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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO MAESTRA EN GESTIN PBLICA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

I.- CALIDAD DE LA VIDA LABORAL


La calidad de vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Hay empresas que tienen buen ambiente y otras que no lo tienen malo. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los dirigentes de una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco a poco se ha procurado en conocer las ideas que estas personas pueden aportar. En el pasado las ideas de los empleados no se utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que tuviera en gerente en sus decisiones. Antes de la Segunda Guerra Mundial la competencia no se libraba del nivel de maquinas y recursos tcnicos, sino tambin en el mbito humano. Sam Camens, vicepresidente del principal sindicato del acero en Estados Unidos, ha resumido de su pas: Durante dcadas, la industria del acero ha operado bsicamente como una institucin autocrtica, dicho de esta forma los trabajadores se les contratara para que hicieran lo que le ordenaba el supervisor, sin preguntar, sin dudar. Un buen trabajador era el que trabajaba puntual, obediente, que no se quejaba. Un obrero aprenda rpidamente que no era mas que un numero, contratado para trabajar, sin derecho a utilizar su experiencia o su creatividad a participar. En la actualidad esa falta de satisfaccin con el trabajo se combina con el temor creciente a ms despidos y a ms cierres de plantas, combinacin que se ha traducido en la separacin que experimentan respecto a su compaa, sin ningn inters en la produccin y en la calidad de su producto. La calidad de vida laboral es el principio rector de toda la poltica laboral en el socialismo, ya que, en la misma medida en que el hombre se encuentre satisfecho en y con la labor que realiza: Su calidad de vida es superior. Su eficacia y eficiencia mayor. La fluctuacin laboral disminuye. Se eleva la autoestima. Es ms elevado el sentido de pertenencia y de dueo de los bienes del estado. Propicia un alto desarrollo de los valores ticos morales.
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Se aprecia y sustenta con mayor firmeza los ideales socialistas. Se dan importantes pasos en la conversin del trabajo en la primera necesidad vital hombre. del

1.

PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral vara mucho de una organizacin a otra. En la mayora de casos (incluyendo las compaas muy grandes) la cpula directiva esta compuesta por un numero reducido de personas, hecho que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal en cuanto se refiere a capacitacin, retroalimentacin obtenidas de encuestas. Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia del departamento de personal en este aspecto, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos es especial de los que integran la cpula del mando. Cuando no existe apoyo total de todos los niveles gerenciales, los departamentos de personal de orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de mejoramiento del entorno laboral. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal con ciertos logros financieros, el departamento de personal tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas.

2. DEFINICIN DE LA CALIDAD DEL ENTORNO LABORAL La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos
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variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar para lograr mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable lograr mejorar en la calidad del entorno laboral. Acorto plazo, la administracin autocrtica puede conducir a mejores niveles de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. A largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocrticos no pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad, porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder el entusiasmo por su trabajo. Esta perdida de entusiasmo se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo y tasa de rotacin, sino tambin en la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo requerido. La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa de alguna forma significativa Con base en estos hallazgos, tanto los dirigentes de la compaa como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que se trate a las personas como verdaderos expertos responsables en sus puestos El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles de motivacin y satisfaccin del empleado. Como ilustra la figura 1 el departamento establece contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la orientacin, la capacitacin, el desarrollo, la planeacin de la carrera profesional y la asesora que brinda. Al mismo tiempo estas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor xito en la tarea Satisfaccin de motivar a su personal. Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a mejor desempeo o si por el contrario Efectos el mejor Directos desempeo es lo que conduce a mejor a mejores niveles de satisfaccin. La razn que dificulta determinar cul de estos dos factores se originan primero radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de Orientacin naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las Capacitacin desarrollo compensaciones y los estmulos se ajusten aylas expectativas, como muestra en la parte Planeacin de la carrera inferior de la misma figura: profesional Departamento Asesora Supervisi de recursos n de los humanos FIGURA 1: Influencia del departamento de recursos humanos en la motivacin y la empleados satisfaccin EFECTOS INDIRECTOS

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Polticas de seguridad y salubridad Polticas de compensacin Otras Polticas y practicas Motivacin

