Administracin de Empresas Ingeniera Industrial

Unidad 4: Direccin
Octubre 2012

El Proceso Administrativo o las Funciones de la Administracin

Planificacin Qu hacer

coordinacin

coordinacin

Control Verificar

Organizacin Cmo hacerlo

coordinacin

coordinacin

Direccin Hacerlo

El proceso administrativo (funciones de la administracin)

La lgica del Proceso Administrativo:

Prever

Proveer

Actuar

Planificacin

Organizacin

Direccin y Control

Como etapas Planificacin Organizacin Direccin Control Coordinar : : : : : qu hacer cmo hacerlo hacerlo verificar combinar esfuerzos

Objetivo: Qu rumbo tomar Qu queremos

Algunas definiciones...

Prever
Concluir un porvenir y efectuar planes y programas.

Planificacin
Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro.

Proveer
Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.

Organizacin
Cmo hacer que se logre lo planificado a travs de un ordenamiento de la accin empresarial.

Actuar
Llevar a cabo las cosas.

Direccin
Actividad de gestin que procura que las cosas ocurran a travs de las personas.

Control
Verificar si lo planificado se est llevando a cabo y tomar medidas si corresponde (retroalimentacin).

Coordinacin
Introducir armona entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo.

DIRECCIN
La direccin corresponde a una actuacin o ejecucin que, de acuerdo a la estrategia y alternativa escogidas para realizar el plan, conduzca al objetivo o meta que se ha planteado.

El concepto de direccin es la accin de lograr que todos los miembros del grupo humano, es decir el personal de la empresa, se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes y la organizacin de la empresa.

La direccin corresponde al hacer actuar a otros...pero actuar a travs de la gente, no a costa de la gente.

La direccin involucra aspectos tales como:

motivacin comunicacin toma de decisiones liderazgo

Aspectos relacionados con la Funcin Direccin

Direccin: Motivacin
Motivacin Motivar significa persuadir o inducir; consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. La motivacin tiene un fuerte fundamento en la EMPATIA de los seres humanos. (Empata: ponerse en el lugar del otro, la empata es la

participacin afectiva del sujeto en la realidad del otro).

Illanes (2003)

La motivacin vara segn las personas. La motivacin se orienta, se fundamenta... sobre las necesidades del ser humano.

MotivacinQu se puede entender por motivacin? Tener un motivo para hacer algo. Deseo de una persona de esforzarse por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.

Modelo bsico de motivacin

La Persona comportamiento

Estmulo (causa)

Necesidad (deseo)

Objetivo

Impulsos motivacionales:

por afiliacin por logro

Impulsos Motivacionales

por poder

por competencia

Teoras de Motivacin: Teora Motivacional de Herzberg (Motivacin e Higiene) Teora Motivacional de Maslow (Escalera del xito)

Maslow: Escalera del xito

AUTORREALIZACIN (LOGRO) ESTIMA (PODER) SOCIALES (AFILIACIN) SEGURIDAD FISIOLGICAS La carencia es lo que motiva

Escalera del xito Jerarqua de Necesidades (Maslow / McClelland)

Teora Motivacional de Herzberg

Factores de higiene o ergonmicos:

Pueden causar insatisfaccin si no se cumplen. Estn asociados a un amplio conjunto de condiciones de trabajo, incluyendo la seguridad, cuanta del salario, calidad de la supervisin y ambiente social del trabajo.

Factores motivadores:
Pueden motivar y entusiasmar a los operarios respecto a su trabajo. Estn asociados con el desempeo del trabajo (reconocimiento del trabajo bien hecho, autonoma, responsabilidad, etc.).

La satisfaccin depende de los factores motivadores

Provocan Insatisfaccin

Provocan Satisfaccin

higiene

motivadores

pts de las mayores proporciones de pts en satisfaccin total de pts de satisfaccin

Estudio realizado que muestra factores motivadores que generan satisfaccin (81%) y factores ergonmicos o de higiene que generan insatisfaccin (69%). Como puede observarse en la figura, el logro y el reconocimiento son factores que influyen de mayor forma en la satisfaccin de los empleados.

Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg

Jerarqua de las necesidades de Maslow Factores de Higiene-Motivacin de Herzberg

Motivacionales Higinicos

Autorrealizacin

El trabajo en s Responsabilidad Progreso Crecimiento

Estima

Realizacin Reconocimiento Posicin Relaciones interpersonales Supervisin Colegas y subordinados Supervisin Tcnica Polticas administrativas Polticas empresariales Estabilidad en el cargo Condiciones fsicas del trabajo Salario Vida Personal

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

Fuente: Keith Davis, Human Behavior at Work: Human Relations and Organizational Behavior. McGraw-Hill, 1977

Motivacin: Esquema con las caractersticas intrnsecas del trabajo y su repercusin sobre los empleados
Ca r a c t e r s t i c a s c e n t r a l e s del t rabajo As p e c t o s s o b r e l o s q u e inc iden las perc epc iones Re s u l t a d o s e n l a relac in t r a b a j o /t r a b a j a d o r Mot ivac in i n t r n s e c a e n e l t rabajo Sa t i s f a c c i n general en el t rabajo De s a r r o l l o p e r s o n a l Re d u c c i n d e l a rot ac in y absent ism o Ca l i d a d e n e l desem peo

Va r i e d a d , Co m p l e j i d a d , Ident idad y Si g n i f i c a c i n d e l a t a r e a

Im port anc ia perc ibida del t rabajo Re s p o n s a b i l i d a d sent ida por los result ados del t rabajo Co n o c i m i e n t o d e l o s result ados c onc ret os

A u t o n o m a

Fe e d -b a c k d e l t r a b a j o

De s e o d e d e s a r r o l l o profesional del individuo

Qu

hacer para motivar con el trabajo?

Variedad de tareas Identidad de las tareas

Combinar tareas Formar unidades naturales de trabajo Establecer relaciones con clientes Apoderar Abrir canales de informacin sobre el trabajo

Significacin de las tareas

Autonoma Informacin sobre el trabajo

Direccin: Comunicacin

La naturaleza nos ha dado una lengua; pero dos odos, de tal menera que escuchemos a los dems el doble de lo que hablamos
Epcteto, filsofo griego

Comunicacin
El proceso comunicacional
Elementos que lo componen

Emisor

Canal

Receptor

Significado / codificacin (lenguaje, cdigo)

Mensaje

Decodificacin / comprensin

Ejecucin

Retroalimentacin de recepcin-comprensin Retroalimentacin de resultado o ejecucin

Comunicacin
Emisor Canal Receptor

Mensaje instantneo (chat)

Comunicacin

Medio para facilitar la administracin... NO es una actividad... NO es una funcin...

La COMUNICACIN es el flujo sanguneo de la Organizacin

La Comunicacinconsideraciones:

Saber muy bien lo que se quiere comunicar. Comunicar lo justo y necesario; ni ms ni menos. Tener presente que al difundir la comunicacin sta puede sufrir alteraciones Usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible Destinar tiempo a elegir y seleccionar la informacin a comunicar antes de hacerlo.

Error de Tipeo

Comunicacin-Peligro

Cometa Halley

Comunicacin tambin implica saber...

Qu edad tengo?

Reloj

Gestos simblicos

Gestos simblicos extraos:

