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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS UNIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
TESIS
Previa a la obtencin del Ttulo de: LICENCIADA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA CPA TEMA: DISEO DE ESTRATEGIAS PARA RECUPERACION DE CARTERA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAC LATACUNGA LTDA., DURANTE EL PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2010
NANCY MELIDA CASHABAMBA CULQUI
Ambato Ecuador Mayo, 2013

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CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo ha sido revisado en su totalidad quedando autorizada su presentacin.
DIRECTOR DE TESIS Ing. Luis Esparza Crdova
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AUTORA
Las ideas expuestas en el presente trabajo de investigacin y que aparecen como propias son en su totalidad de absoluta responsabilidad de la autora.
Nancy Mlida Cashabamba Culqui
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AGRADECIMIENTO
Nuestro sincero agradecimiento a la Cooperativa de Ahorro y Crdito S.A.C. Latacunga Ltda., por la apertura a tan importante Institucin para realizar mi trabajo de investigacin, a la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo por permitirme formarme como una buena profesional para el servicio de la sociedad, ha quienes han sido nuestros guas los docentes, que con su profesionalismo, don de gente y paciencia nos instruyeron durante todo el periodo de aprendizaje.
Nancy Cashabamba
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DEDICATORIA
Con amor e inmensa gratitud, dedico el presente trabajo a Dios por ser el pilar fundamental para alcanzar mi ms grandioso sueo el ser una profesional, buena hija y madre a la vez.
A mis Padres por brindarme su apoyo moral y econmico para culminar mis estudios.
INDICE DE CONTENIDOS
Contenido
TESIS ................................................................................................................I CERTIFICACIN..............................................................................................II AUTORA........................................................................................................III DEDICATORIA................................................................................................V CONTENIDO...................................................................................................VI
.......................................................................................................................VIII INTRODUCCIN..............................................................................................1 CAPTULO I.....................................................................................................2 1.GENERALIDADES........................................................................................2 1.1.CARACTERIZACION DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAC LATACUNGA LTDA..........................................................2 1.1.1.Resea Histrica .............................................................................2 1.1.2.Ubicacin Geogrfica.......................................................................3 1.1.3.Misin .............................................................................................3 1.1.4.Visin ...............................................................................................4 1.1.5. Filosofa de la Institucin.................................................................4 1.1.8.1 Los Principios Corporativos..............................................7 1.1.10 Estructura Orgnica........................................................................9 1.1.10.1 Niveles Jerrquicos..................................................................9 1.1.10.2 Orgnico Estructural...............................................................10 1.1.11 Base Legal....................................................................................18 1.2.1 Productos y Servicios.....................................................................19 1.2.2 Tipos de Crditos............................................................................19 1.2.2.1 Crdito......................................................................................20 vi
1.2.2.2 El Microcrdito .........................................................................20 1.2.2.4 Ahorro CDP - Polticas Generales.......................................22 1.3ANALISIS DEL MICROCREDITO DEL PERIODO ENERO A DICIEMBRE ...............................................................................................26 DEL 2010....................................................................................................26 2. MARCO TERORICO Y CONCEPTUAL ...................................................28 2.1 MARCO TEORICO.............................................................................28 CONSEJO DE ADMINISTRACIN...............................................................40 CAPITULO II.................................................................................................41 2.1 DIAGNOSTICO.....................................................................................41 2.1.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR DEL DIAGNOSTICO..................41 2.1.1.2 FODA MICROCREDITO.........................................................41 ANLISIS FODA.............................................................................................46 2.1.2 Recuperacin de Cartera de la SAC..............................................48 CAPITULO III...............................................................................................50 3. PROPUESTA..............................................................................................50 3.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA..............................................51 3.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.......................................................52 3.3 IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA...........................................52 3.4 ESTRATEGIAS PARA RECUPERAR CARTERA VENCIDA ..............56 CAPITULO IV.................................................................................................73 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................73 4.1. CONCLUSIONES:...............................................................................73 4.2 RECOMENDACIONES:........................................................................74 ANEXOS.........................................................................................................75
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INTRODUCCIN
La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda., es una organizacin de derecho privado de asociacin y cooperativa sin nimo de lucro conformada por los socios de las diferentes comunidades del cantn Latacunga y provincia de Cotopaxi en general, cuyo objetivo es el beneficio comn de sus asociados, a travs de la intermediacin de financiera en busca del bien comn y defensa de los intereses de sus asociados. En este sentido, la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Cuenta con recursos humanos, materiales, econmicos y tecnolgicos para el ejercicio de su actividad cooperativista, los mismos que deben ser evaluados para conocer la eficiente, eficaz y econmica utilizacin de los mismos en la consecucin de los objetivos institucionales. El diseo de estrategias para la recuperacin de cartera permitir conocer la realidad de cmo se viene administrando los recursos de la cooperativa, y a travs de stas recomendar y sugerir ciertos cambios que conlleven a corregir errores encontrados en la verificacin de los procesos aplicados para conseguir los objetivos institucionales y lograr las metas programadas. El tema de investigacin propuesto en mi caso de estudio, permite implementar el diseo de estrategias para la recuperacin de cartera, para mejorar la eficiencia financiera de la Cooperativa, con el uso de los recursos y disponer de liquidez en sus actividades para el logro de la misin y visin cooperativista. Con este propsito a travs de la observacin de campo, podremos determinar las debilidades y recomendar acciones que conlleven a corregirlas. La presente investigacin, es un aporte a la administracin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda.
CAPTULO I
1. GENERALIDADES
1.1.
CARACTERIZACION DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAC LATACUNGA LTDA..
1.1.1. Resea Histrica

