REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO DECANATO DE INVETIGACIN Y POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA

EMPRESARIAL. DIRECCIN EMPRESARIAL ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Reingeniera
Realizado Por: Albornoz Ana C.I.: 13.931.883 Alonzo Maria Luisa C.I.: 6.747.104 Polo Ingrid C.I.: 13.704.697 Prof.: Juan Manuel Werere

Maracaibo, Mayo de 2010

INTRODUCCIN Uno de los motivos por los cuales las Empresas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su gente no introduce nuevos conceptos, no inventa y sigue manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien o tan mal como hace aos. Alguno de los mtodos para conseguir avances decisivos es la reingeniera que, olvidndose de mejorar los procesos existentes se descarta por completo para cambiarlos por otros enteramente nuevos. Cambiar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. En los ltimos aos se ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las Empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno.

CONCEPTO REINGENERIA ORGANIZACIONAL Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez. A continuacin se explican tres caractersticas bsicas que definen la reingeniera: Fundamental: La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa: luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Significa que para hacer o emprender la reingeniera se debe examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de los negocios, que a menudo resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. Radical: Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras totalmente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Procesos: La reingeniera es importante para lograr una mayor productividad en el resultado que arrojan los procesos, entendiendo por proceso de negocios el conjunto de actividades que recibe insumos o crea un producto de valor a los clientes. En virtud de esto se afirma entonces que la reingeniera de procesos de negocios no tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar gigantescos saltos en rendimiento. La mejora marginal no necesita reingeniera; con mtodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar empresa de un retraso del 10%. a una

ELEMENTOS DE LA REINGENERIA La reingeniera se fundamenta en tres elementos claves, cuyas

caractersticas hoy da son notablemente diferentes a lo que fueron en el pasado:

Clientes:
Los clientes asumen el mando: La fuerza dominante en la relacin vendedorcliente ha cambiado. La creencia del pasado de que los clientes eran ms o menos iguales ya no es as. Los que mandan ya no son los vendedores: son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores qu es lo que quieren, cuando lo quieren y cunto pagarn. Integracin a la inversa: Hoy es muy frecuente que los clientes hagan por s mismos lo que antes les hacan los proveedores. La amenaza de integracin a la inversa ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los consumidores. Facilidad de acceso a mayor informacin: Los clientes hoy tienen fcil acceso a mucha ms informacin, lo cual hace que el proceso de negociacin sea decididamente ms complicado para el comerciante.

Competencia:

Se venden artculos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de seleccin, aqu a base de calidad y ms all a base de servicio antes o despus de la venta o durante ella.

Al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.

Compaas nuevas que no llevan bagaje organizacional ni estn limitadas por sus antecedentes pueden entrar en un mercado con el prximo producto o servicio generaciones antes de que las compaas existentes hayan cubierto siquiera sus costos de desarrollo del ltimo. Ser grande ya no es ser invulnerable y todas las compaas existentes tienen que estar atentas para descubrir a las nuevas, las que son enteramente nuevas y las que han venido trabajando desde hace algn tiempo pero que todava operan a base de los principios de sus fundadores.

Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejar los negocios.

La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compaas no esperaban. Innovando con tecnologa para perfeccionar la interaccin entre las compaas y sus clientes, las empresas amplan los lmites de lo posible, y con ello suben las expectativas de los clientes respecto de todas las compaas que estn en el mercado.

 Cambio

La nica constante en los mercados es el cambio: la globalizacin de la economa enfrenta a las empresas a un nmero creciente de competidores. La rapidez del cambio tecnolgico promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses; el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos ha disminuido. Las empresas tienen que moverse rpidamente, o no se movern en absoluto.

Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de sus expectativas, y all es donde se origina la mayor parte de ellos, dado el actual ambiente econmico. No es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno

a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Las empresas deben organizarse en torno a los procesos.
ETAPAS DE LA REINGENIERA

Las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto son las mismas que las de la reingeniera: 1.- Concepcin: corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la misin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera surgir de la planificacin estratgica de la organizacin. 2.- Anlisis: En un proyecto de reingeniera corresponder a la fase de estudio y reinvencin de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales:

Procesos de negocio, personas, estructura organizacional y tecnologas de la informacin. 3.- Diseo: Consiste en la construccin de los diagrama de flujo, el diseo de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin del diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware) 4.- Construccin: Corresponde a la fase de prueba. Una ves establecido el diseo detallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber ser reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizar en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construccin de prototipos y planes pilotos. 5.- Mejora continua: Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto ha finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que trabaja la reingeniera vale decir los subsistemas humanos, tecnolgicos, de estructura organizacional y procesos. A QUE EMPRESA LE TOCA REDISEAR Las Empresas no son las que redisean procesos son las personas. Antes de profundizar en el "qu" del proceso de reingeniera, necesitamos atender al "quin". Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos. 1.- Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. 2.- Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniera.

3.- Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnostican y supervisan tanto su reingeniera como su ejecucin. 4.- Comit directivo: Un de supervisan su progreso. 5.- Ejecutor de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar cuerpo formulador de polticas, compuesto

altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin,

tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las empresas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias. Muchas empresas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento. Sinteticemos ahora los principales errores que cometen las Empresas:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. Conformarse con resultados de poca importancia. Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

 Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en diseo. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.
A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, las Empresas no son una especie amenazada de extincin. Han aprendido que una reputacin envidiable, todos los controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios

moderno, se requiere un vigoroso liderazgo en sus necesidades, superiores diseos y ejecucin de procesos. La reingeniera no promete curas milagrosas, no ofrece ningn arreglo rpido, sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difcil, penoso. Exige que los que manejan las compaas y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compaas cambien sus viejas prcticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto no es fcil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos. El mundo de la revolucin industrial est cediendo el campo a una economa global, a poderosas tecnologas informticas y a un cambio inexorable. Se levanta el teln de la edad de la reingeniera. Los que respondan a su llamada escribirn las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar. ALGUNOS INSTRUMENTOS DE LA REINGENERA Al ser la reingeniera una actividad dirigida, al diseo, rediseo e implantacin de mejoras radicales (Saltos Cunticos) en las organizaciones, para materializar objetivos de negocios o institucionales en un mundo que cambia da a da, es una actividad necesariamente compleja toda vez que la conceptualizacin de las organizaciones como Sistema Socio tcnicos, sistemas que interactan con su entorno mediante procesos y estructuras que integran recursos y sobre todo personas y tecnologa en la bsqueda de realizacin de objetivo compartidos. Dentro de estos instrumentos tenemos: La Ingeniera Financiera que contiene: Ejecucin de procesos de inversin y desinversin Reconstruccin de la base que sustentan el equilibrio financiero

Desarrollo de productos financieros Distribucin del riesgo en el mercado Construccin de alianzas estratgicas.

La Ingeniera de la Informacin y del Conocimiento Levantamiento y documentacin de los procesos de la empresa: Modelo de Empresa. Modelo de Sistema Construccin de la plataforma tecnolgica para la compresin de tiempo y la distancia. Desarrollo de la memoria organizacional: captura y desarrollo de las normas organizacionales. Conectividad de la informacin y la gente Redistribucin del poder y de la autoridad.

La Gerencia del Cambio Cambio Planeado La va del caos Gerencia de procesos El motor del cambio La organizacin que aprende.

CONCLUSIN Finalmente, y a modo de resumen, la Reingeniera en los sistemas de una Empresa es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que s hacia y proponer un nuevo sistema de operacin. El planear en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos nuevos de fondo, se prev que los enfoques de

medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de acenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente. Los directivos de las Empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no slo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.