UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERIA

APUNTE SOBRE MTODOS Y TIEMPOS

FERNANDO ESPINOSA FUENTES

ANALISIS Y MEJORAS DE METODOS DE TRABAJO

1.- LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD. Uno de los caminos para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudios de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodo, estudio de tiempos y salarios son el motor del grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a ser producido en base competitiva. Tambin es aqu donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos o antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competencia. 2.- ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS Y DE ESTUDIO DE TIEMPOS. El campo de estas actividades comprende el diseo, formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est la responsabilidad de vigilar que se cumplan la norma o estndares predeterminado, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparticin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de estas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. La figura 1 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo de la ingeniera de mtodos y estudio de tiempos.

La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica ya que es un proceso sin fin.

Contenido de trabajo mnimo del producto Contenido total de trabajo

Meta de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos

Tiempo total de operacin en las condiciones existentes o en condiciones futuras cuando no se utilizan la ingeniera de mtodos ni el estudio de tiempos

Contenido de trabajo aadido por defectos en el diseo o en las especificaciones del producto, incluyendo las de material, geomtricas y de tolerancias y de acabado. Contenido de trabajo agregado por mtodos ineficientes de fabricacin u operacin, incluyendo proceso de manufactura, preparacin y herramental, condiciones de trabajo, distribucin de equipos en la planta y economa de movimientos Tiempo adicional por deficiencias en direccin o administracin, comprendiendo mala planeacin,material defectuoso o inapropiado, mal control de inventarios de herramientas, programacin y supervisin ineficientes y falta de instruccin y entrenamiento adecuados Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador, comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal y uso de mrgenes excesivos

Oportunidades de economizar mediante la aplicacin de la ingeniera de mtodos y estudio de tiempos

3
Tiempo infectivo total

Fig. 1: Oportunidades de realizacin de economas mediante la aplicacin de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones: 1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama de desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir cul alternativa produce el mejor servicio o

4. 5. 6. 7.

8. 9.

producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de economa de movimientos. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento. Implantacin del mtodo. Considrese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo de implantado para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Estudio de tiempos. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base de la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempo tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Obsrvese que el establecer valores de tiempo es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajos actuales. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para un nmero mayor de personas. La capacidad para producir ms con menos dar como resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao. Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue: Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de los trabajos. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios. Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energa. Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad. Maximizar la seguridad, la salud, y el bienestar de todos los trabajadores. Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones ambientales. Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.

3.- PLANEACION Y ANALISIS DE PROCESOS. La planeacin de procesos consiste en el diseo y la implantacin de un sistema de trabajo para generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con costos aceptables. Esta transformacin de recursos en bienes y servicios de mayor valor es el corazn tecnolgico de una operacin de produccin. Esta fusiona factores del ambiente de mercado y la propia base tecnolgica de la organizacin en una actividad productiva econmicamente eficiente. Los procesos de transformacin actual van desde montaje mecnico, elctrico y procesos qumicos (principalmente en la produccin de bienes) hasta procesos mdicos, de educacin e informacin (para servicios).

AMBIENTE DE MERCADO

ECONOMIA DEL PROCESO DE PRODUCCION

BASE TECNOLOGICA Y DE RECURSOS

DECISION DE PRODUCTO

PROCESO DE PLANEACION * Tipo de flujo de trabajo * Diseo del centro de trabajo

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE PLANEACION SISTEMA INTERMITENTE Proceso Propsito general de diferentes reas Generalmente corto Algunas veces pequeo Amplio Equipo individual Balance hombre-mquina Tipo de distribucin Equipo Rutina de trabajo Corrida de produccin Volumen Diseo del trabajo Inters en la capacidad Inters en la carga SISTEMA CONTINUO Producto Propsito especial Procesos similares Generalmente largo Generalmente grande Concreto Lneas de produccin Balance de la lnea de montaje

PRODUCCION

Fig. 2: Consideraciones sobre el proceso de planeacin en sistemas continuos e intermitentes. Como se ilustra en la figura 2, las actividades de planeacin de procesos estn concentradas en 1) el tipo de flujo de trabajo, y 2) el diseo de los centros de trabajo. El flujo de trabajo es una funcin del tipo de distribucin (proceso o producto) y ser diseado para

actividades de proceso continuas o intermitentes. En los sistemas intermitentes, los esfuerzos de planeacin estn enfocados a capacidades individuales de equipo y balance operador-mquina, mientras que en los sistemas continuos, los intereses se centran en la capacidad de la lnea y en el balanceo de la lnea de montaje. 4.- GRFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJO DE PROCESOS. Las grficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeacin y administracin de procesos de transformacin. Las grficas de ensamble muestran los requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un ensamblado. Usan smbolos estndar de para operaciones y para inspecciones. Cuando la grfica tambin proporciona instrucciones completas para producir un artculo, incluyendo especificaciones para las partes componentes, adems de tiempos de operacin e inspeccin, es referida como una grfica de procesos de operaciones (ver figura 3). Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudian diagramas de operaciones: Propsito de la operacin. Diseo de la parte o pieza. Tolerancia y especificaciones. Materiales. Proceso de fabricacin. Preparacin y herramental. Condiciones de trabajo. Manejo de materiales. Distribucin de la planta. Principios de la economa de movimientos.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a la influencia en el costo y la produccin del producto en estudio. La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es Por qu?. Las preguntas tpicas que se deben hacer son: Por qu es necesaria esta operacin? Por qu esta operacin se efecta de esta manera? Por qu son tan estrechas estas tolerancias? Por qu se ha especificado este material? Por qu se ha asignado esta clase de operario?

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Mesas para telfono. Sistema actual

Patas (4 req.) 2,5"x2,5"x16" alerce blanco Largero (4 req) 1,5"x3"x12" Pino Cubierta 1,5"x14"x14" alerce blanco

0,09 min.

12

Aserrar a una longitud aproximada

0,08 min.

Aserrar a una longitud aproximada

0,13 min.

Aserrar a una longitud aproximada

0,30 min.

13

Unir dos orillas

0,15 min.

Unir una orilla

0,13 min

Unir ambos extremos

0,32 min.

14

Cepillar a la medida Aserrar a la longitud definitiva Comprobar todas las dimensiones

0,30 min.

Cepillar a la medida

0,32 min.

Cepillar a la medida

0,11 min.

15

0,10 min.

Aserrar a la longitud definitiva Comprobar todas las dimensiones

0,18 min.

Aserrar a la longitud definitiva Comprobar todas las dimensiones

Espera

ins. 3

Espera

ins. 2

Espera

ins. 1

0,28 min.

16

Lijar todo

0,25 min.

10

Lijar todo

0,50 min

Lijar todos

2,00 min.