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2.1 MEJORAMIENTO DEL ENTORNO LABORAL MEDIANTE LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS Unos de los mtodos mas comnmente utilizados para crear un mejor entorno laboral lo constituye la participacin de los empleados. La participacin de los empleados puede lograrse a travs de la utilizacin de un cierto nmero de mtodos sistemticos que permiten a los empleados desempear un papel activo en las decisiones que los afectan, as como en su relacin con la organizacin. Mediante diversos mtodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad: de pertenencia, incluso sobre las decisiones en que han participado. Para obtener xito sin embargo las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes: es necesario que la prctica participativa se haga parte integral de la filosofa de la empresa. El reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones consiste en la creacin de una cultura corporativa que confiera de manera efectiva autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta tendencia a la distribucin ms equitativa de la autoridad de una tendencia generalizada en el mundo moderno. En Europa, donde hay fuertes estmulos para implantar sistemas que compartan la autoridad efectiva dentro de la organizacin, esta filosofa se denomina la etapa de la democracia industrial.
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2.2 ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL ENTORNO LABORAL Y LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS Durante la ltima dcada, los departamentos de orientacin activa, junto con los dirigentes progresistas de las organizaciones dinmicas que marcan la pauta en sus industrias respectivas, han buscado nuevos enfoques para el mejoramiento del entorno laboral mediante la participacin de los empleados. Estas tcnicas se han inspirado en gran medida en los estudios de carcter sociolgico y psicolgico que se originaron en las naciones occidentales industrializadas despus de la Segunda Guerra Mundial. En ese periodo, las desbastadas economas de los pases europeos y del Japn debieron enfrentar el predominio econmico de pases como Estados Unidos y se hizo clara la necesidad de contar con tcnicas nuevas para la administracin de los recursos humanos. Algunas de las nuevas tcnicas alcanzaron gran difusin porque demostraron su efectividad.

3- CRCULOS DE CALIDAD Los crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de empleados que se renen a intervalos fijos con su dirigente para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Cuando se inicio la practica de los crculos de calidad en el Japn, recibieron el nombre de crculos de control de calidad porque el foco de su atencin era el mejoramiento de la baja calidad de los productos manufacturados en el pas. Caractersticas distintivas: Las caractersticas de los crculos de calidad son muy diferentes de las de otros programas para el mejoramiento del entorno laboral. En primer lugar la perteneca es voluntaria tanto para el lder (un supervisor generalmente) como para los miembros (obreros, por lo comn). Se suele dar a los supervisores una breve explicacin del concepto de crculos de calidad y se les pregunta si desean iniciar uno. Si la respuesta es positiva, se procede a explicar los mismos conceptos al personal supervisado y se buscan candidatos. Otra caracterstica importante es que en una sesin de capacitacin interna suele anteceder a la creacin de los crculos de calidad. En el caso de los supervisores esto suele prolongarse de dos a tres das. La mayor parte del tiempo se dedica a estudiar la dinmica de los grupos pequeos, habilidades de liderazgo y explicacin de los planteamientos tericos en que se basan los crculos de calidad.

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Proceso de los crculos de calidad.- Despus de contemplar la capacitacin, los empleados y su supervisor empiezan a reunirse en forma regular; por lo comn una vez a la semana durante una hora. En primer lugar, el supervisor pasa revista a las reglas bsicas. Los crculos de calidad tiene el objetivo primario de resolver problemas dentro de esa rea de responsabilidad. Las polticas de compensacin de la compaa, los problemas en otros departamentos, los conflictos entre personas y temas similares se excluyen de los temas tratados. En vez de ella se pide a los participantes que se concentren en soluciones que hagan ms sencilla su labor. Tras verificar el estado en que se encuentran las reglas bsicas de desempeo del grupo, se utiliza la tcnica de tormenta de ideas para acordar una lista de problemas que es conveniente resolver. A continuacin se selecciona a uno el ms importante para estudiarlo ms a fondo y efectuar investigaciones al respecto. Se procede a obtener datos sobre el problema y se analizan, para identificar la posible existencia de una pauta que permita concluir cuales son las relaciones causa-efecto. Sino existe pauta alguna, el problema que se ha sometido a estudio puede diagramarse nuevos ngulos y poder someterlo a un proceso de ideas.