La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda., es una organizacin indgena cristiana de derecho privado que tiene sus orgenes en comunidad Palugsha parroquia Pilahuin, donde se creo como una alternativa de financiamiento para los indgenas y campesinos de la zona, quienes tenan como nica alternativa de crdito a los prestamistas informales. Los antecedentes institucionales de la Cooperativa de ahorro y Crdito SAC se inician en abril de 1982 con la formacin del Servicio de Ahorro y Crdito de la Asociacin de Indgenas Evanglicos de Tungurahua conformada como una caja de ahorro y crdito bajo la iniciativa de veinte personas que realizaron su aporte econmico para el inicio de las actividades complementado con una donacin proveniente de la organizacin Manejo de Atencin Primario de Salud de los Estados Unidos (MAP). El 15 de septiembre de 1998, los miembros de la caja de ahorro y crdito deciden la creacin de una cooperativa de ahorro y crdito, bajo la aprobacin y control del Ministerio de Bienestar Social (MBS), as el 16 de abril de 1999 obtiene la personera jurdica mediante Acuerdo Ministerial N 01128. Para ir ajustndose a los requerimientos de la Superintendencia de Economa Popular y Solidaria.
Archivos Cooperativa SAC Ltda.
Durante estos 28 aos de funcionamiento el crecimiento ha sido sostenido, en el sector rural campesino, como de otros sectores de la provincia es as que la cooperativa de ahorro y crdito SAC cuenta en la actualidad con aproximadamente 6000 socios; en las ciudades de Ambato, Latacunga, Riobamba, Quito, Pelileo, Pllaro, Guaranda, Atuntaqui, Sangolqui, Ibarra, La Libertad.
1.1.2. Ubicacin Geogrfica La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Se halla ubicada en la ciudad de Latacunga, provincia de Cotopaxi, en las calles Av. Amazonas y Calixto Pino, local que es arrendado, puesto que la matriz se encuentra en la ciudad de Ambato.
1.1.3. Misin
Somos una institucin indgena que ofrecemos productos y servicios financieros con enfoque social competitivos y accesible para contribuir al mejoramiento de la productividad y calidad de vida de nuestros socios.
Fuente: Cooperativa Ah. Y Crdito SAC
1.1.4. Visin Ser una organizacin indgena lder en crecimiento constante con indicadores financieros sano y de reconocida trayectoria por su especializacin en la prestacin de productos y servicios adaptados a sus necesidades, con seguridad, confianza y agilidad. Con reconocida trayectoria en la prestacin de servicios de ahorro, crdito y micro finanzas; brindar atencin personalizada a la comunidad en instalaciones funcionales, con equipamiento moderno y personal capacitado y comprometido.
Fuente: Cooperativa Ah. Y Crdito SAC
1.1.5. Filosofa de la Institucin Es una entidad sin fines de lucro que basa su actividad en el trabajo mancomunado, buscando el bienestar igualitario de todos los asociados basados en los principios del cooperativismo y la solidaridad, adems sujetndose al mandato constitucional del buen vivir de todos los ecuatorianos. Teniendo sobre todo un gran sentido social y humanitario proporcionado a travs de los diferentes servicios y productos que ofrecemos a nuestros socios, que les permita crecer y satisfacer sus necesidades.
1.1.6. Objetivos Institucionales 1.1.6.1 Objetivo General
Realizar la actividad de intermediacin financiera captando recursos y proporcionando crditos para satisfacer las necesidades econmicas, comerciales y habitacionales de los socios, ofrecindoles soluciones integrales, bajo los parmetros de solidaridad y ayuda mutua. 1.1.6.2 Objetivos Especficos Captar recursos de los socios a travs de los diferentes productos de inversin y reinversin que proporciona la Cooperativa. Ofertar crditos a los socios para el consumo, comerciales, microempresa y microcrditos para grupos solidarios, agrcolapecuario y banca comunal.
Asistir a los socios en caso de contingencias generando una conciencia de autoayuda y solidaridad.
Fomentar el ahorro en cada una de las familias indgenas campesinas para generar una mejor forma de vida en cada uno de sus integrantes y de la comunidad.
1.1.7 Metas Institucionales Las metas que persigue la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC son:
Estatutos de la Cooperativa SAC Estatutos de la Cooperativa SAC
Promover el desarrollo social y econmico de los grupos humanos constituidos por personas naturales y jurdicas, principalmente indgenas y campesinos, a travs de planes, programas y proyectos que impulsen el desarrollo social de sus asociados. Promover todo tipo de cooperacin econmica entre sus socios, para cuyo cumplimiento recibir los ahorros de los cooperados, y realizar todas aquellas inversiones que vayan en beneficio de los socios.
La Cooperativa otorgar crditos a sus socios respetando el Reglamento Interno que para el efecto se dictare.
Buscar en todo tiempo la capacitacin colectiva o individual de sus socios.
Promover y ejecutar proyectos que mejoren las condiciones sociales, educacionales y econmicas de sus asociados.
Suscribir todo tipo de convenios, ya sea con instituciones gubernamentales o no, con el nico objeto de beneficiar a sus socios.
Promover todo tipo de micro empresas, planes de vivienda, proyectos de educacin y otras actividades que vayan en beneficio de sus asociados. 1.1.8 Estrategias Institucionales Las estrategias aplicadas para cumplir con los objetivos y metas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Tenemos las siguientes:
Estatutos de la Cooperativa SAC
a) Auspiciar la solidaridad y compaerismo entre los socios de la Institucin; b) Proponer a la superacin econmica, cultural, social y econmica de los asociados, en concordancia con el propsito del buen vivir; c) Fomentar vnculos con las cooperativas del pas y organismos del exterior. d) Organizar en coordinacin con las comisiones y consejos de la Cooperativa SAC cursos, seminarios y los actos de difusin culturales que propendan a mantener las races culturales propias del sector, que aporten en el desarrollo social del pas. e) Firmar convenios de cooperacin interinstitucional entre la Cooperativa SAC, con Colegios, Universidades, Organismos de Control y Organismos no Gubernamentales tanto nacionales como internacionales. 1.1.8.1 Los Principios Corporativos Las estrategias institucionales se implementarn bajo los siguientes principios corporativos para el logro de los objetivos y el cumplimiento de las metas previstas en el Estatuto de la Cooperativa: 1. 2. 3. 4. 1.1.8.2 Defender la vida y la salud de sus socios; Generar una cultura de ahorro en las familias del sector; Fomentar el progreso de la Cooperativa y de sus asociados; Trabajar bajo los principios de solidaridad y ayuda mutua. Los Valores Corporativos
Los valores con los que la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Propugna en sus actividades son: 1. Solidaridad Bienestar social para todos(as) los cooperados, mediante la aplicacin de los principios de cooperativismo que promueven la ayuda mutua, oportuna, y de calidad. 7
2. Honestidad Transparencia, honradez, manejo pulcro de todos los recursos de la institucin y de sus socios, buscando maximizar la satisfaccin de los mismos.
3. Lealtad Actitud de fidelidad y compromiso con los socios y miembros de la sociedad, es decir, como aquel principio que privilegia una relacin basada en el respeto mutuo tanto al interior de la cooperativa como fuera de ella.
4. Equidad Actitud de servicio sin privilegios, en igualdad de condiciones para todos los socios, tanto en el ejercicio de sus obligaciones como de sus derechos, en el marco de respeto por la normatividad interna vigente.
5. Transparencia Valor que permite el conocimiento de todos los socios acerca del manejo de los bienes y servicios de la cooperativa, as como el cumplimiento de polticas y normas establecidas. Tiene que ver con la sinceridad con la que se acta en la cooperativa. 1.1.9 Polticas Institucionales La Cooperativa de Ahorro y Crdito INDIGENA SAC Latacunga Ltda. regir sus actividades bajo las siguientes polticas al interior de la misma: 1. Igualdad de derechos y obligaciones de los socios 2. Libre adhesin y retiro voluntario 3. Control democrtico UN SOCIO UN VOTO 4. Distribucin de los excedentes sociales en proporcin de los interese pagados por los prestamos recibidos y al trabajo realizado por los socios 5. Neutralidad poltica y religiosa 8
6. Fomento de la educacin cooperativista 7. Integracin en el sistema 8. Participacin econmica de sus miembros 9. Autonoma e independencia 10.Educacin preparacin e informacin para sus socios 11.Cooperacin entre instituciones afines 12.Ayuda a la comunidad.
1.1.10 Estructura Orgnica La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Ltda., tiene una estructura administrativa interna que lo define el Estatuto a travs de la determinacin de los distintos organismos de administracin, control y supervisin, as como los entes de apoyo dentro de los distintos niveles administrativas.
1.1.10.1 Niveles Jerrquicos Los niveles establecidos a travs del Estatuto son: 1. Nivel Directivo: 2. Nivel Legislativo: Asamblea General de Socios Consejo de Administracin Consejo de Vigilancia 3. Nivel Ejecutivo: Presidencia Gerencia 4. Nivel de Apoyo: Comit de Crdito Contabilidad Cajas Comisin de Asuntos Sociales Comisin de Educacin 5. Nivel Auxiliar: Guardiana 9
Conserje
1.1.10.2 Orgnico Estructural La estructura orgnica de la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda., est conformada de la siguiente manera: Grfico 3: Organigrama Estructural de Cooperativa SAC 2011
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CONSEJO DE VIGILANCIA
GERENTE ASESORA JURDICA SECRETARIA
CAJAS RECAUDADORAS
CRDITO Y COBRANZAS
CONTABILIDAD
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Elaborado por: Autora de la Investigacin
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1.1.10.3
Estructura Funcional
Son Organismos de la Cooperativa: a) b) c) d) e) La Asamblea General de Socios; El Consejo de Administracin; El consejo de Vigilancia La Gerencia Comisiones Especiales.
a)
La Asamblea General de Socios (Representantes)
La Asamblea General es la mxima autoridad de la Cooperativa; estar constituida por todos los socios que figuren en el registro y estuvieren en pleno goce de sus derechos y sus resoluciones legalmente tomadas sern obligatorias para los socios. Atribuciones de la Asamblea General 1. Aprobar y reformar el presente Estatuto. 2. Conocer y aprobar el presupuesto y el Plan de Trabajo Anual de la Cooperativa. 3. Autorizar la adquisicin de bienes, o la enajenacin o gravamen total o parcial de ellos. 4. Conocer los balances semestrales y los informes relativos a la marcha de la Cooperativa, aprobarlos o rechazarlos. 5. Decretar la distribucin de excedentes, de conformidad con la Ley de Cooperativas y su Reglamento General y otras leyes que le fueren aplicables y el presente Estatuto. 6. Elegir y remover con causa justa a delegado. 7. Relevar de sus funciones al Gerente, con causa justa.
los miembros del Consejo de
Administracin y Vigilancia, Comisiones Especiales y cualquier otro
Estatutos de la Cooperativa SAC
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8. Acordar la disolucin de la Cooperativa o fusin con otra u otras personas y su afiliacin a cualquiera de las organizaciones de integracin Cooperativa. 9. Autorizar la emisin de certificados de aportacin. 10. 11. Resolver en apelacin, sobre las reclamaciones o conflictos de los Cumplir con las dems obligaciones ejercer los dems derechos socios o de stos con cualquiera de los organismos de la Cooperativa. contemplados en la Ley de Cooperativas, su Reglamento General, en el presente Estatuto y en los reglamentos que se dictaren. La Asamblea General estar presidida por el presidente del consejo de
Administracin y, en caso de falta o impedimento de ste, por uno de los vocales en orden de eleccin. b) Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin, es el organismo Directivo de la Cooperativa y estar integrado de acuerdo a lo establecido en el Reglamento General de la Ley de Cooperativas, elegido por la Asamblea General, tanto los miembros principales como suplentes durarn en sus funciones dos aos. Son facultades y obligaciones del Consejo de Administracin: 1. Dictar Reglamentos y normas generales de administracin interna con sujecin a la Ley de Cooperativas, su Reglamento General y el presente Estatuto. 2. Designar al Presidente, Gerente y Secretario, as como a los miembros de las comisiones cuya facultad no corresponda a la Asamblea General. 3. Nombrar y separar, cuando hubiere causa suficiente al Gerente y empleados caucionados. 4. Conocer de los balances e informes de Contabilidad 5. Decidir por la admisin, expulsin, renuncia o exclusin de los socios. 6. Fijar las cauciones que deban rendir tanto al Gerente como los dems empleados que manejaren fondos de la Cooperativa. 12
7. Autorizar al Presidente y al Gerente la realizacin de contratos, adquisiciones de bienes muebles materiales y suministros de oficina para el servicio de la Cooperativa hasta el monto que determine anualmente la Asamblea general. 8. Aceptar o rechazar las solicitudes de admisin o retiro de socios. 9. Aceptar los traspasos de los Certificados de Aportacin. 10. 11. 12. 13. Elaborar el proyecto de reforma al presente Estatuto para Sesionar una vez por semana. Dictar las medidas administrativas y ejercer todos los derechos Recomendar a la Asamblea General la distribucin de los conocimiento y resolucin de la Asamblea General.
consignados en las leyes de la materia. excedentes o intereses sobre Certificados de Aportacin, Ahorros y Depsitos. 14. Presentar a la Asamblea General los balances semestrales, conjuntamente con el dictamen emitido por el Consejo de Vigilancia, as como un informe semestral de actividades del Consejo de Administracin. 15. 16. Designar el Banco o entidades financieras en los que se Establecer las normas de prstamos, tipo de inters, que en ningn depositarn los dineros de la cooperativa. caso exceder de lo establecido por el organismo estatal competente, plazos, montos mximos y garantas. 17. 18. 19. Establecer un sistema adecuado de morosidad. Elaborar la Pro forma presupuestaria y el plan de trabajo de la Resolver otros asuntos propios de sus funciones que se
Cooperativa y ponerlo a consideracin de la Asamblea General. encuentren establecidos dentro del Reglamento Interno y dems normas legales.
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c)
Consejo de Vigilancia
El Consejo de Vigilancia, es el organismo encargado de fiscalizar y controlador de las actividades del Consejo de Administracin, Gerencia de los administradores y de los jefes y empleados es decir, toda lo referente administrativas, financieras, econmicas contables y de servicios de la Cooperativa, estar integrado de acuerdo a lo que dispone el Reglamento General de la Ley de Cooperativas, tanto principales como suplentes, durarn en sus funciones dos aos. Son facultades y atribuciones del Consejo de Vigilancia: 1. Comprobar la exactitud de los balances e inventarios y de todas las actividades de la Cooperativa y presentar el correspondiente informe a la Asamblea General. 2. Revisar peridicamente la Contabilidad de la Cooperativa incluyendo los estados de cuentas y libretas de socios. 3. Conocer las reclamaciones que los socios entablen contra el Gerente; Consejo de Administracin, o las Comisiones Especiales o sobre los servicios de la Cooperativa. 4. Verificar si las actuaciones del Consejo de Administracin, Comisiones Especiales y de la Gerencia se hayan llevado de conformidad en el Estatuto, Reglamentacin Interna vigente y la Ley de Cooperativas. 5. El consejo de Vigilancia en el caso de faltas muy graves cometidas por parte de los miembros del Consejo de Administracin, de las Comisiones Especiales o del Gerente, pedir la suspensin o destitucin de estos funcionarios y solicitar la convocatoria para el efecto y de inmediato a una Asamblea Extraordinaria con el objeto de conocer y resolver estos problemas. 6. Ejercer las dems facultades y cumplir las obligaciones que emanen de las pertinentes leyes. 7. Solicitar por escrito al Presidente de la Cooperativa la convocatoria a la Asamblea General Extraordinaria cuando fuere el caso.
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8. Emitir su dictamen sobre los Balances Semestrales y someterlo a consideracin de la Asamblea General por intermedio del Consejo de Administracin. 9. Dar el visto bueno o vetar con causa justa los actos o contratos en que se comprometan bienes o crditos de la Cooperativa cuando no estn de acurdo los intereses de la Institucin o pasen del monto establecido por la Asamblea General. 10. Hacer anualmente por lo menos una auditoria y examen general de las actividades administrativas, contables y financieras de la Cooperativa y rendir de este particular un informe a la Asamblea General. 11. Presentar a la Asamblea General un informe semestral de actividades. d) Gerente general de la
El Gerente, es el representante legal y administrativo en
Cooperativa, podr ser o no socio de la Cooperativa, ser nombrado por el Consejo de Administracin, ser considerado como empleado amparado por el Cdigo de Trabajo y las leyes de Seguridad Social, durar dos aos en sus funciones pudiendo ser reelegido. Son deberes y derechos del Gerente: 1. Representar judicial y extrajudicialmente a la Cooperativa. 2. Organizar y dirigir la Administracin Interna de la Cooperativa, conforme a las disposiciones emitidas por el consejo de Administracin. 3. Controlar y dirigir la Contabilidad de la entidad conforme a las regulaciones y directrices impartidas por el Consejo de Vigilancia. 4. Legalizar las inversiones y gastos acordados por la Asamblea General o el Consejo de Administracin, que no hayan sido vetados por el Consejo de Vigilancia. 5. Elaborar las ternas, para nombramientos de empleados que deben manejar fondos de la cooperativa. 6. Asistir a las sesiones del consejo de Administracin con voz informativa. 15
7. Elaborar, actualizar y mantener bajo su cuidado y custodia de los inventarios de bienes de la entidad. 8. Cumplir con las dems obligaciones y ejercer los dems derechos contemplados en las Leyes de la materia. 9. Firmar junto con el Presidente del Consejo de Administracin los cheques y otros documentos de la Cooperativa. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Informar mensualmente al Consejo de Administracin y Consejo de Cuidar que los libros de Contabilidad se lleven con claridad, Recaudar los ingresos de la Cooperativa y cobrar las sumas que Depositar el dinero recibido por la cooperativa dentro de un plazo Aplicar el sistema de control establecido por el Consejo de Rendir la caucin que haya sido sealada por el Consejo de Adquirir y enajenar bienes por su propia iniciativa hasta el monto Rendir un informe semestral y anual a la Asamblea General. Rendir los informes que le soliciten la Asamblea General, los Nombrar, aceptar renuncias y cancelar a los empleados cuya Ejecutar los acuerdos de Asambleas Generales y del Consejo de Vigilancia sobre el estado econmico de la Cooperativa. exactitud y se conserven siempre actualizados. se adeuden. mximo de 48 horas de recibido. Administracin. Administracin en Pliza de fidelidad. que lo determine el Consejo de Administracin.
Consejos de Administracin, Vigilancia y las Comisiones. designacin no corresponda al Consejo de Administracin. Administracin. e) Secretario El secretario ser nombrado por el Consejo de Administracin, podr ser socio o no de la Cooperativa, durar dos aos en sus funciones, son sus atribuciones las siguientes:
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1 Llevar los libros de actas de la Asamblea General, del Consejo de Administracin. 2 Tener la correspondencia al da. 3 Certificar con su firma los documentos d la Cooperativa. 4 Conservar ordenadamente el archivo. 5 Desempear otros deberes que le asignen el consejo de Administracin siempre que no violen las disposiciones del estatuto. 6 Firmar conjuntamente con el Presidente, los documentos y correspondencia que por su naturaleza requieran de la intervencin de estos funcionarios. f) Asesora Jurdica Se encargar de las demandas de la cartera vencida, y todos los trmites legales pertinentes as como tambin el asesoramiento a Gerencia. g) Cajas Recaudadoras Las cajas recaudadoras tendrn que cumplir con: Recibe depsitos y entrega retiros Cobra prstamos Realiza depsitos de ingresos al banco.
h) Crdito Y Cobranzas Esta rea se encargar de: i) Recepta y califica solicitudes de crdito Legaliza la documentacin del crdito Emite reportes de cartera vencida Seguimiento y monitoreo de los crditos
Contabilidad 17
Este departamento se encargar de: 1.1.10 Elabora la contabilidad y presenta balances Anlisis financiero de las cuentas Asesora a Gerencia en materia contable Directivos
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CONSEJO DE ADMINISTRACION Segundo Tenelema PRESIDENTE Juan Caizaguano VICEPREDT Mara Rosa Vera SECRETARIA Sandra Patricia Caiza VOCAL PRINCIPAL Daniel Pandashina VOCAL PRINCIPAL Olmedo Cashabamba VOCAL PRINCIPAL VOCAL SUPLENTE VOCAL SUPLENTE VOCAL SUPLENTE
1 Rosa Tuitise Vargas 2 Victor Maliza Pilamunga 3 Juan Cesar Pilamunga Capuz
CONSEJO DE VIGILANCIA 1 Sandra Tubn Quinfia PRESIDENTE 2 Vilma Elizabeth Chuquiana Bastidas SECRETARIA 3 Maria Rosario Quinatoa Agualongo VOCAL PRINCIAL 1 Jos Manuel Capuz Llangante 2 Gladys Elena Paredes Carrasco 3 Flor del Rocio Chango Robayo VOCAL SUPLENTE VOCAL SUPLENTE VOCAL SUPLENTE
1 2 3 4 5 6 7
NOMINA DE REPRESENTANTES Jos Pedro Cofre Esperanza Culqui Flor del Rocio Chango Hernn Germanico Barreros Navas Manuel Santos Toapanta Vaca Gladys Elena Paredes Carrasco Luz America Campaa Quevedo COMIT DE CREDITO
1 Alberto Chango 2 Patricio Quinatoa 3 Juan Nicolas Tubn
1.1.11 Base Legal Al sistema cooperativista del Ecuador y por ende a la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Le rige la siguiente normativa legal, 18
Ley de Cooperativas Ley de Rgimen Tributario Interno Cdigo Estupefacientes y Sicotrpicos Ley de Cheques Ley del Sistema Financiero y Seguros Ley de Seguridad Social Constitucin de la Repblica
1.2
REA DE NEGOCIOS
1.2.1 Productos y Servicios

Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga tiene a disposicin de sus clientes y potenciales usuarios son los siguientes productos: a) Crditos b) Ahorros a la vista c) Depsitos a plazo fijo En lo referente a los SERVICIOS pone a disposicin de los clientes los siguientes: a) Seguro de vida b) Seguro de desgravamen
1.2.2 Tipos de Crditos Es el producto principal de la COOPERATIVA SAC LTDA. Siendo la razn de ser de la cooperativa el realizar la intermediacin financiera;
Cooperativa SAC Ltda.
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teniendo como los principales sub productos que se oferta al pblico en general los siguientes:
a) Microcrdito b) Hipotecario c) Agrcola
1.2.2.1 Crdito La palabra crdito, tiene un amplio significado, su origen se encuentra en el vocablo de creer, dar fe, confiar, ofrecer; bsicamente consiste en la entrega de un bien, servicio a cambio de la promesa de su restitucin a pago futuro. Si usted es un microempresario con un negocio de pequeo o mediano; sabe bien que hay ocasiones en las que se necesita dinero ya para brindar liquidez inmediata o para poder financiar un proyecto de desarrollo de corto, mediano o largo plazo. La Cooperativa SAC Ltda. Conoce bien la situacin de los emprendedores de Ecuador y por eso les ofrece una interesante lnea de crditos
1.2.2.2 El Microcrdito Entre los tipos de crditos que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Ltda. Se destaca el Microcrdito. Este crdito puede invertirse en capital de trabajo, adquisicin de activos fijos o consumo. Es muy utilizado para financiar la compra de insumos, materias primas, equipos, maquinarias, refaccin de local comercial y otras necesidades.
Caractersticas:
AMEZ, Fernando, diccionario de Contabilidad y Finanzas .
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Plazo: hasta 12 meses Cuotas: Mensual sobre saldos, y sucesivas Tasa: Sobre saldos en dlares (vigente al momento de cursar la operacin de crdito) Acreditar ingresos Calificar de acuerdo a poltica comerciales y riesgo vigentes Requisitos: Copia de libreta de ahorro actualizado Copia de cedula y papeleta de votacin actualizado a color Un foto tamao carnet Copia de luz, agua o telfono, socio y garantes Copia de escritura socio y garante Rol de pago o certificado de trabajo en caso de ser empleado pblico o privado Copia de matrcula de vehculo de socio y garante Crdito Hipotecario Adems del microcrdito ofrece prstamos de carcter Hipotecario y para obtenerlo debe contar con los siguientes requisitos: Requisitos de Crdito Hipotecario Escritura original y copia Certificado predial de municipio Certificado de gravamen Avalo
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Crdito Agrcola Crdito destinado a financiar necesidades de insumo agrcola y capital de trabajo de pequeos agricultores y campesinos, que estn o no formalizados en esta actividad.
Caracterstica: Plazo: Hasta un ao con vencimiento. Cuotas: Una Cuota. Tasa: Sobre Saldos en dlares (vigente al curse). 1.2.2.3 Captacin Es la parte bsica de lo que una Cooperativa de Ahorro y Crdito debe realizar para efectuar sus operaciones de intermediacin, es decir captar dinero de los socios a una tasa de inters mnima y prestar a los socios a otro tipo de tasa de inters; as tenemos entre las principales:
1.2.2.4 Ahorro CDP - Polticas Generales La manera ms segura de invertir el dinero es a travs de la captacin de recursos a un determinado plazo y con una tasa de inters mucho mas rentable y atractiva; corresponde a dinero recibido por SAC Ltda., los que sern restituidos en un plazo convenido con el inversionista con el inters generado por el perodo en que el dinero ha permanecido en la Institucin. Depsito a Plazo Este documento ganar Inters slo hasta su vencimiento. Fecha en la cual ser pagado slo A la Titular previa identificacin. Esto significa que el depsito no ganar intereses por el resto del tiempo que transcurre desde el vencimiento hasta su retiro o renovacin 22
Beneficios Efectuar Inversiones por monto que estn a tu alcance Obtener tasas preferenciales para depsitos de Renovacin
Automtica Puede solicitar que tus depsitos a ms de un ao sern acogidas al Beneficio Tributario 57 bis de la Ley de la Renta. Prestigio y confianza que SAC Ltda. Te entrega para realizar tus inversiones Depsito a Plazo no tiene cobro de comisin de emisin, ni de administracin, ni de retiro. Si necesitas obtener el dinero antes del vencimiento, puede hacerlo. Inversin segura, con rentabilidad conocida y liquidez al vencimiento del plazo pactado. Depsitos nominativos o endosables; unipersonales o vi personales. Lleva tus depsitos a plazo y accede a tasas preferenciales con la comodidad de poder hacerlo desde cualquier lugar y a cualquier hora. Depsito Renovable en Dlares no endosables Este documento ser pagado slo al titular previa identificacin. El depositante tendr un plazo de tres das hbiles bancarios para exigir su pago o tramite la renovacin en forma personal. De no hacerlo, se entender renovado el depsito a tasa de inters vigente a la fecha de vencimiento, por el plazo inicialmente pactado y en forma indefinida. Depsito a Plazo Renta Mensual Fijo en Dlares Este depsito fijo en dlares tiene la mayor rentabilidad y est orientado a inversionistas de mediano y largo plazo. El plazo mnimo de inversin es de 6 meses. El pago de intereses se realiza cada 30 das a partir del primer mes del depsito con abono a su Ahorro Fcil. En la fecha de 23
vencimiento del depsito, se abona la inversin ms el ltimo mes de inters. Ahorros a la Vista Ahorro Cooperativo Es un producto destinado slo para nuestros socios antiguos,
incorporados hasta el 30 de junio de 2009. Este tipo de ahorro es una cuenta de ahorros a plazo con giro diferidos; tiene las siguientes caractersticas: Reajustes anuales Se puede girar sin previo aviso un mximo de 300 dlares., para giros superiores se debe avisar con 30 das de anticipacin. Nunca se pierde inters, independiente del nmero de giro que realice. Sin cobros de comisiones. Atractiva tasa de inters anual por su depsito Ahorro Programado Es el ahorro que cada uno de los socios realiza de una manera permanente de acuerdo a las posibilidades de cada uno para lo cual podr realizarlo en el momento que considere pertinente y podr retirarlo de igual manera por eso se considera depsito a la vista, por el cual se pagar una tasa de inters que flucta entre el 3%. Y los requisitos son: Copia de documentos personales Planilla de servicio bsico Una foto El valor de $ 20,00 (Veinte dlares) Libreta de Ahorro Escolar
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Es un tipo de producto destinado exclusivamente para los nios escolares donde pueden realizar depsitos desde $ 0.50 hasta la disponibilidad de cada cliente; este tipo de cuenta no paga inters de por el ahorro; pudiendo retirar los ahorros en el momento que considere el usuario. El tutor de la cuenta puede ser una persona mayor de edad.
1.2
MONTOS O VALORES, DE MICROCREDITO ENTREGADO POR LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO S.A.C. EN EL PERIODO ECONOMICO 2010 SUCURSAL LATACUNGA La Cooperativa S.A.C. Ltda. Durante el ao 2010 otorgo crditos por los siguientes montos en cada uno de los meses como se detalla continuacin; como tambin el porcentaje de morosidad que alcanz: TABLA N 1 C OOPER ATIV AD E AH OR R O YC R EDITO S AC . LTD A. PER IODO ENER OAD IC IEMB R ED EL 2010
ME S MONT OD EC R E D IT O %MOR OS ID AD 176.290,00 2,66 16.948,50 3,23 323.566,18 3,05 231.238,14 3,99 212.412,03 4,85 189.102,97 4,98 164.702,27 4,91 297.897,61 4,59 341.201,32 4,5 187.126,62 4,11 238.652,80 4,28 327.884,72 4,35
ENERO FEBRERO MARZ O ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
TOTAL
2.707.023,16
25
1.3
ANALISIS DEL MICROCREDITO DEL PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2010 De la entrega de crditos se desprende la siguiente grfica GRAFICO N 4
MONTO DECREDIT O 2010

