Apostila Gestao de Pessoas

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Gesto de Pessoas

Rafael Ravazolo!
GESTO DE PESSOAS RAFAEL RAVAZOLO
CCn1LuC
1. kINCIAIS MCDLLCS DL ADMINIS1kAC 08LICA ............................................................... 3
1.1. MCuLLC A18lMCnlALlS1A ........................................................................................................ 3
1.2. MCuLLC 8u8CC81lCC ............................................................................................................. 3
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1.3. MCuLLC CL8LnClAL .................................................................................................................. 6
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2. C ALL DA kLA DL kLCUkSCS nUMANCS ............................................................................ 9
3. C MACkCkCCLSSC DL GLS1C DL LSSCAS ........................................................................ 10
4. kLCkU1AMLN1C L SLLLC .................................................................................................. 11
4.1. 8LC8u1AMLn1C ...................................................................................................................... 12
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4.2. SLLLC ................................................................................................................................. 13
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4.3. AvALlAC L 8LSuL1AuCS ........................................................................................................ 21
S. 8LNLIICICS, nIGILNL, SLGUkANA L UALIDADL DL VIDA .................................................... 21
3.1. 8LnLllClCS ............................................................................................................................. 21
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3.2. SAuL L CuALluAuL uL vluA nC 18A8ALPC ................................................................................ 22
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3.3. CuALluAuL uL vluA nC 18A8ALPC ............................................................................................ 26
3.4. MCuLLCS uL Cv1 ................................................................................................................... 26
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6. LANCS DL CAkkLIkA ............................................................................................................ 28
6.1. llnALluAuLS uL uM LAnC uL CA88Ll8A ..................................................................................... 29
6.2. ALL uA LSSCA nA CLS1C uA CA88Ll8A .................................................................................. 29
6.3. ALL uA C8CAnlZAC nA CLS1C uA CA88Ll8A ........................................................................ 30
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7. GLS1C DL DLSLMLNnC ...................................................................................................... 33
7.1. 1lCS uL AvALlAC ................................................................................................................ 34
7.2. ML1CuCS 18AulClCnAlS uL AvALlAC ...................................................................................... 34
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7.3. AvALlAC A81lClA1lvA C8 C8!L1lvCS (AC) ...................................................................... 37
7.4. lALPAS nC 8CCLSSC uL AvALlAC .......................................................................................... 38
7.3. lLLu8ACk ............................................................................................................................... 39
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7.6. unl0LS ............................................................................................................................... 40
8. GLS1C Ck CCML1LNCIAS ................................................................................................. 41
8.1. CCML1LnClAS C8CAnlZAClCnAlS ............................................................................................. 41
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8.2. CCML1LnClAS LSSCAlS ......................................................................................................... 42
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9. 1kLINAMLN1C, DLSLNVCLVIMLN1C L LDUCAC ................................................................ 44
9.1. 18LlnAMLn1C ........................................................................................................................ 43
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9.3. LuuCAC ............................................................................................................................. 49
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10. CCMCk1AMLN1C CkGANI2ACICNAL .................................................................................. S1
10.1. MC1lvAC ..................................................................................................................... 32
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10.2. CuL1u8A C8CAnlZAClCnAL ................................................................................................. 33
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10.3. CLlMA C8CAnlZAClCnAL ..................................................................................................... 36
10.4. CCMunlCAC ................................................................................................................. 38
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10.3. LluL8AnA ....................................................................................................................... 61
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10.6. 18A8ALPC LM LCulL ........................................................................................................ 64
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11. 8ANCCS DL DADCS L SIS1LMAS DL INICkMALS DL kn ..................................................... 66
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12. ULS1LS DL kn - CCNCUkSC 8ACLN]2010, CLSGkANkIC .................................................... 68
13. 8I8LICGkAIIA ........................................................................................................................ 73

3

1. PRINCIPAIS MODELOS DE ADMINISTRAO PBLICA
1.1. Modelo Patrimonialista
Foi o primeiro modelo de administrao dos Estados Nacionais modernos. O
Estado era uma extenso do poder do soberano: no havia diferenciao entre os bens
do governante (res principis) e os bens pblicos (res publica); os empregos pblicos
eram concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza real.
Em suma, o patrimonialismo caracterizado pela "confuso" entre o interesse
pblico e o privado. As consequncias inevitveis so:
! Nepotismo - emprego e favorecimento de parentes.
! Prebendas e sinecuras - emprego de amigos e protegidos; criao de "cargos
sem funo", mas com salrio.
! Clientelismo - utilizao dos rgos da administrao pblica com a finalidade
de prestar servios em troca de apoio poltico.
! Corrupo
! Fisiologismo - troca de favores.
As mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas ao longo do sculo XIX
(liberalismo, democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes
sociais, etc.) fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando
esse modelo incompatvel com a realidade.
O modelo de administrao pblica burocrtica surgiu na segunda metade do
sculo XIX justamente como forma de combater o patrimonialismo, buscando
proporcionar maior controle e eficincia da coisa pblica, alm de propiciar justia e
tratamento igualitrio para servidores e para cidados.
1.2. Modelo Burocrtico
Burocracia representa a organizao legal, formal e racional por excelncia.
uma forma de profissionalizao do Estado baseada em um modelo racional-legal, o
qual preconiza o controle a priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o
4

atendimento fiel s regras, a impessoalidade, a diviso do trabalho, a hierarquia
funcional e a competncia tcnica baseada no mrito.
Pode-se dizer que ele parte de uma desconfiana prvia nos administradores
pblicos e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios
controles rgidos dos processos.
No Brasil, somente em 1936 - sob o governo de Getlio Vargas e a vigncia da
Constituio de 1934 - houve primeira reforma significativa na busca de sair do modelo
patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colnia. Seguindo as
tendncias europeias e americanas, o modelo de administrao estatal pretendido pela
reforma de 1936 foi a burocracia, descrita pelos preceitos de Max Weber.
1.2.1. Caractersticas
Segundo Weber, a racionalidade da burocracia permite adequar os meios da
melhor forma possvel para o alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a
mxima eficincia da organizao. Para isso, ela explica nos mnimos detalhes como
as coisas devem ser feitas.
A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados aceitam as ordens
dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou
normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade
tcnica, meritocrtica e administrada.
As principais caractersticas da burocracia so:
! Carter legal das normas e regulamentos.
! Carter formal das comunicaes.
! Racionalidade e diviso do trabalho.
! Impessoalidade nas relaes.
! Hierarquia de autoridade.
! Rotinas e procedimentos padronizados.
! Controle administrativo a priori.
! Competncia tcnica e meritocracia.
! Especializao da administrao.
! Profissionalizao dos participantes.
! Completa previsibilidade do funcionamento - esta a consequncia desejada.
5

importante ressaltar que a implementao dos princpios do modelo
burocrtico cumpriu o papel de frear a lgica patrimonialista, porm, no conseguiu
acabar de vez com suas prticas. Ambos modelos passaram a coexistir no Brasil.
1.2.2. Disfunes da burocracia
Por ser um modelo que prega a racionalidade, a burocracia weberiana no
mensurou corretamente o impacto da ao humana nas organizaes (informalidade).
As disfunes so anomalias no funcionamento da burocracia, ou consequncias no
previstas por Weber, decorrentes do desvio ou do exagero de cada uma das
caractersticas do modelo burocrtico. Em vez da mxima eficincia, tais disfunes
levavam ineficincia da organizao.
Robert K. Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes do
modelo burocrtico weberiano:
! Internalizao das normas.
! Excesso de formalismo e papelrio.
! Resistncia a mudanas.
! Despersonalizao do relacionamento.
! Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia.
! Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia ao modo de
fazer do que ao resultado.
! Exibio de sinais de autoridade.
! Dificuldades com clientes.
De forma geral, percebe-se que o controle - a garantia do poder do Estado -
transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir
sociedade.
Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento
da administrao pblica burocrtica, porque os servios do Estado eram muito
reduzidos. O Estado Liberal limitava-se a manter a ordem, a administrar a justia e a
garantir os contratos e a propriedade.
Quando o chamado Estado Liberal do sculo XIX cedeu seu lugar para o
Estado Social e Econmico do sculo XX, verificou-se que o modelo burocrtico, ao
concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, era lento, ineficiente,
6

caro e no atendia aos anseios da sociedade. A clara inconsistncia entre as novas
atribuies/obrigaes do Estado e o modelo burocrtico, associada ao ritmo acelerado
do progresso tcnico em todas as reas, fez com que surgisse a necessidade de um
modelo mais moderno de administrao pblica, que passaria a ser conhecido como
modelo gerencial ou nova administrao (gesto) pblica.
1.3. Modelo Gerencial
O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no
Reino Unido, em 1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se
expandiu pelo mundo, atingindo a Amrica Latina nos anos 90 - primeiro o Chile e, a
partir de 1995, o Brasil.
O nome "gerencial" advm da incorporao, pelo servio pblico, de alguns
pressupostos e inovaes da administrao gerencial - privada, como !" #$%$&'$()*" #+"
&,-+$." /$+0102'$3*." 4#*5&.$6$&789" !" -!:*0$6!()*" +" *" %!$*0" ;*#+0" !*." <'&3$*&10$*.9" !"
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A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um
rompimento com os padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos
os princpios da burocracia. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est
apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a
existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a
avaliao de desempenho etc.
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para: a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; a
garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados; o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou
movimentos:
! 1
a
fase - gerencialismo puro: fazer mais com menos - corresponde primeira
etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos e tem seu foco
7

no contribuinte. O que se busca fazer mais com menos atravs do aumento
da eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos,
evitando o desperdcio e aumentando a produtividade na prestao de servios
pblicos.
! 2
a
fase - consumerismo: fazer melhor - o foco na eficincia por si s no foi
suficiente. Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da
prestao dos servios para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto
(atendimento das demandas do consumidor).
! 3
a
fase - servio orientado ao cidado: fazer o que deve ser feito - o modelo
evolui para a viso do servio orientado ao pblico/cidado, que se baseia no
conceito do dever social de prestao pblica (accountability). Aqui se busca
demonstrar para o cidado os benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos
do exerccio da atividade pblica (efetividade).

Em suma, o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais
voltada para o cidado, buscando maior governana, controle por resultados e
accountability.

Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os
insumos utilizados e os produtos/servios gerados.
Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados
obtidos e os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar
polticas pblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que
passa a ser coordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para
atingir resultados de interesse pblico.
No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de
governar - relaes entre os poderes, sistema partidrio e equilbrio entre as foras
polticas de oposio e situao.
Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua
obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos
8

resultados de suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de
transparncia, participao da sociedade e exposio das polticas pblicas.
1.3.1. Princpios da administrao pblica gerencial
a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva
burocrtica (a priori) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do
possvel, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados,
revertendo a cultura e as prticas gerais da administrao pblica, focada
primordialmente nos meios e nos recursos. Muito mais relevante que o foco no controle
da legalidade e no cumprimento do rito burocrtico, a abordagem centrada no
alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalizao de recursos - eficincia: o Estado no dispe de
recursos infinitos para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos
sociais, devendo, por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do
gasto pblico. Para isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma
conscincia de custos na administrao pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de
buscar melhorar a qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o
usa (cidado), ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de
resposta e aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia -
e consequente descentralizao - que permita s organizaes pblicas e aos
servidores alcanarem os resultados esperados.
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs
da prestao social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade
um melhor controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade
um fator fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de
modernizao administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e
sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos.
indispensvel descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso)
9

para os indivduos e para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos
resultados.
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e
reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto,
no papel de regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos servios
sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento. Como
promotor desses servios, o Estado continua a subsidi-los, buscando, ao mesmo
tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e
de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva
descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas
no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.
Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial
Modelo de
gesto
Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor tcnico
Maior confiana e flexibilidade de
gesto
Atributos
Rigidez nos procedimentos, excesso de
normas e regulamentos
Maior autonomia e
responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidado/ sociedade
nfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso Centralizada Descentralizada
Servidor pblico Estabilidade
Valorizao do servidor,
investindo em capacitao
Controle
administrativo
A priori nos processos A posteriori nos resultados
2. O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista: contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava
da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no
final do ms para se alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
10

Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a
buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar
resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades
dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram
de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, e o talento humano e suas
capacidades so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado.
Nota-se, tambm, que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do
investimento nas pessoas, a partir da identificao, do aproveitamento e do
desenvolvimento do capital intelectual.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
! Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias
particulares; conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
! Agentes ativos e inteligentes: pessoas como fonte de impulso prprio capaz
de dinamizar a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
! Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas
so capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.

Cabe, portanto, moderna Gesto de Pessoas atuar nesse ambiente
complexo, ajudando a organizao a realizar sua misso enquanto proporciona
satisfao s pessoas que nela trabalham.
3. O MACROPROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por
diversos processos. Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas
atividades que uma organizao realiza para gerenciar as pessoas. Na literatura, no
h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas. Dessa
forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.

11

Exemplo 1: trs processos.
1. Movimentao: captao, internalizao, transferncias, promoes,
expatriao e recolocao.
2. Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerao e premiao.

Exemplo 2: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento e aprendizagem.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para
isso, define princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores
e das pessoas.
4. RECRUTAMENTO E SELEO
So as atividades relacionadas ao provimento de pessoas para a organizao,
ou, em outras palavras, os mtodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.
Envolvem pesquisa de mercado, descrio dos cargos, entrevistas, testes etc.
Espera-se que, ao final do processo, a organizao esteja abastecida de talentos
humanos necessrios ao seu funcionamento.
O mercado de trabalho o espao onde ocorre a relao entre empregadores
e pessoas. Nele, os empregadores concorrem em termos de salrio, condies de
12

trabalho, oportunidades, benefcios etc.; enquanto as pessoas concorrem em termos de
qualificao habilidades, experincias, conhecimentos, personalidade etc.
A conjuntura social e econmica condiciona as relaes do mercado de
trabalho. Por exemplo: se h excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles
profissionais melhor qualificados podero escolher organizaes que ofeream mais
benefcios, ou ento fazer reivindicaes na prpria empresa. Porm, se h escassez
de vagas, aumenta a concorrncia entre os profissionais e as pessoas passam a
valorizar mais seus prprios empregos.
4.1. Recrutamento
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades
de emprego e procurar/atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organizao.
O recrutamento pode ser feito de duas formas bsicas:
4.1.1. Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da prpria organizao para o preenchimento de uma vaga.
Dessa forma, h um remanejamento de funcionrios, os quais podem ser
promovidos e/ou transferidos.
4.1.1.1. Vantagens do Recrutamento Interno
! Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
! mais econmico e mais rpido.
! Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
! Incentiva o aperfeioamento dos empregados.
! Facilita a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

4.1.1.2. Desvantagens do Recrutamento Interno
! Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas.
13

! Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies.
! Conflito de interesses e descontentamento dos preteridos.
4.1.2. Recrutamento externo (outsourcing)
Utiliza candidatos de fora da empresa.
4.1.2.1. Vantagens do Recrutamento Externo
! Agrega novas experincias e conhecimentos organizao.
! Renova a equipe de trabalho.
! Facilita a mudana do status quo.
! Aumenta o capital intelectual.
4.1.2.2. Desvantagens do Recrutamento Externo
! , geralmente, mais demorado que o recrutamento interno.
! mais caro despesas com anncios, jornais, empresas de recrutamento.
! Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
! Reduz a fidelidade e a motivao interna ao oferecer oportunidades a estranhos.
4.1.3. Fontes de recrutamento
So os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atra-los para a
seleo.
! Cadastro de candidatos (internos ou externos) da prpria empresa;
! Universidades, escolas, cursos tcnicos e profissionalizantes;
! Anncios em jornais e revistas especializadas;
! Agncias de emprego, de outplacement, ou headhunters (caa-talentos);
! Entidades de classe sindicatos, associaes, conselhos etc.
! Recomendaes (networking);
! Sites especializados.
4.2. Seleo
14

um processo de deciso: escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
Tem por objetivo bsico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) s necessidades
da organizao dentre aqueles recrutados e, para isso, utiliza diversos instrumentos de
anlise, avaliao e comparao de dados caractersticas do cargo x perfil do
recrutado.
Existem trs modelos bsicos de seleo de pessoal:

Colocao:
Um candidato para uma vaga.

Seleo:
Vrios candidatos para uma vaga.

Classificao:
Vrios candidatos para vrias vagas.

4.2.1. Caractersticas do cargo

Contedo do cargo:
Con[unLo de Larefas
ou aLrlbules que o
ocupanLe dever
desempenhar
Mtodos e processos
de traba|ho:
Como o con[unLo de
Larefas ou aLrlbules
dever ser
desempenhado
kesponsab|||dade:
A quem o ocupanLe
do cargo dever
reporLar-se
Autor|dade:
Cuem o ocupanLe
do cargo dever
supervlslonar
vaga
CandldaLo
vaga CandldaLo
CandldaLo
CandldaLo
15

Cargo um conjunto de funes tarefas e atribuies com uma posio
definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. Tal posio tambm
define as relaes entre o cargo e os demais dentro da organizao.
Existem diversas formas de se definir as caractersticas de um cargo:
! Descrio do cargo: revela o que o funcionrio faz, quando faz, como faz, onde
faz e por que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
! Anlise do cargo: revela os requisitos necessrios ao ocupante. Abrange
aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades, bem como os riscos
e as condies de trabalho.
! Tcnica dos incidentes crticos: supervisores fazem anotaes sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando caractersticas desejveis que
melhoram o desempenho e indesejveis nos futuros contratados.
! Requisio de pessoal: o documento emitido pela chefia, solicitando a
contratao de uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
! Anlise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo novo na organizao
e, assim, por no se saberem as caractersticas essenciais, faz-se uma pesquisa
no mercado.
! Hiptese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser
aplicada, resta estimar/simular o contedo do cargo e suas caractersticas
essenciais.
Em suma, as caractersticas so um mapeamento do trabalho realizado dentro
da organizao. Assim, produzem subsdios para o recrutamento e a seleo das
pessoas, identificao das necessidades de treinamento, planejamento da fora de
trabalho, avaliao de cargos e salrios, promoes, benefcios etc.
4.2.1.1. Modelo Clssico de Desenho de Cargos

C homem e slmples apndlce da
mqulna, um mero recurso produuvo.
C Lrabalho e dlvldldo e fragmenLado
em parLes fraclonadas, para que cada
pessoa faa apenas subLarefa slmples
e repeuuva.
resuno de esLabllldade e de
permanncla: e denluva e felLa para
durar sempre.
Lnfase na eclncla das pessoas: o
Lrabalho e medldo por melo de
esLudos de Lempos e movlmenLos.
16

4.2.1.2. Modelo Contingencial de Desenho de Cargos
O nome contingencial decorre da adequao do desenho do cargo a trs
variveis ao mesmo tempo: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao.
dinmico, baseado na mudana e reviso do cargo, delegando tal responsabilidade ao
gestor e prpria equipe de trabalho. mutvel em decorrncia do desenvolvimento
pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
Segundo o modelo, h cinco dimenses essenciais que todo cargo deve
possuir, em maior ou menor grau:
! Variedade gama de habilidades e conhecimentos exigidos, tornando o cargo
menos repetitivo e menos montono.
! Autonomia grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem
para planejar e executar o trabalho.
! Significado das tarefas reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
17

! Identidade com a tarefa ocorre medida que a pessoa executa um trabalho
abrangente, que lhe d uma noo da totalidade e do objetivo a alcanar.
! Retroao (feedback) informao de retorno sobre a realizao das atividades,
permitindo que a pessoa perceba e melhore seu desempenho.
4.2.2. Perfil do candidato
O perfil "profissiogrfico" representa o somatrio do perfil psicolgico desejado
com as competncias gerais, as especficas e o potencial de desempenho do
candidato. Esse perfil traado a partir do resultado da anlise do cargo.
Levam-se em conta as tarefas que sero executadas (cada tipo de tarefa exige
um diferente conjunto de aptides fala, escrita, clculos, fora etc.), a
interdependncia com outras tarefas (organizao, concentrao, coordenao etc.) e
a interdependncia com outras pessoas (relao interpessoal, iniciativa, liderana,
subordinao, comunicao etc.).
Com esses dados em mos, o selecionador faz um desenho do perfil do
"candidato modelo".
4.2.3. Tcnicas de seleo
Servem para traar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, ser
contratado aquele cujo perfil mais se assemelhe ao modelo desejado para o cargo.
As principais tcnicas de seleo so:
! Entrevistas
! Provas de conhecimentos/capacidade
! Testes psicomtricos
! Testes de personalidade
! Tcnicas de simulao
4.2.3.1. Entrevistas
A entrevista um mtodo utilizado em praticamente todos os processos de
seleo, permitindo que a equipe de recrutamento e seleo tenha contato direto com
candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) tomador(es) de decises , e
de outro, o candidato. A tcnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar
18

determinados estmulos (verbais, visuais etc.) para verificar as reaes (verbais,
gestuais etc.) do candidato e, com isso, estabelecer as possveis relaes de causa e
efeito, ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes.
A entrevista distingue-se de uma simples conversao, pois possui um objetivo
definido avaliar o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista
requer que ela seja conduzida de maneira previamente determinada, com
planejamento de todos os passos, e submetida a controle e avaliao.
As principais vantagens da entrevista so:
! Permite o contato face a face com o candidato.
! Proporciona interao direta.
! Permite avaliar como o candidato se comporta e ver suas reaes.
As principais desvantagens da entrevista so:
! Alta subjetividade e forte margem de erro de variao.
! Dificuldade de se comparar vrios candidatos entre si.
! Exigncia de um entrevistador muito bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Entrevista totalmente padronizada: uma entrevista estruturada e com
roteiro preestabelecido. O entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente
elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas verdadeiro ou falso, sim ou
no, mltipla escolha etc.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: as perguntas so
previamente elaboradas, mas so permitidas respostas abertas livres.
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica
as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
Entrevista no diretiva: a entrevista totalmente livre, que sequer especifica
as questes e as respostas requeridas.
4.2.3.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade
As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e tcnico dos
candidatos em relao a certas tarefas.
Quanto maneira como so aplicadas, as provas podem ser orais, escritas,
ou de realizao solicitam a execuo de um trabalho/tarefa.
19

Quanto rea de conhecimentos abrangidos, as provas podem ser gerais
provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento , ou
especficas aferem os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente
relacionados ao cargo.
Quanto forma de elaborao, podem ser tradicionais dissertativa ou
expositiva , objetivas mltipla escolha, lacunas etc. ou mistas.
4.2.3.3. Testes Psicomtricos
So testes que medem as aptides individuais, determinando um ndice que
comparado a escalas ponderadas. Um exemplo conhecido so os "testes de
inteligncia".
A aptido representa a predisposio em aprender determinada habilidade de
comportamento. Assim, a aptido uma habilidade em estado latente na pessoa e que
pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica.
Os testes psicomtricos devem ter duas importantes caractersticas:
1. Validade Um teste de seleo valido quando capaz de prognosticar
o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma
mesma pessoa, e no apresenta distores considerveis em seus
resultados.

Exemplos:
1 - Matrizes Progressivas de Raven: consistem
na apresentao de uma matriz de figuras onde h um
padro lgico entre elas. Uma das figuras da matriz
deixada em branco e o examinando deve preench-la
com a figura correta, segundo o seu raciocnio.

2 - Teoria multifatorial de Thurstone: outra abordagem conhecida a respeito
das aptides. Ele definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para
medi-los:
! V: Compreenso Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulrio.
20

! W: Fluncia de Palavras: Fluncia verbal, extenso do domnio do vocabulrio.
! N: Numrico: Rapidez e exatido em clculos aritmticos.
! S: Relaes Espaciais: Visualizar relaes espaciais em duas e trs dimenses.
! M: Memria Associativa: Capacidade de memorizao e associao.
! P: Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenas e semelhanas.
! R: Raciocnio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Alm dos fatores especficos, h o Fator G Inteligncia Geral que a unio
de todos.
4.2.3.4. Testes de Personalidade
Analisam os diversos traos de personalidade, aspectos motivacionais,
interesses e distrbios.
Embora no permitam inferncias precisas sobre o sucesso profissional do
avaliado, tais testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais,
necessidades ou presses que impactam na sua vida.
Os testes de personalidade podem ser genricos quando revelam traos
gerais de personalidade , ou especficos quando pesquisam determinados traos
ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses,
motivao etc.
4.2.3.5. Tcnicas de Simulao
Criam situaes para os candidatos interagirem e participarem ativamente e,
dessa forma, permitem avaliar seu comportamento social em situaes pr-
determinadas.
Exemplos:
1. Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitao,
operao de equipamentos etc.
2. Dinmicas de grupo: envolvem jogos e atividades que obrigam os
participantes a interagirem. Permitem que se observe o
relacionamento, a integrao social, a liderana etc.
3. Psicodrama: busca a expresso da personalidade a partir da
representao de um papel. Dessa forma, o candidato fica livre para
expressar seus sentimentos, valores e emoes.
21

4.3. Avaliao e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma tcnica para cada processo seletivo.
Cada tcnica auxilia as demais, fornecendo amplo conjunto de informaes sobre os
candidatos e facilitando a escolha do mais adequado organizao.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficincia insumos utilizados
e de eficcia resultados alcanados.

5. BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA
5.1. Benefcios
Os benefcios podem ser considerados espcies de recompensas ou
vantagens que as organizaes do a seus funcionrios, seja para mant-los no
emprego, seja para gerar satisfao, seja como reforo positivo por bons
desempenhos.
De modo geral, os benefcios podem ser classificados quanto exigncia legal,
natureza e aos objetivos.
5.1.1. Quanto exigibilidade legal
Os benefcios legais so aqueles exigidos pela legislao trabalhista ou
previdenciria ou por convenes coletivas com sindicatos. Exemplos: frias, 13
o

salrio, aposentadoria, salrio-maternidade etc.
J os benefcios espontneos so aqueles concedidos por mera vontade da
empresa. Exemplos: gratificaes, transporte subsidiado, emprstimos aos
funcionrios, assistncia mdico-hospitalar, complementao previdenciria etc.
22

5.1.2. Quanto natureza
Benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente
geram encargos sociais. Exemplos: frias, 13
o
salrio, gratificaes etc.
Benefcios no monetrios so oferecidos na forma de servios, vantagens
ou facilidades. Exemplos: refeitrio, assistncia odontolgica, servio social e
psicolgico, clube, horrio flexvel etc.
5.1.3. Quanto aos objetivos
Benefcios assistenciais visam prover o funcionrio e sua famlia de
segurana e previdncia. Exemplo: assistncia mdico-hospitalar, complementao da
previdncia, creche, servio de orientao e psicologia etc.
Benefcios recreativos visam proporcionar condies fsicas e psicolgicas de
repouso ou lazer. Exemplos: clubes, msica, atividades esportivas, passeios etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionrios facilidades e convenincias.
Exemplos: transporte, restaurante, estacionamento privativo, horrio flexvel etc.
5.1.4. Etapas de um plano de benefcios
1. Estabelecer objetivos e estratgias de benefcios: definir o que se
pretende alcanar.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participao necessria
para saber o que realmente os funcionrios desejam e do que
necessitam.
3. Comunicar os benefcios: os funcionrios devem conhecer os planos e
suas condies.
4. Monitorar os custos.
Os planos tradicionais de benefcios fornecem pacotes fechados aos
funcionrios, porm existe uma tendncia moderna em fornecer pacotes flexveis, nos
quais os funcionrios selecionam as prprias opes de benefcios, at esgotarem sua
cota oramentria.
5.2. Sade e Qualidade de Vida no Trabalho
23

Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS):
! Sade o estado de bem estar fsico, mental e social, e no meramente a
ausncia de doenas ou enfermidades.
! Qualidade de vida a percepo do indivduo de sua posio na vida no
contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relao aos
seus objetivos, expectativas, padres e preocupaes.
Percebe-se que sade e qualidade de vida no so sinnimos, porm,
parecem estabelecer uma relao muito forte.
Quando aplicamos esses dois conceitos ao ambiente de trabalho, fica clara a
necessidade de ao das organizaes no sentido de promover um ambiente ao
mesmo tempo saudvel e capaz de dar satisfao aos empregados.
5.2.1. Higiene no trabalho
Est relacionada com as condies ambientais de trabalho que assegurem a
sade fsica e mental das pessoas. Os principais itens da higiene do trabalho so:
1. Ambiente fsico: iluminao, ventilao, temperatura, rudos.
2. Ambiente psicolgico: relacionamento humano agradvel, atividade motivadora,
gerncia democrtica, eliminao de fontes de estresse.
3. Princpios de ergonomia: mquinas, equipamentos e ferramentas adequados,
mesas e instalaes compatveis com o tamanho das pessoas.
4. Sade ocupacional: veremos a seguir.

5.2.2. Sade e segurana no trabalho
O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies e qualidade
de vida do homem e portanto, na sua sade. Muitas das lutas travadas por direitos
trabalhistas no ltimo sculo esto ligadas a demandas dos trabalhadores por um
ambiente de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas ligadas atividade
produtiva j era reconhecida pela Organizao Internacional do Trabalho desde o incio
do sculo XX.
5.2.3. Fatores que geram danos sade
24

5.2.3.1. Aspectos ligados dimenso corporal e a movimentos do
corpo
Quando locais, espaos e instrumentos no so adequados e no respeitam as
necessidades fsicas do trabalhador, ou ento quando trabalhos exigem fora ou
movimentos repetitivos.
So chamados riscos ergonmicos. Ergonomia a aplicao das cincias
biolgicas humanas em conjunto com os recursos e tcnicas da engenharia para
alcanar o ajustamento mtuo, ideal entre o homem e o seu trabalho, e cujos
resultados se medem em termos de eficincia humana e bem-estar no trabalho.
Problemas ergonmicos podem gerar distrbios psicolgicos e fisiolgicos que
comprometem a produtividade, a sade e a segurana, tais como: LER/DORT, cansao
fsico, dores musculares, hipertenso arterial, alterao do sono, diabetes, doenas
nervosas, taquicardia, doenas do aparelho digestivo (gastrite e lcera), tenso,
ansiedade, problemas de coluna, etc.
! LER / DORT Leso por Esforos Repetidos / Doenas Osteomusculares
Relacionadas ao Trabalho a manuteno de posturas inadequadas e os
movimentos repetidos de qualquer parte do corpo podem provocar leses em
tendes, msculos e articulaes. Isso ocorre principalmente nos membros
superiores, ombros e pescoo, resultando no declnio do desempenho
profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios,
telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem.

5.2.3.2. Aspectos qumicos, fsicos e biolgicos
Contato com substncias qumicas prejudiciais sade sem a devida proteo,
exposio a rudos muito altos, temperaturas extremas (muito altas ou muito baixas),
vibrao e radiao, ou ainda a contaminao por fungos, bactrias e vrus presentes
no ambiente.
Tais fatores podem provocar efeitos txicos e prejudiciais sade,
desencadeando doenas agudas e crnicas, tais como:
! Dermatoses ocupacionais leses que afligem a pele dos trabalhadores que
durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que
causam irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Comuns
25

em indstrias e tambm no trabalho domstico (por meio dos produtos de
limpeza).
! Intoxicao por metais pesados.
! Asma ocupacional acontece com trabalhadores que entram em contato com
produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam alergia ou irritao no
aparelho respiratrio. Em casos de exposio prolongada, ou de contato com
poeira txica, a funo respiratria pode ser comprometida permanentemente.
! Perda Auditiva Induzida por Rudo (PAIR) a diminuio gradual da
capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio a rudos sem a devida
proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de
alguns anos, perda irreversvel da audio. Como sua instalao lenta e
progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto
avanadas.

Nos casos de trabalhos realizados em locais onde h exposio a agentes que
podem prejudicar a sade, a empresa obrigada, por lei, a fornecer gratuitamente
Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) adequados (como capacetes, protetores
de ouvido, luvas, mscaras, etc.), orientar e fiscalizar para que os trabalhadores
utilizem corretamente estes equipamentos e adotar medidas que diminuam os riscos.
Alm disso, no caso de funes que so realizadas em condies que expem
o trabalhador a agentes nocivos sade acima dos limites tolerados, o empregador
deve pagar um adicional sobre o salrio, que pode ser o adicional insalubridade ou
adicional periculosidade, dependendo do trabalho.

5.2.3.3. Aspectos mecnicos
Mquinas, ferramentas e demais equipamentos que no oferecem condies
de manuseio ou de segurana adequada, podendo causar acidentes de trabalho ou
LER/DORT.
Acidentes de trabalho podem ser evitados com o uso de EPIs, com a
manuteno correta dos equipamentos e com a devida ateno a instrues e a
protocolos de segurana.
5.2.3.4. Aspectos ligados ao planejamento e execuo de tarefas
26

Presso muito grande da chefia, ritmo de trabalho muito acelerado, exigncias
irreais de produtividade, jornada de trabalho longa, trabalhos noturnos, proibio de ir
ao banheiro, falta de intervalos e pausas para descanso, prejuzo das relaes entre
colegas de trabalho, capacitao inadequada, etc. A combinao destes fatores pode
levar as pessoas para muito alm dos limites saudveis, provocando distrbios
psquicos.
Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho: modificao
do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do
sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia, descontrole
emocional, agressividade, tristeza, alcoolismo e falta ao trabalho. Estes sinais podem
vir acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no corpo todo),
perda do apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia, etc. As
tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o
corpo e podem levar tambm a acidentes e contribuir para agravar outras doenas
profissionais. A forma de evitar tais distrbios respeitar os prprios limites psquicos.
5.3. Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais
exmias dos funcionrios, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e
empregados e proporcionando aos mesmos um ambiente mais agradvel, humanizado
e saudvel para o desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa tambm
desenvolver um ambiente de trabalho que seja to bom para as pessoas quanto para
sade econmica da organizao.
5.4. Modelos de QVT
Para demonstrar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho foram
desenvolvidos modelos de indicadores de qualidade de vida. Diversos estudiosos ao
longo dos anos entre eles Nadler e Lawler, Walton, Hackman e Oldhan criaram
modelos mostrando os fatores que influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores.
27

5.4.1. Modelo de Nadler e Lawler
A QVT est fundamentada em quatro aspectos:
! Participao dos funcionrios nas decises.
! Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento das tarefas e de grupos
autnomos de trabalho.
! Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
! Melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas,
horrio de trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante
das organizaes e mostra a evoluo da importncia dos mesmos. Por exemplo: a
tendncia da participao nas decises toma lugar da ideia predominante at pouco
que alguns funcionrios deviam ser simples executores e outros, com mais
capacidades, os planejadores e pensadores.
5.4.2. Modelo de Hackman e Oldhan
Para Hackman e Oldhan, as dimenses do cargo so fundamentais na QVT,
estes aspectos produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados
pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho.
Os aspectos baseados nos cargos so:
! Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir vrias e diferentes
habilidades e conhecimento.
! Identidade da tarefa: ressalta a importncia do indivduo sobre as suas tarefas, o
trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz
um resultado palpvel.
! Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de que forma o
seu trabalho produz consequncia e impactos sobre o trabalho dos demais.
! Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as
tarefas e independncia para desempenh-las.
! Feedback: a ideia do feedback simples, mas de grande importncia para as
pessoas no trabalho, pois atravs desse retorno que o trabalhador poder
fazer uma autoanlise, visando a melhorias em sua conduta profissional.
! Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou
clientes devera ser estimulado e possibilitado.
5.4.3. O modelo de Walton
28

O modelo proposto por Walton divido em oito fatores:
Fatores de QVT Dimenses
1 - Compensao justa e adequada
Salrio adequado ao trabalhador.
Equidade ou compatibilidade interna.
Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condies de segurana e sade no
trabalho
Jornada de trabalho.
Ambiente fsico (seguro e saudvel).
3 - Utilizao e desenvolvimento de
capacidades
Autonomia.
Significado da tarefa.
Identidade da tarefa.
Variedade de habilidades.
Retroao e retroinformao.
4- Oportunidades de crescimento contnuo e
segurana
Possibilidade de carreira.
Crescimento profissional.
Segurana do emprego.
5 - Integrao social na organizao
Igualdade de oportunidades.
Relacionamentos interpessoais e grupais.
Senso comunitrio.
6 - Garantias constitucionais
Respeito s leis e direitos trabalhista.
Privacidade pessoal.
Liberdade de expresso.
Normas e rotinas claras da organizao.
7 - Trabalho e espao total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevncia social da vida no trabalho
Imagem da empresa.
Responsabilidade social pelos
produtos/servios.
Responsabilidade social pelos empregados.

6. PLANOS DE CARREIRA
Carreira a sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e de
transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais, alm de
expectativas e de imposies da organizao e da sociedade.
Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua
experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas,
procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais,
compensao e movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana.
29

Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experincias
profissionais de uma pessoa em um processo contnuo de interao com a
organizao, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.
6.1. Finalidades de um plano de carreira
! Permitir a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na
organizao;
! Facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas;
! Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organizao de forma global;
! Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de
pessoas, como Recrutamento, Seleo, Treinamento e Desenvolvimento;
! Assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as
exigncias de um dado plano de carreira.
6.2. Papel da pessoa na gesto da carreira
Quando as pessoas no possuem um projeto profissional, correm o risco de
enfrentar:
! desconforto profissional: desmotivao, desinteresse e insatisfao com a
prpria carreira, sendo que no houve autodesenvolvimento para mudanas;
! viso limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
! armadilhas profissionais: opo por funes que fazem pouco uso de seus
pontos fortes e muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.

Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnstico,
ou seja, a pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decises na
carreira. Portanto, cabe prpria pessoa no planejamento da carreira:
! fazer constante autoavaliao, analisando qualidades, interesses e potencial;
! estabelecer objetivos de carreira e traar um plano realista para alcan-lo;
! implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas.
30

6.3. Papel da organizao na gesto da carreira
A fim de manter funcionrios teis e satisfeitos, a organizao deve facilitar o
planejamento de suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes,
estruturas e instrumentos de gesto.
As diretrizes representam princpios, compromissos entre a empresa e as
pessoas, de forma que a cultura e a estabilidade garantam consistncia ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posies e formas de acesso. Os
principais tipos de estrutura so as carreiras em linha, paralelas e em rede.
Os instrumentos de gesto garantem o fluxo de informaes entre pessoas e
empresa. Os mais comuns so: instrumentos de autoavaliao, aconselhamentos
profissionais, feedbacks, programas de desenvolvimento, divulgao das
oportunidades e das demandas por pessoal.
6.3.1. Vantagens de utilizao de um plano de carreira
! Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria
organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover).
! Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
sero remanejadas ou promovidas.
! Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para as futuras necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira: pr-
requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem
em algumas das exigncias; aqueles que no se enquadrarem nova realidade
devero procurar outra organizao que melhor se adapte a suas competncias;
necessidade de permanente atualizao do processo como forma de garantir a
adaptao realidade externa mutante.
6.3.2. Estruturas de carreira
Existem trs formatos principais de carreira em linha, em rede e paralela ,
sendo que as paralelas podem apresentar variaes.
6.3.2.1. Estruturas em linha
31

A sequncia de posies est alinhada em uma nica direo e no h
alternativas para as pessoas. D mais importncia aos cargos gerenciais e, uma vez
que as posies gerenciais so em nmero menor, torna-se um fator inibidor do
desenvolvimento profissional do indivduo.

6.3.2.2. Estruturas em rede
Oferecem vrias opes para cada posio na empresa. Propiciam o
crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em reas diferentes. Nesse
caso, as promoes verticais so mais lentas e a integrao entre as diversas reas
maior.

6.3.2.3. Estruturas paralelas
Permite s pessoas orientar suas trajetrias profissionais em duas direes:
uma de natureza profissional (especialista, tcnica) e outra de natureza gerencial.
ulreLor
CerenLe 1
eo 1 eo 2
CerenLe 2
eo 3 eo 4
CerenLe 3
eo 3 eo 6
CerenLe 1
Coordenador
1
AnallsLa 1
Auxlllar 1
CerenLe 2
Coordenador
2
AnallsLa 2
Auxlllar 2
CerenLe 3
Coordenador
3
AnallsLa 3
Auxlllar 3
32

Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer s necessidades
individuais dos profissionais. Permite remunerao igual a cada grau, tanto pela
ascenso gerencial, como pela linha de especializao tcnica.
Totalmente paralela (ou por linha de especializao)
uma forma amplamente empregada. A opo pelo tipo de carreira por linha
de especializao fornece ao funcionrio um plano de desenvolvimento em sua rea de
atuao. Ele inicia o trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar ao
topo.

Paralela em Y
A carreira em Y permite um crescimento, em termos de cargo e de
remunerao, paralelo estrutura hierrquica tradicional, abrindo para um especialista
a possibilidade de ter remunerao bsica, benefcios e outras vantagens em nveis
equivalentes aos de um gerente, e at um diretor.
Os nveis iniciais so bsicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da
carreira, o profissional pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos.
CerenLe
Markeung
Coordenador
Markeung
AnallsLa
Markeung
Auxlllar
Markeung
CerenLe
roduo
Coordenador
roduo
AnallsLa
roduo
Auxlllar
roduo
CerenLe
llnanas
Coordenador
llnanas
AnallsLa
llnanas
Auxlllar
llnanas
33

7. GESTO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho tem como meta diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar o
prprio desempenho das pessoas e da organizao.
A avaliao um excelente meio para se localizar problemas de: superviso,
gerncia, integrao, adequao aos cargos, falta de conhecimentos etc.
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que conhece seu
desempenho no trabalho e gera, tambm, subsdios a diversas decises
administrativas, tais como: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira etc.
Existem, basicamente, quatro tipos de dados que podem ser aferidos:
! de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro
etc.
! pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
! subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude,
iniciativa, liderana.
! administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos
traados diretamente com seu superior.
ulreLor
CerenLe
AnallsLa ll
AnallsLa l
Auxlllar
AsslsLenLe
eo
ulreLor
1ecnologla
CerenLe
1ecnologla
AnallsLa ll
1ecnologla
AnallsLa l
1ecnologla
34

7.1. Tipos de avaliao
Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio
indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu
superior, que fornece os parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo
de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm
sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e
cobra resultados do funcionrio. Este, por sua vez, avalia seu desempenho em funo
da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa metas e aes de melhoria.
Para cima: os funcionrios avaliam o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: em algumas organizaes, uma comisso designada para
realizar as avaliaes dos funcionrios.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, a autoavaliao e a
avaliao pelos pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao
180. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao de todas as pessoas que fazem
parte do seu crculo de atuao do funcionrio o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado em uma abrangncia de 360 graus.
7.2. Mtodos tradicionais de avaliao
7.2.1. Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um
parecer sobre o desempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre
35

expresso, porm so incompletos e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e
gerar resultados mensurveis.
7.2.2. Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os
graus. A seguir, dois exemplos.

Quantidade Quantidade
de produo 1 ____________ 2 _________ 3 _________ 4 de produo

Insatisfatria Regular Boa Excelente

AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome do Funcionrio: _______________________________________ Data __/__/__
Departamento/Seo: _________________________________ Cargo: _____________
Desempenho na funo: Considere apenas o desempenho atual do funcionrio na sua funo
Fatores de
Avaliao
timo Bom Regular Insuficiente Fraco
Produo
Volume e quanti-
dade de trabalho
executados
normalmente.
Ultrapassa
sempre as
exigncias. Muito
rpido.
Ultrapassa s
exigncias com
frequncia.
Satisfaz s
exigncias.
s vezes, abaixo
das exigncias.
Sempre abaixo
das exigncias.
Muito lento.
Qualidade
Exatido, esmero
e ordem no
trabalho
executado.
Sempre superior.
Excepcional-
mente exato no
trabalho.
s vezes
superior.
Bastante
acurado no
trabalho.
Sempre
satisfatrio. Sua
acuidade
regular.
Parcialmente
satisfatrio.
Apresenta erros
ocasionais.
Nunca
satisfatrio.
Apresenta
grande nmero
de erros.
Grau de
conhecimento do
trabalho.
Conhece todo o
necessrio e
aumenta seus
conhecimentos.
Conhece o
necessrio.
Conhecimento
suficiente do
trabalho.
Conhece parte
do trabalho.
Precisa de
treinamento.
Tem pouco
conhecimento do
trabalho.

7.2.3. Escolha forada
O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou
quatro frases e obrigado a escolher uma ou duas que melhor expliquem o
desempenho do avaliado.
36

AVALIAO DE DESEMPENHO
Funcionrio ____________________________________________________________
Cargo _______________________________________ Seo ____________________
Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um
"x" na coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho
do empregado e tambm o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. No
deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

N
o
+ - N
o
+ -
Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 41
Comportamento irrepreensvel 02 Mantm seu arquivo sempre
em ordem
42
Aceita crticas construtivas 03 J apresentou queda de
produo
43
No produz quando est sob
presso
04 dinmico 44
Expressa-se com dificuldade 37 criterioso ao tomar decises 77
Conhece seu trabalho 38 Precisa ser chamado ateno
regularmente
78
cuidadoso com as instalaes
da empresa
39 rpido 79
Aguarda sempre por uma
recompensa
40 um pouco hostil por natureza 80

7.2.4. Pesquisa de campo
Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia
imediata dos avaliados. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o
desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das
origens e dos motivos do citado desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico
seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
7.2.5. Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou
seja, das atitudes extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou
toma uma atitude que pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz
o registro.
So trs fases de aplicao deste mtodo:
I. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento
funcional do avaliado.
37

II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio.
III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
7.2.6. Listas de verificao ou checklists
uma simplificao da escala grfica. feita uma listagem de fatores a serem
avaliados, aos quais o superior atribui uma nota.
7.2.7. Mtodo de comparao aos pares
Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o
que considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos empregados quanto produtividade: A B C D
A e B X
A e D X
C e D X
A e C X
B e C X
B e D X
Pontuao 2 3 1 0
7.3. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)
um mtodo moderno de avaliao, no qual participam ativamente o
funcionrio e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no
alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato
formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar
os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo
indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua
autoavaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos
traados.
38

6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de
retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e
incrementar a consistncia.
7.4. Falhas no processo de Avaliao
Alguns comportamentos que podem levar a erros de avaliao de desempenho
so resultantes de julgamentos e observaes equivocadas. Acontecem quando h
diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.
Podem causar, alm de resultados injustos e desconectados da realidade,
desmotivao, queda dos nveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliao
de desempenho. A seguir, as definies dos erros mais comuns.
Efeito Halo: o avaliador faz observaes globais sobre o desempenho do
servidor, baseadas em impresses favorveis ou desfavorveis, sem se deter a cada
um dos fatores da avaliao. Por exemplo: numa ocasio, um servidor desempenhou
determinada tarefa com excepcional competncia, e este desempenho foi to marcante
que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
Complacncia: decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos
em cada ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos
desiguais e caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas
indiscriminadamente, ignorando as caractersticas, habilidades e dificuldades
individuais.
Rigor: resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma
negativa. Tambm ignora caractersticas individuais, mas credita a todos somente
aspectos negativos.
Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os
comportamentos como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre
nos pontos mdios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
Recenticidade: a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um
39

exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a
avaliao j est prxima.
Contraste: o chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de
referncia para observar o desempenho dos servidores, considerando-os em direo
oposta maneira como ele se percebe. Por exemplo, um chefe que se julga excelente
considera os servidores pssimos, e outro chefe, que tem baixa autoestima, considera
os servidores timos.
7.5. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades
interpessoais imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em
qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de
desempenho, pois informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma
pessoa. Tanto o feedback positivo elogios como o negativo crticas devem ser
exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como esto em relao ao seu
trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao
e adotem aes de melhoria.
7.5.1. Reaes ao Feedback
Negao: no aceitao de que ele avaliado uma pessoa que comete
erros ou possui dficits de competncia.
Revolta: achar que est sendo perseguido. Nega veementemente seus erros
ou disfunes, a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis
(insatisfao, agressividade, vitimizao etc.)
Indiferena: acha que ningum perfeito e considera-se igual a qualquer outra
pessoa, com qualidades e defeitos.
Racionalizao: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera
que pode melhorar seu desempenho.
Aceitao: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o
negativo, e considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento das
40

pessoas, razo por que procura encontrar formas de melhorar e corrigir seus erros e
seus pontos fracos, atravs de dilogo com seu chefe imediato e preparao conjunta
de seu plano de ao.
7.6. Punies
Conforme dito anteriormente, a avaliao de desempenho pode servir, em
casos extremos, para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que
algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e necessitam
de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um
comportamento aceitvel pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em
certo momento, ser necessria uma ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema,
durao do problema, frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que
levaram a tal situao), grau de socializao (grau de formalizao e divulgao das
regras), histrico das aes disciplinares na organizao (busca por equidade) e o
apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
! Comunicao das regras e critrios de desempenho.
! Documentao dos fatos.
! Resposta consistente a violaes das regras.

H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva depende da gravidade do fato,
mas, de forma geral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia
escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.

A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em
vez de melhorar o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser
substituda por sesses de aconselhamento entre empregado e supervisor.
41

8. GESTO POR COMPETNCIAS
A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
Na abordagem da gesto por competncias, a noo de competncia individual
substitui o tradicional conceito de qualificao para o cargo. Prope-se a orientar
esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos.
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as
competncias organizacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las
em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de
funcionrios internos. A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes, constituindo uma
metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.
Um modelo genrico de Gesto por Competncias possui quatro fases:
1. Definio dos perfis.
2. Verificao de performances.
3. Realinhamento e capacitao por competncias.
4. Gesto das competncias e avaliao (360 graus, escala grfica,
Balanced Scorecard etc.)
8.1. Competncias Organizacionais
So as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao.
Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, a como a
organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho.
42

Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias
individuais, pois se refere harmonizao de mltiplos recursos (recursos humanos,
tecnolgicos e organizacionais) em rotinas que contribuam para o alcance dos
objetivos estratgicos.
As competncias organizacionais so classificadas em Bsicas e Essenciais.
8.1.1. Competncias bsicas
Tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas
com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se a
como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter
os melhores resultados. Sem o domnio dessas competncias bsicas, a organizao
no consegue alcanar nveis elevados de excelncia.
8.1.2. Competncias essenciais
Tambm chamadas de competncias seletivas, so aquelas que diferenciam a
organizao ante seus competidores. Correspondem quilo que cada organizao
sabe fazer melhor do que ningum. Tais competncias so fundamentais para o
sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos mercado, por
isso, a organizao precisa identificar e reforar as competncias essenciais capazes
de lev-la ao sucesso.
8.2. Competncias Pessoais
So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organizao. A competncia de uma pessoa pode ser
compreendida como a capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais.
Competncia significa o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) necessrio para que as pessoas possam exercer suas funes, gerando
resultados positivos para a organizao.
Conhecimento (saber) a formao, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) aplicao produtiva do conhecimento;
43

Atitude (querer fazer) comportamentos diante das situaes.
Nesse contexto, a Gesto por Competncias tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos
processos e atividades do trabalho e do negcio da instituio. Trata-se, portanto, de
uma importante ferramenta de apoio Gesto de Pessoas, uma vez que possibilita um
melhor direcionamento e planejamento das aes de capacitao e desenvolvimento.
8.2.1. Mapeamento de competncias
O mapeamento de competncias tem como propsito identificar a lacuna de
competncias - Conhecimento, Habilidades e Atitudes -, ou seja, a discrepncia entre o
que necessrio para concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na
organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias - organizacionais e profissionais
- necessrias consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas
da organizao.
Para essa identificao so utilizadas diversas tcnicas:
Pesquisa documental - inclui a anlise do contedo da misso, da viso de
futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia organizacional.
Entrevista individual - seleciona-se indivduos de maior conhecimento da
organizao e faz-se um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s
competncias de relevncia para a organizao.
Entrevista coletiva ou grupo focal - o entrevistado o moderador do grupo
de 6 a 12 pessoas e atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as
competncias relevantes. Neste caso o entrevistador dever montar seu roteiro de
questes e registro de dados.
Observao - consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e
daquilo que preciso para alcan-los.
Simulaes - a partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se
suposies sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionrios estruturados - o mais utilizado no mapeamento de
competncias nas organizaes. Permitem que os respondentes avaliem o grau de
importncia das competncias apresentadas.
44

8.2.2. Avaliao por competncias
A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada pessoas na organizao. Em funo do trabalho de
mapeamento e mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de
avaliao das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados
demais os instrumentos vistos no captulo de Gesto de Desempenho. A partir desse
instrumento, possvel verificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao
que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem
aproveitadas; e quais as competncias tcnicas e comportamentais que precisam ser
melhoradas.
9. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais
comuns so informao, instruo, treinamento, desenvolvimento e educao.
1. informao: unidades ou mdulos de aprendizagem disponibilizados
em diferentes meios, como links, portais, bancos de dados, folhetos e
similares;
2. instruo: aes educacionais de estrutura simples, montadas para
atender aos objetivos especficos. Exemplos so: manuais, cartilhas,
roteiros etc;
3. treinamento: eventos de curta e mdia durao, planejados e avaliados
visando melhoria do desempenho e a criao de situaes que
facilitem o aprendizado para o trabalho. Geralmente possui programa de
atividades, exerccios, provas, textos e materiais complementares. Como
exemplos, podem ser citados cursos e oficinas;
45

Desenvolvimento
Treinamento
Instruo
4. desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de
aprendizagem que apoia o crescimento pessoal e profissional, sem
direcionar a uma carreira especfica; e
5. educao: programas ou conjunto de aes de mdio e longo prazo que
visam formao e qualificao profissional contnua, como cursos
profissionalizantes, graduao e ps-graduao.
A figura a seguir demonstra a relao entre essas cinco definies. Quanto
mais externamente posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente o
conceito. As linhas tracejadas trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas
definies no so estanques e podem ser comuns a dois ou mais itens.

