NOMBRE DEL PROGRAMA CARATULA PRESENTACION INDICE NOMBRE DEL PROGRAMA INCREMNETANDO LAS TECNCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO

JUEVES

Datos generales Breve resea histrica 1943, Nace la idea de crear una empresa de panificacin. Aparece por primera vez
el nombre de Bimbo.

1945, Es fundada la empresa Panificacin Bimbo S.A. El Osito BIMBO aparece como logotipo.Salen a la venta los primeros productos Pan Blanco grande, Pan Blanco chico, Pan Negro y Pan tostado, envueltos en celofn. 1947, Comienza a estructurarse el rea de Vehculos. Sale a la venta la lnea de panquelera. 1948, A principios de este ao y existan en el mercado 9 PRODUCTOS BIMBO: Pan blanco (grande y chico), Tostado, Negro, Dulce, Bollos, Panqus(grandes, medianos y chicos)

1950, Aparece el "38" un vehculo decorado y con altavoces, un tocadiscos y micrfonos para anunciar el producto en rancherias y pequeos pueblos. 1955, BIMBO en su dcimo aniversario contaba con: 700Trabajadores y 140. 1956, Se instala la fbrica de Bimbo de Occidente (Guadalajara). Su primer Gerente General fue Don Roberto Servitje. 1960, Se inaugura Bimbo del Norte, en la ciudad de Monterrey Nuevo Lon. 1963, Se inicia la primera reestructuracin administrativa, se crea la estructura corporativa ubicada en avenida Ejrcito Nacional en la Ciudad de Mxico. 1972, Bimbo instala la planta panificadora ms grande de Amrica Latina y una de las 10 ms grandes del mundo en Azcapotzalco Ciudad de Mxico. 1979, Roberto Servitje es nombrado Director General de Grupo Bimbo. Bimbo se constitua de: 3 EMPRESAS, 12 FBRICAS, 15,000COLABORADORES y su capital aument ms de: 60,000 veces. 1984, Se inicia la expansin de Bimbo exportando a los Estados Unidos de Amrica. 1986, Se genera una nueva estructura organizacional, a partir de la cual se crea un solo grupo industrial.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES 1989, Se crea Bimbo Centroamrica con la construccin de una planta en Guatemala y su apertura en 1990. 1991, Apertura de Bimbo Argentina y el corporativo de Regin Latinoamrica. 1993, Se inaugura el nuevo edificio corporativo de Grupo Bimbo en Santa Fe, Ciudad de Mxico. 1997, Daniel Servitje asume la Direccin General del grupo Bimbo. 2006, Grupo Bimbo adquiere la Panificadora Panrico en Beijing y empieza a tener presencia en el mercado asitico. 2009, Grupo Bimbo adquiere la empresa George Weston Foods Ltd en los Estados Unidos. 2011, Grupo Bimbo se consolida como la empresa panificadora ms grande a nivel mundial al adquirir Sara Lee North American Fresh Bakery en Estados Unidos, Fargo en Argentina y Bimbo Ibera en Espaa y Portugal. 2012, Grupo Bimbo concret la ms grande e importante conversin a energas renovables realizada por una empresa de la industria alimenticia a nivel global.

Hoy en da Grupo Bimbo es la panificadora ms importante del mundo. Grupo Bimbo tiene presencia en 19 pases de Amrica, Asia y Europa, cuenta con cerca de 10,000 productos y con ms de 103 marcas de reconocido prestigio. Finalidad Misin Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo. Visin En nuestra Visin 2015 SOMOS: Una empresa con marcas lderes y confiables para nuestros consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro. Una empresa financieramente slida. Un lugar extraordinario para trabajar. En 2015 somos la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los das. Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana. Valores PASION: Servimos con Pasin, Nos entregamos en todo lo que hacemos. EQUIPO: Trabajamos en Equipo, Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros. CONFIANZA: Construimos Confianza, Cultivamos cada relacin con integridad.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES CALIDAD: Entregamos Calidad, Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior. EFECTIVIDAD: Operamos con Efectividad, Ejecutamos con precisin y excelencia. RENTABILIDAD: Buscamos la Rentabilidad, Obtenemos resultados para seguir creciendo y emprendiendo. VALORES: Valoramos a la Persona, Vemos siempre al otro como persona, nunca como instrumento. ORGANIGRAMA

INTRODUCCION OBJETIVOS GENREAL Hacer conocer a los participantes del taller cun importante es el trabajo en equipo, para la mejora de productividad de la empresa u organizacin, mejorar los lazos fraternales entre los colaboradores de la organizacin y de este modo no su presenten rencillas y una mejor acercamiento entre ellos, para que se apoyen mutuamente. Objetivos especficos Concientizacin del trabajo en equipo. Mejorar la productividad en la empresa. Disminuir rencillas entre los colaboradores de la organizacin. Mayor acercamiento entre los jefes y colaboradores, para establecer confianzas entre ellos y resolver futuros problemas. Los jefes sepan escuchar las propuestas para mejoras de la organizacin. Metodlogia Tcnicas e instrumentos Evaluacin Seguimiento y monitorizacin

DESARROLLO DE SESIONES

SESIN 1: definicin de equipos y equipos o grupos. cul es

la diferencia?

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.1. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Pida al grupo que se mueva por el saln, moviendo y soltando sus brazos y relajando sus cabezas y sus cuellos. Despus de un momento, diga una palabra. El grupo debe formar estatuas que describan esa palabra. Por ejemplo, el facilitador dice paz. Todos los participantes instantneamente y sin hablar tienen que adoptar posiciones que demuestren lo que para ellos significa paz. Repita el ejercicio varias veces. Materiales: Voz del coordinador

Objetivos: Busca la integracin de los miembros mediante la interaccin entre todos de forma uniforme, esto porque permite expresar de forma libre y espontnea movimientos corporales, relajar, divertir a los participantes. 4.2. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, lpices. Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.3. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

JUEVES

4.4. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Mediante exposicin verbal se dar conocer de forma detallada detalles d la motivacin as tenemos l definicin desde el punto de vista de varios autores, luego identificaremos las causas y sus dimensiones. Materiales: Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos: Lograr que el participante pueda conocer el significado de motivacin y lo que la provoca as mismo las dimensiones e la misma, con la finalidad de que se le haga familiar el tema. 4.5. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos: Hojas boom lpices

4.6. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Duracin: 15 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Cada grupo elige un coordinador el cual expondr sus respuestas el tema indicado Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Promover la socializacin y aceptacin de ideas de otros de forma tolerante 4.7. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos. Procedimiento: El facilitador divide a los participantes en un nmero igual de tres o cuatro frutas, tales como naranjas o pltanos. Luego los participantes se sientan en sillas formando un crculo. Una persona tiene que pararse en el centro del crculo. El facilitador dice el nombre de una fruta, como naranjas y todas las naranjas tienen que cambiarse de puesto entre ellas. La persona que est en el centro trata de tomar uno de los asientos cuando los otros se muevan, dejando a otra persona en el centro sin silla. La persona en el centro dice otra fruta y el juego contina. Cuando se dice ensalada de frutas todos tienen que cambiar de asientos. Materiales: Sillas

Objetivos: Integrar a las participantes, mejorar lazos de unin y confraternizar, asimismo animar al grupo 4.8. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

SESIN 2: TIPOS DE EQUIPOS (parte I)

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se divide el grupo en dos sub grupos del mismo nmero de miembros (si el grupo es par, el animador no participa; si es mejor, s). Se forman dos crculos concntricos o corros tomados de las manos unos con otros del crculo de dentro a los de afuera, de manera tal que cada persona de un crculo tenga otra enfrente de otro crculo. El coordinador, entonces, pregunta: Sabes el nombre de tu pareja?, lo que indica que ambos deben darse cuenta a conocer sus nombres. Despus de aclarada la primera cuestin, se pone msica y los corros van girando en sentido contrario. Se para la msica y se forman otras parejas. En este momento, el coordinador pregunta otra cosa, por ejemplo: si tuvieras que vivir en otro lugar durante un ao, Qu elegiras?. Una vez respondida se vuelve a