400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 MONTO DE CREDITO
26
Los prstamos otorgados por microcrditos nos indican que el mes de diciembre llega su nivel ms alto, debido a la gran demanda de stos por parte de los clientes; debido a la temporada navidea. Tambin otro de los meses de gran demanda son Agosto, Marzo y Septiembre esto debido al inicio de clases en el rgimen sierra, es por ese factor que se presenta una demanda considerable. En cambio el mes de febrero es poco demanda por el mes de feriado por cumplir obligaciones a organizaciones por liquidez, cartera vencida financiamiento. GRAFICO N 5 PORCENTAJE DE MOROSIDAD DEL AO 2010
%MOROS ID AD
6 5 4 3 2 1 0 % MOROSIDAD
La evolucin de la morosidad en la Cooperativa durante el ao 2010 se desprende el perodo donde llego a los ms alto niveles de morosidad 27
es el mes de mayo a agosto; siendo el mes de junio con un 4.98% el mes de mayor ndices de morosidad por parte de los socios en lo que a microcrditos se refiere. Se estila que este fenmeno se presente por la culminacin e inicio del perodo escolar en la sierra y oriente. Tambin se puede mencionar que en los meses ms representativos que tiene la cooperativa de ahorro y crdito S.A.C. Latacunga cuanto a la morosidad, se debe a la entrega de socios que se dedican a la agricultura y ganadera. en microcrditos a los
2. MARCO TERORICO Y CONCEPTUAL
2.1 MARCO TEORICO ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA. La estrategia administrativa comprende la determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace 28
necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Por qu Planear? La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia, es el proceso formal de: Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin Determinar metas divisionales, departamentales e individuales Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos EL CRDITO El crdito nace cuando las antiguas civilizaciones sintieron la necesidad de consumir bienes que no estaban en condiciones de obtenerlos o producirlos, es as, que en sus comienzos el crdito no signific dinero sino fruto o gnero, buscando por su forma de vida a satisfacer al menos sus necesidades bsicas. De lo que se conoce, antiguamente los documentos y formas comerciales que se utilizaron consistan en tablillas de barro, letras de crdito que evitaban el transporte de dinero y documentos similares a las letras de cambio actuales. En nuestro pas, las principales fuentes de recursos crediticios para las empresas fueron las rdenes religiosas que se establecieron en los siglos XVII y XVIII y en menor grado algunos empresarios ricos en la poca. DEFINICIN
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La palabra crdito, tiene un amplio significado, su origen se encuentra en el vocablo de creer, dar fe, confiar, ofrecer; bsicamente consiste en la entrega de un bien, servicio a cambio de la promesa de su restitucin a pago futuro CARTERA VENCIDA Cuenta, parte del Activo, valores que no se han recaudado, constituidos por los documentos y en general por todos los crditos, que no han sido pagados a la fecha de su vencimiento.
NIVELES DE RECUPERACIN DE CARTERA Para la recuperacin de cartera se lo fijara en los siguientes niveles: Primer Nivel: Crdito Simple, responsabilidad del departamento de
ventas y contabilidad recaudador. Segundo Nivel: Crdito Deficiente y Dudoso Cobro,
responsabilidad de cobro recaudador, ms la participacin del Gerente, con estrategias de cobro y evidencias de gestin de cobro. Tercer Nivel: Crdito Dudoso de cobro o Prdida, gestin que lo
realizara el departamento Jurdico a travs de todas las instancias necesarias y evidenciando, la gestin realizada. COBRANZAS EXTRAJUDICIALES Y JUDICIALES Extrajudicial-Jurdico; cuando el expediente del cliente en mora, se encuentre en el departamento Jurdico y dicho cliente se pone al da en las cancelaciones de facturas emitidas, puede volver al departamento de Crdito sin costo adicional para el cliente.
AMEZ, Fernando, Diccionario de Contabilidad y Finanzas
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EXPEDIENTES Los expedientes a utilizarse para el control de morosidad son: Hoja de Control de morosidad, que ir al inicio de la carpeta del cliente notificado, hoja de control de convenida de pago. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y otorgamiento de prstamos, son crditos a cargo de clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms lquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados. Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y Finanzas. Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por una empresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posicin Financiera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia inmediata: corto plazo y a largo plazo. A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de un ao. comparecencia, en donde se registrar, la fecha
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/credito.html
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A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a ms de un ao. Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del activo circulante. Las cuentas por cobrar a corto plazo pueden sub clasificarse de acuerdo a su origen en dos grupos que son: a) A cargo de Clientes y b) A cargo de Otros Deudores
OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos de clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compaa. Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de mercadotecnia para promover las ventas, el director de finanzas debe cuidar que su empleo ayude a maximizar las utilidades y el rendimiento de la inversin y que no se abuse del procedimiento hasta el grado en que el otorgamiento de crditos deje de ser rentable y atractivo en trminos de rendimiento sobre inversin. El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar las cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y superar a la competencia. Por lo regular se observa que la mayora de los vendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una poltica de crdito muy liberal, porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crdito, la propia empresa tendr que hacerlo tambin para proteger su posicin en el mercado. Muchas veces ha sucedido que la empresa que ofrece facilidades de crdito como parte de sus servicios ha triunfado en la licitacin, a pesar de que otras firmas, que no ofrecan arreglos de crdito, presentaron presupuestos ms bajos. 32
Aunque los vendedores de la empresa recomienden una poltica de crdito muy liberal, corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de crdito que se otorgue sea ptima y lleve a la empresa hacia sus objetivos generales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicen las utilidades y ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y los riesgos de la poltica de crdito con las mayores utilidades que se espera generar. Tambin se tratar de evitar que se otorgue crdito a clientes potenciales que probablemente tendrn dificultades para pagar o que inmovilizarn los recursos de la empresa demorando el pago por largo tiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o que requieren un total de cuentas por cobrar tan considerable que la inversin slo es rentable marginalmente porque absorbe recursos que se podran usar para financiar otros proyectos ms atractivos.
EL CONTROL INTERNO EN LAS TRANSACCIONES DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR Cuando los controles internos sobre las ventas a crdito son inadecuados, es casi inevitable que sobrevengan grandes prdidas en cuentas por cobrar. Puede entregarse mal a clientes cuyo crdito no ha sido aprobado. Puede efectuarse entregas a clientes sin que se notifique al departamento de crdito; consecuentemente, no se prepara el asistente de crdito pueden contener errores en montos y cantidades; y si las cuentas no estn no son controladas por medio de nmeros de socio o cliente algunas pueden perderse y nunca registrarse como cuentas por cobrar. Para evitarse tales dificultades, son necesarios firmes controles internos sobre las ventas a crdito. Usualmente el control interno se logra mejor con una divisin de funciones, de tal manera que diferentes departamentos o individuos sean responsables de: 1.- La preparacin de documentos el asesor. 2.- Aprobacin del crdito. Comit
http:// www.mitecnologico.com/Main/C3Cuentasporcobrar
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3.- Acreditacin a la cuenta de cliente 4.- Verificacin del pagare del cliente y la tabla de pagos del socio. 5.- Operacin del auxiliar de clientes. Retiros Cuando este grado de subdivisin de labores es factible, la oportunidad para un fraude se reduce al mnimo, y es probable que los errores accidentales sean rpidamente descubiertos comparando documentos y cantidades que emergen de unidades independientes en la empresa.
CLIENTES Como una introduccin al concepto de clientes podemos mencionar que en la antigedad la palabra clientes se refera a la careta que utilizaban los actores cuya finalidad era no revelar su identidad, actualmente clientes son todas aquellas personas que deben al negocio mercancas adquiridas a crdito y a quienes no se exige especial garanta documenta. La relacin entre esta aceptacin y la actual es imposible determinarla, sin embargo se tiene que aceptar, no siendo esta la ms adecuada, la salvedad de que el mencionar clientes en forma aislada slo se menciona el nombre genrico de los deudores. Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y que provienen de las ventas de los bienes y servicios que proporciona a entidad. DEUDORES DIVERSOS
Principios de auditora Pg. 351
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Estas son las que provienen de operaciones diferentes a las ventas y a los servicios que proporciona la entidad. Este trmino se refiere a los prestamos que hace la empresa ya sea a su personal o a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventas de activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc. POLTICAS DE RECUPERACIN El objetivo principal de las polticas de recuperacin es contar con un procedimiento, que permita controlar la evolucin de las cuentas por cobrar, y de esta manera realizar los procesos administrativos de una forma ordenada y eficiente. 1. Detallar, de la manera ms clara y explcita posible, las condiciones
generales de venta al momento de cerrar el acuerdo, que habrn de abordar todas las cuestiones relacionadas con el cobro de las operaciones de pago, como, por ejemplo, la fecha a partir de la cual se cumpla el plazo de pago, la forma de pago, y el instrumento de pago. 2. Intentar plasmar dichas condiciones por escrito, e incluirlas en los
pedidos, facturas y documentos habituales. Es conveniente que el cliente firme una copia, para que quede constancia de que las conoce y las ha aceptado. 3. Fijar normas de pago que tengan en cuenta el tipo de mercanca o
servicio objeto de la transaccin. Tratar de establecer, en la negociacin de las mismas, plazos de cobro ms cortos, incentivos al pronto pago, aplazamientos con afianzamiento y otro tipo de clusulas de garanta que protejan a la parte con una posicin ms dbil en la negociacin. 4. Documentar, desde el inicio hasta el final, las transacciones:
contratos, recibos, rdenes de compra, notas de entrega, etc., con firma autorizada. En el caso de las facturas, precisar claramente los datos del cliente, las caractersticas de entrega pactada, as como la forma y fecha de pago. 35
5.
Verificar la correcta recepcin de la mercanca o prestacin del
servicio, segn los trminos acordados. 6. Formalizar, siempre que se pueda, las ventas, eligiendo y utilizando
en cada caso el instrumento mercantil que ms convenga: cheque, pagar, letra de cambio, recibo, etc. Conviene, adems, conseguir que el cliente lo firme, a fin de aumentar la juridicidad de la operacin, obteniendo un crdito documentado como mayor proteccin. 7. Otorgar a cada cliente un lmite de riesgo, lo que evitara prdidas
elevadas si se produce una situacin de morosidad. 8. Si las empresas que venden productos o prestan servicios cumplen
con todos los requisitos relativos a la cantidad, calidad, plazo de entrega, montos de crdito tc. podrn demostrar que han actuado de forma irreprochable en todo momento, y evitarn as las posibles acciones del cliente que se niegue a pagar y quiera iniciar un litigio, alegando la existencia de una disputa comercial. 9. Dar publicidad e, incluso, premiar a aqullas empresas que acten
de manera correcta y ejemplar a la hora de pagar a sus clientes, proveedores o subcontratistas.
2.2
MARCO CONCEPTUAL
Cooperativa: Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una organizacin democrtica cuya administracin y gestin debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente en el contexto de la economa de mercado o la economa mixta, aunque las experiencias cooperativas se han dado tambin como parte complementaria de la economa planificada. Su intencin es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes haciendo uso de una empresa. La diversidad de necesidades y aspiraciones 36
(trabajo, consumo, comercializacin conjunta, enseanza, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de cooperativas. Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurdicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social y colectivo, a travs de una empresa manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros.
El Cooperativismo: El Cooperativismo es una doctrina socio-econmica que promueve la organizacin de las personas para satisfacer, de manera conjunta sus necesidades. El Cooperativismo est presente en todos los pases del mundo. Le da la oportunidad a los seres humanos de escasos recursos, tener una empresa de su propiedad junto a otras personas. Uno de los propsitos de este sistema es eliminar la explotacin de las personas por los individuos o empresas dedicados a obtener ganancias. La participacin del ser humano comn, asumiendo un rol protagonista en los procesos socio-econmico en la sociedad en que vive, es la principal fortaleza de la doctrina cooperativista. El cooperativismo se rige por valores y principios basados en el desarrollo integral del ser humano. La intermediacin financiera: La intermediacin financiera representa la actividad que realizan las instituciones bancarias, al tomar depsitos e inversiones de clientes a un cierto plazo y con un determinado tipo de inters, y prestarlos a otros clientes a otro plazo y con otro tipo de inters, generalmente ms altos. Por consiguiente, los mrgenes de
Ley de Cooperativas
Ley de Cooperativas
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intermediacin representan una medida de la manera mediante el cual el sector financiero utiliza los recursos necesarios para desempear su papel de intermediacin y pueden considerarse como un indicador de eficiencia. El nivel de velocidad de circulacin del dinero es un indicador que representa claramente la importancia del sistema de financiero en la economa local, puesto que seala el nivel de intervencin en la economa local (cuantas veces la moneda ha sido utilizada en una transaccin final). Tomando en cuenta dicha afirmacin, se observar que la velocidad del dinero representa una variable causal de inflacin, sin embargo, poco deja traslucir su importancia como variable de intermediacin financiera. La intermediacin financiera es entendida como el simple traslado de fondos del pblico a los clientes del banco, pero la definicin es ms amplia. La velocidad de circulacin del dinero, con la presencia de instrumentos financieros desarrollados y fuertes, se reduce, es decir existe una relacin inversa entre la velocidad de circulacin y el grado de intermediacin financiera. Los productos y servicios financieros Los productos y los servicios financieros conforman en gran parte la cartera de actividades que los bancos e intermediarios financieros ofrecen a sus clientes. Productos financieros Se puede definir producto bancario como aquel que conlleva una transaccin de dinero, percibiendo a cambio normalmente un tipo de inters. Las entidades financieras ofrecen a sus clientes estos productos. Entre los ms destacados se encuentran los siguientes: Cuentas bancarias: existen varias modalidades, como pueden ser cuentas corrientes, cuentas de ahorro, cuenta vivienda, o cuenta joven. Gracias a estas cuentas, los usuarios disponen de unas operaciones bsicas a realizar con su dinero, adems de recibir un inters dependiendo del tipo de cuenta.
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Depsitos bancarios: en ellos los clientes depositan una cantidad de dinero durante un tiempo fijado de antemano y con un inters que les reportar un beneficio al finalizar el plazo del depsito.
Crdito: el cliente recibe una cantidad de dinero por parte del banco, con la obligacin de devolverlo en un plazo determinado y con unas condiciones fijadas de antemano.
Aparte de estos productos, existen otros que se utilizan muy a menudo dentro de la operativa bancaria. Las hipotecas, las tarjetas de dbito o de crdito, los planes de pensiones o los fondos de inversin son algunos de ellos Servicios financieros Estos servicios apoyan y suelen acompaar a los productos, y afectan claramente a los clientes. El objetivo de los servicios financieros debe ser facilitar las operaciones bancarias entre el banco y el usuario. Uno de los servicios ms importantes que debe poseer una entidad bancaria es la opcin de banca online. As, los clientes podrn efectuar todas sus operaciones desde casa por medio de internet. El servicio de ayuda telefnica es vital, ya que cuando un cliente tenga alguna duda, simplemente llamando por telfono, se le ayudar. Es importante que el banco cuente con un ptimo servicio de asesoramiento tanto en las oficinas fsicas como por va telemtica. Por ltimo, el banco debe garantizar la seguridad de sus operaciones. Hoy en da, esto es algo que preocupa a los clientes. La entidad financiera debe contar con los servicios adecuados para considerarse segura Eficiencia: es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados. Eficacia: es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos.
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Economa: la recta y prudente administracin de los bienes y recursos.
Servicios: Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico. La Direccin Nacional de Cooperativas: La Direccin Nacional de Cooperativas es la dependencia del Ministerio de Inclusin Econmica y Social que en su representacin, realiza todos los trmites para la aprobacin y registro de las organizaciones cooperativas; las fiscaliza y asesora; aprueba sus planes de trabajo, y vigila por el cumplimiento de la Ley y su Reglamento General, aplicando las sanciones correspondientes, cuando fueren del caso. Consejo de administracin El Consejo de administracin o directorio es una de las formas que puede adoptar el rgano de administracin y de representacin de una sociedad mercantil. rgano directivo colegiado que establece la poltica de una sociedad supervisando la actuacin de la direccin ejecutiva de la misma y cuyos componentes son nombrados por la Junta General de Socios u rgano equivalente. El Consejo de Vigilancia El consejo de vigilancia es el rgano encargado de supervisar el funcionamiento interno de la asociacin y de vigilar la actuacin de los integrantes del consejo directivo
AMEZ, Fernando, Diccionario de Contabilidad y Finanzas
40
CAPITULO II
2.1
DIAGNOSTICO
2.1.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR DEL DIAGNOSTICO
2.1.1.2 FODA MICROCREDITO
1) MOROSIDAD Cules considera Usted las causas de la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC?
41
Tabla N 01 CAUSAS DE MOROSIDAD EN LA SAC LATACUNGA LTDA.
RES PUES TA Anlisis Crediticio Desem pleo T ota l
Tabulacin Porcentaje 2 6 7 % 1 3 3 % 3 1 0 0 %
Grfico N 05 CAUSAS DE MOROSIDAD EN LA SAC LATACUNGA LTDA.

