El Perfil del Especialista de TI, en el Contexto Empresarial Actual Hace diez aos el Gerente de TI deba conocer, por sobre

todas las cosas, el funcionamiento de los sistemas y plataformas tecnolgicas que la empresa utilizar en cada una de sus operaciones. Hoy en da, el perfil ha evolucionado orientndose a ser un profesional capaz de satisfacer las necesidades de la organizacin, lo suficientemente motivado y motivador como para impulsar y liderar el cambio organizacional, teniendo como principales herramientas y argumentos a las tecnologas de la informacin. Entonces ahora mas que nunca debemos tener en cuenta que nuestro camino a la visin y enfocarnos hacia la misin, nos obliga a reaccionar y esto es enfrentar el cambio de la manera mas rpida, eficiente y decidida. Sin embargo tenemos un papel muy importante en las organizaciones modernas porque el gerente de TI ya dejo de ser el Jefe del Centro de Computo El Administrador de la Red o el que Hace unos Programitas, hoy en da es un DECISOR. Cuando escuchamos el trmino decisor o decision maker nos imaginamos al que firma las ordenes de compra o al que es capaz de insertar un rubro en el presupuesto de gastos. No es solamente eso, es la persona o el equipo que es capaz de sustentar, tomar un curso de

accin particular para la organizacin y, si es necesario, incurrir en inversiones o gastos; que es capaz de construir un business case que lo soporte y justifique; que compulsivamente demuestre al resto de la organizacin lo que es urgente e imperativo hacer. En los das actuales de estrechez econmica, efervescencia poltica y competencia voraz, vale la pena tomar muy en cuenta que la tecnologa no es una necesidad, ms bien un medio que nos permite soportar mejor el negocio, siempre y cuando la apliquemos adecuadamente. En este contexto hay que plantear una pregunta fundamental: Es ms fcil que un experto del negocio domine la tecnologa? O es ms fcil que un experto en tecnologa domine el negocio? Pues la apropiada interpretacin y respuesta a esta pregunta es la que marca la diferencia entre las organizaciones que evolucionan y las que se mantienen conservadoras. Con este panorama complicado es posible hacer una aproximacin al nuevo perfil del gerente de TI: Un profesional con slida formacin en la Ingeniera de Sistemas. Un apasionado de la tecnologa, es decir no debe ser una persona que este esperando que lo enven a un curso de actualizacin o que le llegue una revista o un folleto de algn proveedor de productos tecnolgicos, sino que alguien que se sienta incompleto si no tiene permanentemente un sensor que ubique las nuevas

tendencias,

corrientes,

conceptos,

arquitecturas,

dispositivos, los casos tecnolgicos de xito; y que adems interiorice y los haga suyos como parte de su men. Un generador de sociedades, pues debe tener socios del lado del usuario, qu lo perciban como compaeros en sus proyectos e iniciativas; y del lado de los negocios (antes llamados proveedores. Es necesario encontrar y reconocer valor en ambos. El proveedor debe ver al gerente de TI como el que puede usar sus productos y servicios para ser exitoso en su gestin, mientras que este debe ver a los socios de negocios como los que aportan, con su experiencia y red empresarial, su conocimiento tecnolgico y ayuda en la medida que se comparten los planes y estrategias tecnolgicas de su institucin. Un solucionador de problemas; debe ser una persona que interioriza y se abstrae de la realidad para proyectar escenarios de solucin y alternativas de accin, para priorizar estas y recomendar aquellas que sean de mejor aplicacin. No necesariamente tiene que dominar todos los campos o giros de los negocios, sino que es capaz de interrelacionarse, e interiorizar el know How de otros expertos y balancearlos para enriquecer los planteamientos. Un Lder organizador de equipos; es decir capaz de entender que el logro individual no existe, sino el de equipo. Una persona que delega y organiza y que al ser

