LAS COMPETENCIAS LABORALES

Resumen El presente trabajo lleva por ttulo: Las Competencias Laborales. En el mismo se abordan conceptos como las competencias laborales, enfoques de competencias, clasificacin de competencias y gestin de competencias laborales. Se pudo definir las competencias laborales como las caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional. Palabras claves: competencia; competencia laboral; modelo de gestin por competencias. Este trabajo se fundamenta en un estudio bibliogrfico sobre las competencias laborales y sus objetivos son los siguientes:

Objetivo General: Analizar lo relacionado con las competencias laborales: concepto, tipos, cmo se desarrollan, objetivos, beneficios personales y empresariales.

Objetivos Especficos: Esbozar el concepto de competencia laboral. Buscar y mencionar sobre el origen del concepto de competencia laboral. Mostrar los diferentes enfoques asociados a las competencias laborales. Comentar sobre las diferentes clasificaciones o tipos de competencias laborales. Mencionar y explicar que es un modelo de gestin por competencias laborales.

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Las personas son representan en un valor, el capital humano, de las organizaciones, y por ser aquellas quienes mueven los engranes de dichas organizaciones representan su recurso ms valioso. Aunque ha costado muchos aos que los empresarios vean a las personas desde esta perspectiva, cada da ms compaas se enfocan en el individuo mismo y no en su capacidad bruta de produccin, porque de este modo se aprovechan las caractersticas, habilidades y competencias de cada persona. Estos logros son de suma importancia para las personas, ya que es satisfactorio que se trate a los trabajadores de una forma ms humana y participativa (Chiavenato, 2010). El trmino competencia proviene del latn petere (pedir) (RAE, 2012) y se le aade la preposicin cum, que significa compaa o acompaamiento. Por lo tanto el origen etimolgico se refiera a algo que es solicitado que cumpla una persona, por alguien ajeno al sujeto mismo. De lo anterior se desprende que la palabra tenga una connotacin de rivalidad, disputa o contienda. Sin embargo, desde los aos 70s (Bolvar, 2002) se empez a utilizar este trmino en el ambiente de trabajo, especialmente por los trabajos de Davis McClelland, quien defini las competencias del mbito laboral, o competencias laborales, como las caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional (McClellan, 1987).

Hoy en da, se puede encontrar muchas y variados conceptos sobre la competencia laboral. Un concepto aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es

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una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada (Alles, 2002).

A continuacin se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos:

Bunk (1994): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.

Mertens: (1996) Aporta una interesante diferenciacin entre los conceptos de calificacin y competencia. Mientras por calificacin se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socializacin y formacin, la competencia se refiere nicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (8)

Le Boterf: (1998) Una construccin, a partir de una combinacin de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeo.

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Es importante hacer notar que el concepto alrededor de las competencias laborales surgi con fuerza en los pases industrializados, como respuesta a la urgencia de fomentar la formacin de mano de obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el productivo. El asunto que estos pases visualizaron no era slo cuantitativo; sino tambin cualitativo: una situacin en la que los sistemas de educacin-formacin, ya no se correspondan con los signos de los nuevos tiempos (Miranda, 1996).

De lo anterior se desprende que las competencias engloban la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional; y hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento. Es as que, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las calificaciones y ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. En su lugar, los rasgos que diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata, flexibilidad, iniciativa, etc.

Ahora bien, por qu se dice que las competencias laborales son tan importantes? El mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos se mantienen en constante interaccin; sin embargo, no siempre esta relacin hace posible que las partes involucradas alcancen los objetivos que se han propuesto. Solamente si la relacin est basada en el esfuerzo por construir beneficios mutuos ser posible que la relacin sea consistente en el

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tiempo y se genere la sinergia adecuada para gestionar el xito. Es en este contexto donde aparece el tema de las competencias laborales, que requieren no solo que el mercado laboral tenga definido el nivel de exigencias que harn posible el cumplimiento de sus objetivos, sino tambin que el mercado de recursos humanos est preparado para cumplir con las expectativas del mercado laboral, sin descuidar el esfuerzo por alcanzar sus propios objetivos.