Anlisis Crediticio 2 67%
AnlisisC rediticio
Desem pleo 1 33%
Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba
Anlisis e interpretacin de datos: Referente a las causas por las que se genera la morosidad dentro de la cooperativa, se consult las razones a dos funcionarios del rea de crdito y al gerente; ante lo cual nos respondieron de la siguiente manera: 2 personas que equivalen al 67% aseveran que la causa 42
principal est en el anlisis de crdito no es el adecuado para la concesin de MICROCREDITOS; mientras que 1 persona que representan un 33% afirman que la morosidad se debe al desempleo de los socios, tal como se observa en el cuadro y grfico N 05.
2) Considera Usted qu las polticas crediticias son claras y adecuadas para el mercado objetivo? S o No
Tabla N 02 POLITICAS CREDITICIAS CLARAS Y ADECUADAS
RESPUESTA Si No Total
Tabulacin Porcentaje 5 83% 1 17% 6 100%
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Grfico N 06 POLITICAS CREDITICIAS CLARAS Y ADECUADAS
P O L IT IC ASC R E D IT IC IAS C L AR ASY AD E C U AD AS

No; 1; 17%
Si; 5; 83%
Anlisis e interpretacin de datos: Referente a que si las polticas crediticias que la Cooperativa dispone son las apropiadas de acuerdo a la tabla y grfico N 06 se deduce que de un total de seis encuestados, el 83% de ellos confirma que las polticas crediticias son las claras y adecuadas para el funcionamiento de la Cooperativa; a diferencia de un 17% que indica que no son las ptimas para el otorgar MICROCREDITOS debiendo mejorar en algunos parmetros de anlisis.
3) Qu
estrategia se utiliz para la Recuperacin crediticia? Tabla N 03 ESTRATEGIAS PARA LA RECUPERACION CREDITICIA 44
RESPUESTA Notificaciones Via Judicial Ninguna Total
Tabulacin Porcentaje 3 50% 2 33% 1 17% 6 100%
Grfico N 07 ESTRATEGIAS PARA LA RECUPERACION CREDITICIA
Ninguna; 1; 17%
Notificaciones Via Judicial Ninguna Notificaciones; 3; 50%
Via Judicial; 2; 33%
Anlisis e interpretacin de datos: Al observar la tabla y el grfico N 07, se demuestra que en la cooperativa utiliza como estrategia las notificaciones para recuperar los crditos; esto nos indica el 45
50% de los encuestados, mientras que el 33% dice que tambin la va judicial es otra de las alternativas utilizadas para proceder al cobro a los clientes y finalmente un 17 de los encuestados nos dicen no se utiliza ninguna estrategia.
ANLISIS FODA FORTALEZAS Polticas apropiadas para la concesin de Microcrditos Lnea de crdito a micro finanzas del sector cooperativo. La cooperativa cumple con sus ndices de liquidez, promedios requeridos por los organismos de control.
DEBILIDADES No se aplica un anlisis de crdito de manera tcnica para el financiamiento. No mide la capacidad de pago de los socios de manera objetiva. Anlisis de polticas y estrategias de recuperacin de la cartera, la notificacin la va judicial. No cuenta con Indicadores de Gestin para medir el cumplimiento de los asesores en la recuperacin. OPORTUNIDADES Concretar el mercado del sistema de economa social y solidaria. Necesidades de financiamiento en el sector micro crediticio. Confianza de los socios Segmento de mercado dentro de las comunidades y los alrededores.
AMENAZAS 46
Competencia desleal de otras Instituciones cooperativistas. Asistencia social con subsidios y ayudas econmicas del gobierno.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO S.A.C. DE LATACUNGA LTDA. Cuadro N 4 MATRIZ FODA
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FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Polticas apropiadas para la concesin de Microcrditos Lnea de crdito del a micro sector finanzas cooperativo. La cooperativa cumple con sus ndices de liquidez, promedios requeridos por los organismos de control. DEBILIDADES No se aplica un anlisis de crdito de manera tcnica para el financiamiento. No mide la capacidad de pago de los socios de manera objetiva. Anlisis de polticas y estrategias de recuperacin No cuenta de con la cartera, la de notificacin la va judicial. Indicadores Gestin para medir el cumplimiento de los asesores en la recuperacin.
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Concretar el mercado del sistema de economa social y solidaria. Necesidades de financiamiento en el sector micro crediticio. Confianza de los socios Segmento de mercado dentro de las comunidades y los alrededores. AMENAZAS Competencia desleal de otras
Instituciones cooperativistas. Asistencia social con subsidios y ayudas econmicas del gobierno.
2.1.2 Recuperacin de Cartera de la SAC

48
En el presente cuadro vamos a detallar como evolucion la cartera de crditos otorgada durante el ao 2010 en la Cooperativa S.A.C. Latacunga Ltda.
Tabla N 04 RECUPERACION DE CARTERA DE LA S.A.C 2010
49
CAPITULO III
3. PROPUESTA Diseo de Estrategias para Recuperacin de Cartera de la Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda., Durante el perodo enero a diciembre del 2010 Institucin Ejecutora Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda.. Beneficiarios Directos Departamento de Crdito y Cobranzas. Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC. Indirectos Personal de crdito y cobranzas. Clientes de la cooperativa. Organismos de control. Ubicacin Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. Se encuentra ubicada la ciudad de Latacunga, Provincia de Cotopaxi. Equipo tcnico Responsable Gerente Personal del departamento de crdito y cobranzas
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3.1 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA Dentro del avance de una Cooperativa de Ahorro y Crdito es fundamental que se desarrollen herramientas esenciales como el establecer parmetros claros de anlisis de crdito para su otorgamiento eficiente, como tambin estrategias que nos permitan recuperar la cartera existente en la misma. Al realizar el anlisis de Cooperativa de Ahorro y Crdito S.A.C. Latacunga Ltda. Se determin la importancia de disear estrategias para recuperar la cartera, considerando eje fundamental para un buen manejo financiero econmico de la entidad, ya que esto permitir tener liquidez y disponibilidad para operar y dar mayor rotacin del dinero, por lo que la presente investigacin permitir a la Cooperativa mejorar sus niveles de eficiencia y efectividad en el manejo de los recursos, como tambin posibilitar adoptar medidas correctivas a tiempo y de manera oportuna. Justificacin Para la Cooperativa de Ahorro y Crdito S.A.C. Latacunga Ltda. Es un tema de trascendental importancia conocer a profundidad el manejo y variacin de saldos en sus cuentas, manejo equilibrado de las finanzas de la cooperativa, con la participacin de sus socios y clientes. Contando con una adecuado proceso de registro contable, para contar con la informacin clara que permia disear estrategias que beneficie a la Cooperativa. La aplicacin mrgenes de trminos administrativos fundamentales as como estrategias que permitan una adecuada recuperacin, dentro de los requeridos por el organismo de control. La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda., no cuenta con estrategias que permitan recuperar de manera oportuna la cartera vigente y al aplicar esta propuesta se lograr un control eficiente de los movimientos de las cuentas de los socios deudores, adems permitir cuidar los bienes patrimoniales con los que cuenta la cooperativa.
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3.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA OBJETIVO GENERAL Disear estrategias que faciliten la recuperacin de la cartera en mora para optimizar la utilizacin de los recursos financieros de la Cooperativa de ahorro y Crdito S.A.C. Latacunga. OBJETIVOS ESPECFICOS Efectuar un diagnstico sobre la situacin real de la Cooperativa dentro del rea de crdito. Efectuar el diseo de estrategias para recuperar la cartera en mora. Proponer los procedimientos para la implementacin de las estrategias.
3.3 IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA La cooperativa de ahorro y crdito S.A.C. Latacunga Ltda. Realiza un proceso de anlisis al cliente para otorgar un MICROCREDITO desde el punto de vista de su economa, la parte financiera y la serie de garantas que ste debe tener para ser acreedor de un prstamo; si el socio cumple con los requisitos requeridos califica para que se generen los documentos de respaldo; caso contrario ah culmina el proceso de concesin de crdito. Al ser calificado como sujeto de crdito se generan los documentos de respaldo y se proceda con la legalizacin correspondiente, se registra y se transfiere los recursos a la cuenta del socio; para posteriormente hacerle el seguimiento necesario dentro de la unidad de cartera culminando as de esta manera el proceso de entregar un MICROCRDITO. Para demostrar lo manifestado se grafica en el siguiente flujo grama todos estos procedimientos: Diseando un proceso claro de solucin de cumplimiento de polticas de acreditacin, que permiten valorar la situacin financiera del sujeto de crdito.
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Evitando el modo de calificacin y el riesgo de que la mora constitucional supere los limites permitidos por el organismo de control.
EL CRDITO La palabra crdito, tiene un amplio significado, su origen se encuentra en el vocablo de creer, dar fe, confiar, ofrecer; bsicamente consiste en la entrega de un bien, servicio a cambio de la promesa de su restitucin a pago futuro.1 CARTERA VENCIDA Cuenta, parte del Activo, valores que no se han recaudado, constituidos por los documentos y en general por todos los crditos, que no han sido pagados a la fecha de su vencimiento. NIVELES DE RECUPERACIN DE CARTERA Para la recuperacin de cartera se lo fijara en los siguientes niveles: Primer Nivel: Crdito Simple, responsabilidad del departamento de ventas y contabilidad recaudador. Segundo Nivel: Crdito Deficiente y Dudoso Cobro, y evidencias de gestin de cobro. Tercer Nivel: Crdito Dudoso de cobro o Prdida, gestin que lo realizara el departamento Jurdico a travs de todas las instancias necesarias y evidenciando, la gestin realizada. COBRANZAS EXTRAJUDICIALES Y JUDICIALES Extrajudicial-Jurdico; cuando el expediente del cliente en mora, se encuentre en el departamento Jurdico y dicho cliente se pone al da en las cancelaciones de
1
responsabilidad de
cobro recaudador, ms la participacin del Gerente, con estrategias de cobro
AMEZ, Fernando, diccionario de Contabilidad y Finanzas
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facturas emitidas, puede volver al departamento de Crdito sin costo adicional para el cliente.
EXPEDIENTES Los expedientes a utilizarse para el control de morosidad son: Hoja de Control de morosidad, que ir al inicio de la carpeta del cliente notificado, hoja de control de comparecencia, en donde se registrar, la fecha convenida de pago. 2 CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y otorgamiento de prstamos, son crditos a cargo de clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms lquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados. Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y Finanzas. Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por una empresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posicin Financiera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/credito.html
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Grfico N 9 FLUJOGRAMA PARA CONCEDER UN CRDITO DEPARTEMENTO DE CREDITO

INICIO Anlisis del cliente Recibe Informacin de cliente
GERENCIA
Economa, Finanzas, Garanta, Buro de No crditos, Aval. No
Acepta o rechaza el crdito
Califica Si No procede el crdito Si
Genera documento de respaldo (Anlisis crediticios FIN del comit)
Crdito y Registra
Seguimiento de Cartera FIN
Elaborado por: La Autora Fuente: Cooperativa SAC
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3.4
1.
ESTRATEGIAS PARA RECUPERAR CARTERA VENCIDA ANALISIS CREDITICIO: Aplicar al Anlisis Crediticio las polticas del manual : es obligacin del Gerente, la aprobacin de Crdito, Comits de Crdito, Funcionarios responsables del proceso de crdito, y de la unidad de Cobranza y Recuperacin realizar y ejecutar todas las acciones pendientes cheques certificados o arreglo de obligaciones. a recuperar los prstamos concedidos mediante cobros en efectivo,
Estrategias de anlisis crediticias
1. Valoracin al sujeto de crdito, considerando su situacin financiera, estabilidad y el tiempo del negocio, experiencia y requerimiento del mismo patrimonio constituidos fuentes de repagos crediticios. 2. Verificacin en la conformacin de datos en la solucin de la solicitud concluidos por el asesor en donde debe tener identificado (el lugar del negocio), el croquis del de la ubicacin. 3. Seguimiento del destino de crdito en periodos definidos de tiempos (mensual o trimestral). 4. Accesoria y capacitacin al manejo de negocios
1. ESTRATEGIAS DE RECUPERACIN 56
a) 1 a 8 das llamadas telefnicas b) 8 a 15 das notificacin por escritos c) 15 a 30 das Visitas por el asesor d) 30 a 60 das accin legal
3.4.1 Notificaciones a los deudores realizando llamadas telefnicas, visitas a los deudores y garantes , notificaciones de abogado y otros: dentro de los 15 das anteriores al vencimiento de una obligacin, la Unidad de cobranzas, bajo la supervisin del Gerente, requerirn al deudor principal, el pago puntual del prstamo o del dividendo.
3.4.2 Renegociaciones de deuda: dentro de los 60 das posteriores al vencimiento de una obligacin, los Oficiales de crdito sern los encargados de la recuperacin, a partir del da 61 al da 90 de vencido ser responsabilidad de los Oficiales de Recuperaciones, sin que esto implique deslindar de responsabilidad a los oficiales comerciales generadores del crdito. Cumplirn las acciones extrajudiciales de cobro que se estipulen en las estrategias de Recuperacin o Cobranza.
3.4.3 Parar las operaciones de financiamiento cuando la tasa de morosidad sea superior al 5%: Si transcurridos 90 das, contados desde la fecha de vencimiento de un prstamo, por capital y /o 57
inters, estos no fuesen solucionados mediante pago efectivo o frmula de arreglo, es Gerente en coordinacin con el Oficial de Recuperaciones solicitaran formalmente el abogado de la localidad el inicio del procedimiento coactivo, para lo cual remitirn los sustentos de la obligacin en mora.
3.4.4 Vender la cartera vencida a organismos propios: El abogado encargado de dirigir el trmite solicitara la documentacin al custodio de valores inmediatamente para dar inicio al procedimiento coactivo.
3.4.5 Convenios de financiamiento de capital de trabajo con unidades financieras del estado: Sera responsabilidad directa del Empleado Recaudador (delegado por el Gerente General) y del abogado encargado dirigir el tramite e iniciar el procedimiento coactivo respectivo en forma inmediata.
ESTRATEGIAS DE COBRANZA PARA ELEVAR LOS NIVELES DE MEJOR CALIDAD EN SERVICIO AL CLIENTE
La necesidad de fortalecer las reas crticas de cobranza en una organizacin e incrementar la productividad de la recuperacin de cartera vencida mediante la identificacin, optimizacin y automatizacin de los asuntos inherentes a la administracin de la cobranza, son algunos de los factores crticos que las empresas enfrentan en sus procesos de negocio. De esta manera, cuando se han agotado las instancias de recuperacin administrativa, la cobranza se convierte en una alternativa inteligente capaz de recuperar y de mejorar el ndice de cartera vencida. Por lo tanto, el objetivo de mantener estables las carteras de crdito, para reducir los costos de operacin y 58
construir relaciones de largo plazo con los clientes, son importantes para automatizar el rea de cobranza de una empresa. La cobranza es un proceso de negociacin integral a travs del cual se proporciona servicio al cliente. La empresa le vende una solucin al cliente pare resolver el problema que lo aqueja: Su deuda. Las estrategias de cobranza se definen a partir de una adecuada segmentacin de la cartera y el direccionamiento preciso de las acciones de cobranza con cada cliente o deudor. En este sentido, las empresas deben contar con una estructura confiable para la administracin de la cartera. Sistema de Gestin de Cobranzas Cash-pot ofrece la tecnologa necesaria para llevar adelante este concepto. Elementos clave para la cobranza telefnica basada en el servicio al cliente La cobranza a travs del Contacto Center considera dos factores fundamentales: la productividad y la efectividad. La productividad se refiere a las llamadas que realiza el operador en un periodo determinado de tiempo y la duracin de las mismas, dependiendo lo que se est cobrando. Por otra parte, la efectividad se refiere a la cantidad que cobr el gestor al deudor. Adems cobrar es el objetivo, aunque debe verse dentro del proceso de atencin al cliente, porque entre ms claros sean los argumentos y exista un buen trato con el cliente, se va a lograr una cobranza de mayor calidad, favoreciendo al mismo tiempo la lealtad del cliente. "La cobranza de calidad es aquella que deja al cliente satisfecho y logra la recuperacin del adeudo". Para llevar a cabo una mejor labor de cobranza es necesario segmentar la cartera de cobranza de acuerdo a las caractersticas comunes de los clientes y/o las cuentas, por ejemplo: Fecha de mora, monto de capital, producto, ubicacin 59
geogrfica y perfil del cliente, entre otros, para que posteriormente se definan las estrategias y polticas de cobranza y los criterios de negociacin adecuados. Contribucin de los Contact Centers a la gestin de cobranza La contribucin de los Contact Centers es fundamental porque hacen posible que las empresas puedan cobrar ms rpido y a menor costo, ya que no slo realizan llamadas, tambin manejan otros sistemas de comunicacin como: correo electrnico o chat y es a travs de una estrategia que considere una combinacin de canales, cuando se logra la recuperacin de las deudas en mora. Desde la perspectiva moderna de aplicar estrategias de cobro, los Centros de Contacto han optimizado sus servicios, realizando la cobranza a un mayor nmero de clientes, a un menor costo, a travs de diferentes medios previamente seleccionados para llegar a cada uno de los diferentes deudores y, de esta forma, maximizar la probabilidad de la recuperacin, aumentando el ndice de recupero de deudas en mora. Adems hay que puntualizar que la misin de un Sistema de Gestin de
Cobranzas consiste en proporcionar a las empresas, ventajas competitivas para incrementar la rentabilidad de sus carteras de crdito y mora a travs de la automatizacin del proceso de cobranza Integral a sus clientes. Estrategia de cobranza; Ejemplo de estrategia de cobranza Es aqu donde nos informamos sobre: 1) Qu produce la mora? 2) Qu documentos la soportan? 3) Qu acciones se han tomado? 4) Qu reacciones se han producido? 5) Qu departamentos han intervenido o deben intervenir?
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Despus de responder a conciencia a estas 5 preguntas fundamentales, estar en condiciones hacer un diagnstico real de la situacin y evaluar si las acciones tomadas han sido correctas y se ajustan a los requerimientos del caso. Muchas veces despus de aplicar este ejercicio nos damos cuenta que los problemas tienen un origen interno que hay que solucionar para posteriormente avanzar con efectividad. Es muy importante tomar nota de cada una de las distintas impresiones que se fueron obteniendo en cada uno de los pasos y cuestionamientos que se hace aplicando la tcnica. Es normal encontrarse con un importante nmero de situaciones al iniciar un plan de estrategia en gestin de cobranzas. Muchas veces sucede que nadie se ha preguntado el qu y porqu las cosas se hacen como se hacen? Es increble ver lo que se puede descubrir con esta tcnica, adems de que despierta la razn de ser de uno como ser pensante dentro del engranaje organizacional. Este fenmeno se lo conoce como la herencia de los comportamientos negativos heredados. Nadie sabe por qu sino que as se ha hecho siempre. Por casualidad en su empresa no pasa esto?... Superada esta fase, pasamos entonces a la etapa del contacto y la accin de la gestin. Usted debe proponerse a partir de hoy, que no emprender una sola accin dentro de su gestin de cobros, sin que antes no hubiere revisado cada uno de los puntos descritos anteriormente. Inicie solo cuando usted hubiere recopilado, analizado y comprendido todo el proceso que ha seguido la cuenta. Hay varios manuales de polticas de cobros en entidades que establecen el procedimiento para iniciar una accin, muchos de ellos inician por establecer que debe enviarse una primera carta, despus de pasado 15 das una segunda en otro tono, en fin...
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En la actualidad, este tipo de operaciones tienen poca efectividad. Recuerde que EL TIEMPO es su peor enemigo, el esperar 15 das para evaluar la accin entre una carta y otra, solo gana tiempo a favor de su deudor y no suyo. La tecnologa nos permite ser ms dinmicos, utilice el email, acostumbre a su cliente a que usted tiene acceso a la tecnologa y que puede interactuar con l en ese entorno de forma cmoda, ample las posibilidades de formas y lugares donde puede hacer los pagos, utilice por ejemplo las herramientas tecnolgicas para pagar directamente con tarjeta de crdito en su web, por dbito a las cuentas corrientes, en fin, actualice sus esquemas de servicio para estar acorde a los tiempos de cambio que estamos viviendo. Saque provecho a los contestadores de los celulares y de los telfonos residenciales y comerciales, nunca deje un mensaje amenazante, siempre invite a que la cuenta en mora no produce resultados positivos para nadie, hgale saber que usted puede ayudarle y que se contacte con usted personalmente. Otro secreto es que a la gente le gusta hablar con personas que pueden dar soluciones, eso significa que si usted ha decidido cobrar esa cuenta, debe convertirse en un mediador efectivo entre su empresa y el cliente, recuerde los dos objetivos bsicos del gestor de cobros exitoso. Por favor, nunca olvide visitar al menos una vez cada dos meses personalmente a su cliente, se sorprender de todo lo que puede sacar de provecho de una simple visita. No debe olvidar que cada oportunidad de contacto debe ser para usted una fuente de recursos que enriquezca su Base de Dato de conocimiento e informacin de su cliente. Por ejemplo yo he sido un creyente de la Cobranza Proactiva, esto significa el monitoreo permanente de su cartera. Ese monitoreo debe necesariamente producir visitas a sus clientes para ver el flujo de lo que ocurre en su operacin de negocio. Cuando visita a sus clientes por ejemplo, puede aprovechar a ver el movimiento que se produce en la recepcin y ventanilla de pago, con los diferentes proveedores que se congregan en busca de su cheque. En ese momento, la mejor medicina es saber escuchar, ellos te dirn como viven sus experiencias y t sabrs administrar inteligentemente cada una de esas informaciones que por el telfono normalmente no hubieres podido recibir. En varias ocasiones se suele utilizar el resultado de estas visitas, para prender las alarmas y poder detectar situaciones 62
de insolvencia presentes o futuras que puedan complicar su relacin comercial con su cliente. Se pueden narrar muchos casos de clientes que manejan adecuadamente y a tiempo estas informaciones y que logran apoyar a su cliente en el momento oportuno para evitar el deterioro de una relacin comercial exitosa. Nuevamente aflora la importancia de tener claro los dos objetivos primordiales de la gestin: Mantener la relacin y cobrar la cuenta. No olvidemos que la cobranza es una actividad ENTRE PERSONAS usted no puede perder nunca el contacto fsico con su cliente, si usted quiere ser efectivo en su gestin. Existen muchos casos en los que la pereza la rutina de una actividad trabajada sin actitud de resultados positivos , llevan a dejar ese monitoreo solo a nivel de telfono y despus esperar las grandes sorpresas que sin duda alguna producen un hueco muy profundo en las finanzas de cualquier organizacin. Solo a manera de reflexin: Quin hace un negocio para no recibir su dinero de vuelta y una utilidad? Instituciones financieras y comerciales de mucho prestigio, sin ningn tipo de preparacin, sientan a una persona al frente del telfono y de una computadora a cobrar cuentas sin siquiera conocer la empresa para la que trabajan. Eso no es ms que disparar a rfaga abierta contra la relacin comercial de un cliente que en principio puede parecer moroso pero las causas son atribuibles esencialmente a los problemas internos de una organizacin desorganizada y no preparada para competir en un mercado globalizado y cambiante. Resumiendo, no improvise. La organizacin y el conocimiento que usted tenga de su empresa, entorno y cliente sern su mejor aliado para alcanzar la efectividad en una gestin de cobranzas efectiva. RECUPERACIN DE CARTERA VENCIDA.La comunicacin entre los actores crdito y Deudor son parte medular de la solucin al problema pues en ella se podrn establecer los patrones a seguir para alcanzar los objetivos y el tiempo para el resultado esperado por nuestros clientes.
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Derivado de lo anteriormente descrito se desprende que la comunicacin entre los actores es la parte ms importante para una solucin integral de cada asunto asignado al Despacho. No debemos dejar pasar por alto la forma y acciones poco ortodoxas que emplean diversos negocios de Cobranza as como despachos que lejos de lograr un acercamiento con los deudores alejan cualquier posibilidad de comunicacin para la solucin de los asunto. Es importante considerar que la cobranza es un arte y una especialidad y de ello depende el xito de la recuperacin dejando su resultado a los actores que en ella participan (especialista en negociacin y deudor) y de ellos depende el avance o el rompimiento de la negociacin. La forma poco ortodoxa y temeraria en la que actan los despachos de cobranza para lograr la recuperacin de las carteras vencidas con mltiples llamadas intimidatorias en horarios inconvenientes, avisos en las puertas de las casas de los deudores y el envo masivo de cartas, alejan a los deudores de cualquier acercamiento para la solucin del problema pues generan miedo y desconfianza rompiendo cualquier posibilidad de comunicacin y solucin adems de provocar tambin que los deudores de inmediato se asesoren con despachos de abogados complicando a un ms la posibilidad de cobro.
GESTION DE COBRO EXITOSA: 5 ELEMENTOS BASICOS La gestin de cobros requiere de tcnicas profesionales. Desafortunadamente, en el mejor de los casos el cobrador promedio conoce quizs una docena de ellas mientras que el cobrador profesional se ha perfeccionado y usa muchas tcnicas de alta efectividad. La diferencia resulta en muy importantes diferencias en resultados. Tenga en cuenta que al realizar un esfuerzo de cobro debe incorporar cada uno de los siguientes elementos. 64
