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GUIDE DE RECRUTEMENT

Guide de recrutement
Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors

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Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors
Partie I:

Les tapes cls et les piges viter

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Guide de recrutement. Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des seniors

Prambule
Suite lAccord national du 4dcembre 2009 relatif lemploi des salaris gs dans la mtallurgie, il a t convenu de mettre en place un guide de recrutement. Cf. Article7.1 procdure de recrutement:

Les signataires rappellent que, conformment larticle L.1132-1 du code du Travail, les procdures de recrutement doivent respecter le principe de non-discrimination en fonction de lge, et se fonder exclusivement sur les aptitudes et comptences professionnelles du candidat lemploi.
La campagne de sensibilisation prvue larticle 6 est complte par la diffusion dun guide, destination des personnes charges du recrutement dans les entreprises de la mtallurgie, sur les principes relatifs aux modalits de recrutement. Ce guide doit notamment prvoir quune attention particulire est apporte, dans la Branche, aux candidatures des salaris gs de 45 ans et plus, et recenser les mthodes de recrutement adaptes, ainsi que les aides publiques lembauche. Lobjectif de la mesure est ralis par la mise en ligne, sur le site uimm.fr, du guide vis ci-dessus. Avant dtre mis disposition des entreprises, ce guide est prsent, pour avis, la Commission paritaire nationale de lemploi de la mtallurgie. Une version numrique de ce guide est fournie aux organisations syndicales. Ce guide labor par lAPEC vous est propos pour vous permettre daborder vos futurs recrutements seniors dans les meilleures conditions. Les industries de la mtallurgie sont confrontes une double difficult sur le march du recrutement: trouver les collaborateurs dtenant des comptences spcifiques voire rares; attirer les candidats et les fidliser.

Comment pallier ces deux difficults?


Il est indispensable de favoriser la diversit des profils pour largir le champ du sourcing: Mettre en place une dmarche ouverte qui permettra de porter une attention particulire aux candidats seniors en tant centr sur les motivations, les comptences et les aptitudes Professionnaliser lapproche des recruteurs occasionnels travers: lacquisition dune mthodologie; le recours des techniques; des outils, des postures; des solutions alternatives; se professionnaliser.

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Introduction
Recruter est un acte de management important et dlicat qui ncessite un temps de rflexion et une prise de dcision argumente. Cest une rponse vos besoins la fois immdiats et futurs. Recruter est une approche humaine qui comporte des alas quon peut russir rduire. Recruter est un acte juridique qui rpond aussi des obligations du code du travail. Le recrutement dun nouveau collaborateur est un investissement en temps aussi bien sur le plan financier quoprationnel. Pour lentreprise, recruter, cest donner un inconnu, une fonction avec des responsabilits qui peuvent avoir un impact sur la qualit de la production, le climat interne, limage externe, la performance et les rsultats de lquipe ou de lentreprise. Nanmoins beaucoup dentreprises par manque de temps ou par conviction, continuent pratiquer le recrutement sans mthode structure ou lintuition. Pour rpondre aux besoins de lentreprise, tout en respectant les contraintes rglementaires, le recrutement ncessite de bien prparer son embauche, de cerner au plus prs les tenants et les aboutissants de la fonction, de dfinir le profil du candidat recherch ainsi que les outils les mieux adapts. Malgr toutes ces prcautions, le recrutement nest pas une science exacte: dfinir son besoin est difficile et le candidat idal nexiste pas! Votre offre doit prendre en compte les ralits du march de lemploi, de votre secteur dactivits, et du contexte de votre entreprise. Les changes et la qualit de la procdure vont conditionner les perceptions rciproques du candidat et de lentreprise et conditionner le souhait de dbuter une relation contractuelle.

Comment limiter la prise de risque pour le recruteur et le recrut?


Appliquer une mthodologie de recrutement Centrer lvaluation des comptences, des aptitudes et des motivations du candidat au regard

des besoins de lentreprise

Une approche en 6 tapes Chaque tape conditionnant la russite des 5 autres

Organisation du guide
Ce guide vous propose le schma dune dmarche de recrutement en 6 tapes. Pour chaque tape vous trouverez: une fiche explicative: Quelles questions se poser?;

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une fiche mthodologique: Comment sy prendre?. Cette partie apporte un aperu global de la mthodologie appliquer; une fiche: Le regard senior. Des points dappui/points de vigilance sont voqus pour le recrutement dun senior; la bote outils du recruteur: Fiches pratiques. Lentreprise peut se faire aider sur toutes les tapes, toutefois le dcideur doit simpliquer imprativement dans deux tapes: la dfinition du besoin; la dcision. Les autres tapes peuvent tre sous-traites. Par convention de langage, dans lensemble du document, le terme poste a t retenu dans un sens extensif pouvant recouvrir les notions emploi, poste, fonction ou mission pouvoir et rsultant du besoin de lentreprise.

Quelques dfinitions dans cette dmarche


Comptences:
Capacits mobiliser et combiner des ressources (savoir, savoir-faire, comportement professionnel) pour exercer une activit et produire un rsultat. La comptence est contextue, elle ne prexiste pas en soi indpendamment dun contexte de travail. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle, ou quivalente, partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer.

Aptitudes:
Cest une disposition raliser une action, apprendre, comprendre linformation. Le terme aptitude est prendre ici, comme dans lintgralit du prsent guide dans son sens ressource humaine. Elle nest pas confondre avec laptitude au poste telle que dclare par le mdecin du travail.

Motivations:
Cest ce qui pousse quelquun agir, avancer. Elles manent de la personne et du contexte. Elles voluent dans le temps. Les motivations au travail sont de plusieurs ordres: personnel: besoin de scurit, de dveloppement personnel, de challenge, relationnel: besoin de considration, sociabilit, proximit avec les personnes, professionnel: besoin dautonomie, de rsultats, de crativit, de varit, reconnaissance: image de lentreprise, rmunration, statut,

Quelques mots cls: moteurs, envie, choix, satisfaction, volont de

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tape 1

tape 2

tape 3

tape 4

tape 5

tape 6

Dfinir le besoin

Communiquer votre besoin et susciter des candidatures Trier les candidatures Mener les entretiens de recrutement Prendre une dcision

Intgrer le collaborateur

Enjeu par rapport ltape suivante : Recueillir et traiter les candidatures pertinentes en fonction des critres retenus

Enjeu par rapport ltape suivante :

Enjeu par rapport ltape suivante :

Enjeu par rapport ltape suivante : Retenir les candidatures en adquation avec les besoins identifis poste

Enjeu par rapport ltape suivante : Dterminer le candidat retenu

Enjeu par rapport ltape suivante : Accompagner et fidliser le collaborateur

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tre au clair sur le besoin pour identifier les critres de recrutement et raliser lensemble des 5 tapes

Cibler et attirer les candidatures en adquation avec le besoin

Rcapitulatif des fiches pratiques proposes pour chaque tape Si toutes les tapes sont souhaitables, celles reprsentes en orange apparaissent indispensables
Dfinir le besoin
Fiche 1.1
Mon entreprise aujourdhui

Fiche 1.2
Les missions lies au besoin

Fiche 1.3
Contexte relationnel, managrial du poste

Fiche 1.4
Critres prioritaires de recrutement. Profis requis

Fiche 1.5
Critres complmentaires de recrutement

Fiche 1.6
Critres contractuels du poste

Fiche 1.7
Recrutement interne ou externe ?

Fiche 1.8
lments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles

Communiquer

Fiche 1.1
Rappels juridiques

Fiche 2.2
Rdiger une offre Fond et forme

Fiche 2.3
Les supports traditionnels

Fiche 2.4
Lvnementiel de recrutement : salon, forum

Fiche 2.5
Recruter par internet

Fiche 2.6
Les mthodes en mergence

Fiche 2.7
Comment laborer un plan mdia ?

Fiche 3.1

Fiche 3.2
Questions pour conduire lentretien tlphonique

Trier les candidatures

Grille pour analyser un cv et raliser lentretien tlphonique

Fiche 4.1

Fiche 4.2
Amliorer son coute

Fiche 4.3
Les grandes tapes de lentretien

Fiche 4.4
Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche

Fiche 4.5
valuer un potentiel

Fiche 4.6
Explorer la motivation

Fiche 4.7
Savoir dbuter et conclure un entretien

Fiche 4.8
Rdiger une synthse dentretien

Conduire un entretien

Amliorer sa technique de questionnement

Fiche 5.1

Fiche 5.2
Les outils daide la dcision

Fiche 5.3
Les aides pour le recrutement des seniors

Dcider

Grille daide la dcision

Fiche 6.1

Fiche 6.2
Lentretien de suivi dintgration

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Intgrer

Le premier entretien dintgration

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Quelles questions se poser ?


Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions se poser ?
Ai-je vraiment besoin de recruter ? Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement : - ai-je les moyens de recruter ? - est-ce le moment de recruter dans lentreprise ? - est-ce que la conjoncture sy prte ? - est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit dactivit - est-ce une cration de poste ? - est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelle organisation ?

Comment aller plus loin ?


Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot de mon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises . Je dois tablir le portait robot de mon besoin: - quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ? - quelles sont les activits raliser ? - quelles sont les responsabilits ? - quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes) A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat : - quelles comptences et aptitudes attendues ? - quelle autonomie ? - quelle responsabilit ? - quelle motivation ? Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste, les aptitudes* et les motivations* du candidat.
(*) : cf les dfinitions page 4

Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin. Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement potentiel de seniors.

PIGES VITER
Attention la tentation du clonage : Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis (cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Comment sy prendre ?

Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise le poste le profil le march

Toutes les informations recueillies me serviront prparer et conduire lensemble des tapes du recrutement

En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape

DIAGNOSTIC

Entreprise A partir des informations sur mon entreprise, je peux dfinir pourquoi jai besoin de recruter et dans quel contexte je recrute cela me permet de donner du sens et dobjectiver le recrutement.

Poste Jidentifie les attendus et le contenu du poste :

Profil Je dtermine et hirarchise les critres ncessaires la russite dans le poste. Ces critres doivent tre observables, mesurables, vrifiables, comparables (lments factuels) cela mindique les comptences et aptitudes rechercher Ne pas juger la personne
MAIS LA CANDIDATURE EN ADEQUATION AU BESOIN DEFINI.

March Au regard de toutes ces informations, je repre sil existe bien un march interne / externe, correspondant mes besoins

cela me permet de dcrire le poste en termes dobjectifs quantitatifs /qualitatifs

cela mindique o je vais trouver les profils

Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui

Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles

Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement- profil requis Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement

Fiche pratique 1.7 : Recrutement interne ou externe ?

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Le regard senior Points dappui :


Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes, motivations) correspond ce que je recherche. Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je recherche : une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise dun mtier, dun environnement de travail une maturit professionnelle (pondration dans lquipe) une stabilit et une disponibilit au travail des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation

PIGES VITER

Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors : Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour viter de le recruter. Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de son ge.

Attention aux ides reues : par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion professionnelle un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour faire des propositions et prendre des initiatives un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de faon diffrente

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TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser ?


Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidatures pertinentes ?
Les questions que je dois me poser en priorit : - Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, ) - Comment rdiger une offre (interne / externe) ? - A partir de quels supports je communique ? - Qui reoit les candidatures, qui les traitent ? - Quels sont les profils de candidats que je recherche ? - Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ? - Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ? - Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment aller plus loin ?


Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre de candidats qui correspondent mon besoin ? Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts : Savoir rdiger une petite annonce qui respecte les obligations lgales. (cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi). Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv participer des vnements (salons, forums, c hat ). (cf. Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)

Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet, presse locale.) Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.

PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non par rapport sa propre vision et a priori : Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon besoin de recrutement sur un plan rgional ?)

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TAPE 2 . Communiquer Comment sy prendre ?

En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ). Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode que les meilleures candidatures parviennent lentreprise. Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une diffusion en priode de ponts ou de vacances). Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones couvertes par chaque support, des cots des annonces...

Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions, comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster) qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce. Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .

Comment recruter par internet Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet. Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par internet. Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionne ls. Au-del de la diffusion des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de questionnaire, de formulaires de candidatures). On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionn aire auquel le candidat pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de motivation (Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).

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TAPE 2 . Communiquer Le regard senior

Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre dentrer en contact avec cette tranche dge. En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, ) Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.

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Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus par les tranches dges intermdiaires ou jeunes. Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?


Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quelles questions se poser ? Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures que ltape 2 a suscites. - comment je procde pour analyser les cv ? - ai-je une grille de lecture ? - est-ce que je ralise une prslection tlphonique ? si oui, pourquoi ?

Comment aller plus loin ?


Comment procder pour qualifier les candidatures? Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases : Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sont satisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits) Entretien tlphonique ventuel: non pas pour valuer les comptences mais pour valider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration, (dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir en entretien) Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation en entretien)

Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ; candidats en attente ; candidats non retenus) - Argumenter ma rponse Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.

Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se la isser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.

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Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit - ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication recrutement) - ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique) . Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute candidature par respect du candidat et de limage de lentrepr ise.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Comment sy prendre ? (1/2)

Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :


1/ Hirarchiser les candidatures : Prioritairement aux critres dfinis ltape 1 Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale A lexprience, la formation complmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.

2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables, comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget, effectif, atteinte des objectifs, accroissements)

RAPPEL : Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne communication et un apport essentiel la slection des candidats.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Comment sy prendre ? (2/2)

Lentretien tlphonique ventuel : lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit gographique et le salaire propos. Prconisations de lentretien tlphonique : - valider les points techniques - sassurer de la disponibilit. Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour capter mes candidats. Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme bref. Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) : Accueillir Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien. Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre, disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste. Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.

Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste (Cf : Fiche pratique n3.1) Comparer les candidatures partir de la grille de slection . Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures les plus pertinentes par rapport au besoin Conclure lentretien tlphonique : - Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres recherchs et valu cette phase. Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus approfondie et une comparaison avec dautres candidats. Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres prdfinis.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Le regard senior

Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs

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Attention ne pas se dcider sur lge et sur la photo

Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement : - les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..). - les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)

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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (1/2)

Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats. Quelles questions se poser ?
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Comment aller plus loin ?


Avant : prparer son entretien Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat. Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhait e approfondir avec le candidat. En entretien : Jexplore les expriences passes du candidat Je questionne, jcoute Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tre totalement son coute. (Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer son coute ) Janalyse les comptences techniques du candidat Je teste sa motivation pour le poste propos Aprs : la synthse de lentretien Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant de prendre ma dcision de recruter. Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir un temps de concertation pour recueillir lensemble des avis. Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de : pondrer et de relativiser certaines informations, dgager les lignes de forces de lentretien, dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus, faire voluer la conception du poste. Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.

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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (2/2)

Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le recruteur est nettement plus jeune que le candidat on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de la part des sniors et de la part des recruteurs.. Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?

PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien avec les critres dfinis ltape 1.

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TAPE 4 . Conduire un entretien Le regard senior

Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont adresses un senior : lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de se rvler fastidieux et inefficace. = > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos. Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des comptences. On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par simulation. La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi (ex : Ple Emploi). LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.

PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies au diplme, surtout pour les plus anciens. Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des comptences. Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains seniors sont dbutants en entretien de recrutement. Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.

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TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?

Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?


Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ? Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ? Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

Comment aller plus loin ?


Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au cours de la procdure afin : o o davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre

Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation Joptimise si plusieurs personnes sont impliqu es dans le process et confrontent leur avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme

Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation. En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient daide de formation spcifiques. Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge. Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge

PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre disponibles Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science humaine qui comporte des alas.

Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils dvaluation.

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TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?

Dcider, cest savoir conclure avec objectivit


Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fiche pratique 5.1) et les critres du poste recherch. Je constate lcart entre le candidat et : le besoin lvolution de lentreprise

Rpondre 3 types de questions : le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ? le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du diagnostic ? les motivations du candidat sont-elles un plus ?

Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision : les tests psychotechniques les mises en situation la mthode des habilets le contrle des rfrences.

Sappuyer sur des grilles a un triple intrt :


centrer son valuation sur des critres objectifs comparer les candidatures avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage commun

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TAPE 5 . Dcider. Le regard senior

Points dappui :
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3) pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par rapport au profil recherch tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.

PIGES VITER
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait collaborateur, do limportance de la priode dintgration Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la passation de tests

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TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?

En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?


La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra de confirmer ou non le recrutement (priode dessai) : Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits du candidat retenu. Cest une mise en situation relle. Je peux mesurer un ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentes tapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des comportements et des motivations du collaborateur. Je peux tester et avoir une vision au plus juste des performances relles du collaborateur.

Comment aller plus loin ?


Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ? Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralise durant toute la priode dessai*. Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise : dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur le mode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage ) avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancements rguliers, grille dapprciation savoir proposer et ngocier un plan daction ajust chaque point davancement et permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit tre observable et mesurable.

Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement. (*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1 mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.

Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai. Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.

PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.

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TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?

De manire gnrale, une intgration russie, cest :


accueillir, informer, outiller - entretien daccueil - remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le premier jour : livret daccueil, convention collective, rglement intrieur - visite de lentreprise, des services. accompagner et soutenir le nouveau collaborateur - parrainage, tutorat

raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu avec le profil idal - entretiens de suivi avec le responsable - rajustement des plans daction et des moyens donner

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TAPE 6 . Intgrer. Le regard senior

Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que : - son adaptation lentreprise, lquipe, son poste - son sens de lorganisation - sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique particulire - sa relation avec les clients (un senior rassure un client) - son aptitude la conduite de projet ..

PIGES VITER
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur tout au long de la priode dessai

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Quelles questions se poser ?


Je dois embaucher un nouveau collaborateur : par o commencer ? quelles questions se poser ?
Ai-je vraiment besoin de recruter ? Je dois prendre en compte le contexte de mon besoin en recrutement : - ai-je les moyens de recruter ? - est-ce le moment de recruter dans lentreprise ? - est-ce que la conjoncture sy prte ? - est-ce un remplacement ponctuel / durable ? maladie, maternit, dmission, surcroit dactivit - est-ce une cration de poste ? - est-il possible de rpartir diffremment les activits vises par une nouvelle organisation ?

Comment aller plus loin ?


Une fois que je suis au clair sur les questions ci-dessus, comment procder pour dfinir le portrait robot de mon besoin. Janalyse le besoin en termes de comptences, daptitudes et de motivations requises . Je dois tablir le portait robot de mon besoin: - quelles sont les missions du poste et les objectifs associs ? - quelles sont les activits raliser ? - quelles sont les responsabilits ? - quel est le contexte relationnel du poste ? (nature des relations internes et externes) A partir de cela jtablis le portait robot de mon candidat : - quelles comptences et aptitudes attendues ? - quelle autonomie ? - quelle responsabilit ? - quelle motivation ? Pour rpondre lensemble de ces questions, je me centre sur les comptences* requises pour le poste, les aptitudes* et les motivations* du candidat.
(*) : cf les dfinitions page 4

Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin. Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement potentiel de seniors.

PIGES VITER
Attention la tentation du clonage : Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis (cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Comment sy prendre ?

Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise le poste le profil le march

Toutes les informations recueillies me serviront prparer et conduire lensemble des tapes du recrutement

En qualit de dcideur de lentreprise, je dois ncessairement tre associ cette tape

DIAGNOSTIC

Entreprise A partir des informations sur mon entreprise, je peux dfinir pourquoi jai besoin de recruter et dans quel contexte je recrute cela me permet de donner du sens et dobjectiver le recrutement.

Poste Jidentifie les attendus et le contenu du poste :

Profil Je dtermine et hirarchise les critres ncessaires la russite dans le poste. Ces critres doivent tre observables, mesurables, vrifiables, comparables (lments factuels) cela mindique les comptences et aptitudes rechercher Ne pas juger la personne
MAIS LA CANDIDATURE EN ADEQUATION AU BESOIN DEFINI.

March Au regard de toutes ces informations, je repre sil existe bien un march interne / externe, correspondant mes besoins

cela me permet de dcrire le poste en termes dobjectifs quantitatifs /qualitatifs

cela mindique o je vais trouver les profils

Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui

Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles

Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement- profil requis Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement

Fiche pratique 1.7 : Recrutement interne ou externe ?

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Le regard senior Points dappui :


Le senior est une ressource comme une autre partir du moment o son profil (comptences, aptitudes, motivations) correspond ce que je recherche. Un profil senior peut toujours correspondre mon besoin et disposera datouts supplmentaires, si je recherche : une exprience confirme : connaissances et mthodologies spcifiques, matrise dun mtier, dun environnement de travail une maturit professionnelle (pondration dans lquipe) une stabilit et une disponibilit au travail des comptences en matire de pilotage de projet, relation client et dorganisation

PIGES VITER

Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors : Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour viter de le recruter. Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de son ge.

Attention aux ides reues : par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion professionnelle un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour faire des propositions et prendre des initiatives un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de faon diffrente

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TAPE 2 . Communiquer Quelles questions se poser ?


Comment je peux faire connaitre mon besoin en recrutement et attirer des candidatures pertinentes ?
Les questions que je dois me poser en priorit : - Qui peut maider (Branche, services spcialiss, Ple Emploi, ) - Comment rdiger une offre (interne / externe) ? - A partir de quels supports je communique ? - Qui reoit les candidatures, qui les traitent ? - Quels sont les profils de candidats que je recherche ? - Quel type de public, je vise (jeunes diplms, premire exprience valide, expert dans le mtier,) ? - Quelle image employeur je souhaite donner de mon entreprise ? - Quel est le message que je souhaite communiquer auprs les candidats pour les attirer ?

Comment aller plus loin ?


Comment identifier les supports (presse, internet) qui vont me permettre de trouver le plus grand nombre de candidats qui correspondent mon besoin ? Une bonne communication de recrutement suppose un contenu efficace et des supports adapts : Savoir rdiger une petite annonce qui respecte les obligations lgales. (cf. Fiches pratiques 2.1 & 2.2 : Rdiger une Offre dEmploi). Planifier, quand cela est possible, lensemble des oprations de communication le plan mdia : jlabore et je planifie lensemble des oprations de communication, tel que le choix de diffuser sur la presse crite, Internet, radio, tv participer des vnements (salons, forums, c hat ). (cf. Fiche pratique 2.6 : Comment laborer un plan mdia)

Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet, presse locale.) Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.

PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non par rapport sa propre vision et a priori : Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon besoin de recrutement sur un plan rgional ?)

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TAPE 2 . Communiquer Comment sy prendre ?

En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ). Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode que les meilleures candidatures parviennent lentreprise. Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une diffusion en priode de ponts ou de vacances). Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones couvertes par chaque support, des cots des annonces...

Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions, comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster) qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce. Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .

Comment recruter par internet Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet. Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par internet. Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionne ls. Au-del de la diffusion des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de questionnaire, de formulaires de candidatures). On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionn aire auquel le candidat pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de motivation (Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).

