UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Facultad de Humanidades Escuela de Bibliotecologa Escuela de Vacaciones Junio 2011 B150.1 Administracin y organizacin de bibliotecas II Cuarto ciclo. Prerrequisito: B150. Crditos: 3 Lic. Jess Guzmn Domnguez

MI 03
I. LA ORGANIZACIN : DEFINICIN, IMPORTANCIA Y LNEAS DE COMUNICACIN II. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN III. ESTRUCTURA Y PERSONAL IV. ORGANIGRAMAS
Investigacin y seleccin de textos Jess Guzmn Domnguez

Ciudad Universitaria, junio de 2011

I. LA ORGANIZACIN : DEFINICIN, IMPORTANCI Y LNEAS DE COMUNICACIN

1. Definicin Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. La organizacin es para la empresa como el sistema nervioso para el cuerpo humano. Qu significan estos trminos?: Estructurar significa ordenar, disponer, distribuir y agrupar las partes de un todo, esto es, formar el esqueleto de la empresa. Luego se refiere a cmo deben ser las funciones, jerarquas, las vas de comunicacin, las instrucciones y el mando. Tambin se refiere a cmo deben estructurarse cada nivel, funcin o actividad para que en el futuro inmediato o remoto se alcance la mayor eficiencia. Dicta en concreto cmo y qu departamento se encargar de hacer cada cosa sin tener en cuenta las personas que ocuparn los cargos.

2. Importancia La organizacin por ser la ltima funcin de la mecnica administrativa, recoge completamente y lleva hasta sus ltimos detalles, lo que la planificacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Tan grande es la importancia de la organizacin que se le confunde con la administracin misma, dando lugar a que se piense que la primera es lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y lo emprico. Sirve de enlace entre la teora y la prctica, es decir: entre lo que debe ser, y lo que realmente es.

3. Elementos fundamentales Al establecer un plan de organizacin, el primer paso es fijar los elementos fundamentales que debern entrar en el diseo y sus relaciones. Esos elementos son: planes de accin, autoridades, responsabilidades y deberes. Los planes de accin ya se estudiaron, ahora se estudiarn los dems elementos. 3.1 Autoridad Es el derecho de una persona a exigir a otra que cumpla ciertos deberes. Tambin se define como el derecho de actuar y mandar. En una sociedad, la autoridad procede de los accionistas, fluye al consejo de administracin y de ste a los subordinados. La autoridad puede clasificarse en: Directa, cuando la lnea entre el que da las rdenes y el que las recibe es ininterrumpida. Delegada, cuando existe un agente intermedio entre el que da las rdenes y el que las recibe.

Si bien la autoridad es el derecho a exigir la ejecucin de los deberes por otra persona, con todo, la autoridad descansa en la debida aceptacin de las rdenes y las instrucciones por la persona a la que van dirigidas. Con mucha razn se ha dicho, que una persona podr aceptar una orden como obligatoria, cuando: pueda entender la orden comunicada. Sea capaz de cumplirla intelectual y materialmente. 3.2 Responsabilidad Es la obligacin de responder a la ejecucin de los deberes asignados. La responsabilidad es un atributo moral. Implica el cumplimiento de un deber u obligacin de acuerdo con las rdenes dadas o las promesas hechas. De ordinario, la autoridad slo se delega en las personas de responsabilidad probada. Un plan de organizacin exige la determinacin de lmites de responsabilidad para cada actividad y esfuerzo, pues de otra manera no podr averiguarse el origen de las deficiencias y fracasos. Los ejecutivos de poca responsabilidad no pueden soportar la carga de muchas operaciones simultneas, ni tomar la multitud de decisiones para el funcionamiento de una empresa en envergadura. 3.3 Deberes Son las actividades asignadas a un individuo, las cuales debe realizar para cumplir con el objetivo de su puesto. Un deber es lo que una persona tiene obligacin de hacer. Significa una contribucin para alcanzar los objetivos de una empresa, y toda la organizacin se considera como un sistema de contribuciones coordinadas que persiguen un fin comn.

4. Lneas de comunicacin La estructura de una organizacin, reconoce niveles de autoridad y grados de responsabilidad. La lnea de autoridad o de mando e instruccin desciende desde un nivel de alta autoridad, a otro ms bajo. La lnea de respuesta, de ejecucin o responsabilidad asciende desde un nivel de baja autoridad hasta otro ms alto. Esas lneas se llaman LNEAS DE COMUNICACIN, y pueden utilizarse para dirigir peticiones hacia arriba o hacia abajo. En la figura de abajo, puede verse una lnea de autoridad en una fbrica, en la que los cargos titulares estn indicados por presidente o director-gerente, director de fabricacin, superintendente, supervisor y obreros, dando cinco niveles o jerarquas de autoridad. Este nivel de jerarquas rara vez se sobrepasa, salvo organizaciones muy grandes.

