ADMINISTRACIN CIENTFICA Enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas.

Se preocupa en aplicar el mtodo de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia. Los principales mtodos cientficos aplicables son la observacin y medicin. La escuela iniciada a comienzos del siglo XX: Frederick Taylor -> tuvo innumerables seguidores y provoc una revolucin en el pensamiento administrativo y en mundo empresarial. LA OBRA DE TAYLOR Taylor perteneca a una familia de cuqueros de principios rgidos se educ en la disciplina, la devocin del trabajo y al ahorro. Taylor trabajaba en una empresa y en ese momento imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Entonces los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea y los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza. Taylor vio esto y decidi estudiar el problema de la produccin para encontrar una solucin que satisficiera a patronos y empleados.

1. El primer periodo de Taylor Taylor empez desde abajo con los operarios del nivel de ejecucin. Efectuaba un trabajo de anlisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajos para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprob que un operario corriente produca menos de lo que era capaz. Concluy que un operario ms productivo se da cuenta que obtiene la misma remuneracin que su colega que produce menos entonces acababa por acomodarse. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms. Taylor expresa en shop management: -Objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener un costo de produccin bajo - Para lograr ese objetivo se deben aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos estandarizados de las operaciones de produccin -Asegurarse que los empleados laboren en condiciones adecuadas para que puedan cumplir con las normas -Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes -Se debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores

2. Segundo periodo de Taylor Desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica. De igual forma no abandon su preocupacin por la tarea del operario. Taylor deca que las empresas de su tiempo padecan 3 males: 1. Holgazanera sistemtica de los operarios. 3 causas: a) error difundido entre los trabajadores: mayor rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo b) sistema deficiente de administracin: obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses c) ineficientes mtodos empricos utilizados en la empresa, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y los tiempos para realizarlos 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo Para remediar estos males Taylor ide la administracin cientfica, la cual debe implantarse gradualmente, ya que requiere un periodo de 5 aos para evitar alteraciones bruscas. Es ciencia en lugar de empirismo, armona en discordia, cooperacin en vez de individualismo, rendimiento mximo en lugar de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA para Taylor la organizacin y la administracin deben tratarse como ciencia. Es por esto que Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Los elementos de la aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin son: -estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor observ que los operarios aprendan a ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. El crea que de los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo siempre hay uno ms rpido y un instrumento ms adecuado. Es posible encontrar y perfeccionar estos con un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos que no se

deben dejar a criterio personal. Entonces, se busca sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. ORT Antes: supervisor dejaba a cada operario escogiera el mtodo para ejecutar su trabajo con el fin de estimular su iniciativa. En la administracin cientfica: la administracin se encarga de la planeacin (establecer el mtodo de trabajo) y supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin). LA ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Este era el instrumento bsico para racionalizar el trabajo. Taylor observ que haba una posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin en movimientos ordenados y ms sencillos. Elimin los movimientos intiles para que cada operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo sigui el estudio de tiempos y movimientos en donde se determin el tiempo medio que requiere un operario para ejecutar su tarea a ese tiempo se le agregaba tiempos como la salida del operario por sus necesidades entonces una vez que ya tenan todo esto es cuenta se obtena el tiempo estndar. Mientras que el mtodo es la manera de hacer alguna tarea para obtener un resultado. Entonces, el estudio de mtodos y movimientos permiti la racionalizacin de mtodos de trabajo y fijacin de tiempos estndares para que ejecuten estas tareas. Ventajas: 1. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y movimientos intiles 2. racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea 3. facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia 4. Distribucin uniforme del trabajo para evitar el exceso 5. Definicin de mtodos y normas para la ejecucin de las tareas 6. tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin Objetivos: evitar movimientos intiles en la ejecucin, ejecutar con la mayor economa posible y dar secuencia apropiada a los movimientos Gilbreth se interes junto con Taylor en la actividad humana como medio para aumentar la productividad. Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a pequeos movimientos elementales a cuales les dio el nombre de therblig. Este ltimo es el elemento bsico de la adm. Cientfica y unidad fundamental del trabajo. 2. Estudio de la fatiga humana Gilbreth estudi los efectos de la fatiga en la productividad del operario comprob que la fatiga lleva al trabajo a disminuir la productividad y la calidad del trabajo. Entonces,

reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos: a) Relativos al uso del cuerpo humano b) Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo c) Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo La administracin cientfica busca racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea ejecutada.

3. Divisin del trabajo y especializacin Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se especializ en la ejecucin de una sola tarea. El operario perdi su iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a realizar una ejecucin repetitiva , sencilla y estandarizada. 4. Diseo de cargos y tareas
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demas cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. Cada operario se limitara a cumplir una tarea especifica que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir. Por la sencillez de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos con un entrenamiento mnimo asimismo la simplicidad permite el control y seguimiento visual del supervisor.

