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ADMINISTRACIN GENERAL Prof.

Miguel Abadi

LA CALIDAD DE SERVICIO

Equipo:004 Licencia para administrar Aguilar Jorge Reg. 810980 Andrada Mara Reg. 829829 Nez Vernica Reg. 837065 Pea Gastn Reg. 838113 Scandizzo Pablo Reg. 836711 Ao: 2004

Calidad de Servicio

INTRODUCCIN..........................................................................Pg. 1 CAPITULO I: Conceptos generales de calidad de servicio . . .Pg. 3 Qu es la calidad de servicio?................................................Pg. 4 La Calidad de Servicio en la visin de la empresa..................Pg. 8 La Misin y la Calidad de Servicio............................................Pg. 9 Los Objetivos y la Calidad de Servicio...................................Pg. 11 Las Estrategias.........................................................................Pg. 13 El Gerente General como Estratega.......................................Pg. 19 ................................................................................................................ La Estructura Organizacional..................................................Pg. 20 El Gerente General como Organizador...................................Pg. 22 El Liderazgo..............................................................................Pg. 24 El Gerente General como Lder...............................................Pg. 25 El Planeamiento........................................................................Pg. 26 La Gestin.................................................................................Pg. 29 El Control..................................................................................Pg. 30 La bsqueda de la Supervivencia...........................................Pg. 31 Sin Comunicacin no hay Organizacin................................Pg. 37 El rol de la Cultura en la Organizacin...................................Pg. 46 Fidelizacin..........................................................................Pg. 52 Conclusin de Calidad de Servicio.........................................Pg. 55
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CAPTULO II: Calidad de Servicio en el rea de la Salud.....Pg. 57 Introduccin en Calidad Hospitalaria.....................................Pg. 58 La Visin de Calidad en el rea de la salud...........................Pg. 62 La Misin en el servicio hospitalario......................................Pg. 64 Los Objetivos referentes a la calidad en salud......................Pg. 67 Las Estrategias en los Hospitales...........................................Pg. 70 El Director del Hospital como Estratega................................Pg. 72 El Hospital y su Estructura......................................................Pg. 73 El Director como Organizador.................................................Pg. 76 El Liderazgo Directivo..............................................................Pg. 77 El Director como Lder.............................................................Pg. 78 El Planeamiento en el rea de la salud...................................Pg. 80 La Gestin en el Hospital.........................................................Pg. 82 El Control..................................................................................Pg. 84 El Hospital y su Supervivencia................................................Pg. 86 La Comunicacin......................................................................Pg. 91 La Cultura..................................................................................Pg. 95 Conclusin de la Calidad de Servicio en Hospitales............Pg. 99

CONCLUSIN.........................................................................Pg. 101 FUENTES DE INFORMACIN................................................Pg. 104


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INTRODUCCIN

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En este trabajo nos proponemos alcanzar una visin general de la Calidad de Servicio, es decir, de las caractersticas que marcan la diferencia en la prestacin de un servicio de acuerdo a la percepcin del cliente, del cual se debe alcanzar la mxima satisfaccin. De esta manera la organizacin se plantea

destacarse en el mercado a travs de la performance de las variables que se vern en el desarrollo del presente trabajo, las cuales hacen referencia a la mencionada calidad de un servicio. Dado que en el mercado se prestan una gran cantidad de servicios con sus respectivas complejidades hacia la atencin del cliente, se realiza este trabajo con una previa introduccin de la calidad de servicio en un aspecto global, para luego adentrarnos en lo que hace al servicio especfico que se presta en el rea de la salud, con sus diversas instituciones, principalmente hospitales pblicos y privados, con especial nfasis en stos ltimos. Para ello se aplicarn los temas tratados en el curso de Administracin General a la calidad del servicio que aplican diversos hospitales privados que funcionan en la Argentina, haciendo en algunas ocasiones comparaciones en forma paralela con los hospitales pblicos. Sobre el final del anlisis presentaremos las conclusiones a las que hemos arribado luego de la investigacin.
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CAPITULO I CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD DE SERVICIO

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QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO? Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado. Se define calidad como la totalidad de funciones, caractersticas o comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda medir por su apreciacin o el anlisis de las partes constitutivas de un servicio recibido. Por tanto, la clasificacin se hace con carcter integral, es decir, evaluando todas las caractersticas, funciones o comportamientos. Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad. Su produccin puede estar vinculada o no con un producto fsico. Profundizando en el tema servicios se observa que poseen las siguientes caractersticas: Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, sentir ni oler antes de comprarlos; Inseparabilidad: la creacin de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre otros; Variabilidad: la calidad de los servicios depende de quienes los
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proporcionan, as como de cundo, en dnde y cmo se proporcionan; Carcter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilizacin posterior; y Ausencia de propiedad: los compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor paga por un servicio ms no por la propiedad. Se puede clasificar a los servicios en los siguientes tipos: servicios genricos: son los que la mayora de los consumidores necesitan, como ser: alimentos, ropa y la vivienda, descanso, limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento; servicios bsicos: servicios mnimos que buscan los consumidores, un ejemplo puede ser cuando una persona solicita el servicio mdico a domicilio; servicios aumentados: son servicios adicionales que se le da al consumidor; servicios globales: se le llama a la oferta conjunta de servicios; y servicios potenciales: son los que los consumidores imaginan que podrn encontrar dentro del mercado. Por ltimo, para poder definir el concepto de calidad de servicio se deber destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y preocupaciones, que no siempre tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar en la visin del negocio).

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Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora s se puede definir la calidad de servicio que consiste en cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades. Componentes de la calidad en el servicio . Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rpido. Respuesta. Se entiende por tal la disposicin atender y dar un servicio rpido. Los consumidores cada vez somos ms exigentes en ste sentido. Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las prestaciones. Empata. Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar para saber como se siente.

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Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin deben ser lo mejor posible y los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organizacin y de su gente. Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad de servicio, esta es ms difcil de definir en comparacin a la calidad en los productos. La calidad de servicio siempre variar, dependiendo de las circunstancias del problema y de la interaccin entre el empleado y el cliente.

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LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIN DE LA EMPRESA La calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas organizaciones que quieran fijar su visin y obtener una posicin reconocida y continuada en el tiempo. Una visin es una situacin que vemos en nuestra mente. Se imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la organizacin. En la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a que una organizacin se posicione en el largo plazo es la opinin de los clientes sobre el servicio que reciben. De esta manera, se hace obvio que la organizacin deber satisfacer todas las necesidades y expectativas del cliente para que ste se forme una opinin positiva; eso es lo que se llama Calidad de Servicio. Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son subjetivas, es necesario disponer de informacin adecuada sobre los clientes, que contenga aspectos relacionados con sus necesidades y los atributos que se fijan para evaluar la calidad de un servicio. Es importante destacar que cuando en una organizacin se plantea la visin tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe, antes que nada, entender que un servicio se considera de calidad

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cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los clientes, en el presente y en el futuro. Cuando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra satisfactorio, es decir, de calidad, la mayora de las veces volver a elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por lo que el tener una calidad en el presente influye en la visin que se forja de la organizacin en el futuro, sobre todo en el rea de servicios, donde lo que se ofrece es un bien intangible, en consecuencia lo que influye es la idea que nuestros clientes y potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.

LA MISIN Y LA CALIDAD DE SERVICIO La organizacin debe tener una finalidad, que se denomina misin. Si una organizacin se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una misin determinada que esta influenciada por el concepto de calidad que la misma posea. Tradicionalmente la misin ha sido definida como la razn de existir de la empresa. La calidad de servicio es una razn importante para determinar en la misin ya que aporta un valor agregado dentro de las caractersticas del servicio ofrecido.

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En ocasiones, los miembros de una organizacin no consiguen definir su misin en trminos de algo superior a ellos, no pueden plantear ms que su inters particular. La misin que la organizacin tenga debe ser compartida y aceptada por todos los miembros de la misma, por ejemplo, si la misin es ofrecer un servicio de calidad, cualquiera sean sus caractersticas, todos deben conocer al servicio y el concepto de calidad que se aplica en el mismo. Si en la misin no se establece la prioridad de la calidad en el servicio todos los procedimientos por alcanzarla resultarn intiles y el futuro siempre desbordar a la organizacin. La definicin de la misin es la ms poderosa herramienta de gestin que una organizacin puede tener. Primero se define la misin de tener calidad en el servicio y slo despus se puede planificar la forma de alcanzarla. En la misin se constituyen los pilares sobre los cuales se construye la organizacin, las bases del hacer. Por eso, la calidad de servicio como pilar fundamental debe encontrarse expresada en la misin. La misin expresa en qu creemos y luego de all surgir el cmo hacer.

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LOS OBJETIVOS Y LA CALIDAD DE SERVICIO Los objetivos que pueden surgir en relacin a la calidad de servicio pueden ser: La satisfaccin del cliente. Mejoramiento continuo del servicio. Eficiencia en la prestacin del servicio. Se sabe que toda organizacin tiene 3 objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades. Los dems objetivos son particulares, y dependen de la voluntad de los dirigentes de la organizacin en cuestin, la responsabilidad de ste es que los objetivos sean cumplidos con sus cuatro componentes tpicos: un atributo, una escala de medida, una norma o un umbral y un horizonte temporal. Un ejemplo donde se define un objetivo respecto a la calidad de servicio sera aumentar en un 10% la cantidad de clientes satisfechos respecto del servicio prestado en un plazo de 6 meses. La evaluacin del alcance del objetivo debe resultar de la comparacin de las expectativas del cliente con el desempeo del servicio recibido, fijndose para ello tanto en el resultado del proceso (por ejemplo, aumentar en 10% la satisfaccin del cliente), como en la

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forma en la que se desarrolla el mismo (por ejemplo, mejorando la prestacin del servicio ofrecido). Este punto se ver ms claramente en Gestin y Control. Es difcil poner nmeros concretos en relacin a los objetivos y a la percepcin de la calidad que se desea obtener respecto de los clientes presentes y de los potenciales clientes, pero es de fundamental importancia medir el nivel de la satisfaccin que se percibe con el servicio, para poder continuar en busca de la excelencia en la calidad que es imprescindible porque el crecimiento de la competencia ha generado un cliente ms exigente por tener una mayor gama de ofertas. Ante esta situacin, resulta lgico reconocer que, slo mejorando la calidad del servicio y los precios, se podr superar a la competencia para, de este modo, captar con firmeza la continuidad de los clientes en disputa. A fin de lograr la excelencia en el servicio sin incurrir en un incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos de la organizacin y este punto es fundamental a la hora de fijar los objetivos de la organizacin. Por eso, hay que empezar trabajando con los recursos humanos elevando al mximo su preparacin y generando una actitud positiva
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para que se entreguen a la bsqueda de los objetivos con la mejor energa. La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro. Si una empresa hace las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a sus clientes, y otra no, a la larga la primera tiene continuidad y la otra muere. En consecuencia hacer calidad (en el precio, en el servicio), que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la satisfaccin del cliente. LAS ESTRATEGIAS La necesidad de los gerentes de alcanzar el objetivo de la organizacin produce la consecuente urgencia de crear estrategias. Las mismas sern el camino, o los caminos, que decidan recorrer los directivos para lograr los objetivos. Cabe destacar que stas deben ser coherentes con la visin, la misin y obviamente con los objetivos. Por otra parte, se sabe que la insatisfaccin de un cliente origina una lgica reaccin que se traduce en la decisin de no consumir ms el servicio de la empresa y difundir su desagrado, lo que tiene un efecto multiplicador. La prdida de imagen de la empresa, en general, provoca una tendencia de disminucin de ventas, lo que a su vez resulta en una baja rentabilidad. El dao originado en la insatisfaccin
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del cliente es la baja de rentabilidad que se da directa o indirectamente y es, sin duda alguna, un costo de la calidad o, mejor dicho, un costo de la no calidad. Es interesante diferenciar los costos de la calidad de los costos de la no-calidad, segn se invierta suficiente o escaso capital respectivamente: Costos de la Calidad Planificar Dedicar tiempo para controlar Dedicar tiempo para mejorar Mayor asignacin de recursos humanos Costos de la no-calidad Tiempo por atender y tratar de solucionar quejas de los Clientes Clientes perdidos Efecto multiplicador negativo de clientes insatisfechos que aleja a otros Horas hombre para rehacer trabajos Prdida de material o servicio por no tener calidad durante el proceso y antes de la comercializacin Devoluciones

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Costos adicionales por reemplazo de servicios: visitas, fletes, etc. Mayores costos de comercializacin: hacer un nuevo cliente cuesta mucho ms que mantenerlo (Visitas, llamadas telefnicas, publicidad, promociones, etc.) Como se puede observar los costos de la no calidad son mayores en cantidad, por lo se demuestra que invertir capital en la calidad de servicio va a provocar mayores rditos en el largo plazo que no hacerlo. Es por el gran impacto que produce sobre una empresa la insatisfaccin de su clientela que es tan importante poner en marcha las estrategias y a su vez, que las mismas estn en las mentes de cada miembro de la organizacin. De ese modo, todos los integrantes estarn involucrados con la empresa y permitirn que todos los procesos, desde los mas pequeos e insignificantes, hasta los ms grandes o importantes, apunten a la calidad de servicio y por ende a la satisfaccin del cliente. Las estrategias principales para lograr un servicio de calidad se pueden definir como las siguientes: Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes.