11

Ensamblar los cuatro largueros con la cubierta

8 tornillos para madera de 1,5" (con cabeza ranurada

3,25 min.

17

Ensamblar las patas completas

Espera Laca transparente

ins. 4

1,15 min.

18

Aplicar por rociado una capa de laca transparente

0,75 min. Barniz de laca para pistola

19

Lijar por completo

1,15 min. R esumen: Evento Operaciones Inspecciones Can tidad 20 5 T iem p o 17,58 minutos Jornada

20

Aplicar una capa de barniz

Espera

ins. 5

Inspeccin final

Fig. 3: Diagrama de operaciones para la fabricacin de una mesa de telfono.

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas, de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo. La interrogante Por qu? sugiere de inmediato otras como Cul?, Cmo?, Quin?, Donde?, y Cuando? Por tanto, el analista podra preguntar:
1 . C u l e s la f in a lid a d d e la o p e r a c i n ? 2 . C m o p o d r a e f e c tu a r s e m e jo r la o p e r a c i n ? . 3 . Q u i n la p o d r a r e a liz a r m e jo r ? 4 .- D o n d e p o d r a e je c u ta r s e a m s b a jo c o s to la o p e r a c i n ? . 5 .- C u n d o d e b e lle v a r s e a c a b o la o p e r a c i n p a r a q u e e l m a n e jo d e m a t e r ia le s s e a e l m n im o ? .

P or qu

Por ejemplo, en el diagrama de operaciones de la figura 3, el analista podra plantear las preguntas enlistadas en la figura 4 para determinar la factibilidad de las mejoras indicadas de los mtodos.

Preguntas 1.- Se puede comprar la madera de alerce en longitudes de 1,5x14 sin costo extra? 2.- Se puede conseguir que las tablas de alerce compradas tengan sus cantos lisos y paralelos? 3.- Se pueden comprar las tablas al espesor requerido y que tengan por lo menos una cara cepillada? En tal caso en cuanto aumentara el costo? 4.- Por qu no juntar dos tablas y cortarlas simultneamente en secciones de 14? 5.- Qu porcentaje de rechazos se tendr en la primera estacin de inspeccin? 6.- Por qu debe lijarse toda la parte superior de la cubierta? 7.- Se puede comprar la madera de pino en longitudes fijas de 1,5x3 sin costo extra? 8.- Se puede conseguir que las tablas de pino tengan sus cantos lisos y paralelos? 9.- Se pueden comprar las tablas de largueros al espesor requerido y con una de sus caras cepilladas ?. En tal caso en cuanto aumenta el costo? 10.- Por qu no juntar dos o ms tablas y cortarla simultneamente en secciones de 14?

Mejoras en el mtodo Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean mltiplos de 14 Eliminar las juntas de los extremos (operacin 2) Eliminar el cepillado al tamao

Reducir el tiempo de 0,18 (operacin 4) Si el porcentaje es bajo quizs esta estacin podra eliminarse Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y reducir el tiempo (operacin 5) Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean mltiplos de 12 Eliminar la junta de un canto o arista Eliminar el cepillado al tamao.

Reducir el tiempo de 0,10 (operacin 9)

11.- Qu porcentajes de rechazos se tendr en la primera inspeccin de largueros? 12.- Por qu habra que lijar completamente estos? 13.- Se puede comprar la madera de alerce en longitudes fijas de 2,5x2,5 sin costo extra? 14.- Es posible utilizar un tamao menor que 2,5x2,5? 15.- Se puede conseguir que las tablas de alerce compradas tengan sus cantos lisos y paralelos? 16.- Se pueden comprar las piezas de las patas al espesor requerido y con sus lados cepillados? Si fuera as en cuanto aumenta el costo? 17.- Por qu no juntar dos o ms tablas y cortarlas simultneamente en secciones de 14? 18.- Qu porcentaje de rechazos se tendr en la primera inspeccin de las patas? 19.- Por qu es necesario lijar por completo estas? 20.- Un sujetador facilitara el montaje de los largueros en la cubierta? 21.- Se podra emplear una inspeccin de muestreo en la primera inspeccin de conjunto? 22.- Es necesario lijar despus de aplicar una capa de barniz claro?

Si el porcentaje es pequeo, posiblemente podra eliminarse la inspeccin. Eliminar parte del lijado y reducir tiempo (operacin 10) Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean mltiplos de 16 Reducir el costo de material. Eliminar la junta de las aristas o cantos?

Eliminar el cepillado a la medida

Reducir el tiempo (operacin 15) Si el porcentaje es bajo, posiblemente se pueda eliminar esta inspeccin Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo (operacin 16) Reducir el tiempo de montaje (Operacin 11) Reducir el tiempo de inspeccin Eliminar la operacin 19

Fig. 4: Listado de mejoras en el proceso productivo. Respondiendo estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrar siempre varias posibilidades de mejoramiento. El diagrama de curso (o flujo) de proceso contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner en manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales (ver ejemplo en pgina 9). Una vez expuestos estos perodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En el se utilizan otros smbolos adems de el de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una flecha indica transporte, que se define como el

movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o inspeccin. Un smbolo como la letra D indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo invertido indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, se unen los smbolos correspondientes. Generalmente se usan dos tipos de diagramas de flujo: de producto (ver pgina 10) y operativo (ver pgina 11). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. Una vez que analista ha elaborado el diagrama de curso del proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso del diagrama de proceso se debe dar especial consideracin a: 1. 2. 3. 4. Manejo de materiales. Distribucin de equipos en la planta. Tiempo de retrasos. Tiempos de almacenamiento.

Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente. Para eliminar o reducir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares? Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas de fabricacin? Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o perodos de tiempo ms cortos? Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.? Cmo se pueden agrupar las operaciones de grupos semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se pueden ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO OBJETO DEL DIAGRAMA: EL DIAGRAMA EMPIEZA EN: EL DIAGRAMA TERMINA EN:
dist. en metros tiempo en minutos