Facilitadores y coordinacin de los crculos de calidad.- La mayor parte de las organizaciones que cuentan con varios crculos de calidad advierten la necesidad de un facilitador o coordinador de los crculos de calidad. Esta persona puede ser un gerente de lnea o un especialista del departamento de personal. Estos coordinadores necesitan tener actitudes para las relaciones humanas; en participar, la habilidad de comunicarse y capacitar. El primer coordinador recibe por lo general cinco das de capacitacin especializada, en un programa que se centra en ensear al coordinador que son los crculos de calidad, la filosofa que los anima y la manera de administrarlos. El coordinador recibe tambin capacitacin considerable en cuanto a dinmicas de grupos y tcnicas para asesorar a los supervisores. El coordinador informa directamente de sus tareas al comit encargado de representar a la administracin. Costos y beneficios de los crculos de calidad.- Los crculos de calidad originan pocos costos, bsicamente sus costos se relacionan con la capacitacin, la preparacin de materiales de enseanza y de proporcionar cursos a los coordinadores, a los supervisores y a los participantes en general. Probablemente el costo mas alto corresponda a los honorarios que reciben los capacitadores, as como a los salarios que percibe el personal mientras asiste a los cursos. Es muy interesante anotar que el tiempo empleado semanalmente en la reunin de una hora de duracin no se considera un costo significativo, porque los coordinadores y supervisores descubren que los participantes en los crculos efectan en 39 horas la misma labor o ms aun que antes se termina en 40.

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Variantes para la integracin de equipos.- Los crculos de calidad constituyen una tcnica muy especializada para la integracin de equipos. Algunas compaas optan por tcnicas diferentes para alternar el sprint de corps entre sus supervisores y empleados. Por lo general, los equipos se integran para resolver problemas que entorpecen la produccin y que no pueden resolver a menos que haya participacin general. Estas diversas tcnicas para la integracin de equipos comparten un planteamiento fundamental: por principio, los grupos resuelven mejor sus problemas que un individuo aislado. A pesar de que el objetivo de estos equipos sea encontrar soluciones concretas a problemas especficos, un sub producto muy importante es el mejoramiento de la calidad de vida laboral. Sistemas socio-tcnicos Los sistemas socio-tcnicos son tiles para influir en el entorno laboral y reestructurar el trabajo, as como la relacin que existe entre las personas que efectan diversas tareas, por una parte, y por parte, y por parte y por otra las tcnicas de que sirven cotidianamente. Estas tcnicas conducen, ms que a miradamente enriquecer el contenido de un puesto, a provocar cambios ms radicales en el entorno laboral. Una significativa aportacin que estas tcnicas han efectuado ha sido la introduccin de variantes en la montona, aparentemente interminable labor de las lneas de montaje. Principalmente en Alemania occidental, donde estas tcnicas que se han desarrollado en grado notable, pueden encontrarse varias instituciones muy importantes que han optando por sustituir la funcin repetitiva de los obreros por islas de trabajo en las que puede evitarse el hasti mediante la rotacin de labores, el intercambio de impresores y la labor comn en ciclos de mas larga duracin.

4- OBSTCULOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD LABORAL Y LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

DEL ENTORNO

Como en el caso de otros programas de personal los obstculos que surgen para poner en practica un programa de mejoramiento de la calidad de vida laboral puede impedir su xito. Estas barreras surgen de las acciones de la gerencia, de los empleados o de los sindicatos. Cada uno de estos grupos teme por lo general el efecto que provoquen los cambios no conocidos. Incluso en los casos en que se explica previamente el proceso y los resultados del cambio, es posible que los incentivos no sean suficientes. Estas circunstancias puede conducir a resistencias, como se explico en el capitulo anterior. A fin de vencer estos obstculos, el departamento de personal debe por lo general explicar la necesidad de proceder a diferentes cambios y explicar tambin los resultados que desea obtener. Es su obligacin asimismo proporcionar todos los elementos que beneficien el cambio.