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La informacin se obtiene mediante distintas formas de investigacin, desde datos estadsticos y encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a travs de la organizacin La comunicacin, debera de ser fluida y sin tapujos, para obtener datos e informacin, conocer los defectos y mejorar servicio. Este punto se ver ampliamente desarrollado en otra seccin. Medir la satisfaccin del cliente y actuar segn los resultados Todas las organizaciones deben tener medios para conocer la satisfaccin del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organizacin. El fin ultimo es satisfacer al cliente en el mximo grado posible. Manejo sistemtico de las relaciones con los clientes El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efecta quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfaccin. La organizacin deber hacer lo posible por
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subsanar las caractersticas negativas del servicio mediante los medios ms adecuados, que en determinados casos, estn fijados por ley. Asegurar una aproximacin balanceada satisfaciendo a los clientes y otras partes interesadas (como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo) Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, se debe dar que todo el mundo est contento y no se produzcan problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en la produccin. La organizacin, es algo mas que un conjunto de directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos que interacten con la empresa. Se deben tener las mejores intenciones hacia todo el mundo. Motivar al personal de la organizacin Si hay motivacin en los miembros de la organizacin, se esforzarn por mejorar sus resultados e integrarse en la organizacin. Este compromiso acercar al personal a los objetivos de la organizacin y por lo tanto la calidad de servicio mejorar.

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Promover la iniciativa individual y la creatividad Cuando los miembros de la organizacin se implican y toman la iniciativa en su tarea se generan y transmiten nuevas y buenas ideas motivadas por el inters y obtenidas mediante el anlisis de los datos y la experiencia. La implicacin, mejora el flujo de datos por la organizacin. La creatividad puede ser una herramienta interesante para innovar en calidad de servicio. Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados Los miembros de la organizacin debieran actuar por si mismos. Tienen la obligacin de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte para que la tarea se realice con xito y se consigan los resultados deseados. Hacer sentir a los integrantes de la organizacin el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua Los miembros de la organizacin no debieran estar

mentalizados sino sentir la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello es conveniente que estn concienciados y motivados sobre la necesidad de participar en
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la gestin de la calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la

organizacin. Mejorar la tecnologa de la organizacin. Para conseguir la mxima satisfaccin en el cliente ha de mejorar la tecnologa cuando resulte rentable pues los beneficios son inmediatos. La mxima calidad se obtiene con la unin de las mejoras tecnolgicas y en el funcionamiento de la organizacin.

EL GERENTE GENERAL COMO ESTRATEGA El gerente general dentro de la organizacin, es el encargado de lidiar permanentemente con el medio externo. Sin embargo, no slo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que debe buscar activamente oportunidades. Deber

identificarlas y explotarlas con el fin de sacar el mximo provecho para toda la organizacin. La idea ser ubicarse siempre un paso adelante de la organizacin. Y hacerlo comprende por ejemplo, la puesta en marcha de ciertas estrategias relacionadas con la prevencin de futuros inconvenientes o la adquisicin de datos que puedan facilitar

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informacin relevante para la puesta en marcha, por ejemplo, de nuevos servicios alternativos. Utilizando la lgica de diferenciacin deber pensar en varios horizontes pero ordenando sus objetivos en el tiempo para que la organizacin prevalezca en la empresa. Si los tiempos se manejan de manera eficiente, las metas se alcanzarn de manera satisfactoria y por ende el cliente percibir un servicio de calidad.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de la organizacin es otro elemento importante a efectos de lograr la calidad del servicio y depender de las estrategias planteadas por los directivos en un principio. La importancia del servicio al cliente ha llevado a la creacin de sectores especialmente dedicados a la atencin de esta problemtica. El tamao de ste sector variar en funcin de las dimensiones de la empresa. En las pequeas suele ser slo una persona la responsable del mismo. El sector puede contar con los siguientes reas, definidas algunos de ellas en funcin del servicio, las necesidades de los clientes y las posibilidades de la empresa:

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Reclamos:

como ya se ha expuesto, el seguimiento de las

quejas es de suma importancia en una organizacin. Existen procedimientos establecidos para manejar quejas, pero cualquiera sea el procedimiento el objetivo siempre ser el mismo, identificar el origen a fin de corregir el problema y por otro lado tratar de conservar a los clientes a pesar de los inconvenientes surgidos. Debe tenerse especial cuidado en no caer en la trampa de tomar el nmero de quejas como indicador de la calidad, ya que si se quiere hablar de porcentajes, el 96% de los clientes no se queja. Por lo tanto se debe considerar que las quejas recibidas representan slo el 4 % de las reales. Servicio de mantenimiento: suele darse a fin de mantener la performance del servicio ofrecido. Servicio tcnico: aparece en servicios costosos o complicados que necesiten trabajo de diseo especial, instalacin,

entrenamiento al usuario etc. Servicio de informacin: a fin de responder a los clientes preguntas sobre las caractersticas de los servicios, servicios nuevos, precios, uso, instalacin, etc.

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Para finalizar con la estructura de la organizacin, cabe destacar otra posibilidad respecto del sector de atencin al cliente. El mismo tambin puede estar dispuesto como una consultora o staff, concentrndose en la estructura organizacional en departamentos que brindarn asesora a los responsables de lnea sin tener

responsabilidad directa sobre la toma de decisiones. Estos sectores tendrn en consecuencia autoridad funcional relacionada con la capacidad de asesorar.

EL GERENTE GENERAL COMO ORGANIZADOR La seleccin de una estructura es contingente, depende de la estrategia. Pero la planificacin de esa estructura que mas se adecua a las estrategias planteadas por la organizacin, depender exclusivamente del Gerente General en su faceta como organizador. En el caso de una empresa que se preocupa realmente por la calidad de servicio se entiende que el Gerente Organizador priorizar la creacin de un sector o departamento que se haga cargo sola y exclusivamente de la calidad prestada al cliente. De esa manera el cliente tendr permanentemente personal de la empresa dedicada a ste y percibir una mejor atencin.

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El Gerente Organizador de todos modos no slo se ocupa de la estructura sino que ella es slo una de las variables del conjunto que maneja. El conjunto se denomina esquema organizacional y ser comprendido por diferentes factores. El Gerente Organizador deber definir las tareas del personal, desde el personal de mayor jerarqua hasta la persona que atiende el telfono, sumamente importante para una empresa que justamente prioriza la calidad y por ello debe prestar importancia a la atencin al cliente. Todos en la empresa tienen que tener claro los roles que deben asumir y las tareas que deben realizar ya que sino las mismas se harn en forma desorganizada y probablemente a destiempo y esto atentar directamente en la calidad del servicio. Adems tendr que motivar al personal para que el mismo realice la tarea de una manera ms distendida y para que se encuentre con mejores nimos, pero sin descuidar los resultados finales a los que cada individuo debe arribar en los plazos estipulados. Si el personal est conforme, el cliente estar satisfecho. La insatisfaccin del personal nunca redundar en una buena percepcin del comprador del servicio ya que tanto los resultados finales como la atencin nunca llegarn a los estndares esperados. Por ltimo lograr la eficacia de un sistema de informacin tambin es funcin del Gerente Organizador. Como se mencion anteriormente y como se
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detallar hacia el final del trabajo, la comunicacin es esencial en la organizacin, ms an si el objetivo de la empresa apunta, una vez ms, a la satisfaccin total del cliente. Las tareas deben ser comunicadas en forma clara, al igual que los reclamos internos y cualquier tipo de decisin tomada por el Gerente General. Cuando el personal se escucha, las sugerencias son tomadas en cuenta y por lo tanto la creatividad de los empleados puede ser muy bien aprovechada a favor de toda la organizacin. Ser tambin muy importante la adopcin de este sistema ya que la comunicacin con el cliente ser otra parte importantsima dentro de la organizacin. La retroalimentacin es indispensable para identificar las necesidades del cliente y poder responder a ellas. Esto se ampliar en la parte de Comunicacin.

EL LIDERAZGO Hoy en da es el Liderazgo como tal el que representa el timn de ms de una organizacin debido a que ste comanda y dirige las distintas iniciativas y acciones de las mismas. Teniendo en cuenta que el liderazgo se considera una forma de organizar el trabajo de las dems personas influyendo en su comportamiento para que un determinado grupo cumpla un objetivo, este debe estar dirigido a la satisfaccin del
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cliente en todas las organizaciones que toman como principal la calidad en sus servicios. Por tanto pasa a ser fundamental que el liderazgo se aplique en amplio margen en estas organizaciones y sobre sus empleados, y sobre todo en los sectores de informes y recepcin de clientes. Dicho trabajo de los empleados de estas secciones se debe de basar en la bsqueda de establecer una relacin formal con el cliente que sea amigable y predispuesta a ayudarlos tratando de satisfacer sus inconvenientes y mostrando de parte de la organizacin un compromiso con los mismos. Mientras que internamente se debe lograr aplicar una relacin un poco mas informal y distendida para poder manejar al personal y comunicarles las distintas medidas y modificaciones que se implementen dentro de la organizacin teniendo en cuenta que ellos son los primeros representantes de la organizacin y deben tener los conocimientos bsicos para poder brindar la mejor solucin.

