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Les fonctions de lentreprise

Organisation de lentreprise

Lentreprise doit rpartir les tches pour que son activit se ralise, les rassembler par domaine et les coordonner. Une activit est une srie de tches complmentaires quant leur but ou homognes. Une fonction est un regroupement dactivits qui concurrent toutes une mme action. Un service est un organe instrumental spcialis dans lexcution dun ensemble de tches. Plusieurs fonctions sont reprables dans les entreprises, sans quelles soient ncessairement toutes prsentes:

Nafii IBENRISSOUL
SUP TECHNOLOGY

S1 2009-2010

Fonction de production; Fonction des approvisionnements, achats, stocks, logistique Fonction recherche et dveloppement Fonction qualit et maintenance Fonction commerciale, distribution, promotion Fonction ressources humaines Fonction financire, comptable, contrle de gestion
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Plan de la prsentation

Interaction et interdpendance des fonctions

-Partie 1: A la dcouverte de lentreprise -Les fonctions de lentreprise -La notion de fonction -La fonction de production -La fonction achat -La fonction logistique

Une interaction est une raction rciproque de deux ou plusieurs entits. Pour une entreprise, les fonctions doivent travailler ensemble, ce qui ncessite une coopration qui nest pas toujours automatique et spontane, donc quil faut grer par des rgles, des procdures, par la circulation dinformation
Linterdpendance: les activits des fonctions ont des influences rciproques, de par leur fonctionnement, leurs moyens, leurs objectifs; les sorties de lune sont les entres de lautre.
comptabilit

finance

commercial

production

qualit

logistique
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maintenance

La chaine de valeur de Porter


Infrastructure de lentreprise Gestion des ressources humaines Activits de soutien

Processus de production

Etude de produit: le bureau dtudes conoit et amliore les produits Dfinition des mthodes: le bureau des mthodes dfinit les procds de fabrication Planification des oprations: le service ordonnancement (ou planning) tablit le plan de production, rpartit et dclenche les taches de production Excution des taches de production: les ateliers et usines ralisent la production Contrle: le service contrle: surveille le droulement de la production, la qualit des produits, le respect des normes, la productivit.

Dveloppement technologique approvisionnement


Logisti que interne produc tion logistique externe
Commerciali sation et vente

services

Activits principales

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La fonction de production

Gestion des achats et de la logistique

Production: activit de transformation de matires premires en produits finis selon un processus spcifique. Fonction de production: peut tre dfinie comme lactivit de transformation des matires 1res en produits finis, grce la combinaison de facteurs de production ( machines et hommes). Elle a pour mission essentielle de crer les produits que lentreprise a pour finalit de mettre sur le march. Cette mission est complexe, car elle englobe 4 objectifs:

Achat: acte de se fournir en matires premires, fournitures, consommations intermdiaires auprs de fournisseurs pour alimenter tous les processus de production dune entreprise.

Stock: quantit de matires premires, de produits intermdiaires et finaux conserve par une entreprise pour viter la rupture de ses flux dactivit, aux diffrentes tapes dun processus de production.

Volume : combien fabriquer? Qualit: comment fabriquer? Avec / par qui ? Avec quoi? Dlai: quand fabriquer ? Et o fabriquer? Cot: quel niveau de cot ? Et donc avec qui? Avec quoi? O et comment fabriquer?

Logistique: toutes actions et procdures visant approvisionner de lamont laval toutes les tapes de la chaine de transformation.

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1- la fonction dapprovisionnement

Lapprovisionnement

Son rle peut tre dfini comme lobligation de fournir matires premires et composants en qualit et quantit suffisantes, au moment voulu et cot le plus bas possible.
Limportance de lapprovisionnement peut sapprhender deux stades:

Le service, ou la personne responsable de lapprovisionnement, doit rpondre plusieurs questions:

Sur le plan financier: la politique dapprovisionnement contribue la rentabilit de lentreprise Sur le plan commercial: elle est garante de la qualit du produit final par la qualit des composants achets, par labsence de rupture dapprovisionnement qui vite les ruptures de production ( sources dannulation des commandes, dindemnits de retard..)

Que faut-il acheter? Combien faut-il acheter? Quand faut-il acheter? qui et o faut-il acheter? Comment faut-il acheter?

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La dtermination dune politique dachat

Les phases du processus daprovisionnement

La politique dachat consiste dfinir une position sur 3 questions fondamentales:

besoins: dfinition ( quantit, qualit, exigences techniques) Prospection: - documentation ( annuaires, reprsentants)
- Appels doffre pour recenser les fournisseurs, analyse comparative

Faut-il acheter lextrieur ou produire soi-mme ( faire ou faire faire) ?


Faut il faire appel un ou plusieurs fournisseurs? Quelles relations entretenir avec les fournisseurs?