Cabezal de regadera almacn de barras en existencia bodega de la seccin ensamble

dist. en metros
6 1,5 20 20 5,5 60 10 6,4 15 18 0,9 15 1,6 60 105 12 20 5,0 22

DIAGRAMA N

1128 actual DIAGRAMA DEL METODO ELABORADO POR F. Espinosa FECHA HOJA DE simbolos
7 8 9 8 9 10 9 10 11 10 11 12 12 13 11 14 1 12 2

simbolos
1

descripcin del proces

En almacen de barras hasta que se haga requisicin Al recibir requisicin se cargan barras en carro Varilla extrusionada a la sierra neumtica Sacar barras del carro y almacenar en estante Esperar que empiece la operacin Aserrar con la sierra neumatica Esperar encargado para llevar el material Material a la prensa Maxi Press Esperar la operacin de forja Forjado (operacin de 3 hombre) o inspeccin Esperar al operador de la prensa A la prensa por el operador A la prensa Bliss por el operario Esperar al operario en el bao de cido A los tanques de cido por el operario Bao de cido (tanque de HCl) Esperar al operador de la prensa A la prensa Bliss por el operario Hacer seis agujeros por el operario Esperar al operario de la taladradora A la taladradora por el operario Escariado basto en taladradora LyG Esperar al operario de la taladradora

tiempo en minutos

descripcin del proceso

A la taladradoraAvery por el operario Hacer tres agugeros en la taladradora Esperar al operario del torno revolver A la seccin del torno revolver por el operario Tornear cara y vstago en el torno Esperar al operario del torno Al operador de torno contiguo Formar dametro externo y refrentado Esperar al operador de la prensa A la prensa Bliss por el operario Estampar identificacin en la prensa Esperar operador de la siguiente prensa Brochar los seis agugeros al tamao Esperar al encargado de llevar el material A inspeccin por el encargado Esperar al inspector Inspeccin completa (comprobacin 10%) A bodega por inspector Almacenar hasta que haya requisicin

6 55 4,5

2,0 5,0 2,0 120 7,7 30

1 1 2 1 3 2 2 3 1 4 3

21

3,0 15 2,3 10

10 6,1 30 30 7,0 60 33 7,5 120 15 3,4 30

4 5 4 5 6 5 6 7 6 7 8

EVENTO OPERACIONES INSPECCIONES ACTIVIDADES COMBINADAS TRANSPORTES ALMACENAMIENTOS RETRAZOS

RESUMEN CANTIDAD 12 1 1 12 2 14

TIEMPO 53,9 5,0 2,3 indeterminado 605

DISTANCIA

345,5

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

OPERACION: Trabajo de conteo de inventario METODO PROPUESTO:..... TRANSPORTE 2 66 metros 2,5 minutos SIMBOLO ALMACENAJE 1 0,45 minutos PREPARADO POR : FECHA: RETARDO 2 1,75 minutos INSPECCION 2 0,40 minutos F. Espnosa METODO ACTUAL:...... X RESUMEN CANT.TOTAL DIST.TOTAL TIEMPO TOTAL OPERACION 7 3,4 + variable

EVENTO
Caminar al almecn Localizacin visual del artculo Inspeccionar y confirmar el nmero en el inventario Contar el nmero en el inventario Regresar a la estacin de computo Insertar el disco de registro de inventario Esperar que el computador se carge Teclear en la cuenta del inventario Grabar la cuenta nueva en el disco Llamar la rutina de impersin Esperar a la impresora para que marque el registro Inspeccionar el registro para mayor seguridad Archivar el registro del inventario Sacar el disco de registro del inventario Archivar el disco de registro del inventario

TIEMPO DISTANC.
1,25 0,30 0,10 varia 1.25 0,20 0,25 2,20 0,50 0,10 1,50 0,30 0,50 0,10 0,45 33 33

NOTAS Y ANALISIS

Poner en operacin antes el computador Mientras se dirigue al almacn dejar cargando computador Crear palabra clave para seguridad mientras este ausente

 Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento. Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta? Cul es el lapso o momento ms conveniente y econmico para realizar pruebas o experimentos? Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudieran ocasionar un retraso o almacenamiento? Cuanto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? Cunto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas? Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados? Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos? Un estudio completo de un proceso a travs de los diagramas familiarizar al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vista a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas. GRAFICA DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MAQUINA. Las grficas hombre-mquina estn divididas para modelar las actividades simultneas de un trabajador y el equipo que l opera. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de ambos, trabajador y mquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar combinaciones de hombre-mquina y determinar cual arreglo es ms eficiente. Las grficas hombre-mquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas que componen un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar hasta que se termine una combinacin de actividades de trabajo. Muchas actividades hombremquina estn caracterizadas por una secuencia carga-corrida-descarga. La grfica debe continuar lo suficiente despus del tiempo de arranque para alcanzar un tiempo de equilibrio del ciclo o estado estable. Ejemplo: Sea el siguiente ejemplo de aplicacin: a un operador, se espera que le tome dos minutos en cargar y un minuto en descargar una mquina de moldeo. Existen varias mquinas de este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automtico de corrida en cada una es de cuatro minutos:

 Para los tiempo de operacin indicados el estado estable se logra a los 9 minutos de funcionamiento donde la eficiencia es la mxima ya que no existen tiempos ociosos de las mquinas. Ver figura 5 El ciclo de tiempo se mide en el estado estable, y en este caso es de 7 minutos. El tiempo ocioso del trabajador por ciclo es de 1 minuto. Suponiendo que los costos correspondientes son de UM$8 para el operador y UM$20 por hora para la mquina, el costo del tiempo ocioso total en el estado estable ser:
minuto 60 min / hora 8 $ / hora cos to del tiempo ocioso por hora = 1 = $1,14 / hora ciclo 7 min / ciclo 60 min / hora

y el

( 8 + 2 20 ) $ / hora 7 m inutos cos to por ciclo = = $5,60 por ciclo 60 m in / hora ciclo

Las grficas de actividad son similares a las de hombre-mquina, excepto porque todos los componentes representan mquinas (o trabajadores).
Tiempo (minutos) 0 2 Carga 2 4 Ocioso 6 8 10 Ciclo = 7 min. 12 14 16 18 20 Descarga 1 Carga 1 Descarga 2 Carga 2 Ocioso Descarga 1 Carga 1 Descarga 2 Carga 2 Ocioso Corrida Corrida Corrida Descarga Carga Corrida Corrida Carga Trabajador Carga 1 Mquina 1 Carga Mquina 2 Ocioso

Ocioso Descarga Carga

Descarga Carga

Corrida

Descarga Carga

Fig. 5: diagrama hombre-mquina.