EL GERENTE GENERAL COMO LDER El gerente general en su faceta como lder, debe poseer tres caractersticas fundamentales: el ser comunicador, manipulador y el tener sensibilidad a las personas y a los objetivos de la organizacin. Es por tal razn, que l debe de aplicar ese liderazgo en su mayor
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esplendor posible, debe mantener a su personal motivado y debe saber que, como y cuando negociar con los mismos para mantenerlos satisfechos. Sobretodo en los sectores de atencin al cliente, proveedores o personal que pueda tener la organizacin debido a que la calidad que se brinde en ellos depender exclusivamente de cmo se sientan los empleados dentro de la misma. Una buena manera podra ser la de inculcar los valores de servicio y calidad en ellos para que sepan como desarrollarse en el sector y siempre deben tener una comunicacin fluida para poder brindar el mejor servicio posible con la informacin. As tambin debe considerar las potencialidades de sus empleados y sus debilidades para conocer a su personal y saber que puede esperara de ellos y que compromiso poseen con la organizacin, debido a que en esos sectores la calidad permite reconocer es prestigio de la organizacin y el grado de satisfaccin con que se vallan convencidos los clientes potenciales de la misma. EL PLANEAMIENTO Antes de definir el planeamiento es necesario que la directiva de la organizacin disponga de informacin adecuada sobre los clientes

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que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en lo que se fijan para determinar el nivel de calidad de servicio conseguido. Teniendo presente este tema fundamental la planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: Para prevenir los cambios del medio ambiente. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor

administracin, por ende se alcanzara una mejor calidad de servicio Se puede planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si se piensa en funcin de la dimensin temporal, la anterior clasificacin puede concebirse tambin como planeacin tctica o de operacin, y la planeacin estratgica. El planeamiento, tambin denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a suministrar informacin adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuacin de la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.

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Esta estimacin comprende: Condiciones externas. Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro. Hiptesis sobre los efectos de dichos hechos. Exposicin de los mismos. El planeamiento se completa con la etapa del control de gestin, que peridicamente evala si lo ejecutado se ajusta a lo previsto. Si los planes y sistemas de gestin son buenos, estarn elaborados partiendo de informacin fiable obtenida mediante el fro anlisis de los hechos, entonces se difundir y educar al resto de la organizacin. Se produce una mayor implicacin y participacin de los integrantes de la organizacin, se logra un mejor resultado en los procesos, y una mayor motivacin, lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la organizacin, y a que se alcancen los objetivos propuestos en calidad de servicio. Llegar a conocer y manejar una herramienta tan eficaz como el Planeamiento Estratgico, puede resultar la verdadera razn que diferencia a una empresa eficiente de la que no lo es. La complejidad de la actividad empresaria, supera con creces, la buena voluntad o capacidad de alguno de sus miembros para
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improvisar de una manera acertada a las necesidades que se vayan presentando. El azar es demasiado caro y arriesgado frente a los recursos escasos y a la rapidez en las decisiones, que imperan hoy en el mercado. Para lograr un planeamiento exitoso en calidad de servicio se debe considerar: que la informacin sea comparable tomando en cuenta factores como periodicidad, estacionalidad, apertura o imputacin y homogeneidad. que dichos factores sean articulados a su vez con otras variables para verificar su consistencia comparaciones como costo de oportunidad contra otro competidor que ofrezca el mismo servicio. Si se verifica un desvo, verificar qu tan malo es, cunto impacta; en otras palabras, administrar el riesgo.

LA GESTIN Dado que la gestin transforma los objetivos en resultados, lo que se haya planeado acerca de la satisfaccin del cliente se llevar a la prctica mediante este proceso.
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Se puede decir en consecuencia que la gestin va a consistir en llevar a cabo lo planeado, en esta bsqueda empresarial por proveer un servicio de calidad. Como se sabe, el cliente est siempre preocupado por las demoras y por ende la gestin debe manejarse segn los tiempos estipulados necesarios para lograr un servicio satisfactorio. Como las acciones son mltiples, los errores pueden ser muy frecuentes, y adems pueden impactar directamente sobre el cliente. Para evitarlos es que se ver la herramienta de control, por la que se podrn hallar para luego subsanarlos dentro de una futura replanificacin.

EL CONTROL Para lograr la medicin correcta de la gestin a travs de sus resultados, es necesario realizar los siguientes pasos: verificar peridicamente el cumplimiento de la calidad de servicio que se plane entregar, recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber indicadores que no sean estadsticamente vlidos, como la satisfaccin de clientes o empleados),

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si la medicin de los indicadores no es la esperada, hay que saber a qu se debe: si hay una mala medicin o si realmente los resultados son malos. De acuerdo a ellos se deber, o volver a relevar esos indicadores, o planificar y gestionar las correcciones pertinentes,

supervisar

si

el

personal

cumple

con

los

manuales

de

procedimiento,

evaluar si la presencia de equipos de trabajo favorece una mejor calidad en el servicio prestado.

Cabe mencionar que, adems del control que cada empresa pueda o no realizar sobre su calidad de servicio, en nuestro pas existen organismos de control cuya funcin es asegurar que la prestacin de los servicios pblicos y privados se realice con calidad y eficiencia. Sin ir ms lejos dentro de la Constitucin Nacional Argentina, obliga expresamente a todas las autoridades a velar por la proteccin de los derechos de los clientes, la proteccin de su salud y a controlar por ende los monopolios naturales y legales (Art. 42). A continuacin se detallan algunos de los entes que funcionan en la actualidad: comisin nacional de valores (CNV)

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comisin nacional de transporte automotor(CoNTA) ente tripartito de obras y servicios pblicos (ETOSS) ente nacional regulador del gas (ENARGAS) ente nacional regulador de la electricidad ( ENRE) comisin nacional de transporte ferroviario (CNTF)

LA BSQUEDA DE LA SUPERVIVENCIA Realizando un primer anlisis general del tema supervivencia en relacin con la calidad de servicio, se puede decir que para cualquier organizacin que preste un servicio en el mercado, tanto nacional como internacional, es fundamental para la supervivencia de las mismas que presten especial atencin a la calidad de servicio que vayan a desempear. Siendo la clave de la calidad de servicio la atencin al cliente, el gerente general como estratega, por medio del anlisis del medio con en el que interacta, encontrar que, para sobrevivir, debe pensar en el crecimiento en el mediano plazo y adems obtener una utilidad, desarrollando una excelente labor de interaccin con los clientes. Hay tres puntos sobresalientes que hay que tener en cuenta en el anlisis de la satisfaccin del cliente:
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El cliente quiere un servicio libre de problemas. Quiere satisfaccin, cortesa, atencin y preocupacin. Quiere que el servicio se preste segn fue convenido y promocionado. Al hablar de la utilidad que espera obtener la empresa, concepto estrechamente relacionado con la supervivencia, el gerente general debe analizar un aspecto ligado a este tema, el cual se refiere a los costos, teniendo en cuenta dentro de este punto que: El cliente quiere calidad aceptable a un costo adecuado La compaa quiere operar de manera de obtener rentabilidad en sus inversiones El problema es compatibilizar ambos objetivos para obtener un negocio estable. Con respecto a los factores de supervivencia se puede sealar que cada uno guarda relacin con la calidad de servicio, realizndose un enfoque distinto para cada factor en particular. El servicio a prestarse, es el punto de partida para el posterior desarrollo de la calidad del mismo, llevndose a cabo un perfeccionamiento continuo de sus caractersticas y de esta manera atender mejor a las necesidades y preferencias del cliente.
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El mercado como se mencion es otro tema central, la calidad de servicio lo que busca principalmente es mantener los clientes actuales, por eso ante una baja en la demanda se debe tener en cuenta los cambios en los gustos de los clientes, para encontrar las primeras respuestas a esta baja en la demanda. El caso del mercado est en estrecha relacin con la competencia que aumenta con la globalizacin y hace que el cliente disponga de variadas alternativas siendo cada vez ms selectivo, e interesndose por aquella empresa que le satisfaga mejor sus necesidades y es ah donde juega un papel fundamental el nivel de calidad de servicio al que debe drsele la mxima importancia. Por el lado de la tecnologa, el desarrollo tecnolgico permite innovar permanentemente en los servicios prestados tornndose un factor esencial a la hora de la toma de decisin del cliente respecto a si volver a solicitar nuevamente el servicio, que es lo que se desea conseguir con la calidad del mismo. El capital necesario, es decir los recursos que van a ser destinados al mejoramiento continuo de la calidad de servicio, tienen vital importancia; en primer lugar todos los accionistas deben coincidir en invertir en la calidad de servicio con miras al crecimiento y

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supervivencia de la organizacin, factor que guarda relacin con los costos de la calidad mencionados en la parte de estrategias. Por ltimo es primordial para la organizacin que el personal que se desempee en el sector de calidad de servicio coopere con la empresa y apunte al cumplimiento de los objetivos que se proponga la organizacin para poder satisfacer de manera eficiente y eficaz todas las necesidades del cliente que se hayan propuesto cubrir. Lo tratado tiene relacin con la cultura organizacional, tema que se ampliar ms adelante. Respecto a los tres tipos de acciones estratgicas de supervivencia, se comienza sealando que las acciones de refuerzo en referencia a la calidad de servicio deben realizarse en forma continua ya que de esto trata un importante concepto denominado mejoramiento continuo de la calidad de servicio, cuyo fin es el mantenimiento del cliente a lo largo del tiempo. Esta herramienta de mejoramiento continuo es tratado por las normas ISO, en especial la Norma ISO 9001 la cual establece las siguientes caractersticas: La excelencia de la calidad de servicio ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos de las capacidades del personal, de las relaciones con el pblico, entre

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los miembros de la organizacin, y con la sociedad; lo que equivale a la satisfaccin que el cliente obtiene de su servicio. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente. La mejora continua, debe ser entendida como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Por lo que se necesita obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organizacin. Es mejor mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que dejar las cosas tal como estn, y tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no es fiable ni homognea.

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En pocas palabras, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas, ni cumplir las metas y objetivos. Por el lado de la accin de redespliegue, es decir brindar un nuevo servicio por parte de la empresa, se le deber prestar a este nuevo servicio distinto del o los anteriores la misma atencin sobre la calidad del mismo, es decir, se deber fijar la misma misin, los mismos objetivos y metas, la misma gestin y control en relacin a la calidad, que lo que se haya fijado para el o los servicios que se venan prestando o se hayan dejado de prestar por no seguir considerndolos rentables. La calidad de servicio va a guardar mucha relacin con la accin poltica, tercera y ltima de las acciones estratgicas de

supervivencia, esto es as porque a travs de negociaciones con funcionarios de cualquier sector del gobierno, se pueden obtener entre otras cosas subvenciones para mejorar la tecnologa la cual como se ha visto mejora significativamente la calidad del servicio prestado. Por otro lado, una buena relacin con el gobierno o influencias polticas, permitiran garantizar temporalmente la demanda del servicio por medio del dictado de leyes o decretos que favorezcan a la organizacin o perjudiquen a la competencia, y de esta manera
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mantener los clientes que posea hasta que, por medio de las otras dos acciones, se logre conseguir la satisfaccin mxima deseada del cliente. Finalizando el tema, se puede decir que la mayora de los autores estudiados que tratan el tema de calidad de servicio coinciden en que la misma cada da se hace mas vital para la supervivencia y el crecimiento de una firma, para mantener los clientes hay que atenderlos amablemente brindarle un servicio de mxima calidad y a un precio acorde a la situacin del pas en la que se desarrolle la empresa.

SIN COMUNICACIN NO HAY ORGANIZACIN La comunicacin es uno de los pilares en los que se basa y en los cuales se sostiene la calidad de servicio. En su vnculo con la calidad de servicio, la comunicacin abarca todas las relaciones que establece cualquier entidad tanto hacia su interior como hacia su entorno. En este sentido la comunicacin est presente en muchas facetas como ser, en las investigaciones de mercado, acciones de Marketing, estas son todas las que tienen que ver con el anlisis del cliente y sus preferencias, y otras que requieren el contacto directo o indirecto de la organizacin con el cliente. Todas revisten una gran
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importancia, pero se profundizar esencialmente en el papel de la comunicacin interpersonal en la formacin del criterio del cliente acerca de la calidad, as como la influencia que tiene en el logro de su satisfaccin, justificando dicha eleccin aludiendo que para la calidad del servicio la comunicacin entre la organizacin con sus clientes es la mas importante; sin por ello descuidar el anlisis de la comunicacin interna entre miembros de la organizacin. Como se ha visto las organizaciones de servicios deben aspirar a tener, atraer y mantener clientes en forma sistemtica, ya que ellos constituyen la fuente indispensable de los recursos que permiten la supervivencia y desarrollo consistente de la entidad. Para ello necesitan ofrecerles servicios de calidad, de forma tal que logren su satisfaccin. Cabe aclarar que lo dicho en este pargrafo quiere marcar la relacin que se establece entre la comunicacin y supervivencia (tema tratado en el punto anterior de este trabajo), todo ello dentro del mbito de la calidad de servicio. Las organizaciones pueden disear y brindar servicios atractivos pero a su vez necesitarn que sus clientes reconozcan calidad en ese resultado. Existen muchos factores involucrados en esto, pero el logro de una comunicacin efectiva con el cliente es decisivo,

principalmente para poder identificar las expectativas que tienen sobre


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el servicio que le vamos a suministrar, sto se podr lograr a travs de ciertos puntos a considerar como ser: Haciendo preguntas Alentando sugerencias Estudiando sus actitudes Escuchando atentamente, a fin de generar un adecuado feedback (se trata del ida y vuelta de la informacin) Estando en contacto constante con ellos Dentro de la comunicacin en la calidad de servicio se encuentra tambin un concepto bastante interesante que vale la pena sealar a los objetivos de este trabajo: este concepto se lo puede denominar "enfoque de cliente". En la entrega del servicio se ponen de

manifiesto dos aspectos de la calidad: material, es decir lo que se le ofrece al cliente, y personal, que va a ser la forma en que se le ofrece. Todo lo material puede ser bastante fcil y rpidamente copiado e imitado, las ventajas difciles de imitar, propias de una organizacin se encontrarn en el aspecto personal, o sea, en la forma de hacer llegar el servicio o servicio al cliente, en saber escucharlo, entenderlo; en resumen, es saber comunicarse con l de una forma efectiva, a esto es precisamente lo que se refiere el trmino enfoque de cliente.
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En un proceso de comunicacin se identifican los siguientes elementos: emisor, receptor, canal, entorno, intercambio, mensaje(s), codificacin, decodificacin, la retroalimentacin (feedback), el ruido y, muy importante, el objetivo de comunicacin, tomndolo tambin como otro elemento del proceso. No considerar cada uno de ellos en su verdadera dimensin y valor, puede dar lugar al surgimiento de barreras que obstaculizarn el logro del objetivo de comunicacin, es decir, la comprensin mutua acerca del mensaje o grupo de mensajes que se intercambian con los clientes. Por constituir el componente humano del proceso de comunicacin, el emisor y el receptor representados alternativamente por el cliente y la organizacin, son los mximos responsables del criterio sobre la calidad. La satisfaccin del cliente, como ya se dijo, debe constituir un factor relevante de atencin priorizada as como un objetivo constante de trabajo para cualquier organizacin. Las organizaciones necesitan lograr que funcione adecuadamente la comunicacin con el cliente si aspira a obtener su reconocimiento sobre la calidad del servicio que se le ofrece. As, un parmetro, un requisito o una solicitud mal comunicados o mal entendidos, pueden daar seriamente el logro de los objetivos. Cualquier mensaje del cliente que no se sepa interpretar
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adecuadamente constituye un peligro potencial contra su percepcin sobre la calidad. La comunicacin que se establece entre los clientes y los miembros de la organizacin que interactan con l no es un elemento aislado, sino que es el resultado de todos los procesos comunicacionales que se ejecutan dentro de la organizacin. Si stos no son efectivos, se ver que son pocas las probabilidades que los contactos con el cliente dejen en l una buena impresin, fundamental para que decida adquirir nuevamente el servicio. A pesar del reconocimiento de la importancia de la comunicacin para lograr un buen desempeo organizacional, se ha podido verificar que, con demasiada frecuencia, se presentan fallas en el proceso de comunicacin, las cuales estn asociadas a mltiples barreras relacionadas con los elementos que conforman su esquema y que es de vital importancia poder neutralizar dichas barreras. El feedback es de gran importancia, tanto para saber si el cliente entendi nuestro mensaje y a su vez para que el empleado le demuestre a su interesado si comprende que es lo que necesita o le est solicitando al momento de la adquisicin del servicio. Una de las tcnicas que conforman el feedback es el parafraseo, es decir repetirle al cliente lo que dijo textualmente preguntndole si entendimos bien. Luego, el componente de mayor
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peso ser la accin que se llevar a cabo una vez pasada la etapa del parafraseo. En la conformacin del criterio sobre la calidad el mayor peso se concentra en las percepciones, la codificacin por parte del emisor y la decodificacin por parte del receptor, o sea, la forma diferente en que cada cual interpreta el mundo que le rodea, en este caso la calidad, de acuerdo a los parmetros con los que cuente cada uno. En la relacin que se establece, los clientes comunican de diversas formas sus exigencias a la organizacin, y sta deber ser efectiva en la captacin del mensaje y, a su vez, de la misma forma, comunicrselo a sus miembros; una vez listos los servicios, se les ofrecen al cliente de forma tal que ste reconozca que se le est dando el valor que esperaba o, incluso algo que tiene un mayor valor agregado que el que aspiraba encontrar. De esta forma se le procura satisfaccin y l percibe la calidad del servicio se le proporciona. Las anteriores consideraciones evidencian una vez ms la relevancia del proceso de comunicacin, en especial la que establecen los miembros de la organizacin con el cliente. Se ha destacado ya la importancia del trabajar con enfoque de cliente, sin embargo, ste no debe limitarse al cliente externo, o sea, al que se le venden los servicios o servicios. Los mejores requisitos,
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especificaciones y procesos, los mejores equipos, los mejores planes, todo enfocado a la calidad seran intiles sin la participacin de aquellos que ejecutan todo le que se quiere hacer para el cliente, por tanto lograr la total involucracin de los miembros de la organizacin en la cultura de la calidad resulta indispensable para aspirar al xito y alcanzarlo. No hay que olvidar que en el marco de todos los procesos que se ejecutan en la organizacin unas reas son clientes de otras, por lo que la calidad exige tambin un enfoque de cliente interno. Es difcil que una organizacin logre una buena comunicacin con su entorno sobre la base de una dbil comunicacin interna, el siguiente esquema intenta explicar grficamente de que se trata este tema de clientes internos y externos:

Fuente: Calidad de servicio y atencin al cliente Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB) Ao: 1996

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Otro aspecto que ratifica la importancia de la comunicacin y su vnculo con la calidad que percibe el cliente, se recoge en mltiples investigaciones validadas en la experiencia prctica que demuestran que la insatisfaccin o satisfaccin del mismo est mucho ms relacionada con el aspecto humano de la calidad que con su aspecto material. Incluso, en ocasiones en que no ha sido totalmente

satisfactoria la calidad en lo tangible, se ha podido lograr satisfaccin del cliente con una buena comunicacin interpersonal. Desde luego, no es posible estandarizar la calidad slo por lo intangible porque el cliente necesita tambin, adems de una comunicacin amable y altamente satisfactoria, un servicio o servicio de alta calidad segn las expectativas y necesidades que lo llevaron a acudir a la organizacin. Asimismo, ocurre con relativa frecuencia que no se proporcione satisfaccin al cliente an con calidad en lo tangible, debido a una comunicacin fra, aptica y falta de amabilidad, fallas que adems son las que ms influyen en la prdida de clientes. Un nuevo esquema estadstico ejemplifica lo dicho en la oracin anterior:

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Fuente: Calidad de servicio y atencin al cliente Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB) Ao: 1996

El cliente no es miembro de la organizacin ni conoce lo que sucede en el interior de sta. Cuando decide adquirir un servicio o servicio es que se pone en contacto con ella y es en ese momento, muchas veces fugaz, cuando establece relacin con alguno de sus miembros, y se lleva una impresin de lo que l percibe como la calidad que se le est ofertando. Es en esa comunicacin interpersonal con el cliente cuando puede grabarse una mejor o peor impresin y,

consecuentemente, su criterio de calidad sobre la organizacin, lo cual transmitir a otros clientes reales o potenciales. Por eso es muy bueno otro tema dentro de la comunicacin que es la atencin de la

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quejas y reclamos de los clientes a tener en cuenta por parte de la organizacin. Como se observa, el vnculo de la comunicacin con la calidad resulta complejo e incuestionable toda vez que, en la medida que tal proceso fluya de la mejor manera dentro de la organizacin, se lograr una gerencia ms enriquecida y exitosa que contribuya a lograr una calidad que satisfaga plenamente las expectativas de los clientes.

EL ROL DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN Si se habla de calidad de servicio es claro que la cultura organizacional debe estar orientada al cumplimiento de los objetivos que plantee dicha calidad. Es decir que los valores, la filosofa, creencias, motivaciones, deseos y actitudes de todos los miembros de la organizacin deben estar regidos por la idea madre, de que la organizacin debe apuntar constantemente a la prestacin de un servicio con la mxima calidad, lo que va a distinguirla de las dems organizaciones prestadoras del mismo o distinto servicio. Considerando la relacin que existe, se puede decir que la comunicacin constituye una de las dimensiones bsicas de la cultura y en cualquier grupo, en su estrecha intervinculacin, la cultura es la estructura y la comunicacin es el proceso. De aqu la importancia de
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conformar una cultura tal que sirva de base para la comunicacin de la calidad, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia su entorno, si se pretende alcanzar resultados exitosos a largo plazo. La cultura de calidad de servicio se va a ver directamente influenciada por la cultura externa, es decir aquellos valores aceptados por la sociedad del medio en que interacta la entidad, una ciudad, una regin, un pas, un bloque econmico, etc. Por ejemplo los niveles de calidad no sern los mismos en una economa liberal que en una economa oriental, cuyos miembros de cada sociedad tienen diferentes valores culturales. Los valores, elementos principales de una cultura organizacional, por todo lo dicho hasta ahora, deben orientar a los miembros de la organizacin a la bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente, misin principal de la calidad de servicio. Por el lado de los hroes, los gerentes, sern los que primero incorporen estos valores culturales, debiendo aprender y servir de ejemplo para el resto de los empleados, las normas y objetivos que la organizacin se haya fijado en relacin a la calidad de servicio. Es evidente que todos los valores de calidad deben ser llevados a la prctica volvindose los mismos, costumbres, conformando rutinas o ritos de calidad as como el mejoramiento continuo que debe
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desarrollarse al respecto, obviamente que estas costumbres van a estar influidas o mejor dicho gobernadas por manuales de procedimientos de calidad. En la actualidad un ejemplo de estos manuales son las ya nombradas Normas ISO, las cuales fijan las pautas que debe seguir la empresa para asegurar al cliente la mxima calidad en este caso del servicio a prestarse. Es fundamental para que la calidad mejore en el da a da que se difundan todos aquellos valores que giren en torno de la calidad de servicio, por ello la red cultural es propicia para dicha difusin. Cuando a la red cultural respecta se habla de todos aquellos miembros de la empresa que tienen mas aos de labor en la misma y que hacen las veces narradores o murmuradores, contando ancdotas, lo que puede servir para aprender de los errores que se hayan cometido en el pasado para no volverlos a efectuar, y esto evidentemente coopera con el mejoramiento de la calidad. Como ya se ha dicho el medio es el contexto en el desarrolla su actividad la empresa, y se debe saber que para la calidad de servicio lo importante es diferenciarse del resto de las compaas ofreciendo una la mxima calidad de atencin al cliente. Es conocido que las empresas, para desarrollar sus actividades, deben disponer de: infraestructura, recursos materiales, recursos financieros y recursos
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humanos. Vistas de esta forma general todas las empresas son iguales. Las diferencias comienzan a aparecer cuando se identifican los clientes y, por tanto, las actividades concretas y, con ellas, las especificidades que caracterizan a cada uno de los cuatro grupos de elementos antes sealados, en su interaccin. Los requerimientos de calidad para cada empresa vendrn dados por las particularidades de los clientes a quienes deben satisfacer. De manera que, cualquiera que sea la clasificacin del tipo de actividad a que se dedique la empresa, los requisitos de calidad de servicio estarn definidos por las exigencias de sus clientes. Los cambios en los atributos de los recursos de infraestructura, tecnologa, recursos financieros y calificacin de la fuerza de trabajo, entre otros, que sea necesario realizar, debern ajustarse a esta realidad.

Como puede apreciarse la percepcin del cliente es definitorio en la apreciacin de la calidad del servicio y ste es un aspecto de la mayor relevancia ya que de nada vale pensar que se alcanz calidad en servicios e invertir tiempo, esfuerzos y recursos en ellos, si el cliente no lo percibe as, es decir, de la calidad de que se trata es de la que construye la organizacin para el cliente, por tanto es este uno de los aspectos importantes a atender por cualquier organizacin. En otras
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palabras, los valores organizacionales deben disearse a partir de los clientes y sus resultados validarlos con ellos a travs de una comunicacin efectiva. En el encuentro de las expectativas del cliente con el servicio que oferta la organizacin se decide el juego de la calidad. Como se puede ver: Servicio < Expectativas: CLIENTE INSATISFECHO Servicio = Expectativas: CLIENTE SATISFECHO Servicio > Expectativas: CLIENTE GRATAMENTE SORPRENDIDO De las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores posibilidades para lograr el objetivo de garantizar repitencia por parte de los clientes. Adicionalmente debe considerarse que el desarrollo de la

comunicacin, de la interaccin de los miembros de la organizacin se produce muchas veces con la participacin de personas de diferentes culturas, lo cual introduce otros elementos que tambin deben tenerse en cuenta. Lograr que las personas en las organizaciones entiendan la importancia y necesidad de la calidad tangible e intangible es una tarea fcil comparada con lo que ha demostrado ser lo difcil:

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conseguir que interioricen esto y que trabajen de acuerdo con dicha comprensin. De acuerdo a los tres aspectos sobre como la cultura impacta en la organizacin, se puede decir primeramente por el lado de la direccin del impacto que, si la organizacin tiene bien fundamentados todos los principios que la conduzcan a alcanzar una verdadera calidad de servicio siendo reconocida por ello en el medio, el impacto indudablemente ser positivo. Ahora en el caso que se observe que hay un impacto negativo que represente la perdida constante de clientes, rpidamente debern revisarse que principio u objetivo no se est cumpliendo y actuar en consecuencia. La amplitud del impacto debe alcanzar sin excepciones a la totalidad de los miembros de la organizacin de lo contrario como se comentaba en el tema de la comunicacin, si un miembro no sigue el mismo camino hacia la mxima calidad, va a perjudicar el resultado global de la entrega final del servicio. Finalmente, el grado de presin que debe ejercer esta cultura particular enfocada a la calidad de servicio debe ser bien fuerte, es que todo el personal de la entidad debe estar lo suficientemente infludo por dicha cultura para que en conjunto logren la fidelizacin del cliente.
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FIDELIZACIN DEL CLIENTE Los clientes fieles a la organizacin son aquellos a quienes les supone un gran costo el cambiar de organizacin. En otras palabras, la fidelizacin no es consecuencia nica de la atraccin emocional que los clientes sienten por un servicio, tambin es consecuencia directa de los costos asociados que suponen el cambiar a la competencia. La fidelizacin requiere no slo el uso de mtodos y herramientas sino tambin una fuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente. El indicador clave del servicio al cliente es la tasa de prdida de clientes. Por lo tanto, se puede entender el inters estratgico de una poltica de fidelizacin. Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podr ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa: 1.Una ligera inversin comercial (menos publicidad y menos costes). 2.Una compra media mayor. 3.Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios. 4.Una estupenda herramienta de promocin, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del servicio y servicios ofrecidos, lo cual comentar a ms clientes.

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5.Por ltimo, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en prospeccin.

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Dos condiciones resultan necesarias para tener xito en la fidelizacin de clientes: Una voluntad y un compromiso total de los

responsables de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios. Adems la totalidad del personal de una empresa debe ser capaz de informar al cliente y aconsejarle y esto requiere una buena formacin. Es necesario, tambin conocer mejor a los clientes y evitar la miopa estratgica, es decir, implantar procedimientos para detectar lo que resulta importante a los ojos del cliente y no slo desde el punto de vista de la empresa. Entender la estrategia del cliente, conocer su funcionamiento interno, detectar el verdadero punto de referencia del cliente constituyen ejes de investigacin que merecen sin duda una inversin importante. El recurrir a bases de clientes, a tcnicas cualitativas como la organizacin de mesas redondas entre clientes, a la

individualizacin de la comunicacin comercial a partir del marketing directo, al anlisis de las reclamaciones, a las encuestas a los clientes, y otras tcnicas que permitan a la empresa acercarse ms a las expectativas del cliente.

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Ser capaz de diferenciar clientes. Debe realizarse un anlisis de la cartera de clientes para pasar del marketing de servicio a la estrategia de relacin. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los clientes, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos. Hay que detectar a los clientes estratgicos, que no son solamente aquellos que mayor volumen de compras realizan, sino tambin los que pueden arrastrar a mucha gente detrs y que puedan desestabilizar a la competencia. Por supuesto, sta es slo una parte de las numerosas cuestiones que se relacionan con la calidad, pero resultan decisivas. Es por lo tanto indispensable sensibilizar a las organizaciones en la necesidad de atender este aspecto e incorporarlo como un valor de su cultura organizacional, importante va para que se convierta en un comportamiento habitual y se traduzca en buenos resultados econmicos de forma sostenida. Mejorar la calidad requiere un cambio cultural global, no slo un nuevo rgimen.

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CONCLUSIN DE CALIDAD DE SERVICIO Dado un mercado altamente cambiante que se mueve con tanto dinamismo y velocidad, los directivos de las organizaciones prestadoras de servicios estn obligados a replantearse

constantemente sus componentes organizacionales para poder afrontar la realidad del mercado. Por el lado de la visin se ve como la gerencia de la organizacin visualiza la misma en futuro lejano brindando la mxima calidad de su servicio. En concordancia con la visin, la misin de la empresa debe estar orientada a la satisfaccin de las necesidades de los clientes, plantendose para ello diversos objetivos y estrategias que conduzcan al logro de dicha misin. Para todo ello ser necesario un adecuado planeamiento de los recursos necesarios para la formacin del servicio a brindarse, evitando incurrir en costos innecesarios que afectaran a la organizacin si se actuara en forma improvisada. Luego esto se gestionar y controlar con los estndares

correspondientes, que deber tener en cuenta el gerente general en sus tres facetas. A fin de mantenerse en este mercado altamente cambiante los directivos deben disear o desarrollar distintos factores de

supervivencia modificando cuando sea necesario su cultura y


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estableciendo una buena comunicacin en todos sus aspectos, tanto interna, como externa, es decir hacia el cliente.

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CAPITULO

II

CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE LA SALUD

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INTRODUCCIN DE CALIDAD HOSPITALARIA Los hospitales tienden a descuidar la reflexin sobre su deber ser. Por su caracterstica de brindar servicios para resolver necesidades que la mayora de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexin sobre qu se debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de servicios y de recursos que, por razones legtimas, se fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexin o cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u oportunos. La mayora de los hospitales fueron fundados con un propsito concreto que reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propsitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados ms antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misin original del hospital . Por su carcter de burocracias profesionales los hospitales tendieron ms hacia el modelo autocrtico, es decir, con la presencia de una autoridad ilimitada. La especificidad del conocimiento mdico
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constituye un obstculo para el desarrollo de modelos de gestin participativos. Durante muchos aos los buenos directores de hospitales eran mdicos que no acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiada participacin de sus decisiones. El liderazgo se basaba ms en el conocimiento respecto a los requisitos del adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el carisma. Sin embargo, durante los ltimos aos se ha aprendido que para alcanzar la calidad en los servicios de salud es necesario superar las fases del control y la garanta para llegar a esquemas de calidad total. Esto exige la participacin de los agentes del hospital, requiere escuchar ms de una campana, integrar comits interdepartamentales que atraviesen a toda la organizacin. En los ltimos aos se est aprendiendo a concebir a la organizacin orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital adems del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados que son los principales responsables por la calidad tcnica y la calidez del servicio final brindado al cliente externo. El desafo consiste en superar la tentacin autocrtica y desplegar un modelo de gestin participativo que otorgue un lugar ms protagnico a los profesionales

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de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve desde la cima de la montaa. La Organizacin Mundial de la Salud adopt la siguiente definicin:"El hospital es parte integrante de una organizacin mdica y social cuya misin consiste en proporcionar a la poblacin asistencia mdico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el mbito familiar. El hospital es tambin un centro de formacin de personal sanitario y de investigacin biosocial". Tal definicin registr una fuerte influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales, en particular de los pblicos. En la dcada de los ochenta comienza a profundizarse las tendencias hacia la descentralizacin de los servicios en un sentido que le confiere mayor autonoma al hospital. De forma conjunta, los modelos de financiamiento son redefinidos y los hospitales pblicos comienzan a compartir desafos similares a los privados. Las clasificaciones tcnicas distinguen a los hospitales segn:
a) Funcin: en generales y de especialidades; b) Tipo de pacientes: en agudos (o de corta permanencia) y crnicos (o de larga y media permanencia) c) mbito geogrfico de influencia: en locales, distritales (del rea programtica) y regionales. d) Nivel asistencial: segn las caractersticas del edificio, las instalaciones, el nmero de personal empleado, la organizacin y el funcionamiento tcnico se establecen diferentes niveles de complejidad.

e) Dependencia patrimonial: o propiedad, distinguiendo los pblicos de los privados.

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En base a estos datos se proceder a explicar los distintos puntos analizados en el captulo anterior aplicado al rea hospitalaria y especficamente a la calidad de su servicio.

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LA VISIN DE CALIDAD EN EL REA DE LA SALUD En relacin con los hospitales y su visin hay varios factores importantes que se deben analizar. La calidad de servicio juega un papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visin y proyectar su actividad a largo plazo. Actualmente el atributo que contribuye a que un hospital consiga una larga y reconocida trayectoria es la opinin de los pacientes o usuarios sobre el servicio mdico que reciben. La visin debe ser formulada por los directivos del hospital. stos deben dar a conocer la misma a los distintos sectores. Es importante que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visin, que la tomen como el principal objetivo del hospital y le presten su adherencia desde cada una de las funciones que desempean. Para que la visin compartida dentro de la organizacin se haga realidad en acciones concretas resulta de fundamental importancia que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real. Cuando en la visin se plantean los cambios hacia la excelencia en el servicio mdico o la mejora continua del mismo, generalmente, las personas piensan en trminos de beneficiados y perjudicados, es decir, planteando una visin orientada hacia la calidad del servicio
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mdico muchos integrantes del hospital pueden considerar que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo. Si los que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo del hospital la situacin se pondr complicada. Es importante, entonces, al definir la visin del hospital lograr prioritariamente el cambio de actitud del personal como elemento fundamental para alcanzar el xito de la visin propuesta en un principio. Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, tambin es fundamental pensar que el hospital debe ser manejado no slo como un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades que son urgentes y vitales sino, tambin, donde esta ltima aporta por esta solucin o servicio una contribucin econmica, ya sea por medio de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de su cuota mensual de la obra social. Considerando esto ltimo, al plantear la visin del hospital, se debe pensar que la continuidad o supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de su eleccin para con la prestacin mdica ofrecida. La implementacin de la visin en un Hospital Pblico muchas veces se ve dificultada por la excesiva preocupacin que dichas instituciones tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos
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necesarios para el da a da, descuidando por completo el futuro y lo que pueden llegar a crecer si realizan un aporte comn para definir un objetivo general a largo plazo. A nivel privado, la visin es planteada pero muchas veces se prioriza un plan de accin, la preocupacin diaria por la atraccin de nuevos pacientes y no tanto la proyeccin a largo plazo. En otras palabras, interesa el presente y se subestima la importancia del futuro. Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones de reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se ofrece se caracteriza por la excelencia, maana ser as tambin.