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES poner msica y a girar ambos corros en sentido contrario, se corta de nuevo y con la nueva pareja se responde a una nueva consiga del animador. Y as sucesivamente Materiales: Voz del coordinador

Objetivos: Sobre todo para quitar los miedos a hablar de cosas personales con los miembros del grupo ms desconocidos. Tambin sirve para relajar el ambiente y crear un clima amistoso y divertido. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOD DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Objetivos:

JUEVES

4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se har una exposicin sobre el ciclo de la motivacin reconociendo sus etapas que la componen. Asimismo conocer los factores externos e internos que motivan al ser humano Materiales: Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos: El participante podr tomar conciencia de su fuente de motivacin. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento:

Materiales: Hojas boom

Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Voluntariamente por cada grupo se pedir ah alguien dispuesto a comentar los factores que le motivan.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Materiales: Voz de los participantes

JUEVES

Objetivos: Lograra mediante el autoconocimiento reconocer las motivaciones propias. Duracin: 30 minutos. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Procedimiento: El animador da la consigna al grupo de que tiene que formar trenes con un nmero determinado de vagones, as por ejemplo, si el coordinador dice formar trenes de 4 vagones, el grupo tiene que colocarse en fila, agarrados de las cinturas, la persona que esta primera y que hace de locomotora, tiene que imitar el silbato del tren, y las personas de atrs, que ofician de vagones, hacen el sonido de tren en marcha. Este procedimiento se repite varias veces, modificando en cada una de ellas el nmero de vagones (hay que dejar un tiempo antes de cambiar de renes, de no ms de medio minuto). Al final, cuando se desea terminar formando los grupos de 4 personas que quiere formar los grupos (si quiere formar grupos de 4 personas tendrn que decir que forman parte un tren de 3 vagones, hacen el sonido de 6 timbrar trenes de 5, etc) Este ejercicio hay que hacerlo con mucha rapidez para que el grupo no decaiga en la atencin, y conviene explicarlo antes con un ejemplo, asegurndonos que todos lo ha comprendido (pues luego es muy dificultoso aclararlo por el desorden y ruido del nmero de participantes. Es importante que la gente quede con ganas de ms y no que se muestre aburrida o indiferente. Materiales: Interaccin de los participantes Voz del coordinador del taller

Objetivos: Este tipo de juegos permite la desinhibicin y el desbloqueo de las tensiones iniciales del grupo (sobre todo cuando este no se conoce).en ello juega un papel fundamental el movimiento y la emisin de sonidos en un volumen ms fuerte que lo habitual, arropado por la situacin del grupo.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

SESION 3: TIPOS DE EQUIPO (parte II)

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se colocan todos los miembros del grupo en crculo. Cada uno deber tener una hoja en la que aparezca 10 veces la frase yo soy. En primer lugar, cada uno, en forma individual, debe completar las 10 frases con una palabra o texto breve. Por ejemplo: yo soy el padre de tres hijos, yo soy el que toca la guitarra, yo soy bastante impaciente, etc... Se trata, pues, de escribir informaciones sobre uno mismo que los dems no conozcan. Terminada esta tarea, cada uno las lee (en forma seguida o alternada) hasta finalizar la totalidad de las frases completadas. Si el grupo fuera muy numeroso, convendra subdividirlo, pues hacerlo en conjunto puede ser muy pesado. Materiales: Papel boom.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Plumones.

JUEVES

Objetivos: El conocimiento mutuo puede ser profundo, aunque ello depende del tipo de respuestas que se den. Tambin puede desbloquear y ser ms relajado para la dente (si es que esta inhibida), por el hecho de tener que usar un cuestionario por escrito y adems, la posibilidad de responder a cuestiones totalmente abiertas y voluntarias. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Al igual que los temas anteriores se expondr de forma oral las pineras teoras sobre la motivacin Materiales: Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos: Que los participantes conozcan la base cientfica de lo que estudiamos. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Hojas boom Lpices

Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Cada grupo elaborara un mapa conceptual con los puntos mas resaltantes de cada teora. Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Internalizar los conceptos del tema tratado.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 20 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Todos los participantes debern estar sentados en sillas y en crculo. No debe quedar ningn asiento libre. El coordinador permanece en el centro y explica e que consiste el juego y lo inicia. La persona que est en el centro, debe sealar con rapidez a una persona X. Si el que est en el centro dice mientras seala a alguien limn, limn, entonces deber pasar responderse con el nombre del compaero que est en la izquierda. Cuando una persona falla, o tarda ms de 4 segundo en responder, deber pasar al centro y el otro ocupa su lugar en el crculo. Con el fin de que el juego no sea simple y realmente se pueda reconocer el nombre de todos, el que queda en el centro tiene la facultad de hacer que todos, absolutamente todos, cambien de lugar haciendo la fruta est en la cesta. Despus de 10 o 20 minutos el juego termina. Materiales: Interaccin de los participantes

Objetivos: Para reforzar el conocimiento de los nombre de los participantes (de ah que convenga utilizarla al final de cada sesin de iniciacin). Tambin contribuye a crear un clima relajado y divertido en el grupo. 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

JUEVES

SESION 4: CREACIN DE EQUIPOS EFICACES (parte I)

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: La persona o las personas del grupo que voluntariamente se prestan al juego deben imaginar que son una personalidad celebre y dos o tres voluntarios hacen de periodistas que lo entrevistan (para la televisin)0 Los entrevistadores (que tambin puede ser el grupo en su conjunto) deben averiguar al mximo sobre su vida y personalidad del visitante, aunque este pueda responder sin comentarios en el caso de que desee responder alguna pregunta que le hagan. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Materiales: Voz de los participantes

JUEVES

Objetivos: Sele ser una tcnica bastante til cuando un grupo tiene un alto grado de confianza y deseos de alcanzar un conocimiento profundo de ellos mismos. Requiere, adems, gran sinceridad, pues de lo contrario no tendra sentido realizarlo. Para no hacer el ejercicio muy largo pueden entrevistarse a dos o tres personas en cada sesin. Tambin puede fijarse un tiempo lmite para cada entrevista, o limitar el nmero de preguntas. Por el clima que genera, tambin es importante destinar algunas reuniones de vida del grupo a realizar estos ejercicios, exclusivamente. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPO DE MOTIVACION: Duracin: 30 minutos.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Procedimiento: Materiales: Objetivos:

JUEVES

4.6. RESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se har una exposicin de las teoras contemporneas, destacando su importancia en el mundo laboral. Materiales: Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos: Conocer la base cientfica del tema. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Hojas boom

Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Cada grupo elaborara un mapa conceptual con los puntos mas resaltantes de cada teora. Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Voz de los participantes

JUEVES

Objetivos: Internalizar los conceptos del tema tratado. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Si el grupo no es muy numeroso, se puede hacer el trabajo conjuntamente, pero si el nmero de participantes fuese elevado, conviene hacer previamente una subdivisin en quintetos. Una vez constituida los grupos, cada uno deber expresar y comunicar a sus compaeros de 3 a 5 caractersticas propias. No se trata de caractersticas externas, sino de cualidades y condiciones personales que cada uno cree que tiene, sin importar que en algn momento otros hayan conocido. Lo fundamental es que uno lo considere como identificadora de s mismo. Esta es una de las tcnicas que pueden combinarse con otras con mayor facilidad pero tambin puede ampliarse sola. Materiales: Interaccin de los participantes