9.1. Treinamento
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente
execuo de tarefas ou otimizao do trabalho presente. Em outras palavras, o
treinamento busca a aquisio de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades por um indivduo que resultam no aumento da performance no cargo atual.
O treinamento visto como meio para suprir as carncias dos indivduos em
termos de conhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as
tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro subsistemas
interdependentes: diagnstico, planejamento (programao ou desenho), execuo e
avaliao.
9.1.1. Diagnstico
Educao
Informao
46

Visa identificar as carncias de indivduos e de grupos na execuo de tarefas
para o alcance dos objetivos organizacionais.
O mtodo mais comum de diagnstico o Levantamento de Necessidades de
Treinamento (LNT). Ele compara o perfil do trabalhador com o do cargo, revelando
quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
O LNT pode ocorrer atravs de questionrios ou entrevistas com trabalhadores
e chefias, aplicao de testes, observao, ou mesmo por solicitao direta dos
interessados.
Os tipos bsicos de situaes que geram necessidade de treinamento so:
mudanas provocadas por agentes externos organizao; mudanas internas na
organizao; lacunas de competncia, habilidades e atitudes ou baixo desempenho
dos funcionrios em suas atividades.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem
cunho:
! Tcnico ou de tarefa - aquisio de conhecimento especfico para a execuo
de tarefas, como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou
ferramentas.
! Organizacional - comportamento no ambiente de trabalho, papis e
responsabilidades.
! Pessoal - auto-organizao, autogesto, comunicao e habilidades
interpessoais.
9.1.2. Planejamento
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condies de
aprendizagem que possibilitaro o desenvolvimento das competncias nos
funcionrios.
Planejar um treinamento definir o seu objetivo e a abordagem necessria
para sua realizao, escolher a tcnica adequada que vai maximizar a aprendizagem
com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro.
Para se escolher a forma correta de treinamento, deve-se:
1. Analisar o perfil demogrfico, funcional e profissional da clientela;
2. Analisar a quantidade de pessoas-alvo do programa instrucional e sua
disperso geogrfica;
47

3. Analisar a natureza das necessidades de treinamento e a complexidade
dos objetivos instrucionais;
4. Avaliar as diferentes alternativas de escolha e selecionar a modalidade
que mais se adapte rotina e s caractersticas da clientela e que seja
compatvel com a complexidade dos objetivos;
5. Avaliar os recursos financeiros, materiais e tecnolgicos disponveis na
organizao;
6. Avaliar conjuntamente todas as informaes sobre clientela, objetivos
instrucionais e recursos e escolher a modalidade mais adequada
situao.
Aps a anlise apurada desse contexto, o profissional estar apto a escolher a
melhor modalidade: presencial, a distncia ou semipresencial. Adultos so uma
clientela com alto risco de evaso. Geralmente, quando so muito ocupados,
profissionais no podem comparecer a cursos presenciais ou realizar atividades
sncronas, pois no possuem um horrio especfico para o estudo. Para tais casos,
cursos a distncia facilitam a adeso por se adaptarem rotina de vida do trabalhador.
9.1.3. Execuo
a aplicao prtica do que foi planejado.
A execuo do treinamento centra-se na relao instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de fora, especialistas ou
experientes em determinada rea ou atividade, que transmitem suas instrues de
maneira organizada.
O sucesso de um treinamento passa pela didtica e preparo tcnico dos
instrutores, pela lgica da apresentao dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos
recursos didticos e pelo uso da tcnica adequada de ensino.
9.1.4. Avaliao
A avaliao, ltimo componente, a verificao da eficincia, eficcia e
efetividade do treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que
foi planejado e supriu as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando
resultados prticos.
48

O modelo de Kirkpatrick um dos mais conhecidos em termos de avaliao.
Ele a divide em quatro nveis: reao, aprendizado, comportamento e resultado.
a) reao: medida imediatamente aps o curso; mensura a satisfao e
percepo do aluno quanto ao contedo, metodologia, instalaes etc;
b) aprendizado: realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o
que foi proposto;
c) comportamento: avalia se a participao no treinamento refletiu no
comportamento e atitudes no trabalho; e
d) resultado: mede se os objetivos do treinamento foram alcanados, ou seja, se
houve impacto positivo na organizao. Resultados podem incluir aumento de
produo, melhoria da qualidade, diminuio de custos, reduo de acidentes
etc.
Procurando resumir o que foi abordado at o momento sobre o sistema de
Treinamento, pode-se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organizao, a fim
de suprir as necessidades estratgicas dos projetos e das pessoas. Um programa de
capacitao envolve atividades como: identificao das necessidades de treinamento
da organizao, alinhadas s estratgias; planejamento das aes; uso da metodologia
e das ferramentas apropriadas (apostilas, softwares etc); estabelecimento e
manuteno da capacidade de treinamento, da estrutura e de seus registros; e
avaliao da efetividade do treinamento.
9.2. Desenvolvimento
O desenvolvimento o conjunto de experincias de aprendizagem
proporcionadas intencionalmente pela organizao para gerar crescimento pessoal e
profissional do funcionrio. Seu foco no no cargo atual, e sim o futuro.
O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e
outras experincias. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formao,
experincia, riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, alm do
conhecimento e respeito a culturas diversas.
As organizaes procuram desenvolver seus funcionrios a fim de torn-los
membros valiosos e capazes de garantir timos resultados a mdio e longo prazo.
49

9.2.1. Instrumentos para o desenvolvimento
As principais ferramentas para o desenvolvimento de pessoas so:
treinamento, coaching e mentoring, gesto da carreira, responsabilidade
socioambiental, gesto do desempenho ou por competncias, rotao de funes e
feedback.
Obs.: Treinamento, feedback, gesto da carreira, de desempenho e por competncias foram
abordados nos captulos anteriores, por isso no sero comentados aqui.
9.2.1.1. Coaching e Mentoring
Coach , em suma, um treinador. Algumas organizaes contratam uma
pessoa externa organizao - coach - para ajudar determinado funcionrio a alcanar
seus objetivos, por meio de assessoramento e orientao ao desenvolvimento pessoal
e profissional.
O mentoring semelhante ao coaching, com a diferena que o profissional que
d conselhos e serve de modelo pertence prpria organizao, atuando como um
tutor.
9.2.1.2. Responsabilidade socioambiental
As organizaes estimulam a participao de funcionrios em atividades
socioambientais para que estes tenham maior compreenso da sociedade em que
vivem, dos problemas e das possveis solues. Nesse sentido, desenvolve-se no s
o profissional, mas tambm o carter e a participao como cidado, colaborando para
a construo de uma sociedade mais justa.
9.2.1.3. Rotao de cargos
Tambm chamado job rotation, significa a movimentao de pessoas por vrias
posies na organizao com o intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos,
atitudes e capacidades.
9.3. Educao
50

Conforme dito anteriormente, a educao o conceito mais amplo dentre
aqueles relacionados ao aprendizado e ao crescimento. Ela obtida por meio de
programas ou conjuntos de aes de mdio e longo prazo que visam formao e
qualificao profissional contnua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada Educao Corporativa.
9.3.1. Educao corporativa
Educao corporativa mais do que treinamento ou qualificao.
Ela pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e
de gesto do conhecimento, tendo como orientao a estratgia de longo prazo de
uma organizao.
Trata-se de articular as competncias individuais e organizacionais com
uma cultura de aprendizado contnuo, proporcionando a aquisio de novas
competncias vinculadas s estratgias. Nesse sentido, prticas de educao
corporativa esto relacionadas ao processo de inovao e ao aumento da
competitividade das organizaes.
A educao corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que
enfatiza as competncias, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em
sistemas interligados, e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educao corporativa justificada pela incapacidade do
Estado em fornecer para o mercado mo de obra adequada. As empresas, ao invs de
esperarem que as escolas tornassem seus currculos mais relevantes para a realidade
empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da
empresa. Desta forma, houve mudanas globais no mercado de educao, fazendo
com que organizaes chamassem para si essa responsabilidade na direo de
projetos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange vrias modalidades
de ensino, tais como: cursos tcnicos (ingls, informtica etc.), educao bsica
(ensino fundamental e mdio), ps-graduao lato sensu, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educao
corporativa. Atravs das ferramentas tecnolgicas, o trabalhador pode aprender por
meio de videoconferncias, de cursos ministrados pela Internet, ou at mesmo pela
51

Intranet da empresa. Nesse contexto, no existe mais a necessidade do trabalhador
ausentar-se para fazer a capacitao, uma vez que o conhecimento vai a ele.
Para gerir este sistema complexo de educao corporativa, algumas
instituies criaram Universidades Corporativas.
Existem instituies que contam com espaos fsicos prprios, enquanto outras
atuam apenas em espaos virtuais, atravs da modalidade da educao a distncia.
Algumas capacitam apenas os funcionrios, outras ampliam suas vagas a
familiares dos funcionrios, fornecedores, clientes e comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas est na certificao dos
cursos de educao formal. Somente instituies acadmicas credenciadas pelo
Ministrio da Educao (MEC) ou secretarias de educao (no caso da Educao
Bsica) podem emitir diplomas. A estratgia encontrada pelas empresas foi realizar
parcerias com escolas e universidades acadmicas (tradicionais). Essas parcerias
podem ser para validar a certificao dos cursos, como tambm para formatar um
curso de acordo com a encomenda da empresa.