El dedo pulgar e ndice formando un crculo significa OK en los Estados Unidos; significa que no tiene valor en el sur de Francia y dinero en el Japn. La famosa V de la Victoria de Winston Churchill es muy semejante a un gesto insultante en muchas culturas que significa tiene cuernos; su esposa le esta poniendo los cuernos. Los ingleses abuchean a los actores para demostrar la mxima desaprobacin. En Japn, abuchear expresa diferencia social. Hay muchas formas para indicar si o no. Nuestros movimientos de cabeza de arriba abajo o de un lado a otro, significan lo contrario en algunas partes de Grecia, Turqua e India. En Sicilia, usted inclinar un poco su cabeza hacia atrs y elevar su barbilla para decir no. Una mujer abisinia inclina la cabeza hacia atrs y eleva las cejas para decir si y sacude la cabeza hacia su hombro derecho para demostrar desaprobacin. En muchos lugares, escupir es un signo burdo de desprecio, que invita a la violencia. Pero si un guerrero Massai escupe en su presencia, no debe salir corriendo, ya que est tratando de mostrarle amistad y respeto. En nuestra cultura, nos ponemos de pie (o se usaba en otros tiempos) para mostrar respeto por un mujer o un anciano. Los nativos de las islas Fidji se sientan delante de un superior, lo cual se asemeja mucho a la antigua tradicin oriental de agacharse delante de un mandatario ya que todo aqul que se atreviera a levantar la cabeza ms alto que la del rey corra el riesgo de perderla. Uno de los signos de respeto ms interesantes es el de las Islas Friendly (amistosas), cuyo nombre es muy apropiado. All los nativos se desvisten para mostrar la estimacin que sienten por los otros. Conversar con las manos en los bolsillos es mala educacin en Francia, Blgica, Finlandia, Suecia e Indonesia. En las Islas Fidji se tiene como mal educado el que levanta los brazos, pero si los cruza sobre el pecho es muy bien visto. Sabe usted comunicarse? Donald Walton

Principios de la Sealizacin Atraer la atencin del receptor Informar con antelacin Debe ser clara y de interpretacin nica Debe existir la posibilidad real de cumplir con lo indicado

Usos de la Sealizacin Se debe sealizar: Cuando no sea posible la utilizacin de resguardos y dispositivos de seguridad Como complemento a las protecciones personales y a los equipos de seguridad

las seales de seguridad combinan smbolos y colores geomtricamente con la finalidad de proporcionar una informacin concisa (breve y precisa).

Tipos y Seales de Seguridad

De Prohibicin De Advertencia De Obligacin De Salvamento Indicativa

Prohben las acciones susceptibles de incurrir o provocar un peligro Avisan sobre un peligro Obligan a un comportamiento determinado Indican el emplazamiento y/o el camino seguro en caso de materializarse un riesgo Proporciona informacin complementaria a los casos anteriores

Sealizacin... colores...
Los colores de las seales de seguridad estn normalizados. Fundamentalmente, deben llamar la atencin para poderlos identificar inmediatamente con su significado correspondiente.

Color de Seguridad
Rojo

Significado
Prohibicin Parada

Aplicacin
Seales de prohibicin Seales de parada Seales de umbrales Pasillos de poca altura Sealizacin de pasillos Sealizacin de salidas de socorro Uso obligado de proteccin

Amarillo

Precaucin Zona de Peligro

Verde

Situacin de Seguridad Primeros Auxilios Obligacin

Azul

Comunicacin Interna;
herramienta de implicacin y participacin

Comunicacin Interna, algunas consideraciones:

Los porqus y los paraqus de la tarea dan sentido al trabajo y permiten la participacin. Distintas interpretaciones sobre la situacin y su repercusin sobre el trabajo impiden trabajar juntos. La comunicacin es uno de los sustentos del liderazgo. El dilogo permite compartir y generar conocimiento.

La Comunicacin Interna
La comunicacin interna es una herramienta para lograr la implicacin y la participacin de las personas en la organizacin. Es una herramienta a disposicin de la gerencia -en sus distintos niveles- para mejorar el grado de comprensin, compromiso y movilizacin de los profesionales con las estrategias y actuaciones empresariales y/o departamentales y para favorecer el intercambio de informacin y la creacin de conocimiento.

El objetivo de la comunicacin interna es influir en la integracin personas-organizacin.