Objetivos: Permite al grupo, si est bien motivado, mejorar la comunicacin, facultando a las personas para que hablen ms fcilmente de sus sentimientos y no solo de sus ideas. Al prevalecer los subjetivos frente a los objetivos, se facilita el conocimiento a los otros del mismo. Adems, ayuda a que los otros tengan una compresin de esferas que habitualmente no se expresan de la personalidad o forma de ser de cada uno .como es obvio esto puede ayudar a la organizacin de trabajo posterior y en la tarea de asignacin de responsabilidades. 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

SESION 5: CREACIN DE EQUIPOS EFICACES (parte II)

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: El coordinador o animador invita a los miembros del grupo a que, por turno (o parejas), expresen en forma de imitaciones pantomima- una cualidad personal, talento, inters, aficin, etc., y que el resto descubra lo que cada uno ha querido tambin representar. Tambin se puede pedir que se la pareja de quien represente ante el grupo lo que su compaero le transmiti, y aquello lo adivine. Se puede utilizar, adems, la identificacin con objetos o animales. Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Movimientos corporales de los participantes

JUEVES

Objetivos: Permite el desbloqueo y un mayor conocimiento de los compaeros de grupo. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Procedimiento:

JUEVES

Se har una exposicin de las teoras contemporneas, destacando su importancia en el mundo laboral. Materiales: Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos: Conocer la base cientfica del tema. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Hojas boom Lpices

Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Cada grupo elaborara un mapa conceptual con los puntos mas resaltantes de cada teora. Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Internalizar los conceptos del tema tratado. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Procedimiento:

JUEVES

Cada persona tiene que imaginar que es un animal con el que se deber identificar .lo expresa al compaero cual sera ese animal y porque. Despus, en la ronda de presentaciones (cada uno cuenta lo que el compaero le dijo), cabe la posibilidad de expresarse verbalmente o mediante una pequea actuacin. Es decir, cada persona tiene que tratar de imitar al animal con el que se identifico su compaero (mediante gesto o sonidos, y el resto debe adivinar el animal del que se trata). Finalmente, puede hacerse una aclaracin o pedido de informacin que se desea. Materiales: Interaccin de los participantes

Objetivos: Como todas las tcnicas en que se utilizan cdigos de comunicacin distintos a las palabra, se pueden alcanzar dos metas: la creacin elel grupo de situaciones que encierre grandes posibilidades de trabajo posterior e incentivar la imaginacin .no obstante , lo mas aconsejable de esta tcnica es emplearla conjuntamente con otra : formando equipo, primeras impresiones o parecidas 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

SESION 6: TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se divide el grupo en dos sub grupos del mismo nmero de miembros (si el grupo es par, el animador no participa; si es mejor, s). Se forman dos crculos concntricos o corros tomados de las manos unos con otros del crculo de dentro a los de afuera, de manera tal que cada persona de un crculo tenga otra enfrente de otro crculo. El coordinador, entonces, pregunta: Sabes el nombre de tu pareja?, lo que indica que ambos deben darse cuenta a conocer sus nombres. Despus de aclarada la primera cuestin, se pone msica y los corros van girando en sentido contrario. Se para la msica y se forman otras parejas. En este momento, el coordinador pregunta otra cosa, por ejemplo: si tuvieras que vivir en otro lugar durante un ao, Qu elegiras?. Una vez respondida se vuelve a poner msica y a girar ambos corros en sentido contrario, se corta de nuevo y con la nueva pareja se responde a una nueva consiga del animador. Y as sucesivamente Materiales: Equipo de sonido. Interaccin de los participantes

Objetivos: Sobre todo para quitar los miedos a hablar de cosas personales con los miembros del grupo ms desconocidos. Tambin sirve para relajar el ambiente y crear un clima amistoso y divertido. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Mediante un video se dar conocer detalladamente ambos tipos de motivacin. Materiales: Material audiovisual, proyector. Objetivos:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Diferenciar entre los tipos de motivacin y su actuacin sobre nuestra conducta. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Una vez determina dos sus ejemplos, cada grupo elegir el ejemplo que desee para escenificarlo. Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Lograra un aprendizaje basado en experiencias anteriores. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Para el uso de esta tcnica se necesita que el grupo no sea muy numeroso, ya que requiere de por s bastante tiempo de aplicacin .podra resultar, asimismo, poco conveniente subdividirse al grupo en sub grupos, con el objeto de usarla, puesto que se trata de un ejercicio que conviene que el grupo haga en su totalidad de forma conjunta. Requiere una motivacin cuidadosa por parte del coordinador quien, adems deber estar atento en todo momento a las situaciones de desborde emocional, que pudiera presentarse. Adems al elegir el empleo de esta tcnica, es preciso asegurarse de que es esta y solo esta, lo que debe proponerse al grupo. Es decir, si para lograr los mismos objetivos

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES podemos usar otras tcnicas de menores exigencias, entonces no emplearemos esta. En un primer momento se realiza un trabajo individual, donde cada participante deber dibujar en una hoja de papel, o que considera que ha sido significativo de su vida, y unirlos mediante lneas ascendentes o descendentes, gruesas o finas, que expresen sus movimientos evolutivos psicolgicos, sociales, afectivos, ideolgicos, etc. Materiales: Papel boom Lapiceros

Objetivos: Por una parte, provoca en cada persona la reflexin profunda acerca de su pasado, su presente y su futuro, as como la forma en que se siente afectado por estas reflexiones. Por otra, el solo hecho de compartir esta experiencia con el grupo, mejora notablemente el nivel de integracin y cohesin grupal, dado que se conoce al otro con mayor profundidad y desde la perspectiva de este. Ayuda en definitiva a aumentar el grado de madurez grupal. 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

SESION 7: PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA 4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento:

JUEVES

Cada persona del grupo deber buscar un compaero, formando parejas (o bien todos se sientan en crculo, si el grupo es pequeo y se hace colectivamente el trabajo). Los participantes deben pensar en una persona que los conozca bien (algn amigo, familiar, compaero de trabajo, etc.), pero sin decirlo a los dems. Despus, el animador invita a cada uno y describirse a s mismo (en pareja o en grupo, segn lo establecido), de acuerdo a cada uno de ellos. Materiales: Voz del coordinador

Objetivos: Puede ayudar a un conocimiento de las personas si ben sujeto, de segunda mano, ya que se supone que se habla de tras persona. 4.4. PRE TEST: Duracin: 20 minutos Procedimiento: El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Se har una exposicin breve reforzada con ejemplos cotidianos para el mejor entendimiento del tema. Destacar la importancia del tema debido a tu efecto sobre l el trabajo de cada participante. Materiales: Material audiovisual, proyector. Objetivos: Manejar un concepto claro sobre estos dos conceptos y la influencia que ejercen en nuestra vida laboral. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Elaborar una escenificacin con un experiencia que el grupo desee, ser la que crean ms conveniente, la cual involucre micro motivacin y macro motivacin. Se pedir analizar a cada grupo la escenificacin de un grupo distinto al suyo. Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Aumentar la confianza motivacin propia y la recibida del entorno. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Subdivido o no en grupos pequeos (de acuerdo con el nmero de participantes), cada persona deber reflexionar individualmente sobre quien es ella, para que vive (cul es el sentido de su vida o proyecto de su vida), que quiere llegar hacer cules son sus inters, etc. Todo esto se hace recortando fotos, dibujos, colores, etc.de diarios y revistas y pegando los recortes en una hoja de papel para formar un collage. Tambin se debe dibujos o frases y reflexiones personales Materiales: Lapiceros Papel boom Fotos Revistas, etc.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Objetivos:

JUEVES

Permite a cada persona dar una visin bastante completa de si misma en su situacin, inters, sensibilidad, etc. Facilitando la comunicacin y la eliminacin de tensiones naturales al ser realizado en forma plstica. 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller.