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Con frecuencia, tanto los empleados como los sindicatos pueden considerar con suspicacia estas nuevas situaciones, porque pueden temer que el programa se traduzca exclusivamente en beneficios para la administracin y no para ellos. Los sentimientos de desconfianza tienen aflorar de manera ms frecuencia en las compaas que no disfrutan de un buen nivel en su entorno laboral. Especficamente en los casos en que existe seguridad en el empleo, tiende a existir mayor confianza en los programas de este tipo. La gerencia por otra parte de opone con frecuencia al cambio porque duda de que los beneficios obtenidos justifiquen el potencial de interrupciones que existe en la produccin o el servicio. Adems cuando se presenta la necesidad de cambiar a nuevos enfoques muchos ejecutivos clave consideran que su estilo de liderazgo ha funcionado bien hasta ahora. Incluso en casos en que la productividad, la calidad o el entorno laboral se encuentran en bases de declinacin muchos gerentes son refractarios a la adopcin de tcnicas nuevas, que pueden diferir muchos de los mtodos tradicionales de administracin. Y en este sentido los dirigentes sindicales son muy similares a los administradores de la empresa; tambin ellos sienten poca disposicin a desechar tcticas probadas y viejos mtodos de resolucin de problemas. La falta de apoyo de los niveles administrativos superiores y/o los dirigentes sindicales puede constituir, probablemente el obstculo ms importante para los programas de mejoramiento de la calidad de la vida laboral y para las acciones tendentes a lograr mayor participacin en las decisiones.

5- GRUPOS AUTNOMOS DE TRABAJO Otro enfoque para la integracin de equipos es la formacin de grupos autnomos de trabajo. Los grupos autnomos de trabajo estn integrados por obreros sin un lder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de la rotacin de puestos, que orientacin se dar los empleados nuevos, que necesidades de capacitacin se experimentan y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la seleccin y la disciplina. Aun no es claro si esta tcnica constituye una especie avanzada de una prctica que se generalizara por todo el mundo industrial. Lo que si es indudable es que estas innovaciones indican en forma inequvoca que existe una demanda de soluciones nuevas la balance eficiencia-elementos conductuales en el diseo de puestos, tema del capitulo 4. Deber dedicarse creciente atencin a la cambiante relacin empresa-personal, para hacer frente a las nuevas expectativas acerca de los puestos, del entorno laboral y de todo el modus operandi de las organizaciones modernas. El mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede implicar cambios estructurales profundos, como los que se comentan en el ejemplo:

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EJEMPLO DE LA EXPERIENCIA DE LA PLANTA AUTOMOTRIZ DE VOLVO EN KULMAR, SUECIA Volvo, una gran empresa sueca que produce automviles, se dio a la tarea de disear una planta productora de vehculos que tuviera un carcter ms humano. La planta que Volvo construyo en Kalmar se baso en el concepto de equipos de trabajo y no en la lnea de armado tradicional. Tambin en el caso de planta de Volvo, los operarios se adscriben a grupos de trabajo y no a puestos especficos. Cada equipo fabrica componentes completos: puertas, sistemas de enfriamiento, motores y otros. Se mantienen existencia de piezas y automviles parcialmente terminados, para que permita a cada equipo terminar sus labores respectivas. El entorno fsico se mantiene tan libre de ruidos y otras interrupciones como lo permite la ms avanzada tecnologa. Los resultados obtenidos por Volvo con los grupos autnomos de trabajo no son terminantes. La empresa afirma haber obtenido niveles mas altos de satisfaccin entre sus empleados gracias a los cambios introducidos, pero la productividad de la planta ha sido inferior a de las otras instalaciones similares durante varios aos.

6- CASO DE ESTUDIO Mejoramiento de la calidad de vida Laboral en las Instituto Publicas En las instituciones pblicas cuando se realiza un cambio de una nueva gestin administrativa los trabajadores en general se sienten insatisfechos e inestables; pues si antes se senta identificados con la institucin por los por los ascenso, reconocimientos, incentivos, oportunidad de empleo de acuerdo a la experiencia, ahora es todo lo contrario los trabajadores laboran con desanimo y falta de motivacin por los cambios radicales en perjuicio de los trabajadores como: recorte de personal, recorte del presupuesto en general, falta de reconocimiento por las horas excedentes de trabajo, largas colas para los tramites administrativos , despidos injustificados, toma de cargos en las direcciones por personal nicamente allegado al poder entre otros. En esta caso como medida de solucin se debera de realzar las siguientes acciones: 1-Formar crculos de calidad conformado por pequeos grupos de trabajadores la cual expondrn sus problemas e inquietudes para de esta forma dar una solucin al problema. 2-Mayor asignacin presupuestaria para el mejor funcionamiento de las diferentes areas de la institucin de tal forma que el personal se sienta confortable para realizar su trabajo. 3-Reconocimientos por el esfuerzo y dedicacin hacia el trabajo. 4-Mayor facilidad y fluidez en los trmites administrativos que compete a la institucin. 5-Evitar los despidos por cuestiones personales y polticas.
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6-Mayor oportunidad para todo el personal para ocupar cargos de confianza previa evaluacin de documentos. 7-Mayor dialogo con los trabajadores de tal forma que se rompa la brecha entre los empleados y quienes asuman el poder. 8-Apoyo a todas las direcciones para el cumplimiento de las metas.

