2013

La Direccin
Como parte del proceso administrativo
La Direccin como parte del proceso administrativo; definicin, importancia, principios y otros aspectos

Grupo 3 Tercer Ciclo de Derecho 05/06/2013

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO- SULLANA FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS ESCUELA PROFESIONAL ACADEMICA DE DERECHO TEMA : LA DIRECCION

ASIGNATURA

: GESTION EMPRESARIAL

DOCENTE

: ROSITA RIVAS CHONG

DICENTES

: ALZAMORA SAAVEDRA MIGUEL BRICEO GRAUS ALICIA CRISANTO MORE GUADALUPE MACARENA KCOMT VICENTE JESSICA MERINO JIMENEZ ANA BELEN

CICLO

: III

DEDICATORIA:
El presente trabajo est dedicado a todos a nuestros compaeros de clase para darles as un alcance de lo que refiere a la direccin como parte del proceso administrativo

INTRODUCCION
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuacin es el de los pases desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que estn mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas. La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

LA DIRECCIN
Definicin:
La Direccin es la tercera etapa del proceso administrativo y en ella se realizan las funciones de guiar, supervisar y motivar a los subordinados para lograr un el objetivo y metas establecidos en la etapa de la planificacin. Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo. La direccin empresarial tambin es definida como la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos.

Importancia:
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Principios de la Direccin:
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto: Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin

Comits y toma grupal de decisiones en el proceso de direccin:

Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representacin de una colectividad. Estructura Organizacional Proporcionar informacin Coordinar las acciones Promover la participacin grupal

 Integracin de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legtimas como los intereses a largo plazo de la empresa. Armona de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareas de los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que tambin al logro de las metas de la empresa. Principio de motivacin: Entre ms cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, entre ms la consideren desde un punto de vista situacional y entre ms lo integren en el sistema total de administracin, ms efectivos sern los planes de motivacin. Principio de liderazgo: Conforme mejor comprendas los

administradores lo que motiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esos motivadores y conforme ms reflejen esa comprensin en la ejecucin de sus actividades administrativas, ms probable es que sean lderes efectivos. Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewis, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas.

Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewis y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. Diferencias entre un lder y un jefe: El Jefe Existe por la autoridad Considera la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo Sabe cmo se hacen las cosas Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo Asigna las tareas El Lder Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza

Ensea cmo hacer las cosas Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo

Uso

complementario

de

la

organizacin

informal:

Los

administradores

deben aprovechar este dispositivo para corregir

informaciones equivocadas y para proporcionar informacin que no cabra en forma apropiada en el patrn formal de comunicacin.

Funciones de la Direccin:
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. La primera funcin es la planificacin, el directivo ha de determinar lo qu se va a hacer. Ha de tomar las decisiones encaminadas a la fijacin de los objetivos empresariales, ha de establecer las polticas, las estrategias, los mtodos y procedimientos para alcanzarlos. Tambin ha de encargarse de la organizacin de la empresa, agrupar las actividades necesarias para desarrollar las estrategias empresariales, ha de definir la estructura de la empresa y las relaciones entre cada una de las partes de esa estructura. Ha de asignar y coordinar los recursos de los que dispone: recursos econmicos, humanos, infraestructuras, maquinaria y equipamientos, etc. La correcta distribucin de stos a cada parte de esa organizacin as como las futuras inversiones a realizar. Tambin se encargar de dirigir y propiciar las buenas relaciones entre todos los elementos de la empresa, evitando y mediando en aquellos problemas que se puedan producir en la convivencia diaria. Por ltimo debe encargarse de controlar que se vayan cumpliendo las pautas marcadas en todos los puntos anteriores.

Ante tal cantidad de funciones y la problemtica de algunas de ellas, el directivo ha de trazar una hoja de ruta y estructurar tanto las acciones a tomar en cada caso como la manera de ponerlas en prctica; el estilo de su direccin y sus propias pautas de comportamiento, que sirvan para poner en prctica de manera idnea su propia estrategia y la de la empresa.

Actividades importantes de la Direccin:

Poner en prctica la filosofa de participacin a todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Elementos de la Direccin:
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir (debe ser un lder a la vez). Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos; permite: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Estilos de direccin:
Segn Douglas Mc Gregor: Teora X Teora Y Teora Z Supuesto de la Teora X A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y eructarn el trabajo si es posible Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. White y Lippit: Que distinguen tres estilos: Autocrtico: Basado en la definicin estricta de tareas y procedimientos y en la obediencia mecnica de los subordinados Democrtico: Basado en la existencia de un lder en cual se busca el trabajo en equipo y la intervencin creativa de los trabajadores. Laissez-faire (dejar hacer): El lder proporciona una gran libertad, facilita informacin y apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados.

Los niveles de direccin

Son tres: Alta direccin formada por directivos y altos cargos quienes toman las decisiones sobre objetivos de la empresa a largo plazo y supervisan adems el funcionamiento de la organizacin. Direccin intermedia Se ocupa de cuestiones ms particulares, as disea procedimientos para que los planes de la alta direccin se lleven a cabo. Ejemplo de estos directivos son los directivos de aprovisionamiento, produccin y comercial. Direccin operativa o de gestin Est formada por aquellas personas que asignan de forma directa, cada trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalan su actividad. Por lo tanto son los encargados de concretar en la prctica los planes de la direccin intermedia.

Centralizacin y descentralizacin de la direccin

La direccin estar centralizada cuando el poder de direccin est concentrado en pocas personas del nivel de la alta direccin, por el contrario ser descentralizado cuando el poder est repartido en diferentes niveles. A continuacin se muestra un cuadro sobre la centralizacin y

descentralizacin de la direccin; el mismo que contiene las ventajas y desventajas de estas:

Direccin

Ventajas

desventajas Poca flexibilidad. Subordinados no toman decisiones y

adecuado Empresa pequeas en las que resulta fcil la coordinacin de las diversas actividades

Centralizada

Alto nivel de coordinacin

esperan ser dirigidos por los superiores lo cual hace que las reacciones sean ms lentas Si existe mucha descentralizacin pueden resultar difcil elaborar planes coordinados que afecten al conjunto de organizaciones. Puede resultar ms costosa debido a la mayor existencia de cargos directivos

Flexibilidad, lo cual permite Descentralizada reaccionar con mayor rapidez y agilidad a los cambios

En organizaciones de gran dimensin donde el volumen de informacin y de decisiones que hay que tomar sean elevados

CONCLUSIN
La estrategia para la administracin bsicamente se entiende como la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber a dnde se quiere llegar.