A gesto da mudana em ambientes dinmicos: um estudo no setor das telecomunicaes

Change management in dynamic environments: a study in the telecommunications industry

Maria Cristina Zampieri SellmannI; Reynaldo Cavalheiro MarcondesII

I

Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Gerente de Strategic Sourcing na Ericsson Brasil. Endereo: Rua Maria Prestes Maia, 300 - Vila Guilherme - Cep 02047-901 So Paulo - SP, , tel. :11- 6224-1614. E-mail mariacristina.sellmann@bol.com.br II Doutor em Administrao de Empresas pela USP. Professor Titular do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas e membro permanente do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Rua da Consolao, 930 - Prdio 29 - sala G - Cep 01302-907 So Paulo - SP, tel.: 11-2114-8248. E-mail reynaldo@mackenzie.br

RESUMO Este artigo busca entender como a gesto da mudana realizada em ambientes de negcios altamente dinmicos. Est fundamentado em pesquisa exploratria na qual se utilizou a anlise de contedo como procedimento metodolgico qualitativo. Foi aplicada a entrevista em profundidade junto a oito executivos das empresas Siemens, Motorola e Ericsson, envolvidos em processos de mudana. Os resultados revelaram ter havido poucas divergncias ou variaes entre as prticas de gesto da mudana nas trs empresas dos entrevistados; no ter ocorrido todos os passos essenciais ao processo de mudana de maneira explcita conforme preconiza a literatura, no obstante o sucesso obtido por essas empresas na implementao das mudanas; a emergncia do senso de urgncia e da coalizo administrativa, aspectos no tratados na literatura levantada; e o envolvimento das pessoas como consequncia dos treinamentos e da troca de informaes promovidos durante a execuo do projeto. Palavras-chaves: gesto da mudana - processo de mudana - relaes interpessoais telecomunicaes

ABSTRACT This article seeks to understand how change management takes place in highly dynamic business environments. It is based on exploratory research in which the content analysis procedure as a qualitative method was used. In-depth interviews were conducted with executives from eight companies linked to Siemens, Motorola and Ericsson, involved in processes of change. The results revealed that there have been few changes or differences between the practices of change management in the three companies of the respondents; nor have all the essential steps in the process of change as explicitly advocated by the literature taken place. Despite the success achieved by these companies in implementing changes, the emergence of a sense of urgency and coalition in administrative issues addressed in the literature has not taken place, along with the involvement of people as a result of training and exchange of information promoted during project execution.

Introduo
Este artigo trata da gesto da mudana como um recurso estratgico de organizaes que atuam com elevada complexidade e restries em sua estrutura, sendo assim, um meio importante para manuteno da competitividade organizacional. O cenrio de constantes transformaes no qual as empresas esto inseridas (KIRKBRIDGE, 1998; ANDERSON; ANDERSON, 2001) tem ressaltado a importncia estratgica da prtica continuada da gesto da mudana no intuito de transformar os desafios gerados pela globalizao, rpidos avanos tecnolgicos e aumento da competitividade, em oportunidades (KOTTER, 2000). Isso inclui a execuo de um conjunto de atividades que permitam a pr-ao e o ajuste das organizaes para modificarem significativamente suas circunstncias de forma eficiente e eficaz. Sims e Mea (2002) definem a gesto da mudana como prticas gerenciais para adaptao s novas realidades de negcio. Kotter (2001), por meio do exame de algumas histrias de empresas de sucesso, revela que a gesto da mudana crucial para a manuteno da prosperidade e competitividade, pois minimiza os riscos e maximiza as oportunidades relacionadas ao processo de transformao. Em artigo publicado pela revista Info Corporate, Terzian (2004) afirma que a gesto da mudana "considerada pea fundamental para a sade de qualquer companhia, no importa seu tamanho ou setor de atuao, e tem como tarefa implementar procedimentos e tcnicas capazes de acompanhar o desenvolvimento do negcio". Pelas razes expostas, est se tornando cada vez mais comum e estratgico para as organizaes a existncia de equipes permanentes voltadas para a gesto da mudana (ANDERSON; ANDERSON, 2001). Segundo Adizes (1995), a gesto da mudana vem prdispondo e preparando as organizaes para as transformaes, melhorando, sobretudo, sua eficincia.

De maneira simplificada, a gesto da mudana basicamente realizada por meio do gerenciamento e execuo de diversas fases do processo de mudana com a considerao das questes interpessoais. Tushman e Anderson (1986) afirmam que constantes mudanas fazem parte do cotidiano de empresas que desejam se manter competitivas, sendo natural a existncia de oportunidades e riscos relacionados a esse processo. Embora a gesto da mudana venha sendo amplamente estudada, h ainda boas oportunidades de aprendizado, particularmente em situaes onde h a introduo de novos processos como um nico bloco ou "pacote" com a expectativa destes se tornarem um recurso estratgico para desenvolver e reforar a competitividade da empresa no mercado dos seus produtos. Para este artigo optou-se por abordar a gesto da mudana provocada pela adoo do Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado - Recof pelas empresas, com o objetivo de obterem vantagens competitivas nos seus negcios de exportao, que enfrentam acirrada competio de mercado. O referido regime um incentivo fiscal que implica mudana profunda de processos internos das empresas que o adotam, conforme ser detalhado mais adiante neste artigo. Assim, com a inteno de entender como a gesto da mudana realizada em ambientes de negcios altamente dinmicos, foram definidos trs objetivos para este artigo: 1. identificar os aspectos relevantes envolvidos na gesto da mudana em ambientes dinmicos como o das telecomunicaes; 2. evidenciar as fases do processo de mudanas realizados no ambiente interno desse tipo de empresas em decorrncia da adoo do Recof; 3. conhecer como as questes interpessoais foram tratadas durante a implementao dessas mudanas.

Referencial terico
Neste item esto apresentados os conceitos sobre gesto da mudana, processo de mudana e seus aspectos interpessoais, com a inteno de se ter a fundamentao necessria para a anlise dos resultados deste estudo.

Gesto da mudana
A gesto da mudana apontada como um caminho para o ajuste eficaz das organizaes aos novos cenrios (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (NADLER; TUSHMAN, 2001) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002) (SIMS, 2002). Segundo Anderson e Anderson (2001), a gesto da mudana, desde a dcada de 90, vem assumindo papel de destaque entre as prticas gerenciais, pois prepara as corporaes para

novas realidades, uma vez que mudar tornou-se requisito para o sucesso, transformando os desafios da mudana em oportunidades. Para Hayes (2002), a gesto da mudana est associada modificao ou transformao da organizao, visando manter ou melhorar sua eficcia por meio do gerenciamento, face aos processos de mudana. Assim, corrobora a posio de Adizes (1995) no que tange contribuio da gesto da mudana para a eficincia e eficcia da organizao. Anderson e Anderson (2001) colocam que a gesto de uma mudana deve ter em seu escopo trs elementos fundamentais: contedo, pessoas e processo. 1) Contedo - "o que" da organizao precisa ser mudado, ou seja, a estratgia, a estrutura, os sistemas, os processos, as tecnologias, as prticas de trabalho, etc. 2) Pessoas -comportamentos, emoes, mentes, e espritos dos seres humanos que esto desenhando, implementando, suportando ou sendo impactados pela mudana. 3) Processo - "como" as mudanas no contedo e nas pessoas so planejadas, desenhadas e implementadas. Em outras palavras, o processo engloba as aes que produziro as mudanas no contedo e nas pessoas. A gesto da mudana, segundo Hayes (2002), se concentra no entendimento e execuo do processo de mudana, ou seja, em definir "como" ser realizada a mudana (processo) e em identificar "o que" precisa ser mudado (contedo). Tambm trata, durante todo o processo de mudana, das questes interpessoais (pessoas), tais como, a comunicao, a motivao, entre outras. Assim, corrobora a opinio de Anderson e Anderson (2001) no que tange ao alinhamento entre contedo, pessoas e processo, sendo que o foco principal est na execuo do processo da mudana. Muitos modelos conceituais desse processo foram desenvolvidos (SMEDS, 1994) (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (KOTTER, 2000) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (QUATRO; HOEKSTRA; GILLEY, 2002) (HAYES, 2002), porm, no seu sentido mais amplo, pode ser definido como um framework conceitual composto por um conjunto de fases cujo objetivo auxiliar o ajuste da empresa em ambientes de transformaes. Considerando que a mudana um processo contnuo e no um destino (ANDERSON; ANDERSON, 2001), o maior desafio da gesto da mudana est no fato de que no existe clculo explcito para introduo de mudanas nas empresas, pois, as circunstncias nas quais estas esto inseridas so especficas. Entretanto, o ensinamento mais genrico dos casos de maior xito revela que a gesto da mudana por meio do gerenciamento do processo de mudana e das suas questes interpessoais (pessoas, processo e contedo) um caminho para se obter xito em transformaes (KOTTER, 1999, 2000) (HAYES, 2002) (SIMS, 2002).

Processo de mudana
Os modelos de processo apresentados a seguir tm a inteno de expor alguns desenvolvimentos tericos dos frameworks concentuais relevantes para a realizao da gesto da mudana nas organizaes (KOTTER, 1999, 2000) (HAYES, 2002) (SIMS, 2002). Anderson e Anderson (2001) definem os modelos de processo de mudana como ferramentas de pensamento consciente, orientados para a ao e os resultados, por meio do gerenciamento das atividades da mudana visando obteno dos resultados esperados ao longo do tempo.

Smeds (1994), com base em estudos sobre empresas que adotaram a manufatura enxuta, sugere que o processo de mudana acontece por meio de fases, cujo incio ocorre com a percepo da necessidade de mudana. Uma vez identificada a necessidade, faz-se necessrio: 1) a execuo das fases de anlise e modelagem da situao corrente, 2) visualizao da situao corrente e identificao de problemas e oportunidades, 3) definio da situao futura, 4) implementao da mudana e 5) estabilizao do novo processo. Hayes (2002) afirma que a mudana muitas vezes gerenciada de forma menos eficiente do que poderia ser, porque alguns aspectos do processo de mudana no so levados em considerao por algumas empresas. Assim, na busca pelo aumento da eficincia organizacional, o autor apresenta os passos que considera essenciais em um processo com esse fim. Os passos descritos por Hayes (2002) esto representados em forma de fluxo na Figura 1. Passo 1 - Reconhecimento da necessidade de mudana: identificao de um evento externo ou circunstncias internas que exigem alguma mudana (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (STICKLAND, 1998) (ANDERSON; ANDERSON, 2001). Passo 2 - Incio do processo de mudana: traduo da necessidade de mudana em um desejo de mudana, com a definio de quem ir gerenci-lo (STICKLAND, 1998) (HOAG; RITSCHARD; COOPER, 2002) para se estabelecer um relacionamento de confiana efetivo. Envolve uma reviso ou um estudo da viabilidade. Nessa fase que se inicia o processo de descongelamento das resistncias das pessoas e a aceitao da mudana (HAYES, 2002). Passo 3 - Diagnstico: anlise da situao existente e identificao da situao futura (STICKLAND, 1998) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (SIMS; SIMS, 2002) (SENGE, 2004). Essa reviso ajuda a identificar a mudana por meio do diagnstico da causa do problema, identificando deficincias correntes ou clarificando oportunidades, e auxilia na definio da situao futura desejada (HAYES, 2002). Passo 4 - Preparao e planejamento para a implementao: construo de planos de ao visando retirar a empresa do estado presente para um estado futuro, para que a mudana proposta se concretize. Passo 5 - Implementao da mudana: execuo do plano de ao, elaborado na fase quatro, sendo necessrio o monitoramento e controle constantes visando assegurar que as coisas estejam acontecendo conforme planejadas (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (STICKLAND, 1998) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (SIMS; SIMS, 2002) (HOAG; RITSCHARD; COOPER, 2002) (SENGE, 2004). Passo 6 - Reviso e consolidao: reviso dos resultados obtidos na implementao ( lesson learned) e a consolidao da situao futura atravs de sistemas de feedback e recompensas (ADIZES, 1995) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (SIMS; SIMS, 2002). Alm da consolidao do novo estado, este passo envolve a construo e atualizao de mudanas sempre que necessrio, iniciando o ciclo do processo de mudana (HAYES, 2002). Na Figura 2 est apresentado um fluxograma do modelo proposto por Kotter (2000), cujos conceitos relacionados s fases so similares aos conceitos propostos pelos outros autores, diferenciando-se muito pouco na nomenclatura, sequncia e nmero de fases.

Nessa ilustrao, as quatro primeiras etapas visam anular as foras da inrcia, ou seja, descongelar o status quo. As fases subsequentes, de cinco a sete, visam implementao do estado futuro e a ltima etapa objetiva estabelecer as mudanas na cultura corporativa, consolidando a implementao e tambm preparando a empresa para novas transformaes. Embora esses modelos sejam mais adequados a processos de transformaes descontnuas, algumas fases so importantes para qualquer tipo de processo de mudana, quais sejam: criao do senso de urgncia pertinente (ADIZES, 1995) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (HAYES, 2002) (BURNES, 2003): estabelecimento de um estado, atravs da evidncia da crise, problema ou oportunidade, no qual a complacncia dever estar praticamente ausente. estabelecimento de uma coalizo administrativa: formao de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudana (KOTTER, 2000) (HAYES, 2002).

 alinhamento com a viso: estabelecimento de consistncia entre o processo de mudana e a viso da empresa (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (QUATRO; HOEKSTRA; GILLEY, 2002). capacitao de pessoas para atuarem conforme a viso: construo do empowerment do grupo atravs da eliminao de obstculos ao processo de transformao e encorajamento para correr riscos (ADIZES, 1995) (HAYES, 2002) (QUATRO; HOEKSTRA; GILLEY, 2002). planejamento e promoo de conquistas de curto prazo: estabelecimento de metas a curto prazo para serem atingidas e comemoradas (ANDERSON; ANDERSON, 2001; QUATRO; HOEKSTRA; GILLEY, 2002), ou seja, a seleo de objetivos menores com solues rpidas visando ao aumento da confiana dos funcionrios (ADIZES, 1995). Todos os modelos apresentados at aqui reforam a importncia de trs estgios fundamentais para qualquer processo de mudana e, consequentemente, essenciais sua gesto: diagnstico - promove o entendimento de onde a organizao est (estado presente) e para onde ela dever se mover (estado futuro); estratgias e planos - move a organizao para o estado futuro; implementao - traduz as intenes em esforos de ao e gerencia as questes interpessoais associadas mudana. Kotter (2000) afirma que algumas empresas criam a iluso de que a eliminao de fases podem aumentar a velocidade do processo de mudana, entretanto, ignorar alguma etapa do processo ou adiantar-se demais sem ter uma base slida, pode produzir resultados insatisfatrios para a empresa. Uma estratgia de gerenciamento da mudana, alm da dimenso dos processos, deve necessariamente enfocar aspectos referentes s pessoas (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002). Muitas estratgias de transformao falham drasticamente porque separam mudana organizacional e tcnicas (contedo) das mudanas humanas e culturais (pessoas) (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 1997).

Questes referentes s relaes interpessoais

O processo de mudana se faz essencialmente por intermdio das pessoas. Elas conduzem, participam, implementam e so impactadas pelas mudanas. A gesto da mudana, para Duck (1999), significa gerenciar a integrao entre as pessoas que lideram o programa da mudana e aquelas que devem implementar as novas estratgias, desenvolver um contexto organizacional propcio mudana e administrar as conexes emocionais essenciais em qualquer transformao, visando satisfao de todos os envolvidos. Senge (2001) argumenta que a maior parte dos insucessos na tentativa de mudar ocorre porque comum haver um nmero muito pequeno de pessoas efetivamente comprometidas com a mudana. Para Belasco (1992) e Adizes (1995) as pessoas so a chave do processo, por isso a empresa deve se cercar dos melhores profissionais, ter uma poltica de gesto de

pessoas que estimule a mudana e divulgar a viso para que todos tenham cincia do que a empresa espera dos seus funcionrios. Na mesma linha, Kotter (1999) afirma ser fundamental a formao de uma poderosa coalizo de pessoas para liderar e motivar o esforo de mudana e complementa que uma grande mudana impossvel, a menos que a maioria dos funcionrios a deseje. Assim, os funcionrios de uma organizao sempre foram e sempre sero o mais importante recurso no gerenciamento de mudana (SIMS; SIMS, 2002). Hayes (2002) afirma que o gerenciamento das questes interpessoais em um processo de mudana essencial para a gerao e manuteno da satisfao dos participantes. Portanto, questes como comunicao, treinamento e desenvolvimento, motivao, interesses pessoais so aspectos inerentes a processos de transformao. Existem muitas questes interpessoais relacionadas aos processos de mudana, porm, dada a delimitao do escopo neste artigo, as questes interpessoais apresentadas a seguir so aquelas consideradas convergentes dentre a maioria dos autores levantados (KOTTER; SCHLESINGER, 1979) (ADIZES, 1995) (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 1997) (STICKLAND, 1998) (DUCK, 1999) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002) (SIMS; SIMS, 2002) (HOAG; RITSCHARD; COOPER, 2002) (BURNES, 2003). Comunicao A qualidade da comunicao pode ter um importante impacto nos programas de mudana. Durante todo o processo, os participantes requerem informaes dos seus lderes, assim como estes requerem informaes dos participantes, ou seja, a comunicao constante (HAYES, 2002). Segundo Burnes( 2003), para o projeto ter sucesso necessrio que os condutores do processo comuniquem constantemente a forma como as mudanas devem caminhar. Se as mensagens forem claras, sero entendidas e se forem concretizadas, tero credibilidade (ADIZES, 1995). Portanto, esperado dos lderes comunicarem-se de forma clara, objetiva e simples e de tambm perceberem interpretarem e usarem as informaes providas pelos participantes (STICKLAND, 1998). Segundo Sims e Sims (2002), nos programas de transformao de maior xito, os executivos recorrem a todos os canais de comunicao existentes para difundir a viso do processo e agem conforme o discurso. Convertem os informativos da empresa, quase sempre enfadonhos e raramente lidos, em arautos vibrantes da viso. Motivao Stickland (1998) define motivao como a prontido das pessoas em persistir contra dificuldades e frustraes encontrando uma "fora superior". Hayes (2002) afirma que, sob a perspectiva da teoria da expectativa (expectancy theory), o comportamento de resistncia ou suporte mudana funo de dois fatores: expectativas sobre o futuro e atratividade dos resultados. Segundo o autor, a expectativa ou crena sobre o relacionamento entre esforo, performance e resultado que agregue valor determina a motivao para apoiar ou resistir mudana de um stakeholder. Kotter e Schlesinger (1979) identificam algumas maneiras de motivar e lidar com a resistncia mudana. Algumas delas so corroboradas por outros autores, conforme segue:

 Educao e persuaso: educar as pessoas para a necessidade de mudar, utilizando mtodos para aumentar a adeso a mudanas (ADIZES, 1995) (KIRKBRIDGE, 1998) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002); Participao e envolvimento: excitar, motivar e ajudar a criar uma percepo compartilhada da necessidade de mudana com um grupo alvo (GRANVILLE, 1996) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (SIMS; SIMS, 2002); Facilitao e suporte: dar tempo e oportunidade s pessoas para desvincularem-se do estado presente (ADIZES, 1995) (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 1997) (STICKLAND, 1998) (KOTTER, 1999, 2000, 2001) (SENGE, 2001, 2004) (HAYES, 2002) (HOAG; RITSCHARD; COOPER, 2002) (BURNES, 2003); Negociao e acordo: recompensar os comportamentos que facilitem a mudana (ADIZES, 1995) (KOTTER, 1999 2000, 2001) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (HAYES, 2002) (SIMS; SIMS, 2002). Treinamento e desenvolvimento Mudanas organizacionais normalmente so associadas com mudanas dos indivduos, porm, dependendo do tipo da mudana a ser realizada, necessrio realizar treinamentos especficos visando ao desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos (KOTTER, 2000) (ANDERSON; ANDERSON, 2001) (SIMS; SIMS, 2002). Nesse sentido, o treinamento pode estar direcionado a dois tipos de pessoas: aquelas que necessitam desempenhar novos papis associados ao gerenciamento da mudana e aquelas que, como um resultado da mudana, necessitam se comportar diferentemente, demandando treinamento para capacit-las a atingirem os novos padres de desempenho (HAYES, 2002). Sims e Sims (2002) ressaltam a importncia de as empresas treinarem seus funcionrios para os conhecimentos e habilidades necessrios para participarem efetivamente dos processos de deciso. Interesses Pessoais As pessoas possuem interesses pessoais diferentes e reagem de formas distintas a mudanas. Por isso, importante considerar como as pessoas envolvidas podero responder mudana desejada e definir um plano de ao visando facilitar a sua adaptao (HAYES, 2002). Diferenas de comportamentos e atitudes significam conflito em potencial, sendo assim, inevitvel em qualquer processo (ADIZES, 1995) (KOTTER, 1999) (QUATRO; HOEKSTRA; GILLEY, 2002). O conflito um subproduto da mudana e pode ser destrutivo ou construtivo (HAYES, 2002). Para ser construtivo, de acordo com Adizes (1995), deve existir respeito e confiana mtua entre os participantes da mudana. Segundo o autor, o respeito mtuo essencial para que o aprendizado ocorra atravs das diferenas e a confiana mtua necessria para que exista um clima favorvel futuro. Assim, o conflito construtivo e sinrgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenas e, isso possvel, atravs da comunicao e respeito mtuo.

Se houver a percepo por parte dos participantes de se obter um clima favorvel a todos, pelo menos a longo prazo, e se houver a confiana, acreditando que os desequilbrios de interesses a curto prazo possam ser compensados, os conflitos sero canalizados para se tornarem construtivos (KOTTER, 2000).

O Recof como gerador da mudana

O Recof um regime fiscal especial institudo pela Secretaria da Receita Federal -SRF como forma de incentivar a exportao de mercadorias e proporcionar melhor aproveitamento dos benefcios inerentes ao comrcio internacional. Esse regime foi criado em 1997, especialmente para a indstria de informtica e telecomunicaes, e posteriormente ampliado para os setores automobilstico, aeronutico, e outros. Objetiva especificamente agilizar o desembarao aduaneiro de mercadorias importadas e exportadas e gerar redues tributrias relacionadas s operaes de comrcio exterior. A utilizao de tais vantagens est atrelada ao cumprimento de metas de exportao, implementao de sistemas informatizados e implementao de modificaes nos processos organizacionais de compras, recebimento, importao, e outros, por parte das empresas usurias. Para efeitos desse artigo, o Recof no foi abordado pela sua dimenso de um incentivo fiscal, mas sim como um fator gerador de mudanas. A sua adoo requer das empresas um maior controle nas suas operaes (SALES, 2004), envolvendo aspectos de comportamento (comprometimento dos envolvidos) e de processos em diversas reas (PORTUGAL, 2005). Assim, para usufruir e manter as vantagens proporcionadas pelo regime, preciso, antes, alterar a forma como a empresa executa, controla e operacionaliza seus processos (FRANCESCINI NETO, 2005), principalmente aqueles referentes ao controle aduaneiro de entrada, permanncia e sada de mercadorias. Dada a possibilidade de ocorrer inesperadamente auditoria por parte da fiscalizao aduaneira, as empresas precisam certificar-se que esto agindo em conformidade com os procedimentos estabelecidos pelo Recof. Procedimentos metodolgicos Tipo e mtodo da pesquisa Este artigo est fundamentado em uma pesquisa exploratria de natureza descritiva em que se utilizou o mtodo qualitativo, uma vez que proporciona viso geral acerca de determinado fato sobre o qual no se tem maiores informaes (GIL, 2002) (RICHARDSON, 1999). Populao e amostra As empresas de telecomunicaes usurias do Recof constituram a populao da pesquisa. Por se tratar de um ambiente muito amplo para a anlise, uma vez que podem ser usurias do Recof todas as empresas desse setor, houve a necessidade da seleo de uma amostra no probabilstica, tendo em vista incluir aquelas que tivessem experincia relevante com a implantao desse incentivo. Para isso, buscou-se selecionar as maiores empresas

fornecedoras de equipamentos de telecomunicaes, representativas e destacadas neste setor, com base no ranking das 100 maiores empresas de telecomunicaes do Anurio de Telecom (2005), resultando na escolha das empresas Motorola, Siemens e Ericsson. Caracterizao das empresas Siemens Esta empresa est presente em mais de 190 pases e uma das lderes do mercado eletroeletrnico brasileiro ofertando uma gama variada de produtos, servios e solues de infraestrutura tecnolgica para telecomunicaes, indstria de base, energia eltrica, transporte metro-ferrovirio, medicina e iluminao, redes mveis, etc. Instalada no Brasil em 1905, a Siemens conta com 10.305 colaboradores, seis centros de pesquisa e desenvolvimento e catorze unidades fabris. Voltada s exportaes, a fbrica em Curitiba opera o Recof desde dezembro de 2003, com resultados positivos em relao s exportaes. Seu crescimento se deve principalmente s exportaes de centrais de comunicao corporativa fabricadas em Curitiba, onde 90% dos materiais importados so adquiridos com o benefcio do regime Recof. Motorola Industrial A Motorola uma empresa mundial americana fornecedora de produtos e solues de mobilidade nas reas de banda larga, sistemas integrados e redes sem fio. Instalada no Brasil em 1992, a empresa mantm 6.500 empregos diretos, distribudos nos escritrios de vendas e no complexo industrial em Jaguarina, no Estado de So Paulo, considerado tambm grande centro exportador. A empresa hoje uma das maiores exportadoras de bens de tecnologia da informao do Pas, totalizando mais de US$ 4 bilhes desde o incio das suas operaes. Como forma de incentivar e estimular suas exportaes, o complexo industrial opera o Recof desde junho de 1999, sendo que aproximadamente 95% dos seus materiais importados so adquiridos com beneficio desse incentivo. Ericsson Telecomunicaes A Ericsson Telecomunicaes uma empresa multinacional sueca, presente em mais de 140 pases. No Brasil desde 1924, atua na oferta de equipamentos, solues e servios de telecomunicaes para todas as tecnologias de sistemas mveis e redes fixas presentes no mercado brasileiro. Emprega cerca de 1.900 funcionrios, distribudos na matriz em So Paulo, na rea industrial em So Jos dos Campos, no Centro de Pesquisas e Desenvolvimento em Indaiatuba (o nico da Amrica Latina) e nos escritrios regionais espalhados pelo Pas. reconhecida pela matriz norte-americana como polo de grande porte para a exportao de equipamentos para os mercados da Amrica Latina e frica. A Ericsson utiliza-se do Recof desde 2003.

Sujeitos da pesquisa e coleta de dados

Os sujeitos da pesquisa, que totalizaram oito entrevistados nas trs empresas, foram: os gerentes do projeto de implementao do Recof, responsveis pela gesto da mudana, e as pessoas-chave no projeto de implementao (key-user), aquelas que participaram ativamente da implementao das mudanas. Foi realizada pesquisa de campo (VERGARA,

2000) com a utilizao de entrevistas em profundidade (AAKER;KUMAR;DAY., 2004) com um roteiro semiestruturado (VERGARA, 2002), com 31 perguntas abertas, divididas em seis blocos com objetivos especficos, elaboradas com base no referencial terico do estudo, distribudas em blocos conforme segue: Bloco 1 - Dados do respondente: conhecer o perfil dos entrevistados. Bloco 2 - Dados do projeto: obter informaes administrativas sobre o processo de implantao do Recof (por exemplo: tempo de durao do projeto, tempo de utilizao do benefcio, etc). Bloco 3 - Dados da empresa: conhecer o perfil da empresa. Bloco 4 - Processo da mudana: identificar as fases do processo de mudana executadas durante o projeto de implantao. Bloco 5 - Relaes interpessoais: esclarecer como as questes interpessoais foram tratadas durante o projeto. Bloco 6 - Gesto da mudana: descobrir como a mudana foi gerida na empresa durante o projeto de implementao do Recof. As entrevistas duraram, em mdia, uma hora e trinta minutos e foram gravadas com a devida permisso dos entrevistados, porm, sob a condio de no serem eles identificados por empresa quando da anlise dos resultados. Posteriormente, todas as falas foram transcritas ipsis literis visando anlise e interpretao dos dados. Para a validao do roteiro como instrumento de coleta de dados foi realizado um pr-teste em uma empresa que no constituiu parte da amostra, (VERGARA, 2002) por meio de entrevista em profundidade in loco com o gerente do projeto de implementao das mudanas. Em funo do sigilo solicitado pelos entrevistados, na anlise dos dados os nomes das empresas e dos respondentes foram substitudos pelas seguintes denominaes: empresas: nomes substitudos por letras, iniciando pela letra "A", obedecendo ordem das entrevistas; entrevistados: nomes substitudos pela letra "R" significando "respondente", seguidos por nmeros ordinais atribudos de acordo com a ordem das entrevistas, e pela letra correspondente empresa. Como participaram da pesquisa trs representantes da empresa A e B e dois representantes da empresa C, a nomenclatura utilizada foi a seguinte: Empresa A: R1A, R2 A e R3A; Empresa B: R1B, R2B e R3B; Empresa C: R1C e R2C;

Dos oito respondentes, trs eram gerentes do projeto (um de cada empresa) e cinco eram pessoas-chave na implementao dos projetos (dois da Empresa A, dois da Empresa B e um da Empresa C).

Tratamento dos dados

Os dados foram tratados por meio da anlise de contedo (BARDIN, 2000) porque, segundo Flick (2004), a mais apropriada para estudar material textual de tipo qualitativo, e est voltada a compreender um discurso, aprofundar suas caractersticas e extrair dele relatos importantes (RICHARDSON, 1999). Foram seguidos os trs polos cronolgicos de Bardin (2000): 1. pr-anlise: transcrio ipsis literis das falas dos entrevistados e, em seguida, uma leitura flutuante, visando a um melhor entendimento das falas; 2. explorao das entrevistas em profundidades: recorte do texto em unidades comparveis de categorizao e de modalidade de codificao cujos critrios adotados esto descritos mais adiante; 3. tratamento dos resultados: interpretaes dos resultados obtidos, visando responder aos objetivos do estudo. A unidade de codificao dos dados (RICHARDSON, 1999) concentrouse na frase dos entrevistados e a categorizao foi realizada por meio da anlise temtica com a utilizao do critrio semntico (tema), sendo este definido a priori (FLICK, 2004). As categorias e subcategorias construdas, a partir da anlise temtica e condensao dos temas presentes nas respostas dos entrevistados, esto apresentadas a seguir, guardando a conexo com os objetivos especficos deste artigo. Aspectos relevantes da gesto da mudana Considerando as opinies dos entrevistados contidas nas respostas das questes do Bloco 4 (Processo da Mudana) e Bloco 6 (Gesto da Mudana), foram construdas as categorias que representaram, segundo o ponto de vista dos entrevistados, o que foi considerado efetivamente relevante na gesto da implementao da mudana: "planejamento das atividades": a gesto da mudana contemplou o planejamento das atividades, como por exemplo, cronograma, prazo, etc,.; "comprometimento": a gesto da mudana influenciou no comprometimento e engajamento dos participantes; "cultura para a mudana": foram reforados os benefcios da realizao de mudanas e da implementao de inovaes de processos; "envolvimento": o envolvimento das pessoas-chave que tinham a expertise dos processos; "suporte": a presena do alto escalo no projeto e seu suporte foi importante para garantir a conduo das atividades;

 "existncia de mtodo": a gesto da mudana feita em fases e que o tratamento das questes interpessoais facilitou o atingimento dos objetivos. O Quadro 1 apresenta a maneira como foram construdas essas categorias, com base nas falas mais significativas dos entrevistados, na ordem da realizao das entrevistas. Fases do processo de mudana Para a coleta e anlise do processo de mudana tomou-se como referncia os modelos de Hayes (2002, p. 54) representado na Figura 1, referente sua viso sobre os passos envolvidos no processo de mudana, e de Kotter (2000, p. 21) representado na Figura 2, referente s oito etapas da criao de uma grande mudana. Por meio da anlise das respostas s questes dos Blocos 4 (Processo da Mudana) e 6 (Gesto da Mudana), foram construdas cinco categorias que representaram e caracterizaram as fases do processo de mudana (HAYES, 2002) executadas pelas trs empresas: "identificao da necessidade de mudana" (1 fase): o fato gerador da implementao dos projetos, desdobrada nas subcategorias "reduo de custo", "mercado externo" e "ganho financeiro"; "incio do processo de mudana" (2 fase): as atividades realizadas que deram incio implementao dos projetos, a partir das quais foram criadas as subcategorias "entendimento da legislao", "elaborao de business case", "identificao das pessoas" e "kickoff"; "diagnstico" (3 fase): viso da situao futura que, segundo eles, no era clara, desdobrada na subcategoria "viso incerta"; "planejamento e preparao" (4 fase): composta pelas subcategorias "elaborao de cronograma" e "elaborao de organograma", sobre as atividades de planejamento e preparao para mudanas executadas pelas empresas; "implementao" (5 fase): desdobrada nas subcategorias "mapeamento de processo", "implementao das aes" planejadas no cronograma e "desenvolvimento de sistema". O Quadro 2 ilustra a maneira como foram construdas essas categorias e subcategorias, com base nas falas mais relevantes, por ordem das entrevistas. Alguns aspectos adicionais que surgiram espontaneamente nas entrevistas referentes s fases do processo de mudana, ressaltados no Referencial Terico, mas que no se tornaram perguntas especficas, foram consolidados nas seguintes categorias: "criao senso de urgncia": desdobrada nas subcategorias "segurana do emprego" e "ganho", caracterizaram como foi estabelecida a urgncia para a mudana (KOTTER, 2001); "coalizo administrativa": formao efetiva de um grupo com autoridade suficiente para gerar a mudana (HAYES, 2002), desdobrada na subcategoria "autoridade";

 "promoo de vitrias": sobre a falta de comemoraes de vitrias quando do atigimento de metas intermedirias (ANDERSON; ANDERSON, 2001). O Quadro 3 ilustra a elaborao das categorias e sub-categorias dessas descobertas adicionais. Relaes interpessoais Com base na anlise das opinies dos entrevistados presentes nas respostas s questes relacionadas s relaes interpessoais (Bloco 5), foram estruturadas as categorias que evidenciaram estas questes geridas durante a implementao das mudanas: "comunicao": processo de comunicao ocorrido durante a implementao dos projetos feita pelos entrevistados, desdobrada na subcategoria "escrita e oral"; "motivao": a prontido das pessoas envolvidas na implementao em persistir contra dificuldades e frustraes, desdobrada nas subcategorias "aumento de conhecimento", "gratificao pessoal" e "desenvolvimento de relacionamentos". "treinamento": os tipos de treinamentos realizados durante a implementao cujo escopo relacionou-se "sistema" e "processo" sendo, portanto, desdobrados em subcategorias. O Quadro 4 ilustra a elaborao das categorias e sub-categorias referentes s relaes interpessoais.

Anlise dos resultados

Aspectos relevantes da gesto da mudana As consideraes feitas neste item tomaram por base as categorizaes elaboradas anteriormente, em conexo com o primeiro objetivo deste artigo. oportuno ressaltar a interconexo entre alguns dos aspectos analisados. As falas colocadas a ttulo de ilustrao foram selecionadas de acordo com a relevncia para as consideraes. Com relao ao planejamento das atividades, o cronograma foi um instrumento de grande presena e importncia, confirmado pelos depoimentos a seguir: Empresa A - R1A: "[...] a existncia de um grupo de programa..., com atividades e prazos definidos foi muito importante". Empresa B - R2B: "[...] prazos, metas, objetivos, o que tem que fazer, isso era claro e auxiliou no atingimento dos objetivos". Empresa C - R1C: "[...] com certeza o cronograma auxiliou no atingimento dos objetivos atravs do acompanhamento e planejamento das atividades. Ele existia de fato e era muito utilizado e consultado, no foi algo que a gente construiu e esqueceu".

Com relao ao comprometimento, ele est relacionado aos aspectos interpessoais de motivao e da comunicao, este ltimo identificado como um aspecto adicional do processo, presente na implementao: Empresa A - R2A: "[...] um alto de grau de comprometimento. Quando houve necessidade de trabalho extraordinrio, estava todo mundo disponvel. De fato vestiram a camisa". Empresa B - R2B: "[...] as pessoas tambm estavam comprometidas e os motivos que fizeram com que as pessoas estivessem engajadas foi a informao". Empresa C - R1C: "[...] por mais difcil que parea, por mais impossvel at que parea ser, se todo mundo estiver engajado, imbudo na mesma causa, a coisa acontece". Quanto cultura para a mudana, esta foi promovida por meio da exposio dos benefcios da realizao de alteraes e da implementao de inovaes de processos: Empresa A - R1A: "[...] a experincia adquirida em projetos de mudana de processo, ou seja, a expertise desenvolvida para a gesto da mudana". Empresa C - R1C: "[...] qualquer mudana de processo por mais que voc ache que essa mudana no tem impacto nenhum no Recof, ela tem, ento o departamento Recof tem de ser questionado". No aspecto do envolvimento das pessoas para participarem do projeto Recof, a identificao adequada das pessoas com a experincia anterior, com o desenvolvimento e melhoria de processos foi um dos pontos altos nas mudanas, conforme os depoimentos: Empresa A - R1A: "[...] envolvimento das pessoas com a expertise no processo - das pessoas-chave- para o correto mapeamento dos processos e hand-over das atividades/conhecimento relacionadas aos processos para o grupo". Empresa B - R3B: "[...] o envolvimento das pessoas-chave das reas que entenderam a necessidade do Recof para a empresa [...]". Empresa C - R1C: "[...] para cada rea de negcio foi definido um focal point e essa pessoa deveria ter no mnimo um nvel de superviso e teria que acompanhar as reunies, entender quais eram as novas necessidades do Recof e implementar isso". Com relao ao suporte s mudanas, a coalizo administrativa, outro aspecto adicional identificado, foi apontado pelos entrevistados como crucial ao processo: Empresa A - R1A: "[...] sensibilizao da Diretoria e, consequentemente, apoio na implementao". Empresa B - R3B: "[...] se tinha algum showstopper, eles sempre corriam atrs para estar resolvendo para que no impactasse o projeto. [...] o corpo diretivo e gerncia estavam realmente engajados no projeto e estavam contribuindo para que as coisas acontecessem da melhor forma possvel". Empresa C - R1C: "[...] a metodologia utilizada pelos gerentes de estarem sempre prximos e envolvidos no projeto contribuiu bastante para o atingimento do objetivo [...]".

A existncia de mtodo foi outro aspecto apontado como facilitador das mudanas, conforme os depoimentos: Empresa A - R1A: "[...] tudo isso, todas essas atividades oriundas e previstas no mtodo foram fundamentais para o atingimento dos objetivos". Empresa B - R1B: "[...] uma estrutura de implementao de projeto muito bem acompanhada porque, se no tivesse isso tambm, a gente no teria conseguido. Me refiro ao mtodo, porque muito fcil voc falar que vai fazer um projeto e vai fazendo, vai fazendo, vai fazendo, mas, quando voc tem um mtodo, voc segue aquele caminho e ele exige que voc no corte processos, steps, que depois iro fazer falta mais para frente". Assim, considerando as falas dos entrevistados, pode-se assumir que o planejamento das atividades, o comprometimento, o envolvimento dos participantes e o suporte da alta direo foram os aspectos mais relevantes envolvidos na gesto da mudana para a eficcia dos resultados. Fases do processo de mudana realizadas pelas empresas H evidncias de que nas empresas A, B e C a gesto da mudana oriunda da adoo do Recof tenha ocorrido atravs da execuo, em fases, do processo de mudana (HAYES, 2002), mesmo que de maneira pouco consciente. A primeira fase, identificao da necessidade de mudana, (KIRKBRIDGE, 1998) ocorreu nas trs empresas, porm o fato gerador foi diferente entre elas. Essas diferenas so evidenciadas nos seguintes depoimentos dos entrevistados: Empresa A: R1A: "[...] a empresa queria trazer uma linha de produo para o Brasil, porm, para tanto, precisava ter custos menores e ser mais competitiva [...]". R2A: "[...] o planejamento estratgico que tinha estratgias voltadas ao aumento de exportao". Empresa B - R1B: "[...] ocorreu pela seguinte situao: um nvel de alta carga tributria de material importado que a gente tinha na poca e que a gente identificou essa oportunidade de reduo de custo. A gente identificou que esse projeto, esse incentivo do governo, poderia trazer uma reduo de impostos e, com isso, criar ou aumentar uma oportunidade de exportao porque a gente tinha um volume muito pequeno na poca. Ento, foi uma busca por reduo de custo e novas oportunidades de negcios, no caso, especificamente, de aumento da exportao". Empresa C - R1C: "[...] basicamente foi motivado pelo ganho financeiro. [...] quem tocou o projeto adiante foi a rea de finanas, porque, a princpio, era bem ligado aos ganhos financeiros e todo mundo j tinha esse conhecimento que o Recof trazia." A segunda fase, incio do processo de mudana, (STICKLAND, 1998) aconteceu nas trs empresas por meio da execuo de atividades similares de entendimento da legislao, elaborao de business case, identificao das pessoas e realizao de kickoff, conforme os depoimentos a seguir.

Quanto ao entendimento da legislao: Empresa A - R3A: "[...] Primeiro procuramos nos informar, conhecer a legislao. As alternativas para implantar o Recof no eram muito grandes". Empresa B - R1B: "[...] O incio foi bem interessante. Primeiro o entendimento do que est por trs da legislao e como isso impacta nos processos existentes na empresa [...]". Empresa C - R1C: "[...] Ento, o incio foi bem a anlise da legislao, tentar entender um pouquinho que "bicho" era esse, se a empresa tinha condies de atender aos requisitos, quais eram esses requisitos, n?!, mapear, ver se a gente conseguia atender a tudo isso [...]". Quanto elaborao de business case: Empresa A - R1A: "[...] mostramos os benefcios internos da implementao, os ganhos financeiros, e tambm os desafios da implementao em empresa de grande porte". Empresa B - R1B: "[...] voc tem que vender a ideia de que voc vai mudar todos os processos da empresa, porque isso vai trazer um benefcio "x" e uma oportunidade de melhoria de negcio. Ento, primeiro voc tem que vender a ideia para o alto escalo, baseado em business case e todo o levantamento que a gente fez". Empresa C - R1C: "[...] ento, depois dessa anlise da legislao chegou-se concluso de que era vivel implementar e a foi feito um business case, baseado nos dados de que a gente dispunha na poca. Esse business case mostrava assim vantagens financeiras que brilhavam aos olhos de qualquer um [...]". Quanto identificao das pessoas: Empresa A - R1A: "[...] uma vez identificados os processo envolvidos no escopo do Recof, foram identificados os process experts de cada processo e feita a negociao desses recursos". Empresa B - R1B: "[...] foram identificadas pela senioridade do cargo, ou seja, que conheciam os processos da sua rea. Em um primeiro momento a gente colocou todas as reas da empresa. Depois a gente verificou qual era o grau de interao que existia para cada rea e depois, em um terceiro step, identificou quais eram as reas e as pessoas com mais senioridade naquele processo para trabalhar no projeto". Empresa C - R1C: "[...] para cada rea de negcio foi definido um focal points e essa pessoa deveria ter no mnimo um nvel de superviso e teria que acompanhar as reunies, entender quais eram as novas necessidades do Recof e implementar isso". Quanto ao kick-off: Empresa A - R1A: "[...] foi realizado um kick-off, onde foi apresentado o cronograma, a importncia do Recof, papis e responsabilidades e, a partir da, se iniciou o mapeamento dos processos".

Empresa B - R2B: "[...] todo incio de projeto feito um kick-off, ento, por exemplo, voc mostra o business case, voc mostra como vai ser desenvolvido o projeto e pelo menos um cronograma bsico, em alto nvel, para que todos os envolvidos, ou quem est presente na sala possa estar de acordo com o fato de estar indo para a frente [...]". Empresa C - R1C: "[...] teve o kick-off onde foram mostrados os ganhos financeiros, uma ideia bem macro de cronograma e o ganho logstico". A terceira fase, do diagnstico (STICKLAND, 1998) (SIMS, 2002), ocorreu nas trs empresas, de maneira similar, mas com incertezas sobre o futuro, de acordo com os depoimentos dos entrevistados: Empresa A - R1A: "[...] algumas mudanas ocorreram e algumas atividades foram adaptadas ao longo do processo, porque a viso detalhada do que seria mudado foi sendo descoberta durante a implementao". Empresa B - R2B: "[...] no incio do projeto ns sabamos que tnhamos muitos desafios em relao a essa mudana, mas ela no estava clara para a gente assim: olha, voc vai mudar isso, isso, isso e isso, e os papis estavam bem distribudos e ns s tnhamos o trabalho de fazer com que as pessoas entendessem. No era bem isso". Empresa C - R2C: "[...] foi sendo descoberta aos poucos porque na poca no tinha ningum que conhecia o Recof a ponto de dizer o que significava essa mudana em termos, tanto de processo, como de sistema, porque algo que exige uma mudana na base dos processos". A quarta fase, planejamento e preparao da implementao, foi executada coincidentemente nas trs empresas por meio da elaborao de cronogramas e, at mesmo, de organograma, conforme os depoimentos: Empresa B - R2B: "[...] o cronograma do projeto, que ns dividimos em fases. Eu no tenho na minha cabea as fases do projeto, mas o principal de que eu me lembro agora em relao ao projeto que tem toda a parte de anlise que a gente gastou um tempo que garantiu depois, mesmo sendo em um curto tempo, a parte de execuo". Empresa C - R1C: "[...] Foi feito um cronograma de implementao onde a parte de sistemas caminhava um pouco mais avanada do que a parte de mudana de processo, porque havia algumas coisas que dependia de: vai ter que mudar, mas tem que esperar implementar para poder mudar. Ento a gente j "estartava", j desenvolvia esse conhecimento do que teria que ser mudado, mas ele ainda no poderia ser iniciado e foi meio que preparando para o que iria acontecer [...]". Empresa B - R2B: "[...] ns utilizamos o mtodo de gerenciamento de projeto da empresa Props - que para estruturar o projeto, para fazer o organograma [...]. [...] Foi explicado e foi mostrado de forma bem...,no vou dizer exaustiva, mas foi mostrado e divulgado". Empresa C- R1C: "[...] tinha um organograma que era em um nvel bem alto. Comeava assim mesmo no diretor da empresa e esse organograma tinha todo o detalhamento da parte de sistemas que tambm tinha uma gerncia praticamente 100% para a implementao do Recof no incio, tinha organograma na parte desse departamento que eu

te falei que foi criado que na poca era na rea de finanas, tinha o organograma tambm da software house que desenvolveu". A quinta e ltima fase, a da implementao das mudanas propriamente ditas, realizada em todas as empresas tambm por meio da execuo de atividades similares: de mapeamento dos processos, execuo dos planos de ao e desenvolvimento de sistemas, teve os seguintes objetivos: Empresa A - R1A: "[...] no mapeamento dos processos eram identificados os impactos e alteraes nos processos correntes". Empresa B - R1B: "[...] o objetivo era alinhamento dos processos existentes e novos processos [...]". Empresa C - R1C: "[...] A gente pegava com base no que a gente tinha na legislao para ter um argumento mais forte, para ser mais fcil de controlar os questionamentos que poderiam acontecer, meio assim: olha, t na lei, no tem escapatria. A a gente montava um desenho do processo AS IS e o processo futuro como teria que ser para atender o Recof. [...] mapeamos os processos de todas as reas. Inclusive a gente refez os procedimentos". Foi possvel verificar que, mesmo havendo diferenas no modo de execuo, os cinco primeiros passos do processo de mudana propostos por Hayes (2002) foram realizados por intermdio de atividades similares. Contudo, no h evidncias de que o sexto e ltimo passo - reviso da implementao - tenha sido efetivamente realizado. Segundo Kotter (2000), ignorar alguma etapa do processo, ou adiantar-se demais sem ter uma base slida, pode produzir resultados insatisfatrios. Contudo, outros aspectos tambm foram apontados pelos entrevistados como relevantes para as mudanas. Um deles, a criao do senso de urgncia (ADIZES, 1995), segundo o consenso entre os entrevistados, tirou as empresas da inrcia e efetivamente mobilizou os envolvidos para as mudanas: Empresa A - R1A: "[...] como eu disse, (vrgula) ns queramos trazer uma linha de produo para o Brasil e isso s foi viabilizado com a implementao do Recof devido aos menores custos e agilidade da operao. Se no tivssemos o Recof, a existncia da operao fabril [...] estaria em risco". Empresa B - R1B: "[...] com o projeto tnhamos a possibilidade de crescer, [...] ter um negcio a mais e, com isso, vinha tambm a segurana do emprego, porque, se a empresa vai bem, o funcionrio vai bem tambm. Ento est implcito que eu estou trabalhando em um projeto que vai ajudar a empresa a ser mais competitiva, criar novos negcios, ento, eu estou me sentindo seguro e isso bom para mim e tambm para a empresa. Empresa A - R2A: "[...] A maioria se comprometeu e comprou a ideia, at por perceberem que era a nica alternativa que ns tnhamos para nos tornarmos exportadores para valer".

Empresa C - R2A: "[...] ajudar a gente porque existia ganho no tempo de liberao da mercadoria, ganho de cashflow e tal e eles acharam que era legal ter o Recof, que iria ajudar a agilizar nossa operao". Quando questionados sobre a existncia de uma coalizo administrativa para a tomada de deciso, verificou-se uma unanimidade nas respostas sobre a formao de um grupo com autoridade suficiente para liderar a implementao das alteraes de processos nas diferentes empresas. Empresa A - R3A: "[...] tinha uma voz que isso e pronto, tanto para o bem como para o mal. Ento, se chegasse uma pessoa e falasse vamos melhorar o processo de recebimento e ele falasse no, vamos ficar como est, era tanto para o bem como para o mal do projeto". Empresa B - R2B: "[...] s foi atravs dele que a gente conseguiu, sem ele ficaria difcil. Eles eram envolvidos em momento de deciso, momentos onde ns no tnhamos como, s vezes, at argumentar. A argumentao tinha que ser feita por ele e o papel de deciso, de vamos ou no vamos, era dele. [...]Se num determinado momento a gente precisasse parar o projeto para poder tomar uma deciso, como aconteceu, a gente teria esse respaldo". Empresa C - R1C: "[...] Quando dava algum conflito em alguma rea, quando alguma rea estava um pouco mais atrasada no que deveria fazer, a gerncia intermediria (ou a gerncia intervinha?) conseguia fazer a coisa acontecer". Outra meno relevante feita pelos entrevistados foi de que, embora tenham sido estabelecidas metas intermedirias que foram cumpridas, no houve qualquer promoo de vitrias durante o processo: Empresa A - R1A: "[...] as comemoraes ocorreram no final do projeto, depois da habilitao, atravs da realizao de um evento com a participao da presidncia, mdia, etc. No ocorreram comemoraes durante o projeto". Empresa B - R1B: "[...] eu acho que isso uma lessons learned para ns, porque a gente no comemorou muito. A gente poderia ter comemorado mais de uma maneira, que isso fosse um incentivo para as prximas fases. Naquele af de a gente ver o final, final mesmo do projeto, a gente no comemorou aes intermedirias. No final teve uma comemorao, um almoo, tudo mais". Empresa C - R1C: "[...] na poca em que a gente deu o pontap inicial foi meio traumtico. Esse pessoal do Recof em si trabalhou praticamente 1 ano no sbado, domingo e feriado. Ento foi meio loucura, no teve essa fase de comemorao intermediria no. Mesmo porque o Recof era todo bonito, era lindo, maravilhoso, mas ningum tinha visto. Ento, foi s quando a gente teve a homologao do sistema". Assim, ficou evidenciado que os aspectos adicionais relevantes ocorridos foram a criao do senso de urgncia e a implementao de uma coalizo administrativa. Aspectos referentes s relaes interpessoais durante a implementao das mudanas Com referncia comunicao (HAYES, 2002), ficou claro que foram utilizados diferentes canais, tanto verbais quanto escritos:

Empresa A - R31A: "[...] A comunicao aconteceu por telefone, e-mail, vdeo conferncia, nas reunies de mapeamento e follow-up. Tambm havia as atas das reunies que eram enviadas aos participantes". Empresa B - R2B: "[...] A cada final de fase eram reunidos todos os gerentes e os envolvidos para mostrar o status do projeto e durante as fases eram feitas atas de reunies, progress reports, por e-mail, e em alguns pessoais". Empresa C - R1C: "[...] tnhamos reunies semanais [...] reunies mensais com a gerncia. [...] atas de reunies, havia todos os cronogramas que eram apresentados. [...] no dia-a dia tambm havia esse contato verbal". No que tange motivao para mudana, que consiste na prontido das pessoas em persistir frente a dificuldades e frustraes (STICKLAND, 1998), a gratificao pessoal foi um fator motivador caracterstico nas trs empresas. Empresa A - R3A: "[...] eu participei de um dos eventos que foi comemorando a vinda da fbrica, da linha de produo, ento isso, naquele momento eu senti um grande impacto da minha existncia na empresa, entendeu? Eu falei: nossa, eu estou aqui para isso! Eu no acredito! Entendeu?". Empresa B - R2B: "[...] No, eu no vi isso. Eu tinha como realizao pessoal estar implantando, eu queria estar implantando". Empresa C - R1C: "[...] Muito gratificante porque foi assim: isso aqui, t pronto, foi homologado pela Receita Federal e fui eu que fiz. Ento, essa foi a melhor parte: a gratificao de ter implementado um projeto desse nvel e um projeto que hoje uma das condies da empresa ter a fbrica no pas" Tambm foram consideradas relevantes a oportunidade de aumento de conhecimentos e a possibilidade de desenvolvimento de relacionamentos: Empresa A - R1A: "[...] o projeto foi uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos. Em termos de gerenciamento, o profissional de comrcio exterior passou a se preocupar com o processo de supply chain, no somente com as operaes de importao e exportao, mas tambm com produo, reparo, etc". Empresa B - R2B: "[...] trabalhar com a empresa inteira, ver o todo, relacionar com as pessoas, apresentar, ento, para mim eu aprendi bastante coisa. Foi muito legal". Quanto aos treinamentos (SIMS; SIMS, 2002) a sua realizao variou de empresa para empresa, mas ocorreram treinamentos sistmicos e de processos: Empresa B - R1B: "[...] treinamentos formais existiram especificamente s para a ferramenta sistmica, mas no para os processos. Para os processos foram feitos os procedimentos". Empresa C - R1C: "[...] foram feitos sim. [...] Se no tivesse esse treinamento, o pessoal no iria colocar em prtica o que tinha que acontecer".

Hayes (2000) aponta que, durante um processo de mudana, importante identificar com antecedncia como as pessoas envolvidas respondero mudana e, consequentemente, definir estratgias para tratar os seus interesses pessoais. Nesse sentido, em nenhuma das empresas foi verificada a existncia de um plano visando facilitar a adaptao individual, ou seja, no houve evidncias de que os interesses pessoais (HAYES, 2002) dos participantes tenham sido levados em considerao, tal como preconizado na literatura. Assim, em relao s questes interpessoais, verificou-se que estas foram tratadas por meio de comunicao verbal e escrita, pela motivao voltada gratificao pessoal e pela execuo de treinamentos nas empresas, mas sem levar em conta os interesses pessoais dos participantes.

Consideraes finais
Uma das primeiras consideraes que podem ser feitas de que houve poucas divergncias ou variaes entre as prticas de gesto da mudana nas trs empresas dos entrevistados. Isso indica que os procedimentos do Recof sejam suficientemente detalhados e especificados, ou que os ambientes das empresas apresentem certa homogeneidade. Seguindo-se risca o modelo de processo de mudana proposto por Hayes (2002), por exemplo, no houve evidncias de que alguns passos essenciais ao processo de mudana ocorreram de maneira explcita nas empresas estudadas, como a sexta fase do processo de mudana - "reviso da implementao", a elaborao de um plano de ao para tratar os interesses pessoais (questo interpessoal) e as promoes de vitrias em curto prazo (item adicional s fases do processo de mudana). Levando-se em conta os autores citados no Referencial Terico, aparentemente questes importantes foram desconsideradas durante a gesto da mudana e, consequentemente, isto deveria ter influenciado negativamente na sua realizao. Contudo, apesar de no ter sido seguido todo o roteiro preconizado pela literatura, a mudana foi efetivamente implementada em cada uma das empresas em condies de poderem adotar o Recof, que um indicador mnimo do seu sucesso. Isso levanta a dvida se efetivamente a execuo de todos os passos relacionados gesto da mudana preconizados pelos diversos autores, de maneira genrica, indispensvel para que esta seja efetivada. Nesse ponto so cabveis algumas conjecturas. Com relao reviso da implementao, possivelmente perante procedimentos e metas to explcitos, o confronto do previsto com o realizado efetivamente pode ter sido facilitado, no representando dificuldades que merecessem comentrios dos entrevistados. Quanto negociao de interesses pessoais, provvel que este tenha ocorrido de maneira tcita, por meio do envolvimento, comprometimento e suporte da direo, diante de um fator externo e desconhecido, at ento, para todos dentro das empresas que era o Recof. Sobre a promoo de vitrias no terem ocorrido, h duas consideraes a fazer; uma delas a clareza dos efeitos aparentemente positivos provocados pelo Recof sobre o ambiente interno, j comentado anteriormente; e a outra que a cultura vigente nas empresas no Brasil, mesmo sendo essas de capital estrangeiro, talvez no seja muito receptiva a prticas como esta. Uma terceira considerao a ser feita de que a criao do senso de urgncia e a coalizo administrativa, aparentemente, foram os influenciadores das prioridades dadas implementao dos projetos em todas as empresas. Kotter (2001) afirma que a evidncia de crise, problemas ou oportunidades so fundamentais para a realizao da mudana, pois cria a energia necessria para a transformao, o que foi corroborado neste estudo. A

urgncia revelou-se to importante quanto a coalizo entre os gestores dos projetos e a direo das empresas, fazendo com que a autoridade e poder para a tomada de decises tenha ajudado na obteno do comprometimento e no envolvimento das pessoas na mudana. Essa combinao aparentemente foi um facilitador do cumprimento do cronograma e, consequente, do atingimento das metas nas trs empresas. A literatura expe a importncia da formao de um grupo com autoridade para liderar a mudana, mas no mbito deste estudo ficou evidente que o envolvimento e comprometimento do alto escalo foi um fator decisivo. Uma quarta considerao, referente aos aspectos interpessoais, diz respeito aos resultados positivos obtidos com o envolvimento das pessoas como consequncia dos treinamentos e da troca de informaes promovidos durante a execuo do projeto. Diante disso, pode-se assumir que, em um processo de mudanas, esses aspectos devem ser a essncia da estratgia, pois influenciam diretamente no clima entre os participantes. A literatura consultada no faz meno gratificao pessoal e ao alinhamento entre interesses pessoais e corporativos como fator motivador, mas neste estudo ambos se revelaram importantes. O presente artigo buscou contribuir para o aumento do conhecimento sobre como a gesto da mudana realizada em ambientes altamente dinmicos, cuja implementao de alteraes de processo faz parte do cotidiano das empresas. No que tange contribuio prtica, este estudo pretendeu ressaltar os aspectos relevantes na gesto da mudana em ambientes de mudanas em processos geradas por necessidades estratgicas. Tambm buscou gerar informaes aos gestores de mudana sobre os pontos de ateno a serem considerados durante a execuo desse tipo de projetos, principalmente quando direcionados a mercados de grandes transformaes tecnolgicas como o das telecomunicaes. Finalizando, como se trata de um universo amostral no probabilstico, restrito ao microambiente de processo Recof nas empresas de telecomunicaes, os resultados deste estudo no podem ser generalizados. Por isso, recomenda-se sua replicao em outros setores que utilizam o Recof, como por exemplo, aeronutico, automobilstico, para corroborao ou refutao das concluses e tambm sua comparao entre diferentes setores econmicos. Sugere-se tambm a ampliao para outros microambientes de processo, visando ampliar o conhecimento sobre os fenmenos referentes gesto da mudana estudados. Outra limitao a ser considerada est relacionada sua abordagem qualitativa, que sempre enfrenta a dificuldade de demonstrar a sua validade e confiabilidade. Para minimizar essa limitao foram respeitadas as regras de validade e confiabilidade da anlise de contedo de Bardin (2000) e Richardson (1999), onde os resultados brutos foram tratados de maneira a serem significativos e vlidos (FLICK, 2004). Neste sentido, recomenda-se uma abordagem quantitativa no seu desdobramento, submetendo os resultados a provas estatsticas e testes de validao.

Referncias
AAKER, David A.; KUMAR, Vinay; DAY, George S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2004. [ Links ]

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Submetido em dezembro de 2009 e aceito em maro de 2010.