5.- METODOS DE TRABAJO Y ECONOMIA DEL MOVIMIENTO. Los mtodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como los existentes pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se muestra a continuacin: 1. Seleccionar el trabajo que ser estudiado. 2. Documentar y analizar el mtodo presente. 3. Desarrollar un mtodo mejorado. 4. Poner en funcionamiento el mtodo mejorado. 5. Mantener y seguir el nuevo mtodo. Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados frecuentemente, o que son inseguros y fatigantes, tienen mayores posibilidades de mejorar. El anlisis de los mtodos de trabajo presentes hace uso de las grficas de procesos y de hombremquina, ya tratadas, adems de una tcnica de cuestionamiento que pregunta acerca de cualquier actividad: a) Cul es el propsito?, b) Por qu es necesaria?. Adems, son muy tiles las listas estandarizadas de principios de economa de movimientos para estudiar mtodos de trabajo, segn se muestra en figura 6. El mtodo mejorado para la realizacin de un trabajo generalmente se deriva de un anlisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado. OBJETIVOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO. Los estndares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser aceptablemente empleada en la realizacin de una actividad especfica a una tasa sostenida, con mtodos establecidos en condiciones de trabajo normales. Los estndares satisfacen las necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para realizar y facilitar la programacin y el costeo de las operaciones. Los sistemas que se usan para establecer estndares incluyen: 1) mtodos histricos (clculos sobre la experiencia), 2) estudios de tiempos, 3) estndares predeterminados de tiempo, y 4) muestreo del trabajo. FUNCIONES DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO. Los mtodos de estudio de tiempos fueron originalmente desarrollados por Taylor y continan siendo la tcnica ms ampliamente utilizada para medir el trabajo que consta de tareas breves y repetitivas. La tarea correspondiente es descompuesta en movimientos bsicos, y cada elemento es medido con un cronmetro. En seguida, el tiempo promedio de varios ciclos es calculado y ajustado para la velocidad y habilidad o tasa de ejecucin (TE) del trabajador que es objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de concesin (FC) para necesidades personales, retrasos inevitables y fatiga. El la tabla siguiente se resumen los clculos:

1. Seleccionar el trabajo, informar al trabajador y definir el mejor mtodo. 2. Tmese el tiempo a un nmero apropiado de ciclos n. sese una carta de tamao de muestra o grficas para determinar n, o
Zs Si s (desviacin estndar) es conocida: n = e
2

(ec. 5.1)

Z (nivel de confianza deseado a partir de la distribucin normal) e (error mximo) Si s es desconocida:

n = Z
2

[n
e
2

( ( X )
X
2

(ec. 5.2)

n (tamao muestra preliminar) 3. Calcular el ciclo de tiempo : 4. Calcular el tiempo normal : 5. Calcular el tiempo estndar:
C T =

tie m p o s c ic lo s

(ec.5.3) (ec. 5.4) (ec 5.5)

TN

= C T x TE

TS = TN FC

- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo total (da de trabajo):

F C = 1 1 % A

(ec. 5.6)
to ta l

- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo de trabajo: F C = 1 + % A tr a b a jo (ec. 5.7)

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS Estas 22 reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de manufactura y oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables en cada operacin, forman una base para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Diseo de las herramientas y equipos 1. Las dos manos deben 10. Debe existir un lugar 18. Se debe evitar que las empezar y terminar sus definido y fijo para todas las manos realicen todo aquel movimientos al mismo tiempo herramientas y mate-riales. trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado por el pie. Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de trabajo

2. Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante perodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea.

11. Las herramientas, materiales y controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentacin por gravedad y los recipientes que deben utilizar para el despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 4. Los movimientos de la 13. Se deben usar las entregas mano y del cuerpo deben ser parciales siempre que sea confinados a la clasificacin posible. ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos suaves, continuos y curvados deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos (fijacin) o controlados.

19. Se deber combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben colocar con anticipacin siempre que sea posible.

8. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.

21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice algn movimiento especfico, tal como en la mecanografa. 14. Los materiales y las 22. Palancas, barras y herramientas se deben manubrios se deben localizar localizar para permitir la mejor en posiciones tales que el secuencia del movimiento. operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica. 15. Se deben tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura del lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura para cada trabajador.

Fig. 5: Economa de movimientos.

TAMAO DE LA MUESTRA ESTADISTICA. El tamao n que debe tener la muestra puede ser determinado por medio de numerosas cartas, grfica o evaluaciones como se muestran en las figuras 6 y 7. La carta de la figura 7 se aplica a 5% de precisin de diversos valores con coeficiente de variacin V. La figura 6 sugiere el nmero mnimo de observaciones que debe ser incluido como funcin del ciclo de tiempo y su frecuencia anual. Esto es representativo de las tablas simplificadas que se usan ampliamente en la industria. La figura 7 permite leer el tamao de la muestra directamente en una carta, una vez que se ha calculado un valor de coeficiente de variacin V de un muestreo parcial o preliminar. El coeficiente de variacin:
V = s

(ec. 5.8)

indica cunta variabilidad relativa a la media existe en los datos. Ejemplos: 1) Una seccin tiene un pedido de 8.000 ensambles de plstico los cuales requieren un tiempo de armado de 0,50 minutos Qu tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un tiempo estndar para la actividad de armado? De la figura 6, aplicable a ciclos de tiempo de 0,48 a 0,72 minutos, usar n = 30 ciclos. 2) Un muestreo preliminar present una media de 1,25 minutos y una desviacin estndar de 15 segundos. Cuntos ciclos deben ser cronometrados para que se tenga un 95% de confianza de que el tiempo estndar resultante es seguro dentro de ms o menos 5% del valor de poblacin?. usando ec. 5.8: V = s =
X 15 = 0 ,2 0 = 2 0 % 6 0 * 1,25

de la figura 7, usar n = 70 ciclos. En vista que las tablas y grficas siempre suponen algunos valores para el nivel de confianza deseado Z y la precisin o error mximo e, estos valores pueden ser especificados cada uno por separado si se usa una ecuacin para calcular el tamao de la muestra. Entonces por ejemplo, si se desea tener un 95% de confianza de que el error permanecer dentro de mas o menos 0,25 minutos, el valor de Z(de la distribucin normal) debe ser 1,65 y e ser 0,25. Si la desviacin estndar es conocida, la ecuacin 5.1 puede ser usada para encontrar n. De otra manera, son necesarias los datos de una muestra preliminar n y se usa la ecuacin 5.2. AJUSTES, CONCESIONES Y TIEMPOS ESTANDARES. La tasa de ejecucin (TE), realizada por un analista experimentado, ajusta el estndar, por lo cual no es afectada por la habilidad o el nivel de esfuerzo del trabajador que se observe. Es decir, si el trabajador que es estudiado tiene una TE alta, por ejemplo, 120%, el ciclo de tiempo

ser multiplicado por 1,20, de lo cual resultar una duracin normal mayor de tiempo, que servir como estndar aceptable para un trabajador promedio. Las concesiones toman en cuenta las demoras inevitables, los descansos y el tiempo personal. Son comunes dos mtodos para calcular el factor de concesin. Cualesquiera de ellos puede ser utilizado tanto como se siga un clculo consistente del factor de concesin, FC, lo cual es muy importante para distinguir entre el porcentaje de concesin (%C) aplicado al tiempo total (incluyendo el tiempo de concesin) o solamente el tiempo de trabajo. Ejemplo. Un estudio de tiempos de una tienda revela los tiempos reales que de muestran a continuacin. La desviacin estndar de la muestra (omitiendo el ciclo de 10,2 minutos) fue s=0,21 minutos. El analista clasific al trabajador con 90% TE, y la empresa concede lo siguiente por ocho horas-da: tiempo personal 20 minutos y tiempo de retraso 30 minutos. Tiempo (minutos/ciclo) Mquina 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80

