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Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente em nossas vidas,principalmente nas organizaes . Ainda que inconscientemente avaliamos e somos avaliados e somos avaliados, tanto na situao trabalho como em nossos relacionamentos sociais. Podemos afirmar que algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situao trablaho, essas avaliaes assumem propores e conseqncias bastante srias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base em critrios extremamente subjetivos, opinies vagas e sentimentos ambguos. Como conseqncia, so cometidas srias e graves injustias sobre promoes, aumento de salrio, concesso de bnus e, principalmente, na gerao de um clima de trabalho de desconfiana, insegurana e de desunio. Saber avaliar pessoas uma das competncias mais requeridas por parte daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decises sobre os mais variados relacionados gesto de recursos humanos.
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uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionrio est desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto est, ou no, correspondendo ao que ela espera seja realizado na funo que ocupa. Esta avaliao somente trar benefcios se inserida num processo de avaliao e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador. Avaliao de desempenho um processo contnuo de anlise da atuao do colaborador frente s tarefas, responsabilidades e comportamentos da funo, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituio. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo.
habilidades, deficincias e grau de satisfao ou insatisfao do colaborador com o trabalho que executa.
A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvidos. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho e funo exclusiva do rgo de RH.
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Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha com assistncia do rgo de RH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo do rgo de RH.
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Algumas organizaes utilizam a alta avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente
intelectual alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva
requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus
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Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema.
Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.
servir para: Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais
complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correo de deficincia; Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas
habilidades; Capacitar equipes para atingirem alto padro de desempenho; Subsidiar o planejamento de gesto de recursos humanos; Subsidiar a formulao de uma poltica de valorizao e manuteno dos Subsidiar as reas para aperfeioamento da qualidade nos seus produtos e
bons empregados;
servios; Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional; Promover melhorias nas condies de trabalho pela localizao de Subsidiar o sistema de cargos e salrios; Criar condies para que os colaboradores faam melhor quilo que j fazem
dificuldades;
ocorre que , obter dados para compor relatrios que raramente so utilizados pelas decises; Treinar e desenvolver; Justificar aes gerenciais de movimentao de pessoal, baseadas no
Plano de carreira. Obter informaes para o planejamento dos Recursos Humanos; Obter feedback.
1.
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Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo.
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aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
2.
3.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento
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mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
e controle.
conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho apenas em suas caractersticas de personalidade. e nunca
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Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prjulgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
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avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; 4. Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
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Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
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As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.
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pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect);
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1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a
avaliadores.
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o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.
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Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados
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para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
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As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do
modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
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Que se tenha definido um padro do que esperado uma vez que a avaliao exige que se faa uma comparao. Que se defina: o que avaliar e por que avaliar.
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fornecendo informaes segurar para correes em todos os momentos e no somente no final.
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Em nosso pais, a prtica de avaliao de desempenho no tem sido muito animadora; necessitamos de estudos, aes, tentativas persistentes e criao Essa dificuldade na prtica de avaliao de desempenho se deve s seguintes causas bsicas:
Medo; falta de cobrana de resultados com relao avaliao; Sentimento de indiferena e de no comprometimento com um programa de avaliao Dificuldade de se eliminar o carter subjetivo da avaliao. O que se v, normalmente, um questionrio tradicional de avaliao,
cpia de outros elaborados em instituies diferentes, nem sempre adaptados realidade. Na implantao de um programa de avaliao de desempenho algumas condies devem ser respeitadas; O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociao entre
gerente e colaborador; Na anlise do desempenho devem ser levadas em conta as variveis individuais , ambientais e organizacionais ; O programa deve proporcionar o desenvolvimento tcnico-gerencial dos envolvidos; Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente. Estamos entendendo por tica a confidencialidade, o respeito, o limite profissional; Os envolvidos devem negociar previamente os critrios pelos quais sero avaliados; Como a avaliao de desempenho um processo de interao, necessria a negociao e a mediao entre os envolvidos;
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Quando o desempenho do profissional avaliado, na prtica, ele est sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a importncia e os cuidados necessrios para no cairmos em
conseqncias negativas; O trabalho com seres humanos dinmico, por isso, no deve ser tratado como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas; O programa de avaliao de desempenho deve ser preocupar fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e no se constituir somente em mero instrumento de controle. Na medida em que o programa de avaliao de desempenho deve ser um
processo de negociao entre gerente e colaborador, a conseqncia ser um compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as regras do jogo. A necessidade de qualquer alterao deve ser discutida entre ambos, portando, pressupe uma preparao dos gerentes para negociaes individuais e grupais.
O sentido de conservao se baseia no principio de que: Atravs da avaliao de desempenho possvel controlar e determinar o comportamento das pessoas;
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especializadas;
A avaliao do desempenho fica centrada em um rgo; A avaliao funo exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas A rea especializada quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliao; Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatrios que so enviados aos superiores para a tomada de deciso;
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No importa
Essa a avaliao de desempenho feito para ingls ver. realizada com o mero objetivo de documentar ou justificar decises; feita pr-forma.
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A avaliao passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/ crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho tambm desenvolvido. O seu sentido o de feedback, que permitiria ao gerente e colaboradores a autocorreo contnua das suas aes. Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a qual, diantes de condies prprias, o homem gosta do trablaho, aceita responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para a organizao e para si, o homem capaz de exercer auto-direo e auto-controle
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e de aplicar seus esforos no trabalho, a servio de objetivos com os quais esteja envolvido.
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A avaliao de desempenho realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores; O prprio planejamento da avaliao feito em cooperao pelos envolvidos; Os dados da avaliao so coletados, analisados e interpretados e as providncias so tomadas de imediato.
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O desempenho dos colaboradores influenciado por vrios fatores. Estes fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha ou da ORGANIZAO. Em algumas situaes esses fatores podem aparecer isolados ou associados. O papel do gerente envolver o colaborador para juntos encontrarem caminhos que trabalhem as variveis que interferem no desempenho. Salientamos novamente, a importncia de tanto gerentes como colaboradores estarem comprometidos com a avaliao de desempenho e procurando trabalhar as situaes com os recursos de que dispem. imprescindvel que todos os colaboradores de uma instituio estejam interessados em se desenvolver.
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O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho est
intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organizao e ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais. A implantao no pode prescindir da discusso sobre os elementos que promovem reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao.
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As fases de implantao do sistema so: Comunicao ao subordinado da avaliao de desempenho; Preparao para a avaliao de desempenho; Avaliao de desempenho satisfatrio; Avaliao de desempenho insatisfatrio; Estabelecimento de metas de padres; Acompanhamento da avaliao de desempenho. DISTORES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E
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Saber ouvir e estar aberto ao dilogo; Estar consciente das diferenas individuais, cada individuo diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros; cabe ao gerente conhecer as diferenas para uma forma de tratamento mais adequada para cada um. Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho, elas se devem falta de treinamento, mau estado de equipamento, condies de trabalho ou outros fatores; Ter boa memria, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais recente e no por uma srie de fatos que se sucederam em determinado perodo; Ser imparcial, a avaliao de desempenho no instrumento de dominao, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerncias e
ADMINISTRADAS.
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Que no se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu trabalho. Que ele possui aspectos a serem melhorados e tambm qualidades a serem conservadas.
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Quando a avaliao bem utilizada, til para a instituio, para o gerente
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A avaliao e o feedback sofrem das emoes humanas (inveja, medo de perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento interpessoal , o feedback pode ser: