LA PERCEPCIN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

CONTENIDO DEL CAPITULO 1. Qu es la percepcin y porque es importante? 2. Factores que influyen en la percepcin 3. La percepcin de personas: Los juicios sobre los dems. 4. El vnculo entre la percepcin y la toma individual de decisiones. 5. El modelo para optimizar la toma de decisiones. 6. Modelos alternativos para tomar decisiones 7. Implicaciones para el rendimiento y la satisfaccin. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Despus de estudiar este captulo, usted podr: 1. Diferenciar entre percepcin y realidad para determinar la conducta. 2. Explicar como dos personas pueden ver lo mismo, pero interpretarlo de manera diferente. 3. Enumerar las tres determinantes de las atribuciones. 4. Describir como los caminos pueden sustentar o distorsionar nuestra opinin de otros. 5. Explicar como la percepcin afecta el proceso de la toma de decisiones. 6. Establecer los seis pasos para optimizar el proceso de decisin. 7. Enumerar los supuestos del modelo de optimizacin. 8. Explicar como se satisfacen los individuos 9. Describir el modelo favorito implcito para tomar decisiones. 10. Identificar las condiciones que aumentan la probabilidad de que los individuos recurran a la intuicin para tomar decisiones.

Primer umpire: Algunas bolas y algunos strikes que canto como son. Segundo umpire: Algunas bolas y algunos strikes que canto como las veo Tercer umpire: Algunas bolas y algunos strikes que no son nada hasta que yo los canto.
H. Cantril

La personas de la foto es un ejecutivo de una gran empresa. Con slo mirarla, podra usted decir si el ejecutivo est trabajando o descansando? Seguramente no! Sin embargo, el jefe de este ejecutivo est formndose opiniones de l, constantemente. El hecho de que el jefe lo perciba, en este caso, como a una persona sentada, papando moscas o como a alguien entregado a una meditacin profunda, depender de diversos factores. Por ejemplo, cunto tiempo tiene el jefe de otros que tienen puestos simulares? Las conocerlo? Cul ha sido su rendimiento en el pasado? Ha adoptado esta actitud en otras ocasiones? Cmo se comportan interpreta la conducta del ejecutivo. Este ejemplo nos recuerda que nadie ve la realidad; que todos interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Es probable que tenga que contestar una forma de evaluacin sobre el curso que est tomando y sobre el profesor que lo est impartiendo. Si el grupo es lo bastante grande es caso seguro que las respuestas que evalan al profesor sean muy variadas. En algunos casos. Habr estudiantes que califiquen al profesor de excelente y otros del mismo grupo que digan que es malo. Claro est que la forma de ensear del profesor es una constante. Incluso aunque los estudiantes tengan al mismo profesor, percibirn su eficacia de diferente manera. Al parecer, la percepcin es como la belleza, esta es la mirada de quien la contempla. respuestas a preguntas de este tipo contribuyen mucho a la manera en que el jefe

QU ES LA PERCEPCIN, PORQUE ES IMPORTANTE? La percepcin se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con objeto de dar significado a su entorno. Sin embargo, como se ha dicho, lo que uno percibe puede diferir sustancialmente de la realidad objetiva. Suele haber desacuerdos, aunque no tiene que ser as. Por ejemplo, todos los empleados pueden pensar que cierta empresa es un magnfico lugar para trabajar (buenas condiciones laborales, trabajo interesante, buen sueldo y una administracin comprensiva y responsable), sin embargo, como caso todos sabemos, es muy raro encontrar este acuerdo. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN Cmo se explica que las personas puedan ver lo mismo y, sin embargo, percibirlo de manera diferente? Hay una serie de factores que ayudan a dar forma, y ocasiones, a distorsionar la percepcin. Estos factores pueden estar en la preceptor, en el objeto o el blanco que se percibe, o en el contexto de la situacin en la que se percibe. El preceptor Cuando una persona ve un blanco y trata de interpretar lo que est viendo, la interpretacin est sujeta a las caractersticas personales del preceptos. Alguna vez ha comprado un auto, y de repente, ha notado que circulan muchsimos autos como el suyo? Es poco probable que la cantidad de estos autos haya aumentado repentinamente. Ms bien, su compra ha ejercido influencia en su percepcin, de tal manera que ahora es probable que usted los vea. Este es un ejemplo de cmo los factores relacionados con el preceptor ejercen influencia en lo que percibe. Entre las caractersticas personas mas importantes que afectan la percepcin se cuentan las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia pasada y las expectativas. A Sandy le gustan los grupos pequeos porque suele hacer muchas preguntas a los profesores. Por su parte, Scott prefiere los grupos grandes. Es raro que haga de la preguntas y le gusta el anonimato que implica perderse en un mar de compaeros. En el primer da de clases del semestre, Sandy y Scott entran al auditorio universidad para tomar un curso de introduccin a la psicologa. Ambos se dan cuenta que formarn parte de los ochocientos estudiantes, ms o menos, que tiene el grupo. Pero, dado que la actitud de Sandy es diferente a la de Scott, no es raro que

interpreten la situacin de manera diferente. Sandy se entristece, mientras que la sonrisa de Scott refleja su alivio por poder pasar inadvertido en el inmenso auditorio. Los dos estn frente a lo mismo, pero la interpretacin de manera diferente. Una razn fundamental es que tienen actitudes diferentes en cuanto a los grupos grandes. Las necesidades o los motivos insatisfechos estimulan a las persona s y pueden ejercer mucha influencia en sus percepciones. El caso qued claramente demostrado por una investigacin sobre el hambre. Los individuos dele estudio no haban comido durante diferente cantidad de horas. Algunos haban comido una hora antes, mientras que otros llevaban sin alimento hasta diecisis horas. Se les mostraron imgenes borrosas y los resultados establecieron que el grado de hambre influira en la interpretacin de las imgenes borrosas. Quienes llevaban diecisis horas sin comer percibieron las imgenes borrosas como imgenes de alimentos con muchos mas frecuencia que los sujetos que haban comido poco antes. Este mismo fenmeno tambin se puede aplicar en el contexto de una organizacin. Por ejemplo, no sera raro que un jefe inseguro percibiera los esfuerzos que hace un subordinado por realizar un buen trabajo como una amenaza para su puesto. La inseguridad personas se podra transferir a la percepcin de que los dems estn empeados en quedarse con mi puesto, sea cual fuere la intencin de los subalternos. De igual manera, las personas que son tortuosas tienden a pensar que los dems tambin son tortuosos. No le debe sorprender que un cirujano plstico tienda ms a notar una nariz imperfecta que un plomero. El supervisor que acaba de recibir una reprimienda porque su equipo tiene un porcentaje muy alto de retraso seguramente notar que un empleado llega tarde maana mas de lo que lo not la semana anterior. Si a usted le preocupa un problema personal, quiz le cueste trabajo estar atento en claro. Estos ejemplos ilustran que, al parecer nuestros intereses en clase. Estos ejemplos ilustran que, al parecer, nuestros intereses influyen en nuestro foco de atencin. Dado que los intereses individuales varan de manera considerable, lo que una persona nota en una situacin puede ser muy diferente de lo que percibe los dems. As como los intereses estrechan el punto focal personal, las experiencias pasadas tambin lo hacen. Usted percibe aquellas cosas con las cuales se puede relacionar. Sin embargo, en muchos casos, sus experiencias pasadas entrarn en accin y anularn el inters de un objeto.

Los objetivos o las circunstancias que no se han experimentado antes se notan mas que los que se han experimentado en el pasado. Es mas probable que note una mquina que no ha visto nunca que un archivo normal que es justo igual a cientos de otros que ha visto antes. Asimismo es mas probable que note las operaciones de una lnea de montaje si es la primera vez que se encuentra ante una. A finales de los aos sesenta los principios de los setenta, las mujeres y las personas de grupos minoritarios que ocupan puestos administrativos eran muy visibles porque, histricamente, los puestos eran propiedad exclusiva de los hombres blancos. Hoy, estos grupos cuentan con mas representantes en los niveles administrativos de tal forma que es menos probable que notemos si un administrador es de sexo femenino o si es africano estadounidense, asitico, estadounidense o latino. Por ltimo, las expectativas pueden distorsionar la perspectiva de lo que usted ve en razn de lo que espera ver. Si espera que las polticas sen autoritarios, que los jvenes sean ambiciosos, que a los jefes de personal le agrade la gente o que las personas que ocupan cargos pblicos tengan hambre de poder, podra percibirlos as, sean cuales fueren sus rasgos reales. El objetivo Las caractersticas del blanco observados puede afectar la percepcin mas probable que, en un grupo, se note a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las personas sumamente atractivas o feas. Los movimientos, los sonidos, el tamao y y otros atributos del objetivo de forma a la manera en que lo vemos. Como los objetivos no se ven de forma aislada, la relacin entre un objetivo y su fondo influye en la percepcin, al igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas similares o parecidas. Aquello que vemos depender de la forma en que separemos una figura de su fondo general. Por ejemplo, lo que ve conforme lee este enunciado son letras negras sobre papel blanco. No se formas curiosas en blanco y negro, porque usted reconoce estas formas y organiza las formas negras contra el fondo blanco. La figura ejemplifica este efecto. En un principio el objeto de la izquierda puede parecer una copa gris. Sin embargo, si se toma el gris como fondo, se vern dos perfiles en negro, a primera vista, el grupo de objetos de la derecha estar formado de ciertas figuras modulares