SESION 8: PROCESOS INTERPERSONALES EN LOS EQUIPOS

4.3. DINMICA DE PRESENTACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Voz del coordinador

Objetivos: 4.4. PRE TEST: ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Duracin: 20 minutos Procedimiento:

JUEVES

El evaluador entregar a cada participante un cuestionario, el cual consta de diez preguntas seleccionadas del tema a tratar, esto para medir los conocimientos previos antes de comenzar el desarrollo de la temtica, esto se repetir por cada sesin para de esa forma lograr verificar el desempeo cualitativo de las sesiones. Materiales: Cuestionario titulado. RESPONDO A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, Lpices.

Objetivos: Conocer los conceptos previos sobre el tema, y de esa manera afianzarlos con una adecuada retroalimentacin Establecer una evaluacin inicial que sirva como referencia de comparacin al final de la evaluacin final. 4.5. DINMICA DE EQUIPOS DE TRABAJO: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.6. PRESENTACIN DE INFORMACIN: Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Mediante la lectura de los pre-test se evaluara las respuestas para despus aclarar y profundizar el tema con un exposicin verbal del tema. Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Material audiovisual, proyector y pizarra acrlica. Objetivos:

JUEVES

Tratar que el evaluado halle sus propias respuestas al tema en situaciones similares en el futuro. 4.7. TRABAJO DE GRUPO: Duracin: 20 minutos. Procedimiento: Materiales: Objetivos:

4.8. CONVERSATORIO- EXPOSICIN DE GRUPOS: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Todos los grupos buscaran reconocer el beneficio escenificado por el grupo correspondiente, el cual se encargara de corroborar las respuestas e sus compaeros Materiales: Voz de los participantes

Objetivos: Lograr que los participantes desarrollen la habilidad para identificar beneficios y esto los motive ah seguir desarrollndolos. 4.9. DINMICA DE DESPEDIDA Duracin: 30 minutos. Procedimiento: Cada uno de los participantes del grupo , incluido el coordinador deben de completar un formulario , de manera que en el mismo aparezcan los nombre de todos los participantes o miembros del grupo y que no est ninguno.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Despus de que cada uno haya realizado esa tarea, se forma un circulo y se dialogo sobre las respuestas a cada una de las preguntas cul ha sido la ms difcil de contestar? Qu hemos aprendido que no superamos? Materiales: Interccion de los participantes

Objetivos: Ayuda al conocimiento mutuo , aunque siempre en relacin con el tipo de preguntas que se formulen . En cierta medida puede ayudar al desbloqueo del grupo, ya que el uso del cuestionario hace que a la gnete le resulte mas fcil hablar de si misma ante el grupo en el dialogo posterior. 4.10. POST TEST: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Se hace entrega de un cuestionario titulado eh aprendido. para desarrollarse de forma individual y se proceder a dar tantas respuestas como conocimientos haya internalizado el participante, se pedir sinceridad para poder optimizar la evaluacin. Materiales: Cuestionario titulado. YO OPINO. Lpices. Objetivos: Tener conocimiento sobre lo aprendido por los asistentes al Taller. 4.9. AGRADECIMIENTO: Duracin: 15 minutos. Procedimiento: Palabras de despedida. Materiales:

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA Palabras de agradecimiento de las Internas de Psicologa. Objetivos:

JUEVES

Dar a conocer la importancia de la asistencia y participacin a diferentes charlas donde puedan aprender ms, y obtener mejor desarrollo personal.

ANEXOS
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

CRONOGRAMA DE DESARROLLO
1. semana: DEFINICION DE EQUIPO Y EQUIPOS O

GRUPOS.CUL ES LA DIFERENCIA? 2. semana: TIPOS DE EQUIPO (parte I) 3. semana: TIPOS DE EQUIPO (parte I)

4. semana: CREACIN DE EQUIPOS EFICACES (parte I) 5. semana: CREACIN DE EQUIPOS EFICACES (parte II)

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

6. semana:

TRANSFORMANDO

LOS

INDIVIDUOS

EN

JUGADORES DE EQUIPO 7. semana: PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 8. semana: PROCESOS INTERPERSONALES EN LOS EQUIPOS

MARCO REFRENCIAL CIENTIFICO ANTECEDENTES (Investigaciones)

MARCO TEORICO
EQUIPOS O GRUPOS.CUL ES LA DIFERENCIA? Los grupos y los equipos no son lo mismo. Es esta seccin queremos definir la diferencia entre un grupo de trabajo y equipo de trabajo. En el captulo anterior, definimos al grupo como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, quienes unidos entre si busca alcanzar objetivos especficos. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeo es meramente la sumatoria de las contribuciones. Estas diferencias ayudan a aclarar porque tmenos tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La administracin est buscando esa sinergia positiva que permite a sus organizaciones mejorar el desempeo. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organizacin genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. Sin embargo note que dijimos potencial. No hay nada inherentemente mgico en la creacin de equipos que asegura la sinergia positiva. El simple hecho de llamarle equipos aun ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES grupo no incrementa de forma automtica su desempeo. Como le mostraremos ms adelante en este captulo, los equipos eficaces tienen ciertas caractersticas en comn. Si la administracin espera obtener aumentos en el desempeo organizacional a travs del uso de equipos, debe asegurarse de que sus equipos tengan esas caractersticas. TIPOS DE EQUIPOS Los equipos pueden realizarse una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesora y tomar decisiones. En esta seccin describiremos los cuatro tipos de equipos de solucin de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos multidisciplinarios y equipos virtuales. Equipos de solucin de problemas Si echamos un vistazo a lo que suceda hace 20 aos, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayora de ellos adoptan una forma similar. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por horas y que dedicaban unas cuantas horas a las semana estos equipos les llamamos equipos de solucin de problemas. En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias como se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones ms utilizadas por equipos de solucin de problemas en la dcada de 1980 fue la de crculos de calidad, estos son equipos de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un rea de responsabilidad compartida y que se renen de forma regular para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Equipos de trabajo autodirigidos Los equipos de solucin de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron suficientemente lejos en involucrar los empleados en decisiones y procesos de trabajo. Esto llevo a experiemntar con equipos verdaderamente autnomos que no solo podan resolver problemas sino ta,bien implementar soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultador. Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados(generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de uchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Tpicamente esto incluye planear y programa el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar desiciones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos inclusio seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos, mismo se evalan desempeo. Como