una

persona

de

perfil

tcnico,

puede

entender,

enriquecer y validar aportes para que sean hechos utilizando los recursos suficientes y adecuados. Un acertado nexo entre los usuarios y el personal tcnico, con caractersticas adems de no solamente ponerse de un lado o del otro, sino de ser capaz de poner limites a los requerimientos, si esta del lado del usuario; y de no hablar del bit y del Byte si esta del lado tcnico. Un capacitador, asesor, consultor y fuente de consulta por naturaleza. Un motivador, capaz de animarse el mismo y por contagio a su equipo, que muchas veces es visto por el resto de la organizacin como el grupo de los dilapidadores de recursos que siempre gastan mucho y que cuando se les pide algo se retrazan en las entregas. Las caractersticas citadas forman, en gran parte, el perfil del nuevo gerente de TI. Sin embargo hay dos rasgos especiales que son factibles de analizar en forma individual. Integrado con el Mundo Hace algunos aos siempre estbamos diez o veinte aos atrasados en trminos de la llegada de la tecnologa a nuestros pases; hoy esta es casi simultanea.lo importante es saber en que momento aplicarla y de que manera se deber localizar; Es decir, adaptar a nuestra realidad particular. Podemos entrar a la pagina web de nuestros competidores y enterarnos de sus nuevo productos y

servicios -quizs antes que sus propios clientes- lo que hace que sean copiables o mejorables, en tiempos muy cortos o a la velocidad de Internet. Integrado Completamente al Negocio. Un gerente de TI que no conoce el giro principal del negocio, era posible hasta hace unos 6 aos; hoy en da esa posibilidad no existe ms. Hasta hace diez aos, un ejecutivo era reconocido y respetado por los muchos aos que lleva en el cargo; hoy, eso ya no es ms un smbolo de jerarqua. Es mas las organizaciones estn demandando profesionales con ideas frescas, conocedoras de las ltimas corrientes del management y la aplicacin de la tecnologa al giro comercial del negocio. Hoy un gerente de TI es el responsable de una nueva unidad de negocios. Debe ser capaz de desarrollar su capacidad y su vena comercial, de manera que no represente una carga, sino que facilite a la institucin nuevas ideas que hagan que el negocio mejore o alargue sus perspectivas de xito. Hoy en da nuestras instituciones debern cuestionarse si la tecnologa es un mal necesario o realmente es la razn de ser de sus negocios. Cada vez con mas frecuencia escuchamos trminos como e business,e goverment,e todo.Esto no es sino la seal de que la tecnologa transformara los negocios y quien no este de acuerdo, de estar preocupado por su futuro. El nuevo gerente de TI, hoy llamado Chief Information Officer (CIO) o Chief Technology Officer (CTO), tiene un rol

importante en este cambio. Es mas, si el no empuja eso, otro lo har; Pero que ocurrir, es indiscutible. Competencias a Desarrollar. El desarrollo de las competencias que derivan este anlisis, constituye entonces el eje del debate para una compaa:cules son? , cunto tiempo dedicar a ello?, cmo continuar enfocado en la operacin diaria y alcanzar los objetivos del mes , trabajando a la vez en el desarrollo de las aptitudes que permitan seguir siendo competitivos en el tiempo? Esa es exactamente una de las destrezas de hoy: la habilidad para exceder los objetivos del da, del mes y del ao sin dejar de pensar estratgicamente en el largo plazo; en el impacto en la rentabilidad y posicin competitiva en el tiempo de cada accin o decisin que se tome hoy y en como contribuir con la misin y visin de la empresa. El liderazgo es tambin otra competencia clave; la habilidad para lograr ese compromiso del equipo humano con los objetivos de la empresa e influenciar en la organizacin sustentando sus propuestas con solidez y enfoque de negocio. Habilidad para implementar con excelencia, para desarrollar talento y as ganarse el respeto de la gente por sus aportes y capacidad. La proactividad, de entendida y como la de incansable identificar capacidad proponer contribuir,

oportunidades tanto del da a da como de las variables claves de un negocio, de promover la generacin de ideas

en el equipo; el comportarse como el lder de Mercado innovando y no reaccionando, adelantndose a los cambios de mercado. La labor de equipo, la capacidad de encontrar y maximizar las sinergias del grupo humano, actuando como socios estratgicos de las reas de negocio, trabajando juntos en la consecucin de las metas de corto y largo plazo y sumando habilidades e ideas que contribuyan con la visin y misin de la organizacin. El comportamiento como agente de cambio, es una activo de valor propio de ejecutivos que cuestionan el Status-quo en una constante preocupacin por alcanzar la excelencia. Capaces de influenciar, entender los cambios de la empresa y adaptarse a ellos con rapidez y flexibilidad, asumiendo un rol activo dentro de la organizacin, aun cuando no necesariamente fueran ellos los generadores del cambio.