Estos cambios la cual el trabajador sea parte en la toma de decisiones de la institucin creara en el futuro un clima de confianza, seriedad e identificacin institucional.

7- CONCLUSIONES Los programas para mejorar el entorno laboral son esfuerzos de las organizaciones para dar a los trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en que se efecta su trabajo, as como en la contribucin global que hacen a la efectividad de toda empresa. Estos programas no son un sustituto de las prcticas de personal. Sin embargo los programas para mejorar el entorno laboral pueden complementar otras actividades del personal y proporcionar mayor motivacin a los empleados, y mas alta satisfaccin y alicientes para la productividad. El mejoramiento del entorno laboral tiene una intima relacin con el aliento a la participacin de los empleados. Esa participacin puede concentrarse en la solucin activa de los problemas cotidianos o en la toma de decisiones sobre el contenido del puesto desempeado y confiere al personal la certidumbre de que sus opiniones cuentan y poseen valor. Al ser humano le gusta y le resulta necesario saber que se le identifica y se le tiene en cuenta. Existen muchas tcnicas para mejorar el entorno laboral. Una de las ms populares se origin en Japn y recibe el nombre de crculos de calidad. Los crculos de calidad estn constituidos por un grupo pequeo de empleados provenientes de la misma rea de trabajo, que se rene peridicamente con su supervisor para identificar y resolver problemas laborales. Estos crculos dan una oportunidad para efectuar contribuciones significativas mediante la participacin en problemas que afectan a sus miembros El proceso de coparticipacin da a los trabajadores voz y voto formales en las tomas de decisiones de carcter administrativo. Los grupos autnomos de trabajo se integran con empleados que asumen en forma colectiva el papel del supervisor y deciden respecto a horarios, asignacin de labores, aspectos disciplinarios y otros.

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El apoyo de la gerencia y los dirigentes sindicales a estos programas y la adopcin de una perspectiva a largo plazo son elementos esenciales en todo programa de mejoramiento del entorno laboral.

A continuacin detallo algunos factores que se deben evitar para mejorar la calidad de vida laboral, entre los cuales podemos citar: La eliminacin en el colectivo laboral de todo vestigio de discriminacin en razn a raza, color, sexo, religin, opinin poltica, origen nacional o social, edad, orientacin sexual. El respeto a la dignidad individual, el cual presupone que los miembros del colectivo deben ser tratados como seres humanos con independencia del puesto que ocupen en la organizacin; nadie tiene derecho a maltratar a otro y menos un superior a sus subordinados. La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, de la labor que ms concuerde con sus aspiraciones, vocacin, capacidad y conocimientos, sin presiones de ningn tipo. La seguridad de empleo a si como la posibilidad de ascender en correspondencia con la capacidad, conocimientos, resultados y meritos laborales. La presencia de mecanismos sindicales, polticos y judiciales que impidan la adopcin de medidas arbitrarias contrarias a la tica, la moral, la ley y los objetivos del socialismo. Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad de trabajo aportado que le permita satisfacer sus necesidades, eliminando toda forma de igualitarismo en la distribucin individual; quien ms aporta mejor debe vivir. La existencia de condiciones para elevar su calificacin profesional y cultural como opcin libre y voluntaria y en correspondencia con sus aspiraciones personales, ya sea esta formal o autodidacta. La garanta de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de trabajo requeridos y con una correcta organizacin del trabajo, la produccin y la direccin. La seguridad y salud del individuo en la realizacin de sus labores. El reconocimiento moral y material oportuno y pblico de los resultados alcanzados. La posibilidad real de participacin en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen, teniendo una informacin clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el conocimiento de los resultados del evento. La existencia de un clima laboral sin doble moral, sincero, participativo y de colaboracin y ayuda mutua.

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Condiciones laborales comunicaciones, etc.

adecuadas:

alimentacin,

transporte,

orden,

esttica,

Realizacin de actividades culturales, recreativas y deportivas.