Trabajador 2,30 1,80 2,00 2,20 1,90 10,20 2,20 1,80 * No usual, situacin no recurrente. a) tiempo estndar:

Total 3,1 2,6 2,8 3,0 2,7 11,0 3,0 2,6

El ciclo de tiempo debe omitir la situacin inusual de 10,2 minutos. para el trabajador:
CT = 2 , 3 0 + 1 ,8 0 + 2 , 0 0 + 1 , 9 0 + 2 , 2 0 + 1 ,8 0 = 2 , 0 3 m in 7

para la mquina: 0,80 min. * tiempo normal: TN = CT x TE = 2,03(0,90) + 0,80(1,00) = 2,63 min. * factor de concesin: 50 minutos como % de 480 minutos de la jornada
% A to ta l 50 = = 1 0 ,4 2 % 480
1 1 = = 1 ,1 1 6 1 % A to ta l 1 0 ,1 0 4 2

diaria:

por tanto

FC =

* tiempo estndar : TS = TN x FC = (2,63)(1,116) = 2,94 minutos/ciclo

b) tamao de la muestra para tener un 99% de confianza de que el tiempo estndar resultante est dentro del 5% del valor real. * coeficiente de variacin:
V = s

0 ,2 1 = 1 0 ,3 4 % 2 ,0 3

usando la figura 7, n 4 0 . Lo que indica que la muestra de siete ciclos no es adecuada para un 99% de confianza. ESTANDARES PREDETERMINADOS DE TIEMPO. Los estndares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la definicin de un trabajo en trminos de elementos bsicos muy pequeos, usando tablas publicadas para encontrar el tiempo de cada elemento, y sumando los tiempos elementales se determina el tiempo total de un trabajo. Tres sistemas de medicin son usados: mtodos de medicin del tiempo (MTM), tiempos bsicos de movimientos (BMT) y factor de trabajo. Las ventajas de estos mtodos son que: 1)el estndar puede ser determinado antes de que un trabajo se haga; 2) el estndar puede ser determinado a partir de datos disponibles universalmente; 3) no se requiere de una tasa de ejecucin; 4) no hay interrupcin de las actividades normales, y 5) los mtodos son ampliamente aceptados como sistemas vlidos de determinacin de estndares. El sistema MTM usa tiempos para movimientos bsicos (therbligs) consistentes en actividades como buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son medidos en unidades de tiempo (TMU), donde un TMU es igual a 0,006 minutos. En la figura 8 se dan datos de tiempos predeterminados MTM para alcanzar Tiempo TMU Distancia avanzada, pulgadas o menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 Mano en movimiento E 2,0 2,4 3,8 5,3 6,8 7,4 8,0 8,7 9,3 9,9 10,5 11,8 13,0 A 1,6 2,3 3,5 4,5 4,9 5,3 5,7 6,1 6,5 6,9 7,3 8,1 8,9 B 1,6 2,3 2,7 3,6 4,3 5,0 5,7 6,5 7,2 7,9 8,6 10,1 11,5 Caso y descripcin

A 2,0 2,5 4,0 5,3 6,1 6,5 7,0 7,4 7,9 8,3 8,7 9,6 10,5

B 2,0 2,5 4,0 5,3 6,4 7,8 8,6 9,3 10,1 10,8 11,5 12,9 14,4

CD 2,0 3,6 5,9 7,3 8,4 9,4 10,1 10,8 11,5 12,2 12,9 14,2 15,6

A: Alcanzar un objeto en una ubicacin fija, o al objetivo en la otra mano o en que otra mano descansa B: Alcanzar a un objeto nico en una ubicacin que puede variar ligeramente de ciclo a ciclo. C: Alcanzar al objeto mezclado con otros objetos en un grupo de tal manera que se efecta una busqueda y una seleccin. D: Alcanzar un objeto muy pequeo o donde se requie-

16 18 20 22 24 26 28 30 Adicional

11,4 12,3 13,1 14,0 14,9 15,8 16,7 17,5 0,4

15,8 17,2 18,6 20,1 21,5 22,9 14,4 25,8 0,7

17,0 18,4 19,8 21,2 22,5 32,9 25,3 26,7 0,7

14,2 15,5 16,7 18,0 19,2 20,4 21,7 22,9 0,6

9,7 10,5 11,3 12,1 12,9 13,7 14,5 15,3

12,9 14,4 15,8 17,3 18,8 20,2 21,7 23,2

re apretar en forma exacta. E: Alcanzar una posicin indefinida para hacer que la mano quede de forma que balancee el cuerpo o al siguiente movimiento o para salirse TMU por pulgada a lo largo de 30 pulgadas

Fig.8: Datos predeterminados para accin alcanza. MUESTREO DEL TRABAJO. El muestreo del trabajo es una tcnica de medicin del trabajo que consiste en tomar observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporcin de tiempo que gastan realizando varias actividades. Esto es particularmente til para analizar actividades de grupo y actividades con ciclos largos. Los datos son registrados en formas de conteos de tiempos trabajados o tiempos ociosos ms bien que como tiempos cronometrados. Sin embargo, una vez recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estndares, as como para analizar mtodos o costos. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempos histricos, no controla el mtodo. Algunos de los usos ms comunes son los siguientes: 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo, como parte del anlisis del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y los trabajadores a hacer mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades. Pasos en la conduccin de un estudio de muestreo del trabajo. 1. Seleccionar el trabajo (o grupo) que ser estudiado e informar a los trabajadores. 2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores. 3. Calcular el nmero de observaciones requeridas, n
n = Z 2 pq e2

(ec. 5.9)

donde Z = desviacin normal estndar para un nivel de confianza deseado. p = proporcin estimada de tiempo de las actividades de inters. (usar la experiencia pasada; de otra forma dejar p = 0,5) q=1-p e = error mximo para un nivel de precisin.