1. Establezca una buena comunicacin y desarrolle el nivel de inters del deudor: Dado que la llamada de gestin de cobro es una interrupcin a las actividades del deudor, es esencial capturar toda su atencin desde el primer instante. Cuando el deudor responde a una llamada telefnica seguramente estar pensando en otras cosas y no est interesado en lo que usted o su compaa tengan que decir. Especialmente, no est interesado en hablar sobre sus compromisos comerciales ni acerca de su endeudamiento! Debe usted hacer una "venta antes de la venta", ganarse el derecho a hacer su presentacin neutralizando la preocupacin del deudor hacia otros asuntos. Capture su total inters y atencin. 2. Escuche con Empata: Hay una gran diferencia entre compasin y empata. La compasin implica lstima, empata implica comprensin y el entender como la otra persona se siente con relacin a las circunstancias bajo discusin. Quien tenga empata podr establecer un vnculo con el deudor en circunstancias difciles. Los cobradores excelentes saben escuchar y dejan a los deudores expresar sus opiniones. Tenga en cuenta que el nivel y tono de voz son muy importantes: debe usted reflejar franqueza y seguridad y al mismo tiempo generar confianza y respeto, sin ser excesivamente agresivo o intimidante. Est bien mostrar seguridad en s mismo pero es necesario evitar y transmitir ideas preconcebidas sobre la honestidad del deudor. Muchos cobradores se capacitan continuamente, pocos lo hacen con miras a desarrollar sus capacidades de escuchar. Sin embargo, estas son tan importantes en el proceso de cobro como las tcnicas de venta y negociacin. La habilidad para escuchar y descifrar las afirmaciones y comentarios de un deudor es un requisito absoluto para el logro de los mejores resultados en la gestin de cobro. 3. Use Tcnicas y Estrategias de Ventas : Desafortunadamente, la mayora de los cobradores no poseen habilidades comerciales. Por el contrario, se aferran al protocolo convencional de cobro y desconocen que las tcnicas basadas en tcticas duras e inflexibles, que ayer fueron efectivas, hoy se han transformado en una mezcla de tcnicas creativas de persuasin. El deudor que encontramos en la actualidad tiende a ser 65
sofisticado y no responder a las tcnicas de alta presin utilizadas anteriormente. El secreto es ser creativo en la utilizacin de las diferentes tcnicas comerciales dirigidas a llevar a los deudores al cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, si el cobrador puede demostrar la importancia que su servicio representa para el negocio o la felicidad personal del deudor, podr persuadir a ste para que atienda las acreencias de su inters en forma prioritaria y que lo haga antes de cancelar las que tenga a favor de otros.
4. Negocie Objeciones: Pocos cobradores son conscientes de que su trabajo gira alrededor de procesos de negociacin. La gestin de cobranzas involucra habilidades de escucha, solucin de problemas y persuasin, todos ellos componentes de procesos efectivos de negociacin. La intransigencia o incapacidad de muchos cobradores que se niegan a negociar es la razn por la cual mucha cartera es castigada. Por otra parte, pocos cobradores tienen la habilidad de distinguir entre una "situacin" como lo pueden ser una quiebra, el desempleo u otros factores econmicos que impiden al deudor cumplir con su obligacin, y una "objecin" que es una razn invalida o insuficiente como justificacin del impago. Los cobradores capaces de reconocer dichas objeciones podrn vencerlas y negociar frmulas de arreglo con los deudores. El dominio de tcnicas de negociacin y la habilidad para distinguir entre una situacin y una objecin son esenciales para lograr una gestin de cobro sobresaliente.
5. Hacer Seguimiento: A pesar de ser uno de los pasos ms importantes del ciclo de cobranza, este elemento es uno de los ms desatendidos. Las promesas de pago de los deudores no son suficientes y el cobrador debe asegurarse de que el deudor llegue a un compromiso y lo cumpla. En efecto, debe hacer "una venta despus de la venta". Demasiados ejecutivos creen en promesas de pago que son realizadas con el nico propsito de finalizar una entrevista o reunin. Una promesa de pago generalmente no se traducir en un recaudo si esta no es debidamente soportada y recibe un seguimiento adecuado. El seguimiento es 66
fundamental para confirmar y reforzar los compromisos de los deudores y reduce el ndice de incumplimientos y promesas rotas al mnimo. Por otra parte, desgraciadamente la mayor parte de los cobradores prefieren gestionar el pago de obligaciones a cargo de deudores "fciles", lo cual perciben como una actividad ms productiva y menos desagradable, que hacer seguimiento a deudores crnicos, curtidos y difciles. Este hecho invierte las prioridades reales de un Departamento de Crdito, aumenta la dificultad de recaudo de cuentas vencidas y resulta en cartera castigada. En la medida en que maniobre al deudor hacia el pago de su obligacin, en el desarrollo de su gestin frente al deudor, incorpore cada uno de los elementos anteriores. No intente copiar a ningn otro cobrador, cada persona es nica y debe desarrollar su propio estilo. Desarrolle su propio mensaje. Todo lo anterior requiere de capacitacin y entrenamiento permanente, el desarrollo continuo de nuevas tcnicas, su perfeccionamiento y la realizacin de "Clnicas de Cobranza" muy similares a las tan necesarias clnicas de venta. Si su departamento no maneja el volumen necesario para justificar este importante esfuerzo, una compaa de Administracin de Cartera Vencida profesional y de confianza, que preparare y desarrolle permanentemente a sus ejecutivos, puede funcionar como una extensin muy efectiva de su Departamento de Crdito. Esta les permitir concentrarse en el recaudo de cartera corriente o recientemente vencida y utilizar las tcnicas y la experiencia de profesionales en la cartera ms difcil. Adicionalmente, se convertir en un medio de aumentar la presin tempranamente lo cual, sin daar las relaciones con sus clientes, conducir a la reduccin de impagos al mnimo.
8 REGLAS POLITICAS DE CREDITO BASICAS PARA OPTIMOS RESULTADOS EN EL RECAUDO DE CARTERA.
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Comencemos por el siguiente hecho: si tiene usted que luchar contra sus cuentas por cobrar, no puede ganar. Si por el contrario, toma las medidas necesarias para administrarlas, aplicando la debida presin en el momento adecuado, lograr ptimos resultados. Existen 8 reglas bsicas que describiremos en los siguientes prrafos, tomadas de ms de 150 aos de experiencia trabajando con empresas de todo tamao, descripcin y actividad en todo el mundo, y que le permitirn administrar y controlar sus acreencias: PRIMERO: QUIEN ESPERA QUE LE PAGUEN, RECIBE SU PAGO. Una actitud positiva y firme es de vital importancia en la administracin y control de acreencias. Hemos comprobado que si usted espera que le paguen, y la contra parte lo sabe, y es consciente de que usted tomar las medidas necesarias para que esto suceda, le pagar. Es sencillo: si toma la administracin de acreencias con la debida seriedad, sus acreedores sern serios con respecto a sus compromisos hacia usted. Por lo contrario, si la toma a la ligera, y permite a sus acreedores aprovecharse de usted, se aprovecharn. Por "tomarlo con la debida seriedad" se entiende: Establecer polticas y procedimientos que le permitan tomar decisiones rpida y fcilmente. Asegurase de que sus clientes entiendan sus trminos, polticas e intenciones. Comprometerse a entrenarse usted mismo y a sus funcionarios en la administracin y recaudo de acreencias. Entender y utilizar las herramientas y servicios a su disposicin. Le invitamos a que mire de cerca la forma en que su compaa administra sus acreencias. Pregntese si esta tarea es tomada con la debida seriedad o si se requiere de un ajuste de actitud. SEGUNDO: HAGA ALGO CADA VEINTE DIAS. 68
No hay nada ms efectivo que un enfoque sistemtico y controlado a la administracin de acreencias siendo la utilizacin de un procedimiento escalonado, por etapas, el principal factor de xito. Obtenemos grandes resultados con un proceso que funciona de la siguiente manera y llamamos la "Agenda a Veinte Das": Da Uno. Se realiza la venta, se entrega el producto y se genera una factura a 30 das. Veinte Das despus, o sea 10 das antes del vencimiento de la acreencia, llame al cliente. Es una llamada de pre-cobro que hace tambin las veces de una llamada de servicio. Pregunte si recibieron el pedido, si todo est a su entera satisfaccin, si tienen la factura y si entienden sus trminos. Si existe un problema tendr la oportunidad de solucionarlo antes de la fecha de vencimiento y ambas partes quedarn satisfechas. Si no hay problema, usted sabr que el cliente est conforme y que probablemente pagar a tiempo. l sabr que usted est interesado y pendiente. La prxima llamada (si es necesaria) debe ser programada para veinte das despus, o sea, 10 das despus del vencimiento de la factura. Si en ese momento existe un problema es an tiempo de solucionarlo efectivamente. Sin embargo, si el cliente est ganando tiempo y buscando trabajar con su dinero, tambin lo sabr y podr actuar en conformidad. El secreto gira alrededor del hecho de ser sistemtico y organizado. En todo el proceso, anote lo que se dijo y quien lo dijo y no fallar. Lo llamamos la "Agenda a Veinte Das" porque para que funcione tiene usted que mantenerse al tanto. TERCERO: NO DE LA ESPALDA A SUS DEUDORES. Conceder crdito a otra empresa implica asumir un cierto nivel de riesgo. Obviamente, en la mayora de los casos, este riesgo es parte del costo de hacer negocios, y es aceptable - siempre y cuando sea administrado adecuadamente. Aun cuando no pudiese aplicar ninguna de las otras reglas a su negocio, le recomendamos sta. En un instante se puede perder el control de acreencias descuidadas. Y la prdida de control es el primer paso hacia la prdida de su negocio. He aqu algunas de las seales sobre las que debe mantenerse alerta.
Pagos demorados o variaciones en hbitos de pago. 69
Promesas de pago incumplidas. Llamadas y mensajes no devueltos. Cheques posfechados o devueltos por falta de fondos. Refinanciamiento o cambio de entidades bancarias. Retornos de mercanca no autorizados. Ventas a precios inusualmente bajos. Cambios radicales en hbitos de compra. Crecimiento excesivamente rpido.
CUARTO: TRANSMITA SUS TERMINOS CON CLARIDAD Y NO MUESTRE DEBILIDAD. Se trata de mantenerse en lo dicho. Al conceder trminos de financiamiento tenga la determinacin de comunicarlos claramente y mantngase con firmeza, no importan las circunstancias. Recuerde, un negocio es un negocio. Su empresa cumpli con sus obligaciones y ahora le toca el turno a sus clientes. Indique sus trminos e intenciones con claridad. Si es vago y relajado sobre los trminos de venta es probable que las personas con quien trata sean bajas y relajadas cuando de pagar se trate. Es importante desarrollar un conjunto de trminos y condiciones razonables Tambin es importante que ste forme parte de sus contratos de venta. Una recomendacin: Si no indica claramente cules son sus trminos no puede asumir que sus clientes los entiendan o acepten. No asuma que la otra persona es incumplido y mal cliente solo porque la cuenta no fue pagada a tiempo. La verdad es que muchas disputas y situaciones de mora son generadas por malentendidos. Recuerde tambin explicar sus trminos y condiciones a sus propios empleados. Es un error comn el asumir que su propio personal est bien informado sobre la forma en que usted conduce su negocio. QUINTO: NO TENGA MIEDO DE AUMENTAR LA PRESION. 70
Si encuentra que tiene un problema en sus manos, lo importante es adquirir el control lo ms rpidamente posible y continuar presionando por resultados. La clave es reconocer cuando el proceso se ha estancado y estar preparado a utilizar un enfoque ms fuerte cada qu vez que establezca contacto. Si est utilizando la "Agenda a Veinte Das" (ver la segunda regla), debe saber despus de la primera o segunda llamada si tiene o no un problema en sus manos. En ese momento, la cuenta por cobrar slo estar vencida por unos pocos das y ya sabr usted cuales son las intenciones de su cliente. Si cree usted que su intencin es pagar, puede llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes (recuerde confirmarlo por escrito). Si cree que no piensan pagar, aumente la presin: no lo dude, pase al siguiente nivel. Existen muchas alternativas para aplicar niveles ascendentes de presin. Byington ofrece una serie de servicios que van desde cartas de pre-cobranza y requerimientos de pago, a esfuerzos de cobro extrajudicial, a procesos legales. Mientras aumenta sus niveles de presin y sigue el proceso recuerde: es su plata; y con frecuencia no le pagarn si no presiona. SEXTO: DIGA LO QUE PIENSA Y PIENSE LO QUE DICE. Ya hemos mencionado que con el fin de evitar dificultades es importante fijar sus trminos y mantenerse en lo acordado (Cuarta Regla). La Sexta Regla desarrolla esta filosofa para situaciones en las que ya existen problemas y usted est intentando lograr el recaudo de obligaciones vencidas. Durante el proceso de cobro debe hacer lo que hacemos nosotros. Cada vez que haga contacto con el deudor aproveche la llamada para: 1. Lograr un resultado (obtener el pago), o 2. Establecer los pasos a seguir (volver a llamar, enviar un mensajero por el cheque, tomar posesin de la mercanca vendida, iniciar proceso legal, etc.) Para mantener el control debe cumplir con su palabra. Si dice que va a llamar por una respuesta o decisin a las 2:00 PM el Martes, hgalo. Si le dice a un deudor que va a suspender el crdito, hgalo. Si le indica que el asunto va a ser enviado a una agencia de cobros, envelo. 71
Si cumple con su palabra, y hace exactamente lo que promete, siempre va a mantener el control y tendr mayores posibilidades de recaudar lo adeudado. SEPTIMO: UTILICE APOYO. Es comprensible que algunas personas sean reticentes a hacer llamadas de cobro. Despus de todo, discutir asuntos de plata puede ser incomodo y angustiante. Apyese en personas allegadas a usted. La clave est en planear su llamada, y, si se siente nervioso, encuentre un amigo o colega y practquela. Tmese unos momentos, organice los hechos, discuta lo que quiere decir y, lo ms importante, decida lo que quiere lograr con la llamada. Haga una lista de las objeciones que pueda encontrar y decida como las manejar. Por ejemplo, que dira si le responden con la frase clsica de "el mensajero tiene su cheque"? La mayor parte de las personas se sentirn aliviadas y dirn "Excelente! Muchas Gracias" y terminarn la llamada. Gran error. Su respuesta debera ser: Cul es el nmero del cheque? Cul es el monto? A quien se le envi? Cuando se le entreg al mensajero? Cmo se llama el mensajero? Tenga en cuenta que sus esfuerzos no producirn resultados si permite que el deudor estanque sus iniciativas. As que cuando esto suceda, pida refuerzos. Utilice los recursos a su disposicin. OCTAVO: SI LAS REGLAS NO SON SUFICIENTE, SEPA CUANDO ES NECESARIO PEDIR AYUDA. En ltimas, el conocimiento es la mejor defensa contra una mala acreencia. Tiene que saber que hacer antes, durante e inmediatamente despus de la venta. Y tiene que saber a quin recurrir cuando alguien no le pague a tiempo. Para transacciones nacionales puede utilizar sus propios recursos y contactos. O puede utilizar la ayuda proporcionada para las diferentes instancias: para 72
informarse sobre la situacin econmica de sus deudores, apoyarse en requerimientos de pago escritos con el membrete, o utilizar nuestros servicios de Gestin de Cartera Vencida.
CAPITULO IV
4.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES:
La Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Latacunga Ltda. no dispone de estrategias para el cobro de su cartera vencida y su plazo al momento de cobrar.
73
No estn definidas las funciones para el personal de crdito, al momento que tengan que otorguen un Microcrdito a los socios.
Con respecto a la aprobacin de crditos no existe una poltica crediticia clara dentro de la Cooperativa, para la aprobacin.
4.2 RECOMENDACIONES:
Se sugiere que los Directivos y Gerente de la Cooperativa apliquen las sugerencias del presente trabajo de investigacin especialmente en lo que respecta a la aplicacin de las estrategias para recuperar la cartera.
Al consejo de Administracin debera establecer una poltica clara en cuanto a una mejor seleccin de los socios a quienes se va a conceder un crdito.
Sugerir al gerente de la cooperativa Mejorar en la seleccin del personal de crdito.
74
ANEXOS
75

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS UNIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

Ambato Ecuador Mayo, 2013

DIRECTOR DE TESIS Ing. Luis Esparza Crdova

Nancy Mlida Cashabamba Culqui

CARACTERIZACION DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAC LATACUNGA LTDA..

1.1.1. Resea Histrica

Archivos Cooperativa SAC Ltda.

Fuente: Cooperativa Ah. Y Crdito SAC

Archivos Cooperativa SAC Ltda.

Fuente: Cooperativa Ah. Y Crdito SAC

Archivos Cooperativa SAC Ltda.

1.1.6. Objetivos Institucionales 1.1.6.1 Objetivo General

Estatutos de la Cooperativa SAC Estatutos de la Cooperativa SAC

Buscar en todo tiempo la capacitacin colectiva o individual de sus socios.

Estatutos de la Cooperativa SAC

ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

GERENTE ASESORA JURDICA SECRETARIA

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Elaborado por: Autora de la Investigacin

La Asamblea General de Socios (Representantes)

los miembros del Consejo de

Administracin y Vigilancia, Comisiones Especiales y cualquier otro

Estatutos de la Cooperativa SAC

El Gerente, es el representante legal y administrativo en

1 Alberto Chango 2 Patricio Quinatoa 3 Juan Nicolas Tubn

1.2.1 Productos y Servicios

Cooperativa SAC Ltda.

a) Microcrdito b) Hipotecario c) Agrcola

AMEZ, Fernando, diccionario de Contabilidad y Finanzas .

MONTO DECREDIT O 2010

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Elaborado por: Autora de la Investigacin

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito SAC Elaborado por: Autora de la Investigacin

2. MARCO TERORICO Y CONCEPTUAL

ventas y contabilidad recaudador. Segundo Nivel: Crdito Deficiente y Dudoso Cobro,

AMEZ, Fernando, Diccionario de Contabilidad y Finanzas

Principios de auditora Pg. 351

Verificar la correcta recepcin de la mercanca o prestacin del

de manera correcta y ejemplar a la hora de pagar a sus clientes, proveedores o subcontratistas.

Economa: la recta y prudente administracin de los bienes y recursos.

AMEZ, Fernando, Diccionario de Contabilidad y Finanzas

2.1.1 CONOCIMIENTO PRELIMINAR DEL DIAGNOSTICO

2.1.1.2 FODA MICROCREDITO

Tabla N 01 CAUSAS DE MOROSIDAD EN LA SAC LATACUNGA LTDA.

RES PUES TA Anlisis Crediticio Desem pleo T ota l

Grfico N 05 CAUSAS DE MOROSIDAD EN LA SAC LATACUNGA LTDA.

Desem pleo 1 33%

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

Tabla N 02 POLITICAS CREDITICIAS CLARAS Y ADECUADAS

Tabulacin Porcentaje 5 83% 1 17% 6 100%

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

Grfico N 06 POLITICAS CREDITICIAS CLARAS Y ADECUADAS

P O L IT IC ASC R E D IT IC IAS C L AR ASY AD E C U AD AS

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

RESPUESTA Notificaciones Via Judicial Ninguna Total

Tabulacin Porcentaje 3 50% 2 33% 1 17% 6 100%

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

Grfico N 07 ESTRATEGIAS PARA LA RECUPERACION CREDITICIA

Notificaciones Via Judicial Ninguna Notificaciones; 3; 50%

Via Judicial; 2; 33%

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO S.A.C. DE LATACUNGA LTDA. Cuadro N 4 MATRIZ FODA

Fuente: Encuesta al Gerente y funcionarios de la SAC. Elaborado por: Nancy Cashabamba

2.1.2 Recuperacin de Cartera de la SAC

Tabla N 04 RECUPERACION DE CARTERA DE LA S.A.C 2010