II.- LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN


Segn Idalberto Chiavenato, informacin "es un conjunto de datos con un significado, o sea, que reduce la incertidumbre o que aumenta el conocimiento de algo. En verdad, la informacin es un mensaje con significado en un determinado contexto, disponible para uso inmediato y que proporciona orientacin a las acciones por el hecho de reducir el margen de incertidumbre con respecto a nuestras decisiones" . La Comunicacin en la organizacin es un conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio. Una definicin adicional la seala como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre sta y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos (Fernndez, 1997). Rebeil (2000) seala que la comunicacin organizacional es aquella que dentro de un sistema econmico, poltico, social o cultural se da a la tarea de rescatar la contribucin activa de todas las personas que lo integran
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operativa y tangencialmente y busca abrir espacios para la discusin de los problemas de la empresa, lograr soluciones colectivas que beneficien al sistema y que lo hagan ms productivo. Importancia de la Comunicacin dentro de la Organizacin La informacin constituye la fuente de energa que mueve a las organizaciones. La informacin sobre la organizacin, su entorno, sus productos y servicios y sobre las personas que la integra, es esencial para directivos y empleados. Sin informacin la gerencia no puede tomar decisiones efectivas sobre mercados o sobre recursos; sobre recursos humanos en especial. De Manera similar, la informacin insuficiente puede provocar tensin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad universal de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin. Todas las empresas cuentan con un sistema de comunicaciones, sea este formal e informal. En las empresas muy pequeas o de bajo nivel tecnolgico, la comunicacin puede ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. En los grandes complejos modernos es posible encontrar, por otra parte, a especialista de comunicacin, que puede dirigir departamentos enteros consagrados a este fin, la mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto, que van adecuando a sus necesidades. Estos sistemas se pueden clasificar tambin en sistemas descendentes y ascendentes de comunicacin.

1. SISTEMAS DE COMUNICACIN DESCENDENTE La comunicacin descendente es la informacin, originada en algn punto de la organizacin, que se vierte hacia abajo en la estructura jerrquica, a fin de informar o influir. Los tipos de comunicacin descendente: Entre varios de los mtodos para la comunicacin descendente se cuentan: Los medios impresos (peridico, revista, folletos) Medios audiovisuales y televisados (Video-tapes, circuitos cerrados) Reuniones de varios tipos

Los medios impresos: Peridicos o revistas (oportuna , veraz y confiable) dirigidos a empleados que permitirn informar sobre promociones, nuevas contrataciones, dar a conocer opinin de direccin respectos a temas que conciernen a todos, suprimir rumores perniciosos, ilustrar sobre nuevos productos, etc.
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Medios audiovisuales y televisados: Posibilita el uso de texto mas sincronizados con una imagen ms evocadora, posee gran potencial didctico y se emplea para impartir temas que incluyen elementos mas fros y racionales; menos emotivos.

2. SISTEMAS DE COMUNICACION ASCEDENTE Consiste en mensajes originados en personas que desean informar o influir a otras con nivel jerrquico mas ALTO. Si el nivel bsico de las relaciones es bueno (abierto), los canales infrmales, suplementados por el contacto cotidiano en la labor, son suficientes para muchos fines. Cuando el intercambio informativo es menos que ptimo, o se intenta que la informacin fluya a travs de ms de dos o tres niveles jerrquicos, se necesita otras tcnicas. Tipos de Comunicacin ascendente: 2.1 El mecanismo del rumor Es un tipo de sistema de comunicativos informal que adopta en muchas ocasiones la misma dinmica de dispersin de noticias que el rumor poltico, comercial o familiar. El rumor y la comunicacin informal surgen espontneamente de la interaccin social de las personas que integran la organizacin; constituye un derivado normal y prcticamente universal de convivencia humana. Constituye una fuente de comunicacin ascendente Afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo Proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos En general, los supervisores no aciertan a evaluarla en toda su importancia. Mecanismos de Dispersin de Rumor Ningn gerente instituyo en su organizacin los mecanismos de la comunicacin informal, y ninguno puede eliminarla; ni siquiera controlarla. Ello significa que el rumor poder viajar a travs de niveles de mando o de uno a otro departamento, con tanta rapidez como una llamada telefnica En la figura se muestra como un rumor se mueve con facilidad a travs de diferentes niveles jerrquicos de una organizacin. Al mismo tiempo el rumor se modifica en el curso de su trayecto, hasta adquirir dimensiones insospechadas.