La flecha de la izquierda muestra el sentido en que se transmite la autoridad o las rdenes del presidente, vase como siguen del nivel ms alto hasta el ms bajo, que es el de los obreros. En cambio, la lnea de la derecha tiene sentido contrario y representa la lnea de respuesta por la cual ascienden los informes y los resultados de los trabajadores hasta el nivel destinado. Estas lneas deben estar abiertas a todo el personal, para recibir sugerencias, quejas, reparaciones o perjuicios, de tal manera que esas comunicaciones lleguen a nivel de autoridad y responsabilidad, en el que se pueden tomar las medidas oportunas.

II. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

1. Principio de la especializacin Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre mayor eficiencia, precisin y destreza. Este es un principio fundamental de organizacin que surgi como resultado de la limitacin del potencial humano. Esto significa que toda persona, an aquellas de mentalidad privilegiada, no pueden abarcar un mundo de conocimientos; por ello cuando menor sea el campo al que se dediquen naturalmente, obtendrn mayor eficiencia en su trabajo. Nace as el fenmeno llamado especializacin, que busca, profundidad de conocimientos, precisin, destreza y perfeccin de cada una de las personas dedicadas a determinada funcin. La divisin del trabajo es la base para determinar la relacin de los deberes a cumplir y con base a ellos seleccionar a los individuos que se encargarn de hacerlos. Sin embargo, es necesario hacer dos observaciones importantes: La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario se desconocern las relaciones de la actividad propia con las dems, con disminucin de la eficiencia. As por ejemplo, un funcionario especializado en la seleccin de personal, pero que desconoce los principios generales de las relaciones industriales, con facilidad cometer serios errores. La especializacin es perjudicial cuando llega a convertir al trabajador en mera mquina de un sistema, o a especialista en actividades que carecen de importancia. Este fenmeno produce la monotona que a veces lesiona la dignidad humana, y que la mayora de las veces es la causa de los problemas laborales ms frecuentes.

Se han hecho notar dos observaciones que muestran con claridad las ventajas y desventajas de la especializacin. En realidad, al igual que la sociedad humana, la empresa evoluciona de

pequea a mediana y luego a gran empresa, conforme se incremente la produccin o con cada progreso de envergadura de la explotacin. Con ello, inevitablemente surgen infinidad de problemas tcnicos de organizacin, cuya solucin se consolida con una divisin del trabajo. Es entonces, cuando la especializacin inteligentemente aprovechada, juega un papel muy importante en la mediana y gran empresa, tanto ms especficos sern los requisitos que debern reunir los factores o funcionarios que habrn de desempear dichas tareas. Esto es un factor estratgico, que debe tenerse en cuenta antes de contratar personal especializado. 2. Principio de la unidad de mando Para cada funcin debe haber un solo jefe. Este principio establece que cada subordinado, sobre un mismo trabajo, debe recibir rdenes de un slo jefe. Existe un viejo proverbio que expresa: nadie puede servir bien a dos seores. Esto es una gran verdad, y en Administracin es lo esencial para alcanzar el orden y la eficiencia. En la pequea empresa, la especializacin o divisin de funciones no es indispensable, porque si as lo fuera, la administracin perdera su unidad, aumentaran los costos con la consiguiente disminucin de las utilidades. Por eso, es que en las pequeas explotaciones, el Director-Gerente, atiende las funciones de administracin, finanzas, costos, ventas, publicidad, relaciones pblicas, operaciones de registro, etc. Mientras que la especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin del trabajo por funciones, la unidad de mando, para lograr el mismo fin, establece la coordinacin a travs de un slo jefe, quien deber fijar los objetivos comunes y medios para lograrlo econmicamente. 3. Principio de equilibrio autoridad-responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad que le corresponde ejercer. El procedimiento de transferir autoridad y responsabilidad, se llama delegacin. El jefe superior, cuando sus deberes se hacen tan numerosos y urgentes, que no puede cumplirlos apropiadamente, delega algunos de ellos a otra persona. Sobre este auxiliar recae la responsabilidad por ciertos actos asignados. Si la transferencia del trabajo ejecutivo tiene lugar, se delega la autoridad adecuada al mismo tiempo que se traspasa la responsabilidad, de modo que puede obtenerse el control necesario sobre el delegado. Por tanto, todo jefe, que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para exigir y decidir sobre aquello que le ha sido encomendado administrar. En el cumplimiento de su funcin, el delegado podr demostrar, su fuerza de carcter, su calidad de comunicacin, su experiencia y todas sus cualidades que le den a sus rdenes un carcter de objetivo, preciso y fcil de entender. Slo as el delegado podr cumplir mejor las funciones a su cargo. 4. Principio del equilibrio direccin-control Cada nivel jerrquico debe establecer el control necesario para asegurar la unidad de mando de todo el cuerpo administrativo.