Blanco (2007) describe seis tipos de enfoques en los que se pueden asociar las competencias laborales, brevemente veamos una descripcin de cada uno de ellos:

1. Enfoque Conductista: las competencias se conciben como habilidades que reflejan la capacidad del individuo y describen lo que ste puede hacer y no lo que necesariamente hace. Este enfoque prepondera la conducta de los individuos en el desempeo de la tarea y va a observar resultados especficos en un contexto determinado. Justamente la limitacin crucial de este enfoque est en preponderar la observacin de la conducta de las personas en el enfrentamiento a la tarea a partir de la descripcin de lo que puede hacer y no lo que realmente hace, sin tener en cuenta otras dimensiones personales. Ha sido desarrollado fundamentalmente en los Estados Unidos. 2. Enfoque Funcionalista: las competencias se establecen a partir de las funciones esenciales del individuo que contribuyen significativamente en los resultados deseados. La funcin del trabajador debe entenderse en relacin con el entorno y con las otras funciones. Para establecer las competencias se comparan las diversas

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relaciones que se producen en la organizacin laboral, entre los resultados de los trabajadores y sus habilidades, conocimientos y actitudes. Se busca identificar los elementos relevantes para la solucin de los problemas, el hecho de analizar dichas funciones y no las competencias humanas, es una limitacin del enfoque. Se desarrolla en Gran Bretaa. 3. Enfoque Constructivista: las competencias constituyen una relacin dialctica entre la capacitacin de los trabajadores y su participacin progresiva y coordinada en la actividad que realiza. En este enfoque se trata de dar solucin a las disfunciones y problemas que presenta una organizacin para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Concibe las competencias no solo a partir de la funcin sino tambin desde una dimensin personal por lo que enfatiza en la capacitacin de las personas y en la organizacin de la actividad laboral. Se pone de relieve la necesidad de generar confianza en los individuos, para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor del progreso personal, la participacin de cada sujeto en la capacitacin y la eleccin de tareas. Los individuos son los protagonistas de su propia formacin y adquieren las competencias en la medida en que participan activamente en este proceso. Se desarrolla en Austria y Francia. 4. Enfoque Cognitivo: las competencias son atribuidas a la actividad cognoscitiva, en el mbito de la capacidad y disposicin para la actuacin y la interpretacin 5. Enfoque Hermenutico reflexivo (Crtico): En este enfoque se desarrolla el Modelo del profesional reflexivo. La competencia es vista como una habilidad relacionada con el conocimiento puesto en prctica en condiciones de reflexin conjunta. La

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formacin de la persona crtica y reflexiva, el aprendizaje significativo e innovador en condiciones de colaboracin, el co-protagonismo del que aprende y ensea, el desarrollo de competencias fundamentales, trasferibles y transversales, entre otros, son aspectos esenciales de este significativo enfoque. Surgi en los Estados Unidos y es desarrollado tambin en Espaa y otros pases. 6. Enfoque Humanista: Aqu se habla del desarrollo integral humano y se refiere a la formacin de la persona reflexiva, creativa e ntegra. La competencia es concebida como habilidades humanas generales que se forman a partir del potencial que tiene la persona en su relacin con el entorno. Surge a partir de la necesidad de la accin y la experiencia en el mundo globalizado, defiende el currculum integrado y se extiende hoy por todo el hemisferio como una va de dar solucin a las exigencias de formacin que impone el desarrollo. Este enfoque se integra y armoniza con los postulados del constructivismo y el enfoque Hermenutico reflexivo (Crtico) en una alianza que favorece el desarrollo de la persona en una dimensin ms holstica. Estados Unidos, Espaa, Puerto Rico, Reino Unido, por citar algunos, son fuertes exponentes.

Como puede observarse de la informacin anterior, los modelos de competencia pueden convertirse en focos de discusin, ya que existe una gran variedad de perspectivas para definirlos y usarlos Realmente la gama de clasificaciones es grande, entre ellos se puede ejemplificar las clasificaciones de Spencer y Spencer (1991), ver Anexo 1, de Marta Alles (2007), de McClelland, Mertens (1996), entre otros.