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES resultado, las posiciones de supervicion toman una menor importnacion y quiz se hasta sxe pueda eliminar. Una fabrica en la divisin eaton corps aeroequip global hose, da un ejemplo de como los equipos autoditrigidos estn siendo utilizados en la industria. Esta fbrica, localizada en la montaas ozark de arkanzas, elaboran manguera hidraulicas usadas en camiones, tractores y otros equipos pesados. En 1994, para mejorar su claidad y productividad la administracin de eaton aeroquip saco la lnea de ensanblado y organizo a sus 285 trabajadores en mas de 50 equipos autodirijidos. Los trabajadores repentinamente fueron libres de participar en la toma de desiciones que antes esta reservado para la administracin. Por ejempo ellos etablecieron sus propios horarios, elijieron nuevos miembros, nejorciaron con proveedores, visitaron a lis clientes y disciplinaron a los mienbvros q crearon problemas. y los resultados. Entre 1993 y 1999, el tiempo de respuestas a las preocupaciones de los clientes mejoro en un 99%, tanto en los resultados de productividad y tanto de manufactura se incrementaron en un 50 % y el numero de accidentes bajo a mas de la mitad. Xerox, genral motors, coors brewing, Pepsi co,hewltt-packard honey weed, m&m\mars, aetna life e industrial light and magic solo son unos pocos nombres conocidos que an implenetado equipos de trabajoa utodirigidos. Se estima que al rededro de 30% de los patrones estado unidenses utilizan actualmente este tipo de equipos y entre las empresas e mayor tamao, probablemente el numero es sercano al 50%. Las publicaciones de negocios estn saturados con artculos qu describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirijidos, pero debemos tener cierta precaucin. Algunas organizaciones se an desilucionado con los resultados de los equipos autodefinidos. Por ejemplo, parce que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto de equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo las investigaciones general sobre la productividad de los equipos de trabajo autodirijidos no an sido uniformemente positivas. Mas aun, aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superior de satisfaccin laboral, tambin aveces tienen un ndice de mayor ausetismo y rotacin. Las in consistencias en los hayasgos suguiernen que la efictivas en los equipos autodirigidos dependen d ela situacin. Adems de los recortes de personal, factores como la fuerza y constitucin de las normas del equipo el tipo de tareas que el equipo de realizar y la estructura de remuneracin, pueden influencias significativamente que tambin se desempea el equipo. Finalmente se debe tener cuidado al implementar estos equipos d emanera global. Por ejemplo las pruebas indican que este tipo de equipo no a tenido xito en mexico, en gran medida debe a la baja tolerancia a la ambigedad e incertidumbre en esa cultura, junto con fuerte respeto que los empelados tienen por la autoridad jerrquica

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS Custom Research Inc., una empresa de investigacin de mercados localizada en minneapolis, haba estado organizada histricamente en departamentos
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

funcionales, pero los directivos concluyeron que estos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. Por lo tanto, la administracin reorganizo a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar cuentas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente organizados por un equipo mas que por departamentos separados. El objetivo era mejorar la comunicacin y el seguimiento del trabajo, que llevara a incrementar la productividad y a tener ms clientes satisfechos. La reorganizacin de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios. Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo que se juntan para cumplir una tarea. Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por dcadas. Por ejemplo, la empresa IBM creo una enorme fuerza de trabajo en la dcada de 1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para desarrollar su altamente exitoso sistema 360. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal, de formar similar, los comits compuestos por miembros de todas las lneas departamentales son otro ejemplo de los equipos multidisciplinarios. Sin embargo, la popularidad de estos equipos aumento significativamente a fines de la dcada de 1980. Por ejemplo, la mayora de los fabricantes de automviles, incluyeron Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Daimler del rea de diseo, manufactura y compras, as como representantes de sus proveedores externos ms importantes. IBM utiliza aun de forma temporal los equipos multidisciplinarios. Por ejemplo, entre noviembre de 1999 y junio de 2000, los directivos de esta informacin para pedirles que hicieran recomendaciones de como la empresa podra acelerar los proyectos y sacar mas rpido los productos al mercado. Estos 21 miembros fueron seleccionados porque tenan una caracterstica en comn: todos haban encabezado proyectos que se movan rpidamente. El equipo de velocidad, como se les conocera, estuvo ocho meses intercambiando experiencias, examinando las diferencias entre los proyectos rpidos y los lentos, y despus de un tiempo generaron una serie de recomendaciones de como acelerar los proyectos IBM. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones), intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios son fciles de manejar. En sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo conlleva mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad o complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo,

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y expectativas. EQUIPOS VIRTUALES Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara; los equipos virtuales usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Adems permiten a las personas colaborar con la red, usando conexiones de comunicacin como las redes de rea extensa, videoconferencias o correo electrnico, ya sea que les separe una pared o un continente. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los dems equipos, como intercambiar informacin, tomar decisiones, completar tareas, y adems incluir miembros de la misma organizacin o conectarlos con empleados de otras organizaciones, un ejemplo, proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos das para solucionarlo. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; 2) un contexto social limitado, y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio. En conversaciones cara a cara, las personas y utilizan expresiones paraverbales (tono de voz, inflexin, volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular, expresin facial, ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). Todas estas expresiones no estn disponibles en comunicaciones a travs de la red. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetracin social y menos interaccin directa entre miembros, ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar mas orientados hacia su tarea ya intercambiar menos informacin social y emocional. Por tanto, no es de sorprender a los miembros de u equipo virtual reporten una menor satisfaccin con el proceso de interaccin del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Finalmente, los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros estn separados por miles de kilmetros y una docena o ms de husos horarios. Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podran hacerlo. Compaas como hewlett-Packard, Boeing, Ford, Verifone y la Royal Dutch/Shell se han convertido en empresas que utilizan mucho los equipos virtuales.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

VeriFone, por ejemplo, es una empresa californiana productora de maquinas registradoras computarizadas que leen la informacin de tarjetas de crdito. El uso de equipos virtuales permiten a sus 3 000 emeplados, ubicados alrededor del mundo, trabajar juntos en proyectos de diseo, planes de marketing y en hacer presentaciones de ventas. Ms aun, VeriFone ha descubierto que los equipos virtuales dan fuertes alicientes a la gente que quiere trabajar en la empresa. No establecemos requisitos de reubicacin a los empleados, si a una persona le gusta vivir en colorado y puede llevar a cabo su trabajo en espacio virtual, eso no nos intimida comenta el vicepresidente de veriFone. CREACIN DE EQUIPOS EFICACES Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia de un equipo. Sin embargo estudios recientes han tomado lo que antes era una lista de lavandera de caractersticas verificable y la han organizado en un modelo relativamente enfocado. La figura 9.3 de la pgina 264 resume lo que en la actualidad sabemos qu hace eficientes los equipos. Como podr darse cuenta, est basado en muchos conceptos de grupos dados a conocer en el captulo anterior. La siguiente discusin est basada en el modelo de la figura. Antes de proseguir, tengamos en cuenta dos advertencias. En primer lugar, los equipos difieren en forma y estructura. Puesto que el modelo que presentamos pretende generalizar a todas las variedades de equipos, debe tener cuidado de no aplicar rgidamente los pronsticos del modelo a todos los equipos. Este modelo debe ser usado como gua y no como una receta inflexible. En segundo lugar, el modelo asume que ya se ha determinado si en ese caso el trabajo en equipos es preferible que el trabajo individual. Crear equipos eficaces en situaciones en las que los individuos podran hacer mejor el trabajo, es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado. Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categoras generales. La primera es el diseo del trabajo, la segunda tiene que ver con la composicin del equipo, la tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces. Por ltimo, las variables del proceso reflejan aquellas que suceden en el equipo que afectan la eficacia. Qu significa la eficacia del grupo en este modelo? Tradicionalmente, esto ha incluido medidas objetivas de la productividad del equipo, la evaluacin que los administradores hacen sobre el desempeo del grupo y las medidas agregadas de la satisfaccin de los integrantes. DISEO DE TRABAJO
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes.deben ser mas que solo un equipo de nombre. La categora de diseo del trabajo incluye variables de autonoma y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y hbil la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y dejar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial o en otros. Estas caractersticas de diseo de trabajo incrementan el sentido de responsabilidad y de prioridad de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen ms interesantes de llevar a cabo. COMPOSICIN Esta categora incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse a los equipos. En esta seccin abordaremos la capacidad y personalidad de miembros del equipo, la asignacin de roles y la diversidad, el tamao del grupo flexible de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en exceso. CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS, para tener un desempeo eficaz un equipo requiere tres diferencias tipos de habilidades. Primero, necesita gente con experiencia tcnica. Segundo, necesita gente con habilidad para solucionar problemas y decisiones para que sean capaces de identificar los problemas, generar alternativas evaluarlas y elegir correctamente. Por ltimo, los equipos necesitan gente que escuchar, dar y recibir retroalimentacin y solucionar conflictos, entre otras cualidades interpersonales. Ningn equipo puede alcanzar su potencial de desempeo sin desarrollar tres tipos de habilidades. La combinacin correcta es crucial. Demasiado de una a expensas de las otras resultara en un bajo desempeo del equipo. Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar Ya que no es raro que unir o ms miembros tomen la responsabilidad de aprender habilidades en las que el grupo pueda ser deficiente, permitiendo as que el equipo alcance su mximo potencial. Personalidad se demostr en el captulo 4 que la personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento individual del empleado. Esto puede trasladarse al comportamiento de grupo. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de personalidad de los cinco grandes han demostrado su relevancia para la eficacia del equipo. Especficamente los equipos que califican ms alto en niveles promedio de extroversin, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeo en equipo.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variacin en caractersticas de personalidad puede ser ms importante que el promedio por ejemplo, mientras que mayores niveles promedio de escrupulosos con otros que no lo son tanto, resulta en una disminucin en el desempeo. Esto puede ser porque en tales equipos los miembros muy escrupulosos no solo deben hacer sus propias tareas, sino que adems deben realizar o rehacer las de los miembros que tienen una escrupulosidad baja. Puede ser tambin, porque tal diversidad puede llevar a sentimientos de inequidad en las contribuciones. Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que2 una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta. Un solo miembro al que le falte un nivel mnimo de, digamos, agradabilidad, puede afectar de manera negativa el desempeo de todo el equipo. Por lo tanto, si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de agradabilidad, escrupulosidad o extroversin, puede resultar en procesos internos tensos y en la disminucin del desempeo general. Asignacin de roles y diversidad, Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tienda diversidad y que todos los diferentes roles estn cubiertos. Es posible identificar nueve roles de equipo potenciales. Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y gan seleccionado a la gente que puede desempearlos de acuerdo con sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, habr individuos que representaran mltiples roles.) Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada integrante. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos, la administracin aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. Tamao de los equipos, El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto de un gran equipo es: Piense en pequeo. Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve integrantes . Las pruebas respaldan su consejo. En general, los equipos ms exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor de nmero de personas para llevar a cabo una tarea. Desafortunadamente, existe una tendencia recurrente en los administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Mientras que un mnimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades, los administradores parecen subestimar seriamente como los problemas de coordinacin pueden