Aportes de la Comunicacin Interna en la integracin personas-organizacin:

Comprensin: Conocer-Comprender una interpretacin comn sobre la situacin de la organizacin en su entorno y la implicacin de todos en la misma Compromiso: Compartir-Comprometer sobre unos retos que supongan la superacin de las actuales debilidades de desempeo o un mejor camino para alcanzar los resultados Movilizacin: Participar en acciones que materialicen ese mejor desempeo en el mbito de trabajo de cada uno Canales de intercambio de informacin: Plataformas para el acceso a los datos y a la informacin existente Ocasiones para el dilogo y la creacin de conocimiento: Espacios de dilogo entre los profesionales de cada mbito estratgico de conocimiento Dinamizacin: Reforzar el clima favorecedor del intercambio y el aprendizaje

Comunicacin Interna: Reglas Bsicas

1. No confundir informacin (personas-acontecimientos) con comunicacin (personas-personas) 2. Construir una interseccin de intereses y percepciones. (Gerencia-Trabajadores) 3. Construir mensajes 4.

integradores (qu, por qu, cmo)

Interesar antes que informar credibilidad continuidad informativa

5. Cuidar la

6. Asegurar la

La escucha activa Qu significa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla.

La escucha activa Qu significa?

Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Direccin: Toma de Decisiones

(Robert Heller - Toma de Decisiones, Biblioteca Esencial del Ejecutivo)

... la decisin es, en esencia, la seleccin racional y tambin emotiva de entre un conjunto de opciones para elegir la que nos parece ms adecuada, tomando en consideracin el objetivo y la informacin relevante que se pueda reunir para fundamentar la eleccin...

Velocidad en la Toma de Decisiones Es improbable que todas las decisiones requieran ser tomadas con excesiva prisa. La mayora de las veces los ejecutivos se miden a s mismos (y el resto los juzga de igual modo) por su rapidez en decidir, NO importa qu ni para qu... se hace de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo o caracterizacin del buen ejecutivo...

FALSO!!

Toma de Decisiones: lo lgico y lo intuitivo

Para que las decisiones resistan la prueba del tiempo (perduren) y beneficien a la organizacin en conjunto se deben tomar lgicamente (es decir, de modo racional) ... pero el pensamiento intuitivo (emocin, imaginacin) tambin es vlido. Lo importante es alcanzar un equilibrio entre ambas facultades. Para la toma de decisiones se necesita conocer: los objetivos de la organizacin (el propsito que explica la existencia de la organizacin) las polticas de la organizacin (medios para lograr los objetivos)

Cerebro: Hemisferio Izquierdo / Hemisferio Derecho

La intuicin y la lgica
Pensamiento Racional Aplicar conocimientos, aptitudes y experiencias. Aplicar la lgica para llegar a conclusiones. Analizar temas para comprender todo el asunto. Pensamiento Intuitivo Llegar a conclusiones por intuicin. Dejarse llevar por la emocin y la sensibilidad. Usar la imaginacin para crear nuevas ideas.

La lgica es una ciencia formal y una rama de la filosofa que estudia los principios de la demostracin e inferencia vlida. La palabra deriva del griego antiguo (logike), que significa "dotado de razn, intelectual, dialctico, argumentativo", que a su vez viene de (logos), "palabra, pensamiento, idea, argumento, razn o principio".

La intuicin y la lgica. (Robert Heller (*)-Toma de Decisiones, Biblioteca Esencial del Ejecutivo) Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad estn situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitan la lgica, el lenguaje, las matemticas y el anlisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categoras: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontnea, y el ejecutivo lgico que trabaja de una manera racional basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual sea su estilo natural de tomar decisiones, intente siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Pensamiento Racional Aplicar conocimientos, aptitudes y experiencias. Aplicar la lgica para llegar a conclusiones. Analizar temas para comprender todo el asunto.

Pensamiento Intuitivo Llegar a conclusiones por intuicin. Dejarse llevar por la emocin y la sensibilidad. Usar la imaginacin para crear nuevas ideas.

(*) Robert Heller es un importante experto en asesora de gestin. Fundador de Management Today, principal revista britnica dedicada a la gestin.

Estructura de la Toma de Decisiones:

Alternativas (generar alternativas)

1 2 n1

Sistema para predecir el resultado de las alternativas (Modelo) Informacin (Variables relevantes) Lo que se espera lograr de las alternativas (Objetivos) Criterio para la decisin (Evaluar Alternativas) Decisin o curso de accin que representa el mximo atractivo (Aplicar Decisin)

Modelo
Descripcin o representacin (de las relaciones de las variables relevantes) de un problema del mundo real, en forma simplificada.
Un modelo es la simplificacin de la realidad

Mtodo
Conjunto de Operaciones ordenadas con que se pretende obtener un resultado.

Clasificacin de los problemas de Decisin Certidumbre: certeza, conozco resultados. Riesgo: ms de un resultado posible y se conocen las probabilidades (Valor Esperado, Mxima Probabilidad, Arboles de Decisin) Incertidumbre: ms de un resultado posible y no se conocen las probabilidades (Maximax, Maximin, Principio de la Razn Insuficiente)

Grado de Incertidumbre

Decisiones de una etapa (fabricar o comprar, aqu o all)

Grado de Interdependencia

Decisiones secuenciales o multietapas (conjunto de resultados) Arboles de Decisin

Ejemplos

Arboles de Decisin
oportunidad decisin

%
N

Direccin: Liderazgo
Liderazgo, en trminos conductuales, se puede entender como cualquier

acto de influencia en cuestiones de importancia organizacional.

(Illanes; El Sistema Empresa).

Tambin se puede decir que es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados, es decir, cuando alguien ejerce poder sobre otras personas.

Algunas frases

Los lderes crecen (evolucionan), no se hacen (Peter Drucker) Los lderes crean entornos, en los cuales las personas estn dispuestas a dar lo mejor de s mismas (Philip Crosby)

Algo Entretenido

Observaciones sobre liderazgo

Influyentes / Influibles ciertas condiciones son ms propicias para ejercer influencia Desarrollo de la Capacidad de Influencia Poder de Conduccin

Consecuencia Natural

unos pocos conducirn, la mayora los seguir

* Usar el poder que tiene, con responsabilidad y respeto Actuar como un servidor de la organizacin y no como dueo de ella

Es capaz de planificar acciones futuras y transmitir esa visin a los dems

Mantener una direccin clara sobre el futuro de la organizacin

Caractersticas de un

lder positivo
Tener iniciativa y estimular a los dems a usar la propia Tener muy claro que es tan importante comprender a los otros como ser comprendido Entender cmo motivar cuando hay dificultades o se presentan obstculos en el camino

Guiar a los socios en el camino trazado

Ser capaz de animar a los dems para construir la realidad que se desea

El intento de definir en forma completa el concepto pasa por el anlisis de los componentes del mismo:

de liderazgo

Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivacin en diferentes momentos y situaciones. Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos. Capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarlas.

Comportamiento del Lder : Realiza acciones apropiadas a la momento que est viviendo.

situacin y

al

Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades (conceptuales, tcnicas y humanas). Tiene ideas o se hace partcipe de comprendidas por muchos otros.

ideas

que son

PODER
Facultad o derecho ganado o adquirido

Liderazgo Autoridad

Poder Informal Poder Formal

el jefe manda, el lder influye

No se puede ejercer la autoridad con xito si no se adquiere del subordinado el poder necesario para la accin con buena disposicin y eficiencia

El supervisor efectivo requiere liderazgo y autoridad

Poder

Tipos de Poder

De Recompensa
Estmulos Recompensas

Coercitivo
Castigos

Legtimo
Condiciones personales

Referencial
Atractivo personal Modelo a seguir Carismtico

Profesional (Experto)
Conocimientos Preparacin

Modelo de Hersey y Blanchard. (Liderzago Situacional)

estimular integrar colaborar

explicar inducir persuadir

confiar observar facilitar

decidir guiar supervisar

Conducta del Lder

Se puede utilizar delegacin Estimulado

Dirigido

Convencido

Grupo Seguidor

Tarea:
Qu se entiende por liderazgo distribuido?

La Funcin Direccin

Gracias