4. Preparar una programacin de observaciones aleatorias de tiempo (se puede usar una tabla de nmeros aleatorios para asegurar que las observaciones son hechas a intrvalos aleatorios) 5. Observar, calificar y registrar actividades del trabajador por programacin. (nota: el tamao de la muestra es generalmente recalculado al tener datos disponibles del estudio). 6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminacin y el nmero de unidades aceptables durante el perodo. 7. Calclese el tiempo normal:
TN = ( tie m p o to ta l )(% tra b a ja n d o )( T E ) n u m e ro d e u n id a d e s te rm in a d a s

(ec. 5.10)

8. Calcular el tiempo estandar: TS = TN x FC donde

FC = 1 1 % A to ta l

(ec. 5.11)
F C = 1 + % A tra b a jo

(ec. 5.12)

Ejemplo: Se estima que un operador est ocioso el 20% del tiempo y se desea hacer un estudio de muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de 4 p u n to s d e p o rc e n ta je . El jefe desea tener tener un 95% de confianza en el estudio resultante. a) Nmero de observaciones que se deben hacer: usando ec. 5.9: Z = 1,65 para un 95% de confianza p = estimacin de tiempo ocioso = 0,20 q = 1 - p = 1 -0,20 = 0,80 e = error mximo = 0,04 as se tiene:
n = Z
2

pq

e2

(1 , 6 5 ) 2 (0 , 2 0 )(0 ,8 0 ) (0 , 0 4 ) 2

= 2 7 2 o b s e r v a c io n e s

Ntese que se ha usado la estimacin de tiempo ocioso (20%) para calcular n. Si resultados de estudios preliminares indican que p estar fuera del rango de 2 0 % 4 % , entonces el nmero de observaciones puede ser ajustado a medidas que se desarrolla el estudio. b) programacin de observaciones aleatorias: Para planificar una secuencia de observaciones aleatorias se puede basar en cualquier tabla de nmeros aleatorios que cubra la variacin en el tiempo del estudio. As si se desea realizar el estudio sobre un perodo de una semana de cinco das de trabajo de ocho horas se tiene:

* minutos disponibles a la semana = 60 x 8 x 5 = 2400 min/semana esto es, el da 1 incluye los minutos del 1 al 480; el da 2 incluye del 481 al 960 y as sucesivamente. Por tanto se requiere una tabla de nmeros aleatorios de cuatro dgitos o ms y registar entre 0001 y 2400 (los nmeros no comprendidos en este rango se eliminan). * De la tabla de nmeros aleatorios del apndice el primer nmero es 2776 (se leen slo cuatro dgitos) y es desechado por ser mayor que 2400. El siguiente nmero es 1302 que indica una observacin en el da 3 (0961<1302<1440) y el momento ser 1302-961, o el 341 avo minuto de ese da. Si la jornada comienza a las 8.00 horas corresponde efectuar la observacin a la hora 8:00 + 341 minutos, esto es 13:41 horas. A continuacin se muestran diez observaciones: Da 1 0001 - 0480 Da 2 0481 - 0960 0810 (13:29) Da 3 0961 - 1440 1302 (13:41) 1087 (10:03) 1212 (12:11) Da 4 1441 - 1920 1771 (13:30) 1547 (09:46) Da 5 1921 - 2400 2230 (14:09) 2130 (11:29)

Los estudios de muestreo del trabajo pueden ser hechos por observadores de tiempo parcial y no se necesita molestar a los trabajadores. Un vistazo rpido puede identificar una actividad del trabajador, la cual es subsecuentemente registrada en la hoja de conteo. Algunos analistas tambin califican la ejecucin del trabajador (TE); de otra manera, se supone una TE del 100%. Realizndolos para un perodo de tiempo largo, los estudios de muestreo del trabajador son confiables, y continan siendo menos costosos que los estudios de tiempo. Sin embargo, no son tiles para tareas cortas o repetitivas, porque no se enfocan a los detalles del trabajo o a los mtodos de trabajo empleados. 6. EFECTOS DE LA CURVA DE APRENDIZAJE. Los profesionales interesados en el estudio de la conducta personal reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar an la ms simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y an semanas, antes que el operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin retraso. La figura 9 ilustra una tpica curva de aprendizaje. Una vez que el operario llega a la seccin recta de la curva de aprendizaje, se simplifica el problema de calificar la ejecucin del trabajo. Sin embargo, no siempre resulta conveniente esperar tanto tiempo para la elaboracin de un estndar. El analista puede verse obligado a establecer el estndar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es ms pronunciada. En tales casos es cuando el analista debe tener gran habilidad de observacin y capacidad para apreciar con buen juicio, producto de un entrenamiento muy completo, a fin de efectuar el clculo de tiempos normales equitativos.

100 Mano de obra h/unid. 80 60 40 20 0 1

100 h 100(0,8)=80 h 80(0,8)=64 h 64(0,8)=51,2 h 51,2(0,8)=41 h

8 16 Unidad nmero

32

Fig. 9: Curva de aprendizaje tpica del 80%

Mucho ayudar al analista tener a su disposicin curvas de aprendizaje representativas para varias clases de trabajo que se llevan a cabo en la empresa. Esta informacin puede ser til no solo para determinar en que momento de la produccin sera deseable establecer el estndar, sino tambin lo guiar a encontrar el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzar teniendo un cierto grado de familiaridad con la operacin, y despus de haber producido un cierto nmero de piezas. El grado de mejoramiento depende de la tarea que se realizar, pero es normalmente expresada en trminos del porcentaje de tiempo que lleva completar una unidad que represente duplicar los resultados. Por ejemplo en la fig. 9, si una actividad sigue una curva de aprendizaje del 80% y requiere 100 horas para la primera unidad, la segunda tomar 80 horas, la cuarta, 64 horas, y la octava, 52,1 horas. Matemticamente, el nmero de horas de mano de obra directa requeridas para producir la Ensima unidad de un producto YN est relacionada exponencialmente con el tiempo requerido para producir la primera unidad Y1, por la expresin: Y N = Y1 N
X

donde : YN = tiempo para producir la unidad Ensima Y1 = tiempo para producir la unidad 1 N = nmero de la unidad
X = log del % de aprendizaje log 2

Ejemplo: Para la curva de aprendizaje de 80% y con 100 horas para completar la primera unidad, calcular el tiempo requerido para la cuarta unidad de la serie: Usando la ecuacin: con Y1 = 100 N=4
X = lo g 0 ,8 0 = 0 ,3 2 2 lo g 2
Y N = Y1 N
X

Y4 = 100(4)-0,322 = 63,99 (64 horas) La curva de aprendizaje es principalmente aplicable en industrias de mano de obra intensiva. El mejoramiento continuado de extiende sobre un largo perodo, aunque la curva se va nivelando. Cuando se introducen cambios sustanciales en el patrn rutinario del trabajo, ello causa cambios en la curva y temporalmente incrementa el tiempo (y los costos). La esperanza es que el cambio generar ahorros a largo plazo que compensen los costos de aprendizaje temporales. 7. BALANCEO DE LINEAS DE LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTO. El balanceo de lnea es una distribucin de las actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales para lograr un mximo aprovechamiento posible de la mano de obra y del equipo y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre s, se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales que no violan la procedencia de las relaciones. La duracin del tiempo de trabajo (o de operacin), que cada componente de un centro de trabajo tiene disponible, es el ciclo de tiempo, CT.