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

incrementarse de manera geomtrica al aadir miembros a un equipo. Cuando un equipo tiene un exceso de miembros, la cohesin y la responsabilidad mutua disminuyen, se incrementan el ocio social y cada vez ms y ms las personas hablan menos en relacin con los dems. Por lo tanto, al disear equipos eficaces, los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes, y si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipos, entonces se debe considerar dividirla en sub equipos. FLEXIBILIDAD DE LOS MIEMBROS. Los equipos compuestos de individuo flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los dems. Esta es una ventaja en un equipo ya que mejora en muchos su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. Por tanto, el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los dems, deben llevar despus de un tiempo a un desempeo ms alto del equipo. PREFERENCIAS DE LOS MIEMBROS. No a todos los empleados les gusta trabajar en equipos, si tienen opcin, muchos de ellos decidirn no hacerlo. Cuando a una persona que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo, existe una amenaza indirecta a la moral del mismo y a la satisfaccin del individuo. Esto sugiere que cuando se seleccione a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeo es muy probable que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo. CONTEXTO. Los cuatros factores contextuales que parecen estar relacionados de manera ms significativa con el desempeo del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluacin del desempeo y sistema de recompensa que reflejen las contribuciones del equipo. Recursos adecuados. En nuestro modelo de grupo de trabajo en el captulo anterior reconocimos que un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional ms grande. Por ende, todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempear su trabajo de manera eficaz. Como concluyo un grupo de investigadores, despus de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeo del grupo, tal vez una de las caractersticas ms importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que este recibe de su organizacin . El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnologa, personal adecuado, motivacin y ayuda administrativa. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin y de toda la organizacin para poder tener xito en alcanzar sus objetivos.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

Liderazgo y estructura. Los miembros del equipo deben acordar quien har que cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Adems el equipo necesita determinar cmo se establecern los programas , que habilidades necesitan desarrollarse , como el grupo resolver problemas y como se tomaran y modificaran las decisiones , Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos especficos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la administracin o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de promotor, organizador, productor, conservador y de vinculo. El liderazgo por supuesto, no siempre es necesario. Como ejemplo, las pruebas indican que los equipos de trabajo auto dirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeo que aquellos con lderes nombrados formalmente. Adems, los lderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeo cuando interfieren con los equipos auto dirigidos. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones tpicamente ejercidas por los jefes. En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeo del equipo, las expectativas de su lder y su estado de nimo. Los lderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas. Como ejemplo los pelotones militares con lderes que tenan altas expectativas desempearon un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. Adems, los estudios han demostrado que los lderes que muestran un estado de nimo positivo obtienen un mejor desempeo del equipo y una menor rotacin. Clima de confianza. Los miembros de los equipos eficaces confan unos en otros y demuestran tambin confianza en sus lderes. La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los dems miembros del equipo no tomaran ventaja sobre ellos. Los miembros del equipo por ejemplo son ms propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo. De manera similar, como lo mostraremos en el captulo 12, la confianza es la base del liderazgo. La confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a comprometerse con las decisiones y metas de sus lderes. Sistemas de evaluacin de desempeo y recompensas. Cmo se consigue que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

individual y conjunta? El sistema tradicional de evaluacin y recompensas orientado a lo individual deber modificarse para reflejar el desempeo del grupo. Las evaluaciones de desempeo individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipo de alto desempleo. Por lo tanto , adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales , la administracin debe considerar evaluaciones de grupo , reparto de utilidades , un plan de ganancias compartidas incentivos de pequeos grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y compromiso del equipo. PROCESO: La categora final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. Estas incluyen el compromiso de cada integrante para un propsito comn, el establecimiento de objetivos especficos del equipo, eficacia del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimizacin del ocio social. Un propsito comn, los equipos eficaces tiene un propsito significativo en comn que provee la direccin, el mpetu y el compromiso a sus miembros. Este propsito es una visin ms amplia que los objetivos especficos. Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir, dar formar y coincidir en un propsito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. Este propsito comn, al ser aceptado por el equipo, se convierte en lo que equivaldra a la navegacin celestial para el capitn de un barco, provee direccin y rumbo bajo cualquier circunstancia. OBJETIVOS ESPECIFICOS Los equipos exitosos extienden su propsito comn en metas de desempeo especficas, mensurables y realistas. As como qued demostrado en el captulo 6 como los objetivos llevan a los individuos a desempear mayores, tambin consiguen llenar los equipos de energa. Estos objetos especficos facilitan la comunicacin clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en la obtencin de resultados. Asimismo. De acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individuales, los objetivos de equipo deben presentar un reto. Se ha encontrado que los objetivos difciles elevan el desempeo de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. Por tanto, las metas de calidad tienden a incrementar la velocidad, las metas de exactitud aumentan exactitud, etc. EFICACIA DE EQUIPO Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, y en que pueden tener xitos. A esto le llamamos eficacia de equipos.
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA

JUEVES

El xito engendra xito. Los equipos que han tenido xito incrementan su creencia sobre el xito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar ms duro. Qu puedo hacer la administracin para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles opciones son ayudarlos a obtener pequeos logros y desarrollar habilidades. Los pequeos logros construyen la confianza del equipo. Conforme el equipo desarrolla una marca creciente de desempeo, tambin se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevaran al xito. Adems. Los administradores deben considerar el proveer capacitacin para mejorar las habilidades tcnicas e interpersonales de los miembros del equipo. Cuantas ms habilidades tengan los integrantes, mayor ser la probabilidad de que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia. NIVELES DE CONFLICTO Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos como explicaremos en el captulo 14, los equipos que estn libres por completo de conflictos es probable que se vuelvan apticos e inactivos. Entonces, el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo, aunque no todos los tipos de conflicto. LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES. Aquellos que estn basados en incompatibilidad interpersonal, tensiones y aversiones hacia los dems, casi por lo regular son disfuncionales. Sin embargo, cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos. De hecho, a menudo son beneficios porque disminuye las probabilidades de que ocurra el pensamiento de grupo. Los conflictos y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. Por lo anterior, los equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflictos. OCIO SOCIAL .Aprendimos en el captulo anterior que los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipos. Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propsito del equipo, objetivo y estrategias. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta.

TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Hasta este punto, hemos hecho mucho nfasis en cuanto al valor y la creciente popularidad de los equipos; sin embargo, muchas personas no son inherentes jugadores de equipo. Son ms bien solitarios o personas que quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Tambin hay muchas organizaciones que histricamente han fomentado los logros individuales. Han creado ambientes de trabajo competitivos en los que solo los ms fuerte sobreviven. Si estas organizaciones adoptaran el sistema por equipos, Qu haran con los empleados egostas que han creado, que afirman debo preocuparme por m?. Finalmente, como lo dijimos en el captulo 3, los pases difieren en trminos de cmo valoran el individualismo o el colectivismo. Los equipos funcionan bien en pases que tienen un alto ndice de colectivismo. Pero Qu pasa si una organizacin desea introducir equipos dentro de una poblacin laboral que est compuesta primordialmente de individuos que nacieron y crecieron en una sociedad altamente individualista? Como un escritor lo dijera de manera muy apropiada, al describir el papel de los equipos en Estados unidos: Los estadounidenses no crecen aprendiendo como funcionar en equipos. En la escuela nunca recibimos una calificacin por equipo o jams tuvimos que aprender los nombres de todos los marineros que surcaron los mares con Colon a Amrica. Esta limitante podra ser igual de cierta para los canadienses, ingleses, australianos y otras sociedades individualistas. El reto Los puntos anteriores tienen como objetivo dramatizar que la resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajos. El xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo individual; ahora los individuos, para desempearse bien como miembros de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, confrontar las diferencias y resolver los conflictos y por ultimo sublimar las metas personales por el bien del equipo. Para muchos empleados esta es una tarea difcil y a veces imposible. El reto de crear jugadores de equipo ser mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista, 2) los equipos se vayan introduciendo en una organizacin establecida, que haya valorado histricamente los logros individuales. Esto describe lo que enfrentaron los administradores de grandes empresas estadounidense como AT&T, Ford, Motorola. Estas empresas prosperan al contratar y recompensar a estrellas corporativas y por tanto fomentaron un clima competitivo que alentaba los logros y reconocimiento individuales. Los empleados de este tipo de empresas pueden desconcertarse por este cambio repentino hacia la importancia del trabajo en equipo. Un empleado de muchos aos en una empresa grande, que haba desempeado un buen papel trabajando solo, describi su experiencia al unirse a un equipo: Estoy aprendiendo la leccin. Acabo de tener mi primera evaluacin de desempeo negativa en 20 aos. Por otro lado, el reto para la administracin es menos demandante cuando se introducen equipos en donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas, como en Japon o Mexico, o en nuevas organizaciones que usan a los equipos como su dorma inicial de estructurar el trabajo. Un ejemplo de esto es Saturn Corp., una organizacin estadounidense propiedad de General Motors. Desde su concepcin, la empresa fue