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TAPE 2 . Communiquer Le regard senior

Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre dentrer en contact avec cette tranche dge. En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, ) Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.

PIGES VITER
Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus par les tranches dges intermdiaires ou jeunes. Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Quelles questions se poser ?


Je dois tudier puis rpondre TOUTES les candidatures reues : par o commencer ? quelles questions se poser ? Je dois prendre en compte les critres dfinis ltape 1 pour hirarchiser les dossiers de candidatures que ltape 2 a suscites. - comment je procde pour analyser les cv ? - ai-je une grille de lecture ? - est-ce que je ralise une prslection tlphonique ? si oui, pourquoi ?

Comment aller plus loin ?


Comment procder pour qualifier les candidatures? Je dois raliser une slection des candidatures en plusieurs phases : Tri de CV (candidatures pour lesquels les critres prioritaires et objectifs sont satisfaits, partiellement satisfaits ou majoritairement non satisfaits) Entretien tlphonique ventuel: non pas pour valuer les comptences mais pour valider les critres objectifs dune candidature tels que la mobilit, la rmunration, (dans le cas o je dois traiter un nombre important de candidatures recevoir en entretien) Rponse aux candidats en fonction de mon tri (refus, attente, ou convocation en entretien)

Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ; candidats en attente ; candidats non retenus) - Argumenter ma rponse Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.

Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se la isser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.

PIGES VITER

Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit - ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication recrutement) - ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique) . Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute candidature par respect du candidat et de limage de lentrepr ise.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Comment sy prendre ? (1/2)

Une organisation mthodique me permettra de gagner du temps :


1/ Hirarchiser les candidatures : Prioritairement aux critres dfinis ltape 1 Au regard des lments tels que mobilit, prtention salariale A lexprience, la formation complmentaire pouvant tre utiles dans lemploi.

2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables, comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget, effectif, atteinte des objectifs, accroissements)

RAPPEL : Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne communication et un apport essentiel la slection des candidats.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Comment sy prendre ? (2/2)

Lentretien tlphonique ventuel : lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit gographique et le salaire propos. Prconisations de lentretien tlphonique : - valider les points techniques - sassurer de la disponibilit. Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour capter mes candidats. Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme bref. Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) : Accueillir Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien. Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre, disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste. Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.

Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste (Cf : Fiche pratique n3.1) Comparer les candidatures partir de la grille de slection . Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures les plus pertinentes par rapport au besoin Conclure lentretien tlphonique : - Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres recherchs et valu cette phase. Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus approfondie et une comparaison avec dautres candidats. Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres prdfinis.

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TAPE 3 . Trier les candidatures Le regard senior

Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs

PIGES VITER

Attention ne pas se dcider sur lge et sur la photo

Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement : - les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..). - les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)

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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (1/2)

Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats. Quelles questions se poser ?
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?

Comment aller plus loin ?


Avant : prparer son entretien Je prends le temps de relire attentivement le dossier du candidat. Je prpare des questions lavance portant sur les points du CV que je souhait e approfondir avec le candidat. En entretien : Jexplore les expriences passes du candidat Je questionne, jcoute Pour faire parler le candidat en entretien, je dois matriser les techniques de questionnement et tre totalement son coute. (Cf Fiche n 4.1 Amliorer sa technique de questionnement , Fiche n4.2 Amliorer son coute ) Janalyse les comptences techniques du candidat Je teste sa motivation pour le poste propos Aprs : la synthse de lentretien Le recrutement ne sachve pas avec la fin de lentretien. Je dois prendre un temps de rflexion avant de prendre ma dcision de recruter. Si dans le cadre de mon recrutement, plusieurs personnes de lentreprise interviennent, je dois prvoir un temps de concertation pour recueillir lensemble des avis. Cette prise de distance par rapport lvnement est extrmement importante, elle permet de : pondrer et de relativiser certaines informations, dgager les lignes de forces de lentretien, dcouvrir des non-dits et les silences passs inaperus, faire voluer la conception du poste. Nous vous proposons avec la Fiche 4.8 , un exemple de synthse dentretien.

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TAPE 4 . Conduire un entretien Quelles questions se poser ? (2/2)

Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le recruteur est nettement plus jeune que le candidat on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de la part des sniors et de la part des recruteurs.. Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?

PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien avec les critres dfinis ltape 1.

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TAPE 4 . Conduire un entretien Le regard senior

Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont adresses un senior : lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de se rvler fastidieux et inefficace. = > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos. Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des comptences. On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par simulation. La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi (ex : Ple Emploi). LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.

PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies au diplme, surtout pour les plus anciens. Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des comptences. Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains seniors sont dbutants en entretien de recrutement. Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.

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TAPE 5 . Dcider Quelles questions se poser ?

Comment comparer les candidats finalistes pour prendre une dcision ?


Quels sont les profils les plus en adquation avec mon entreprise ? Quelles sont les conditions de russite dune bonne dcision pour mon entreprise ? Quels sont les outils la dcision complmentaires lentretien ?

Comment aller plus loin ?


Pour comparer je dois mappuyer sur lensemble des notes et lments recueillis au cours de la procdure afin : o o davoir une vision objective, centre sur les faits de chaque candidat de pouvoir mesurer leur adquation au poste sur chaque critre

Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation Joptimise si plusieurs personnes sont impliqu es dans le process et confrontent leur avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme

Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation. En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient daide de formation spcifiques. Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge. Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge

PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre disponibles Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science humaine qui comporte des alas.

Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils dvaluation.

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TAPE 5 . Dcider Comment sy prendre ?

Dcider, cest savoir conclure avec objectivit


Il faut comparer les informations obtenues lors de lentretien avec la grille danalyse de lentretien (cf fiche pratique 5.1) et les critres du poste recherch. Je constate lcart entre le candidat et : le besoin lvolution de lentreprise

Rpondre 3 types de questions : le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ? le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du diagnostic ? les motivations du candidat sont-elles un plus ?

Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision : les tests psychotechniques les mises en situation la mthode des habilets le contrle des rfrences.

Sappuyer sur des grilles a un triple intrt :


centrer son valuation sur des critres objectifs comparer les candidatures avoir un outil de liaison lorsque plusieurs personnes sont impliques dans le processus de recrutement (personnes internes ou externes) et utiliser un langage commun

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TAPE 5 . Dcider. Le regard senior

Points dappui :
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3) pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par rapport au profil recherch tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.

PIGES VITER
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait collaborateur, do limportance de la priode dintgration Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la passation de tests

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TAPE 6 . Intgrer votre nouveau collaborateur Quelles questions se poser ?

En quoi lintgration fait-elle partie du process de recrutement ?


La priode dintgration est un indicateur dadaptation du candidat son poste de travail qui permettra de confirmer ou non le recrutement (priode dessai) : Cette tape me permet dvaluer de faon concrte et oprationnelle les capacits du candidat retenu. Cest une mise en situation relle. Je peux mesurer un ventuel diffrentiel entre ce qui a t apprci aux prcdentes tapes du recrutement et la mise en pratique des comptences, des aptitudes, des comportements et des motivations du collaborateur. Je peux tester et avoir une vision au plus juste des performances relles du collaborateur.

Comment aller plus loin ?


Quelles sont les conditions de russite de la priode dintgration ? Une intgration russie ncessite quelle soit anticipe, planifie, ralise durant toute la priode dessai*. Mettre en bonnes conditions le collaborateur dans lentreprise : dployer des moyens pour faciliter sa prise de poste (accueil, informations sur le mode de fonctionnement de lentreprise, visite entreprise et services, parrainage ) avoir de la visibilit sur ses russites et ses difficults : points davancements rguliers, grille dapprciation savoir proposer et ngocier un plan daction ajust chaque point davancement et permettant la russite de la prise de poste. Chaque action ainsi mene doit tre observable et mesurable.

Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement. (*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1 mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.

Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai. Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.

PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.

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TAPE 6 . Intgrer Comment sy prendre ?

De manire gnrale, une intgration russie, cest :


accueillir, informer, outiller - entretien daccueil - remise au candidat de tous les documents susceptibles de lui tre utiles le premier jour : livret daccueil, convention collective, rglement intrieur - visite de lentreprise, des services. accompagner et soutenir le nouveau collaborateur - parrainage, tutorat

raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu avec le profil idal - entretiens de suivi avec le responsable - rajustement des plans daction et des moyens donner

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TAPE 6 . Intgrer. Le regard senior

Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que : - son adaptation lentreprise, lquipe, son poste - son sens de lorganisation - sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique particulire - sa relation avec les clients (un senior rassure un client) - son aptitude la conduite de projet ..

PIGES VITER
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur tout au long de la priode dessai

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Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des

seniors
Partie II:

Fiches pratiques

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (1/2)

Activits, mtier de base, volutions prvisibles

Contexte impliquant mon besoin de recrutement (remplacement suite un dpart, choix stratgiques, positionnement sur mon march, sant financire, projets de dveloppement )

Objectifs du recrutement

(rsultats attendus, ce qui doit tre ralis et ne peut actuellement pas ltre)

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (2/2)

Les facteurs dattractivit de mon entreprise et du poste

Prendre quelques instants pour reprer les forces et faiblesses de ma proposition aux candidats. Cette analyse maidera notamment rdiger une annonce la fois synthtique et attractive et mieux prsenter le recrutement au moment des entretiens.

Les facteurs dattractivit de lentreprise

Les contraintes de lentreprise

Les facteurs dattractivit du poste

Les contraintes du poste

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin (poste)
Jcris des phrases synthtiques et prcises articules autour de verbes daction. Exemple : Etudier, concevoir des quipements de production industrielle assiste par ordinateur

1- Premire mission / activit


objectifs, rsultats attendus

% a approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

2- Deuxime mission / activit


objectifs, rsultats attendus

% approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

3- Troisime mission / activit


objectifs, rsultats attendus

% approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

4- Autre mission / activit


objectifs, rsultats attendus

% approximatif de temps de travail imparti cette mission / activit

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste

Positionnement dans lorganigramme, responsable hirarchique, quipe manager


(autonomie de dcision, libert daction...)

Relations internes transversales ou fonctionnelles (autres services, quipes, projet...)

Relations externes (clients, institutions, fournisseurs)

Difficults prvisibles (hritage de lancien dtenteur du poste, rsistance au changement de


collaborateurs)

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement - profil requis
Pour dcrire les comptences ncessaires, reprendre le descriptif des missions et leur hirarchisation (fiches pratiques 1.1 et 1.2) et aprs analyse en dduire, les comptences ncessaires : connaissances, savoir-faire, comportements professionnels...

Comptences ncessaires

Niveau

Degr dexigence essentiel ou souhaitable

1-

Expertise Maitrise Notion

2-

Expertise Maitrise Notion

3-

Expertise Maitrise Notion

4-

Expertise Maitrise Notion Expertise

5-

Maitrise Notion

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement


Aprs avoir dfini les critres prioritaires de comptences (cf. fiche 1.4), jen dduis les types de formation ou dexprience pouvant convenir. Je dispose dune grille de rfrence pour toutes les prochaines tapes.

Elments prioritaires

Elments secondaires

Expriences (ralisations, secteurs dactivit, type dentreprise .)

Formation (nature et niveau)

Autres critres

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste


Donnes contractuelles Localisation du poste (base gographique, rayon dactivit, dplacement prvoir, )

Contrat et dure (CDD, CDD Senior*, CDI, Interim, Dynamicadre *, )

Rmunration (fixe, intressement, avantages, )

Elments complmentaires (travail de nuit, travail post, dplacements frquents.)

Autres informations :

A explorer Dispositif dintgration envisageable (Contrat de professionnalisation, accompagnement,...) Amnagement possible dhoraire (temps partiel, tltravail, alternance, ...

* Description des dispositifs dans ltape 5 - Dcider Fiche pratique n 5.3

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.7 : Recrutement interne ou externe ?

Elments de dcisions susceptibles de favoriser un recrutement en interne ou en externe :

Interne

Externe

- Capitalisation de la comptence - Recrutement sur le cur de mtier de lentreprise - Pnurie de comptences externes

- Ncessit de rpondre un dveloppement rapide de lentreprisse - Besoin de renforcer la diversit - Absence de comptences internes mobilisables

Recrutement interne : quelquun dans mon entreprise a-t-il le profil ou le potentiel ?


Si, oui entamer une procdure interne de validation et de formation ventuelle compl mentaire et suivre ltape 4 suivante.

Recrutement externe : poursuivre ltape 2.

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TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles

Reprer les volutions possibles afin de mieux cerner les contours du poste. Cela me permet galement de mieux prparer la prsentation du poste aux candidats

Evolutions du poste :

Parcours possibles du candidat au sein de lentreprise, aprs 2 3 ans dans le poste :

Ce que le candidat pourra valoriser sur le march dans 3 5 ans :

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.1 Rappels juridiques

Une offre ne peut tre diffuse que si jai un rel besoin et donc un poste pourvoir :
Avoir pris connaissance des articles L 5331-2 et L 5331-3 du Code du travail et garantir en particulier que l'offre d'emploi dont vous demandez la mise en ligne et/ou la publication ne comporte pas d'allgations fausses ou susceptibles d'induire en erreur , et portant en particulier sur un ou plusieurs lments suivants : 1) l'existence, le caractre effectivement disponible, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du travail domicile offert, 2) la rmunration et les avantages annexes proposs, 3) le lieu du travail " (extrait de l'article L 5331-3 du Code du travail) . Avoir pris connaissance et vous engager respecter la Dlibration CNIL n02-017 du 21mars 2002 relative aux oprations de recrutement, le Communiqu CNIL du 21/02/2003 ainsi que la Loi du 06/01/1978 (modifie) relative l'informatique, aux fichiers et aux liberts, notamment sur l'interdiction de se constituer des fichiers de candidatures sur la base d'une offre d'emploi fictive .

Je dois respecter les critres suivants relatifs la non discrimination :


Avoir pris connaissance des termes de l'article L 1132-1 du Code du travail, ainsi que L 225-1 et L 225-2 du Code Pnal aux termes desquels il est interdit de subordonner une offre d'emploi, une demande de stage ou une priode de formation en entreprise une condition fonde sur une distinction entre les personnes physiques raison : - de leur origine, - de leur sexe, - de leur situation de famille, - de leur apparence physique, - de leur patronyme, - de leur tat de sant, - de leur handicap, - de leurs caractristiques gntiques, - de leurs murs, - de leur orientation sexuelle, - de leur ge, - de leurs opinions politiques, - de leurs activits syndicales, - de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une race ou une religion dtermine. Respecter les principes destins protger les droits du candidat l'embauche et s'engager ce que l'offre ne comporte pas de mentions fondes sur des discriminations interdites.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (1/2)
Suggestions de rdaction doffre sur les bases habituellement constates : Le bandeau
Il doit comprendre : Lintitul du poste Etre attentif aux termes utiliss : ils motivent ou pas la lecture de lannonce. Surtout il doit correspondre aux mots cls utiliss par les candidats que je souhaite attirer. La localisation gographique : Prciser demble la localisation gographique du poste : je peux indiquer un lieu prcis (ville ou arrondissement), un secteur gographique (notamment pour les commerciaux qui couvrent une zone dtermine) La localisation constitue souvent un critre dterminant pour les candidats. Ne pas omettre dindiquer dans le texte de loffre la frquence des dplacements, sil y en a.

Premire information lue par les candidats, la qualit du bandeau conditionne : Laudience que va rencontrer lannonce La qualit dattention des lecteurs

Le Texte
Le texte de loffre, est en gnral structur en 4 ou 5 parties distinctes : La Prsentation assez brve de lentreprise (effectif, CA, secteur dactivit, produits, clients, organisation, projets en cours, taille du service, ) et de la finalit du recrutement (remplacement, cration de poste) Les Missions proposes et dfinies ltape 1 : partie centrale de loffre, elle comporte des lments cls qui permettent aux candidats de se projeter dans le poste : - Les tches effectuer, le primtre dintervention - Les responsabilits managriales - Les conditions dexercice - Les relations internes /externes - Les moyens mis disposition : humains, matriels, financier

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (2/2)

Le Profil recherch (voir Fiches 1.4 & 1.5 )


Rappel : rsum des comptences ncessaires et du type de formation, dexprience pouvant convenir

La rmunration / La nature du contrat de travail


Ne pas hsiter lindiquer si cest possible. Cest un repre important pour les candidats qui, au-del de laspect purement financier, vont pouvoir en dduire dautres informations : les enjeux exacts du poste, le niveau de rsultats attendus, la part de responsabilits. Indiquer une fourchette de salaire Des complments de rmunrations lies la fonction peuvent ventuellement tre voqus La nature du contrat : CDI ou CDD

Les moyens de dposer sa candidature


Fournir aux candidats le moyen prcis denvoyer sa candidature. Si jai plusieurs canaux de diffusion doffre (presse, sites demplois ), je donne une rfrence prcise pour chaque support afin dvaluer la volumtrie et la pertinence des candidatures pour chaque support. Si jai plusieurs canaux de rception de candidatures (courrier, e -mail), je dois prvoir un moyen de les centraliser auprs dune seule personne. Donner le nom de la personne qui soccupe de la centralisation des candidatures, plutt quune fonction, ajoute une dimension humaine. Enfin, mme si cela semble vident, il est souvent utile de vrifier qu e les coordonnes que jai fournies sont exactes.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.3 Les supports traditionnels : presse /radios

Le choix du support doit tre cohrent avec lemploi et la population cible. Il existe diffrents types de presse au niveau national et rgional tels que : Presse quotidienne Presse hebdomadaire Presse grand public Presse spcialise Presse professionnelle. Un autre support mdia, auquel il est intressant de faire appel est la radio. On distinguera : Radio nationale Radio locale

Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. Exemple : un ouvrier lira plus volontiers la presse locale gratuite, rgionale que des presses plus spcifiques Usine Nouvelle ou gnrales telles que le Monde, LExpress. Il coutera plus facilement une radio locale que des radios nationales quelles qu elles soient.

En rsum : en ce qui concerne les diffrents types de presse, je choisis le support le plus adapt la communication de mon besoin. Plus le besoin est spcifique, plus la cible est troite, plus la stratgie de communication doit panacher les moyens.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.4 Lvnementiel de recrutement (salon, forum )

En complment des approches classiques et en fonction de la nature de mon besoin, je peux participer un vnement de proximit pour identifier mes futurs collaborateurs implants dans ma rgion. Ma participation un salon, un forum de lemploi me permet : dacclrer mes recrutements en rencontrant des candidats intresss par le secteur d'activit de mon entreprise ou une fonction en particulier de gagner du temps en effectuant des pr-entretiens daugmenter ma visibilit au niveau rgional en communiquant sur mon entreprise et de dvelopper ainsi mon image

Il existe diffrents types de salons : spcialiss par mtier : Midest, Qualitech, Interclima, Simodec, Euro-Assemblage salon gnralistes : organiss par les collectivits, les branches ou fdrations professionnelles, les intermdiaires de lemploi tels que Ple Emploi, Apec.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.5 Recruter par internet (1/2)
Suggestions : Diffuser ses offres sur Internet
Internet simpose comme le support de recrutement incontournable pour trouver de nouveaux collaborateurs : gain de temps, largissement des contacts, sduction des jeunes candidats. Sur Internet, loffre demploi peut se crer et se diffuser de multiples manires. Grce lutilisation des liens, internet permet, partir de mon offre, de renvoyer sur la prsentation de ma socit de mon site internet. Cest une source dinformation supplmentaire pour les candidats. Do limportance de soigner la prsentation de lentreprise sur le site web.

Le site Internet de mon entreprise


Cest lun des moyens les plus simples pour faire savoir que je recrute. Je peux ouvrir une rubrique spciale recrutement pour : diffuser mes offres demploi proposer un formulaire pour postuler en ligne traiter les dossiers de candidature en ligne

Comment intituler mon espace de recrutement ? Offres demploi , Recrutement , On recrute , Rejoignez-nous sont les dsignations les plus frquemment rencontres. Tout dpend du ton que je veux donner mon site, le Rejoignez-nous tant le plus convivial.

Les sites emploi


Contrairement aux grandes socits, les sites Internet des TPE PME peuvent souffrir dun manque de visibilit auprs de candidats potentiels. Il ne faut donc pas se limiter l a publication doffres sur mon site, sous peine de manquer cruellement de candidatures. La solution peut tre le recours aux sites spcialiss dans la mise en relation recruteurs / candidats. L, je bnficierai doutils de recrutement performants et dune plus grande visibilit. Deux possibilits : la publication dannonces la consultation de CV : les sites internet demploi ont des bases de CV qui sont mises jour trs rgulirement. Parfois, un simple abonnement de consultation de ces bases peut largement suffire une opration de recrutement.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.5 Recruter par internet (2/2)

Les sites emploi (suite)


Aujourdhui, la plupart de ces sites proposent des candidatures en push, qui me sont envoyes directement dans ma bote email. Bien sr, je peux combiner publication dannonces et accs aux bases de CV. On distingue sites gnralistes et sites spcialiss (par secteur, par rgion, par catgorie socioprofessionnelles ) : ils ont chacun leurs avantages et leurs inconvnients. Sur les sites gnralistes, je toucherais davantage de candidats mais le risque, cest de perdre du temps trier les profils trop loigns de mes besoins. Sur les sites spcialiss, je restreins le champ de recherche. Les candidatures sont moins nombreuses, mais correspondent mieux mes attentes. Exemples de sites : gnralistes : sites professionnels et sites d'organisations professionnelles : www.industrie-recrute.com spcialiss : pour les cadres : http://www.apec.fr ; http://www.cadresonline.com ; http://www.cadremploi.fr Par rgion :http://www.regionsjob.com A connatre aussi, le site de lassociation des professionnels de lemploi sur Internet : http://www.appei.net

Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune ouvrier accdera galement internet. Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui correspondent.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche pratique 2.6 Les mthodes en mergence (1/2)

Le secteur du e-recrutement est en constante volution. Mme si la simple diffusion doffres demploi est encore prdominante, des modes de recrutement plus interactifs ont fait leur apparition.

Le chat de recrutement
Le terme Chat drive de l'anglais to chat : bavarder. Le Chat est un Lieu virtuel de rencontre et de discussions. Il permet des changes de messages crits, en temps rel, sur Internet . Les sances de Chat me permettront de mener des conversations, lors dune rencontre programme en ligne, avec des candidats potentiels. Je pourrais rpondre aux questions quils se posent sur mon entreprise, sur le poste que je cherche pourvoir, sur lactualit de mon secteur dactivit, mes projets de dveloppement, mes mtiers, les profils que je recherche Le Chat est un outil innovant qui permet la fois de renforcer sa notorit et de susciter des candidatures spontanes.

Les rseaux sociaux


Ce sont des espaces en ligne permettant des personnes de se rencontrer virtuellement. On y entre en relation avec dautres personnes qui ont les mmes intrts, la mme activit ou qui souhaitent simplement faire des connaissances. Trs vite, ces rseaux ont t utiliss pour se faire remarquer, trouver des partenaires commerciaux ou encore, se faire recruter. On peut citer des rseaux professionnels comme Viadeo http://www.viadeo.com , Linked In http://www.linkedin.com, 6nergies.net http://www.6nergies.net/. Viado est tout fait indiqu pour un recrutement en France. Pour un usage linternational, je choisis plutt Linked In. Plus gnralistes, les espaces comme Facebook www.facebook.com ou Myspace www.myspace.com (pour des emplois spcialiss dans la culture notamment) sont aussi des lieux de recrutement. Certains sites ont sign des partenariats avec des rseaux sociaux et me permettent de diffuser simultanment mon offre sur les deux supports. Citons, entre autres, le partenariat Apec / Viado.

Speed-jobbing
Il sagit pour lentreprise de rencontrer dans le cadre dvnementiel de recrutement des candidats qui se prsentent tour de rle sur des temps limits en une dizaine de minutes.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.6 Les mthodes en mergence (2/2)

Les blogs
Dans la mme veine que les rseaux sociaux, les blogs sont les sites internet personnels que les Franais affectionnent. Pour multiplier leurs chances dtre remarqus, de nombreux candidats utilisent leur blog des fins de recrutement. Et a marche ! Dailleurs, la technique de la rputation se dveloppe aussi. Si les candidats utilisent les moteurs de recherche pour trouver des informations sur moi ou mon entreprise, je peux aussi pr-slectionner mes candidats en utilisant les mmes outils. Consulter les moteurs de recherche est effectivement une mthode efficace pour en savoir plus sur un candidat, on laisse beaucoup de traces sur Internet.

e-reputation : name googling et brand googling


A linstar du fameux contrle de rfrences, il permet par exemple de prendre trs facilement des informations sur un candidat On parle alors de e-rputation. La e-reputation - on parle aussi de cyber-rputation ou rputation numrique - est la manire dont quelquun ou quelque chose est considr sur Internet. Opinions favorables ou dfavorables peuvent concerner aussi bien le candidat (name googling) que lentreprise (brand googling). Sites utiles pour connatre la e-reputation dun candidat : http://www.123people.fr/ http://www.cvgadget.com/

Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune ouvrier accdera galement internet. Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui correspondent.

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TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.7 Comment laborer un plan media
Aprs avoir survol lensemble des supports, je liste les supports retenus et les dates de parution

Supports retenus

Date de parution

Journaux, radio local, internet .

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TAPE 3 . Trier Fiche pratique

Fiche 3.1 - Exemple de grille pour analyser un cv et raliser lentretien tlphonique ventuel
Je recherche pour les critres dfinis ltape 1 d es lments factuels favorables ou non (++, + - issus du CV et de lentretien tlphonique)

Critres Prioritaires (cf.Fiche 1.4)

++ Elments factuels

+ Elments factuels

Elments factuels

Critres complmentaires (cf.Fiche 1.5)

Apprciation globale

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TAPE 3 . Trier les candidatures Fiche pratique Fiche 3.2 - Questions pour conduire lentretien tlphonique
Complter les informations manquantes : - Sonder la mobilit gographique du candidat - Demander les prtentions salariales - Interroger la disponibilit du candidat - Faire un premier entretien dinvestigation et dapprofondissement du CV - Fixer un rendez-vous sil y a confirmation aux critres dfinis

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.1 Amliorer sa technique de questionnement (1/2)
Il existe 4 grandes familles de questions, elles-mmes divises en sous-familles. Certaines nous sont familires, dautres beaucoup moins. Nous avons, les uns et les autres, de vritables tics de questionnement qui nous amnent privilgier certains types de questions au dtriment des autres. Or chaque type de questions a une fonction bien prcise : faire parler, vrifier une information, influencer, approfondir Le but de cette prsentation est de mamener diversifier mon questionnement et savoir poser la bonne question au bon moment. Questions ouvertes : 3 Types Elles sont utiles pour faire parler mon interlocuteur Le registre du quel / que / quest-ce que ? Elles appellent une explication, une description, une narration. Ex : Quest-ce que vous ralisez comme type de sries ? Le registre du comment : Elles renvoient des faits ou des commentaires. Ex : Comment dterminez-vous les outils de coupe ? Le registre du pourquoi : Il permet daccder lanalyse des causes. Elle oblige le candidat changer de registre intellectuel. Ex : Pour quelles raisons avez-vous chang de poste ?

Questions fermes : 3 types Elles permettent de vrifier lexactitude dune inf ormation. Elles amnent linterlocuteur prendre parti. Questions alternatives : registre du Est-ce que ? Ex : Est-ce que vous programmez votre centre dusinage de faon autonome ou est-ce un technicien qui le fait ? Questions informatives : Qui / Quand / Combien / o / quel ? Ex : Quel langage utilisez-vous pour pouvoir programmer votre centre dusinage ? Qui effectue le programme ? Questions choix multiples : Ex : Etes-vous plus spcialiss sur des petites ou des grandes sries ?

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.1 - Amliorer sa technique de questionnement (2/2)

Questions suggestives : 3 types Ce sont des interrogations directives dans la mesure o la question fournit la totalit ou des lments de la rponse. Les affirmations interrogatives : Ex : Vous matrisez lusinage en srie ? Les questions interro-ngatives : Elles recherchent avant tout lassentiment et impose une rponse. Cf : linsistance du nest-ce pas ? Ex : Ne pensez-vous pas que ? Les questions-rponses : La projection est maximale : on ne peut que souscrire ou se rsoudre contredire Ex : Quest-ce qui vous drange, cest le salaire- horaire ?

Questions effet miroir Les questions relais : Interrogations qui sappuient sur lnonc qui prcde et recherche son approfondissement. Elles permettent de passer dune opinion des faits. Ex : C'est--dire ? En quel sens ? Dans quelle mesure ? Sur quel plan ? Par exemple ?

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.2 Amliorer son coute
Lcoute active ou reformulation est le pendant du questionnement. Un entretien qui ne ferait appel qu des questions tournerait trs vite linterrogatoire. La reformulation permet de prolonger la question initiale, de lui donner une suite sans avoir lair de harceler le candidat. Elle rclame une attention soutenue ses paroles, une forme dempathie, qui permet lchange de progresser naturellement et dviter un dialogue de sourds . 1 - La reformulation peut porter sur le contenu : elle permet alors de donner des bases solides, claires, partages au dialogue. Elle peut prendre la forme du rsum : Ex : De ce que vous venez dvoquer, je retiens que Ou de la clarification : Ex : si je comprends bien La reformulation peut parfois risquer une interprtation : Ex : En dautres termes Si jai bien compris

2 - La reformulation peut porter sur le processus dchange : Elle peut alors prendre la forme dun recentrage : Ex : Pour en revenir ce que vous disiez prcdemment Ou dun pilotage de lchange : Ex : Passons la question suivante

3 - Enfin, la reformulation peut porter sur le non-verbal : (mimiques, postures, gestuelle) Ex : Vous semblez interrogatif...

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.3 - Les grandes tapes de lentretien
Pass, prsent et avenir dterminent la progression de tout entretien de recrutement. Oublier lune de ces trois dimensions temporelles complique srieusement la prise de dcision. Cest la raison pour laquelle, lentretien de recrutement obit une progression prcise. Il comprend 5 tapes incontournables quon peut reprsenter de la faon suivante :

1- LACCUEIL

2- La VALIDATION (validation des informations figurant sur le cv) 3- LINVESTIGATION (Investigation dlments / dinformations Absents du cv )

4- LA PROJECTION (permettre au candidat de se projeter dans le poste)

5- LA CONCLUSION (conclusion de lentretien avec le candidat puis rdaction du compte-rendu)

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Fiche 4 Conduire un entretien - Fiche pratique

Fiche 4.4 - Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche au regard de la fiche 3.1 (1/2)

Cette exploration doit apporter des rponses aux questions suivantes sur la base des postes occups prcdemment : Quelles contributions le candidat a-t -il apport au poste ? Quels taient ses modes opratoires ? => Quoi ? => Comment ?

Quelles taient les interactions que le candidat a construites pour agir ? => Avec qui ?

QUOI ?

La contribution professionnelle gnrale Interroger la ou les contributions essentielles du candidat dans le ou les derniers postes occups. La place du candidat et ventuellement celle de son service dans les objectifs gnraux de lentreprise.

Evaluer le niveau de dcision Quelle tait la nature des dcisions que le candidat a t amen prendre ? Les domaines sur lesquels il en rfrait son hirarchique pour prendre des dcisions (marge dautonomie). Quelle comprhension le candidat a-t-il des finalits gnrales de sa fonction ? Expose-t-il une vision globale de sa fonction et de son rle ? Peroit-il les impacts conomiques globaux de son mtier ? Comment son champ de responsabilits a-t-il volu dans les postes successivement occups ?

La nature des ralisations professionnelles Analyser une ou plusieurs ralisations significatives par rapport au poste propos. Quels sont les rsultats marquants obtenus par le candidat ? Les comptences qui ont pu tre mises en uvre cette occasion. Evaluer sa contribution active dans les missions quon lui a confies.

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Fiche 4 Conduire un entretien Fiche pratique

Fiche 4.4 Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche au regard de la fiche 3.1 (2/2)

COMMENT ? Le champ dintervention Les lments techniques, financiers, humains qui ont t grs et pris en compte dans la ou les dernires fonctions occupes.

Les conditions de la russite Les facteurs essentiels qui ont contribu sa russite (fonction, contexte, moyens, soutiens ) Les domaines qui selon le candidat doivent tre matriss pour russir dans la ou les fonctions tenues. Quels paramtres essentiels ont influ sur sa russite dans les postes prcdents ?

Le mode de travail du candidat La faon dont il a procd pour rsoudre des difficults rencontres. Comment le candidat a procd pour prendre des dcisions (technique, dorganisation) Les outils que le candidat a d concevoir, mettre en uvre ou utiliser La faon dont il a travaill avec son ou ses responsables, ses collaborateurs, son environnement externe.

AVEC QUI ? Quest-ce qui caractrise les environnements des postes prcdents, sur le plan technique, sectoriel, gographique, organisationnel ? Les personnes avec qui le candidat a t amen travailler (niveau et diversit des interlocuteurs, nature des relations fonctionnelles tablies, capacit dlguer, relations hirarchiques, capacits managriales).

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.5 Evaluer un potentiel


Lanalyse du potentiel sappuie notamment sur les lments issus de lentretien concernant le pass professionnel et sera complt par les lments de projection dans lavenir. Jai tout intrt me soucier ds la phase dentretien, non seulement des ambitions et des souhaits dvolution du candidat, mais aussi de son potentiel. La dtection du potentiel permettra de reconnatre ceux dont les dispositions paraissent favorables pour rpondre ultrieurement aux besoins volutifs de lorganisation. Lacte de recrutement nengage pas seulement le prsent mais aussi lavenir de lentreprise.

La reformulation des enjeux Etre attentif la faon dont le candidat reformule les enjeux essentiels de ses futures missions. Sa capacit replacer lenjeu du poste dans lenvironnement gnral de lentreprise. Sa capacit projeter son action dans lavenir de lentreprise. Sa capacit danticipation Quelles sont les difficults que le candidat identifie et envisage de surmonter pour mener sa mission bien ? Les mthodes quil prconise pour les rsoudre. Nature des savoir-faire immdiatement transfrables dans la situation future.

La projection dans le poste Les critres de performance ou les indicateurs que se donne le candidat pour apprcier la russite dans sa nouvelle activit. Sa capacit hirarchiser les urgences et valuer les dlais.

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TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.6 Explorer la motivation

Pour cerner la motivation dun candidat, je peux tre attentif : - ce qui le fait agir - limage quil se fait de lui-mme, - la reprsentation quil se fait du poste Quest-ce qui fait agir le candidat ?

Quelle perception a le candidat de lui-mme ? Le rle que sattribue le candidat dans lentreprise (leader, prparateur de dcision, second...) Les domaines professionnels dans lesquels le candidat pense devoir progresser. Les initiatives quil a prises pour tre plus efficace dans le ou les derniers postes. La capacit du candidat avoir un regard critique sur ses acquis et tirer de linformation des expriences vcues. Les critres de rsultats que se donne le candidat pour valuer son action. Sur quoi portent les indicateurs de performance du candidat ? Les critres quil se donne.

Ce qui dtermine ses choix professionnels (pour une branche dactivit, une fonction) Ce qui a motiv ses changements de poste (dentreprise, de responsabilits) Les facteurs qui ont concouru lvolution de ses motivations personnelles Quelles sont les valeurs professionnelles qui guident le candidat (salaire, responsabilits, autonomie, promotion, conditions de travail, lieu de travail, qualit des relations, ambiance dentreprise) ? Quelles sont les activits dans lesquelles le candidat se reconnat le mieux ? - Ce qui lui a plu, dplu dans ses activits prcdentes. - Dans quelles situation le candidat se sent laise et celles o il se sent en difficult. - Les types de personnes avec lesquelles le candidat aime travailler.

Quest-ce qui lintresse dans le poste ? Sur quoi le candidat met-il laccent dans sa reprsentation du poste ? Le gain attendu par le candidat et lintrt pour le travail propos

Sur quoi le candidat insiste t-il dans la formulation des enjeux du poste ? Comment le candidat rpartit le temps consacr aux diffrentes missions du poste

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TAPE 4 : Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.7 Savoir dbuter et conclure un entretien
Laccueil : Cest un moment crucial qui peut dcider du droulement de tout lentretien. Lobjectif est de mettre le candidat laise et pour cela, il faut : Soigner la logistique - Choisir un lieu tranquille (pas dalles et venues, ni conversations) - Basculer les appels tlphoniques sur un autre poste - Prvoir 1 h - 2 heures cest une dure minimum Soigner laccueil - Recevoir le candidat lheure - Aller le chercher personnellement - Se prsenter en indiquant sa fonction, son rle dans le processus de recrutement - Indiquer le droulement prvu de lentretien, ses diffrentes phases. Etre attentif la 1re impression - La faon dont le candidat se prsente (aspect, tenue vestimentaire, prsentation...) - Sa capacit tablir le contact

La conclusion : Un entretien a un dbut et une fin. Pour ne pas courir le risque de tomber dans un entretien fleuve et souvent improductif, la dure de celui-ci doit tre dtermine lavance et signifie au candidat ds le dbut de lentretien. 1heure ou 2 heures semble tre la dure moyenne dun entretien de recrutement. Ne pas conclure un entretien avant davoir expos au candida t la suite de la procdure de recrutement : Y aura-t-il dautres entretiens : quand, avec qui, pourquoi ? Qui prendra la dcision dembauche ? Annoncer le dlai de rponse (15 jours maximum) Il est prudent dalerter le candidat quil a des concurrents : il sera plus facile, aprs coup, de justifier votre dcision de recrutement. Ne pas hsiter faire un feed-back chaud sur les points faibles/forts de la candidature. Si le candidat ne correspond pas au poste : lui annoncer en expliquant pourquoi. Conclure en remerciant le candidat de sa visite.

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TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (1/2)
Madame, Monsieur : Entretien du : Pour le poste de : Informations ou hypothses vrifier :

Comptences (savoir et savoir-faire) : Niveau peru

Comptences recherches

Notion

Matrise Expertise

Les faits illustrant lexercice de la comptence

Motivations : Pour le poste et lentreprise (sa comprhension des enjeux du poste, les gains quil en attend,) Ce qui fait agir le candidat (la conduite de sa vie professionnelle, ses valeurs, situations et personnes avec lesquelles il aime travailler) La perception quil a de lui-mme (lauto-description du candidat dans son travail, le regard critique sur ses acquis, les critres de rsultat quil se donne pour valuer son action.)

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TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (2/2)
Comportements professionnels (savoir tre) :

Le droulement de lentretien (ma 1re impression) :

Faisabilit de la prise de poste : Dlai possible dentre en fonction : ____________________________________ Disponibilit gographique : ____________________________________

Conditions salariales souhaites : ______________________________________

A ce stade, je recommande le recrutement de ce candidat ?

Oui

Non

Expliciter les raisons majeures du choix :


Hypothses ou informations revalider lors de prochains entretiens :


Mes notes :

la perception du candidat sur ses missions passes : ce quil en dit

Questions ou impressions

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.1 - Grille daide la dcision

CRITERES LIES AUX EXIGENCES DE LA MISSION ET A SON CONTEXTE ++ Rponse aux comptences requises - synthse Comptences mobilisables rpondant aux exigences du poste Apprciation lie au poste Comprhension des mtiers de lentreprise, des missions qui lui seront confies et des objectifs du poste Capacit tre directement oprationnel dans le poste et mettre en uvre rapidement les actions ncessaires CRITERES COMPLEMENTAIRES DAPPRECIATION Attention tre plus vigilant car ces critres peuvent tre discutables et donc non stables Ils dpendent du recruteur. Facults dadaptation Adhsion aux valeurs de lentreprise, capacit les promouvoir Adquation aux conditions dexercices du poste (organisation, procdures, management) Adquation entre la perception de son propre rle et celui attendu par lentreprise Potentiel dvolution Le poste propos reprsente pour lui/elle une volution La cohrence entre ses motivations professionnelles et les volutions prvisibles du poste Le potentiel de comptences dvelopper pour le futur La capacit dapprentissage et la volont de se former, de maintenir et dvelopper ses comptences pour demain. Raisons majeures du choix : Dcision oui /non Axe de vigilance, si recrutement : -+ -Commentaires

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiches 5.2 - Les outils daide la dcision (1/7)
Fiche 5.2 a : Laide lvaluation

LES TESTS PSYCHOTECHNIQUES


Les tests d'aptitude : Ils cherchent valuer les capacits d'organisation, lattention, la prcision, etc. Ils se rsument des exercices bass sur la mmoire (visuelle, numrique, verbale), sur du classement, de l'observation, de l'aisance manuelle. Les tests de connaissances. Ils peuvent porter sur la langue franaise, des langues trangres, les mathmatiques et la culture gnrale (histoire, gographie, littrature...). Trs pratiqus dans les fonctions administratives. Les tests de personnalit. Ils sont souvent utiliss pour recruter des commerciaux, des cadres ou des postes responsabilits. Leur objectif est de cerner le caractre, la sociabilit, l'ambition, le dynamisme, etc. Seul un psychologue peut en analyser les rsultats avec srieux. Il en existe des ludiques (QCM, rpondre par oui ou par non...). Certains sont de grands classiques (Papi, Sosie, Alter Ego...).

Les droits des candidats. - La loi du 31 dcembre 1992 spcifie que les tests de recrutement doivent tre en rapport direct avec le poste. Si ce nest pas le cas, il ne sera daucune utilit et controvers par le candidat. - Un recruteur doit toujours prvenir le candidat sur le type de tests qu'il souhaite lui soumettre. - Un recruteur est tenu de rvler, au candidat, les rsultats des tests (loi Aubry). - Les rsultats des tests sont confidentiels. En aucune faon, le recruteur n'a le droit de les divulguer.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique

Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (2/7)


Fiche 5.2 a : Laide lvaluation

MISES EN SITUATION POUR EVALUER LES COMPETENCES DES CANDIDATS


Assesment ou mise en situation : Observer les comportements de l'individu et valuer s'il agit efficacement dans les situations que sa future fonction lui imposera de matriser.

L'assesment center se veut donc une des faons d'valuer les qualits professionnelles d'un candidat ainsi que ses comptences par sa mise en situation au cours de simulations ou de tests...

Il vise complter les mthodes d'valuation plus traditionnelles telles que l'entretien ou l'auto valuation et par ce fait amliorer la qualit des dcisions en matire de ressources humaines.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (3/7)
Fiche 5.2 a : Laide lvaluation

EVALUATION EN MILIEU DE TRAVAIL


Attention prestation ple emploi pour les demandeurs demploi et pas pour le s entreprises Cette valuation permet au demandeur demploi de vrifier ses comptences et ses capacits professionnelles par rapport un emploi recherch ou de dcouvrir les conditions dexercice dun mtier envisag. La situation actuelle du demandeur demploi : Il dispose dune exprience professionnelle et dune exprience rcente dans le mtier recherch. Il prouve des difficults cerner ses points forts dans le cadre de son parcours professionnel Il souhaite faire le point sur ses savoir-faire ou sur ses aptitudes, tre en situation relle de travail en entreprise, connatre concrtement un mtier ou un type dentreprise, dmontrer un employeur ce quil sait faire en pratique. A lissue de lvaluation, il pourra mesurer les carts ventuels entre ses comptences et celles de lemploi vis, dcouvrir les conditions relles dexercice du mtier, vrifier que ses comptences correspondent celles recherches par les employeurs, savoir si lemploi vers lequel il se dirige lui convient. Lorganisation et la mthode LEvaluation en Milieu de Travail (EMT) porte sur les comptences et capacits dfinies dans le rfrentiel ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers) et constitue une aide dans la russite de la recherche demploi. Sa dure est de 80 heures maximum. Le demandeur demploi est encadr individuellement par un tuteur de lentreprise qui lvalue. A partir de la fiche dvaluation, le conseiller validera et enrichira son profil professionnel et proposera des offres demploi adaptes. Il pourra galement envisager avec lui des actions de formation si ncessaire.

Attention : certaines mesures ou prestations nont pas de caractre automatique. Leur attribution varie en fonction de certains critres et en fonction des situations locales. Pour aller plus loin :

http://www.pole-emploi.fr/candidat/l-evaluation-en-milieu-de-travail-emt--@/suarticle.jspz?id=5109

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (4/7)
Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence

CONTROLE DES REFERENCES


Le contrle des rfrence est trs rglement et doit tre ralis dans le respect de la dontologie et de la loi (rglementation sur la protection de la vie prive et des droits de la personne.) Il est ncessaire de demander au candidat, une autorisation de raliser un contrle de rfrence. Il est souhaitable davoir un document pr-rdig o il indique, pour chaque emploi, les coordonnes des personnes contacter : Nom, prnom, fonction de la personne, lien hirarchique, adresse et tlphone.

Il doit signer ce document afin de confirmer son volontariat.

Il est intressant de pouvoir vrifier la vracit des informations (exclusivement professionnelles,) fournies par le candidat. Les lments dtects aident faire le choix dcisif, en contrastant les rfrences professionnelles fournies par les candidats.

Attention -

PIEGES A EVITER

Etre vigilant sur les a priori de lancien employeur : il est trs bien, mais il a 50 ans

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (5/7)
Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence

CONTROLE DES REFERENCES (suite)


Quelques thmes approfondir et questions associes : Confirmation de linformation recueillie lors de lentrevue et celle figurant sur le CV De quel type de projets X soccupait-il? Quelle fut la contribution de X aux projets?

Questions centres sur les comptences du candidat Comment X sentendait-il avec ses collaborateurs de travail? Rester sur du factuel : vrifier la vrit de ce qui a t racont (missions ralises, contrat de travail, rsultats obtenus) Lever un doute sur un comportement (impulsivit remarque lors de lentretien)

Questions sur les antcdents Depuis combien de temps connaissez-vous X? Quelle a t votre relation avec X? Quand avez-vous travaill avec X et pour combien de temps?

valuation des qualits personnelles Quelle serait la carrire ou lemploi idal pour X? Quel serait le milieu de travail le plus propice pour X? Le moins propice? Pourquoi X vous a-t-il quitt? Si vous en aviez loccasion, lembaucheriez-vous nouveau? (pose chaque fois) Y a-t-il autre chose que nous devrions savoir avant de prendre une dcision de recrutement?

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (6/7)
Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement

METHODE DES HABILITES OU RECRUTEMENT PAR SIMULATION : MRS (POLE EMPLOI)


http://www2.pole-emploi.fr/region/limousin/employeur/conseils_au_recrutement/recruter_par_methode_habiletes_6588.html)

Une habilet, quest-ce que cest ? Les habilets constituent lensemble des capacits ncessaires pour raliser un travail. Elles correspondent des aptitudes techniques, des qualits personnelles, des comportements adquats un poste de travail. Elles sont transfrables dune situation une autre ou dun emploi un autre. Elles ne transparaissent pas forcment dans le curriculum vitae. Depuis sa cration, la mthode a permis didentifier 26 habilets couramment recherches par les entreprises parmi lesquelles : comprendre et respecter un systme de normes et de consignes travailler sous tension mener une action dans la dure travailler en quipe agir dans une relation daide et de service procder des contrles et vrifier la qualit ...

Une mthode sur mesure Mise au point par Ple emploi, cette mthode originale permet : de faire face des recrutements en nombre de rpondre des offres pour lesquelles les connaissances techniques ne sont pas incontournables dans le recrutement dlargir les critres de recrutement en maintenant un niveau dexigence lev dvaluer les candidats avec des exercices qui reproduisent par analogie les situations de travail de proposer une rponse sur mesure adapte aux besoins de lentrepris e Elle sapplique tous secteurs dactivit et tous types de postes.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 (suite) Les outils daide la dcision (7/7)
Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement

RECRUTER SANS CV
Le Recrutement sans CV est base sur : - la diffusion d'une offre dpourvue de critres de profils, - un questionnaire en ligne permettant de rvler les comptences, - les savoir-faire oprationnels et les comportements professionnels des candidats tout en garantissant leur anonymat.

Les tapes cls de recruter sans CV Cela consiste donner la parole aux candidats en leur offrant, travers un questionnaire en ligne, la possibilit de valoriser leurs comptences professionnelles : 1. L'analyse du poste pouvoir Durant cette phase, il s'agit d'identifier : a. Le contexte de l'entreprise et du poste, b. Les situations que le candidat devra grer, c. Les comptences indispensables matriser, d. les critres de russite dans le poste, e. Les pratiques recrutement de l'entreprise. 2. Conception du questionnaire en ligne Cette phase d'analyse des comptences cls et des critres de russite dans le poste permet de dfinir les thmatiques investiguer. Il s'agit ensuite de dcliner ces thmatiques sous forme de questions (une trentaine en moyenne) ouvertes ou fermes et de les ordonnancer dans un questionnaire. Le questionnaire est ensuite test et personnalis en fonction de la charte du client. 3. Dispositif de communication pour recueillir des candidatures Les candidats accdent au questionnaire partir d'un lien figurant dans l'offre publie sur apec.fr. Pour attirer le maximum de candidatures, des dispositifs de communication et de promotion (e-mailing personnalis, publicit en ligne sur apec.fr) peuvent tre proposs. 4. Rception des candidatures Le recruteur reoit l'ensemble des rponses des diffrents candidats. Charge lui ensuite de pr-slectionner les candidats et de mener les entretiens jusqu la dcision finale Sa slection repose sur des lments objectifs et tangibles. Il peut ainsi identifier des profils qu'un premier tri sur CV, formation aurait peut tre amen liminer . Le premier rendez vous d'change entre le candidat et le recruteur est plus riche. Il permet directement d'analyser comment le candidat s'est projet dans le poste, ses motivations et les comptences objectives dont il dispose pour y russir.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 Les aides pour le recrutement des seniors (1/10)

CDD SENIOR (1/2)

Synthse Dans laccord national interprofessionnel du 9 mars 2006 relatif lemploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour lemploi, les partenaires sociaux ont considr qu e lamnagement des dispositions relatives au contrat dure dtermine (CDD) pouvait favoriser le retour lemploi des seniors et aussi leur permettre de complter leurs droits afin de bnficier dune retraite taux plein. Ils ont ainsi prvu le recours un contrat dure dtermine dune dure maximum de 18 mois, renouvelable une fois, pour les personnes de plus de 57 ans en recherche demploi depuis plus de 3 mois ou bnficiaires dune convention de reclassement personnalis. Cette disposition conventionnelle a t transpose dans le Code du travail par le dcret n 2006-1070 du 28 aot 2006 (JO du 29).

A savoir La particularit du CDD senior tient au public vis, la dure (renouvellement compris) du contrat et aux situations dans lesquelles il peut y tre recouru. Pour le reste, le CDD senior relve des dispositions applicables tous les autres CDD, dont les principales sont rappeles ici.

Qui peut conclure un CDD senior ? Du ct des employeurs Le CDD senior peut tre conclu par tous les employeurs lexception des professions agricoles. Ce CDD doit tre conclu avec une personne remplissant les conditions vises ci-dessous, afin de faciliter son retour lemploi et de lui permettre dacqurir des droits supplmentaires en vue de la liquidation de sa retraite taux plein. Du ct de la personne recrute Le CDD senior sadresse aux personnes ges de plus de 57 ans inscrites depuis plus de trois mois comme demandeur demploi ou bnficiant dune convention de reclassement personnalis (CRP). Ce cas de recours au CDD ne concerne que les sniors qui souhaitent acqurir des droits supplmentaires en vue de la liquidation de leur retraite taux plein. Par consquent, le CDD senior ne peut pas tre utilis dans le cas dun cumul emploi/ retraite.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3(suite) Les aides pour le recrutement des seniors (2/10)

CDD SENIOR (2/2)

Quelle est la dure dun CDD senior


Le CDD senior peut tre conclu pour une dure maximale de 18 mois. Il peut tre renouvel une fois pour une dure dtermine qui, ajoute la dure du contrat initial, ne peut excder 36 mois.

Quel est le statut du titulaire dun CDD senior ?


Le salari titulaire dun CDD senior , comme tout autre titulaire dun CDD classique , dispose des mmes droits que les autres salaris de lentreprise : il excute son travail dans des conditions identiques (dure du travail, travail de nuit, repos hebdomadaire, jours fris, hygine et scurit) et peut accder aux mmes quipements collectifs : transport, restauration, tickets restaurant, douches, vestiaires, bibliothque, salles de repos, crches Sa rmunration doit tre au moins gale celle que percevrait, aprs priode dessai, un autre salari de lentreprise, sous contrat dure indtermine, de qualification professionnelle quivalente et occupant les mmes fonctions. En cas de maladie ou daccident, le salari en contrat dure dtermine peut avoir droit aux indemnits complmentaires prvues par la convention applicable lentreprise, sil remplit les conditions poses par cette convention (par exemple, les conditions danciennet).

Par ailleurs, il peut bnficier dindemnits et de mesures particulires pour compenser la prcarit de son emploi, notamment une indemnit compensatrice de congs pays au titre du travail effectivement accompli durant le contrat, quelle quen ait t la dure, si les congs nont pas t pris pendant la dure du contrat. Son montant ne peut tre infrieur 10 % de la rmunration totale brute due au salari (indemnit de prcarit comprise, lorsque celle-ci est due). Sur ces questions, on se reportera aux prcisions figurant dans la fiche consacre au contrat de travail dure dtermine.

Le CDD senior est un contrat conclu au titre de dispositions lgales destines favoriser le recrutement de certaines catgories de personnes sans emploi (1 de larticle L. 1242-3 du Code du travail) ce qui exclut en principe ses titulaires du bnfice de lindemnit de prcarit verse en fin de contrat. Toutefois, lavenant du 9 mars 2006 laccord national interprofessionnel du 13 octobre 2006, prvoit que les titulaires dun CDD senior bnficient, lissue de leur contrat, dune indemnit de mme nature que cette indemnit de prcarit. Cet avenant ayant t tendu par arrt du 12 juillet 2006 (JO du 22), il sapplique tous les employeurs relevant des secteurs dactivit reprsents par le Mouvement des entreprises de France (Medef), la Confdration gnrale des petites entreprises (CGPME) et lUnion professionnelle artisanale (UPA). Ainsi, en pratique, de rares exceptions prs, les salaris embauchs en CDD senior pourront prtendre une indemnit dun montant quivalent celui de lindemnit de prcarit) (soit en principe 10 % de la rmunration brute totale due au salari).

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (3/10)

AIDE DIFFERENTIELLE DE RECLASSEMENT (1/2)


Mis jour le 04.05.2009 par la Direction de l'information lgale et administrative Principe Certaines catgories de demandeurs d'emploi peuvent bnficier, en cas de reprise d'un emploi moins bien rmunr que le prcdent, d'une aide diffrentielle de reclassement destine compenser la baisse de leur rmunration.

Bnficiaires Peuvent bnficier de l'aide diffrentielle de reclassement les allocataires : gs d'au moins 50 ans, ou indemniss depuis plus de 12 mois.

Conditions d'attribution L'aide est accorde condition que : l'emploi ne soit pas repris chez le dernier employeur, la dure de l'emploi repris soit d'au moins 30 jours calendaires, s'il s'agit d'un contrat dure dtermine, le salaire brut mensuel soit, pour une mme dure de travail, infrieure d'au moins 15 % 30 fois le salaire journalier de rfrence ayant servi au calcul de l'allocation d'aide au retour l'emploi (ARE), l'allocataire ne bnficie pas du cumul de l'ARE avec la rmunration tire de son activit occasionnelle ou rduite.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (4/10)

AIDE DIFFERENTIELLE DE RECLASSEMENT (1/2)


Montant Le montant mensuel de l'aide diffrentielle de reclassement est gal la diffrence entre 30 fois le salaire journalier de rfrence ayant servi au calcul de l'ARE et le salaire brut mensuel de l'emploi salari repris. En cas d'embauche et/ou de fin de contrat en cours de mois, le montant mensuel de l'aide est calcul au prorata du nombre de jours travaills

Versement L'aide est verse mensuellement terme chu, sous rserve que le contrat de travail soit toujours en cours, pour une dure qui ne peut excder la dure maximale des droits l'ARE et dans la limite d'un montant total plafonn 50 % des droits l'ARE restant au jour de l'embauche. Le versement de l'aide cesse au jour de la fin du contrat de travail ou lorsque le plafond de 50 % du reliquat des droits l'ARE est atteint. Il est interrompu lors de toute suspension du contrat de travail pour maladie, maternit, fermeture d'entreprise pour congs d'une dure suprieure ou gale 15 jours au cours d'un mme mois civil. Si, l'issue du contrat de travail, le demandeur d'emploi bnficie encore de droits l'ARE, ceux-ci sont rduits de la dure de versement de l'aide diffrentielle de reclassement.

Impossibilit de cumul avec certaines autres aides L'aide diffrentielle de reclassement ne peut tre cumule avec l'aide incitative au contrat de professionnalisation, ni avec l'aide la reprise ou la cration d'entreprise.

Formalits accomplir Toute personne souhaitant bnficier de l'aide doit dposer une demande auprs de l'agence Ple emploi Assdic dont il dpend

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (5/10)
AUTRES FORMES DEMPLOI (1/2) LINTRIM
QUEL TRAVAIL ? Le remplacement sur un poste existant, faisant lobjet dun contrat spcifique (mission de travail temporaire).Trs frquemment, il sagit dun apport de ressources dans un domaine faisant partie de lexploitation courante de lentreprise cliente

QUEL PROFIL DE SALARI ?


Toute personne en droit de travailler, y compris :

oncer au statut indpendant mais pas leur activit du statut dindpendant

QUELLE RELATION COMMERCIALE ? Le salari port est linitiative de la relation commerciale et ngocie les contrats de mission, en coordination juridique avec lentreprise de portage. Le salari est propritaire de sa clientle.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (6/10)

AUTRES FORMES DEMPLOI (2/2)


QUEL LIEN DE SUBORDINATION ? Le salari est subordonn au suprieur hirarchique du poste quil occupe dans lentreprise cliente.

QUELLES ACTIVITS ? Trs large gamme, intellectuelle et manuelle, y compris les services aux particuliers (ex : psychologue .) la formation professionnelle continue (entreprises et particuliers).

QUELLE BASE DE RMUNRATION ? En fonction de la ngociation commerciale (sans rapport avec la grille de rmunration de lentreprise cliente).

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (7/10)

L'ACTION DE FORMATION PREALABLE AU RECRUTEMENT (AFPR)


Pour un CDD d'au moins six mois, un contrat de professionnalisation, un CDI, jprouve de la difficult pour trouver un candidat correspondant exactement au profil de poste. L'objectif est de rsorber efficacement l'cart entre les comptences du candidat que je retiens et les comptences requises par le poste. L'Action de Formation Pralable au Recrutement (AFPR) permet la mise en place d'une formation de prparation cette prise de poste. Elle finance en partie les frais que jengage pour une formation ralise en interne ou en organisme extrieur.

Quels employeurs ?
Tous les employeurs, y compris les ETT (Entreprise de Travail Temporaire) et ETTI (Entreprise de Travail Temporaire d'Insertion), sont concerns sauf l'Etat, les collectivits territoriales ou groupements de collectivits, les tablissements publics administratifs.

Qui former ?
Je forme un demandeur d'emploi, indemnis ou non, pour une dure de 4 mois et 400 heures maximum, afin de lui permettre d'acqurir les qualifications et comptences professionnelles ncessaires pour accder un emploi vacant. L'action de formation pralable au recrutement peut tre mise en place pour une formation pr-qualifiante prcdant un contrat de professionnalisation.

Quels avantages ?
L'action de formation pralable au recrutement me permet d'embaucher, l'issue d'une formation qualifiante, un candidat immdiatement oprationnel sur son poste de travail. L'acquisition des comptences pour occuper ce poste peut se faire soit dans mon entreprise, soit dans un centre de formation. Une aide au financement de la formation mest verse si jembauche le demandeur d'emploi en CDI, CDD de 6 mois minimum ou contrat de professionnalisation :

aide maximale de 5 TTC par heure pour une formation interne, dans la limite de 2 000 , aide maximale de 8 TTC heure de formation externe, soit 3 200 au maximum pour 400h de formation.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (8/10)
DYNAMICADRES - Aide IDF - (1/3)
Vous dirigez une PME francilienne porteuse dun projet de dveloppement, vous souhaitez toffer votre capital comptences et favoriser lemploi des cadres ? Dynamicadres est fait pour vous ! Laide la cration demplois est lune des priorits de la Rgion. Afin de favoriser lemploi des cadres franciliens, elle met en oeuvre des mesures concrtes daide la formation. Dans ce souci dadaptation constante aux exigences des hommes et des entreprises, la Rgion vous propose Dynamicadres. Dynamicadres rpond un double objectif : - Permettre aux PME daccrotre leur potentiel de dveloppement grce laccueil, pour 3 mois temps complet ou 6 mois temps partiel sur des postes nouveaux, de cadres demandeurs demploi dont les comptences sont reconnues - Aider les cadres retrouver un emploi, tout en prservant leurs comptences grce des missions en entreprise, compltes, le cas chant, par des sminaires de formation thmatique. Comment pouvez-vous bnficier de Dynamicadres ? En contactant les organismes-supports labelliss et en leur proposant le profil de poste que vous souhaitez pourvoir quoi vous engagez-vous ? - confier au cadre une mission concrte, susceptible daboutir u ne embauche, valide par un protocole daccord tripartite (le cadre, lorganisme-support et vous). - mettre en oeuvre les moyens matriels et techniques ncessaires laccomplissement de la mission, conformment au protocole daccord et notamment en dsignant un tuteur charg daccompagner le cadre au cours de son immersion dans votre entreprise.

Quels cadres pouvez-vous accueillir ? Dans une perspective de dveloppement conomique, Dynamicadres vous permet daccueillir des cadres ou des techniciens suprieurs expriments, aptes vous apporter une capacit dexpertise et de conseil. Avec une exprience professionnelle dau moins 5 ans en tant que cadre ou de 10 ans a minima en qualit de technicien suprieur, ils sont demandeurs demploi et inscrits au Ple emploi ou lApec. Lors de leur mission en entreprise, ils acquirent le statut de stagiaire de la formation professionnelle. De ce fait, Dynamicadres gnre peu de frais pour votre entreprise, tout en vous permettant doptimiser les conditions de recrutement.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (9/10)

DYNAMICADRES - Aide IDF - (2/3)


Laide la cration demplois est lune des priorits de la Rgion. Afin de favoriser lemploi des cadr es franciliens, elle met en oeuvre des mesures concrtes daide la formation. Dans ce souci dadaptation constante aux exigences des hommes et des entreprises, la Rgion vous propose Dynamicadres. Cette mission ne doit pas faire suite un licenciement, ni viser remplacer un cadre en cong. Conseil rgional dle-de-France Unit dveloppement - Direction du dveloppement conomique et de lemploi 35, boulevard des Invalides - 75007 Paris Tl. : 01 53 85 53 85 - www.iledefrance.fr 1/ la recherche de mission Aprs validation de leur projet professionnel par un Ple emploi, une Apec, un espace-cadre, une Maison de lemploi ou un Cap Emploi, les candidats choisissent un organisme-support labellis par la Rgion. Cet organisme propose : - la ralisation dune tude individualise de potentiel et de profil professionnel ; - le positionnement des candidats et la recherche de mission en entreprise. Ces prestations se droulent temps partiel (dure infrieure ou gale 20 heures par semaine) afin que le candidat poursuive en parallle sa recherche demploi. ce stade, il conserve le statut de demandeur demploi. Cette tape se conclut par lobtention dune mission dfinie par un protocole. Cosign par le cadre, lorganisme-support et vous-mme, il prcise : - les objectifs de la mission ; - les conditions de sa ralisation et la programmation des visites sur site effectues par le charg de relations entreprises - sa dure (prise en charge limite 3 mois temps plein ou 6 mois temps partiel) et son rythme (au moins gal 20 heures par semaine) ; - le rle du tuteur en entreprise pendant la mission. 2/ la mission en entreprise Lobjectif de la mission est dapporter une comptence ponctuelle au service du dveloppement de votre entreprise. Vous nommez un tuteur, charg de veiller son bon droulement. Il fait rgulirement le point avec le charg des relations entreprises sur le droulement de la mission lors de visites sur site. Conjointement, ils peuvent prconiser au cadre de participer un ou plusieurs sminaires de formation complmentaires. 3/ la participation des candidats des sminaires de formation thmatique Elle permet daccrotre ladaptation du cadre ou du technicien suprieur la fonction vise. Les prescripteurs peuvent prconiser la participation certains sminaires afin de lui permettre daccrotre son employabilit. 4/ le suivi postrieur la mission Dune dure de 3 mois, cette phase est propose tous les cadres afin de faire le point sur la signature ventuelle de contrat dembauche. Lorsque la mission na pas dbouch sur un recrutement, lorganisme support reste leur centre dappui et de conseil pour assurer leur retour lemploi.

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TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (10/10)

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Les organismes-supports concerns : Paris (75) CHAMBRE DE COMMERCE Et DINDUSTRIE DE PARIS 163 bis, avenue de Clichy Cs 10040 75849 PARIs CEDEX 17 Qui Contacter ? Brigitte BERENGER Annie DE SOZA tl. : 01 55 65 68 22 / 66 47 Fax : 01 55 65 66 62 bberenger@ccip.fr adesoza@ccip.fr Marie-Claire GIUntInI tl. : 01 49 49 08 73 Fax : 01 47 70 04 99 marie-claire.giuntini@pbc-france.com laetitia.gourdin@pbc-france.com Martine LE FUR tl. : 01 69 91 13 05 Fax : 01 60 77 56 37 mlefur@acteria.fr Juliette GhIULAMILA tl. : 01 43 67 09 92 juliette.ghiulamila@retravailler.org Jean-Michel PEYRAUD tl. : 06 17 08 27 45 Fax : 01 45 35 35 09 jean-michel.peyraud@laposte.net contact@sipca-formation.com Qui Contacter ? Juliette GhIULAMILA tl. : 01 43 67 09 92 juliette.ghiulamila@retravailler.org Qui Contacter ? Hubert Richard tl. : 01 61 37 32 32 Fax : 01 61 37 32 33 hrichard@altedia.fr Zaruhi Noaryan tl. : 01 39 53 33 70 Fax : 01 39 53 35 49 siege@stragef.com

PbC 31, rue du Faubourg Poissonnire 75009 PARIs

ACTERIA CONSEIL 52, boulevard de Magenta 75010 PARIs UNION NATIONALE RETRAVAILLER 31, rue de buzenval 75 020 PARIs SIPCA 51, avenue des Gobelins 75013 PARIs seine-et-marne (77) UNION NATIONALE RETRAVAILLER 60, cours des roches 77186 noIsIEL Yvelines (78) ALTEDIA Immeuble international 2, rue stephenson 78180 MontIGny-LE-bREtonnEUX STRAGEFI 7, rue Jean Mermoz bt A 78000 VERSAILLES
validation dun conseiller dun organisme prescripteur.

Les organismes-supports labelliss par la Rgion reoivent les demandeurs demploi ayant obtenu la

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TAPE 6 . Intgrer Fiche pratique Fiche 6.1 Le premier entretien dintgration


Entretien daccueil le : Actions
Remise dun document daccueil Formalits administratives Visite et prsentation au service ou lquipe Prsentation du poste de travail Prsentation dtaille des activits remplir et des moyens mis disposition Prsentation de la personne susceptible de laider dans son intgration Inscription ventuelle une formation si ncessaire .

Oui

Non

Prvu le .

Prochain entretien dintgration fix le :

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TAPE 6 : Intgrer Fiche pratique Fiche 6.2 Lentretien de suivi dintgration

Entretien de suivi dintgration du :

Bilan de la priode coule

Points forts

Points de vigilance

Actions correctives ventuelles mettre en uvre pour favoriser lintgration

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