise le plus prs possible de son niveau dapplication. 2. La division de lentreprise en units autonomes. Les modes formaliss de direction dcentralise les plus frquents relvent de la direction par objectifs (DPO). La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direction d'une entreprise fixer, chaque unit, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs atteindre une chance donne (par exemple annuellement). Une fois lobjectif fix et accept, le responsable est libre de lutilisation des moyens mis sa disposition pour atteindre les objectifs qui lui ont t assigns. Si le responsable de lunit intervient dans la dfinition des objectifs, la dcentralisation est encore plus pousse et il sagit alors de DPPO, direction participative par objectif. Limites : La dcentralisation ncessite la mise en place dun systme de contrle mais les cots sont parfois trs levs. Problme de la cohrence de lensemble des dcisions dcentralises et dune certaine dilution des responsabilits par rapport aux orientations gnrale de lentreprise. Les avantages compars de la dcentralisation et de suivant : Centralisation Plus grande cohrence des dcisions Limite la duplication des fonctions Uniformise les procdures Facilite le contrle Facteur dintgration organisationnelle (meilleur comprhension globale) M. BACHIR la centralisation peuvent tre rsums dans le tableau Dcentralisation Plus grande pertinence des dcisions Favorise la motivation du personnel Permet des expriences locales Dveloppe la ractivit de lorganisation Facteur de diffrenciation organisationnelle (meilleur adaptation au contexte) 1

2 LES STYLES DE DIRECTION DEPEND DE LA PERSONNALITE DES DIRIGEANTS


2.1 L'volution du comportement des dirigeants.
On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. Les dirigeants ont tous des qualits relationnelles, des comportements, une origine sociologique ou une formation diffrente qui conditionnent le style de management mis en uvre. C'est pourquoi il est possible de comparer les organisations en fonction de la personnalit de leurs dirigeants. Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser autour d'un projet, de dlguer et d'animer, il existe diffrents styles de comportements. En effet, malgr l'volution du droit du travail, qui donne une relle place au salari dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste un type taylorien de direction et assignent les salaris aux simples rles d'excutants.

2.2 Approche thorique du style de direction


Le type de leadership est un facteur important pour le succs ou lchec dune organisation. Diffrentes tudes et travaux ont cherch raliser des typologies des leaders. 2.2.1 Les styles de direction selon Rensis Likert Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonn conclut la ncessit de dvelopper la participation la prise de dcision. Il distingue alors quatre styles de commandement : 1. Le manager autoritaire : Il ne fait aucune confiance ses collaborateurs. Communication sens unique, utilisation de la peur de la sanction comme moyen dincitation. Il en rsulte frquemment des comportements hostiles du personnel, des problmes relationnels individuels, un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux. 2. Le manager paternaliste : menaces et rcompenses comme moyen dincitation, faible dcentralisation pour les dcisions mineures, chacun cherche se faire apprcier par la hirarchie au lieu de dvelopper un esprit dquipe. 3. Le manager consultatif : Il consulte systmatiquement ses subordonns avant toute prise de dcision. Le travail en quipe est donc favoris et le personnel est plus impliqu la communication circule dans les deux sens mais ils nont pas de vritable influence. Ce style de commandement vise stimuler ladhsion certaines valeurs et aux objectifs recherchs il caractrise les entreprises modernes. 4. Le manager participatif : Les individus sont constitus en quipe qui contribue vritablement la prise de dcision, la coopration est forte, un esprit dquipe est dvelopp, linformation circule librement. Notons que cette conception prsente tout de mme certaines limites car elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifs et recherchent des responsabilits ce qui est loin dtre vident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de management soient plus performantes. Likert conseille donc la mise en place du management participatif. 2.2.2 La grille managriale de Blake et Mouton La pratique habituelle dun manager, qui rvle son style de management, peut se dfinir par rapport deux dimensions : L'intrt pour la production (souci port aux activits, aux dcisions, aux structures, aux procdures et aux mthodes qui permettent d'atteindre les objectifs viss) ; L'intrt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalits des collaborateurs)

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En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management : le style 9,1 de commandant autoritaire qui demande la soumission du subordonn (taylorien) ; le style 1,9 qui cherche avant tout dvelopper un bon climat de relations humaines (country club) mais tche de production relativement ngliges. le style 1,1 o le manager laisse faire ou s'efface devant les procdures, ou les rgles du mtier ; le style 5,5 qui privilgie les compromis ralistes et souvent peu ambitieux ; le style 9,9 qui recherche l'intgration optimale des deux types d'exigences. Le style pratiqu est en gnral un mlange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est dominant. Il convient de distinguer les styles 'de faade' et les styles rels. Les tendances d'volution long terme favorisent le dveloppement du style 9,9. 2.2.3 Le continuum de Tannenbaum et Schmidt Tannenbaum et Schmidt ont propos en 1958 une typologie des styles de direction allant dune position despotique du leader jusquau laisser-laisser-faire total, classiquement repris dans le schma suivant :

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2.2.4 Le modle de Hersey & Blanchard : le management adaptatif (situationnel) On oppose souvent management directif (avec son illustre application qui est le systme militaire) et management participatif (dont toutes nos entreprises prnent l'utilisation). Mr Hersey et Kenneth Blanchard nous proposent une alternative intressante: le management adaptatif. Le management adaptatif consiste faire le constat que management directif et management participatif ne sont ni mauvais ou ni bons en eux-mmes mais que leur pertinence dpend avant tout du niveau d'acquisition de comptences dans un domaine donn. Exemple: Jean Dupond vient d'tre embauch comme Directeur d'un Magasin de vtements aprs avoir t grant de pizzeria pendant quelques annes. Si on considre ses connaissances textiles, il aura sans doute besoin d'tre encadr de faon trs directive pour la mise en valeur du produit, le conseil aux clients... Si on considre son exprience en animation d'quipe, on pourra vraisemblablement lui permettre d'tre rapidement autonome. Nous voyons donc que ce mme individu va requrir 2 styles de management diamtralement opposs qui correspondent chacun un domaine d'application donn. Par ailleurs, chaque style de management sera amen voluer en fonction de l'autonomie que la personne prsentera sur ce mme domaine. Hersey et Blanchard ont symbolis cette ralit dans le schma ci-dessous:

Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, va successivement requrir chacun des styles de management suivants: 1. Management trs encadrant, peu encourageant : Dans le domaine considr, la personne encadre a tout apprendre. Elle est gnralement motive pour dcouvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'tre dirige pour acqurir des comptences et des rflexes qu'elle n'a pas encore, 2. Management trs encadrant, trs encourageant : L'enthousiasme des dbuts a tendance s'mousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraner, 3. Management peu encadrant, trs encourageant : Le collaborateur commence acqurir une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tches mais il faut encore souvent l'pauler 4. Management peu encadrant, peu encourageant : La personne encadre a atteint le niveau d'autonomie o la dlgation complte de l'activit est possible. Dans certains cas, on peut mme se passer de la fliciter lorsqu'elle arrive s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).

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Cas dentreprise : Un management humaniste chez Synergies


Ce cas doit permettre aux tudiants de comprendre les limites dun management excessivement participatif, laissant une trop grande autonomie aux salaris : ces derniers peuvent se retrouver dans une situation dlicate en labsence dun vrai chef dorchestre , capable de prendre des dcisions et de contrler leur mise en uvre. 1. Analysez le style de direction pratiqu par M. Le Naif. M. Le Naif revendique un management de type participatif conduisant laisser une grande autonomie aux salaris. Mais il semble oublier quil appartient au dirigeant, in fine, de prendre certaines dcisions et de les faire appliquer. Le management pratiqu par M. Le Naif se veut trs dmocratique, fond sur des valeurs emblmatiques fortes comme la libert ou lgalit, mais il aboutit nier limportance de la hirarchie et de la coordination du travail des diffrents acteurs. Ce type de management rduit effectivement les risques de conflits entre la direction et les salaris. Mais il peut tre source de conflits entre les quipes ou les services et peut savrer dangereux pour la cohsion du groupe et lefficacit de lentreprise. 2. Montrez que certains dysfonctionnements constats dans lentreprise peuvent tre corrls ce style de direction. Conflit entre le responsable des achats, le responsable export, et le responsable technique charg de la fabrication des nouveaux produits : ce conflit peut rsulter dun problme de prcision dans la dfinition des missions des quipes : il appartient normalement la direction de prciser le rle et les frontires de la responsabilit de chaque acteur, ce qui peut permettre danticiper les conflits de comptence. Chez Synergies, ce sont les chefs dquipes qui dfinissent les frontires de leur comptence. Des empitements sont ds lors invitables. Stress des cadres intermdiaires : imposer des objectifs et laisser chaque acteur la libert de sorganiser pour atteindre ces objectifs peut paratre attractif pour les managers de terrain. Mais cela revient leur donner une responsabilit supplmentaire. Dans un contexte de dsorganisation et dabsence de hirarchie, les cadres intermdiaires peuvent lgitimement prouver des craintes quant aux rsultats de leurs misions, do un excs de stress. Multiplication des conflits au sein des quipes de travail autonomes : il semble que, l encore, ces conflits rsultent de labsence dun vritable pouvoir hirarchique, capable de trancher (ou mieux de dsamorcer) les ventuels conflits. Toute organisation humaine ncessite une coordination de lactivit et des lments rfrents (consignes, rgles de travail, personnes investies dun minimum dautorit) permettant dorienter laction de chacun vers les objectifs collectifs. Lentreprise Synergie souffre manifestement dun manque de rfrents. 3. Quelles propositions concrtes pourriez-vous formuler afin de rsoudre les diffrents dysfonctionnements qui pnalisent lefficacit de lentreprise ? Il ne sagit pas de remettre en cause fondamentalement lorientation du style de management de M. Le Naif. Mais ce chef dentreprise doit prendre conscience que leffacement excessif de la direction dans le management de lentreprise est lorigine des conflits constats. Il convient donc de rtablir une certaine forme de pouvoir dans lorganisation, de prciser les frontires de comptence des diffrents acteurs, de redfinir le rle de chaque responsable et de leur donner les moyens dimposer leur point de vue en cas de conflit interne. La cration de comits de coordination peut galement tre envisage. Les diffrents acteurs doivent pouvoir enfin participer la dfinition des objectifs.

M. BACHIR