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES diseada alrededor de equipos. La persona contratada en Saturn saba que se trataba de un trabajo de equipo. La capacidad de ser un buen jugador de equipo era un requisito bsico para la contratacin y tena que ser cubierto por todos los nuevos empleados. Formando jugadores de equipo A continuacin se resumen las principales opciones que tienen los administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de equipo. Seleccin Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces. Al contratar a miembros de un equipo, adems de las habilidades tcnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Muchos candidatos para un puesto no tienen habilidades para trabajar en equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que han sido socializados alrededor de contribuciones individuales. Cuando los administradores se enfrentan a este tipo de personas, bsicamente tienen tres opciones. Los candidatos pueden ser sometidos a una capacitacin para convertirlos en jugadores de equipo. Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son las de transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin donde no haya equipos (si existe esta posibilidad), o no contratar al candidato. En organizaciones ya establecidas que deciden redisear los puestos alrededor de equipos, debe esperarse que algunos empleados resistan a ser reubicados en equipos y que quiz sea imposible capacitarlos. Desgraciadamente, tales personas se convierten en las bajas del sistema por equipos. Capacitacin Para dar una nota ms optimista, la mayora de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. Especialistas en capacitacin llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y coaching. En Verizon, por ejemplo, los encargados de la capacitacin se enfocan en como un equipo pasa por varias etapas antes de unirse. A los empleados se les recuerda la importancia de la paciencia, ya que los equipos tardan ms en tomar decisiones que si los empleados trabajaran individualmente. La divisin de Motores Especializados de Emerson Electric en Missouri, ha tenido un gran xito al lograr que su fuerza laboral de 650 empleados acepte y de la bienvenida a la capacitacin de equipos. Se contrataron consultores externos para proporcionar a los trabajadores habilidades prcticas para trabajar en equipo. Despus de menos de un ao, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo. Recompensas El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperacin ms que los esfuerzos de competitividad. Hallmark Cards, Inc, por ejemplo, integro a su sistema de incentivos individuales un bono anual basado en los logros de los objetivos por equipos. Trigon Blue Cross Bue Shield cambio su sistema para ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES recompensar a partes iguales el cumplimiento de las metas individuales y las conductas favorables al trabajo en equipo. Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qu tan eficaces son como un miembro colaborador dentro de un equipo. Esto no significa que las contribuciones individuales sean ignoradas, sino ms bien que deben ser balanceadas con las contribuciones desinteresadas al equipo. Ejemplos de este tipo de conductas que deben premiarse podran ser el capacitar a nuevos empleados, compartir informacin con los compaeros de equipo, ayudar a solucionar los conflictos del equipo y dominas nuevas habilidades que el equipo requiera y no tenga. Por ltimo, no olvide las recompensas intrnsecas que los empleados pueden recibir del trabajo en equipo. Los equipos dan camaradera. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. La oportunidad de practicar el desarrollo personal y de ayudar a crecer a los compaeros de equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados. PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO McIntyre y Salas (1995) llevaron a cabo una amplia investigacin sobre los equipos tcticos de la marina de EEUU e identificaron varios principios de trabajo en equipo que son tambien aplicables a otras organizaciones que utilizan equipos. Aqu se enumeran cinco de los principios importantes Principio 1: el trabajo en equipo implica que los miembros den y reciban retroalimentacin (feedback) de los dems. Para que el trabajo en equipo sea eficiente, los miembros del equipo deben sentirse libres para proporcionar feedback, esto es, el clima dentro del grupo debe ser tal que ni el status ni el poder sean obstculos para que los miembros del equipo se intercambien ese feedback. Los equipos efectivos se comprometen con las tareas conociendo sus fortalezas y debilidades. Cuando los lderes de los equipos muestran la capacidad de aceptar la crtica constructiva, establecen como norma que este tipo de crtica se acepten. Principio 2: el trabajo en equipo implica la disposicin, preparacin e inclinacin a respaldar a los compaeros de equipo durante las operaciones. Los mejores equipos se distinguen de los equipos mediocres porque sus miembros muestran una disposicin para entrar en escena y ayudar cuando se les necesita y porque aceptan ayuda sin miedo a ser vistos como dbiles. Los miembros del equipo deben mostrar su competencia no solo en su rea en particular sino que tambin en aquellas de otros miembros de equipo con los que interactan de manera directa. Principio 3: el trabajo ene quipo implica que los miembros del grupo se van como un grupo cuyo xito depende de su interaccin. Los miembros del equipo deben tener una gran conciencia de si mismos como grupo. Cada miembro ve que el xito del equipo tiene prioridad sobre el desempeo individual. Los miembros de un equipo se ven como miembros interconectados de un equipo, no como individuos aislados que trabajan con otros individuos aislados. Los equipos efectivos constan de individuos que reconocen que ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES su efectividad es la del equipo, y que esto depende de la suma total del desempeo de todos los miembros del equipo. Principio 4: el trabajo ene quipo significa fomentar la interdependencia dentro del equipo. Fomentar la interdependencia del equipo significa que el equipo adopta el valor de que no solamente es adecuado, sino esencial para cada miembro del equipo, sin que importe su condicin dentro del mismo, depende de cada miembro restante para llevar a cabo la misin del equipo. En oposicin a lo que puede tener lugar ene l resto de las organizaciones. La interdependencia es vista como una virtud, como una caracterstica imprescindible del desempeo en equipo no como una debilidad. Principio 5: el liderazgo de equipo establece una diferencia con respecto al desempeo del equipo. Los lderes del equipo sirven de modelos para sus compaeros de equipo. Si los lderes se involucran de manera abierta en el trabajo del equipo; es decir, proporciona y aceptan conductas y feedback de apoyo es fcil que otros miembros del equipo hagan lo mismo. Los lderes del equipo son imprescindibles y tiene una tremenda influencia sobre los equipos y si los lderes son mediocres, tambin lo sern los equipos. McIntyre y Salas (1995) creen que estos principios sostiene una teora del trabajo en equipo. En sus intentos para poner en prctica o mejorar el desempeo en equipo, las organizaciones necesitan para pensar especficamente como pueden pensar los miembros de una organizacin siendo miembros de un equipo con mayor efectividad. Requiere la incorporacin de una teora de trabajo en equipo en la filosofa operativa de la organizacin. El trabajo ene quipo tendr dentro de la organizacin en la medida que la organizacin lo promueva y confi en l. PROCESOS INTERPERSONALES EN LOS EQUIPOS Se ha descubierto que los procesos interpersonales de un equipo influyen en su desempeo global. Yeatts y Hyten (1998) identifican varias caractersticas interpersonales que son propias de los equipos de trabajo de alto desempeo que estudiaron. Comunicacin. En los equipos de trabajo de xito la comunicacin interpersonal se describe como franca, continua y regular. Los miembros del equipo a menudo se renen a menarea breve e informal para evisar el trabajo del dia. Otras reuniones mas formales y con regularidad semanal se celebran para discutir el progreso dele quipo. Cuando llega nueva informacin a un miembro del equipo, a menudo es distribuida con rapidez entre todos los miembros del mismo. En grupos de alto desempeo los miembros del equipo comunican lo problemas que tienen y solicitan asesora con toda libertad. Rara vez se frenan cuando se trata de hablar de problemas. Por lo general un comunicacin continua y regular dentro del grupo conduce a una rpida identificacin de los recursos inapropiados para el equipo que son probablemente insuficientes para realizar el trabajo, y los que aparentemente funcionan mejor. Conflicto. Los conflictos entre los miembros son inevitables en cualquier equipo, lo que importa es como se afronta el conflicto, asi como la actitud del equipo hacia el conflicto.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES Los conflictos pueden verse como algo que los miembros del grupo buscan suprimir o como una oportunidad para aprender del otro. Se han identificado dos tipos de conflicto. Los beneficios y competitivos. El conflicto beneficio se refiere a situaciones en las que dos o mas miembros tienen ideas e intereses contrarios, pero estn motivados para comprender las visones e intereses del otro. Los miembros del equipo intentan comprender las perspectivas de los dems y tratan de adoptar una decisin satisfactoria para ambas partes. Dichas experiencia tienden a fortalecer su relacin ya que aumenta su confianza en que los siguientes conflictos podrn resolverse. Por otro lado, en el conflicto competitivo los miembros del equipo en desacuerdo defienden enrgicamente sus respectivas posiciones de intentar convencer a los otros. Buscan debilidades en los argumentos de la otra parte en lugar de modificar sus propias conclusiones. Pueden recurrir a utilizar su posicin de autoridad para imponer sus propias soluciones. Aunque no todos los conflictos pueden expresarse de forma benfica, Yeatts Hyten encuentran que los equipos de trabajo de alta desempeo tratan de disminuir las manifestaciones de conflictos competitivos. Cohesin. Es el grado de atraccin que los miembro tienen a su equipo y en el que sienten obligados a permanecer en el. La cohesin se basa en dos formas de atraccin: atraccin hacia las tareas del equipo y hacia los miembros del equipo. Con una alta cohesin de cualquier tipo, es mas probable que los miembros del equipo pidan ayuda o deleguen en otros que sepan mas sobre las tareas que se estn ejecutand. La cohesion de los equipos facilita la toma de deciosiones porque la comunicacin entre los miembros es mas abierta, es decir, se sienten mas seguros para expresar sus diferentes puntos de vista e ideas. Sin embargo una vez que los grupos cohesionados comienzan a lograr un sentido de similut de mentalidad o pensamiento de grupo(la practica de estar de acuerdo con los demas en lugar de disentir) es posible que la informacin adicional que sea importante para la toma dedecisiones sea rechazada si s ele considera como cohesion debilitadora. Las recompensas que se concentran en los logros dele quipo quizs mejoran el grado de cohesion mientras que las gratificaciones individuales fomenta la competencia entre los miembros del equipo, lo que debilita el grado de cohesion. Otros equipos e individuos dentro de la organizacin a menudo observan a los equipos cohesionados y expresan su deseo de ser miembro de una unidad cohesionada. Se ha encontrado tambien que los equipos cohesionados ejercen mas influencia en el funcionameintod de la organizacin que lo equipos menos cohesionados. Confianza. Yeatts y Hyten afirman que sabemos menos de la confianza que de cualquiera de los dems procesos interpersonales. La confianza se define como la conviccin en que una persona se comportara de tal forma que te beneficie, aunque no se tenga ningn control sobre la conducta de esa persona. Cuando se comprueba que la confianza es alta los miembros del equipo gastan menos energa preocupndose en los que estn haciendo y pensando los dems y gastan ams energas en hacer su trabajo. Los miembros del equipo que confan en los demas estn ms dispuestos a permitir que un miembro del equipo con

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

NOMBRE DEL PROGRAMA JUEVES mas experiencia realice las tareas para las que ellos estan menos capacitados. Los miembros dl equipo que tienen poca confianza tienden a creer que las alternativas presentadas por los dems para la toma de decisiones diseadas para beneficiar solo a ciertos miembros y no todo el equipo. En general la confianza se desarrolla lentamente dentro del equipo, incluso dentro de equipos con miembros estables. Es tambin el proceso interpersonal mas frgil. Un individuo que abuse de las normas de grupo puede destruir muy pronto la confianza de aquellos que haban confiado en el. Yeatts y Hyten observan que estos procesos interpersonales estn con frecuencia muy intereelacionados en el liugar de trabajo. Los equipos de alto desempeo a menudo experimentan altos niveles de comunicacin, medios constructivos para la expresin de conflictos, cohesion y confianza entre sus miembros. Aunque no todos los equipos de alto desempeo experimenten estos procesos interpersonales en el mismo grado, son mecanismos tiles y diraderos que facilitan el funcionamiento del equipo.

PRE y POST TEST

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR: