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CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION (CESAG)

DESS
- AUDIT INTERNE & CONTROLE DE GESTION

CODEX

AUDIT INTERNE ET PROCEDURES


Professeur : Ngary SOW

2004

PLAN GENERAL DU COURS AUDIT INTERNE ET PROCEDURES

PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE


Chapitre I : Les Grands Principes du Contrle Interne 1 Organisation 2 Auto-contrle 3 Universalit du contrle 4 Harmonie de contrle 5 Indpendance 6 Bonne Information 7 Performance 8 Comptence du personnel Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrle Interne 1 Dfinition 2 Environnement de contrle 3 Evaluation des risques 4 Activits de contrle 5 Information et communication 6 Pilotage 7 Limites du Contrle Interne 8 Rles et responsabilits 9 Auto-contrle du Contrle Interne

DEUXIEME PARTIE :

AUDIT INTERNE

Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne 1 Rappel de lAncienne dfinition 2 Nouvelle dfinition 3 Commentaires sur la nouvelle dfinition Chapitre II : Management dun service dAudit Interne 1 Cration dun service dAudit Interne 2 Les rfrentiels 2-1) Les Normes dAudit Interne

a) Rappel des anciennes normes

100 - Indpendance 200 - Comptence professionnelle 300 - Etendue des travaux 400 - Excution du travail dAudit 500 - Gestion du service dAudit Interne b) Les nouvelles normes

1000 - Normes de qualification 2000 - Normes de fonctionnement nnnxn - Normes de mise en uvre 2-2) La charte dAudit Interne

2-3) Manuel dAudit Interne 34Positionnement de la fonction Planification des activits

Chapitre III : Dmarche de lauditeur interne

I) II)

Schma gnral de la dmarche Phases et tapes dune mission dAudit Interne


A) Ordre de mission B) Phase dEtude

C) Phase de vrification

1 - Programme de vrification 2 - Objectifs de la mission 3 - Ralisation des travaux dAudit 4 - Compte rendu final sur le site

D) Phase de conclusion

1 - Le rapport de mission 2 - Mise en place des actions de Progrs

Chapitre IV : La dimension humaine de lAudit Interne. 1 Attentes suscites par la mission 2 Pertinence des constats et objectivit des conclusions 3 Adhsion des audits et aboutissement des actions de progrs.

Chapitre V : Le rle de lAuditeur Interne dans llaboration du manuel de procdure. 1 Prsentation gnrale du manuel de procdure 2 Le rle de lAuditeur dans llaboration du manuel de procdures 3 Conclusion Chapitre VI Les organisations professionnelles dAudit Interne

1 - The Institute of Internal Auditors (IIA) 2 - Union Francophone de lAudit Interne (UFAI) 3 - Institut Sngalais des Auditeurs Consultants Internes (ISACI)

PREAMBULE
=*=*=*=

La fonction dAudit Interne ou mtier davenir

La mondialisation et la globalisation de lconomie combines avec linternationalisation des entreprises contribuent grandement la croissance des transactions et des systmes de gestion de celles-ci. Le dveloppement et la complexit des nouvelles technologies entranent et acclrent la dmatrialisation des changes et provoquent des pertes de repres et de contrle parmi les acteurs conomiques. A cela sajoute le fait que de nombreux actionnaires, de plus en plus vigilants, apparaissent et exigent une meilleure matrise de la gestion de leurs affaires. Enfin, les dfaillances des entreprises (faillites) ainsi que les grandes mutations industrielles et commerciales (fusions) exacerbent leurs attentes. Toutes ces raisons font merger la ncessit dune prise en compte des risques de type nouveau qui font que lAudit Interne apparat comme un mtier, une fonction incontournable pour la gestion et la matrise des risques et que toute entreprise de taille convenable doit intgrer cette nouvelle donne. Pour rpondre ces attentes, trois dimensions mritent dtre dveloppes : 1) Amliorer les systmes de procdures Dveloppement du contrle interne, audit et adaptation des systmes dinformation, mise en place de reporting et de la mesure de performance, modlisation financire, mais aussi optimisation des processus dachat, de vente ou de trsorerie sont des besoins de plus en plus frquents, comme le montre lvolution des missions qui nous sont confies, par exemple : la mise en place des systmes de prvention et de dtection des erreurs, des irrgularits ou des fraudes, ou bien ladaptation des flux dinformation aux oprations pour amliorer les performances de lentreprise au rythme des progrs de la technologie.
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2) Participer la cration de valeur ajoute Aujourdhui, lAudit Interne est considr comme un facteur de cration de valeur ajoute comme les autres organes de lentreprise. En effet, par son expertise et sa matrise des processus de lorganisation et du management des risques et de contrle de lentreprise, lAudit Interne contribue grandement lamlioration des performances. Les rcentes affaires de faillites de grands groupes multinationaux comme ENRON ayant entran la disparition dun gant de lAudit Externe, Arthur Andersen, mettent lordre du jour le rle fondamental de lAudit Interne au sein dun bon systme de gouvernement dentreprise. 3) Aider au pilotage des mutations de lentreprise Avec ses conseils clairs au Management lauditeur interne, en intervenant comme consultant interne, devient un acteur important de changement. Ainsi, il contribue la matrise des restructurations, externalisations, acquisitions, fusions, privatisations, cotations, situations de crise, etc, car il faut intervenir rapidement, en toute connaissance de cause, en adaptant la structure aux dcisions stratgiques. Pour piloter ces mutations, lentreprise a besoin de plus en plus de sappuyer sur la comptence interdisciplinaire, lexpertise et le professionnalisme de lauditeur interne afin dvaluer les scnaris envisags et de mettre en uvre efficacement les dcisions idoines.

LAudit Interne en est la clef de vote.

PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE Avant daborder ltude de lAudit Interne, il est important de rappeler lessentiel des lments conceptuels du contrle interne. Lapproche classique du contrle interne nous amne examiner certains principes du systme de contrle interne.

Chapitre I :

Les Grands Principes du Contrle Interne

Le contrle interne peut tre dfini comme un ensemble de rgles, de formalits et de contrles communment appels procdures qui sont mises en place pour la sauvegarde intgrale du patrimoine de lentreprise mais aussi de sa survie et de son efficacit. Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables Franais donne la dfinition suivante : Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre, lapplication des instructions, les mthodes et les procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci . Le Conseil Suprieur prcise en plus que le contrle interne, dans son acceptation moderne est plus protecteur quinquisiteur, plus prventif que rpressif. Cest par son caractre dissuasif que lentreprise sassure des garanties dont elle a besoin.

Le rle du contrle interne nest pas de sanctionner mais de crer les conditions dans lesquelles les fraudes, les erreurs, les ngligences, les gaspillages, etc. deviennent lexception . Sur un autre plan, un professionnel du domaine considre que le contrle interne est constitu de la structure administrative et de tous les systmes coordonns que la Direction met en place en vue dassurer une conduite ordonne et efficace de ses affaires, notamment la protection de ses biens, la fiabilit de ses livres et documents comptables et la prompte prparation dune information fiable. De ces dfinitions du terme gnrique contrle interne on peut dire que le contrle interne est un concept large qui renferme plusieurs choses mais qui concourent un seul but pour lentreprise savoir : sauvegarder le patrimoine, scuriser les oprations et donc linformation financire et dcisionnelle, rendre plus efficace et efficiente la gestion interne en rduisant les fraudes, les erreurs, les drapages et gaspillages, et permettre galement une meilleure intgration des diffrents organes oprationnels et fonctionnels de lentreprise. Compar la profession comptable, le contrle interne sappuie beaucoup sur des principes gnraux reconnus et recommands par les organismes professionnels qui ditent et publient des normes

professionnelles en la matire. 1 Organisation Selon H. FAYOL on ne peut contrler que ce qui est organis et dans ce sens lorganisation est un pralable pour lentreprise moderne et ce, quelles que soient sa taille et son activit.
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Ce principe dicte que lentreprise fixe sa structure dans un organigramme qui reflte ces diffrents dmembrements. Aussi, la manire dont linformation doit circuler lintrieur de cette structure est consigner dans un manuel de procdures, rfrentiel de toute opration effectue au sein de lentreprise. Ce manuel permet la dfinition des tches, des responsabilits, des pouvoirs, en un mot toutes les formes de transmission de linformation. Ainsi, lexistence dun organigramme et dun manuel de procdures constitue un minimum pour le respect du principe dorganisation sans lequel le fonctionnement de lorganisme savre difficile, voire impossible. Dailleurs, et selon le Conseil Suprieur de la Comptabilit, il ny a pas de vie sans un minimum dorganisation . Et cette organisation doit tre adapte et adaptable, vrifiable, formalise et mettre en vidence une sparation nette des fonctions et des tches. Lorganisation pralable signifie quelle doit tre conue avant le dmarrage de lactivit de la firme et non des rglages selon les circonstances. Ladaptabilit de lorganisation doit se sentir au niveau de la flexibilit de ses articulations, savoir que les objectifs dfinis doivent sadapter la stratgie, la taille et au volume de lactivit de la firme. Lorganisation doit aussi tre adaptable tout moment lenvironnement interne et externe de lentreprise. En ce point, le principe dorganisation rejoint celui de lharmonie qui recherche sans cesse lquilibre de lensemble qui forme lentreprise.

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Lorganisation mise en place au sein dune entreprise doit tre vrifiable afin de voir sil nexiste pas des circuits et pratiques parallles qui tendraient nuire les intrts de la firme. Cette vrifiabilit de lorganisation sappuie donc beaucoup sur lorganigramme et le manuel des procdures qui dfinissent les diffrentes tches et les responsabilits au sein de celle-ci. Enfin, le principe de lorganisation conduit mettre en vidence une sparation nette des fonctions et ce, lorsque lentreprise atteint une certaine taille. Ainsi, les quatre fonctions les plus connues doivent tre nettement mises en exergue par lorganisation savoir, la fonction de dcision, la fonction de conservation des valeurs physiques et montaires, la fonction denregistrement comptable et la fonction de contrle. Le non-respect de la sparation des fonctions peut engendrer des abus, des fraudes ou des erreurs sans que ces dangers ne soient dcels temps.
2 Auto-contrle

Ce principe, appel aussi principe dintgration, doit rsulter directement de lapplication des procdures mises en place. Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables dans son ouvrage prcit prcise que toute vrification qui a lieu au cours du droulement des procdures et prvue par elles, illustre le principe dauto-contrle qui se manifeste par des recoupements des contrles rciproques ou des moyens techniques appropris .

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Selon ALAIN MIKOLE le recoupement consiste comparer des informations qui doivent tre semblables alors quelles figurent dans des documents diffrents , par exemple le bnfice du compte de rsultat et celui du bilan doivent tre dgal montant. Le recoupement sillustre aussi pour un achat donn par la confrontation, entre le bon de commande, la facture du fournisseur et le bon de rception du magasinier. Par contre, les contrles rciproques doivent rsulter des travaux effectus dans deux divisions ou sites diffrents (dpartements ou services) ou deux personnes diffrentes, alors mme que les travaux effectus par lun ou lautre constituent un prolongement du premier et qui permet le contrle de ce dernier. Exemples : rcapitulation des soldes achat-fournisseurs et vente-clients pour la TVA payer ou encore ltablissement des tats de rapprochement bancaire par une personne autre que celle qui tient la comptabilit des correspondants bancaires. 3 Universalit du contrle Le principe duniversalit du contrle interne signifie que dans la firme considre, il nexiste pas de domaine rserv ni de personnes privilgies ou exclues du contrle. Le contrle doit couvrir lensemble des domaines et des personnes et doit sappliquer tout moment. Parmi tous les principes de contrle, celui-ci est sans aucun doute le plus viol par les responsables eux-mmes pour des raisons disent-ils de confidentialit ou de contraintes lies au temps dune opration. Toutefois, ce principe doit tre assoupli par lapplication du principe dharmonie.

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4 Harmonie de contrle Le principe dharmonie de contrle est un principe qui veut que le contrle interne soit adapt au fonctionnement de lentreprise, aux scurits recherches et aux cots des contrles effectuer. Cest un principe de bon sens qui met en adquation le contrle interne et les caractristiques de la firme ainsi que son environnement pour viter quil ne soit une coquille vide de tous objectifs adapts la ralit de la firme. Lapprciation de ce principe est fondamentale lors de la mise en place dun service de contrle interne (cest--dire atteindre les objectifs recherchs) et son efficience (cest--dire valuation du cot dinvestissement). 5 Indpendance

Ce principe est galement bien connu par comparaison avec le principe comptable dindpendance des exercices ou la sparation des exercices ou encore le cut-off qui veut que les produits et les charges soient rattachs lexercice concern. Pour le contrle interne, le principe dindpendance du contrle sapprcie par rapport aux moyens. Le principe dindpendance implique que les objectifs du contrle sont atteindre indpendamment des mthodes, procds et moyens de lentreprise .

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En dautres termes, peu importe les moyens utiliss pour le contrle ou la mise en place dune comptabilit (moyens manuels ou informatiss) les objectifs du contrle, savoir la sauvegarde du patrimoine de lentreprise et la prvention contre tout risque ventuel doivent tre atteints. 6 Bonne Information Linformation que produit le systme de contrle interne doit tre objective, pertinente, utile et communicable. Selon le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables Franais, lobjectivit signifie limpartialit. Linformation ne doit pas avoir t dforme volontairement dans un but particulier . Pour ce mme conseil, linformation est pertinente lorsquelle est adapte son objet et son utilisation . Lorsque linformation fournie par le systme de contrle interne est objective et pertinente, elle devient forcment utile aux dcideurs. Ce nest quaprs avoir satisfait ces trois premiers caractres savoir lobjectivit de linformation produite par le contrle interne, sa pertinence et son utilit que linformation doit tre communique la Direction Gnrale, cest le caractre de communicabilit sans lequel le principe de bonne information est vide de tout sens. 7 Permanence En matire comptable, ce principe est bien connu. En effet, le principe comptable de permanence des mthodes exige que les mthodes dvaluation (stocks, titres de placement, provisions, etc.) et de prsentation des tats financiers annuels soient invariables dun exercice lautre afin de permettre une bonne comparaison dans le temps et que toute modification significative devrait tre clairement explique dans les rapports annuels et dans les annexes.
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En matire de contrle interne, le principe de permanence sapplique sur les procdures qui doivent tre stables et appliques en permanence. Toutefois, cette stabilit doit tre corrige par des adaptations ncessaires pour tenir compte des nouveauts et des changements de traitement sur certaines oprations. 8 Comptence du personnel Lefficacit dun bon systme de contrle interne dpend, pour une large part, de la qualit du personnel qui assure son fonctionnement. Cette qualit est acquise par la formation acadmique mais aussi, renforce et soutenue par la formation continue des cadres recruts pour assurer de telles fonctions, car la complexit croissante des activits de lentreprise accrot sans arrt limportance de la formation du personnel. Cette formation ne doit pas se limiter initier les intresss aux particularits de leur tche. Elle consiste aussi leur montrer la place quils occuperont dans lensemble de lorganisation. CONCLUSION Le contrle interne, notre avis, doit jouer un rle de protection et de prvention des risques immdiats et futurs pour la bonne marche de lentreprise et sa prennit. Le contrle interne doit, en outre, revtir un caractre plutt dissuasif que rpressif et participer activement la cration des conditions qui minimisent les fraudes, les ngligences et les erreurs pour viter que les fraudeurs ne soient en situation dincitation. Les principes qui viennent dtre rappels concourent tous, sils sont respects, la bonne ralisation des objectifs de contrle qui sont pour le moins trs nobles.

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Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrle Interne 1 Dfinition

Selon le COSO : Le contrle interne est un processus mis en uvre par la Direction gnrale, la hirarchie, le personnel de lentreprise, et destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes :

* ralisation et optimisation des oprations ; * fiabilit des informations financires ; * conformit aux lois et aux rglementations en vigueur. Le contrle interne se dfinit comme un processus mis en uvre par le personnel dune entreprise et conu pour raliser des objectifs spcifiques. La dfinition est large et englobe tous les aspects lis la matrise dune activit, tout en permettant de se concentrer sur des objectifs spcifiques. Le contrle interne comprend cinq lments interdpendants, lesquels sont inhrents la gestion de lentreprise. Ces lments sont lis entre eux et constituent les critres permettant dapprcier lefficacit du systme.

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2 Environnement de contrle Lenvironnement de contrle est un lment trs important de la culture dune entreprise, puisquil dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrles. Il constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et de formation ; enfin, lintrt manifest par le conseil dadministration et sa capacit indiquer clairement les objectifs.

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3 Evaluation des risques

Toute entreprise est confronte un ensemble de risques externes et internes qui doivent tre valus. Avant de procder une telle valuation, il est ncessaire de dfinir des objectifs compatibles et rpondant des rgles de cohrence interne. Lvaluation des risques consiste en lidentification et lanalyse des facteurs susceptibles daffecter la ralisation des objectifs ; il sagit dun processus qui permet de dterminer comment ces risques devraient tre grs. Compte tenu de lvolution permanente de lenvironnement micro et macroconomique, du contexte rglementaire et des conditions dexploitation, il est ncessaire de disposer de mthodes permettant didentifier et de matriser les risques spcifiques lis au changement.

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4 Activits de contrle Les activits de contrle peuvent se dfinir comme lapplication des normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des orientations manant du management. Ces oprations permettent de sassurer que les mesures ncessaires sont prises en vue de matriser les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lentreprise. Les activits de contrle sont menes tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi varies quapprouver et autoriser, vrifier et rapprocher, apprcier les performances oprationnelles, la scurit des actifs ou la sparation des fonctions.

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5 Information et communication Linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme et dans des dlais qui permettent chacun dassumer ses responsabilits. Les systmes dinformation produisent, entre autres, des donnes oprationnelles, financires, ou encore lies au respect des obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et de contrler lactivit. Ces systmes traitent non seulement les donnes produites par lentreprise mais galement celles qui, lies son environnement externe (faits marquants, marche de lactivit, contexte gnral), sont ncessaires la prise de dcisions pertinentes comme au reporting externe. Il existe galement un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations, cest--dire ascendante, descendante et transversale. Le management doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel sur limportance des responsabilits de chacun en matire de contrle. Les employs doivent comprendre le rle quils sont appels jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorits de tutelle ou actionnaires, est galement ncessaire.

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6 Pilotage

Les systmes de contrle interne doivent eux-mmes tre contrls, afin quen soient values dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un systme de pilotage permanent, de procder des valuations priodiques ou encore de combiner les deux mthodes. Le pilotage permanent sinscrit dans le cadre des activits courantes et comprend des contrles rguliers effectus par le management et le personnel dencadrement, ainsi que dautres techniques utilises par le personnel loccasion de ses travaux. Ltendue et la frquence des valuations

dpendront

essentiellement du niveau de risques et de lefficacit du processus de surveillance permanente. Les faiblesses de contrle interne doivent tre portes lattention de al hirarchie, les lacunes les plus graves devant tre signales la Direction Gnrale et au Conseil dAdministration.

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7 Limites du Contrle Interne

Tout systme de contrle interne, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut fournir au plus quune assurance raisonnable au management et au Conseil dAdministration quant la ralisation des objectifs de lentreprise. La probabilit datteindre ceux-ci est soumise aux limites inhrentes tout systme de contrle interne, quil sagisse, par exemple, dun jugement erron, de dysfonctionnement dus des dfaillances humaines ou de simples erreurs. En outre, la collusion entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrles et il est toujours possible aux dirigeants doutrepasser le systme de contrle interne. Enfin, une autres limite rside dans la ncessit de tenir compte du cot des contrles et de le comparer aux avantages attendus.

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8 Rles et responsabilits

Tous les membres du personnel ont une responsabilit, plus ou moins grande, en matire de contrle interne. Toutefois, la responsabilit du systme de contrle interne relve du management et, en tout premier lieu, du Prsident-Directeur Gnral. La faon dont le contrle est exerc par les dirigeants est dtermine pour une grande part, par le Directeur Financier et les responsables des services comptables, mais les autres dirigeants jouent galement un rle important, en ayant la charge du contrle des activits des units qui leur sont rattaches. De mme, les auditeurs internes contribuent lefficacit du systme de contrle interne bien quils ne soient pas les premiers responsables de sa mise en place ni de son maintien. Le Conseil dAdministration et le Comit dAudit supervisent le systme de contrle interne. Un certain nombre de tiers, tels que les auditeurs externes, contribuent souvent la ralisation des objectifs de lentreprise et fournissent des informations utiles au maintien du contrle interne. Ils ne sont, cependant, ni intgrs au systme de contrle interne, ni responsables de son efficacit.

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9 Auto-contrle du contrle interne Le systme dauto-contrle sanalyse comme un systme de preuves qui visent assurer que les autres contrles sont effectus. Il peut tre ralis par la sparation des fonctions qui contribue un contrle rciproque des tches. Le systme dauto-contrle peut tre mis en uvre par une rotation du personnel parmi les diffrents services ou par un remplacement des employs pendant les congs annuels (souvent des dtournements sont dcouverts pendant une absence de lemploy : maladie, cong annuel, etc.).

Dans les cas o ce contrle existe, il est exerc dans les grandes entreprises par la fonction de vrificateurs internes (auditeurs internes) et dans la petite entreprise par le propritaire lui-mme.

Lecture conseille : La Nouvelle Pratique du Contrle Interne de la page 13 la page 128

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DEUXIEME PARTIE :

AUDIT INTERNE

Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne 1) Rappel de lancienne dfinition LAudit Interne est lintrieur dune organisation, une fonction indpendante dapprciation du contrle des oprations, il est au service de lorganisation. Cest, dans ce domaine, un contrle qui a pour fonction destimer et dvaluer lefficacit des autres contrles. Son objectif est dassister les membres de lorganisation dans lexercice de leurs responsabilits. A cette fin, lAudit Interne fournit des analyses, des apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits examines . Dfinition extraite de la Dclaration des responsabilits de lAudit Interne de lIIA. 2) Nouvelle dfinition de lAudit Interne
(adopte par le CA de lIIA du 29 juin 1999)

LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . 3) Commentaires sur la nouvelle dfinition. Cette nouvelle dfinition montre que lAudit Interne est une activit et non une fonction, comme dans lancienne dfinition. LAudit Interne soriente vers : - une assurance sur le degr de matrise des risques, ce qui va au-del de lvaluation dune conformit des critres prtablis,

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- une rponse des attentes daide et de conseils sans oublier nos missions traditionnelles, - une cration de valeur ajoute linstar dautres activits de lentreprise : en terme dexpertise de professionnalisme, dadhsion aux meilleures pratiques en faisant profiter lorganisation de notre connaissance approfondie de lensemble de ses processus et des risques lis, LAudit Interne se focalise sur les objectifs de lorganisation et les risques plutt que sur les fonctions ou sur les entits ; cest une activit proactive non limite lanalyse des dysfonctionnements passs mais tourne vers la recherche des solutions damliorations et non vers la seule mise en vidence des problmes. Mettant en uvre une approche systmatique et mthodique impliquant une mthodologie rigoureuse et structure dvaluation des risques au niveau de la planification annuelle, et aussi de chacune de nos missions, lAudit Interne est soutenu et encadr par les nouvelles normes professionnelles.

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ANNEXE Quelques dfinitions : Risque : Possibilit que se produise un vnement susceptible davoir un impact sur la ralisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de consquences et de probabilit. Activit dassurances : Il sagit dun examen objectif dlments probants, effectu en vue de fournir lorganisation une valuation indpendante de management des risques (exemple : audit oprationnel, de conformit, etc) Activit dAudit Interne : Assur par un service, une division, une quipe de consultants ou tout autre praticien, cest une activit indpendante et objective qui donne une organisation, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute Activits de conseil : Ce sont les conseils et services y affrents rendus au client donneur dordre dont la nature et le champ sont convenus au pralable avec lui. Exemple : consultation, facilitation, formation Objectivit : Attitude intellectuelle impartiale qui requiert une indpendance desprit et de jugement et implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement celui dautres personnes. Leurs apprciations doivent tre fondes sur les faits ou preuves indiscutables et sappuyer sur des travaux incontestables exempts de tout prjug. Crer de la valeur ajoute : Les organisations existent pour crer de la valeur ajoute ou des avantages leurs propritaires, leurs clients et leurs autres parties prenantes. Cette notion est la raison dtre de leur existence. La valeur provient de la mise au point de produits et de services et de lutilisation de ressources pour promouvoir ces produits et services. En collectant des donnes dans le but de comprendre et dvaluer le risque, les auditeurs internes acquirent une connaissance approfondie des oprations et des possibilits damlioration, qui peut tre extrmement utile leur organisation. Ils peuvent alors fournir des informations prcieuses sous la forme dune consultation, de conseils, de communications crites ou dautres produits, qui doivent toutes tre correctement communiques au management ou au personnel dexploitation comptent.

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Chapitre II : Management dun service dAudit Interne

Introduction Ce chapitre a pour but ltude du fonctionnement dune entit dAudit Interne. A cette fin, on examinera les motifs de sa cration, ses rfrentiels de base soutendant ses interventions, son positionnement, son organisation et la planification de ses activits. I - Cration dun service dAudit Interne LAudit Interne est une fonction relativement rcente dans beaucoup de pays travers le monde. Les rsultats de lenqute sur lAudit Interne dans le monde ralise en 1995 par Arthur ANDERSEN et lIFACI montrent que linitiative de la cration dun service dAudit Interne est dorigines diverses. On observe cependant que dans 65% des cas la cration a t faite sur des recommandations dautorits externes lentreprise (Etat et autorits de tutelles dans 34% des cas, commissaires aux comptes et cabinets dAudit Externe dans 31% des cas). Sagissant de cration sur la recommandation dorganes internes lentreprise (35% des cas), la Direction Gnrale a t la base de 61% des crations. Lanalyse par secteur dactivit rvle que lEtat et les autorits de tutelle ont instaur la fonction dAudit Interne dans 71% des cas dans les organismes publics et parapublics. Les motivations ayant guid les initiatives de cration de la fonction dAudit Interne rpondent en majorit au souci de sassurer de lefficacit de leur organisation. On a observ les rsultats suivants : Motivations Lvaluation de lefficacit des mthodes Le respect des procdures Dcouverte et craintes de fraudes Doute sur la remonte de linformation Pourcentage 58% 42% 31% 13 %

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II Les rfrentiels 1) Les normes dAudit Interne a) Rappel des anciennes normes Fonction indpendante dexamen et dvaluation des activits de lorganisation, lAudit Interne a pour but daider les autres membres du management mieux assumer leurs responsabilits. Les auditeurs internes organiss au sein de The Institute of Internal Auditors (IIA) appartiennent une profession rgie par des normes professionnelles internationalement reconnues : "Normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne". Ces normes constituent le rfrentiel indispensable tout auditeur interne soucieux de servir efficacement son entreprise. Cela est encore plus important pour le responsable dun service dAudit Interne qui doit disposer dune source dinspiration et dun ensemble de rgles dontologiques, dthique et de conduite devant guider en permanence son action de management. Les principales normes sont au nombre de cinq (5) : 100 - Indpendance 200 - Comptence professionnelle 300 - Etendue des travaux 400 - Excution du travail daudit 500 - Gestion du service dAudit Interne

Cest la norme 500 qui rgit la gestion dun service dAudit Interne. Elle sarticule autour de six (6) points. 510 - Objectifs, pouvoir, comptence et responsabilit " Le Directeur de lAudit Interne doit disposer dun document dfinissant les objectifs, les pouvoirs et la responsabilit du service dAudit Interne". Il sagit de la charte dAudit Interne que nous dvelopperons ultrieurement. Il faut noter que cest au Directeur dAudit quincombe la responsabilit dobtenir lapprobation de la Direction Gnrale et lacceptation par le Conseil dAdministration dune charte dAudit Interne.

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520 - Planification "Le Directeur de lAudit Interne doit tablir des plans qui permettent au service dAudit Interne dexercer ses responsabilits". *Ces plans doivent tre en adquation avec la charte et les objectifs gnraux de lorganisation. * Planifier cest dfinir : - des objectifs, - des plannings des travaux - des prvisions deffectifs et de budgets financiers, - des rapports dactivits. * Le planning de travail prcise : - les activits auditer - les dates de missions - une estimation du temps ncessaire en relation avec ltendue des travaux daudit raliss par dautres intervenants. Le planning de travail doit tre suffisamment souple pour permettre dintgrer les missions urgentes et/ou ponctuelles non prvues. - Les prvisions deffectif et le budget financier ainsi que le nombre dauditeurs doivent tre dtermins en fonction de la planification. - Des rapports dactivit doivent tre soumis rgulirement la Direction Gnrale et au Conseil dAdministration. 530 - Politiques et procdures " Le directeur de lAudit Interne doit dfinir et mettre par crit les politiques et procdures qui guideront lactivit des auditeurs". Dans un service important, on doit disposer de politiques et de procdures formalises et dtailles (manuel dAudit Interne) pour guider les auditeurs vers une application uniforme des normes du service. 540 : Gestion et formation du personnel Le Directeur de lAudit Interne doit tablir des plans de recrutement et de dveloppement des ressources humaines du service dAudit Interne .
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Ces plans doivent intgrer ou prvoir : - les descriptions de fonction, chaque niveau de responsabilit; - la slection de collaborateurs qualifis et comptents - une formation initiale et un plan de formation permanent pour chaque auditeur interne ; - lvaluation des performances de chaque auditeur au moins une fois par an ; - des conseils aux auditeur internes sur leurs performances personnelles et leur dveloppement professionnel. 550- Auditeurs Externes " Le Directeur de lAudit Interne doit coordonner les efforts de lAudit Interne et de lAudit Externe". Les travaux dAudit Interne et dAudit Externe doivent tre coordonns afin que toutes les activits ou fonctions soient audites sans redondance ou double emploi. 560 - Contrle qualit " Le Directeur de lAudit Interne doit tablir et mettre en uvre un plan de contrle qualit pour valuer les activits de son service". Le but de ce programme est de fournir une assurance raisonnable que le travail daudit seffectue en conformit avec les prsentes normes, avec la charte du service et avec les autres normes applicables. Un plan de contrle qualit doit comprendre les lments suivants : - la supervision, - des contrles internes, - des contrles externes. La supervision du travail des auditeurs internes doit tre effectue de faon permanente de manire assurer le respect des normes et politiques du service, ainsi que les programmes daudit. Une supervision consiste : * planifier adquatement les missions et prsenter des instructions convenables aux collaborateurs ;
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* vrifier que le programme adopt a t ralis et document dans les dossiers de travail et que le rapport est bien pertinent. La supervision doit sexercer de manire permanente depuis la planification de la mission jusquau suivi des recommandations. Des contrles doivent tre effectus priodiquement par les membres du service dAudit Interne afin de sassurer de la qualit du travail daudit ralis. Le Directeur dAudit Interne doit recevoir un rapport sur les rsultats de chaque contrle et se proccuper des mesures prises pour liminer ou rduire la non-qualit. Des contrles externes du service dAudit Interne doivent tre raliss afin dapprcier la qualit des travaux de laudit. Pour conclure sur les normes, il faut reconnatre leur utilit relative : - lexistence de normes reconnues par la communaut internationale des auditeurs internes unifie les objectifs et la mthode. Elle donne plus dautorit la fonction. Il faut reconnatre que ces normes et standards ne sont assortis daucune sanction et les directeurs gnraux des entreprises ne sont soumis lautorit de ces normes. Aprs les normes, la charte de lAudit Interne constitue un rfrentiel non moins important pour la gestion dun service dAudit Interne.

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b) Les nouvelles normes Introduction LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Les activits dAudit Interne sont conduites dans diffrents environnements juridiques et culturels, dans des organisations dont lobjet, la taille et la structure sont divers, ainsi que par des professionnels de laudit, internes ou externes lorganisation. ces diffrences peuvent influencer la pratique de lAudit Interne dans chaque environnement. Toutefois, le respect des Normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne (ci-aprs les normes ) est essentiel pour que les auditeurs internes puissent sacquitter de leurs responsabilits. Les normes ont pour objet : 1. de dfinir les principes de base que la pratique de lAudit Interne doit suivre ; 2. de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion dun large ventail dactivits dAudit Interne apportant une valeur ajoute ; 3. dtablir les critres dapprciation du fonctionnement de lAudit Interne ; 4. de favoriser lamlioration des processus organisationnels et des oprations. Les normes se composent des Normes de Qualification (srie 1000), des Normes de Fonctionnement (srie 2000) et des Normes de Mise en uvre (srie nnnn.Xn). Les Normes de Qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et les personnes accomplissant les activits dAudit Interne.
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Les Normes de Fonctionnement dcrivent la nature des activits dAudit Interne et dfinissent des critres de qualit permettant dvaluer les services fournis. Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement sappliquent aux travaux dAudit Interne en gnral. Les Normes de Mise en uvre dclinent les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement des missions spcifiques (par exemple un audit de conformit, une investigation dans un contexte de fraude ou des travaux dauto-valuation du contrle interne). Alors quil existe un seul ensemble de Normes de Qualification et de Normes de Fonctionnement, il peut exister diffrents ensembles de Normes de Mise en uvre, correspondant chacun un grand type dactivit dAudit Interne. Dans un premier temps, les Normes de Mise en uvre sont tablies pour les activits dassurance (indiques par la lettre A aprs le numro de la Norme, par exemple 1130.A1) et pour les activits de conseil (indiques par la lettre C aprs le numro de la Norme, par exemple 1130.C1). Les Normes font partie du Cadre de Rfrence des Pratiques Professionnelles. Ce Cadre de Rfrence a t propos par the Guidance Task Force et approuv par The Board of Directors de lIIA en juin 1999. Il comprend la Dfinition delAudit Interne (1), le Code de Dontologie (2), les Normes et dautres orientations. Les Normes englobent les orientations qui faisaient prcdemment lobjet de The Red Book (3), en leur donnant la nouvelle forme propose par the Guidance Task Force et en les actualisant comme celui-ci la recommand dans son rapport intitul A Vision for the Future . Le glossaire contient des termes qui sont utiliss dans des acceptions particulires au sein des Normes. NORMES DE QUALIFICATION 1000 Mission, pouvoirs et responsabilits. La mission, les pouvoirs et les responsabilits de lAudit Interne doivent tre formellement dfinis dans une charte, tre cohrents avec les Normes et dment approuvs par le Conseil (1).

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1100 Indpendance et objectivit LAudit Interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leur travail avec objectivit. 1200 Comptence et conscience professionnelle Les missions doivent tre remplies avec comptence et conscience professionnelle. 1300 Programme dassurance et damlioration qualit Le responsable de lAudit Interne doit laborer et tenir jour un programme dassurance et damlioration qualit portant sur tous les aspects de lAudit Interne et permettant un contrle continu de son efficacit. Le programme doit tre conu dans un double but : aider lAudit Interne apporter une valeur ajoute aux oprations de lorganisation et les amliorer, et garantir quil est men en conformit avec les Normes et le Code de Dontologie. NORMES DE FONCTIONNEMENT 2000 Gestion de lAudit Interne Le responsable de lAudit Interne doit grer cette activit de faon garantir quelle apporte une valeur ajoute lorganisation. 2130 Gouvernement dentreprise (1) LAudit Interne doit contribuer au processus de gouvernement dentreprise (1) en valuant et en amliorant le processus par lequel (1) on dfinit et on communique les valeurs et les objectifs (2), on suit la ralisation des objectifs (3), on en rend compte (4) et on prserve les valeurs. 2200 Planification de la mission Les auditeurs internes doivent mettre au point et formaliser un plan pour chaque mission.

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2300 Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission. 2400 Communication des rsultats Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les rsultats de la mission. 2500 Surveillance des actions de progrs Le responsable de lAudit Interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management. 2600 Acceptation des risques par la Direction Gnrale Lorsque le responsable de lAudit Interne estime que la Direction Gnrale a accept un niveau de risque rsiduel qui est inacceptable pour lorganisation, il doit examiner la question avec elle. Sils ne peuvent arrter une dcision concernant le risque rsiduel, ils doivent soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution.

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CODE DE DEONTOLOGIE Il sagit dune traduction littrale du Code of Ethics, approuv parle Conseil dAdministration de lIIA le 17 juin 2000. Cette traduction a t ralise par lUnit de Recherche Rfrentiels Professionnels, en partenariat avec les Instituts francophones. Introduction Le Code de Dontologie de lInstitut a pour but de promouvoir une culture de lthique au sein de la profession dAudit Interne. LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Compte tenu de la confiance place en lAudit Interne pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise, il tait ncessaire que la profession se dote dun tel code. Le code de dontologie va au-del de la dfinition de lAudit Interne et inclut deux composantes essentielles : 1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de lAudit Interne ; 2. Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes. Ces rgles sont une aide la mise en uvre pratique des principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite thique des auditeurs internes. Le Code de Dontologie associ au Cadre de Rfrence des Pratiques Professionnelles ( Professional Practices Framework ) et les autres dclarations de lInstitut fournissent les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On dsigne par Auditeurs Internes les membres de lInstitut, les titulaires de certification professionnelles de lIIA ou les candidats celles-ci, ainsi que les personnes proposant des services entrant dans le cadre de la dfinition de lAudit Interne.

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Champ dapplication et caractre obligatoire Le Code de Dontologie sapplique aux personnes et aux entits qui fournissent des services dAudit Interne. Toute violation du Code de Dontologie par des membres de lInstitut, des titulaires de certifications professionnelles de lIIA ou des candidats celles-ci, fera lobjet dune valuation et sera traite en accord avec les Statuts de lInstitut et ses Directives Administratives. Le fait quun comportement donn ne figure pas dans les rgles de conduite ne lempche pas dtre inacceptable ou dshonorant et peut donc entraner une action disciplinaire lencontre de la personne qui sen est rendu compte. Principes fondamentaux Il est attendu des auditeurs internes quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants : - Intgrit : Lintgrit des auditeurs internes est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur jugement. - Objectivit : Les auditeurs internes montrent le plus haut degr dobjectivit professionnelle en collectant, valuant et communiquant les informations relatives lactivit ou au processus examin. Les auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui. - Confidentialit : Les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit des informations quils reoivent ; ils ne divulguent ces informations quavec les autorisations requises, moins quune obligation lgale ou professionnelle ne les oblige le faire. - Comptence : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour la ralisation de leurs travaux.

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Rgles de conduite 1: Intgrit Les auditeurs internes : 1.1 : Doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit. 1.2 : Doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et les rgles de la profession. 1.3 : Ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou sengager dans des actes dshonorants pour la profession dAudit Interne ou leur organisation. 1.4 : Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation. 2. Objectivit Les auditeurs internes : 2.1 : Ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement. Ce principe vaut galement pour les activits ou relations daffaires qui pourraient entrer en conflit avec les intrts de leur organisation. 2.2 : Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel. 2.3 : Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, sils ntaient pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines. 3. Confidentialit Les auditeurs internes : 3.1 : Doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leurs activits. 3.2 : Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou dune manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.
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4. Comptence Les auditeurs internes : 4.1 : Ne doivent sengager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir-faire et lexprience ncessaires. 4.2 : Doivent raliser leurs travaux dAudit Interne dans le respect des Normes pour la Pratique Professionnelle de lAudit Interne (Standards for the Professional Practice of Internal Auditing). 4.3 : Doivent toujours sefforcer damliorer leur comptence, lefficacit et la qualit de leurs travaux.

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2) La charte dAudit Interne Cest la "Constitution" pour le service dAudit Interne, car elle lui donne une crdibilit base sur une indpendance et une lgitimit reconnues. a) Dfinition " Cest un texte solennel manant de la plus haute autorit de lentreprise qui fixe les droits et les devoirs du service daudit, constitue sa loi fondamentale et autorise son dveloppement"; (cf. la charte dAudit Interne support dune lgitimit). Cependant, il existe des arguments en faveur de la charte et dautres en sa dfaveur. Arguments dfavorables la charte Elle peut constituer un facteur limitant lautonomie et le pouvoir du service dAudit Interne, elle est susceptible dinhiber la fonction daudit. Elle peut rvler les dysfonctionnements du service dAudit Interne. On lanalyse comme inutile lorsquelle est mconnue des audits ou quelle napporte rien la fonction daudit lorsque celle-ci est ancienne, bien que structure et reconnue. Labsence de charte nest pas ncessairement un critre dvaluation de la qualit ou de la non-qualit dun service dAudit Interne. Nanmoins, il existe plusieurs facteurs favorables la charte daudit. Arguments favorables la charte 75% des adhrents de lInstitut Franais des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI) jugent la charte utile car elle constitue un levier dactions particulirement efficace. En effet, lAudit Interne dtient un vritable pouvoir dapprciation des procdures et des systmes de gestion. Ce pouvoir peut savrer redoutable pour ceux qui en subissent les effets. Pour tre exerable, il doit tre lgitim et pour ne pas tre arbitraire il doit tre encadr. La charte joue ce rle dinstrument de rgulation de la fonction.

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Un autre argument favorable est que la charte tmoigne de lindpendance du corps de contrle car elle mane de la Direction Gnrale et organise les relations de laudit avec les autres structures et fonctions y compris la Direction Gnrale. A lintrieur cest un instrument dadhsion, lextrieur elle reflte la cohrence du systme de contrle interne et peut tre une certaine assurance de fiabilit et dexhaustivit du systme dinformations. Texte volutif et non fig, la charte est un bon outil daccompagnement des mutations du service daudit et de sa structuration. b) Comment instaurer une charte daudit ? Les raisons qui poussent la mise en place dune charte dans lentreprise peuvent tre dordre externe, mais dans la plupart des cas limpulsion vient de lintrieur de lorganisation. On voque parfois des considrations lies la restructuration de la fonction audit. Dailleurs, le plus souvent cest la nomination dun nouveau responsable de service qui dclenche le processus de mise en uvre dune charte. Le rdacteur de la charte doit avoir une bonne connaissance de la fonction audit et de la culture de lentreprise. La question fondamentale quil faut reposer avant dentamer la rdaction est quel type de mission relve de la fonction contrle ? - audit de rgularit-conformit, - audit defficacit ou oprationnel, - audit stratgique ou de management. La force de la charte rside dans "lapprobation par la Direction Gnrale et lacceptation par le Conseil dAdministration". c) Contenu dune charte Diverses dans leur forme, elles le sont aussi souvent dans leur contenu car elles refltent la culture de leur entreprise. Cependant, on observe une certaine homognit relative aux sujets traits et la manire de les traiter.

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Pour The Institute of Internal Auditors (IIA), la charte doit aborder au minimum : - "lobjet, lautorit et la responsabilit du dpartement daudit (la dclaration des responsabilits), - "dfinir la position du service dAudit Interne dans lorganisation", - "autoriser laccs aux documents, aux personnes et aux biens ncessaires la bonne excution des audits", - "dfinir ltendue des missions daudit" (normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne). En tout tat de cause la charte doit tre adapte la culture dentreprise. Il est cependant important que la charte soit prsente par lautorit qui lui donne sa lgitimit (Direction Gnrale). Aprs les "normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne" et la "charte", le manuel daudit constitue le 3me rfrentiel dun service dAudit Interne. 3) Manuel dAudit Interne A la diffrence de la charte, le manuel est un document interne au service mis la disposition des auditeurs. Il reflte lorganisation et les habitudes de travail du service; il peut tre enrichi loccasion des missions. Le manuel daudit a pour objectif de : dfinir le cadre de travail, servir de rfrentiel, permettre une bonne application de la mthodologie, aider la formation des auditeurs dbutants.

* Dfinir le cadre de travail A cet effet, il contient lorganigramme du service et mentionne son rattachement. Il comporte les analyses de postes des membres de laudit avec les missions assignes chacun ; il indique les pouvoirs et latitudes de chaque membre du service.

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Il peut mentionner les conditions gnrales de travail (installations matrielles, horaires, dplacements et remboursements de frais). * Servir de rfrentiel Pour atteindre cet objectif le manuel doit rappeler les normes et standards de lIIA qui simposent aux auditeurs et indiquer les normes spcifiques du service dAudit Interne de lentreprise considre. Les normes spcifiques concernent : - les rgles et modalits servant llaboration du plan daudit, - lapplication du planning de travail et llaboration de relevs de temps, - les imprims utiliser, le rfrencement des feuilles de travail, - la prsentation des rapports daudit et le respect des dlais de production, - la numrotation et le classement des rapports, - ltablissement et le classement des dossiers daudit. * Permettre une bonne application de la mthodologie Le manuel daudit dcrit le droulement dune mission daudit, ses diffrences tapes, les dlais ncessaires et le rle de chaque membre de lquipe (chef de mission, auditeur senior, auditeur junior). * Aider la formation de lauditeur dbutant La lecture du manuel daudit doit permettre lauditeur dbutant de se familiariser avec les objectifs et spcificits de fonctionnement du service, cest--dire les procdures de travail. III Positionnement et organisation de la fonction 1) Positionnement La fonction dAudit Interne est plutt rattache la prsidence des socits (enqute 1995). Dans plus de la moiti des socits interroges (58%), le service dAudit Interne est directement rattach au P.D.G ou au P.C.A. En revanche il nest jamais rattach la Direction Comptable.

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On observe cependant une grande disparit de rattachement de la fonction travers les pays : par exemple aux USA les services dAudit Interne sont fortement rattachs au P.C.A tandis quau Japon ils le sont au P.D.G. Il nexiste aucun comit daudit dans 56% des entreprises interroges. Lanalyse par pays montre une disparit trs importante entre les pays de traditions anglo-saxonnes et les autres. Dailleurs dans ces derniers on qualifie parfois des comits daudit des structures qui nont rien voir avec les audit comittees anglo-saxons. Il faut rappeler quun audit comittee est une manation du Conseil dAdministration compose de trois cinq administrateurs, nayant aucune responsabilit de gestion au sein de lentreprise et plus particulirement charg dassurer la fiabilit des comptes publis. Ainsi, aux USA, il existe des Comits dAudit dans 90% des entreprises de lchantillon choisi, 82% au Canada et au Royaume Uni. En Allemagne et au Japon il y a seulement 8% tandis quen France on a 18%. 2) Organisation Lorganisation dune structure dAudit Interne dpend essentiellement de sa taille. Il ny a pas de structure standard par entreprise. Ainsi, dans les grandes structures on peut trouver 5 niveaux hirarchiques : 1) Directeur 2) Chefs de services 3) Superviseurs 4) Chefs de mission 5) Assistants. Inspire de la structuration des cabinets dAudit Externes, une telle organisation peut sadapter aux secteurs dactivit de lentreprise : commerce, finance, informatique, etc. Pour des structures plus lgres adaptes de petites quipes, on peut avoir 3 niveaux hirarchiques : 1) Chef de service 2) Assistants confirms 3) Auditeurs dbutants
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Nous rencontrerons souvent dans nos pays sous-dvelopps des structures avec un seul auditeur interne qui demble aura toutes les responsabilits de faire fonctionner son service ou sa cellule. Dans certains cas lAudit Interne peut se retrouver dans un mme dpartement avec dautres fonctions de contrle tels que le contrle de gestion, linspection, le contrle de qualit, etc. III - Planification des activits Planifier les activits de lAudit Interne cest laborer un plan, dfinir un planning et prvoir un reporting. Le plan dAudit Interne peut comprendre un plan-pluriannuel et un programme annuel. 1) Plan pluriannuel Le processus de planification passe obligatoirement par la fixation dobjectifs. il sagit dune couverture minimale de toutes les activits (units ou fonction) de lentreprise ou du groupe sur une priode donne (3 5 ans). Plusieurs approches sont possibles : * Approche par les mtiers On dcoupe des sujets daudit en fonction des grands mtiers de lentreprise : acheter, vendre, fabriquer, grer, etc. A chaque mtier correspond un ou plusieurs services : cest aussi une approche par les structures. Il sagit de partir de lorganigramme de lentreprise dont chaque case doit tre audite ou du groupe. * Approche par les cycles On part des processus et des grands cycles de lentreprise : Cycle de production, Cycle des achats / ventes, Cycle de la trsorerie, Etc.

Cette approche permet danalyser les activits de lentreprise de faon transversale en passant dun service lautre, de regarder le fonctionnement des interfaces et lefficacit des processus de contrle interne. Elle permet de mieux apprcier le contrle interne dans sa globalit.
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* Approche par les thmes Un thme ne correspond ni un seul service ni un seul cycle et sa nature permet daborder des missions daudit spcifiques. On peut citer : - audit des contrats, - audit de la micro-informatique, - audit de la scurit, etc. Cette approche peut permettre de dceler des faiblesses de contrle interne concernant lensemble des services ou lensemble des cycles que les autres approches nauraient pas permis de dtecter. Toutes ces approches sont fondes sur lanalyse des risques car cest limportance du risque qui va permettre de dterminer la frquence des audits. Lanalyse des risques dune organisation reste le fonds de commerce de lAudit Interne. 2) Analyse des risques et tablissement du plan annuel daudit Les plans et programmes daudit contenus dans la politique de lAudit Interne propose par son responsable au Directeur Gnral reposent sur une analyse rigoureuse des risques permettant une couverture convenable des entits de lentreprise. En effet, le programme annuel daudit est fix sur la base de lidentification des units risques levs. La dtermination du niveau de risque des activits dpend de leur sensibilit, de limportance des enjeux et de la matrise des systmes de gestion. Donc les critres retenir sont : - Le degr de risque (contrle interne), - Le degr de vulnrabilit (complexit des systmes), - Le degr de profitabilit (impact financier). Lanalyse des risques implique la mesure ou lapprciation du contrle interne, de limpact financier et de la vulnrabilit de lactivit considre. Pour raliser cette mesure on affecte une note de 1 3 chacun des critres prcdent le niveau de risque. Lactivit = Combinaison des notes affectes au contrle interne limpact financier la vulnrabilit.

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Lapprciation des critres va aboutir un tableau de classement des activits. Selon le niveau de risque. Ainsi : a) Apprciation du contrle interne - Note qualitative K1 : K1 = 1 si contrle interne convenable K1 = 2 si contrle interne insuffisant K1 = 3 si contrle interne dfaillant NB : K1 = 3 si lactivit na pas t audite depuis 5 ans ou plus. b) Apprciation de limpact financier - Note quantitative K2 K2 = 1 si impact faible (moins dun million de FCFA) K2= 2 si impact moyen (entre 1 et 50 millions de FCFA) K2 = 3 si impact important (suprieur 50 millions de FCFA) NB : K2 = 3 pour toute activit gnratrice dentre ou de sortie de fonds. c) Apprciation de la vulnrabilit - Note qualitative K3 K3 = 1 si vulnrabilit faible K3 = 2 si vulnrabilit moyenne K3 = 3 si vulnrabilit leve NB : K3 = 3 pour les units dcentralises ou les systmes informatiques complexes. Le niveau de risque K de lactivit considre sera dtermin par la formule : K = K1 x K2 x K3
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D) TABLEAU DE CLASSEMENT DES NIVEAUX DE RISQUES PAR ACTIVITE

CONTROLE INTERNE Adapt Adapt Dfaillant Adapt Insuffisant

IMPACT FINANCIER Faible Faible Faible Moyen Moyen

VULNERABILITE Faible Moyenne Faible Faible Faible

NIVEAU DE RISQUE K 1 2 3 2 4

----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Adapt Moyen Eleve 6 ----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Insuffisant Moyen Moyenne 8 ----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Dfaillant Important Moyenne 18 ----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Dfaillant Important Eleve 27 ----------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------- ------------------------- ------------------------Un tel tableau permet de classer les activits et entits auditer suivant le niveau de risques et d'tablir des programmes annuels et des plans pluriannuels d'audit.

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Chapitre III : Dmarche de lauditeur interne I - Introduction Ce chapitre, sappuyant sur les acquis de ltude du contrle interne, aura pour objectif dexposer la conduite dune mission dAudit Interne. La dmarche de lauditeur commenant par ltude du domaine auditer dfini par lordre de mission sarticule autour de trois phases principales : ETUDE, VERIFICATION et CONCLUSION . Chaque phase comprend en gnral plusieurs tapes logiques assurant une cohrence au droulement de la mission. Notre mthode pdagogique est base sur des tudes thoriques tayes par des exemples pratiques tirs du cas SOPABAS. Lexpos du schma gnral de la dmarche de lauditeur interne permettra de fixer les phases de la mission et leurs tapes essentielles. Ainsi, la rception de lordre de mission ouvre la phase dtude organise par un plan dapproche, une analyse de risques et un rapport dorientation. Ce processus dbouche sur ltablissement du programme de vrification dont la mise en uvre concrtise le travail sur le terrain. Cette tape ralise la mission dans le temps et dans lespace avec la rpartition des tches entre auditeurs tout en assurant le suivi de son droulement par le responsable de laudit. Elle se termine par le compte rendu final sur le site qui dbute la phase de conclusion comprenant le rapport daudit (Projetvalidation) et les activits de suivi des recommandations. A tout moment de lintervention des auditeurs on fera rfrence aux normes professionnelles applicables et leurs techniques et outils mettre en uvre seront dcrites correctement. NB : Nous utiliserons comme livre de base La conduite dune mission dAudit Interne par un groupe de recherche de lIFACI sous la direction dOlivier LEMANT chez DUNOD

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SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE DE LAUDITEUR INTERNE


O M ( Ordre de Mission )

PHASE ETUDE - Mthode dapproche - Analyse des risques -TABLEAU DES FORCES / FAIBLESSES - ORIENTATION DE LA MISSION PREPARATION ET ETUDE

PROGRAMME DE VERIFICATION Rpartition des tches Budgets temps Allocations Planning Supervision - Suivi FORMALISATION DES TRAVAUX A FAIRE

TRAVAIL SUR LE TERRAIN Interviews Observation physique Questionnaire de contrle interne Calculs conomiques, financiers Rapprochements, reconstitutions Tests, consultations de fichiers informatiques etc.

VERIFICATION PROPREMENT DITE

COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE

SUSCITER LADHESION DES AUDITES

RAPPORT DE MISSION

PRODUIT INTERMEDIAIRE

SUIVI DES RECOMMANDATIONS - MISE EN PLACE DES ACTIONS DE PROGRES

BILAN FINAL

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ETUDE DE CAS : Prsentation du cas

LA SOPABAS

La socit des Peaux et des abattoirs du Sngal (SOPABAS) tait une socit anonyme dconomie mixte au capital de 500.000.000 F CFA ayant pour objet la gestion des abattoirs comme activit principale et celle de commercialisation des cuirs et peaux comme activit secondaire. Elle a t privatise en 1993. 1) Activits de gestion des abattoirs La SOPABAS gre ses infrastructures tatiques laide dun contrat de concession de service public moyennant un loyer annuel verser lEtat du Sngal. Le cahier des charges stipule que le taux de prestation de service devant rmunrer la gestion et que doivent payer les usagers (chevillards, bouchers et gargotiers) est fix par la SOPABAS dun commun accord avec la puissance publique. Depuis 1995, il est de 100 F CFA/kg de viande traite dans tous les abattoirs du pays. Les prestations de service sont au comptant. A) Organisation administrative. La SOPABAS a son sige social Dakar avec les directions (DG, DIRAB, DF, DRH, DIRCO, DIRPEAU) et les services (Audit Interne, Contrle de gestion) (voir organigramme). Dans les rgions, les abattoirs sont grs par un grant ayant sous ses ordres une vingtaine dabatteurs-dpouilleurs, un caissier et un gardien. Le grant nomme un chef de salle charg de superviser les travaux dabattage des animaux. Le caissier dpend fonctionnellement du Directeur Financier. Le contrle sanitaire est organis par lEtat qui affecte des vtrinaires chargs de linspection des viandes dans les abattoirs. Il y a une dizaine dagents vtrinaires aux abattoirs de Dakar et un dans chaque abattoir rgional. Ces agents de lEtat, indpendants de la SOPABAS, sont chargs aussi de dresser les statistiques de production de la viande pour le compte du Ministre des Finances.

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B) Organisation comptable et financire. Il est rappel que la SOPABAS travaille dans un milieu informel (chevillards, bouchers, etc.) dont les oprateurs conomiques ne sont pas toujours outills pour mettre des documents commerciaux normaliss (bons de commande, factures, etc.). Le manuel de procdures stipule que la pese des carcasses de viande est effectue par le grant laide dune bascule ordinaire de porte 1.000 kg. Il porte le rsultat de chaque pese sur un ticket de prestation de service pr-numrot indiquant nom et numro du chevillard concern, nombre et poids des carcasses, prix unitaire au kg et prix total. Ces tickets viss par lui sont transmis au caissier charg de recevoir les rglements des chevillards. Les tickets de prestation de service sont en 3 volets, dont loriginal (blanc) est remis lusager aprs paiement (avec mention pay laide dun cachet), le 2e (bleu) est joint au journal financier comme justificatif comptable et le 3e (vert) reste la souche du carnet. En fin de journe, le caissier procde lenregistrement des recettes dans le journal financier avec indication des numros des tickets de prestations justifiant les critures. Le journal est vis par le grant. Chaque jour ouvrable, le caissier verse en banque les recettes dduction faite, le cas chant, des montants ayant servi lalimentation de la caisse de fonctionnement plafonne 50.000 F CFA. La caisse Exploitation recevant les rglements des usagers est une caisse recettes. Les dcaissements sont exclusivement constitus de versements en banque et dalimentations de la caisse de fonctionnement excutant les menues dpenses dont les montants des factures individuelles ne dpassent pas 20.000 FCFA. Cette dernire est une caisse dpenses fonctionnant selon le systme des soldes fixes. Les comptes Banque fonctionnent avec une double signature (Le DG et le DRH).

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Les grosses dpenses des abattoirs (rgionaux) dont payes par chques. Les journaux de banque sont grs par le sige qui reoit directement tous les relevs bancaires et avis doprations. A la fin de chaque mois, au plus tard le 05, les journaux financiers (caisse Exploitation et caisse Fonctionnement ) sont envoys avec justificatifs la Direction Financire et Saisie Informatique. 2) Activit de commercialisation des peaux. Au sein de chaque abattoir est install un centre de collecte et de traitement de cuirs au peaux de bovins (C.T.C). Les cuirs verts sont charns, rogns, lavs et arsniqus ou sals puis schs lombre selon des normes visant la satisfaction des tanneries locales et trangres. Le cuir vert est achet au prix de 80 FCFA/kg par la SOPABAS qui a le monopole de la commercialisation de ce sous-produit. Dans chaque abattoir le C.T.C reoit la totalit des cuirs de bovins abattus. A) Organisation administrative Cette activit est gre par le Directeur des Peaux (DIR PEAU) dpendant du DG (cf. organigramme). Le DIR PEAU, install Dakar, supervise la production des cuirs quil livre la Direction Commerciale (DIRCO) charge du conditionnement et des ventes locales et lexportation. Le C.T.C rgional est gr par un chef de centre exerant son autorit sur 4 manuvres et quelques journaliers chargs du traitement des cuirs. Il est charg des achats, du stockage et de lexpdition des cuirs sur le sige Dakar o il seront conditionns et expdis vers les clients. B) Organisation comptable et financire Selon le manuel des procdures, les cuirs sont pess par le chef de centre laide dune bascule ordinaire de porte 200 kg. Les tickets dachat au comptant ou terme pr-numrots sont mis chaque pese par le chef de centre et indiquent nom du propritaire, poids du cuir, prix unitaire et montant en FCFA.
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Les tickets dachat sont en 3 volets dont loriginal (blanc) est remis au vendeur et sera prsent pour paiement, le 2e (rouge) est joint au journal des achats comme justificatif et le 3e (jaune) reste la souche du carnet. A chaque rglement le ticket blanc est oblitr par le chef du C.T.C avec la mention pay laide dun cachet. Les achats sont effectus laide dune caisse alimente par le sige et fonctionnant selon le systme des soldes fixes. A la fin de chaque journe, le chef du C.T.C impute son journal des achats laide des tickets dachat justifiant les critures comptables. Le journal des achats est envoy chaque fin de mois, au plus tard le 05, au sige avec justificatifs. La Direction Financire procde au contrle et la saisie informatique. 3) Production Diourbel Dans cette ville les abattoirs traitent en moyenne 150 bovins par jour. Cela reprsente annuellement 45.000 animaux, soit 5.400 tonnes de viande car le poids moyen dune carcasse est de 120 kg. Le budget des recettes est de 540 millions de FCFA par an. En 2001 la SOPABAS a ralis son budget. En 2002 le contrle de gestion a constat une baisse de 20% des recettes au premier trimestre. La Direction Gnrale avait cru une baisse conjoncturelle. A la fin du premier semestre au 30 juin, la baisse persiste. Aprs analyse on a constat quelle est due celle du poids moyen de la carcasse (qui est pass de 120 96 kg). On a remarqu aussi que le chef du C.T.C ayant achet la totalit des cuirs (22.500) au comptant a dpens la mme somme que lanne prcdente, le poids moyen du cuir vert nayant pas vari. 4) Ordre de mission Vous tes nouvellement recrut comme chef de service Audit Interne par la SOPABAS et dbut juillet 2002 vous recevez du Directeur Gnral la mission dexpliquer les causes de cette baisse de recette des abattoirs de Diourbel. Vous devez rendre compte dans les meilleurs dlais et faire des recommandations susceptibles dradiquer cette baisse.

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5) Renseignements complmentaires Lancien chef du service dAudit Interne est votre disposition pour tout complment dinformations ncessaires laccomplissement de votre mission. Il indique que le poids du cuir vert reprsente en moyenne 14% de celui de la carcasse dans toutes les rgions du pays daprs une tude mene par un groupe de chercheurs de lUniversit Cheikh Anta Diop de Dakar. Il est scientifiquement tabli aussi que le cuir de bovin vert perd les 2/3 de son poids quand il devient sec. Au moment de votre mission il existe un stock de 2.250 cuirs secs au C.T.C de Diourbel correspondant la collecte du 16 au 30 juin 2002. Il vous informe que les usagers (chevillards et bouchers) sont trs satisfaits de leurs relations avec le grant des abattoirs qui est natif de la rgion tandis que leurs rapports avec le chef du C.T.C sont conflictuels ; il y en a mme quelques uns qui demandent son affectation. LAGO de la SOPABAS a adopt les tats financiers de 2001 le 15 juin 2002 et les documents sont disponibles au sige y compris le rapport du commissaire aux comptes. - Le budget 2002 et le rapport du contrleur de gestion sur le contrle budgtaire du 1er semestre sont disponibles au sige. - Les statistiques des 10 dernires annes de la production de viande par abattoir et de la collecte des cuirs par C.T.C existent au sige. - On signale aussi lexistence au sige dune tude technique sur les abattoirs selon laquelle il nest pas conomiquement rentable dautomatiser le systme des bascules utilises pour la pese des carcasses de bovins. - Des rapports de lancien auditeur interne sur les abattoirs et C.T.C raliss les annes prcdentes existent au service dAudit Interne Dakar. - Les rapports dinventaires au 31/12/2001 sur le site des abattoirs de Diourbel sont disponibles. - Lge et le sexe des bovins nont pas dincidence sur le poids moyen des carcasses.

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- Le transport des cuirs secs des C.T.C sur Dakar est effectu par un prestataire de service utilisant des camions de 10 tonnes pouvant charger 600 cuirs. A chaque opration de transfert le DIR PEAU adresse un bon de commande au transporteur en indiquant le C.T.C concern et la date denlvement prvue. Le chauffeur du transporteur doit se prsenter au chef du C.T.C avec un bon de commande sign par le DIR PEAU et valid par le prestataire. Les cuirs sont inventoris et pess par le chef de centre en prsence du chauffeur. - A la fin de chaque chargement le chef du C.T.C remplit une lettre de voiture pr-numrote indiquant le numro dimmatriculation du camion, le nom du chauffeur avec numro de sa carte nationale didentit, les quantits, nature, choix, poids des cuirs et la date denlvement. Ce document est sign conjointement par le chef du C.T.C et le chauffeur. Entre le C.T.C et le service conditionnement des cuirs Dakar, les produits sont sous la responsabilit du prestataire. A larrive au service conditionnement, les produits sont dchargs, compts et pess contradictoirement en prsence du chauffeur. Le chef du service signe la lettre de voiture avec mention reu conforme et date darrive du camion. Un premier exemplaire de la lettre de voiture (original) est remis au chauffeur pour servir de bon de livraison (rception). Un deuxime exemplaire est envoy au contrleur de gestion (suivi de la production), un troisime exemplaire reste au service conditionnement et le quatrime (souche) est renvoy avec le carnet au chef du C.T.C metteur. Aux abattoirs de Diourbel interviennent 48 professionnels de la viande dont 8 gros chevillards abattant en moyenne 10 bovins par jour, 30 petits chevillards avec une moyenne journalire de 2 bovins et 10 bouchers dtaillants abattant quotidiennement 1 bovin chacun. Le grant tablit journalirement 48 tickets en moyenne (1 par professionnel). Selon le manuel des procdures, le gardien de chaque abattoir tient un carnet des entres des bovins dans le parc de stabulation. Chaque matin le grant vise ce carnet aprs vrification du nombre danimaux ayant pass la nuit dans le parc.
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ORGANIGRAMME DE LA SOPABAS
(au 30 juin 2002)

Directeur Gnral

Contrle de gestion
D.F

Service dAudit Interne

DRH

Service Comptable

Service Informatique

Service Paie

Magasin

Service Approvisionnement

DIR. CO

Contentieux

Service Vente

Service Conditionnement et Expdition DIR PEAU CTC DK CTC DL CTC TS CTC SL CTC TB CTC ZG CTC LG CTC KL
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DIR AB

AB DK AB DL AB TS AB SL AB TB AB ZG AB LG AB KL

II PHASES ET ETAPES DUNE MISSION DAUDIT INTERNE A Ordre de Mission (OM) 1) Etude thorique Toute mission dAudit Interne est conditionne par lautorisation du Directeur Gnral. a) Dfinition Lordre de mission est le mandat donn par la Direction Gnrale lAudit Interne, qui informe les principaux responsables concerns de lintervention imminente des auditeurs. (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) dOlivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en uvre Lauditeur interne ne sauto saisit pas : ses missions lui sont donnes par la Direction. Lordre de mission est un document court (1 page) sign par le Directeur Gnral ou par son reprsentant. Elment de communication, il informe les audits sur lobjet de la mission afin quils permettent aux auditeurs de raliser leurs investigations dans de bonnes conditions. En cas de contrles inopins sa diffusion peut tre trs restreinte. 2) Application Le lundi 05 juillet 2002, le chef du Service Audit Interne (SAI) de la SOPABAS, Monsieur DALY AW reoit lordre de mission sign du Directeur Gnral suivant : Nous avons observ, durant le premier semestre de lanne 2002, une baisse de lordre de 20% des recettes des Abattoirs de Diourbel (ABDL). Je vous demande de procder aux vrifications devant expliquer ce phnomne et me faire, dans les meilleurs dlais, des propositions susceptibles dradiquer cette baisse .

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Aprs une entrevue de quelques minutes avec le Directeur Gnral afin de mieux cerner ses proccupations, AW retourne son bureau et convoque les auditeurs pour les informer du mandat reu. Alors souvre la mission dont le lancement commence par cette runion prparatoire au sein du SAI. Il faut noter que dans la journe du 05 juillet 2002 lordre de mission a t diffus aux responsables des entits intresses. B Phase dtude 1) Aspects thoriques La phase dtude comprend les tapes suivantes : - le plan dapproche - lanalyse des risques - le rapport dorientation a) Le plan dapproche a1) Dfinition : Le plan dapproche conclut la phase de reconnaissance du domaine dfini par lordre de mission, il matrialise une tape de la conduite dune mission : la dfinition des objectifs de la phase dtude et des modalits de mise en uvre de lanalyse des risques correspondante . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. a2) Caractristiques et modalits de mise en uvre Si en matire de rgularit le plan dorientation permet lauditeur de recenser les procdures et outils existants, en audit defficacit lenjeu de la phase dtude est dorienter la mission pour valuer les facteurs cls de succs du domaine audit. Le plan dapproche organisant le travail de lauditeur jusqu la fin de la phase dtude doit sappuyer sur des proccupations clairement exprimes par le demandeur. Dans le processus de validation des orientations de la mission, le plan dapproche peut tre la base de discussion entre le chef de mission et le responsable de lAudit Interne.
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Il organise la prise de connaissance du domaine audit, sensibilise sur la prise de conscience des risques et des opportunits damlioration. b) Analyse des risques et tableau des forces et faiblesses apparentes.

b1) Dfinition Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase danalyse des risques ralise sur la base des objectifs dfinis dans le plan dapproche ; il prsente de manire synthtique et argumente les prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss. Il constitue ltat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles, et permet de hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport dorientation (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b2) Caractristiques et modalits de mise en uvre En matire de rgularit les forces et faiblesses sont compares des rgles et procdures existantes. Lauditeur cherche vrifier si les objectifs du contrle interne en matire de scurit de fiabilit des informations et de protections des actifs seront atteints. En audit defficacit les forces et faiblesses sont mises en rapport avec des rsultats attendus. Les prsomptions de lauditeur dpendent de sa matrise du domaine audit. La phase dtude est essentiellement consacre lanalyse des risques qui peut tre reflte dans un tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA). La configuration dun tel tableau peut se prsenter ainsi selon notre livre de base.
Domaine tudi Objectif de contrle Indicateurs Opinion F/f Consquence Dconfiance Commentaires (ou rf.)

Exemples pour une meilleure comprhension de ce tableau : Domaine tudi : Recettes des Abattoirs de Diourbel

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Objectif de contrle : Toutes les carcasses des bovins traits sontelles factures ? Indicateurs : Poids moyen de la carcasse de bovin abattu F = force f = faiblesse Consquence : perte de recette (montant en F CFA) d confiance : le degr de confiance = probabilit de ralisation du risque ( d confiance lev ou bas) La date de ralisation du TFfA doit tre fixe dans le plan dapproche afin de conduire lauditeur se faire une opinion dans un dlai acceptable. Ltape danalyse des risques conduit la ralisation du rapport dorientation de la mission. c) Rapport dorientation c1) Dfinition Le rapport dorientation dfinit et formalise les axes dinvestigation de la mission et ses limites ; il les exprime en objectif atteindre par laudit pour le demandeur et les audits . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. c2) Caractristiques et modalits de mise en uvre Si en rgularit, le rapport dorientation est impos aux audits, en audit defficacit lauditeur intervient en qualit de consultant ou de conseiller pour les responsables des entits audites. Dans ce cas, le rapport dorientation est considrer comme un contrat moral de prestation de services liant lauditeur et les audits. Rsultant des conclusions des TFfA, le rapport dorientation fixe le choix des orientations de la mission ; sa signature par le responsable de laudit engage le chef de mission sur la pertinence des objectifs atteindre. Il concentre les services qui seront rendus aux audits. Cest pourquoi, il doit tre discut avec les responsables des entits audites et le demandeur chaque fois que cest possible. La phase dtude qui conditionne la russite de la mission occupe en gnral prs du tiers du temps de la mission. Cependant, la matrise du domaine audit peut permettre lauditeur daborder lanalyse des risques sans plan dapproche.
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2) Application a) Runion du 05/07/2002 : au niveau du service dAudit Interne. a1) Etude de lOM afin de cerner le domaine auditer a2) Choix des auditeurs et rpartition des tches pour la phase dtude a3) Rassemblement de la documentation et des informations sur le domaine audit a4) Date de la runion douverture

ORGANIGRAMME DU SAI
Chef du SAI Daly AW
M. AW est un auditeur expriment nouvellement recrut Auditeur confirm ayant une connaissance suffisante des activits de la SOPABAS. Cest le plus ancien et il matrise la gestion des abattoirs.

Chef de Mission Cheikh MAR

Amadou BA auditeur gnraliste avec de solides connaissances en comptabilit et gestion ; a Assistant particip plusieurs missions Amadou BA dinventaire des abattoirs.

Assistant Thierno COLY

Thierno COLY Auditeur spcialis en cuirs et peaux. Cest un ancien chef de CTC converti laudit partir de 1995.

a1) Etude de lOM LOM a fix lobjectif principal de la mission : expliquer la baisse des recettes des ABDL et faire des recommandations susceptibles de supprimer ce dysfonctionnement.

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Il faudra cerner les facteurs pouvant influer sur la production des recettes des ABDL : - tude de la documentation au sige et Diourbel, - observation et tude des systmes et procdures la base de la gnration des recettes, - collecter les informations auprs de toute personne comptente. a2) Choix des auditeurs - Chef de Mission : Cheikh MAR Cest lui qui va superviser la mission de la phase ETUDE jusquau dpt du rapport final. Sur le terrain Diourbel cest lui qui donne les ordres et rgle les conflits. - Amadou BA : affect aux activits Abattoirs. A Diourbel, il mnera toutes les investigations ncessaires au niveau des abattoirs. - Thierno COLY : affect aux activits du Centre de Traitement des Cuirs. A Diourbel il procdera aux vrifications ncessaires au niveau du CTC. Ce choix a t fond sur la charte dAudit Interne de la SOPABAS et sur les normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne de lIIA. Monsieur AW, membre fondateur de lISACI, est rigoureux pour le respect de la dontologie et de lthique de la profession. Ainsi, la norme 1200 (comptence et conscience professionnelle) dispose : Les missions doivent tre remplies avec comptence et conscience professionnelle . 1210 : comptence : Les auteurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de leur responsabilit individuelle. LAudit Interne doit possder ou acqurir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres connaissances ncessaires lexercice de ces responsabilits . Avec les choix oprs par le chef du SAI les dispositions de la norme 1200 sont respectes et nous pensons que la mission sera ralise dans de bonnes conditions.
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a3) Rassemblement de la documentation et des informations relatives la production des recettes des ABDL - Budget 2002 et rapport du C.G sur le contrle budgtaire ; - Statistiques des 10 dernires annes de la production de viande et de la collecte des cuirs ; - Etude technique sur les abattoirs ; - Rapports de lancien auditeur interne sur les abattoirs et CTC ; - Rapports dinventaires au 31/12/2001 sur le site des ABDL ; - Statistiques des transferts de cuirs du CTC de Diourbel vers le sige des 3 dernires annes ; - Le bilan des 3 derniers exercices de la SOPABAS ; - Documents divers. a4) Date de la runion douverture Afin de rpondre lurgence de lintervention exprime par le DG, M. AW a dcid dorganiser la runion douverture le mardi 06/07/02 15 heures au service dAudit Interne. b) Runion douverture : mardi 06/07/02 b1) Participants Les auditeurs internes Les directeurs des entits auditer DIR AB & DIR PEAU Les D.F, DIRCO & DRH Le CG

A ce niveau M. AW, en accord avec les DIR AB et DIR PEAU, a dcid de ne pas inviter le grant et e chef du CTC de Diourbel. b2) Proccupation du demandeur Lors de la rception de lOM, le chef du SAI a t inform que cest le DIR.AB qui est le demandeur de la mission. En effet, il a constat que depuis le dbut de lanne 2002 la baisse des recettes des ABDL persiste et il ignore totalement la cause. Cette runion a t loccasion de mieux prendre en compte ses proccupations.

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b3) Travaux au niveau du SAI Avant la runion douverture il y a eu des travaux des auditeurs : - description des systmes (annexes 3 et 4) - analyse des risques (annexe 5) A lissue de ces activits, le chef de mission a prsent M. AW les grandes lignes du rapport dorientation qui sera finalis aprs discussions avec le DIR AB et le DIR PEAU la fin de la runion douverture. c) Analyse des risques et rapport dorientation Aprs la description des systmes dans le cadre des tudes prliminaires et de familiarisation avec le domaine audit, on passe lanalyse des risques, tape fondamentale de la phase dtude. La comprhension des enjeux du domaine audit (la baisse des recettes des ABDL) passe par la dtermination de lorientation de la mission. En effet, ce dysfonctionnement reflte la non-atteinte dun objectif du contrle interne savoir loptimisation des oprations . Donc la mission sera oriente AUDIT DEFFICACITE. Les facteurs cls de succs sont identifis par la formule : Recettes = 100 F x Poids des carcasses On sait que : Poids des carcasses = poids moyen x nombre de carcasses. Donc le poids moyen de la carcasse et le nombre de bovins abattus constituent lessentiel des facteurs cls de succs. La non-ralisation du budget des recettes des ABDL au premier semestre 2002 serait cause par un nombre de bovins abattus, facturs et encaisss infrieur aux prvisions ou la non-ralisation de leur poids moyen. Cependant, lorientation audit defficacit de la mission implique un pralable : laudit de conformit et de rgularit des oprations. Car il faudra sassurer que toutes les carcasses factures ont t encaisses, comptabilises et les versements en banque raliss de faon exhaustive.

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Lanalyse des risques figure en annexe 5. Il faut rappeler que le responsable de laudit Mr AW veille lapplication des normes professionnelles dans toutes les phases du droulement de la mission. Ainsi, il attire lattention des auditeurs sur les dispositions de la norme 2120 : contrle. LAudit Interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration continue. 2120-A1 : Sur la base des rsultats de lvaluation des risques, lAudit Interne doit valuer la pertinence et lefficacit du dispositif de contrle interne portant sur le gouvernement dentreprise, les oprations et les systmes dinformation de lorganisation. Cette valuation doit porter sur les aspects suivants : - la fiabilit et lintgrit des informations financires et oprationnelles ; - lefficacit et lefficience des oprations ; - la protection du patrimoine ; - le respect des lois, rglements et contrats . A la fin de lanalyse des risques, le chef de mission a prsent un rapport dorientation bas sur les rsultats de lanalyse des risques en formulant les objectifs atteindre par laudit pour satisfaire les attentes du DIRAB. Ce rapport dorientation est discut avec le DIRAB la fin de la runion douverture. Ce dernier a insist sur la recherche dventuelles manuvres frauduleuses au niveau des ABDL. Cela met fin la phase dtude et permet aux auditeurs dentamer la phase de vrification proprement dite qui commence par ltablissement du programme de travail. III PHASE DE VERIFICATION Elle comprend un programme de vrification dont la mise en uvre requiert un budget, une allocation, un planning et un suivi.
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1) Aspects thoriques 1-1) Programme de vrifications a) Dfinition Le programme de vrification est la gamme de fabrication mettre en uvre pour atteindre les objectifs du rapport dorientation. Cest un document interne au service daudit, destin dfinir, rpartir dans lquipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en oeuvre En matire daudit defficacit, lauditeur cherchera la collaboration des audits afin de valider les mthodes utilises car il doit les persuader de la ncessit dagir. Le programme de vrification tablit la liste des tches accomplir par les auditeurs pour satisfaire les objectifs du rapport dorientation. Pour mettre une opinion lauditeur doit sappuyer sur les forces relles du contrle interne. Il doit apprcier aussi la vritable gravit des faiblesses afin de convaincre les audits corriger les dysfonctionnements de leur organisation. 1-2) Budget, allocation, planning, suivi a) Dfinition Le budget Allocation Planning Suivi organise la mission dans le temps (dure, date) et lespace (sites, auditeurs) de la fin de la phase dtude la diffusion du rapport ; il est reflt par ltat davancement de la mission rgulirement mis jour. Rappel : le plan dapproche avait organis le travail jusqu la fin de la phase dtude . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en uvre * Il faut organiser le droulement de la mission en identifiant (qui fait quoi ? quand ? o ?) en : - estimant la charge de chaque tche, - rpartissant les tches entre les auditeurs,
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- dterminant le lieu dintervention de chacun et les dates correspondantes, - assurant le suivi des travaux avec le respect du temps prvu pour la dure de la mission. De faon pratique, lapplication au cas SOPABAS claire la mise en uvre de ces concepts. 2) Application (cas SOPABAS) a) Programme de vrification (voir lannexe 6) b) Budget, allocation, planning, suivi (voir annexe 7) D Phase de conclusion Cette phase comprend plusieurs tapes dont le compte-rendu final sur le site, le rapport dAudit Interne et le suivi de recommandations de laudit (ou tat des actions de progrs). 1) Aspects thoriques 1-1) Compte-rendu final sur le site (CRFS) a) Dfinition Le compte-rendu final sur le site (CRFS) est la prsentation orale, par le chef de mission, au principal responsable de lentit audite, des observations les plus importantes. Il est effectu aprs le travail sur le terrain . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en uvre. En matire defficacit il sagit de prsenter les conclusions du travail daudit dans le but de le persuader daccepter de mettre en uvre les correctifs ncessaires. Il est lgitime dinformer les audits sur les conclusions et recommandations avant de quitter le site. Cest loccasion dinstaurer la confiance des audits et leur adhsion ces recommandations.

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1-2) Le rapport dAudit Interne a) Dfinition En fin dintervention le rapport dAudit Interne communique, aux principaux responsables concerns pour action et la Direction pour information, les conclusions de laudit concernant la capacit de lorganisation audite accomplir sa mission, en mettant laccent sur les dysfonctionnements pour faire dvelopper des actions de progrs. Cest une action de communication en trois temps : projet, validation, dfinitif. Cest un document solennel . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en uvre En matire defficacit le rapport doit faire ressortir la pertinence des ides de lauditeur. Il faut retenir que toute mission daudit doit faire lobjet dun rapport crit et sign par le responsable de laudit. Le projet de rapport doit tre discut avec les audits afin dobtenir leur adhsion. Il doit tre adapt aux destinataires (une synthse pour la Direction Gnrale, une partie dtaille pour les audits). Il doit tre communiqu dans un dlai raisonnable aprs la fin de lintervention. Il doit satisfaire des objectifs de qualit : clart, objectivit, concision et utilit. Il doit proposer des recommandations susceptibles de rsoudre le problme pos par lordre de mission. Le rapport final dAudit Interne est un produit intermdiaire car la fin de la mission est lie la mise en uvre des recommandations (ou tat des actions de progrs).

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1-3) Ltat des actions de progrs a) Dfinition Ltat des actions de progrs communique rgulirement la Direction des suites donnes aux recommandations formules par laudit, et ventuellement les rsultats obtenus par les actions correctives des audits . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractristiques et modalits de mise en uvre La mise en place des recommandations doit se poursuivre jusqu' leur puisement ou jusquau moment o la Direction dcide darrter le processus de mise en uvre. Le rle de laudit sarrte lapprciation de la suffisance des rponses des audits ; il ne doit pas assumer la responsabilit de laction. LAudit Interne doit suivre avec un reporting rgulier la mise en uvre des actions de progrs. Laudit dressera un bilan final de la mission lorsque toutes les recommandations sont mises en uvre ou que la Direction a dcid darrter leur mise en application. 2) Applications (cas SOPABAS) Cette phase de conclusion trouve une mise en application dans le cas SOPABAS tudi et simul dans le cours avec les tudiants.

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ANNEXE 3 :

CAS SOPABAS

Auditeur : Amadou BA

Date : 06/07/2002

ORGANIGRAMME :

ABDL au 30/06/2002

DIR AB

Agent Vtrinaire GERANT ABDL

D. F.

Chef de Salle Gardien

Caissier

Abatteurs-Dpouilleurs

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ANNEXE 3 :

CAS SOPABAS

DESCRIPTION DES SYSTEMES Auditeur : Amadou BA ABDL : Oprations dabattage des bovins

1) Au forail Chaque aprs-midi vers 17 heures les bovins achets par les chevillards et destins labattage le lendemain sont achemins aux ABDL par camions. Ils sont examins par un vtrinaire pour sassurer de leur aptitude la consommation humaine. Ils sont mentionns dans un registre prvu cet effet avec ge, sexe et nom du propritaire. 2) ABDL 2-1) Parc de stabulation Ils sont reus dans le parc de stabulation afin dobserver une dite prvue avant la mise mort. Le gardien des ABDL, Bady GAYE les enregistre dans un carnet avec les indications ci-dessus. 2-2) Labattage Les oprations commencent 06 heures pour se terminer 14 heures, soit 08 heures de travail effectif. Il existe deux files dabattage A et B. Chacune traitant en moyenne 10 bovins par heure. Sauf imprvu, la premire carcasse passe devant la bascule 06 h 10 mn et la dernire 13 h 40 mn. Le traitement des animaux seffectue de la manire suivante : a) Saigne : Dans la salle de saigne, lanimal est tu selon le rite musulman. b) Salle dhabillage : Lanimal est dpouill de son cuir, viscr et sa carcasse achemine la bascule pour la pese.

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ANNEXE 3 :

CAS SOPABAS (suite)

Aprs lhabillage, le vtrinaire prlve certaines parties de lanimal afin dexaminer dfinitivement laptitude de la viande la consommation. Les carcasses consommables sont estampilles afin dautoriser leur mise en vente. Celles qui sont inaptes sont saisies aprs la pese ; ce qui signifie que la saisie de la viande na pas dincidence sur la facturation des prestations de services des abattoirs. c) Pese des carcasses La bascule est arienne et dote dune aiguille mobile autour dun axe lintrieur dun cadrant circulaire. Les carcasses se dplacent sur les rails laide de crochets tout au long de la salle dhabillage. Arrive en face du boxe de la bascule le poids de la carcasse dclenche le mouvement de laiguille qui sarrte devant un chiffre indiquant sa valeur en kg. Par lecture directe le grant mentionne le poids de la carcasse dans un cahier prvu cet effet en attendant davoir la totalit des animaux appartenant un chevillard donn. Le numro de ce dernier figurant sur chaque carcasse, le traitement de son lot sera boucl par la totalisation du nombre et des poids des carcasses renseignant le ticket de prestation de service qui lui est attribu. Cest ce ticket qui sert de facture de prestation de service dont le volet blanc acquitt aprs rglement au niveau de la caisse permettra au chevillard de retirer sa viande.

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ANNEXE 4 :

CAS SOPABAS

Auditeur : Thierno COLY

Date : 06/07/2002

ORGANIGRAMME : CTC / DL au 30/06/2002

DIR.PEAU

Chef CTC / DL

D.F.

Ouvriers

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ANNEXE 4 :

CAS SOPABAS (suite)

2) Description du systme de traitement des cuirs a) Collecte des cuirs Un ouvrier du CTC rcupre laide dune brouette les cuirs des bovins au niveau de la salle dhabillage par lot de 5 et les transfre au niveau de la bascule du centre. Chaque peau porte le numro de son propritaire. La bascule est gre par le chef du CTC qui opre la pese des cuirs par lecture directe laide du curseur de lappareil. Il renseigne les tickets dachat par chevillard en totalisant le poids de ces cuirs. b) Traitement des cuirs Aprs la pese ils sont transfrs laire de rognage o ils sont rogns et charns. Puis, ils sont transfrs au bassin de lavage leau. Ensuite, ils sont tremps dans un bain darsniate de soude avant dtre schs sur des schoirs prvus cet effet. Aprs trois (3) jours de schage, ils sont stocks au magasin de stockage en attente dtre transfrs au sige Dakar.

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ANNEXE 5 :
Auditeur : Cheikh MAR ANALYSE DES RISQUES

CAS SOPABAS (suite)


Date : 06/07/2002

I Risques lis la ralisation des recettes ABDL 1) Nombre danimaux abattus * Animaux entrs abattus et omis - au niveau du gardien, - au niveau de la facturation, - facturs et non encaisss - encaisss non comptabiliss - encaisss comptabiliss non verss en banque. 2) Poids des carcasses a) Erreurs et omissions dues la pese (humaines) - omission de carcasses (non facturation) - erreur sur le poids b) erreurs et omissions dues la bascule (dfaillance de loutil) c) prlvement sur les carcasses carcasse 3) Facturation - erreurs (ou omission): diffrence entre poids donn par la bascule et celui factur par le grant. 4) Encaissements - erreurs et omissions sur les encaissements. 5) Comptabilisation a) Recettes - erreurs et omissions sur factures mal comptabilises - report des tickets faux calculs - altrations intentionnelles (fraudes)
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diminution du poids de la

b) Dcaissements - erreurs sur versements en banque - erreurs sur alimentation caisse fonctionnement 6) Possibilit de manuvres frauduleuses 6-1) Collusion avec les chevillards * Bovins entrs dans le parc et abattus non facturs (grant sarrange avec le chevillard) - cas de collusion y compris le gardien (les bovins seront omis sur le registre du gardien). - cas de collusion sans le gardien (les bovins figurent dans le registre du gardien). 6-2) Collusion Grant/Caissier - facturation relle sur documents non en cours - facturation de montants infrieurs sur documents II RISQUES LIES AUX ACHATS DES CUIRS (CTC/DL) 1) Non sparation de fonction et des tches au niveau du chef de CTC. Achat pese facturation paiement des fournisseurs comptabilisation stockage et expdition des produits sur le sige. 2) Erreurs et omissions sur les peses 3) Erreurs et omissions sur rglement 4) Erreurs et omissions sur la comptabilisation 5) Erreurs et omissions sur lexpdition de produits vers le sige.

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ANNEXE 6 :

CAS SOPABAS (suite)

PROGRAMME DE TRAVAIL Le programme de travail comprend : les objectifs de la mission et lensemble des tches de contrle effectuer permettant datteindre ces objectifs. I OBJECTIFS DE LA MISSION A Abattoirs 1) Sassurer quil ny a pas eu dvnements naturels maladies ou autres ayant influ ngativement sur le poids moyen des bovins abattus. 2) Sassurer que tous les bovins entrs dans le parc de stabulation ont t traits. 3) Sassurer que les bascules fonctionnent normalement. 4) Sassurer de la validit des documents utiliss (tickets de prestation de service) 5) Sassurer que toutes les recettes factures ont t encaisses et comptabilises. 6) Sassurer que les versements en banque ont t correctement effectus. 7) Sassurer de la bonne tenue des caisses exploitation et fonctionnement et du journal financier. 8) Sassurer quil ny a pas eu vol de viande avant la pese des carcasses. 9) Sassurer que toutes les recettes potentielles ont t factures. Sinon pourquoi ? 10) Sassurer quil ny a pas eu de manuvres frauduleuses ou ngligences au niveau de la pese des carcasses de bovins.

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Sil y a des doutes, dterminer si possible les responsabilits y compris limplication dventuels complices. B Cuirs 1) Sassurer que tous les financements envoys au centre ont t utiliss pour les achats de cuirs. 2) Sassurer du bon fonctionnement des bascules. 3) Sassurer que les peses des cuirs verts lachat ont t correctement ralises. 4) Sassurer de la validit des documents utiliss (tickets dachat, etc.). 5) Sassurer que les tickets dachat ont t correctement tablis et que le journal des achats est bien tenu. 6) Sassurer de la tenue correcte de la caisse. 7) Sassurer du bon stockage des produits au niveau du CTC et de leur transfert normal vers le sige. 8) Vrifier lapplication des formules un cuir vert reprsente 14% du poids de la carcasse et un cuir sec est gal au tiers de son poids vert. 9) Conclure sur lvaluation du poids moyen des carcasses de bovins. Ces objectifs ont t tablis partir de la phase dtude prliminaire du domaine audit consistant en une analyse des risques ayant conduit une orientation de la mission prenant en compte les proccupations du demandeur, cest--dire le Directeur Gnral (ou DIRAB). Pour nous rsumer, la phase dtude prliminaire a abouti la formalisation dun programme de travail devant satisfaire les objectifs cidessus fixs.

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II PROGRAMME DE VERIFICATION Pour atteindre les objectifs de la mission, ce programme de vrification rcapitule lensemble des tches de contrle effectuer au niveau du travail sur le terrain. Il faut rappeler la rpartition des travaux au niveau des auditeurs : - circularisation des organes de lEtat par Mr AW responsable de laudit, - le programme dinterview sur le terrain Diourbel sera assur par le chef de mission Cheikh MAR - contrle des activits abattoirs par Amadou BA - contrle des activits achats et traitement de cuirs par Thierno COLY A Activits Abattoirs 1) Contrle lentre 1-1) Sassurer que les risques lis aux facteurs naturels (maladie, alimentation, etc.) sont matriss : il ny en a pas eu dans la priode circularisation de la Direction Nationale de lElevage. 1-2) Sassurer que les bascules sont rgulirement contrles par le service comptent de lEtat, y compris en janvier 2002. Circularisation du service du contrle conomique. Vrification de lexistence de la facture paye en 2002 au service du contrle conomique pour cette prestation. (voir caisse de fonctionnement, critures comptables) 1-3) - Sassurer que tous les bovins entrs ont t rpertoris au registre du gardien. - Sassurer que les murs, cltures et portails sont adquats pour viter lvasion des bovins. - Vrifier quil ny a pas eu de mort de bovins dans le parc de stabulation. - Comparer les statistiques dentre (registre du gardien) celles figurant dans celui du vtrinaire. 1-4) - Sassurer que tous les bovins entrs ont t traits. - (Vrifier) comparer les nombres danimaux traits comptabiliss caisse exploitation aux statistiques du vtrinaire.
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2) Contrle de lexistence physique des poids des carcasses 2-1) Contrle de lexactitude des peses des carcasses. - Assister pendant 4 jours (dure de la mission sur le site) chaque matin toutes les peses des carcasses en relevant avec le grant : * nombre de bovins * poids de chaque animal 2-2) - Contrler les encaissements et les enregistrements comptables correspondant - Contrler les visas du grant sur les tickets. 2-3) Comparer en fin de journe le poids moyen du bovin obtenu celui du semestre. 2-4) - Contrler chaque matin le versement la banque effectu la veille (reu de versement dlivr par la banque). - Vrifier lenregistrement comptable correspondant. - Vrifier les enregistrements dans la caisse fonctionnement 2-5) Comparer les poids moyens des carcasses celui du 1er semestre. 2-6) Validation du constat par le poids moyen des cuirs verts obtenu. (vrification de la relation : Poids cuir vert = 14% poids carcasse) 3) Inventaire des caisses Exploitation et fonctionnement - dresser un PV de caisse sign conjointement avec le caissier. Solde comptable = Solde rel - noter toute anomalie ou cart significatif. 4) Pointage du journal financier Priode Janvier 2002 - Juin 2002 (Full audit) ou par sondage.

5) Vrifier lapplication correcte et rgulire de 100 F/kg de carcasse est-ce quil ny a pas derreur ? Recette = 100 F/poids carcasses
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6) Vrifier lexistence du visa du grant sur les tickets de prestation 7) Rapprochement bancaire vrifier : la D.F. Bouclage aprs audit de lactivit du CTC. BOUCLAGE 1) Vrification de lapplication de formule poids cuir vert = 14% poids carcasse sur les carcasses des 4 jours de la priode de mission. 2) Vrification de lapplication de la formule sur les carcasses du 1er semestre avec estimation du poids potentiel des carcasses. Estimation des poids perdus et des recettes potentielles perdues par la SOPABAS dans ce semestre. (Par le truchement de la conversion poids cuir sec = 1/3 poids cuir vert). 5) Programme dinterviews par le chef de mission 5-1) Le grant - Tester ses relations avec les chevillards - Avoir son avis sur le constat : la baisse de recette (de 20% du 1er semestre) est due une baisse du poids moyen des carcasses. - Comment lexplique-t-il ? - Vol de viande par les employs des abattoirs. 5-2) Interview du caissier Relations Grant/Chevillard 5-3) Interview du vtrinaire Relations Grant/Chevillard 5-4) Interview chef de salle - Avis sur lorganisation du travail - Vol de viande par les employs

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5-5) Interview des chevillards - Relations avec le grant - Relations avec le chef CTC - Apprciation des prestations fournies par les abattoirs et par le CTC 5-6) Interview du chef CTC - Relations avec les chevillards - Relations avec le grant des abattoirs B Activits du CTC / DL 1) Sassurer que tous les cuirs des bovins abattus ont t achets. 2) Sassurer que tous les cuirs achets ont t enregistrs. 3) Sassurer que tous les cuirs achets ont t pays (comptant). 4) Pendant les 4 jours assister la pese des cuirs verts et relever les rsultats. 5) Vrifier lapplication correcte et rgulire. Prix dachat du cuir = 80 Fx poids 6) Inventaire de la caisse : PV de caisse sign conjointement avec le chef de CTC. Solde comptable = Solde rel 7) Vrification de ladquation financement accords et achats effectus 8) Inventaire physique des stocks de cuirs secs trouvs sur place (stock collect du 16 au 30 juin) + stock dbut juillet pese du stock de 2250 cuirs. Comparer ltat des poids des cuirs secs (2250) celui des cuirs verts tirs de la comptabilit du chef de CTC. Conclusion : Bouclage avec le poids des carcasses de la priode du 16 au 30 juin 2002. Voir activit abattoirs
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III - COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE Runion auditeurs - grant : - lui faire ltat des constats de laudit * Les pertes potentielles de recettes sont dues la baisse du poids des carcasses. Cette baisse rsulte dune ngligence ou manque de vigilance au niveau de la pese. Le chef de mission doit susciter ladhsion du grant ces conclusions et recommandations. 1re Recommandation : - Une surveillance stricte au niveau de la bascule doit tre de rigueur (responsable : grant) - Assistance ventuelle par le vtrinaire 2e Recommandation : - Utilisation des poids des cuirs verts pour contrler le poids des carcasses - Rapport faire par le contrle de gestion chaque fin de mois au niveau du comit de direction (contrle budgtaire) - Suivi par les chefs hirarchiques (DIRAB & DIRPEAU). Modification du manuel de procdure proposer pour intgrer ce type de contrle. IV RESUME DU RAPPORT DE MISSION La mise en uvre de ce programme au niveau du travail sur le terrain a permis d'tablir les conclusions et recommandations suivantes: A Au niveau des abattoirs 1) La Direction Nationale de lElevage a indiqu quil ny a pas eu dvnements naturels (maladie, scheresse, etc.) ayant influenc ngativement le poids moyen des bovins abattus dans la priode. 2) Le service conomique de lEtat a procd rgulirement aux contrles de validation du fonctionnement normal des bascules. 3) Les peses de toutes les carcasses effectues en prsence de lauditeur durant les 4 jours de la mission ont montr que le poids moyen de la carcasse de bovin est de 120 kg. 4) Toutes les recettes factures ont t encaisses et comptabilises correctement dans la priode.
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5) Les versements en banque ont t normalement raliss et que le compte bancaire a correctement fonctionn dans la priode. 6) Les caisses exploitation et fonctionnement sont bien tenues dans la priode avec ltablissement de procs-verbaux (P.V) conjointement signs entre le caissier et lauditeur. 7) Durant les 4 jours de la mission, la pese des 600 bovins, soit 72 tonnes de viande a montr que toutes les recettes potentielles ont t factures. Cependant, les peses effectues entre le 1er janvier et le dmarrage effectif de la mission en juillet nont pas t correctement ralises. Lutilisation de la formule un cuir vert pse 14% de celui de la carcasse montre que le poids moyen de la carcasse devait tre de 120 kg au lieu de 96 kg. Donc, la SOPABAS a perdu dans la priode 54 millions de FCFA du fait de mauvaises peses des carcasses. Les diligences mises en uvre par lauditeur ont rvl que cest la faute du grant qui a manqu de vigilance au niveau de la bascule. Lauditeur na pas pu tablir que cest une manuvre frauduleuse malgr les indices obtenus dans les questionnaires et interviews raliss auprs des diffrents intervenants (chevillards, bouchers, personnel et vtrinaires). Il na pas non plus abouti des conclusions probantes attestant de lexistence de complices internes ou externes malgr les prsomptions pesant sur certains gros chevillards. B Au niveau des cuirs Le programme mis en uvre a abouti aux conclusions suivantes : 1) Fonctionnement normal du centre sur tous les plans : achats, rglements des fournisseurs de cuirs et peaux, stockage et transfert des produits vers le sige. 2) La tenue correcte des peses des cuirs a permis de retrouver le poids moyen de 120 kg par carcasse qui devait tre factur par le grant des abattoirs dans la priode durant le premier semestre de lanne 2002.

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CONCLUSION
Le rapport de mission a permis la SOPABAS de raliser une valeur ajoute substantielle car elle a retrouv les 54 millions de FCFA reprsentant 20% des recettes durant le deuxime semestre 2002.

Le grant des Abattoirs de Diourbel a t averti pour ngligence dans ses responsabilits mais du fait quil a mis en application les recommandations de lAudit Interne, la Direction Gnrale na pas jug utile de corser la sanction.

Le chef de centre CTC a t flicit pour son srieux dans le travail et a eu une promotion.

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ANNEXE 7 :

CAS SOPABAS

PLANNING DE LA MISSION 1) Lundi 05/07/2002 : Rception de lordre de mission runion au service daudit 2) Mardi 06/07/2002 : Runion douverture du SAI prside par Mr AW 3) Du mercredi 07/07/2002 au samedi 10/07/2002 Travail sur le terrain aux ABDL * Samedi 10/07/2002 de 15H 17H Compte-rendu final sur le site * Retour Dakar le samedi 10/07/2002 * Dimanche 11/07/2002 : repos 4) Lundi 12/07/2002 * Le matin de 8 H 12 H : mise en forme du projet de rapport (CM + auditeurs concerns) * Aprs-midi de 14 H 16 H : prsentation du projet de rapport au responsable de laudit Mr AW 5) Mardi 13 et mercredi 14/07/2002 * Contrle et revue du projet par Mr AW * Jeudi 15/07/2002 : jour fri 6) Vendredi 16/07/2002 * Runion de clture prside par Mr AW

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7) Lundi 19 et mardi 20/07/2002 * Rdaction du rapport final 8) Mercredi 21/07/2002 : Prsentation du rapport final au DG

* Rapport de synthse (2 pages maximum) * Rapport dtaill sa demande ventuelle 9) Vendredi 23/07/2002 Accord du DG sur les recommandations du rapport. a) Diffusion du rapport dtaill aux audits accompagn du cahier des recommandations (DIRAB + DIRPEAU + Grant ABDL + CTC DL) b) Au CG et au DF chargs de la mise en uvre de certaines recommandations. c) Synthse au DRH 10) Lundi 26/07/2002 : Dbut de ltape de suivi (mise en place des actions de progrs) * Envoi des fiches de suivi des recommandations aux responsables concerns avec date de retour de ces fiches remplies au plus tard lundi 30/08/2002. 11) Jeudi 10/09/2002 : Premier rapport dvaluation de la mise en uvre des actions de progrs prsent au DG par Mr AW responsable du SAI. Ce rapport montre quen juillet et aot 2002, les recettes des ABDL ont retrouv leur niveau de 2001. Les achats de cuirs sont conformes aux prvisions .

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Chapitre IV : Dimension humaine de lAudit Interne Ce chapitre concerne le comportement de lauditeur interne qui doit tre encadr par les normes professionnelles et la dontologie de notre profession tout en apportant une valeur ajoute lorganisation. Pour satisfaire les attentes des parties prenantes de la mission daudit interne, nous devons avoir une dmarche commerciale en vue de vendre notre fonction nos clients : la direction gnrale, les autres membres de lencadrement et leur personnel. Pour la direction gnrale, nos recommandations doivent lclairer sur les risques du domaine audit et la pertinence des actions correctrices. Pour lencadrement le souci est surtout de savoir si les procdures du domaine de leur responsabilit fonctionnent de faon efficace. Le personnel excutant souhaite que laudit montre la direction gnrale les efforts fournis pour atteindre les objectifs malgr les contraintes inhrente lexcution. En ce qui concerne la pertinence des constats et lobjectivit des conclusions lauditeur doit mettre les audits en confiance afin dinstaurer un dialogue fcond permettant une coopration fructueuse de ses interlocuteurs. Il doit faire preuve dcoute et accepter les arguments des audits. Pour tre crdible et faire accepter ses recommandations lauditeur interne ne doit jamais avoir une attitude antagoniste. Pour faire aboutir les actions de progrs, lauditeur doit obtenir ladhsion des audits par une motivation de ces derniers passer laction : les convaincre que les actions correctrices sont valorisantes pour eux. Pour de plus amples dveloppements voir dans la conduite dune mission daudit interne dOlivier LEMANT le chapitre intitul le comportement de lAuditeur.

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Chapitre V :

LE ROLE DE LAUDITEUR INTERNE DANS LELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES

INTRODUCTION Le manuel des procdures constitue pour lentreprise le concentr de son organisation, sa mmoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Pour lauditeur interne, cest le rfrentiel sur la base duquel il ralise ses missions de vrification et de contrle, particulirement en matire de conformit et de rgularit. Cependant, llaboration de ce manuel requiert une mthodologie, une technique et un travail dquipe o chaque responsable de lentreprise a sa partition jouer. Dans ce processus, quel est le rle de lAudit Interne ? Pour rpondre cette question, nous prsenterons dabord le manuel des procdures. I - PRESENTATION GENERALE DU MANUEL DES PROCEDURES 1.1 : Dfinition Le manuel des procdures peut tre dfini comme tant un rfrentiel usage commun pour tous les acteurs au sein de lentreprise: - la Direction Gnrale, - les services oprationnels, - les auditeurs internes. Le manuel des procdures est un document qui, sous la forme dinstructions claires et prcises, contient lensemble des oprations courantes de lentreprise. Le manuel des procdures indique le circuit de traitement de ces oprations en spcifiant notamment les : tches faire (quoi ?) niveaux de responsabilits (qui ?) diffrentes tapes de traitement (quand ?) lieux de ralisation (o ?)
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- modalits dexcution (comment ?) 1.2: Objectifs Les objectifs du manuel des procdures sont : 1.2.1:Expliquer les modalits dapplication des diffrentes procdures suivant les activits ou cycles de lentreprise : techniques, comptables, financiers administratifs.

1.2.2: Assurer luniformit des modalits dexcution en les formalisant. Ce qui exclut les disparits dans la manire de traiter les oprations qui, en labsence de manuel, dpendent le plus souvent : - du style, - de lexpression personnelle dj acquise, - mais aussi de la culture des oprationnels. 1.2.3: Sauvegarder les actifs de lentreprise par des procdures de contrle interne performantes. 1-2-4 : Former le personnel 1.2.5: Favoriser lassimilation rapide des techniques spcifiques de lentreprise pour le personnel nouvellement affect un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps considrable notamment lors des passations de service ou lors de la phase dintrim pour le commissariat aux comptes ou les Audits Externes. 1.3: Structure et prsentation du manuel des procdures Dans le manuel des procdures, lensemble des oprations traites dans lentreprise est dcoup en : - Cycles : qui correspondent aux activits de lentreprise,

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- Procdures ou sousprocdures (quand les procdures sont longues elles peuvent tre dcoupes). Elles dcrivent lensemble des oprations qui sont traites dans un cycle, - Opration : elles sont numrotes de 1 N selon leur nature pour chaque procdure. Larchitecture classique retenue est de type pyramidal et se prsente comme suit :

CYCLE

PROCEDURES

PROCEDURES

PROCEDURES

SP

SP

SP

SP

SP

SP

SP

SP

OPERATIONS

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SP : SousProcdures Le document physique est constitu souvent de plusieurs tomes selon la nature et limportance des cycles. Il se prsente sous la forme, pour chaque tome, dun classeur feuillets amovibles, pour des besoins de mise jour. Pour chaque feuillet, il est mentionn la date dlaboration de la procdure, la date dapprobation et la date de modification (ventuellement). 1.4: Importance du manuel des procdures 1.4.1 : Comme lment constitutif du dispositif de contrle interne de lentreprise. Le manuel des procdures est la forme la plus acheve de la normalisation et de luniformisation des procdures. En plus de son aspect descriptif, il intgre les points de contrle couvrant tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une scurit dans le dispositif de contrle interne de lentreprise. 1.4.2: Importance pour lutilisateur Lutilisateur, en sappropriant le manuel des procdures, saffranchit des interprtation possibles sur telle ou telle procdure. Il trouve en effet dans le manuel un brviaire, un guide pratique quil entretient lui-mme en lenrichissant, le cas chant, pour ladapter ses besoins. Exemple : Lutilisateur peut demander la modification dune procdure en vue den amliorer lefficacit pratique. 1.4.3 : Importance pour lauditeur On contrle toujours sur la base de quelque chose. Un contrle ne se fait pas ex-nihilo. Dans lvaluation du contrle interne de lentreprise, la phase prliminaire consiste en la revue des procdures.
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A ce niveau, lexistence dun manuel des procdures permet une rapide et meilleure prise de connaissance du systme de contrle interne. Un manuel des procdures rgulirement mis jour et appliqu constitue une prsomption favorable de lexistence dun dispositif de contrle interne efficace et donc une garantie que les oprations ou transactions quelle soutend sont fiables. Une telle apprciation peut, dans le cadre dun audit externe, amener la formulation dune opinion favorable sur la fiabilit et la sincrit des comptes. II LE ROLE DE LAUDITEUR INTERNE DANS LELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES

Le rle de lauditeur interne se situe toutes les phases du processus dlaboration et de mise en uvre du manuel des procdures. 2.1 : Phase dlaboration du manuel des procdures Elle commence par la description par les oprationnels euxmmes, de la manire dont ils traitent leurs transactions. Les auditeurs internes dfinissent le cadre et larchitecture selon lesquels les oprationnels formalisent les opration quils traitent. Le cadre se prsente sus la forme dateliers sectoriels (par service) regroupant tous les agents dun mme service o sont discuts les avant-projets de procdures . Lauditeur ne dcrit pas les procdures, son rle se limite mettre en vidence les zones de risques qui doivent tre couverts par des points de contrle que les oprationnels dfinissent eux-mmes. Le rle de lauditeur est un rle de conseiller vis--vis des oprationnels.

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2.2 : Phase de recensement des supports Paralllement la dfinition des procdures, un important travail de recensement, didentification et de codification des supports doit tre entrepris par les oprationnels avec laide des auditeurs. Cette phase importante a pour objet dliminer les redondances et double-emploi de supports de manire rationaliser leur utilisation. Exemple de codification : FIN TEC AD Service dorigine 102 24 72 Numro dordre 93 96 90 Date de mise en service

2.3 : Synthse et validation des avant-projets discuts en ateliers Chaque service envoie, aprs discussion en atelier, son avantprojet lAudit Interne qui centralise tous les avant-projets. LAudit Interne sassure ce niveau du respect de larchitecture dj dfinie (cycle, procdures, sous-procdures, oprations), mais aussi de lexhaustivit des supports noncs dans la narration faite par les oprationnels. Une runion de synthse regroupant lensemble des services oprationnels est convoque linitiative de lAudit pour lexamen des avant-projets. Lavantage est une mise niveau des oprationnels qui, de ce fait, vont prendre connaissance de lensemble des procdures de lentreprise. Ils acquirent galement une polyvalence ce qui peut leur tre utile au cas o ils seraient affects un autre service oprationnel.

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2.4 : La rdaction et la mise en forme du manuel La rdaction du document de synthse qui sera le projet de manuel des procdures est souvent confie un comit de rdaction compos des oprationnels et de lAudit Interne. La mise en forme est du ressort exclusif de lAudit Interne, mais compte tenu de la dimension esthtique quelle renferme, cette tche peut tre sous-traite des cabinets dtude externes qui disposent souvent de logiciels performants. Ce qui peut constituer un gain de temps pour laudit. Une fois rdig et mis en forme, le manuel est approuv par la Direction Gnrale. 2.5 : La vulgarisation et la mise en uvre du manuel des procdures Cette phase est la plus importante dans lutilisation du manuel des procdures. En effet, il ne suffit pas dlaborer un manuel des procdures, fut-il le plus adapt, il faut le diffuser grande chelle pour assurer sa mise en uvre correcte. On peut distinguer 2 niveaux de sensibilisation : 2.5.1 : Au niveau des directeurs et des chefs de service qui sont responsables, chacun en ce qui le concerne, de la mise en uvre des procdures dans son service. 2.5.2 : Diffusion par les responsables lintrieur de leur service. Une fois le manuel des procdures en sa possession, le responsable doit en accuser rception officiellement et procder une diffusion trs large au sein du service. Pour ce faire, il doit lui-mme animer des sminaires internes de formation des excutants sur la mise en uvre effective des procdures quils sont chargs dappliquer.

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Dans la phase de diffusion et de mise en uvre des procdures, lAudit Interne peut tre sollicit pour lanimation des sminaires internes de formation (rle dassistance et de consultance interne). 2.6 : Lvaluation des procdures Lvaluation des procdures est du ressort exclusif de lAudit Interne. Lauditeur interne, dans ses missions, sassure notamment que : 1) les procdures pralablement dfinies sont effectivement appliques, 2) les procdures sont efficaces et rpondent aux objectifs de contrle interne qui sont : la sauvegarde du patrimoine de lentreprise, la fiabilisation des informations, lamlioration des performances, le respect des lois, des rglements en vigueur et les directives de la Direction Gnrale.

Si les procdures comportent des points faibles, lauditeur les relve et propose des solutions dans ses recommandations. Ces dernires sont discutes avec les oprationnels. Si les recommandations sont approuves par la Direction Gnrale, elles aboutissent une mise jour du manuel. 2.7 : Les procdures de mise jour Les procdures ne sont pas statiques, elles sont dynamiques et doivent toujours sadapter lorganisation mise en place et aux besoins volutifs de lentreprise. Cest pourquoi, dans les manuels de procdures, il est prvu une procdure spciale de mise jour. 2.7.1 : Qui prpare la mise jour ? - Le chef dunit charg de lapplication de la procdure, - La cellule dAudit Interne sur linitiative dun auditeur ou sur proposition dun agent extrieur lunit concerne.

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2.7.2 : Quand fait-on la mise jour ? Ds lors quune procdure est identifie comme tant : - incomplte, - dsute, - inadapte, 2.7.3 : comment fait-on la mise jour ? En prparant une note explicative claire et une note de procdure conforme au style du manuel. III - CONCLUSION Le rle de lAudit Interne dans llaboration du manuel des procdures est un rle actif, mais qui nest pas simple pour autant. En effet, il lui faut viter dtre juge et partie, tout en restant le matre duvre . Il y a donc une limite ne pas franchir entre : - dune part, aider en tant que professionnel de laudit confectionner un manuel des procdures, tout en vitant dtre co-auteur (premire phase). - dautre part, sassurer de la pertinence des procdures et veiller leur application correcte (2e phase). Le pari nest pas facile tenir car un glissement lors de la premire phase peut affecter lobjectivit de lauditeur qui sera juge lors de la (2e phase). En tout tat de cause, lauditeur interne ne cre pas de procdures. Il ne les explique pas non plus. Son rle est de les valuer et de sassurer quelles sont correctement appliques. Enfin, la prparation dun manuel des procdures nest pas facile et sa ralisation prend souvent beaucoup de temps. Le rle de matre duvre de lauditeur interne requiert de sa part organisation et mthode en vue de matriser les dlais. Lobjectif final tant de produire des procdures de qualit dans un dlai raisonnable.
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