LA MISIN EN EL SERVICIO HOSPITALARIO Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea clara del porqu de su existencia y de qu debe conseguir, es decir que no haya un sentido de misin tangible que oriente las acciones del hospital. Las dos mayores amenazas en la definicin de la misin del hospital son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas sostenidas. El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y afecta particularmente a los hospitales pblicos. Se trata de una
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inercia administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo resulta mayor cuanto ms estable es el entorno del hospital. En realidad, hoy sera difcil encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnologa mdica los procesos de redefinicin de los modelos de financiacin en servicios de salud. La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo pero no como resultado de una reflexin integral consensuada sino por iniciativa de un grupo de inters interno. Con frecuencia, se trata de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El problema consiste en que otros servicios tambin reaccionan y as la institucin se convierte en un arena de disputas que da lugar a un proceso de escalada simtrica en el cual nunca hay prioridades claras ni estables. Los hospitales corren el riesgo de definir su misin de forma autocrtica. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento", se debaten entre dos extremos. Por un lado, se registra una
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propensin a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo marca un modelo de gestin autocrtica, que somete a los agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la tentacin de transformar la organizacin en un club social en el cual los miembros y su satisfaccin resultan ms importantes que los objetivos empresariales. Resulta ms fcil y operativo que la misin del hospital sea analizada y formulada desde la cpula de la organizacin y luego transmitida hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias autocrticas resulta muy difcil que los directivos consigan formular una misin capaz de motivar y sincronizar conductas. Es decir, cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir la discusin y en las organizaciones profesionales esto es ms importante que en las dems. Ningn jefe de servicios mdicos permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos que identifiquen las fortalezas y debilidades de cada unidad organizativa y a partir de all componer el cuadro total de la organizacin.
En los hospitales hay determinantes tcnicos de la misin. Se tiende a restringir la definicin de misin fijndose en

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cual de las categoras de cada una de las cinco variables que se mencionaron en la introduccin operan los establecimientos. Entonces las definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes agudos de la localidad X". con ms frecuencia: "Brindar servicios mdicos a nivel de internacin, formar profesionales e investigar". La limitacin de este tipo de definiciones consiste en que no permiten deducir prioridades dentro de la misin del hospital. Como ejemplo, el Hospital TTT define su misin en forma completa de la siguiente manera: Somos una organizacin universitaria dedicada a la asistencia, docencia e investigacin biomdica, comprometida con la bsqueda de la verdad y la promocin de la cultura de la vida que, poniendo especial nfasis en la calidad del trabajo, orienta toda su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores humanos y cristianos.

LOS OBJETIVOS REFERENTES A LA CALIDAD EN SALUD Los objetivos cuantificables respecto a la percepcin de calidad son muy difciles de determinar, ya que, para poder medir la calidad con nmeros exactos es necesario un trabajo de investigacin exhaustivo que incluye: encuestas internas a los pacientes, encuestas de satisfaccin de los empleados del hospital en relacin con sus funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos, en definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad mdica dentro del mbito hospitalario. Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestin de tiempo y tambin de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del hospital o ms bien en la Direccin del mismo, son objetivos formulados como acciones concretas a realizar por el Hospital. As, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como objetivo Brindar una atencin mdica de excelencia lo que se est
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planteando es el deseo que la institucin tiene de que la asistencia tenga tales caractersticas y no otras, pero no se especifica en dicho enunciado el horizonte temporal dentro del cual se gesta dicho atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relacin a qu estado del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un servicio de excelencia significa que en algn punto hoy el servicio es muy bueno pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede seguir mejorando. Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus objetivos adecuadamente es importante destacar que lo ideal sera que se establezcan objetivos de forma completa para as poder basar las acciones del hospital en los mismos. Dichos objetivos servirn al Hospital como una herramienta de Control ya que con los mismos se podr contrastar los resultados obtenidos en un perodo determinado respecto a los resultados que se esperaban para el mismo. Es decir, se podrn contrastar los objetivos y las acciones concretas. Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se encuentran como objetivos principales la honestidad y calidad mdica; y en el Hospital TTT los objetivos se resumen en: aumentar la capacidad de atencin
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ambulatoria , brindar una cobertura integral de alta calidad a precios competitivos, integrar los centros perifricos y desarrollar una medicina basada en la poblacin. Todos estos enunciados, aunque muy vlidos en su contenido, no son objetivos propiamente dichos ya que no establecen una forma concreta de analizar su cumplimiento. Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusin dichos valores o metas a alcanzar pero sera mucho ms valioso que pudieran establecer a su vez objetivos cuantificables que sern la base para ver reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en su conjunto.

LAS ESTRATEGIAS EN LOS HOSPITALES Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del Hospital Santa Isabel, son las siguientes: Lograr que la relacin mdico paciente sea acrecentada, respetada y humanizada cada da ms en todo el establecimiento Sobre todo en esta era en la que la tecnologa aleja al mdico del paciente se debe promover en reuniones esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan poco se ejerce.
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Comunicar las necesidades y expectativas de los pacientes a travs del Hospital La comunicacin de las mismas es imprescindible para que todos los mdicos del Hospital respeten al paciente, cualquiera fuere su condicin social, manejando de la mejor manera la angustia del mismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita ayuda y comprensin. Manejo sistemtico de las relaciones con los pacientes El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los servicios que brinda el Hospital e incluso cuando efecta quejas. El Hospital deber estar atento a las fallas manifiestas en las quejas de los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar futuros conflictos. Motivar al personal de la institucin Si hay motivacin en el cuerpo mdico del Hospital el personal se acercar a los objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atencin mejorar. El paciente percibir un ambiente distendido y armnico y se sentir mucho ms satisfecho. Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados El mdico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y
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por ello se le debe hacer entender la importancia de sus acciones y la implicancia que las mismas pueden tener. De esta manera la atencin se realizar con xito y se conseguirn mejores resultados. Mejorar la tecnologa La tecnologa es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que gracias a ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente requiere. El recambio de los equipos en forma permanente es imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca deba esperar o aceptar postergaciones de turnos. Adems, en muchos casos, una falla tecnolgica en alguno de los equipos puede hacer que los resultados arrojados de algn anlisis clnico sean errneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

EL DIRECTOR DEL HOSPITAL COMO ESTRATEGA Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT, se puede decir que el mismo es el encargado, en su faceta de estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que es necesario que est en actualizacin constante y atento a las oportunidades que se le puedan presentar para poder utilizarlas a favor de su institucin. Debe adems saber detectar las amenazas

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externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar en mayor medida la situacin del hospital. Una amenaza importante podr ser por ejemplo que una empresa de la competencia aumente su calidad de servicio, esto atentar directamente contra el hospital analizado y por ello el mismo tendr que reaccionar a tiempo para poder paliar en forma rpida la situacin. Si el Gerente o Director de cualquier organizacin es el encargado en mayor parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor medida el Director de un hospital, donde los tiempos son decisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre en estado de gravedad. Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber cundo y cmo actuar, es decir, saber encontrar el momento oportuno.

EL HOSPITAL Y SU ESTRUCTURA Para analizar las caractersticas de la estructura en el rea salud se tomar en cuenta a continuacin el ejemplo del Hospital GGG. En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las siguientes: Contabilidad de Gestin, Contrataciones y Suministros,
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Finanzas, Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y Sistemas. Adems se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinacin de Atencin Ambulatoria, Coordinacin de Centro Quirrgico, Coordinacin de Cuidados Intermedios y Moderados (CIM), Coordinacin de

Diagnstico por Imgenes, Coordinacin de Docencia, Coordinacin de Gestin de Calidad, Coordinacin de Investigacin y

Coordinacin de Laboratorio. Aunque todas las coordinaciones se relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se puede notar que la Coordinacin de Gestin de Calidad es la que est relacionada en forma directa y la que se ocupara especficamente de intentar mejorar permanentemente la calidad general del servicio. Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por lo que en este trabajo se pasarn a nombrar solamente los que se consideran que estn relacionados con la calidad de servicio a nivel hospitalario y no los que hacen a la administracin del hospital. Los departamentos sern entonces: Departamento Empleos,

Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios y Proyectos, Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos, Departamento Organizacin y Mtodos, Departamento Presupuestos
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y Departamento Transporte, Servicios y Comunicaciones. stos son componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que el cliente quede satisfecho. Hacen posibles las estrategias antes descritas, permiten su gestin. En lo que a reas respecta, tambin se destacarn las que se consideran que promueven la calidad de servicio: rea de

Esterilizacin, rea de Informacin y Abastecimiento y rea de Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo. Por ltimo, el personal profesional y tcnico integra grupos multidisciplinarios destinados a coordinar actividades, mejorar la eficiencia y normatizar procedimientos. Los Comits son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas y Medicamentos, tica, Historias Clnicas, Material Sanitario, Normas, Transfusiones y Higiene y Seguridad. Las Comisiones son: Atencin al Usuario, Comisin de Becas y Pasantas, Educacin Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y Audiovisuales, Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisin Mixta y Optimizacin del Registro de la Produccin Hospitalaria. En este caso la Comisin de Atencin al Usuario se refiere a lo explicado en el captulo anterior. Lo ideal es que esta Comisin, que puede darse en forma de Departamento o rea tambin, exista en toda
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organizacin. Se ve en este caso que hay una Comisin especficamente dedicada a esto demostrando que el GGG considera de mucha importancia la satisfaccin del paciente y la comunicacin entre el mismo y el hospital. Las Subcomisiones son: Becas de Investigacin, Biblioteca, Cursos y Promocin de la Investigacin, Laboratorios de Investigacin, Proyectos de Investigacin y Reuniones Cientficas. Por ltimo, los Grupos de Trabajo son: Grupo Interdisciplinario para la Atencin de Pacientes con SIDA (GIAPS), Grupo de Trabajo de Medicina Basada en Evidencias y Grupo de Trabajo para la Implementacin del Anlisis de los Egresos y las Consultas por Grupos Relacionados de Diagnstico.

EL DIRECTOR COMO ORGANIZADOR Para describir al Director como organizador se analiz al Director del GGG, quien adecu muy bien la estructura del hospital de acuerdo a las estrategias de la institucin. Una de sus prioridades es la calidad de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo cre una Coordinacin de Gestin de Calidad y una Comisin de Atencin al Usuario. Mediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas

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con la mejora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez ms al objetivo o deseo del hospital. El Director define adems las tareas de todo el personal, desde los mdicos hasta los empleados de limpieza, tambin imprescindibles para brindar un buen servicio. Todos saben claramente los roles que les corresponden y las tareas que deben realizar. Adems, se preocupa por motivar al personal para que este trabaje con mayor entusiasmo. Los empleados sentirn lo que hacen y lo harn de la mejor manera posible, esto lo percibe rpidamente el paciente. Se observa que al tratarse justamente de una institucin dedicada a la salud, esta motivacin del personal se hace mucho ms importante que en otras organizaciones ya que el mdico debe transmitir serenidad y nimo al paciente, no tan as en el caso de cualquier cliente. En lo que respecta al sistema de informacin del hospital, el Director intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta persuadir a sus subordinados que as lo hagan tambin. De igual forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de pacientes, un error en la comunicacin entre cualquier miembro de la organizacin y otro puede significar desde un perjuicio enorme para el mismo hasta su propia muerte.
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EL LIDERAZGO DIRECTIVO Como se ha delineado en el capitulo anterior del trabajo, el liderazgo es fundamental. Ms an teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en Salud, o dentro de un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin de mantener, restaurar y promover la salud con la finalidad de satisfacer en la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo formal es tan importante aqu como el informal porque a travs del formal se delimita el accionar de cada integrante de la organizacin en la Atencin al Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la Guardia, la Atencin Medica brindada y el Seguimiento de las Enfermedades, siendo as que la presencia del lder hace valer la jerarqua que posee. Se puede ver claramente esto dentro de una sala de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando ordenes pidiendo determinados elementos para desempear su tarea y sus subordinados (en este caso enfermeros que estn all) le responden. Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto mejor se trate a los empleados y enfermeros estos desempearan mejor su funcin en tanto que atendern a los pacientes de mejor manera logrando uno de los principales objetivos del la Calidad de Servicio en Salud.
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EL DIRECTOR COMO LDER Habiendo analizado la labor del Director del Hospital TTT, dentro del rea de Calidad de Servicio el director es una persona con capacidad profesional, es decir, tiene conocimientos, experiencia, est

actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interaccin y empata con los pacientes y empleados de la organizacin. Entendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explic en el capitulo anterior respecto del Gerente Lder, este sabe comunicar, manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los objetivos. El director analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y ms an trabajando en el rea de salud donde el mnimo error genera criticas instantneas hacia la organizacin ya que tiene en cuenta que la exigencia hacia la misma depende de varias circunstancias siendo las ms claras el orden cultural, social y econmico. Por otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances los utiliza en la medida en que la situacin del paciente lo requiera. Desde la manipulacin, hace entender el valor de la atencin al paciente como algo clave para que ste vuelva, para que este tenga un concepto bueno y no malo de la organizacin haciendo que sea fundamental este tema en las enfermeras y los mdicos que son a
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quienes va a evaluar el paciente segn su trato y desempeo; as se observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados, mdicos y enfermeras para que se sientan parte de la organizacin y busquen diariamente los objetivos no slo de la calidad de servicio en la salud sino tambin los de la organizacin. Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por medio de sus subordinados, es decir, mdicos, enfermeras y empleados.

EL PLANEAMIENTO EN EL REA DE LA SALUD La exigencia de la coordinacin y la integracin en el campo de la sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener en consideracin lo siguiente: determinacin de la misin que regir todo el comportamiento y el desarrollo organizacional. orientacin al mercado (hacia donde se quiere dirigir la prestacin). anlisis de la potencialidad de crecimiento.

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potencialidad de cambios o aplicacin de tecnologa. Ubicacin geogrfica. Sistema de internacin o de ambulatorios. Planeamiento en el hospital HHH Hoy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a situaciones de modificacin alimenticia, crisis econmicas-financieras, las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de patologas, as como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna enfermedad considerada eliminada (viruela, clera, etc.), la mayor presencia de competidores y el constante avance de la tecnologa, han llevado a los directivos de esta institucin a considerar las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de prioridades para aquellas patologas que debern ser tratadas de acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que cada paciente est ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes. Esta comprensin de la realidad del mercado, permitir la elaboracin de una planificacin o propuesta de servicio profesional nica y

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excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista particular y agregue los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa. El planeamiento estratgico del Hospital HHH implica: 1. Anlisis de mercado: competencia y usuarios. 2. Anlisis de FODA. Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la competencia, ganndole en calidad, en costos o en tecnologa, por ende, se estar brindando una calidad de servicio optimo.

LA GESTIN EN EL HOSPITAL El punto de partida de la gestin de calidad del Hospital HHH, consiste en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades. As, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, DEBO MEDIR LA CALIDAD DE MI SERVICIO EN FORMA REALISTA. Esto implica conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o mejorarlos segn sea el caso, y para ello debo establecer estndares y evaluar en forma fehaciente los principales componentes de la calidad del servicio, como se nombr en la introduccin:
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1.-Carcter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicacin. (Como se lo atiende por telfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio, como lo recibe la recepcionista etc.) 2.-Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96% de los pacientes insatisfechos no realizan reclamaciones pero no vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal o no le presto la debida atencin en la primera consulta, esa es la impresin que l va a tener y luego es muy difcil de modificarla. 3.-Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el paciente. No retener a un paciente mucho tiempo en la sala de espera y no dar turnos por perodos muy largos. 4.-Cortesa: expresada travs de la educacin, la amabilidad y el respeto del personal y del profesional hacia el paciente. 5.-Credibilidad: es decir, honestidad del profesional que presta el servicios tanto en sus palabras como en sus actos. 6.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.

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7.-Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el paciente puede utilizar el servicio en el momento que lo desee o necesite. 8.-Comunicacin: se debe informar al paciente con un lenguaje que ste entienda, eliminar vocablos tcnicos que lo confunden y asustan. 9.-Conocimiento del paciente: se trata del esfuerzo realizado por el profesional para entender a sus pacientes y sus necesidades, para poder atenderlo y contenerlo. Los directivos, tanto mdicos como administrativos, debern efectuar o gestionar la planificacin de manera mancomunada, permitiendo de esta manera lograr la coordinacin y la integracin necesaria para que la organizacin como un todo pueda cumplir con la misin establecida por el nivel poltico, aplicando para ello una visin intra-

interorganizacional.

EL CONTROL Bsicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad: A) Las auditorias mdicas y administrativas Dentro de las auditorias mdicas se encuentran: Medicas tcnicas: Representan la verificacin del trabajo del medico
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Detectan en que forma los usuarios pacientes fueron atendidos, relacionndola con las normas establecidas. Determinan la utilizacin de los servicios, es decir, si cubren a todos los beneficiarios. Analizan las historias clnicas, con el fin de verificar la calidad de las mismas Detectan la utilizacin de las diversas herramientas mdicas (saturas, cintas por parte de los mdicos, en relacin a los requerimientos reales de cada intervencin, constatndolo con las normas establecidas por la empresa). La presencia de prepagas y obras sociales gener la necesidad de auditar las facturaciones. Mdicas Profesionales : Verifica la labor mdica pero desde el punto de vista cientfico, con el fin de identificar errores que debern ser eliminados o al menos disminuidos tomando como funcin : la manera de erradicarlo y la determinacin de normas que permitan lograr una mayor calidad de atencin. Y con respecto a las Administrativas: Verifican lo cumplido o no por cada rea. B) Los registros mdicos y estadsticos

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Permiten verificar el movimiento de todo el proceso esencial de las unidades de la sanidad, teniendo como funciones: - trascripcin de informacin medica - emisin de informacin - anlisis de ingresos y altas. - codificacin, resumen de informacin y almacenamiento de informacin medica. Las auditorias, tanto medicas como administrativas, debern ser consideradas como elementos de apoyo en la gestin directiva, ya que permiten verificar el comportamiento de las diversas reas buscando soluciones frente a posibles desvos, los cuales pueden perjudicar la misin establecida. Es esencial en toda poltica de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe y dado que no puede haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, slo puede preverse.

EL HOSPITAL Y SU SUPERVIVENCIA

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Realizando un primer enfoque sobre la situacin de los hospitales, tanto pblicos como privados poniendo especial nfasis en stos ltimos dado que es donde se observa con mayor claridad la relacin Hospital - Empresa, cabe mencionar que los mismos son una de las organizaciones ms afectadas directamente por el tema calidad de servicio para su supervivencia, dado que un hospital est regido por normas estrictas de calidad, que l mismo debe cumplir por tratarse de la prestacin de un servicio que maneja un tema tan delicado como ser la salud de aquellos que lo toman, denominados como se vi los pacientes. Este prrafo puede sonar repetitivo pero resulta

sumamente importante para profundizar en el tratamiento del tema supervivencia. Tomando como ejemplo al Hospital YYY se analizan los factores de supervivencia que tiene en cuenta el hospital con respecto a la calidad de servicio que debe brindar. Comenzando por el servicio en paralelo con lo que sera el producto de una empresa del sector secundario, se observa que el Hospital YYY pone nfasis en la calidad de atencin de sus profesionales a los pacientes, persiguiendo la excelencia profesional, para lo cual realiza una cuidadosa seleccin del ms calificado personal, sometindolos a una continua capacitacin. Por otro lado tambin debe preocuparse
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por el mantenimiento de los recursos fsicos del establecimiento que complementan la calidad de la atencin hospitalaria. Este punto abarca el servicio de limpieza del hospital y el servicio de mantenimiento de todas las instalaciones del hospital. El mercado en el que lleva a cabo sus actividades el hospital en el caso de nuestro pas, tiene la particularidad de que los hospitales privados van a apuntar a las clases medias altas y altas dado que son las que se encuentran en condiciones de afrontar el gasto que se requiere para poder ser atendido en dichos hospitales. El resto de la poblacin deber atenderse en hospitales pblicos que no gozan del mismo prestigio en cuanto a la calidad, dado que los recursos monetarios con los que cuenta el hospital pblico no provienen de sus pacientes sino del gobierno que no destina los fondos suficientes para el correcto mantenimiento del hospital, sobreviviendo ste en ocasiones con las mnimas prestaciones. Por el lado de la competencia a la que se expone en este caso el Hospital YYY retomando el tema del mercado, se pueden encontrar diversos hospitales privados como ser el Hospital HHH, el Hospital XXX, con los cuales debe competir por brindar la mayor excelencia en calidad, ofreciendo la mayor cantidad de especialidades y

equipamiento necesario para cada especialidad. En el caso de los


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servicios que brinda el Hospital YYY se encuentran, en el sector quirrgico: ciruga laparoscpica, ciruga cardiovascular, ciruga videoasistida; adems servicios de neonatologa, maternidad,

ginecologa, mastologa y reproduccin, entre otros diversos servicios especficos y variados que hacen a la preferencia del paciente a la hora de la eleccin del hospital al cual van a contratarle los servicios. El desarrollo tecnolgico en el sector salud se ha convertido en un tema trascendental por lo que todos los hospitales privados adquieren la ltima tecnologa como mtodo de diferenciacin para de esta manera entregar la mejor calidad en tratamientos de alta complejidad con el objetivo de captar el mayor nmero de pacientes del mercado. Para esto, siguiendo con el ejemplo del Hospital YYY, el mismo contar con un equipo de tomografa, resonador magntico, cmara gamma, densitmetro seo, ecocardigrafo, Mesa para la Sala de Radiologa telecomandada, entre otros equipos de alta complejidad que deben ser renovados constantemente para que los dems hospitales privados no lo superen tecnolgicamente, y a causa de esto comiencen a perder pacientes, quienes en este caso son los clientes del hospital-empresa. En relacin con el aspecto tecnolgico se encuentra el factor capital para la supervivencia de la empresa, donde se ve que tanto en el
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Hospital YYY como en los dems hospitales privados sus directivos coinciden en la necesidad de inversin en nuevas tecnologas como se vio anteriormente para la atraccin de nuevos pacientes y el mantenimiento de los actuales. Finalmente, el factor personal es al que ms atencin debe prestrsele dado que primeramente los mdicos son los productores ms visibles del servicio, para lo cual el Hospital YYY cuenta con un centro de formacin de pre-grado para la Universidad SSSy la Universidad UUU, y de post grado para esta ltima, tambin se desarrolla una amplia actividad docente, dictndose cursos de pre y postgrado en la Ctedra de Pediatra de la Universidad de BBB y la Unidad de Internados Rotatorios de la Universidad del Salvador, todo esto entre otras actividades el hospital las lleva a cabo con el fin de lograr una cooperacin eficiente por parte de la plantilla mdica para brindar la mxima calidad. Las estrategias de refuerzo o de redespliegue que se llevan a cabo en el Hospital YYY tienden a la innovacin tecnolgica en forma continua y a la apertura de nuevos sectores o centros de alguna especialidad que anteriormente no brindaban. Se pueden ver claramente ejemplos de esto en los ltimos aos, como ser, en 1996, cuando se inici la remodelacin del edificio estilo neoclsico YYY y la construccin de
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nuevos sectores y reequipameinto tecnolgico de la unidad coronaria, para el tratamiento de las enfermedades cardiovasculares; a mediados de 1997 cuando se inaugur el nuevo departamento de emergencias mdicas, uno de los ms modernos del pas; y en el ao 1988 cuando fue inaugurado el centro integral de la litiasis, introduciendo en la institucin la litotricia extracorprea, tcnica que marca un hito fundamental en el tratamiento moderno de las litiasis urinarias. Las acciones polticas son encaradas por el hospital obteniendo la cooperacin tanto del gobierno argentino como del gobierno YYY en forma conjunta para la inauguracin de las diversas unidades antes mencionadas.

LA COMUNICACIN Pasando a tomar como ejemplo para tratar este tema al Hospital XXX, se puede comenzar sealando que el complejo tema de la comunicacin, es simplificado por dicho hospital al igual que los dems hospitales privados, con la utilizacin de herramientas tecnolgicas que favorecen el proceso comunicacional (mencionado en el captulo anterior) con lo cual se reducen considerablemente las barreras e interferencias que pueden producirse en dicho proceso, vindose beneficiada la interaccin con los pacientes.
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Analizando la organizacin en su interior, en un anlisis conjunto con lo visto en la parte de la estructura del hospital se observa un organigrama claramente delineado el cual es utilizado como apoyo para el desarrollo de la comunicacin formal. Esta comunicacin ya sea descendente o ascendente coincidir con la departamentalizacin del hospital la cual consta de una direccin mdica, departamento de ciruga, departamento de ginecologa y obstetricia, departamento de imgenes, departamento de medicina interna, departamento de odontologa y ciruga buco macilo facial y finalmente un departamento de pediatra, que estn permanentemente coordinados e

interconectados mediante informes y reuniones mensuales, esta buena comunicacin interna permite, como se dijo en el captulo anterior, brindar un servicio de calidad donde el paciente va a poder percibir el buen clima interno en el que se maneje el hospital. Haciendo un paralelo con los hospitales pblicos, lamentablemente este ambiente difcilmente puede alcanzarse principalmente por la desorganizacin administrativa que sufren dichos hospitales, esto sumado a los problemas financieros que se originan en la mala administracin de recursos por parte del gobierno. Volviendo al tema comunicacin en este caso citando como ejemplos diversas situaciones tanto del Hospital XXX como del YYY y el HHH,
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para observar de que manera cada hospital mantiene comunicacin constante con sus pacientes a los cuales tambin se pueden denominar para el caso: afiliados, lo cual es fundamental en la prestacin de un servicio. Los tres hospitales mencionados utilizan dentro de sus

establecimientos, para conocer las necesidades y preferencias de sus afiliados, los sistemas tradicionales de buzones de sugerencias sobre el servicio recibido, as como tambin un libro de quejas, las cuales son tenidas muy en cuenta y analizadas en detalle por el sector de atencin al cliente que funcionan en el departamento administrativo de cada hospital. Con los pblicos adelantos tecnolgicos los tres hospitales tambin se acoplaron a estos adelantos comunicacionales contando con paginas web donde publican la informacin necesaria para mantener al tanto a sus afiliados de todas las noticias y novedades que ocurran en la organizacin. Luego, en este aspecto cada hospital tiene algn agregado que lo diferencia del resto, como ser el Hospital YYY publica adems trimestralmente una revista que cumple similar funcin a la pgina web, pero teniendo llegada a una gama ms amplia de personas.

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Por otro lado para recibir consultas, tanto de afiliados como no afiliados, as como tambin dudas, quejas y sugerencias los tres hospitales utilizan direcciones de correo electrnico (e-mail), utilizando los mencionados beneficios de las redes electrnicas que facilitan la comunicacin clienteorganizacin. Cada pagina web ofrece en uno de sus vnculos enviar una consulta llenando el formulario correspondiente, como ejemplo se puede citar la direccin del Hospital HHH, www.hospitalHHH.com.ar, una completa pgina que brinda informacin de todo lo que ocurre dentro del hospital para informacin de afiliados y no afiliados al hospital, y dems personas que interacten con el. Tambin para la mejora de la comunicacin y el flujo de informacin dentro de la organizacin el Hospital YYY y el XXX se destacan contando con redes de Intranet internas para los empleados a las cuales pueden acceder desde cualquier computadora ingresando a las pginas de internet de cada hospital

respectivamente, con sus claves de acceso y nombre de usuario personales. Por ltimo, cabe mencionar cmo es el proceso comunicacional directo entre el prestador de servicio ms importante: el mdico y sus pacientes, afiliados del hospital. Para tomar un nuevo ejemplo en el Hospital YYY cada mdico para diagnosticar enfermedades emite
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informes a sus pacientes para mantener cierta formalidad en el proceso, en el caso de recetar medicamentos cada doctor se dirige a su secretaria quien se encarga de redactar la receta. Se observa como la comunicacin es considerablemente organizada en este tipo de organizaciones que son los hospitales privados.

LA CULTURA En los tres hospitales con los que se desarrolla el anlisis: Hospital XXX, YYY y HHH se encuentra que se mantienen a travs del tiempo ciertas costumbres provenientes de las culturas de los pases de los cuales reciben su nombre. Esto es as dado que cada uno fue inaugurado por colonias italianas, francesas y alemanas

respectivamente, todas inauguraciones que se dieron lugar en el siglo XIX; el primero fue el YYY en el ao 1834, el segundo el HHH en 1867 y por ltimo el XXX en 1872. Sin embargo, los tres hospitales coinciden en algunos aspectos qua hacen a la final prestacin de un servicio con la mxima calidad para la plena satisfaccin de sus afiliados, constituyendo una cultura dirigida a la calidad de servicio. Por otro lado, cada hospital difunde a la comunidad mdica y otros involucrados su cultura de distintas maneras, por ejemplo el Hospital
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YYY ofrece cursos de YYY desde 1968 con el propsito de difundir el idioma, factor importante en la cultura de una organizacin, en este caso en relacin con las races de las colonias fundadoras. Tambin cuenta con un departamento de docencia e investigacin en el cual adems de especializar a los profesionales, le inculcan los valores y creencias que deben poseer para ejercer su profesin en el hospital. Por ltimo, en relacin con el tema comunicacin y en coincidencia con los otros dos hospitales, se encuentra en el establecimiento la Biblioteca Mdico Francesa en donde se hallan, entre otras cosas, copias de videos sobre rea mdica de la cinemateca del Servicio Cultural de la Embajada de Francia. Analizando en este caso el Hospital HHH se destaca el desarrollo de los siguientes valores y creencias formando parte de su cultura: Honestidad y calidad mdica. Preservacin de los principios ticos. Aceptacin y participacin del desafo permanente de la evolucin medicinal. Inters en la futura calidad de vida. Respuesta a toda necesidad tanto en tecnologa como en profesionales especialistas.
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Confort y estricto cumplimiento de normas biomdicas y de higiene. El Hospital HHH como institucin mdica confiable y segura. Entre los hroes que difunden estos valores y creencias se encuentran principalmente l presidente fundador del hospital el seor Nordenholz y en la actualidad esa funcin la ejerce el Dr. R. H. , quin contina con la tarea que comenz el fundador. En la bsqueda de los ritos y rituales que llevan a la prctica los valores antes mencionados se pueden distinguir algunas costumbres difundidas como ser: Seminarios Informativos para toda la comunidad destinados a la prevencin de la salud. Conferencias dirigidas al pblico general tratando temas como la prevencin de accidentes cardiovasculares, odontologa preventiva, humanizacin de la medicina, conferencias dirigidas a profesionales de la salud. Publicacin de artculos mdicos escritos por sus propios profesionales agrupados de acuerdo a su temtica: ciruga,

dermatologa, oftalmologa, nutricin, entre otros. Respecto de la red cultural fundamental para la difusin de los valores culturales como se vio en el captulo anterior fueron resaltados
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algunos mdicos que han desarrollado una gran tarea como ser: Dr. AGERICH Cosme, Dr. BIASIOLI Carlos, Dr. BOTTRICH Harm, Dra. CASTIGLIONE, Mara, Dr. DIEZ, Jos, Dr. ELSNER Erich, Dr. EMILIANI Carlos, Dr. FRERS Ernesto, Dr. FORTMULLER Hans, Dr. LASCANO GONZALEZ Jos, Dr. MOSOVICH Abraham, Dr. PARDAL Carlos y el Dr. WEYLAND Alfonso. Para finalizar el tema, se debe sealar que el medio como ya se ha dicho va a estar conformado por los distintos hospitales privados y pblicos con los cuales va a interactuar, crendose una competencia en la que el Hospital HHH buscar destacarse en la identificacin con el cliente y en la entrega de la mxima calidad en su servicio.

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CONCLUSIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN HOSPITALES Como primer punto cabe sealar que la calidad del servicio en el rea de la salud juega un rol superior al resto de los servicios, esto es as porque est en juego la salud e incluso la vida de una persona. La visin generalmente no es tomada en cuenta por los directivos de los hospitales debido a que el servicio que ofrecen est orientado a una necesidad presente sin plantearse el futuro porvenir del hospital. La misin si bien es definida con xito en varios hospitales privados no es conocida por todo el hospital. Los objetivos son frecuentemente formulados como deseos, dado que no son cuantificables. El Director del hospital, como organizador, lder y estratega, debe llevar a cabo dentro del hospital, para satisfacer las necesidades del paciente, las mismas acciones que cualquier otro gerente

organizacional. El planeamiento hospitalario se hace necesario para evitar gastos superfluos y afrontar cambios continuos; gestionando y controlando de manera constante el cumplimiento de los mismos. Dentro de la supervivencia, se observa una amplia diferencia entre el sector pblico con el privado, debido principalmente al origen de los recursos con los que cuenta cada uno. La Comunicacin es considerada ms importante dentro de los Hospitales Privados. Y la
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cultura de cada hospital va a estar influenciada por los rasgos que identifican las colonias fundadoras de cada hospital, sin embargo todas las culturas confluyen en la entrega de la mxima calidad.

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CONCLUSIN

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Para dar comienzo a nuestra conclusin es necesario destacar dos aspectos fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a cabo. Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la materia Administracin General y en nuestro caso la aplicacin de dichos conceptos a la Calidad de Servicio. Por otro lado un aspecto fundamental fue la experiencia contrada al realizar un trabajo en equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfaccin que esto nos gener, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y a sus colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a trabajar con una modalidad diferente a la que se vena empleando habitualmente en la Universidad de BBB. Esto nos permitir tener una nocin de cmo desempearnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad de trabajo en equipo se hace ms imprescindible para enfrentar la complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un mundo cada da ms globalizado y competitivo. Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios, dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostr en las ltimas tres dcadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro no muy lejano, el sector ms importante del mercado econmico
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mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos. Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio con calidad.

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