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Retroalimentacin obtenida por medios informales de comunicacin La circulacin de rumores y mensajes informales proporciona un volumen importante de retroalimentacin procedente de los empleados. Con frecuencia los empleados se sienten con mayor libertad para comunicarse con los especialistas de personal. Porque sienten que su campo profesional se orienta a la atencin de necesidades y factores humanos. Adems de estos los empleados se sienten alentados a expresar sus opiniones por que los especialistas en personal no supervisan directamente a los empleados en otros departamentos.

Si el departamento de personal demuestra su apertura y su capacidad tica para guardar la confidencialidad de los informes que recibe, se alienta aun mas la recepcin de informacin por medios indirectos. Procedimiento para la recepcin interna de quejas (programa de quejas) Cuando un empleado no encuentra una actitud abierta a la comunicacin en su supervisor inmediato, inevitablemente intenta apelar al siguiente nivel. Aunque en muchas ocasiones no exista otra posibilidad los empleados tienden a temer el paso, por la creacin de friccin con su supervisor inmediato, para disminuir este efecto algunas organizaciones pone en practica este procedimiento.

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Son mtodos formales mediante los cuales un empleado puede registrar una queja . por norma general corresponde la responsabilidad al departamento de personal la recepcin, investigacin e informar los resultados al empleado.

2.2 Reuniones de establecimiento del dialogo Estas reuniones consisten en sesiones entre grupos de empleados y gerentes para ventilar quejas a, sugerencias, opiniones o preguntas. El propsito primario de estas reuniones, sin embargo, es alentar la comunicacin ascendente, a menudo con la participacin de empleados de varios niveles. Cuando esta reuniones se llevan entre el gerente y un grupo de empleados del nivel bsico, recibe el nombre de sesiones de contacto con la base (sesiones contacto vertical), por que se procura recibir informacin de primera mano de las personal con menor nivel jerrquico, el nivel bsico, sin embargo a menudo surge dos problemas comunes en este tipo de reuniones: El ejecutivo debe tener cuidado al girar contraordenes antes de conocer todos los hechos (quejas sobre la supervisin). Las reuniones iniciales tienden a concentrarse en quejas y factores negativos (peticiones de mejores niveles salariales u otros)

Sin embargo si las reuniones se sostienen a intervalos regulares durante tiempo suficiente, surgirn aspectos positivos, aportaciones creativas y soluciones a problemas antes intratables.

2.3 Programa de sugerencias Constituyen un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados, a falta de uno de ellos el programa no podr tener xito. Luego de evaluar la idea que es aceptada o rechazada se comunica al empleado la decisin, de ser positiva se reconoce pblicamente la aportacin del empleado y se le compensa.

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Como se obtiene el xito del programa? Actitud abierta y receptiva de los supervisores Actitud de apoyo para el programa por parte de la gerencia Evaluaciones de ideas rpidas y eficientes

2.4 Encuestas de organizacin)

actitudes

(saber

que

piensan

los

empleados

de

la

Son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante: Entrevistas personales Cuestionarios annimos

Generalmente se indaga sobre opiniones respecto Condiciones laborales La supervisin Polticas de personal Nuevos programas o temas de especial inters para la gerencia

Las encuestas de actitud pueden ser frustrante si no se comunica a los empleados resultado alguno, es necesario suministrar un resumen de la comunicacin ascendente
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lograda por este conducto; esa informacin recibe el nombre de retroalimentacin proporcionada por la encuesta. Los empleados necesitan confirmar que la encuesta se traduce en la solucin de problemas solo as la retroalimentacin constituir como herramienta poderosa de comunicacin. Conclusiones El papel fundamental del departamento de personal consiste en crear un flujo de comunicacin que se lleva acabo en dos sentidos: ascendente y descendente. La perspectiva que guarda la cpula administrativa respecto a todo el personal constituye fundamento del proceso comunicativo de una organizacin. Las tcnicas de comunicacin descendentes incluyen dela preparacin de peridicos internos, folletos, medios audiovisuales, y televisados y reuniones especiales de intercambio de informacin. Entre las tcnicas que se usan estn los procedimientos de recepcin de quejas, las reuniones de establecimientos de dilogos, los sistemas de sugerencias, y las encuestas de actitudes.

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