CT =

tiempo disponible / periodo TD = produccion de unidades requeridas / periodo produccion

ec. 7.1

En la ecuacin 7.1 puede verse que el CT es tambin el intrvalo que transcurre para que los productos terminados dejen la lnea de produccin. Si el tiempo requerido en cualquier estacin excede el disponible para un trabajador, tienen que agregarse trabajadores. El nmero ideal de trabajadores que se requiere en la lnea de montaje es el resultado de multiplicar el tiempo que necesita un trabajador para terminar una unidad por el nmero de unidades necesarias, dividido entre el tiempo disponible.
N ideal =

(tiempo trabajador / unidad )(unidades

producidas / periodo )

tiempo disponible / periodo

t
CT

ec. 7.2

donde

t es la suma del tiempo actual requerido por cada trabjador para terminar una unidad.

Ejemplo: El diagrama de precedencias indica las actividades de montaje A a G, y las relaciona con los requerimientos de tiempo en minutos.
Insertar el resorte D 0,14

0,62

0,39

0,27

0,35 Soldar la puntas

0,28

Unir la base

Instalar la bobina

Instalar la conexin electrica

Probar

0,56

Insertar la grapa

La lnea trabaja siete horas por da y se desea una produccin de 600 unidades diarias. a) ciclo de tiempo:
CT =

(7 h / dia )(60min / h ) 420 tiempo disponible / periodo = = = 0 ,70 minutos / unidad unidades producidas req ./ periodo 600 unidades / dia 600

b) nmero mnimo ideal de trabajadores:

N ideal =

t
CT

0 ,62 + 0 ,39 + 0 ,27 + 0 ,14 + 0 ,56 + 0 ,35 + 0 ,28 2 ,61 = = 3,73 0 ,70 0 ,70

trabajadores

El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de lnea implica: a) determinar el nmero de estaciones y el tiempo disponible en cada estacin, b) agrupar las tareas individuales en cantidades de trabajo por estacin, y c) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo eficiente reducir al mnimo posible la cantidad de tiempo ocioso. La eficiencia del balance (efb), puede ser calculada de dos maneras:
ef b = numero de veces que se realiza una actividad t = cantidad de insumos proporcionados para realizarla CT n

ef b =

numero ideal de trabajadores N = ideal numero real de trabajadores n

donde CT es el ciclo de tiempo por estacin y n es el nmero de estaciones, que coincide cuando cada estacin tiene un slo trabajador. El agrupamiento de tareas se hace heursticamente con ayuda del diagrama de procedencias: disense zonas de trabajo en el diagrama de precedencias y muvanse las actividades apropiadas a las zonas precedentes (p.ej.: a la izquierda) hasta que el ciclo de tiempo sea tan aprovechado como sea posible.

Ejemplo: Usando los datos y el diagrama de precedencia del ejemplo anterior agrupar las tareas de la lnea de montaje en un nmero adecuado de estaciones de trabajo (datos: CT=0,7 minutos, t = 2 , 6 1 m in u to s ).

a) agrupamiento de las actividades: El CT de 0,70 significa que 0,7 minutos estn disponibles en cada estacin de trabajo. La actividad A consume 0,62 de los 0,70 minutos disponibles en la primera estacin de trabajo, pero la siguiente actividad (B) es demasiado grande para combinarse con A. Las actividades B y C pueden ser combinadas. Sin embargo, para ellas el total es de slo 0,66 minutos. De igual modo, D y E, y F y G pueden ser combinadas, como se muestra en la siguiente figura:

0,14

0,62

0,39

0,27

0,35

0,28

E E s tac i n 1 (0,6 2 m in .) E s tac i n 2 (0,6 6 m in .)

0,56 E s tac i n 4 (0,6 3 m in .)

E s tac i n 3 (0,7 0 m in .)

b) Eficiencia del balance:

ef b =

CTn

2 ,6 1 = 93% 0 ,7 0 4

tambin: ef b = N ideal = 3 ,7 3 = 0 ,9 3
n 4

Existen rutinas computarizadas para probar la multitud de posibles configuraciones de las estaciones de trabajo que existen en un problema de balanceo de lneas a gran escala. Aunque tambin utilizan reglas heursticas de decisin, estas rutinas pueden rpidamente converger en un balanceo aceptablemente bueno. Una tcnica heurstica comnmente usada es moverse hacia abajo en el diagrama de red, seleccionando primero aquellas tareas que tienen los tiempos de actividad ms largos, pero que se mantienen dentro del ciclo de tiempo disponible de la estacin de trabajo, mientras cumplan los requerimientos de procedencia. En los ejemplos anteriores, el tiempo de produccin y los de actividad especifican la produccin de la lnea y determinan el nmero de estaciones de trabajo. Si en lugar de la produccin se especifica el nmero n de estaciones, la produccin de la lnea puede ser usada para establecer un ciclo de tiempo meta, CTm:

C Tm =

El ciclo de tiempo meta representa el tiempo mnimo promedio necesarioen una estacin de trabajo, y debe ser mayor o igual que el que requiera la actividad ms larga. Ejemplo: Supngase que las actividades mostradas en la figura anterior estn agrupadas en tres estaciones de trabajo, cada una con un operario. a) ciclo de vida meta:
CTm =

t
n

2 ,61 = 0,87 3

minutos / estacion

b) agrupamientos factibles: Conf. 1 2 3 Estacin 1 0,62 =0,62 0,62 =0,62 0,62+0,39 =1,01 Estacin 2 0,39+0,27 =0,66 0,39+0,27+0,14 =0,80 0,27+0,56 =0,83 Estacin 3 0,14+0,56+0,35+0,28 =1,33 0,56+0,35+0,28 =1,19 0,14+0,35+0,28 =0,77 CT 1,33 1,19 1,01 efb 65% 73% 86%

c) produccin para siete horas diarias: La tercera configuracin entregar la mayor produccin, ya que tiene el menor ciclo de tiempo.
P r o d u c c io n =

(7

h / d ia )( 6 0 m in / h ) 1, 0 1 m in / u n id a d

= 4 1 6 u n id a d e s / d ia

8. PROGRAMACION DE TRABAJOS Y MAQUINAS. Se sostiene que los trabajos representan rdenes o pedidos de los clientes, y las mquinas o estaciones de trabajo representan los medios para satisfacer los pedidos. La secuencia que deben seguir todos los trabajos al pasar por las mquinas se denomina secuencia tcnica, y absolutamente todos los trabajos deben seguir la misma secuencia tcnica para pasar por las mquinas. El problema consiste entonces en ingresar las rdenes o trabajos a la secuencia productiva de tal forma de optimizar algn parmetro del sistema, tal como el tiempo ocioso de las mquinas o el tiempo de entrega de los productos. Estos tiempos representan por supuesto un costo para la empresa, por lo que la determinacin de una secuencia ptima de ingreso de trabajos a las mquinas adquiere relevancia econmica especialmente cuando el nmero de trabajos es grande.