La simplificacin del diseo de cargos produce: *administracin de empleados con calificacin mnima y salarios menores lo cual reduce los costos de produccin *minimizacin de los costos de entrenamiento * reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones *facilidades de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados *aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad.

5. Incentivos salariales y premios por produccin Una vez que se analiz el trabajo, racionaliz las tareas, estandariz el tiempo de ejecucin, se seleccion a los operarios y los entren para que cumplan con el mtodo establecido, solo queda que este colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares marcados. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. Antes: remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, da, hora) no estimulaba a trabajar ms, as que fue sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza) quien produce poco gana poco y quien produce ms, gana ms.
Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido ( y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados. En conclusin lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad=mayor salario.)

6.CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS Esto es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est movida nicamente por las recompensas salriales, econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Asi, las recompensas salriales y los premios por produccin (y el salario basado en produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia

7.CONDICIONES DE TRABAJO Se comprob que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo o el incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garantizan el bienestar fsica del trabajador y disminuyen la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron: *adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea *distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin *mejoramiento del ambiente fsico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

*diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

8. ESTANDARIZACION. Esto es la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y en la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. SUPERVICION FUNCIONAL. La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada rea con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de una empresa y, en consecuencia, cada una de ellos busc establecer sus propios principios de administracin. 1.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR 1.Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los metodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. 3.Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGN EMERSON. El ingeniero Harrington Emerson trabajo junto a Taylor y desarrollo los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento expulsados por Emerson, son: 1.Trazar un plan bien definido, con objetivos 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Ofrecer orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar una remuneracin proporcional al trabajo. 8.Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Determinar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Dar instrucciones precisas 12.Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.

3. PRINCPIOS BSICOS FORD inicio su vida como simple mecnico y posteriormente llego a ser ingeniero jefe de una fbrica. Fundo en 1903, la Ford Motors Co., donde fabrico un modelo de automvil a precios populares y estableci un plan de ventas y asistencia tcnica de gran alcance que revoluciono la estrategia comercial de la poca. En 1913 ya produca 800 automviles por da. En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en la mayora de los paises europeos) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenia 88 fabricas, 150000 personas y fabricaba 2000000 de automviles al ao. Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas gracias a su constante perfeccionismo de sus mtodos, procesos y productos. Tres aspectos dan el soporte al sistema: *la progresin del producto a traves del proceso productivo es planear, ordenada y continua

*el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la iniciativa de buscarlo *las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios bsicos a saber:

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la

materia prima en transformacin.

Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el

mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje. As el operario puede ganar ms, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor produccin.

4. Principio de excepcin En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiado la atencin del administrador; este debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que esten fuera de los estandares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada. Entonces, debe localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares normales para tomar medidas pertinentes. Decisiones ms frecuentes: rutina Problemas ms graves e importantes deben dejarse para los mandos superiores Principio de excepcin se fundamenta en informes breves y resumidos que muestran solo las desviaciones, omitiendo lo que es completamente normal.

APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Principales crticas a la administracin cientfica 1. Mecanismo de la administracin cientfica Se restringi bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario. A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, o sea como una mquina. El supuesto era de que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier significacin

Taylorismo encontr una fuerte oposicin entre los trabajadores, ya que muchos de ellos no conseguan acoplarse al ritmo del tiempo estndar y lo vean como una explotacin. Incluso consideraron degradante y humillante el trabajo muy especializado, debido a la

monotona, automatizacin, disminucin de exigencia. El hombre deba producir como una mquina o un robot. Taylor quera el rendimiento mximo aunque lo que deba conseguir era el rendimiento ptimo. El hecho de suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo posible, pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista. 2. Superespecializacin del operario En la bsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esta especializacin extrema: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. Esas formas de tareas privan a trabajadores de satisfaccin e incluso violan la dignidad humana. la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin; sin embargo, no est comprobado que un aumento en especializacin lleve a un aumento de eficiencia. 3. Visin microscpica del hombre Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. Al principio Taylor y sus seguidores se preocuparon por la adecuacin entre las caractersticas del hombre y de la mquina/adaptar los recursos humanos con los mecnicos; sin embargo esa preocupacin despareci en sus trabajos posteriores tanto as que el trabajo del hombre fue estudiado como un proceso accesorio a la mquina. 4. Falta de comprobacin cientfica Se le critica el hecho de querer elaborar una ciencia sin comprobar cientficamente sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos observables aislados por el analista de tiempo y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin La adm. Es incompleta: Se limitaba apenas a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin, se ignoraban la vida social interna de los miembros de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse. 6. Limitacin del campo de aplicacin Los problemas se limitaron exclusivamente a la produccin en la fbrica, no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc. El diseo de cargos y mtodos y procedimientos estandarizados se basan en suposicin que la tecnologa utilizada permanecer