10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional um campo que investiga o impacto que
indivduos, grupos e estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes,
com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia
organizacional.
Em outras palavras, se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem e de
como esse comportamento afeta o desempenho destas organizaes.
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo. Depende
de fatores internos - decorrentes de suas caractersticas de personalidade, capacidade
de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoes, de valores etc. - e de fatores externos - decorrentes do
52

ambiente, das caractersticas organizacionais, do sistema de recompensas e punies,
de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.
As cincias comportamentais trouxeram teoria administrativa uma variedade
de concluses a respeito da natureza e caractersticas do ser humano:
1. O homem um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades
humanas sobressaem as necessidades gregrias, isto , o homem desenvolve
relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou
em organizaes sociais e conviver com outras pessoas.
2. O homem um animal dotado de um sistema psquico. O ser humano tem
capacidade de organizar suas percepes em um todo cognitivo integrado. O seu
sistema psquico permite uma organizao perceptiva e cognitiva particular no seu
contedo, mas comum a todas as pessoas quanto sua estrutura.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocnio abstrato,
ou seja, o homem tem capacidade de abstrao da realidade e de comunicao
com as outras pessoas.
4. O homem um animal dotado de aptido para aprender, isto , de mudar seu
comportamento e atitudes em direo a padres cada vez mais elevados,
complexos e eficazes.
5. O comportamento humano orientado para objetivos. Os objetivos individuais
so complexos e mutveis. Da a importncia dos objetivos humanos bsicos a fim
de compreender claramente o comportamento das pessoas.
6. O homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento: pode tanto
cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos
individuais precisam ser alcanados por meio do esforo comum coletivo. Compete
quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros. A cooperao e o
conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
10.1. Motivao
O comportamento humano determinado por causas que, algumas vezes,
escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento so chamadas
causas ou motivos.
53

A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem
trs propriedades:
! Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a
motivao leva o comportamento.
! Intensidade: magnitude da motivao.
! Permanncia: durao da motivao.

A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma
pessoa a sempre ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa
motivada aquela que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao:
10.1.1. Teorias de processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao. Ex: Modelo do
comportamento, Teoria da Expectativa, Behaviorismo, Teoria da Equidade.
O Modelo do Comportamento, por exemplo, diz que todo comportamento
motivado por algum estmulo, orientado para algum objetivo e est sujeito a
perturbaes por conflito, frustrao ou ansiedade.
10.1.2. Teorias de contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas. Ex: Teorias Clssicas,
Teoria das Necessidades, Frustrao, Teoria dos Dois Fatores.
A Teoria das Necessidades - de Abraham Maslow - se assenta
fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia;
Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras no
exercero influncia no comportamento do indivduo. o chamado
princpio da dominncia.
As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como
motivadores significativos apenas quando as necessidades de nveis
54

inferiores quele na hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas
(princpio da emergncia).
10.1.2.1. Hierarquia das necessidades
1. Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo contra o perigo ou privao, ou
seja, contra a violncia, a doena, a guerra, a pobreza, etc.;
3. Necessidades sociais: associao, incluso nos grupos, aceitao e
aprovao pelos outros, troca de afeto e amizade;
4. Necessidades de (auto)estima: engloba a maneira como a pessoa se v e
se avalia, a autoconfiana, o status, o reconhecimento, a independncia o
respeito;
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de
cada indivduo, utilizao plena dos seus talentos.
10.1.2.2. Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho
de uma pirmide.

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55

10.2. Cultura organizacional

Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies,
interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Representa a
maneira tradicional e costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus
membros.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas formais e
informais que orientam o comportamento dos membros da organizao no dia a dia e
que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais.
Tais caractersticas tornam a cultura muito difcil de sofrer mudanas - mas no
impossvel mud-la.
Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa. Existem culturas
conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo, e culturas
adaptativas, que so flexveis e maleveis.
A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais.
10.2.1. Componentes formais
So aqueles visveis, publicamente observveis. Geralmente so ditados pela
estratgia e decorrem da estrutura organizacional.
Os principais componentes formais da cultura organizacional so:
! Misso
! Viso
! Objetivos e estratgias
! Polticas e diretrizes
! Regras e normas
! Estrutura organizacional
! Mtodos e procedimentos
! Tecnologia
10.2.2. Componentes informais
So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos
membros da organizao. No esto registrados em manuais, pois so aspectos
56

sociais e psicolgicos. Variam de valores muito especficos para certos grupos at os
que so guias gerais de comportamento.
Dentre estes componentes pode-se citar:
! Padres de influncia e poder
! Percepes e atitudes
! Sentimentos e "normas" grupais
! Valores e expectativas
! Relaes afetivas

Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de
profundidade: cultura observvel (artefatos), valores compartilhados e
pressuposies bsicas.
Artefatos: esse primeiro nvel da cultura composto por coisas concretas,
facilmente percebidas pelo ambiente externo. So artefatos os produtos, servios,
mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, lemas, cerimnias e rituais
corporativos. Apesar de ser fcil de ser observar, s vezes difcil de interpretar por
um observador externo que no conhece o histrico da organizao.
Valores compartilhados: o segundo nvel - um pouco menos perceptvel,
representado pelos valores importantes que definem por que as pessoas fazem o que
fazem. Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as
atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao.
Pressuposies Bsicas: o nvel mais profundo, ntimo e oculto da cultura.
formado por crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos
nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em
conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas
sem questionamento ou anlise
10.3. Clima organizacional
O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em
uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est
intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos
funcionrios.
57

Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua
organizao em determinada poca, o clima pode ser positivo e favorvel - quando
receptivo e agradvel -, ou negativo e desfavorvel - quando frio e desagradvel.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das
pessoas sobre a organizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar
qual o nvel de satisfao e de motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um
canal de comunicao entre a direo e os empregados, ou mesmo uma forma de se
obter feedback dos funcionrios, mantendo o foco voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que
produzir sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do
clima da organizao - e saber em que reas agir - necessrio aplicar questionrios
com o maior nmero possvel de funcionrios.
H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se
um que relaciona Categorias de Anlise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Imagem e Avaliao Institucional.
Satisfao dos usurios; Percepo
figurativa da organizao; Sentimento de
identidade; percepo dos objetivos
organizacionais; Prestgio perante a
comunidade; Valorizao profissional dos
servidores.
Desenvolvimento de Recursos
Humanos, Benefcios e Incentivos
Condies de progresso funcional;
Reconhecimento proporcionado; Justia
predominante; Comprometimento/Interesse
pelo trabalho; Qualidade dos benefcios.
Organizao e Condies de
Trabalho
Adequao da estrutura; Clareza
organizacional; Apoio Logstico;
terceirizao; Justia predominante;
Comprometimento e interesse pelo
trabalho; Utilizao do tempo.
Relacionamento Interpessoal
Relacionamento individual e grupal;
Cooperao entre os seguimentos;
Considerao humana.
Sucesso poltico-administrativa e
Comportamento das chefias
Sucesso administrativa; Credibilidade das
chefias; Competncia e qualificao das
chefias; Delegao de competncias;
Clareza das chefias; nfase na
participao; Considerao humana
Satisfao Pessoal
Satisfao no trabalho; Jornada de
trabalho; Prestgio junto Instituio;
Reconhecimento proporcionado.
58

10.4. Comunicao
Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais.
Os canais informais so as livres expresses e manifestaes dos
trabalhadores, aquilo que no controlado pela administrao (ex: conversas
paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais so os instrumentos oficiais pelos quais passam as
informaes com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas,
relatrios, instrues, manuais, ofcios, intranet, etc.). Visam proporcionar informao e
compreenso necessrias para que as pessoas possam executar suas tarefas, alm de
promover inovao, cooperao e satisfao nos cargos. Os subordinados devem
receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes
as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedback
(retorno) do que est acontecendo.
10.4.1. Formas de comunicao
1 - Verbal - subdivide-se em:
! Oral: A comunicao oral a que ocorre pela palavra, com interao face a
face, por telefone, rdio, televiso etc. a mais rpida e permite o entendimento
de modo mais imediato. Os canais orais so mais pessoais e funcionam melhor
para mensagens complexas e difceis de transmitir, em que o feedback muito
valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma
mensagem tiver de ser transmitida para vrias pessoas, pois quanto maior o
nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potenciais.
! Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para
comunicar as informaes. Para ser efetiva, necessrio um alto nvel de
competncia em redao. A escrita importante pois permite o registro, a
comprovao e o armazenamento fsico das informaes. Existe uma
diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatrios, propostas
clientes, memorandos, informativos internos, emails, etc.

2 - No verbal: a comunicao no falada e no escrita, a qual o
comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo:
59

gestos, acenos, toques, expresses faciais e corporais, mmicas, postura, smbolos
(roupas, joias sobrenome, hierarquia).
10.4.2. Fluxo de informao
Os fluxos mais comumente estudados so:
! Descendente ou vertical informaes da cpula diretiva da
organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para
baixo.
! Ascendente contrrio ao descendente. So as informaes enviadas
pelas pessoas situadas na posio inferior da estrutura para a cpula.
! Horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel,
entre as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes.
! Transversal, diagonal ou longitudinal - as informaes so trocadas
em todas as direes, ou seja, entre superiores e funcionrios de diversas
reas. Esse tipo de fluxo permite uma gesto mais participativa e
integrada, otimizando o desempenho da organizao.
! Circular (todos conectados) - abarca todos os nveis e no se ajusta s
direes tradicionais. Mais comum em organizaes informais, orgnicas,
pois favorece as relaes diretas e a efetividade no trabalho.
10.4.3. Redes formais em pequenos grupos
As redes formais de comunicao so em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).

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! Cadeia: segue a cadeia de comando e reete um relacionamento entre gerentes
e seus subordinados de forma hierrquica. O indivduo comunica apenas com o
que o antecede e o precede. Ex: exrcito.
! Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da
rede, e os outros s podem se comunicar com aquela pessoa central. uma
rede extremamente centralizadora e necessita de um lder para atuar como
condutor central. Ex: pilotos e um controlador de voo.
! Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir
entre si, sem necessidade de uma chefia ativa. ex: time de futebol.
10.4.4. Processo de comunicao
Conforme Philip Kotler, h nove elementos no processo de comunicao:
! Emissor - quem quer comunicar algo.
! Receptor quem recebe a mensagem, o alvo da comunicao.
! Codificao transformao do pensamento em um cdigo adequado ao
pblico-alvo (qual linguagem usar, como redigir o texto, fotos, etc.)
! Mensagem conjunto de cdigos contendo a ideia a ser transmitida.
! Canal - meio escolhido para transmitir a mensagem.
! Decodificao entendimento dos cdigos pelos receptores.
! Resposta - reao do receptor.
! Feedback resposta do receptor ao emissor.
! Rudos problemas que interferem na comunicao.