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En los trabajos de clasificacin de Alles (2007) y Spencer y Spencer (1991), la competencias se organizan primeramente como logros y acciones, en las que se identifica la preocupacin por el orden, la calidad y la precisin en el trabajo, la iniciativa y la bsqueda de informacin. En segundo lugar se tienen las competencias de ayuda y servicio, entendidas como empata y orientacin al cliente.

Igualmente se tienen las de influencia como lo son la capacidad de establecer relaciones interpersonales y la conciencia organizacional; las gerenciales que se traducen en direccin, trabajo en equipo, cooperacin y liderazgo.

Tambin se encuentran las cognoscitivas que abarcan la capacidad de anlisis y el razonamiento de conceptos. En ltimo lugar estn las competencias de eficacia personal como el auto control, la seguridad en uno mismo o la flexibilidad.

Boyatzis (1982) realiz un estudio a partir del cual elabor un modelo genrico de competencias que explica el desempeo exitoso de la actividad gerencial, compuesto por las competencias siguientes: gestin y accin por objetivos, liderazgo, gestin de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar a otras personas y el conocimiento especfico. Las competencias crticas (en ingls core competencies) son aquellas que posibilitan desarrollar un desempeo exitoso en diferentes contextos. Segn Bunk (1994) se pueden clasificar en competencias tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas. En relacin con los tipos de competencias, Mertens (1996) las clasifica en generales y especficas; mnimas y efectivas. No obstante, esta es insuficiente ya que el espectro de

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clasificacin de las competencias es mayor; as se pueden identificar competencias simples y complejas segn su estructura y competencias actuales y potenciales segn el carcter temporal. Sin embargo, la mayora de los autores coincide en la existencia de tres grupos importantes, a saber: 1. Competencias bsicas: este grupo abarca tareas elementales aplicables a cualquier puesto. stas se observan fcilmente, por ejemplo la aritmtica, la lectura, la comunicacin oral y escrita. 2. Competencias genricas: son habilidades y actitudes que se reflejan en el desempeo en cualquier organizacin. La toma de decisiones, la habilidad para negociar, el trabajo en equipo, la planeacin y la organizacin, son algunos ejemplos de este grupo. 3. Competencias tcnicas o especficas: son conocimientos que se requieren para llevar a cabo una funcin en especial. Ejemplo: saber calibrar un equipo o manejar programas de cmputo. Como se mencion anteriormente, el capital humano de la organizacin es el bien ms valioso de sta, por lo tanto debe ser dl fin bsico del desarrollo interno del Departamento de Recursos Humanos, con esta premisa se debe enfocar en un excelente desarrollo de las personas. Uno de los mtodos mejores es el denominado Gestin por Competencias Laborales. La gestin por competencias surge de los modelos de direccin estratgica, cuyo propsito es la competitividad, y su caracterstica principal es adaptarse (incluso

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adelantarse) a los constantes cambios del entorno; a travs de la gestin del conocimiento y la informacin, as como, el despliegue de estrategias organizacionales y de mercado. El cambio es un fenmeno que se impone en la actualidad. Por ejemplo, cambian los contextos polticos, los requisitos de los productos y los servicios, la penetracin de la competencia y la tecnologa sin duda; pero, sobre todo cambian las condiciones del mercado, stas pueden variar de un momento a otro; y las competencias, no son ajenas a esta variacin: las exigidas ayer para un puesto y/o persona, pueden ser maana innecesarias u obsoletas. Por esta razn es necesario planificar, controlar y desarrollar las competencias con relacin todo cambio existente, es decir adoptar y establecer esquemas de gestin por competencias. Esta actividad es de ndole estratgica, porque tiene que ver con la competitividad. Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento operativo deber permitir:
1.

Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.

2.

Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.

3.

Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

4.

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.

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Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificacin de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.

Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

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1.