inalterable. Estabilidad de productos y procesos limitan el diseo de cargos, entonces hoy en da sera limitarnos y bloquear un paso a la innovacin. 7. Enfoque prescriptivo y normativo Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas, tiene soluciones preestablecidas y anticipadas. muestra a la organizacin como debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado Se visualiza a las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente externo. 9. La administracin como pionera La adm. Cientfica fue el punto de partida de estos aspectos: 1. Primer esfuerzo cientfico para analizar y estandarizar los procesos productivos con el fin de aumentar la productividad 2. Logr gran xito en la racionalizacin de las empresas de la poca 3. Complement la tecnologa de la poca desarrollando tcnicas y mtodos que racionalizaron la produccin y aumentaron la productividad Como vemos, se preocup por la competencia tcnica del supuesto que a ms ingeniera, -------mejores mtodos y equipos- producen necesariamente mejores resultados. Debido a esta simplificacin engaosa, las empresas de la actualidad han tenido que pagar costos elevados. 10. Conclusin En sntesis, los fundamentos de la administracin cientfica fueron: 1. Mando y control: gerencia como una dictadura. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios ejecutan 2. Una sola manera correcta: el mtodo establecido por el gerente es la mejor manera de realizar la tarea. Los trabajadores no pueden cuestionar este mtodo 3. Mano de obra y no recursos humanos: la fuerza laboral es la mano de obra. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometa con los operarios, pero esperaba que estos fueran leales. 4. Seguridad, no inseguridad: operarios no tuvieron reconocimiento; no obstante, exista un acuerdo que garantizaba seguridad y permanencia en el cargo por lo que la empresa daba una sensacin de estabilidad.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

S la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realizaba el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. La teora clsica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol. El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. La teora clsica surgi en Francia y se difundi rpidamente por Europa. Se caracteriz por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde estn involucradas todas las partes. LA POCA Surgi durante la segunda Guerra mundial (1914-1917) y la teora surgi en 1916. La segunda guerra involucr a Europa. En esta poca creci el auge de medios de transporte, se expandi la radio y la prensa. LA OBRA DE FAYOL Vivi las consecuencias de la revolucin industrial y la primera guerra mundial. Expuso su teora en su libro Administration Industrielle et generales. Su obra fue divulgada por dos autores clsicos. 1. La seis funciones bsicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones 1. Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa 2. Comerciales: relacionadas con la compra, venta o intercambio 3. Financieras: relacionadas bsqueda y gestin de capitales 4. De Seguridad: proteccin y reservacin de bienes y personas 5. Contables: relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas 6. Administrativas: integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Estn por encima de ellas, ya que las coordinan y sincronizan.

2. Concepto de la administracin Administrar segn Fayol es: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Planear : Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar : Construir las estructuras materiales y sociales de la empresa. Dirigir : Guiar y orientar al personal. Coordinar : Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar : Verificar que todo se haga de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Estos elementos de la administracin constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador.

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Las funciones administrativas se reparten por todos los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin, es decir, no es privilegio de los directores. A medida que desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa; a medida que asciende aumenta la extensin del volumen de las funciones administrativas. 4. Diferencia entre administracin y organizacin Para Fayol la administracin es un todo e incluye aspectos que la organizacin no abarcara como planeacin, direccin y control, un conjunto de procesos del cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados: Organizacin como entidad social: las personas interactan para alcanzar sus objetivos especficos Organizacin como funcin administrativa: (parte del proceso administrativoplaneacin, direccin, control) la organizacin significa el acto de organizar estructurar y destinar recursos, definir los rganos encargados de la administracin, fijar interrelaciones. 5. Principios generales de la administracin segn Fayol Como toda ciencia, la administracin debe estar basada en leyes o principios. Los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia. Segn Fayol, hay 14 principios generales de la administracin:

1. DIVISIN DEL TRABAJO Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia. Responsabilidad: deber de rendir cuentas 3. DISCIPLINA: obediencia y respeto por normas. 4. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior 5. UNIDAD DE DIRECCIN Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7.

REMUNERACIN DEL PERSONAL Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.