10.4.5. Barreiras de comunicao

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0/*%(#)#*+,-%
1/$2%$3+ 4//(5+*6
61

Nas relaes interpessoais, as barreiras podem ser:
! Mecnica ou fsica fatores fsicos como barulho, ambiente e equipamentos
inadequados.
! Fisiolgicas problemas como fala, motricidade, etc.
! Semntica uso inadequado da linguagem - falar errado ou usar termos no
comuns ao receptor.
! Psicolgicas preconceitos e esteretipos (cor, roupas, tatuagens)

Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras so:
! Pessoais as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao, dependendo
da personalidade, dos valores, das motivaes, etc.;
! Administrativas/burocrticas decorrente do tipo de estrutura adotada pela
organizao, as linhas de comunicao podem gerar excesso de formalismo e
lentido nas decises.
! Excesso de informaes - sobrecarga de informaes, papelada, reunies
longas e inteis, falta de prioridades, etc.
! Comunicaes incompletas - informaes fragmentadas, parciais, distorcidas,
gerando dvidas de interpretao.

10.5. Liderana
Liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a um princpio, a uma
meta ou a uma determinada misso. Ela envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A Liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal
advm da posio ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio
obedece ao chefe, ele o faz por que obrigado - a liderana advm do consentimento,
ou seja, no depende de hierarquia, tampouco parte do uso de sanes como
mecanismo de convencimento.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder
emerge naturalmente, outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um
grupo. Ao mesmo tempo, as caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa aceita
como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
62

Em suma, conclui-se que a liderana produto de inmeros fatores: as
caractersticas o lder; as caractersticas dos liderados; as caractersticas da misso ou
atividade; a conjuntura social, econmica e poltica.
10.5.1. Teorias a respeito da liderana
10.5.1.1. Teoria dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade,
que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao
especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.
! Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
! Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
! Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.
10.5.1.2. Teoria dos estilos de liderana
Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento
adotado para liderar. Assim, teramos basicamente trs estilos principais:
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes
e as tcnicas para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes so debatidas pelo grupo, o qual
estimulado, assistido e mediado pelo lder. As tarefas ganham novas perspectivas com
os debates.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises
grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Absoluta falta de participao
do lder.
Rensis Likert analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e,
com base nos resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora,
autocrtica - baseada na punio e no medo.
63

2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda
centralizador de decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas
e outras ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical
descendente e ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e
incentivo ao trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e
horizontalmente.
10.5.1.3. Teorias situacionais de liderana
So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem
mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de
liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de
liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz
de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
O modelo de Tannenbaum e Schmidt, a seguir, ilustra as gradaes que a
liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentralizao de
poder decisrio nas mos do lder.

64

10.6. Trabalho em Equipe
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e
que, em geral, se renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus
papis e esto engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm
disso, a comunicao entre os membros verdadeira, as opinies diferentes so
estimuladas e h alto grau de participao e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
! Clareza de objetivos e metas;
! Diviso de papis e funes;
! Ajustes interpessoais;
! Resoluo de conflitos;
! Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
! Relaes efetivas entre si e com o lder.

A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume
configurao prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um,
proporcionando sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho,
harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e
tristeza.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores
resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem
mais fontes de informao, conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em
equipe incrementa a aprendizagem e a satisfao das pessoas.
10.6.1. Fatores que Interferem no trabalho em equipe
! Competitividade e individualismo
! Sobreposio de aes
! Indefinio de atribuies
! Liderana autocrtica
! Falta de tolerncia e cortesia
! Ausncia de comunicao e de liderana
65

! No saber ouvir e falar na hora certa
! Arrogncia e soberba
! Falta de disciplina
10.6.2. Atributos das equipes de alta performance
! Participao. Todos os membros esto comprometidos com o empowerment e
a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforos.
! Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsveis pelos
resultados do desempenho. Motivo: alcanar solidariedade
! Clareza. Todos os membros compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Motivo: desenvolver o esforo conjunto.
! Interao. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Motivo: buscar maior comunicao.
! Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho.
Motivo: tentar a adaptao rpida a novas circunstncias.
! Foco. Todos os membros esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Motivo: buscar melhoria e aperfeioamento contnuos.
! Criatividade. Todos os talentos e ideias dos membros so usados para
beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovao e mudana.
! Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e
oportunidades. Motivo: buscar competitividade atravs do tempo.
10.6.3. Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o
profissional individualista. Profissionais devem trabalhar em equipe.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas, de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da
situao. a capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de
conseguir esforos cooperativos na direo dos objetivos estabelecidos.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de
acordo com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e
respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja
regresses.
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c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a
resolver seus problemas.

11. BANCOS DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES DE RH
Dados so ndices, registros de alguma coisa, elementos identificados em sua
forma bruta. Sozinhos, no permitem inferncias ou anlises completas. Ex: nmero de
funcionrios, quantidade produzida etc.
Um banco de dados um local de armazenamento de dados devidamente
codificados. um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados.
No caso da rea de Recursos Humanos, diversos subsistemas fornecem dados
que alimentam os cadastros dos bancos - Recrutamento e Seleo, Treinamento e
Desenvolvimento, Cargos e Salrios, Benefcios, Higiene e Segurana, Avaliao de
Desempenho, Registros e Controles de Pessoal etc.
Para terem valor, os dados precisam ser processados e analisados. Dessa
forma, eles transformam-se em informao. Ex: produtividade dos funcionrios, custo
mdio de produo etc.
O que diferencia um dado de uma informao o conhecimento que esta
ltima propicia. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta
e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.
Existem trs formas de processamento:
! Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de mquinas.
! Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j
existem mquinas para auxiliar as operaes.
! Automtico: o processo totalmente automatizado, auxiliado por mquinas,
sem a necessidade da interveno humana.
11.1.1. Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)
67

aquele acessa o banco, processa os dados e gera informaes que so
utilizadas no processo decisrio da organizao.
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes - relatrios mais rpidos e fceis.
3. Melhoria na produtividade e nos servios oferecidos.
4. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes
precisas.
5. Estmulo maior interao entre os tomadores de deciso.
6. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
7. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes.
8. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles
que entendem e controlam o sistema.
9. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa.
10. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no
previstos.
11.1.2. SIG de Recursos Humanos
Um SIG de RH geralmente fornece as seguintes funcionalidades:
! Total alinhamento do o planejamento estratgico de RH.
! Registros e controles de pessoal - cargos, remunerao, frias, ponto,
treinamentos, disciplina etc.
! Relatrios operacionais e gerenciais.
! Acesso facilitado e interface amigvel com os usurios (gestores e funcionrios).

Abaixo, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
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12. QUESTES DE RH - CONCURSO BACEN/2010, CESGRANRIO
1) A qualidade de uma organizao determinada em grande parte pela competncia das
pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos
advindas da automao dos negcios, a gesto de pessoas deve:
(A) focar as rotinas de manuteno de um contrato de trabalho: recrutamento, seleo,
remunerao, planos de cargos e salrios, benefcios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relao contratual indivduo-
organizao, para contribuir com o processo de confiana e credibilidade da empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao com pessoas com as quais no se mantm mera
relao contratual, e sim, uma parceria, um processo contnuo de compartilhamento de
responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e manuteno dos recursos da fora de trabalho,
sendo preciso, para tanto, reforar a viso da gesto fortemente baseada na diviso funcional e
na concepo dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um lder autntico, a misso de ajudar a construir
a competncia e a motivao de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos
Humanos perca a sua finalidade e a sua posio na organizao.

2) O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao de um
processo escolhe, como mecanismo de seleo, a entrevista estruturada, partindo da premissa
de que ela mais confivel porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e
melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
-lncluses, excluses e
alLeraes de cadasLro
-onLo
-Cursos e cerucados
-8onlcaes
-AdlanLamenLos
-lerlas
-ALesLados
LnLradas
-CadasLros de:
-essoal
-Cargos
-reas
-8emuneraes
-8enenclos
-1relnamenLos
8anco de
uados
-8elaLrlos:
-AbsenLelsmo
-8oLauvldade
-Legals - lnSS, l8, lC1S
-lerlas
-ConLbels
-necessldades de
LrelnamenLo
-lolha de pagamenLo
Saldas
69

(B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as habilidades do
candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade diante de
informaes valiosas e os seus esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma
conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato.
(E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos,
permitindo que as informaes negativas no recebam um peso indevidamente alto.

3) Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do
binmio qualidade de vida versus quantidade de vida.
A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de
dinheiro e bens materiais e concorrncia.
A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram
sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho,
a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com
as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo
uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo
significativo.
V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que
os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.

4) As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e desenvolvendo a
educao corporativa em virtude de
(A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser treinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da educao global.

5) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa
viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por meio de cargos e
salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos
indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de
contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias
essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de prticas
de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e
recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente,
sua melhor integrao na empresa.
70

(C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento
horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos possam expandir as
suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado
de trabalho.
(D) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e das
trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as
oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao.
(E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de
remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies
gerenciais.

6) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de
desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s
vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao,
mostraram servio.
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.

7) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados.
Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e
no este s caractersticas do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando
resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o
superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com este superior
seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.
(D) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que
devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente
negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois
empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao
desempenho.

8) Num seminrio sobre comportamento humano nas organizaes, um palestrante iniciou
afirmando: Existem poucos (se que existem) princpios simples e universais que explicam o
comportamento organizacional, mas os indivduos apresentam algumas caractersticas que nos
ajudam a compreenso do seu comportamento. Na apresentao de uma dessas
caractersticas, ele ERROU ao dizer que o homem
71

(A) pr-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizaes determinado tanto pelas
prticas organizacionais como pelo comportamento pr-ativo (orientado para objetivos
pessoais) dos participantes da organizao.
(B) social, ou seja, a participao em organizaes muito importante na vida das pessoas,
porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.
(C) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento de uma
pessoa hoje e pode ter potncia suficiente para determinar seu comportamento no dia
seguinte.
(D) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas so capazes de se comportar de
todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so ilimitadas e irrestritas.
(E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano proposital, pr-ativo,
cognitivamente ativo, e a experincia do indivduo com o seu ambiente um processo ativo.

9) Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH est a disciplina,
condio por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um
comportamento aceitvel pela organizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a seguir INCORRETA?
(A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ao disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
(D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar.
(E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao.

10) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o
mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de
redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais).
Qual deve ser a escolhida e por qu?
(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao
cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida
do que no crculo e na cadeia.
(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a
cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam.
(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais
rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e
permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo
roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm
liberdade para contribuir.

11) Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da organizao,
Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas
financeiros. Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais recomendado
quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa probabilidade de
distores potenciais.
(B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a
compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da entonao
verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posio hierrquica
do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o emissor
quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi cuidadosamente
redigida.
72

(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivaes e
caractersticas pessoais.

12) Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se
relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com
seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de
operaes bastante complexa perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa de
forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato
percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas
tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo
que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes
pessoais observveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de
elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios
oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes
econmicos governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.

13) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de
pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir
resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes
do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de
cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que, nesse
caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem
caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo.

Questes de RH do concurso BACEN/2010, Fundao Cesgranrio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C A C E B E B D A E D B E

73

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