Sensibilizacin. Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:

1.1. Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 1.2. Foros de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. 1.3. Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.

2. Anlisis de los puestos de trabajo. Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

2.1. Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. 2.2. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.

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4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles. El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo.

La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

Es importantsimo hacer resaltar que hoy en da la mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial.

La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. 2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo.

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3. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. 4. El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. 5. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. 6. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. 7. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. 8. Cada persona, empleada o no, debe estar consciente que las empresas esperan tener rentabilidad cuando hacen sus inversiones; por tal razn, estas se aseguran de incorporar recurso humano capaz de demostrar que puede ejecutar con xito las funciones de un cargo especifico, y no solamente que digan que pueden aprender a hacerlo. 9. Hay casos donde las empresas deben desarrollar a los empleados, sobre todo en los cargos que requieren demasiada especializacin; pero cuando se trata de cargos afines a los que existen en el mercado, las empresas prefieren aprovechar el desarrollo de competencias que las personas han alcanzado por su propia cuenta o con el apoyo de sus antiguos empleadores.

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10. Como empleados tenemos la responsabilidad de mantenernos en constante especializacin. Si ya nos volvimos especialistas en las funciones bsicas de nuestros cargos, deberamos realizar un esfuerzo por abrirnos paso en otras funciones que diversifiquen nuestra gestin y que nos permitan desarrollar otras habilidades que incrementen la probabilidad de conservar nuestros trabajos y de crecer dentro de la organizacin. 11. Cuando se est desempleado es comprensible que haya preocupacin; sin embargo, en la medida que reflexionemos sobre las causas principales que nos llevaron a perder el empleo, aprendamos la leccin y nos levantemos de la cada, podremos comenzar a buscar empleo adoptando una actitud positiva que sea evidente a los probables empleadores; como consecuencia, una reinsercin laboral se har realidad y evitaremos que el desempleo genere impactos severos que degraden nuestro nivel de competencias.

Las competencias laborales en definitiva son vitales para que la relacin entre el mercado laboral y el mercado de recursos humanos sea duradera y saludable; sin duda, cuando ambas partes estn comprometidas y aporten sus recursos en beneficio mutuo ser factible una gestin adecuada del xito.

Es indispensable recordar que no es suficiente expresar durante una entrevista de trabajo aquello que se desea hacer, sino que se debe manifestar aquello de lo que se es capaz de hacer.

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En el afn de conseguir el empleo las personas tienden a exagerar y manifiestan que saben ms de lo que conocen en realidad; en lugar de mentir, es mejor que las personas se dediquen a aprender aquello de lo que son conscientes que no conocen; solamente haciendo sto podrn desarrollar las competencias laborales que les permitirn contribuir en el logro de los objetivos organizacionales, a la vez que alcanzan los objetivos personales.

Bibliografa Alles, M. (2002). Direccin Estatgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias: El Diccionario. Buenos Aires. Granica. Blanco, A. (2007). Trabajadores competentes Introduccin y reflexiones sobre la gestin de recursos humanos por competencias. Madrid. ESCI. Bolvar, C. (2002). Ms all de la formacin: el desarrollo de las competencias. Recuperado de http://www.arearh.com/formacion/masallaformacion.htm. Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager. New York. Wiley & Sons. Bunk, G. (1994). La transmisin de las competencias en la formacin y el perfeccionamiento profesionales de la RFA. Revista Europea de Formacin Profesional, 1, 8-14.

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Chiavenato, I. (2010). Administracin de recursos humanos. Bogot. McGrawHill. Le Boterf, G. (1998). La ingeniera de las competencias. Pars. DOrganisation. McClellan, D. (1987). Human Motivation. New York. Cambridge University Press. Mertens, L. (1996). Conciemcia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos. Recuperado de http://www.oitcinterfor.org. Miranda, M. (1996). Aprendizaje tcnico en un enfoque de competencias laborales. Pensamiento educativo, 36, 233-246. RAE, Diccionario de la Real Academia Espaola Online, (2012). Recuperado de http://lema.rae.es/drae/

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ANEXOS