8. CENTRALIZACIN Concentracin de la autoridad en la

cpula de la organizacin 9. CADENA ESCALAR Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. 10. ORDEN Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano. 11. EQUIDAD Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. 12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL Cuanto ms tiempo tenga una persona en su cargo, mejor para la empresa. 13. INICIATIVA Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. 14. ESPRITU DE EQUIPO La armona y la unin de personas es vital para la organizacin. TEORA DE LA ADMINISTRACIN Autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo, la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff. 1. Administracin como ciencia Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales, era posible y necesaria la enseanza en Escuelas y Universidades ya que era una ciencia como las dems. La Administracin como ciencia

2. Teora de la organizacin

La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes, siendo por tanto esttica y limitada. Se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quien est subordinado a quien. la que se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior. Cabe resaltar que para la teora clsica la estructura organizacional se analiza de arriba abajo, caso contrario a la de la adm. Cientfica. 3. Divisin de trabajo y especializacin La divisin de trabajo es la base de la organizacin, ya que conduce a la especializacin y a la diferenciacin de tareas. Entonces, las organizaciones con mayor divisin de trabajo seran ms eficientes que las que presentan poca divisin. La teora clsica analiza la divisin de los rganos que componen la organizacin; departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. La divisin del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a) vertical: La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. b) horizontal: El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especifica y propia.

4. Coordinacin Incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Por su parte, Gulick afirma que la

coordinacin es obligatoria. Mooney: la coordinacin debe

basarse en una comunin real de intereses. Entonces, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin de trabajo sera mayor la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin.

5. Concepto de lnea y de staff

Fayol se interes en la organizacin lineal, la cual se basa en los principios de: a) Unidad de mando: cada individuo tiene jefe nico y exclusivo b) Unidad de direccin: todos los planes debe integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin c) Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula d) Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, dispuesta en niveles jerrquicos de manera que un nivel inferior debe estar subordinado a otro superior.

6. Organizacin lineal Presenta una forma piramidal. En ella se da la supervisin lineal, basada en la unidad de mando. Fayol no acepta la supervisin funcional porque cree que constituye una negacin de la unidad de mando, algo que es un principio vital para la coordinacin de las actividades organizacionales. Aqu los rganos de lnea, es decir, los que lo conforman siguen con rigidez el principio escalar. Pero para que estos rganos puedan hacer su labor bien deben contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados. Esos rganos prestadores de servicios son los rganos de staff, los cuales proporcionan

consejos, sugerencias, asesoras a los rganos de lnea cuando estos necesitan ayuda. Pero estas asesoras no se imponen, solo se ofrecen.

LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Fayol dijo que los elementos que la componen eran; planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso su maestro. 1. Elementos de la administracin segn Urwick Los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador son siete: -Investigacin -previsin -planeacin -organizacin -coordinacin -direccin -control Podemos ver que desdobl la planeacin en tres fases: investigacin, previsin y planeacin.

2. Luther Gulick, propone siete elementos como las

principales funciones del administrador: -Planeacin : Se trazan las metas y se fijan los procesos y mtodos. - Organizacin : Establecimiento de la estructura en pos del objetivo buscado. -Asesoria : Funcin de preparar y entrenar al personal. --Direccin : Funcin de liderar. -Coordinacin : Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.

-Informacin : Actividad de mantener informados a los empleados. - Presupuestacin : Plan fiscal, contabilidad y control.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Hay que establecer principios generales que le permitan desempeas las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control al administrador.
Principios De Administracin Principios de Administracin (Urwick) 1. Principio de especializacin : Persona por funcin. 2. Principio de autoridad : Autoridad reconocida. 3. Principio de amplitud administrativa : Cada superior debetener slo cierto nmero de subordinados. 4. Principio de definicin : Las relaciones deben ser bien definidas e informadas.

APREACIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA Crticas a la teora clsica: numerosas 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal Los autores clsicos conciben la organizacin solo en trminos lgicos, rdigos, formales sin dar la debida importancia a aspectos psicolgicos y sociales. Ellos crean que adoptando los principios generales de la administracin, como divisin de trabajo, especializacin, unidad de mando y control permitira una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia. Este enfoque es muy simplista.

2. Ausencia de trabajos experimentales

Fundamenta sus conceptos en la observacin y el sentido comn, pero falta comprobacin cientfica a sus afirmaciones.

3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la

administracin
Falta de realismo en el anlisis de la administracin El insistir en la concepcin de administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables. El apelar a la experiencia directa La organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico.

4. Teora de la mquina se visualiza a la organizacin con un comportamiento mecnico decan que determinadas acciones causas- le correspondan determinadas consecuencias efectos Este enfoque mecnico, lgico y determinista fue el factor principal que condujo a los clsicos de modo equivocado a la bsqueda de una ciencia de la administracin.

5. Enfoque incompleto de la organizacin Se lmito en los aspectos formales. No se considero el comportamiento humano dentro de la organizacin. Consideran el factor humano, pero no le tena como uno de los elementos fundamentales de la administracion.

6. Enfoque de sistema cerrado

La teora clsica considera la organizacin como si fuera un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar mediante, principios generales y universales de la administracin.

EN LA POCA QUE FUE CONCEBIDO ERA EN UNA DE ESTABILIDAD POR LO QUE TUVO EXITO, AHORA ESTAMOS EN UNA EPOCA INESTABLE DE CAMBIO CONSTANTE.