negro, con un fondo gris. Si nos fijamos ms, notaremos que aparece la palabra FLY cuando se parte de que el fondo es negro. Por regla general, los objetos que se parecen se percibirn juntos, en lugar de separados. Como consecuencia de la proximidad fsica o temporal, con frecuencia, unimos objetos o circunstancias que no guardan relacin. Los empleados de un departamento cualquiera son considerados un grupo. Si en un departamento de cuatro miembros, dos renuncian de manera repentina, solemos suponer que su partida estuvo relacionada cuando, de hecho, una quiz no tuvo nada que ver con la otra. El tiempo tambin puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se le asigna un territorio a un gerente de ventas nuevo, y poco despus, la ventas en l se disparan. El territorio asignado al nuevo gerente y el aumento de ventas quiz no estn relacionados (el aumento puede tener su origen en la introduccin de una lnea nueva de productos o en alguna de muchas otras causas), pero existe la tendencia a percibir que las dos circunstancias estn relacionadas. Las personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre si tambin suelen ser agrupadas. Cuanto mayor la similitud, tanto mayor la probabilidad de que tendamos a percibirla como un grupo comn. Las mujeres, los negros o los miembros de un grupo cualquiera, que tengan caractersticas muy distintivas en trminos de rasgos o color, por regla general, tambin se percibirn como parecidos en cuento a otras caractersticas que no tienen relacin. La situacin El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepcin. Quiz yo no note a una muchacha de veinticinco aos, vestida de noche y muy maquillada, si est en un centro nocturno un sbado por la noche. Sin embargo, la misma muchacha, as vestida, en mi clase de administracin del lunes por la maana, sin lugar a dudas, captara mi atencin (y la del resto del grupo) NI el preceptor ni el objetivo han cambiado del sbado en la noche al lunes en la maana, pero la situacin es diferente. Asimismo, es mas probable que note que sus subalternos estn vagando si el jefe de la oficina matriz est por ah. De nueva cuenta, la situacin afecta la percepcin. La hora en que se ve el objeto o la circunstancia puede influir en el punto de atencin. La figura presenta un resumen de los factores que influyen en la percepcin.

Ahora ser ver la aplicacin mas importante de los conceptos de la percepcin en el comportamiento de las organizaciones. Se trata de la cuestin de la percepcin de personas. La teora de las atribuciones La forma en que percibimos a las personas no es igual a la forma en que percibimos los objetos inanimados, como seran escritorios, mquinas o edificios porque de los actos de las personas inferimos cosas, mientras que no lo hacemos en el caso de los objetos El inanimados. Los objetos inanimados estn sujetos a las leyes de la naturaleza, pero no tiene creencias, motivos ni intenciones. Las personas si los tiene. resultado es que cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del por que se comportan de tal o cual manera. Nuestra opiniones y percepciones de los actos de una persona,. Por consiguiente, estarn sujetas a las influencias de nuestros supuestos sobre la condicin inferior de las persona. La Teora de las atribuciones se ha propuesto para ofrecer explicaciones de las diferentes maneras en que juzgamos a las personas, dependiendo del significado que atribuyamos a una conducta dada. En esencia, la teora sugiere que cuando observamos la conducta de una persona tratamos de determinar si su casa es interna o externa. Sin embargo, la determinacin depender mucho de tres factores: 1) el desentimiento, 2) el consenso y 3) la consistencia. tres factores decisivos. Las conductas causadas del interior son aquellas que se consideran sujetas al control personal del individuo. La conducta causada del exterior es aquella que se deriva de causas en el exterior, es decir, se considera que la situacin obliga a la persona a comportarse as. Si uno de sus empleados llega tarde a trabajar, puede atribuir la tardanza a que se desvel hasta la madrugada en una fiesta y despus se qued dormido. Esta sera una atribucin interior. Pero si atribuye el retraso del empleado a un accidente automovilstico que congestion el trnsito en la va que suele recorrer, entonces estara hablando de una atribucin exterior. El disentimiento se refiere al hecho de que la persona observa diferentes conductas en situaciones distintas. El empleado que se presenta tarde a trabajar hoy es tambin fuente de queja de sus compaeros porque es medio vago? Lo que nos interesa es si Pero primero aclaremos las diferencias de la causalidad interior o exterior y despus veremos cada una de estos

su conducta es inusual o no. De serlo, es probable que el observador considere que se trata de una atribucin considerada interior. Si todo el mundo que enfrenta una situacin similar responde de igual manera, podemos decir que la conducta es de consenso. La conducta del empleado que llega tarde se ceira a este criterio si todos los empleados que recorren la misma ruta para ir al trabajo tambin llegaran tarde. Desde el punto de vista de las atribuciones, si el consenso es grande, podra esperarse que la tardanza del empleado corresponda a una atribucin exterior, mientras que si los otros empleados que recorrieron la misma ruta llegaron puntuales a trabajar, la conclusin es que la causa fue interior. Por ltimo, el observador busca la consistencia de los actos de las persona. Responde la persona de igual manera con el tiempo? El llegar a trabajar con diez minutos de retraso no se percibe de igual forma en el caso del empleado que casi nunca llega tarde (no ha tenido ningn retraso en varios meses), que en el de un empleado que siempre llega tarde (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto mas congruente la conducta, tanto mas se inclina el observador a atribuirla a causas internas. La figura resume los elementos clave de la teora de las atribuciones. Por ejemplo, nos indicara que si una empleada (llammosla Sra. Smith) en otras actividades parecidas suele rendir en grados mas o menos igual al de su actividad actual (poco disentimiento), si los otros empleados, con frecuencia, rinden en otro grado (mayor o menor) que la Sra. Smith en su actividad presente (gran congruencia), su gerente o quienquiera que juzgue el trabajo de la Sra. Smith seguramente pensar que ella es la principal responsable de su rendimiento en el trabajo (atribucin interior9: Uno de los resultados mas interesantes de la teora de las atribuciones es que existen evidencias sustanciales de que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay evidencias sustanciales que de cuando juzgamos la conducta de los dems. Tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la influencia de los factores internos o personales. Esto se conoce como un error fundamental de atribucin y explica porque un gerente de ventas tienden a atribuir el bajo rendimiento de sus agentes a la pereza, en lugar de atribuirlo a la innovadora lnea de productos introducida por la competencia. Asimismo, las personas tienden a atribuir sus xitos a factores internos, como la capacidad o el esfuerzo, mientras que echan la culpa de sus exterior. Si la situacin no es rara, seguro ser

fracasos a factores externos, como la suerte. Esto se llama un prejuicio de autocomplacencia y sugiere que la informacin que se ofrece a los empleados en las evaluaciones de su rendimiento seguramente ser distorsionada por los receptores, dependiendo de que sea negativo o positiva. Caminos frecuentes para juzgar a los dems Cuando juzgamos a otros usamos una serie de caminos. Es muy pesado percibir e interpretar lo que hacen los dems. Es consecuencia, las persona s inventan tcnicas para que la actividad les resulte mas manejable. Estas tcnicas suelen ser valiosas ( nos permiten percibir con rapidez y exactitud y nos proporcionan datos vlidos para hacer previsiones). Sin embargo, no son infalibles. No pueden meter en problemas, y de hecho lo hacen. Es conveniente entender estos caminos para poder reconocer cuando pueden producir distorsiones significativas. LA PERCEPCIN SELECTIVA. Cualquier caracterstica que haga que una

persona, objeto o circunstancias destaque, aumentar la probabilidad de que sea percibido. Por qu? Porque nos resulta imposible asimilar todo lo que vemos, slo se pueden captar ciertos estmulos. Esto explica porqu, como se dijo antes, es mas probable que note autos como el suyo o porque, cuando lo hace otro empleado, pasa inadvertido. Como no podemos observar todo lo que pasa en nuestro entorno, optamos por una percepcin selectiva. Un ejemplo clsico ilustra cmo los intereses creados pueden influir considerablemente en los problemas que vemos. Dearborn y Simn realizaron un estudio de la percepcin con veintitrs ejecutivos que leyeron un caso completo que describa la organizacin y las actividades de una empresa siderrgica. Seis de los veintitrs ejecutivos que expusiera por escrito el problema mas importante que expusiera por escrito el problema mas importante que hubiera encontrado en el caso. Ochenta y tres por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas de importantes, mientras que slo veintinueve por cuento de los dems lo hicieron. Esto, sumado a otros resultados del estudio, llev a los investigadores a la conclusin de que los participantes perciban aspectos de una situacin que se relacionaba concretamente con las actividades y las metas de la unidad en la que trabajan. La forma en que un grupo percibe las actividades de la organizacin es alterada de manera selectiva para adaptarla a los intereses creados que representan. Es decir, cuando los estmulos son ambiguos, como en el caso de la

empresa siderrgica, la percepcin mismo.

suele

estar

mas

sujeta

a la

base de la

interpretacin del individuo (es decir, actitudes, intereses y pasado) que al estimulo Pero, cmo opera esta selectividad como camino para juzgar a otros? Como no podemos asimilar todo lo que observamos, captamos partes de aqu y de all. Estas partes no son elegidas al azar, por el contrario, son experiencias y actitudes. La percepcin selectiva nos permite interpretar a los dems con velocidad, aunque a riesgo de obtener un cuadro poco exacto. Como vemos aquello que queremos ver podemos llegar a conclusiones infundadas a partir de una situacin ambigua. Si en la oficina corre el rumos de que las ventas de la compaa han bajado y de que podra haber despidos masivos, la vista de rutina de algn ejecutivo de la oficina matriz podra ser interpretada como el primer paso de la administracin para identificar a las personas que sern despedidas, cuando en realidad ello est totalmente alejado de la mente del ejecutivo visitante. EL EFECTO DE HALO. Cuando nos formamos una opinin general de una persona a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, est funcionando el efecto de halo. Este fenmeno se presenta muchas veces cuando los estudiantes evalan a su profesor. Los estudiantes quiz se fijen en un rasgo aislado, como el entusiasmo, y canalice toda la evaluacin en su forma de juzgar al profesor a partir de este nico rasgo. Por tanto, un profesor puede ser tranquilo, seguro de s mismo, informado y muy capacitado, pero si no tiene un estilo impetuoso sus otras caractersticas recibirn una calificacin mas baja. Un estudio clsico confirm la existencia del efecto de aureola. Los sujetos recibieron una lista de rasgos individuales, como inteligente, hbil, prctico, laborioso, decidido y clido, y se les pidi que evaluaran a la persona a la que se referan estos rasgos, con base en ellos se juzg a la persona de sabia, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modific la misma lista, sustituyeron clido por fro en la lista de rasgos, la serie de percepciones que se obtuvo fue de todo diferente. Queda claro que los sujetos permitieron que un solo rasgo influyera en la impresin general que se formaban de la persona juzgada. El efecto de halo no funciona por casualidad. Las investigaciones sugieren que es probable que ste sea mayor cuando los rasgos percibidos son ambiguos en trminos

conductuales, cuando los rasgos tienen algo de moral y cuando el preceptor est juzgando rasgos en los que han tenido cierta experiencia. LOS EFECTOS DEL CONTRASTE. Los actores de variedades tienen un viejo adagio: Nunca monte un acto con nios o animales. Por qu? Se pierdan que el pblico ama tanto a los nios y los animales que, en comparacin, uno se ver mal. De igual manera, este autor recuerdo que cuando acabada de entrar a la universidad, tuvo que presentar un trabajo en clase. Era el tercero que hablara esa maana. Cuando vi que los primeros dos oradores tartamudeaban, porque pens, que incluso aunque mi charla no fluyera demasiado bien, era probable que obtuviera una buena clasificacin. Estaba contando con que el profesor incrementara mi calificacin al comparar mi discurso con los anteriores. Estos dos ejemplos demuestran que los efectos del contraste pueden distorsionar lo que se percibe. Las personas no son evaluadas en abstracto. Con frecuencia, nuestra reaccin ante una persona recibe la influencia de personas que acaban de ver. Un ejemplo de cmo funciona los efectos del contraste, sera el caso de las entrevistas de trabajo donde una persona ve a una serie de solicitantes, la evaluacin de in candidato dado cualquiera puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar que ocupe en la lista de entrevistados. Es probable que la evaluacin del candidato sea ms favorable si le anteceden solicitantes mediocres y menos favorables si le anteceden solicitantes fuertes. LA PROYECCIN. Es fcil juzgar a los dems suponiendo que se parecen a

nosotros. Por ejemplo, si usted busca desafos y responsabilidad en su empleo, supone que los dems quieren lo mismo. Esta tendencia a atribuir las caractersticas propias a los dems que se llama proyeccin puede distorsionar la forma en que percibimos a otros. Las personas que se proyectan suelen percibir a los dems de acuerdo con lo que piensan de s mismas, en lugar de hacerlo con lo que es la persona observada, en realidad. Cuando estos observadores ven a otros que en realidad son como ellos, suelen ser bastante exactos (no porque sean perceptivos, sino mas bien porque siempre piensan que los dems se les parecen, as que en lo cierto). Cuando los administradores se proyectan, afectan su capacidad de respuesta ante las diferencias

individuales. Tienden a ver a las personas como ms homogneas de lo que son en realidad. LOS ESTEREOTIPOS. Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe el grupo al cual pertenece, se usa un camino llamado estereotipo. F. Scott Ftzgeral cay en un estereotipo durante una conversin que sostuvo con Ernest Hemingway cuando dijo: Los muy ricos son distintos a usted y a mi. La respuesta de Hemingway: Si, tienen mas dinero, indica que ste se neg a generalizar caractersticas de las personas en razn de su riqueza. Claro est que las generalizaciones tienen sus ventajas. Facilitan la asimilacin pues nos permiten conservar cierta consistencia. Es menos difcil controlar una cantidad manejable de estmulos si recurrimos a los estereotipos. No todos los contadores son callados e introspectivos, como tampoco todos los vendedores son agresivos y abiertos. Muchas veces, en el contexto organizacional, escuchamos comentarios que son una representacin estereotipada de ciertos grupos: A los administradores no les importa un bledo su personal, solo les interesa explotarlos; o los trabajadores sindicalizados esperan obtener algo a cambio de nada. Claro est que estos juicios son estereotipos, pero si la gente cuenta con que percibir a los administradores a los sindicalizados de esta manera, esto es lo que ver, cierto o no, en un administrador o trabajador cualquiera. Es obvio que uno de los problemas de los estereotipos es que estn muy generalizados, a pesar de que podran no tener nada de verdad o carecer de importancia. El hecho de que estn tan generalizados quiz slo signifique que muchas personas estn percibiendo la misma linexactitud, a partir de una falta premisa sobre un grupo. Aplicaciones especficas en las organizaciones En las organizaciones, las personas estn siempre juzgndose unas a otras los administradores deben evaluar el rendimiento de sus subalternos.

ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES Un reto contra los estereotipos de los trabajadores viejos y las mujeres Los trabajadores viejos registran mayor porcentaje de faltas porque se enfrentaron con mas frecuencia asimismo, son mas lentos, corren mas riesgo de accidentarse y se suelen quejar mas que los jvenes. Y las mujeres tienen menos iniciativa laboral que los hombres, estn menos comprometidos, y por regla general, no estn dispuestas a cambiar de ubicacin, sobre todo si tienen hijos. Todos estos estereotipos estn equivocados? Sin embargo, mientras prevalezcan, perjudican tanto la s mujeres y a los trabajadores viejos, como a las organizaciones que necesitan su habilidad. Qu trminos le vienen a la mente cuando piensan en trabajadores que tienen mas de cincuenta y cinco aos? incompetentes? viejos zorros? ms all del bien y del mal? por qu no confiables, preparados y con experiencia? El segundo grupo de calificativos se adapta mas la realidad. Los hechos confirman que los trabajadores viejos casi siempre registran bastante menos ausentismo, alrededor de la mitad de accidentes, y por regla general, mayor satisfaccin laboral que los jvenes. Es ms, como se dijo en el captulo anterior, no existen pruebas de que la edad afecte. En forma negativa, la productividad laboral. El estereotipo de las mujeres como trabajadoras no comprometidas, que no se quedarn en la organizacin o que no estn dispuestas a cambiar de ubicacin tambin est del todo equivocado. La razn primordial por la cual las profesiones renuncian a su empleo no son las obligaciones del hogar ni las de los hijos: es la frustracin por el poco avance de su carrera. Setenta y tres por ciento de las mujeres que renunciaron a compaas grandes se cambiaron a otra empresa, mientras que solo siete por ciento renunci para quedarse en cada. Los estereotipos negativos en cuanto a la edad o el sexo no solo afectan a las mujeres y a los trabajadores viejos, sino que tambin representan una gran desventaja para las organizaciones a futuro. La escasez de mano de obra que se espera para Norteamrica y gran parte de Europa occidental a partir del ao 2001 significa que las organizaciones estarn buscando empleados bien preparados, con desesperacin. Las organizaciones que se nieguen a reconocer que tanto trabajadores viejos como mujeres son un recursos laboral valioso perdern parte importante de una menguante fuente de talentos.

Nosotros evaluamos la cantidad de esfuerzo que realizan nuestros compaeros en su trabajo. Cuando alguien nuevo ingresa a un departamento, los otros miembros del departamento lo miden de inmediato. En muchos casos, estos juicios tienen muchas consecuencias para la organizacin. Repasemos en forma breve algunas de las aplicaciones mas evidentes. RENTREVISTAS DE EMPLEO. UN elemento clave para definir quien es contratado o rechazado es la entrevista para el empleo. Podemos afirmar que no son muchas las personas contratadas sin que antes pasen por una entrevista. Sin embargo, las evidencias establecen que los entrevistadores se forman concordar poco; es decir, opiniones sobre una percepcin que, con frecuencia, es inexacta. Adems, las clasificaciones de los entrevistadores suelen diferentes entrevistadores ven diferentes casos en el mismo candidato y, por lo tanto, llegan a conclusiones diferentes en cuanto al solicitante. Por regla, los entrevistadores se forman una primera impresin, la cual se arraiga a gran velocidad. Si al principio de la entrevista se expone informacin negativa, sta tiende a ponderarse ms al surge ms adelante. Hay estudios que indican que las decisiones de la mayor parte de los entrevistadores cambian muy poco despus de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. Es consecuencia, la informacin obtenida al principio de la entrevista tiene mayor ponderacin que la informacin obtenida despus, y es probable que el solicitante bueno sea calificado por la ausencia de caractersticas desfavorables mas que pos la presencia de caractersticas favorables. Es importante destacar que puede haber gran diferencia entre la persona que usted considera buen candidato y la que yo considero buen candidato. Como las entrevistas suelen tener una estructura muy poco consistente y como los entrevistadores no esperan lo mismo de un candidato, los juicios sobre el mismo candidato pueden variar muchsimo. Si la entrevista de empleo es un elemento importante para decidir la contratacin (como suele serlo), usted debe reconocer que hay factores de la percepcin que influyen e quien es contratado, y a largo plazo, en la calidad de los empleados de una organizacin. LE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Aunque las repercusiones que las

evaluaciones del desempeo, tiene en la conducta se analizarn con detenimiento en

el captulo 16, aqu podemos sealar que la evaluacin del desempeo de un empleado depende mucho del producto de percepcin. El fututo de un empleado depende mucho del proceso de percepcin. El futuro de un empleado est estrechamente ligado a su evaluacin (entre los resultados mas evidentes estn los ascensos, los aumentos de sueldo y la permanencia en el empleo). La evaluacin del rendimiento es la valoracin del trabajo del empleado. Aunque est puede ser objetiva (por ejemplo, un vendedor se mide con base en la cantidad de dlares que generan las ventas en su territorio), muchos trabajos no se prestan a las medidas objetivas. Las medidas subjetivas son, por definicin, juicios. El evaluador se forma una impresin general del trabajo del empleado. En la medida que los administradores usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados ejercer una influencia significativa en el resultado de la evaluacin. EL ESFUERZO DEL EMPLEADO. El futuro de un empleado en la organizacin no suele depender solo del desempeo. En muchas organizaciones el grado de esfuerzo del empleado tiene gran importancias as como los profesores muchas veces toman en cuenta el esfuerzo que hace durante el curso y el resultado de sus exmenes, los administradores tambin lo hacen. Adems, la evaluacin del esfuerzo individual es un juicio subjetivo susceptible a distorsiones y prejuicios de percepcin. Si es cierto, como dicen muchos, que son mas los empleados despedidos por actitudes males y falta de disciplina que por falta de capacidad, en tal caso la evaluacin del esfuerzo de un empleado puede ejercer una influencia sustancial en su futuro en la organizacin. LA LEALTAD DEL EMPLEADO. Otro juicio importante que hacen los

administradores sobre los empleados se refiere a su lealtad a la organizacin . pocas organizaciones aprecia a empleados que no estn de acuerdo con la empresa, sobre todo si stos estn en los niveles administrativos. Es ms, en algunas organizaciones, si se corre la voz de que un empleado est buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado puede ser catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de proceso en el futuro. No se trata de que las organizaciones tengan razn al pedir lealtad o no, aunque muchas lo hacen; esa valoracin de la lealtad o entrega de un empleado es un juicio subjetivo. Lo que una persona que decide percibe como lealtad puede ser considerado conformismo excesivo por otra. Algunos pueden

considerar que el empleado que objeta una decisin de la alta administracin es desleal y otros pueden considerarlo preocupado e interesado. Cuando se evala la actitud de una persona, como cuando se valora la lealtad, se debe reconocer que se trata de la forma en que se percibe a una persona. EL VINCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES En las organizaciones, las personas toman decisiones. Es decir, eligen una de entre dos o mas alternativas. Por ejemplo, la alta administracin determina las metas de la organizacin., los productos o servicios que ofrecer como se organizar la oficina matriz de la sociedad o donde se ubicar la nueva fbrica. Los administradores de mandos medios y bajos determinan los programas de produccin, seleccionan a los empleados nuevos y deciden no es caracterstica exclusiva de los administradores. Los empleados no administrativos tambin toman decisiones que afectan su trabajo y la organizacin en la que trabajan. Las ms obvias de estas decisiones pueden ser presentarse a trabajar o no un da cualquiera, la cantidad de esfuerzos que se har estando en el trabajo y sin cumplir una orden d el jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son una parte importante de esfuerzo que se har estando en el trabajo y su cumplir una orden del jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son una parte importante del comportamiento organizacional. Sin embargo, en las organizaciones, la manera de decidir de las personas y la calidad de sus opciones finales estn estrechamente sujetas a la influencia de sus percepciones. Las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se consideren otros cursos de accin. Por ejemplo, si su auto se descompone y si depende de l para transportarse a la escuela, tendr un problema que requiere una decisin. Por desgracia, la mayor parte de los problemas no se presentan en un paquete bonito con una etiqueta que dice claramente problema. El problema de una persona puede representar un estado satisfactorio de las cosas para otra. Un administrador puede pensar que el hecho de que las ventas trimestrales de su divisin hayan disminuido dos por ciento es un problema serio que requiere de una accin inmediata. Por el contrario, algn compaero de otra divisin de la misma compaa, cuyas ventas tambin han registrado una disminucin del dos por ciento es un problema serio que requiere de una accin inmediata, cuyas ventas tambin

han registrado una disminucin del dos por ciento, puede pensar que se trata de algo muy satisfactorio. Por tanto, el pensar que existe un problema y que se debe tomar una decisin en cuestin de percepcin. Es ms, toda decisin requiere que se interprete y evale la informacin. Normalmente los datos se reciben de diversas fuentes y se tienen que seleccionar, procesar e interpretar. Por ejemplo, qu datos son importantes para la decisin e interpretar. Por ejemplo. qu datos son importantes para la decisin y cuales no lo son? La forma en que la persona que decide perciba las cosas contestar la pregunta. Se encontrarn alternativas y se evaluarn las debilidades y fortalezas de cada una de ellas. De nueva cuenta, como las alternativas no vienen banderitas rojas que las identifique como tales, ni con los defectos y virtudes marcados con claridad, el proceso de percepcin del individuo que decide tendr gran importancia para el resultado final. EL MODELO DE DECISIONES OPTIMAS Empecemos por describir como se deberan comportar las personas para obtener el resultado mximo de una decisin, lo cual se conoce con el nombre de modelo para optimizar la toma de decisiones. Pasos del modelo de optimizacin La tabla describe los seis pasos que debe segur una persona, explcita o implcitamente, para tomar una decisin. 1. Conforman que se necesita una decisin 2. Identifican los criterios para tomar la decisin 3. Asignar ponderaciones a los criterios 4. Encontrar alternativas 5. Desarrollar las alternativas 6. Seleccionar la mejor alternativa. PASO 1. ASEGURARSE DE QUE SE NECESITA UNA DECISIN. El primer paso requiere reconocer que se tiene que tomar una decisin. La existencia de un problema (o como dijimos antes, la disparidad entre algn estado deseado y la condicin real), produce este reconocimiento. Si calcula sus gastos mensuales y encuentra que est gastando 850 ms de lo que corresponde a su presupuesto, ha

determinado que se necesita una decisin. Existe una diferencia entre la cantidad de gastos deseada y lo que est gastando en realidad. PASO 2: IDENTIFICAR LOS CRITERIOS PARA DECIDIR. Cuando una persona ha determinado que tiene que decidir, debe identificar los criterios que sern importantes para tomar la decisin. A manera de ejemplo, pensemos en el caso de un estudiante de bachillerato que tiene que decidir en que universidad estudiar. Los conceptos que se derivan de este ejemplo se pueden generalizar a cualquiera de las decisiones que deba tomar una personas. En busca de la sencillez, supongamos que nuestro estudiante ya ha optado por asistir a la universidad (eliminando otras opciones no universitarias) Sabemos que la necesidad de tomar la decisin de precipita en razn de la graduacin. Cuando ha reconocido que tiene que tomar la decisin, el estudiante debe hacer una lista de los criterios o factores que sern importantes para su decisin. En el caso de nuestro ejemplo, financiera, supongamos que la identificacin los siguientes criterios sobre las universidades a las que podra asistir. Costo anual, disponibilidad de ayuda situacin o reputacin, tamao, ubicacin

requisitos administrativos,

geogrfica, oferta de carreras, proporcin de hombres y mujeres. Estos criterios representan aquello que resulta importante para la persona que tomar la decisin aquellos que resulta importante para la persona que tomar la decisin. Ntese que, en este paso, lo que no est en la lista tiene tanta importancia como lo que si esta en ella. Por ejemplo, nuestro estudiante no tom en cuenta factores como el hecho de sus amigos fueran a la universidad la posibilidad de un empleo de medio tiempo y el hecho de que se exija a los estudiantes vivir dentro de la universidad. Tratndose de otra persona que tuviera que decidir en cuanto a una universidad, los criterios los empleados podran ser bastante diferentes. Este segundo paso es importante porque slo identifica los criterios que la persona que decide considera relevante. Si un criterio no aparece en la lista, se considera que no tiene importancia para esta persona. PASO 3. ASIGNAR PONDERACIONES A LOS CRITERIOS. Los criterios de la lista del paso anterior no tienen la misma importancia. Por consiguiente es preciso dar una ponderacin a los factores del paso 2 para establecer su prioridad para la decisin. Todos los criterios son relevantes, pero unos son mas que otros.

Cmo pondera los criterios la persona que toma la decisin? Una posicin simplista se limitara a anexar un nmero al criterio mas importante (por ejemplo, diez) y despus dara ponderaciones al resto de los criterios a partir de este estndar. Por tanto, el resultado de los pasos 2 y 3 es que la persona que decide recurra a sus preferencias tanto para asignar prioridades a los criterios relevantes como indicar su importancia relativa, adjudicndole una ponderacin a cada uno. La tabla 5-2 contiene una lista de los criterios y las ponderaciones que nuestro estudiante usa para escoger universidades. PASO 4: DESARROLLAR ALTERNATIVAS. El cuarto paso requiere que las personas que toma la decisin haga una lista de todas las alternativas viables que podran servir para resolver el problema. En este paso no se trata de valorar las alternativas, sino solo de hacer una lista. Volviendo a nuestro ejemplo, supongamos que nuestro estudiante ha identificado ocho universidades posibles. Alfa, Delta, Gama, Lota, Omega, Pi y sigma. PASO 5: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Cuando se han identificado las alternativas, las personas debe evaluar, de manera crtica, cada una de ellas. Las fortalezas y las debilidades de cada alternativa resultarn evidentes cuando se comparan contra los criterios y las ponderaciones establecieron en los pasos 2 y 3. La evaluacin de cada alternativa se hace comparndola contra los criterios ponderados. En nuestro ejemplo, el estudiante evaluar cada universidad usando cada uno de los criterios. Para que el ejemplo recibe la calificacin mas favorable en cuanto a este criterio. Los resultados de la evaluacin de diversas alternativas universitaria s aparece en la tabla. Recuerde que las calificaciones adjudicadas a las ocho universidades de la tabla se basan en una evaluacin hecha por la persona que toma la decisin. Algunas evaluaciones pueden corresponder a una eleccin relativamente objetiva. Si nuestros estudiantes prefieren una escuela pequea, una con un mil estudiantes es evidentemente superior a otra con diez mil. De igual manera, si se quiere una razn alta de hombres a mujeres. 3:1 es claramente mejor que 1.2.1 pero la evaluacin de criterios como la fama, la calidad de la vida social y el atractivo de las instalaciones refleja los valores de la persona que decide. El punto es que la mayor parte de las decisiones contienen juicios y stos se reflejan en los criterios elegidos

en el paso 2, las ponderaciones concedidas a estos criterios y la evaluacin de las alternativas. Esto explica por que dos personas que tienen un problema similar (como elegir una universidad) quizs analicen dos series de alternativas, pero les otorguen calificaciones muy diferentes. La tabla 5-3 representa una evaluacin d e ocho alternativas en cuanto a los criterios de decisin. No refleja la ponderacin del paso 3. si una opcin hubiera obtenido una calificacin de diez en todos los criterios, no habra necesidad de considerar las ponderaciones. De igual manera, si todas las ponderaciones fueran iguales, se podra evaluar cada alternativa con solo sumar la columna correspondiente de la tabla 5-3. Por ejemplo, la universidad Omega sera la mas alta, con una calificacin total de ochenta y cuatro. Pero nuestro estudiante tiene que multiplicar cada alternativa por su ponderacin. El resultado de este proceso se presenta en la tabla 5-4. La suma de estas calificaciones represe la evaluacin de cada universidad en cuanto a los criterios y las ponderaciones previamente establecidas. PASO 6: SELECCIONAR LA MEJOR DE LAS ALTERNATIVAS. El ltimo paso del modelo de optimizacin est en elegir la mejor de las alternativas de entre las enumeradas y evaluadas. Como el trmino mejor se define por la mayor calificacin total, la seleccin resulta bastante simple. La persona que decide slo elige la alternativa que obtuvo la calificacin total ms alta en el paso 5. en el caso de nuestro estudiante, esto significa la universidad Delta. Con base en los criterios identificados, las ponderaciones adjudicadas a los criterios y la evaluacin de la persona que decide en cuanto as cada uno de los criterios, la universidad Delta obtuvo la calificacin mal alta y por consiguiente, resulta la mejor. Supuestos del modelo de optimizacin. Los pasos del modelo de optimizacin contienen una serie de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para determinar el grado de precisin con el cual el modelo de optimizacin describe las decisiones individuales reales. Los supuestos del modelo de optimizacin son los mismos que sustentan el concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a opciones que son consistentes y aumentan los valores al mximo. Por tanto, tomar decisiones racionales implica que la persona que decide puede ser del todo objetiva y lgica. Se considera que el individuo tiene una meta clara se supone que los seis pasos del modelo de

optimizacin

conducen

a la eleccin

de la mejor alternativa

para

esa meta.

Analicemos mas detenidamente las hiptesis inherentes a la racionalidad y, por tanto, al modelo de optimizacin. ORIENTADAS A LA META. El modelo de optimizacin supone que no hay

conflicto en cuanto a la meta. Ya sea que la decisin implique seleccionar la universidad a la que se asistir, presentarse a trabajar hoy o no, elegir al solicitante adecuado que ocupar la plaza vacante, se supone que la persona que decide tiene una sola meta, bien definida, que est tratando de maximizar. SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES. Se supone que la persona que toma la decisin puede identificar todos los criterios relevantes y puede hacer una lista de todas las alternativas viables. El modelo de optimizacin refleja a una persona que decide y tiene plena capacidad para valorar criterios y alternativas. LAS PREFERENCIAS ESTN CLARAS. La racionalidad supone que se pueden asignar valores numricos a los criterios y las alternativas, y que se pueden clasificar por orden de preferencia. LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES. Todas las veces se tienen los mismos criterios y alternativas porque, adems de que la meta y las preferencias son claras, se supone que los criterios especficos de la decisin son constantes y las ponderaciones que se les adjudican son estables con el tiempo. LA SELECCIN FINAL MAXIMIZAR EL RESULTADO. La persona que decide racionalmente, con base en el modelo de optimizacin, elegir las alternativas que tienen la calificacin mas alta. La solucin preferida dar el mximo de beneficios, con base en el paso 6 del proceso. Previsiones del modelo de optimizacin Con los supuestos anteriores podramos prever que la persona que decide tiene una meta clara y concreta, una serie amplia de criterios que determinan los factores importantes para la decisin y una clasificacin exacta de los criterios, que ser estable con el tiempo. Adems, se supone que la persona que decide seleccionar la

alternativa que obtiene la calificacin mas alta despus de que se han evaluado todas las opciones. En trminos de la decisin mencionada, para seleccionar universidad, el modelo de optimizacin prevera que el estudiante de bachillerato puede identificar cada uno de los factores que podran ser importantes para su decisin. Cada uno de estos factores que podran ser importantes para su decisin. Cada uno de estos factores tendran una ponderacin en trminos de su importancia. Todas las universidades que podran ser opciones viables seran identificadas y evaluadas con estos criterios. Recuerde, como se supone que todas las alternativas estn consideradas, la persona que decide podra estar analizando cientos de universidades. Asimismo, incluso no variaran con el tiempo. Si la fama de la universidad fuera lo ms importante en septiembre, lo seguir siendo en marzo. Adems, si la universidad Beta obtuviera una calificacin sera la misma. Por ltimo, como todo factor importante para la decisin se ha tomado en cuenta y ha recibido la ponderacin que le corresponde y como toda alternativa ha sido identificada y evaluada de acuerdo con los criterios, la persona que toma la decisin puede estar segura de que la universidad que obtenga las calificaciones mas altas en la evaluacin es la mejor opcin. No hay opciones porque toda la uniformacin se ha obtenido y evaluado de manera lgica y consistente. ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cdigos ticos y reglas de decisin Las organizaciones estn recurriendo cada vez mas a la creacin de cdigos ticos para ayudar a sus empleados a enfrentar problemas ticos. Estos cdigos estipulan formalmente los valores primordiales de la organizacin y las normas ticas que sta espera que observen los empleados. Una en cuenta reciente inclua los siguientes ejemplos de cdigos empresariales: comportarse con cortesa, respecto, honestidad y justicia; los sobornos estn prohibidos; respetar la confidencialidad de los registros, no usar los bienes de la compaa para provecho personal; no difundir informacin falsa o dolosa. Otra posibilidad parea mejorar la conducta tica son las reglas de decisin. Un autor ha propuesto doce preguntas que sirven de gua para los administradores en cuanto a las dimensiones ticas para tomar decisiones. 1. Ha definido el problema con precisin?

2. Cmo definira el problema si estuviera en el otro lado de la cerca?. 3. Cmo se present esta situacin en el primer lugar? 4. A quien o que le sera leal como persona y como miembro de la empresa?. 5. Cul es su intencin al tomar la decisin? 6. Cmo queda esta intencin cuando se compara con los probables resultados?. 7. A que podra perjudicar su decisin o acto? 8. Puede analizar el problema con las partes afectadas antes de tomar la decisin? 9. Esta seguro de que su posicin ser tan vlida a largo plazo como le parece ahora? 10. Podra revelar sin temores su decisin o acto a su jefe inmediato, a su familia, a la sociedad en general? 11. Cul sera el potencial simblico de su acto si se comprendiera? Sino se comprendiera? 12. En que condiciones cabran excepciones para su posicin?. Los partidarios de los cdigos ticos formales y de las reglas de decisin argumentos que reducen la ambigedad y que pueden incrementar bastante las normas ticas. Los detractores consideran que estos instrumentos solo son instrumentos para las relaciones pblicas. Usted que opina? MODELOS ALTERNATIVOS PARA TOMAR DECISIONES Toman las personas realmente sus decisiones de acuerdo con lo que pronostica el modelo de optimizacin? el costo de investigar A veces, y evaluar cuando las personas que las alternativas toman decisiones de enfrentan un problema sencillo, con pocos cursos alternativos de accin, y cuando no es mucho, el modelo optimizacin ofrece una descripcin muy exacta del proceso de decisin. Comprar un par de zapatos o una nueva computadora personal podran ser ejemplos de decisiones donde se aplica el modelo de optimizacin. Pero muchas decisiones importantes y difciles (de tipo nunca antes visto por la persona y para las cuales no existen reglas programas o estndares que sirvan de gua), no implican problemas sencillos y bien estructurados. Por el contrario, se caracterizan por su complejidad,

relativa incertidumbre (por ejemplo, es poco probable que se conozcan todas las alternativas) las metas y preferencias no estn claras ni son consistentes. Esta categora de decisin incluira cosas como elegir cnyuge, considerar si se acepta un trabajo nuevo en otra ciudad, seleccionar a uno de entre los solicitantes para ocupar una vacante en su departamento, elaborar una estrategia de mercadotecnia de un producto nuevo, decidir donde construir otra fbrica y determinar el momento indicado para poner a la venta acciones de su pequea compaa. En esta seccin se repasarn tres alternativas para el modelo optimizacin. El modelo satisfactorio o de racionalidad limitada, el modelo favorito implcito y el modelo intuitivo. El modelo satisfactorio La esencia del modelo satisfactorio es que, ante los problemas complejos, la persona que decide responder reduciendo los problemas a un grado que le permite entenderlos con facilidad. Ello se debe a que la capacidad humana para procesar informacin impide que se asimile y entienda toda la informacin impide que se asimile y entienda toda la informacin necesaria parta optimizar la toma de decisiones. Como la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado pequea y no puede manejan dentro de los confines de la racionalidad limitada. Construyendo modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda complejidad. Las personas pueden comportarse comportarse racionalmente dentro de los lmites del modelo simple. Cmo funciona la racionalidad limitada en el caso de un individuo tpico? Cuando se ha identificado el problema, se inicia la bsqueda de criterios y alternativas. Sin embargo, es probable que la lista de criterios diste mucho de ser exhaustiva. La persona que decide identificar una lista breve que contienen las opciones ms evidentes. Estas opciones se encuentran sin dificultad y suelen ser muy visibles. En la mayor parte de los casos, representarn criterios conocidos y soluciones slidas y probadas. Cuando se ha identificado esta serie limitada de alternativas, la persona que decide pasa a revisarlas. Pero la revisin no ser extensa. Es decir, no todas las alternativas sern evaluadas con cuidado. En cambio, la persona que decide pasa a revisarlas. Pero la revisin no ser extensa. Es decir, no todas las alternativas sern evaluadas con cuidado. En cambio, la persona que decide empezar por las alternativas que solo difieren un poco de la opcin que est vigente. Esta persona, siguiendo caminos conocidos, ya recorridos, pasa a revisar las alternativas y se

detienen cuando identifica una alternativa satisfactoria (una satisfactoria y suficiente). Por tanto, se conforman con la primera solucin que es lo bastante buena, en lugar de seguir buscando la ptima. La primera bsqueda y la persona que decide pasa a aplicar este curso de accin aceptable. Uno de los aspectos mas interesantes de modelo satisfactorio es que le orden en el cual se consideran las alternativas resulta medular para determinar la alternativa que se elige. Si la persona que decide estuviera buscando la toma de decisiones ptima, preparara una lista de todas las alternativas, con el tiempo, jerarquizndolas por orden de preferencias. Como se consideraran todas las alternativas, el orden inicial de la evaluacin carecera de importancia. Toda solucin posible mercera una evaluacin total y completa. Sin embargo, en el caso del modelo satisfactorio no es as. Al suponer que un problema tiene mas de una solucin posible, la seleccin satisfactoria ser la primera solucin aceptable para la persona que decide. Como las personas que deciden usan modelos simples y limitados, normalmente empiezan por identificar soluciones evidentes, que conocen y que no se alejan mucho del estatus que las soluciones que se alejan menos del estatus quo y que satisfacen los criterios de decisin son las que tienen ms probabilidad de ser seleccionadas. Esto quizs explicara porque muchas personas no llegan a tomar decisiones eligiendo soluciones radicalmente diferentes de las que haban tomado antes. Una alternativa dada podra ser la solucin ptima del problema: sin embargo, rara vez ser elegida. La persona que decide encontrar una solucin aceptable mucho antes de tener que pasar mucho mas all del estatus quo. Usando el modelo satisfactorio, Qu previ lo que hara en cuento a la universidad que escogera el estudiante antes mencionado? Es evidente que el estudiante no considerar las mas de dos mil universidades que hay en Estado Unidos ni las miles otras que existen en otros pases. Partiendo de las escuelas de las que ha odo hablar por boca de amigos y parientes y quiz tambin con un rpido vistazo a una gua de centros de educacin superior, el estudiante normalmente seleccionar entre seis y doce universidades, a las que pedir catlogos, folletos y solicitudes. Despus de una evaluacin rpida de los materiales que reciba de estas universidades y con sus criterios amplios de decisin, buscar una universidad que satisfaga sus requisitos mnimos. Cuando encuentre una, terminar la bsqueda necesaria para tomar la decisin. Si ninguna de las universidades de esta serie inicial satisface el estndar de bastante bueno ampliar su bsqueda incluyendo otras

universidades ms. Pero incluso despus de ampliar la bsqueda, la primera universidad que, en su opinin, satisfaga sus requerimientos mnimos ser la alternativa elegida. El modelo favorito implcito Otro modelo diseado para abordar decisiones complejas, extraordinarias, es el modelo favorito implcito. Como el modelo satisfactorio, este supone que los individuos resuelven los problemas complejos simplificando el proceso. Sin embargo, en el caso del modelo favorito implcito, la simplificacin significa que no se entra a la etapa difcil de la evaluacin de alternativas para tomar la decisin, sino hasta que una de las alternativas es identificada como favorita implcita. Es decir, la persona que decide no es racional ni objetiva. En cambio, al principio del proceso de decisin, la persona selecciona implcitamente la alternativa que prefiere. Despus, el resto del proceso de decisin se convierte, en esencia, en un ejercicio para confirmar la decisin, en el cual la persona se asegura de que su opinin favorita implcita es, de hecho, la indicada. El modelo favorito implcito surgi de investigaciones sobre las decisiones laborales, realizando con estudiantes de postgrado del instituto Tecnolgico de Mssachusett. Est claro que estos estudiantes conocan y comprendan el modelo de optimizacin. Haban pasado varios aos usndolo una y otra vez resolver problemas y analizar casos en sus cursos de contabilidad, finanzas, administracin, mercadotecnia y mtodos cuantitativos. Es ms, la decisin de elegir empleo era muy importante. Si se pudieran hablar de una decisin a la cual se deba aplicar el modelo de optimizacin y un grupo con experiencia en su uso, ste sera el caso. Pero el investigador descubri que no se segua el modelo de optimizacin. Por el contrario, el modelo favorito implcito ofreca una descripcin exacta del verdadero proceso de decisin. La figura 5-6 describe el modelo favorito implcito. Cuando se ha identificado un problema, la persona que decide implcitamente desde el principio identifica la alternativa que prefiere. Sin embargo, la persona que decide no terminar su bsqueda ah. De hecho, la persona casi nunca est consciente de que ha encontrado una opcin preferida implcita y el resto del proceso se convierte, en realidad, en un ejercicio de perjuicios. Por tanto, se generan ms alternativas. Esto es importante, pues da apariencia de objetividad. Despus se inicia el proceso de confirmacin. La

serie de alternativas se reducir a dos: La opcin aspirante a la seleccin y la aspirante a la confirmacin. Si la opcin aspirante a la seleccin y la nica viable, la persona que decide tratar de conseguir a la seleccin es la nica viable, la persona que decide tratar de conseguir otra alternativa aceptable para que sea la aspirante a la confirmacin, para tener un punto de comparacin. A estas alturas, la persona que decide establecer los criterios y las ponderaciones de la decisin. La percepcin y la interpretacin se distorsionan muchsimo y los criterios de seleccin y sus ponderaciones son adaptados para garantizar el triunfo de la seleccin preferida. Y claro est, esa es la que triunfa. La evaluacin confirma, sin lugar a dudas, que la aspirante a la seleccin es superior a la aspirante a la conformacin. Cuando opera el modelo favorito implcito, la bsqueda de otras alternativas termina mucho antes de que la persona que decide est dispuesta a admitir que ha tomado su decisin. En el caso de la bsqueda de empleo de los estudiantes del MIT el investigador encontr que poda prever con exactitud del ochenta y siete por ciento de los empleos que aceptaran los estudiantes, entre dos y ocho semanas antes de que stos admitieran que haban tomado una decisin. Esto apunta hacia un proceso de decisin mucho mas sujeto a la influencia de sentimientos intuitivos que a la objetividad racional. Usando el modelo favorito implcito, veamos que hara nuestro estudiante para elegir la universidad a la cual asistir. Al principio del proceso encontrarn que una de estas universidades les parece, intuitivamente, la adecuada. Sin embargo, quiz no se le diga a otros ni tenga conciencia del hecho el mismo. Repasar catlogos y folletos de una serie de universidades pero, con el tiempo, recudir la serie de slo dos. Una de estas dos, claro est, ser su favorita implcita. Acto seguido se centrar en los factores importantes para su decisin. Qu universidad goza de mejor fama? dnde tendr una vida social de mejor calidad? Qu instalaciones son mas atractivas? Su evaluacin de criterios como los anteriores son juicios subjetivos. Sin embargo, su evaluacin no ser justa ni imparcial. Por el contrario. Distorsionar su evaluacin no ser justa ni imparcial. Por el contrario, distorsionar sus juicios para que se cian a su preferencia intuitiva. Como la carrera est arreglada, la ganadora es una conclusin que desperdicia otras oportunidades. Nuestro estudiante no elegir la alternativa optima ineludiblemente, ni su eleccin ser la satisfactoria. Recuerde, el estudiante que quera, por tanto no existe garantas de que su seleccin final refleje los supuestos de la racionalidad limitada. Sin embargo, podemos decir que si sigue

el modelo favorita implcito, elegir la universidad que prefera desde el principio, independientemente de cualquier datos importante que pueda haber surgido a lo largo del proceso de decisin. El modelo intuitivo Joe garca acaba de decidir que su empresa destinar mas de 40 millones de dlares a la edificacin de una fbrica nueva en Atlanta, donde se fabricarn componentes electrnicos para equipo de comunicacin por satlite. Joe vicepresidente de operaciones de la empresa, tuvo ante sus ojos un anlisis amplsimo de cinco lugares donde se podra ubicar la fbrica elaborado por una empresa asesora contratada al respecto. El informe colocaba la ubicacin de Atlanta en tercer lugar de entre las cinco alternativas, Joe despus de leer detenidamente el uniforme y sus conclusiones, decidi no atender la recomendacin de los asesores. Cuando se le pidi que explicar su decisin, Joe dijo; Analice el informe con mucho cuidado, pero a pesar de su recomendacin, present que los daros no presentaban el panorama completo. La intuicin me deca que, a largo plazo, Atlanta sera una apuesta mejor. Las decisiones intuitivas como la que tom Joe Garca, acaban de salir de la penumbra y de ganar cierta respetabilidad. Los expertos ya no presuponen, automticamente que recurrir a la intuicin para tomar decisiones es irracional ni ineficiente. Ahora se acepta, cada vez ms, que se ha dado demasiado importancia a anlisis racional y que, en ciertos casos, recurrir a la intuicin puede mejorar la calidad de las decisiones. Qu son las decisiones tomadas de manera intuitiva? La intuicin se entiende de diferentes maneras. Por ejemplo, hay quien considera que se trata de una facultad extrasensorial, de un sexto personalidad que tienen sentido, y otros que personas piensan que es un rasgo al nacer. de unas cuantas En nuestro caso, las

decisiones intuitivas se definirn como un proceso inconsciente producto de una experiencia depurada. Esta no siempre opera con independencia del anlisis racional; sino ms bien el uno complementa a la otra. Las investigaciones en torno al juego del ajedrez ofrecen un estupendo ejemplo del funcionamiento de la intuicin. Un juego de ajedrez autntico pero con unas veinticinco piezas desconocidas sobre el tablero fue colocado ante un grupo de novatos y grandes maestros. Cinco o diez segundos despus, las piezas fueron retiradas y se les pidi a cada uno que colocaran las piezas en la posicin que tenan. En promedio, el

gran

maestro pudo colocar vientres o veinticuatro

piezas en los

cuadros

correspondientes, mientras que el novato solo pudo reemplazar seis. Despus se cambi el ejercicio. En esta ocasin las piezas fueron colocadas en el tablero de manera aleatoria. De nueva cuenta, el novato solo acert alrededor de seis, pero el maestro tambin. El segundo ejercicio demostr que el gran maestro no tena mejor memoria que el novato. Lo que s tena era la capacidad, por la experiencia de haber jugado miles de partidas de ajedrez, de reconocer los patrones y los agrupamientos del piezas que se presentan en los tableros en el curso de las partidas. El estudio tambin estableci que los profesionales del ajedrez pueden jugar, simultneamente, cincuenta partidas o mas, en las que deben tomar decisiones en unos cuantos segundos, pero que su capacidad es slo un poco menor cuando juegan una partida o ms, en las que deben tomar decisiones en unos cuantos segundos, pero que su capacidad en slo un poco menor cuando juegan una partida de tornero, donde tardan median hora o mas para tomar decisiones. La experiencia del experto le permite reconocer una situacin y basarse en la informacin asociada a esa situacin, aprendida con anterioridad, para llegar a una decisin rpidamente. El resultado es que la persona que recurre a la intuicin para tomar decisiones puede decidir rpidamente con informacin que, al parecer, es muy limitada. Cules son los casos donde existe mayor probabilidad de que alguien decida por intuicin? Se han identificado ocho: 1) cuando existe un grado importante de incertidumbre, 2) cuando no existen muchos precedentes para su fundamentacin; 3) cuando las variables son menos previsibles en trminos cientficos, 4) cuando hay una cantidad limitada de datos; 5) cuando los datos no sealan con claridad el curso que se debe tomar, 6) cuando los datos analticos no son de gran utilidad; 7) cuando se puede elegir de entre varias soluciones alternativas plausibles; y 8) cuando hay poco tiempo y presin por encontrar la decisin acertada. Cuando las personas recurren a la intuicin, siguen un modelo estndar? Al parecer, siguen uno de dos caminos. Usan la intuicin al principio o al final del proceso de decisin. Cuando la persona que decide usar la intuicin al principio, sistemticamente trata de no analizar el problema, y en cambio, libera si intuicin. La idea es generar posibilidades desusadas y opciones que, por regla general no surgiran del anlisis de los datos del pasado ni de la manera tradicional de hacer las cosas. Cuando se usa la intuicin al final, se parte de un anlisis racional para identificar y asignar

ponderaciones a los criterios de decisin, as como para desarrollar y evaluar alternativas. Hecho esto, la persona que decide suspende el proceso analtico y deja descansar su decisin un par de das antes de tomar la decisin final. Aunque las decisiones intuitivas han adquirido respectivamente desde principios de los aos ochenta, las personas que las usan no suelen reconocerlo (sobre todo en las culturas representa la forma aceptada para tomar decisiones). Las personas que tienen una gran facultad intuitiva no suelen informar a sus compaeros como llegaron a sus conclusiones. Como se supone que el anlisis racional es ms deseable, en trminos sociales la capacidad intuitiva se suele disfrazar o incluso ocultar. Como dijera un alto ejecutivo. En ocasiones uno tiene que disfrazar con un ropaje de datos, una decisin que sale del corazn para que esta resulte aceptable o agradable sin embargo, este refinamiento se suele dar despus de tomada de decisin. La toma de decisiones en diferentes culturas Quien debe tomar una decisin, cuando debe tomarse y la importancia que se le da a la nacionalidad son cosas que varan en las diferentes organizaciones del mundo. Por ejemplo, lo que sabemos de las diferencias de la distancia del poder nos indica que en las culturas con gran poder como India, slo los mandos muy altos toman decisiones. Sin embargo, en las culturas con poca distancia del poder, como Suecia, los empleados de niveles bajos cuentan con tomar la mayor parte de sus decisiones para las operaciones diarias. Lo que sabemos de las diferencias de las culturas en trminos de concepcin del tiempo nos ayuda a comprender por que los administradores de Egipto toman decisiones a ritmo mucho mas lento y ponderado que sus colegas estadounidenses. Incluso, la racionalidad lleva un peso cultural. El administrador estadounidense podra tomar una decisin importante de forma intuitiva, pero sabe que es importante que parezca que ha procedido de manera racional. Esto explica porque, en el modelo de la preferencia implcita, la persona que decide encuentra a un candidato para conformarla. ste reafirma al primero que est tratando de ser racional y objetivo cuando revisa opciones alternativas. En pases como Irn, donde la racionalidad no importa tanto, no es preciso esforzarse por parecer racional.

Asimismo podemos determinar las influencias culturales en trminos de los seis pasos del modelo de decisiones ptimas. Analicemos dos de estos pasos: Determinar que se necesita una decisin y encontrar alternativas. Algunas culturas, en razn de que la sociedad se orienta a la actividad, conceden importancia a resolver problemas, mientras que otras aceptar las cosas como son. Estados Unidos cabe en la primera categora, mientras que Tailandia e Indonesia son ejemplos de culturas que caben en la segunda. Como los administradores que resuelven problemas piensan que pueden y que deben cambiar las situaciones para su provecho, los administradores estadounidenses podran identificar un problema mucho antes de que sus compaeros tailandeses o indonesios llegaran a reconocer que existe. Tambin se pueden usar las diferencias de la concepcin del tiempo para proyectar el tipo de alternativas que podran encontrar las personas que deciden. Como los Italianos conceden gran valor al pasado y a las tradiciones, los administradores de esa cultura tendern a fiarse de alternativas ya probadas para resolver los problemas. Por otras parte, Estados Unidos y Australia son mas agresivos y orientados al presente; es probable que los administradores de estos pases propongan soluciones singulares y creativas para sus problemas. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIN La percepcin Los individuos no se basan en el entorno externo como es en realidad, sino mas bien en la manera como lo ven o como piensan que es. Dado que los individuos actan segn su interpretacin de la realidad y no de acuerdo con la realidad misma, de nuestra variable dependientes. Una organizacin puede invertir millones de dlares para crear un entorno laboral agradable para sus empleados. Sin embargo, a pesar de esta gran inversin, si el empleado piensa que su trabajo es detestable ese empleado se comportar en consecuencia. La forma en que un empleado percibe una situacin es la que pasa a ser la base de sus actos. Un empleado que piensa que su supervisor le retira obstculos y le ayuda a desempear mejor su trabajo y un empleado que piensa que, ese mismo supervisor es un hermano mayor que vigila atentamente cada uno de sus movimientos para cerciorarse de que est trabajando actuarn de manera diferente ante el supervisor. La diferencia no tiene relacin alguna con la realidad de los actos

del supervisor: la conducta diferente del empleado se debe a que percibe las cosas de manera distinta. Las evidencias indican que la forma en que los individuos perciben su situacin laboral influir en su productividad mas que la situacin misma. No importa, en realidad, si un trabajo es interesante desafiante o irrelevante. El hecho de que un administrador proyecte y organice debidamente el trabajo de sus subordinados y de que les ayude a estructurar su trabajo con mayor eficacia y eficiencia es mucho menos importante que la forma en que los subordinados perciben sus esfuerzos. De igual manera, no existe garanta de que los empleados juzguen con la misma medida temas como la retribucin justa por el trabajo realizado, la validez de las evaluaciones del rendimiento y la adecuacin de las condiciones laborales, ni se puede tener la certeza de que los individuos perciban sus condiciones laborales de manera favorable. Por tanto, si se quiere influir en la productividad habr que determinar como perciben su empleo los trabajadores. Un gerente de ventas puede decir que John debera estar vendiendo muchos ms productos en su territorio, porque es una mina de oro, con un potencial sin lmite. Pero cuando habla con John, descubre que este piensa que est sacando de su territorio todo lo que puede. El percibe su opinin como cierta. Para que el administrador mejore las ventas en el territorio de John, primero tendr que comprender su posicin y alcanzar el xito cuando logre cambiar la forma en que John percibe las cosas. El ausentismo, la rotacin y la satisfaccin laboral, al igual que la productividad, representan reacciones a percepciones individuales, la insatisfaccin por las condiciones laborales o la idea de que no hay muchas oportunidades de ascenso en la organizacin son juicios que pretenden dar sentido al trabajo propio. Cuando un empleado establece si un trabajador es bueno o malo est interpretando. Los administradores deben dedicar tiempo a comprender como interpreta cada quien la realidad y cundo hay mucha diferencia entre aquello que se ve y aquello que es, a tratar de eliminar las distorsiones. Cuando no se pueden abordar las diferencias con los individuos que perciben el trabajo en trminos negativos, el resultado ser mayor ausentismo y rotacin, as como menos satisfaccin laboral. La toma individual de decisiones Antes de actuar, las personas piensan y razonan. Por tanto, comprender como deciden las personas pueden servir para explicar y prever su conducta.

En alguna situaciones decisivas, las personas siguen el modelo de optimizacin. Sin embargo, en el caso de la mayor parte de las personas y de las decisiones no rutinarias, sin duda se trata mas de la excepcin que de la regla. Hay pocas decisiones importantes que son lo bastante sencillas o claras que dan lugar a los supuestos del modelo de optimizacin. As pues, las personas buscan soluciones satisfactorias, en lugar de optimas, inyectan prejuicios y sesgos al proceso de decisin y dependen de la intuicin. Los modelos alternativos para tomar decisiones que hemos presentado pueden contribuir a explicar y prever conductas que, al parecer, resultaran irracionales o arbitrarias a la luz del supuesto de las decisiones ptimas. Veamos un par de ejemplos: Las entrevistas laborales representan una serie de actividades complejas para decidir. La cantidad de informacin abruma al entrevistador. La investigacin sealan que los entrevistados responden simplificando el proceso. Las decisiones de la mayor parte de los entrevistadores cambian muy poco despus de los cuatro o cinco primeros minutos de la entrevista. En una entrevista de media hora, la persona suele tomar la decisin en cuanto a la idoneidad del candidato en los primeros minutos y, a continuacin, emplead el resto del tiempo de la entrevista para seleccionar a continuacin, emplea el resto del tiempo de la entrevista para seleccionar la informacin que respaldar de decisin que ha tomado. Al hacer esto, los entrevistadores disminuyen la cantidad de probabilidades para favorecer a las personas que les han producido una primera buena impresin. La evaluacin del rendimiento de un empleado es una actividad compleja. Las personas que toman decisiones optan por simplificar el proceso centrndose en criterios visibles y fciles de medir. Esto explicara porqu factores como el aseo, la puntualidad, el entusiasmo y la actitud positiva suelen estar relacionados con las evaluaciones positivas. Tambin explicara por que las medidas cuantitativas suelen ser mas que las medidas cualitativas. La primera categora es ms fcil de evaluar. El afn de satisfacer lleva a las personas a enfrentar los problemas visibles en lugar de los importantes. TEMAS PARA ESTUDIO Y ANLISIS 1. Defina que es percepcin

2. El hecho de que usted y yo coincidimos en aquellos que vemos sugiere que compartimos antecedentes y experiencias similares. Est de acuerdo o no? Explique. 3. Qu dice la teora de las atribuciones? Qu implica para explicar el comportamiento organizacional? 4. Qu factores podran producir un error fundamental de atribucin? 5. Cmo intervienen los factores de la percepcin cuando el empleado recibe una calificacin baja en la evaluacin de su rendimiento?. 6. Cmo afecta la selectividad a la percepcin? Ofrezca un ejemplo de como la selectividad puede distorsionar la percepcin. 7. Qu es un estereotipo? Ofrezca un ejemplo de cmo un estereotipo puede distorsionar la percepcin. 8. Ofrezca algunos resultados positivos del uso de caminos para juzgar a los dems. 9. Qu es el modelo de optimizacin? En que condiciones se aplica? 10. Explique el modelo satisfactorio. Piensa que el modelo es muy aplicable? 11. Compare el modelo favorito implcito y el modelo satisfactorio. 12. En las organizaciones, la mayor parte de la toma individual de decisiones es un proceso irracional. Esta de acuerdo o no? Explique.

ANLISIS CON PRO Cuando contrate empleados, sibraye lo positivo La contratacin de empleados exige que los administradores se conviertan en vendedores. Tienen que subrayar lo positivo, incluso aunque ellos signifique no hablar de los aspectos negativos del empleo. Si bien existe el riesgo autntico de que creen expectativas falsas el riesgo autntico de que creen expectativas falsas en cuanto a la organizacin y a un empleo especfico, se trata de un riesgo de los administradores deben enfrentar. Al igual que cuando se tienen tratos con un vendedor cualquiera, la responsabilidad de la persona que solicita el empleo es seguir la norma del chaveta (que se cuide el comprador). Por qu habran los administradores de subrayar lo positivo cuando hablan de un empleo con un candidato o ocuparlo? No tienen otra alternativa. En primer lugar, cada vez hay menos solicitantes calificados, en segundo, es preciso hacerlo para enfrentarse a la competencia. Las necesidades pueden oscurecer las tendencias a largo plazo. Aunque a principios de los aos noventa. Los patrones parecan tener una gran oferta de candidatos calificados para ocupar diferentes puestos, ellos se deba a la recesin econmica. La proyeccin para la dcada, a ms largo plazo, es una oferta reducida de solicitantes calificados. A diferencia de la generacin pasada, cuando se registr un aumento en la cantidad de jvenes que ingresaban a la poblacin econmicamente activa, la dcada de 1990 marca otro tiempo. A finales de los aos sesenta los ndices de natalidad empezaron a bajar y desde principios de los setenta han registrado un descenso considerable. Por ejemplo, en Estados Unidos, el promedio de personas que ingresan a la poblacin econmicamente activa lo largo de la dcada de 1990 ser de 1.3 millones en comparacin con los 3 millones que ingresaron durante la de 1970. el crecimiento lento de la poblacin provocar una escasez de mano de obra que, con toda probabilidad, durar hasta finales de los aos noventa. La escasez se complicar en razn de las habilidades que tienen los trabajadores en comparacin con las habilidades que requieren los patrones. En el mercado de trabajo de la dcada de 1990, los administradores tendrn que vender empleos a una cantidad limitada de solicitantes. Esto significa que tendrn que presentar su trabajo y su organizacin de la manera ms positiva que puedan.

Otro motivo por el cual los administradores tiene que subrayar lo positivo ante os candidatos al empleo es que eso es lo que est haciendo la competencia. Los otros patrones tambin se encuentran ante una cantidad limitada de solicitante. En consecuencia, para lograr que la gente ingrese a sus organizaciones y de los empleos que quieren cubrir. En este entorno competitivo, el patrn que presente el empleo a los solicitantes en trminos realistas es decir, que de forma abierta presente los aspectos negativos del empleo al tiempo que los positivos correr el riesgo de perder la mayor parte de los candidatos mas deseables, o quizs a todos.. ANLISIS EN CONTRA Cuando contrate empleados, equilibre lo positivo y lo negativo Cuales fueren los cambios del mercado de todos los administradores que realizan el reclutamiento y la contratacin de candidatos como si pudiera que venderles el empleo a los solicitantes slo les explican los aspectos positivos, se pueden a tener trabajadores insatisfechos y una rotacin de personal. Durante el proceso de seleccin, todo solicitante forma una serie de expectativas sobre la organizacin y sobre el empleo especfico que le dicen. Cuando la informacin que recibe el solicitante es demasiado buena, pueden ocurrir varias negativas para la organizacin. En primer camino, es menos probable que los solicitantes que concuerden en el empleo, de seguro se sientan satisfechos y renuncien pronto, queden eliminado el proceso de bsqueda. En segundo, la falta de informacin negativa crea expectativas falsas. El caso de contratacin, es probable que los empleados que sienten que fueron engaados o timados durante el proceso de seleccin sean trabajadores satisfechos. Para incrementar la satisfaccin laboral de los empleados y disminuir la rotacin, los solicitantes deben recibir una explicacin realista del empleo, con informacin favorable y desfavorable acerca del mismo, antes de que se les presente la oferta. Por ejemplo, adems de los comentarios positivos, se le puede explicar al candidato que no tendr mucha ocasin de charlar con sus compaeros durante la jornada laboral o que la fluctuacin errtica de la carga de trabajo produce bastante tensin en los empleados en los peridicos de presin.

Las

investigaciones establecieron que los solicitantes

que han recibido

una

explicacin realista de su empleo tienen menos expectativas, pero mas realistas, del trabajo que realizaran y estn mejor preparados para ocupar el puesto y enfrentar sus elementos frustrantes. El resultado es que hay menos empleados que renuncian de manera inesperada. En un mercado de trabajo limitado, resulta tan importante conservar al personal como contratarlo en primera instancia. Cuando a un prospecto slo se le presentan los aspectos positivos de un empleo quiz se le convenza para ingresar a la organizacin, pero puede tratarse de un matrimonio que ambas partes lamentarn al poco tiempo. COMO CONOCERSE A UNOS MISMO El propsito del ejercicio es identificar situaciones concretas que impliquen

asociaciones angustiantes y que afecten, consciente o inconscientemente, la manera en que el individuo se percibe a s mismo. Algunos ejemplos de asociaciones angustiantes son el sentimiento de ineptitud personal; las dudas en cuanto a las relaciones sociales con compaeros o el otro sexo; periodos de soledad o estados depresivos; sentimientos de angustia con relacin a situaciones bochornosas ante los amigos; angustias acerca del cuerpo y sus diferentes funciones, de su aspecto o quiz de su futuro. El ejercicio tiene dos propsitos: (1) crearle conciencia de estas asociaciones a cada uno de los participantes en el ejercicio. Cuando se enfrentan estos problemas y se aprende a cambiar las asociaciones angustiantes por otras formas que las reemplazan, se pueden desaprender a superar. (2) Llegar a comprender como es que las angustias influyen en la forma en que uno se percibe a s mismo. Estas descripciones servirn para demostrar que estos sentimientos son muy comunes y sern la base de un anlisis de grupo. Se garantiza el estricto anonimato de todos los que contesten. Instrucciones Describa con detalle do asociaciones angustiantes que experimenten o haya experimentado y describa como han afectado la forma en que se percibe a si mismo.

CASO N 5 YO NO TOMO DECISIONES Conoc a Ted Kelly en una reunin social. Era gerente de planta de una gran refinera de productos qumicos de esa ciudad. Cuando llevbamos unos diez minutos charlando, le pregunt que cul era su estilo de liderazgo. Ted: En mi planta no tomo decisiones. Autor: Usa el mando democrtico? Ted: No Dije que yo no tomo decisiones! Mis subordinados reciben un sueldo por tomar decisiones. No tiene caso que yo haga su trabajo. No crea lo que estaba escuchando y pienso que Ted se dio cuenta de ello, por lo que me invit a visitar su planta. Le pregunt que cuando poda ir. Cuando quieras, menos los lunes entre 1 y 3 de la tarde. A mediados de la siguiente semana. Visite a Ted sin previo aviso. No tena secretaria. Yaca en su silln, medio dormido. Mi llegada le despert. Me pidi que me sentara. Empec la conversacin preguntndole que que hacia diariamente. -Esto es lo que hago, duermo mucho. Ah, si! Leo los cuatro a cinco menos diarios que me mandan de la oficina matriz. No poda creer lo que esta oyendo. Tena a la vista a un ejecutivo de cincuenta aos, evidentemente exitoso, que me deca que no haca nada. Se dio cuenta que no le crea. -Si no me crees, pregntale a mis subordinados me dijo. Me dijo que tena seis jefes de departamento que dependan de l. Le peda que llamar a uno para hablar con l. -No puedo hacerlo. Recuerda que yo no toma decisiones. Toma, aqu tienes los nombres y los telfonos de mis jefes de departamento, t llama. Eso hice. Eleg a Perter Chandler, jefe de control de calidad. Marqu su nmero y le dije que quera charlas con l sobre el estilo de liderazgo de su jefe. -Pase a verme contest de cualquier manera no estoy haciendo nada. Cuando llegu a la oficina de Pete, ste estaba asomado a la ventana. Nos sentamos y l se solt a reir. -Estoy seguro que Ted le ha dicho que no tyoma decisiones. To sent

As es coment llevo aqu casi tres aos y jams le he visto tomar una decisin. No poda comprender lo que pasaba.