Como se vio anteriormente, la autoridad se delega, en cambio, la responsabilidad se comparte. Esto significa, que si un jefe superior delega a un subordinado autoridad, sta no debe seguirla ejerciendo el jefe superior, ms que en casos extraordinarios. Sin embargo, la responsabilidad la sigue teniendo tan igual como el delegado, en cualquier circunstancia. Nace entonces una especie de compromiso entre el delegado y el delegante. El primero debe cumplir con lo encomendado, el segundo debe exigir al primero resultados ptimos. Para realizar esta labor, el delegante debe establecer controles para conocer cmo est actuando el delegado y de esta forma corregir errores, orientarlo, limitar la responsabilidad comunicada o removerlo de su cargo. Aunque el delegado sea muy preparado, debe dejarse que el jefe superior sea quien haga los planes generales, el control final y el anlisis de los resultados. Al delegado, le corresponde formular dentro de esos planes bsicos, los secundarios y llevar a cabo la operacin hasta el control final. Como se puede ver, el jefe superior debe dirigir y al mismo tiempo controlar, de tal modo que formen con el delegado, una sola voluntad y su actividad sea coordinada y eficiente.

III. ESTRUCTURA Y PERSONAL

Estructura y personal son las diversas combinaciones que tienden a establecer las relaciones entre los distintos organismos de la empresa, las vas que habrn de recorrer las rdenes e instrucciones, las informaciones, los comprobantes y los elementos materiales utilizados. Los sistemas se expresan en cartas o grficos de organizacin y se complementan con el anlisis de puestos. Existen tres sistemas fundamentales a los cuales se aaden actualmente los comits. 1. Organizacin lineal o militar Es la forma estructural ms sencilla. Es el esqueleto a partir del cual se puede organizar una forma estructural ms compleja a medida que sea necesario. Supone que la autoridad y responsabilidad se transmite ntegramente por una sola lnea, desde el gerente general al superintendente, al superior y a los trabajadores. En este sistema, las ideas y las rdenes se mueven rigurosamente siguiendo la lnea de autoridad, jams surge ninguna duda, sobre quien es el jefe. Cada divisin, departamento o seccin est bajo un slo jefe, el cual es absolutamente responsable del trabajo de su grupo. La nica relacin, entre los diversos departamentos, es la que el gerente general pueda establecer. En resumen, ste tiene que estar bien informado de todos los detalles del negocio e impartir las rdenes con base a ellos. Ventajas Es muy sencillo y claro. Facilita la rapidez y eficacia de accin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es fcil mantener una firme disciplina. Es til para la pequea empresa.

Desventajas No goza de los beneficios de la especializacin. Carece de flexibilidad para el crecimiento. Siendo un sistema autocrtico, puede funcionar sobre una base arbitraria y dictatorial. Cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes siempre se hallan recargados de detalles. Se confa excesivamente en la pericia y los conocimientos personales de los trabajadores. La prdida de uno o dos hombres capaces, puede causar trastornos. No es aconsejable para la organizacin de empresas grandes o complejas.