Una clase de modelamiento lleva implcito una suposicin muy importante: que todos los trabajos tienen igual prioridad para ingresar al proceso. Sin embargo, ello no es lo comn en situaciones reales, en que algunos trabajos de clientes importantes deben ser procesados en forma urgente, o bien la empresa incurre en costos o multas por entregas atrasadas del producto. Otra razn por la que un trabajo en particular debe tener prioridad se produce cuando las materias primas que utiliza son perecibles, es decir, se incurre en un costo de almacenamiento asociado a la demora en ingresar un trabajo al proceso productivo. Modelo de Gelders y Sambandam. Permite resolver el problema de secuenciacin para N trabajos y M mquinas. Los supuestos bsicos del modelo son los siguientes: 1. Se toman en cuenta costos por atraso en la entrega de productos, a travs de la especificacin de fechas de entrega para cada trabajo que fijan las prioridades de cada uno. 2. Se toman en cuenta costos por demora en el ingreso de trabajos al sistema, asociados a costos de almacenamientos u otros. 3. Los tiempos requeridos por cada trabajo en cada mquina se suponen conocidos. 4. Todos los trabajos estn simultneamente disponibles al momento de hacer el anlisis. 5. Todos los trabajos deben pasar por todas las mquinas en forma secuencial, aunque pueden existir mquinas con tiempo cero para algn trabajo. La heurstica se basa en dos principios fundamentales: 1. Dar prioridad a los trabajos ms costosos en cuanto a la demora o atraso, y 2. minimizar luego el tiempo ocioso total de las mquinas, de la siguiente forma: - trabajos que tienen los tiempos de operacin ms cortos en las primeras mquinas prescritas por el orden tecnolgico deben ser esquematizadas tan pronto como sea posible en la secuencia de trabajos. - aquellos trabajos con tiempos de operacin cortos en las ltimas mquinas en el orden tecnolgico son ubicadas al final de la secuencia de trabajos. Para obtener un resultado, la heurstica requiere de los siguientes datos de entrada: el nmero de trabajos y mquinas. los tiempos de proceso de cada trabajo en cada mquina. los tiempos de entrega contratados. los costos por atraso los costos de demora.

El modelo entrega como salida la mejor secuencia calculada y el costo total asociado. Sin embargo, es posible ampliar estas salidas para incluir, por ejemplo, una indicacin de las fechas reales de entrega de cada trabajo y los costos de demora o atraso de cada uno.

Mediante un ejemplo, se analizar la manera de obtener una secuencia ptima de procesamiento para 5 trabajos en cuatro mquinas: se acaba de recibir 5 pedidos de diferentes clientes, todos con bastante urgencia. La siguiente tabla muestra el resumen de los trabajos encargados, incluyendo el tiempo de entrega:

Trabajos 1 2 3 4 5

Tiempo de entrega (horas) 25 30 40 51 55

Por otra parte, despues de un estudio de tiempos para los pedidos, se ha estimado que los requerimientos de tiempo (en horas) de cada pedido en cada mquina, son los siguientes:

Trabajo 1 2 3 4 5

Mquina 1 8 10 6 10 8

Mquina 2 2 1 12 1 10

Mquina 3 9 7 4 9 1

Mquina 4 2 2 8 13 2

Dado que los clientes son todos muy importantes, el administrador cree que todos los pedidos implican costos por atraso bastantes altos, mientras que solamente los trabajos 3 y 4 tienen costos asociados al uso de otra instalacin. La siguiente tabla muestra los costos asociados a cada trabajo:

Trabajo 1 2 3 4 5

Costos por atraso (UM$/hora) 100 150 100 100 75

Costos almacenar (UM$/hora) ----150 100 ---

Solucin: eligiendo un orden de inicio para buscar la solucin ptima e iterar sobre esta:

MAQUINAS Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Trab. e s e s e s e S 1 0 8 8 10 10 19 19 21 2 8 18 18 19 19 26 26 28 3 18 24 24 36 36 40 40 48 4 24 34 36 37 40 49 49 62 5 34 42 42 52 52 53 62 64 Ocioso 64-42=22 64-26=38 64-33=31 64-27=37 Ocioso total 128 Costo total 7675

Tiempo entrega 25 30 40 51 55

Costo atraso

Costo almacen

800 1100 675 2575

2700 2400 5100

En una secuencia grfica se muestra el ordenamiento de los trabajos:

0 M1 M2 M3 M4

4 t1

12 t2 t1 t1

16

20 t3 2 t2 t1

24

28 t4 t3

32

36 t5 4 t3

40

44

48

52

56

60

64

t5 t4 t3 5 t4 t5

t2

Cambiando la secuencia y colocando los trabajos ms costosos al principio:

MAQUINAS Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Trab. e s e s e s e S 3 0 5 6 18 18 22 22 30 4 6 16 18 19 22 31 31 44 1 16 24 24 26 31 40 44 46 2 24 34 34 35 40 47 47 49 5 34 42 42 52 52 53 53 55 Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 Ocioso total 92 Costo total 5550

Tiempo entrega 40 51 25 30 55

Costo atraso

Costo almacen 600

2100 2850 4950 600

En orden decreciente con el costo por trabajo se d un nuevo orden:

MAQUINAS Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Trab. e s e s e s e S 3 0 6 6 18 18 22 22 30 4 6 16 18 19 22 31 31 44 2 16 26 26 27 31 38 44 46 1 26 34 34 36 38 47 47 49 5 34 42 42 52 52 53 53 55 Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 Ocioso total 92 Costo total 5400

Tiempo entrega 40 51 30 25 55

Costo atraso

Costo almacen 600

2400 2400 4800 600

Como se puede observar se ha introducido un nuevo mejoramiento que ha reducido el costo total definido. Se pueden estudiar otras alternativas bajo otras caractersticas definidas por el administrador. La heurstica presentada es una de muchas que existen para resolver el problema de secuenciacin de trabajos. Es importante destacar que no todas son aptas para resolver todos los problemas, dados los supuestos simplificatorios que se hacen. Por ello, este es un caso que siendo especfico, se puede adaptar a una gran cantidad de situaciones reales. Un ejemplo de esto es que algunos de los trabajos no necesite pasar por alguna de las mquinas. En este caso bastar con indicar un tiempo de proceso igual a cero y se supera la restriccin de la heurstica, que supone que todos los trabajos deben seguir una misma secuencia tecnolgica.