2. Organizacin funcional de Taylor A medida que los negocios crecen y una compaa entra en el campo de la competencia partiendo de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con personal especializado. Federico Taylor, uno de los creadores de la Administracin Cientfica, desarroll la organizacin funcional. A pesar de que este tipo de organizacin se dio originalmente para aplicarlo en las fbricas, luego, se generaliz para cualquier empresa. Fundamentalmente, consiste en dividir el trabajo directivo de modo que cada hombre, descendiendo desde el superintendente ayudante, tenga que ejecutar el menor nmero posible de funciones. El plan significa, en realidad, cargar a cada hombre un trabajo especializado y confiar en su capacidad. Taylor en el curso de sus investigaciones, encontr que todo jefe a cargo de un grupo de trabajadores, debera conocer los puntos siguientes: Tomar tiempo de las operaciones realizadas y determinar costos. Establecer itinerarios (mejores caminos) de trabajo. Mantener las disciplinas y ajustar los salarios. Planear el trabajo de su departamento y hacer tareas de instruccin para sus operarios. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. Procurar que el trabajo circule por los centros de produccin en la sucesin adecuada, dando adiestramiento al personal. Cuidar que los operarios trabajen constantemente, con rapidez y que produzcan trabajos de calidad. Velar por el mantenimiento y reparacin de la maquinaria e instrumental. Viendo que estos conocimientos eran para jefes de rango superior, Taylor puso remedio a esa situacin, sealando que para cada actividad mencionada se nombrara un encargado especializado, que tuviera autoridad en su propio campo, sobre la totalidad del personal, como se ve en su sistema de organizacin. Actualmente, en las empresas privadas esta divisin se lleva a cabo en los altos niveles de administracin. Ejemplo, el departamento de produccin y el de personal, ambos tienen autoridad en sus respectivas especialidades pero sobre todo el personal, como se ve en el esquema siguiente.

2.1 Ventajas Mayor capacidad de los jefes por razn de su especialidad y por lo mismo, mayor eficiencia. La divisin del trabajo es planeada no incidental. Se separa el trabajo manual del intelectual. Posibilidades de rpida adaptacin de los casos de cambios de proceso.

2.2 Desventajas Se pierden totalmente las lneas de responsabilidad y autoridad, crendose por ello descontentos y fricciones entre jefes y trabajadores. De ordinario un trabajador recibe rdenes de dos o ms jefes. Frecuentemente hay fugas de responsabilidad. La iniciativa puede ahogarse. Los hombres pueden convertirse en simple mquinas y la rutina puede acarrear serios problemas.

3. Organizacin lineal y Staff (de plana mayor) Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas explicados. Para ello: De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin. Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos especializados en cada funcin.

Por ser el sistema ms completo, es el ms empleado actualmente, sobre todo en las grandes organizaciones. Todo el secreto de su xito parece depender de que se precise el significado de asesoramiento servicio. 3.1 Un cuerpo asesora cuando Investiga permanentemente qu puede innovarse o mejorarse. Planifica toda mejora que en concreto sea nueva para la empresa. Sugiere a la gerencia, planes concretos y detallados hasta obtener su plena aprobacin. Gestiona la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea a base de convencimiento.

Da instrucciones para la implantacin de nuevos sistemas y ayuda a establecerlos. Resuelve cualquier duda o problema que se pueda presentar en la operacin de sistemas, sobre todo al principio. Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de hacer nuevas sugerencias y mejoras.

3.2 Un cuerpo sirve cuando Realiza tareas a nombre de los jefes de lnea. Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea.

Los servicios que un funcionario o departamento de plana mayor realiza a nombre y en representacin de los jefes de lnea, se fundan de ordinario en alguna o varias de las razones siguientes: Los jefes de lnea casi nunca tienen la preparacin tcnica especfica para realizar con eficiencia servicios especiales. Por ejemplo, un jefe no cuenta con todas las tcnicas de seleccin de personal, de organizacin o de control estadstico. Los jefes de lnea, an suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por s mismos. Por ejemplo, la simplificacin del trabajo, adiestramiento de personal, etc. Es conveniente encomendar servicios a personas con elementos para coordinar diversos factores. Por ejemplo, la determinacin de vacaciones, concesin de permisos, autorizacin de prstamos, etc.; en este caso, conviene que se obtenga doble autorizacin: del jefe lineal respectivo y del departamento staff, para garantizar que ste, no se convertir en funcional.

Lo ms importante cuando se hace un servicio es que el jefe staff haga notar constantemente, que no se obra con autoridad propia sino delegada, que lo hace a nombre y representacin de la lnea. Por consiguiente, asume la responsabilidad de conseguir en mayor grado posible, la autorizacin de los jefes de lnea. 3.3 Ventajas Se basa en una especializacin planeada. Permite que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin global de la empresa. Ofrece ms oportunidades para el ascenso de trabajadores capaces, por el hecho de que hay mayor variedad de ocupaciones con responsabilidad. La eficiencia en las operaciones devuelve con creces los gastos de especializacin de la plana mayor.

3.4 Desventajas Se confunden a veces los campos de la autoridad lineal y de plana mayor a menor, que los deberes y las responsabilidades de cada uno de ellos se indiquen claramente, por medio de cuadros y manuales. Los jefes de lnea tratan de neutralizar a los staff, considerndolos como intrusos tericos.

Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes lineales, y por esto, muchas veces no consiguen el respaldo necesario en la aplicacin de sus recomendaciones. Con frecuencia los consejos de los funcionarios staff se interpretan mal, debido que llevan a los trabajadores a travs de empleados de lnea.

IV. ORGANIGRAMAS
Son representaciones grficas que expresan con claridad la funcionalidad de un sistema de organizacin. Tambin se les llama cartas o grficas de organizacin. Generalmente se hacen en hojas especiales o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un bloque rectangular que, encierra el nombre de ese puesto, y a veces de quien lo ocupa. Cada bloque o puesto est unido por lneas siguiendo en orden jerrquico los diferentes canales de autoridad y responsabilidad. 1. Para qu sirven los organigramas Para la organizacin de empresas, son instrumentos de mucha utilidad porque sirven para mostrar: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad de un departamento. Los canales formales de las comunicaciones. La naturaleza lineal o staff de cada departamento. Esto se acostumbra indicar, ya sea por distintos colores, por distintos gruesos de lnea o marcando la autoridad lineal llena y la staff con lnea punteada. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

2. Requisitos de una carta de organizacin Deben ser, ante todo, muy claros. A menudo, cuando contienen un excesivo nmero de cuadros y de puestos, produce confusiones en lugar de ayudar a la estructura administrativa de la empresa. Por ello, los cuadros deben ser slo los necesarios y deben estar espaciados entre s con las flechas adecuadas y a las distancias convenientes. Ordinariamente no deben comprender a los empleados y obreros. Puesto que los organigramas representan el esqueleto del cuerpo administrativo, es necesario, empezar del Director o Gerente General y terminarlos con los ltimos jefes o supervisores. Sin embargo, algunas empresas acostumbran incluir en ellos la Asamblea de Accionistas y al Consejo de Administracin. Deben contener en lo posible nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea figurar el nombre de la persona en un mismo cuadro, se pondr con letras grandes el nombre del puesto y con letras pequeas el nombre de la persona que lo ocupa.

Cuando se quiera indicar otras caractersticas de los organigramas, tales como las comunicaciones interdepartamentales, limitaciones, facultades, etc. no se recomienda representarlos a base de colores, sino hacerlos constar en los manuales de organizacin y en los anlisis de puestos. 3. Clases de organigramas Pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

3.1 Organigramas verticales Son aquellos en los que cada puesto, a partir del ms alto, se representa en una cadena vertical, ligadas por lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad. En la figura de abajo, se puede ver un organigrama de este tipo; en el cual se observa que de cada cuadro nacen las respectivas lneas de comunicacin y responsabilidad a los puestos que dependen de l, y de stos vuelven a nacer otras lneas, para seguir en orden sucesivo hasta el nivel ms inferior. Algunas empresas acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la clase del nivel administrativo, por ejemplo, alta administracin, administracin intermedia y administracin inferior. Algunas veces los niveles jerrquicos se separan con lnea punteada. Ventajas Son claros y comprensibles, por lo que son los ms usados. Indican en forma objetiva las jerarquas del personal.

Desventajas Produce el llamado efecto de triangulacin, esto es, que despus de dos niveles es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacer organigramas muy extensos. Esto se resuelve de la manera siguiente: Haciendo una carta maestra que contenga hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por una lnea de autoridad y responsabilidad.

3.2 Organigramas horizontales Comprende los mismos niveles jerrquicos anteriores, porque empezando por el nivel superior, se representan en una cadena horizontal, extendindose hacia la derecha, hasta llegar al mnimo nivel.

Ventajas Disminuyen considerablemente el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Permiten hacer una sola carta para una gran organizacin.

Sin embargo, a pesar de estas ventajas, en la prctica poco se utilizan, por el hecho de que el nombre de las funciones y de las personas que la ocupan resultan apiados y poco claras.

V. REFERENCIA BIBLIOGRFICA Administracin de empresas. -- Mxico : Mtodos y Sistemas, 1979. pp. 23-28 y 39-50, 2 pte. VI. EVALUACIN 6.1 Elabore la tabla de contenidos del MI 03 6.2 Investigue en la Web los temas siguientes: Definicin y principios de la organizacin La especializacin en la empresa Organizacin staff Organigramas : definicin, tipos, ventajas y desventajas 6.3 Seleccione y subraye los prrafos importantes de la leccin. 6.4 Elabore un resumen de la leccin con los prrafos seleccionados. 6.5 Elabore un glosario con 15 trminos desconocidos de la investigacin y la leccin (utilice un diccionario de Administracin y Finanzas). 6.6 Elabore un cuestionario con 15 preguntas y sus respuestas.