Slection: ngociation des conditions dachat (prix, dlais, modes de paiement, conditions de livraison Achat: dition des bons de commande Suivi et contrle: - Surveillance des dlais, relance ventuelle -Contrle des biens livrs ( bon de rception) -Contrle de la facture ( rapprochement avec le bon de rception et le bon de commande)

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Dfinitions et fonctions dun stock

Les principales mthodes de gestion des stocks


Etapes Mthodes
Principe: les rfrences des articles stocks sont classes dans lordre dcroissant des consommations en valeur pour une priode donne. -Mthode ABC: le stock est dcompos en trois groupes:

Un stock est une accumulation physique de biens en attente. Dans lentreprise, cela peut tre des stocks de matires premires, des en-cours de production, de produits finis.

Fonctions dun stock - fonction technique: la rgulation: il offre lentreprise une protection contre les
alas de consommation mais aussi de production. - Fonction conomique: une grande quantit achete au fournisseur pet permettre dobtenir une rduction des cots. - fonction spculative: lentreprise peut essayer de se prmunir contre une augmentation des prix.

Slectionner les produits grer en priorit: quelles sont les rfrences des articles qui contribuent un pourcentage important de la consommation

-Groupe A: articles de valeur important -Groupe B: articles secondaires -Groupe C: articles de faible valeur -Analyse 20/80: le stock est dcompos en 2 parties: -Partie 1: 20% des articles en quantit 80 % des articles en valeur -Partie 2: 80% des articles en quantit 20% des articles en valeur

Minimiser les couts de gestion de stock

La mthode de Wilson Elle dtermine la quantit commander pour laquelle le cout dapprovisionnement est minimum

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Les diffrents types de stocks

La logistique

Le stock actif: quantit consomme par priode; Le stock de scurit: quantit excdentaire pour faire face aux alas de consommation et de livraison; Le stock de rapprovisionnement: quantit provoquant le dclenchement de la commande;

La logistique correspond aux mouvements et aux manutentions de marchandises du point de production au point de consommation ou dutilisation
Logistique amont
-Achat de matires premires -Transport de matires premires

Logistique aval
-Transport des produits finis chez les clients et les distributeurs

-Circulation interne des matires et des pices entre les postes de travail

-Stockage chez le distributeur

-Stockage des produits en-cours et des produits finis (entrept)

-Oprations physiques de distribution

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Les mthodes de gestion des stocks

Mthodes de Gestion de Stock


Prsent par:
.

Les deux paramtres fondamentaux des modles de gestion des stocks sont la date et la quantit commande.

On peut donc commander date fixe ou variable, et quantit fixe ou


variable. Mthode de rapprovisionnement ou mthode calendaire, on commande

date fixe une quantit fixe voisine de la quantit conomique de


commande (QEC ou Formule de Wilson).

Stock
Le stock : mot trs usuel dans le langage familier ! Qui de nous

Mthode de gestion Point de commmande. C'est le modle de commande date variable et quantit fixe. C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock, le point de commande, qui dclenche la commande de rapprovisionnement. Mthode de recompltement, date fixe la quantit variable permettant de reconstituer le niveau de stock dfini est commande. Mthode de rapprovisionnement la commande, date variable une quantit variable est commande.

peut affirmer n'avoir jamais eu faire ce mot ? Ne vous est-il


pas dj arriv de vous retrouver face un stock qu'il a fallu grer ou alors, face une rupture de stock d'un produit dans un

magasin ? La rponse est certainement affirmative. Nous l'avons


dit prcdemment, la dfinition d'un stock est quasi-unique. Cependant comment se dfinit-il, et quelles sont les diffrentes mthodes de gestion ?

La valorisation logistique du stock permet sa gestion


[

Outils techniques permettant dviter la rupture de stock. o le juste--temps ou flux tendu o le Kanban la technologie de radio-identification. Une analyse acadmique effectue chez Wal-Mart a

Outils mathmatiques permettant dviter la rupture de stock. Le calcul du stock d'alerte :

Ce seuil de rapprovisionnement correspond au


niveau du stock qui dclenche la commande. Il est gal au stock de scurit plus le stock consomm pendant le dlai de livraison

dmontr que la radio-identification peut rduire


les ruptures d'inventaire de 30% pour les produits ayant un taux de rotation entre 0.1 et 15 units/jour.

Le calcul du stock de scurit:


Ce seuil est assum pour diminuer le risque de rupture. Le taux de rotation : Nombre de renouvellements/dure Le taux de rupture : Demandes non satisfaites/demandes totales

La rotation des stocks vue par le service commercial


Pour un article considr, le ratio des ventes (pour une
priode donne) sur le stock moyen (durant cette priode) permet de dceler les articles qui se vendent peu (vente<stock) ou bien (vente>stock). Formules :

Ratio des ventes :


Ratio des ventes d'un bien = somme des ventes sur une

Le taux de service :
Probabilit de (1-demandes non satisfaites)/demande

priode donne / stock cumul sur une priode donne

Ratios de rotation des stocks

Un logiciel de gestion des stocks permet de dfinir diffrents niveaux possibles pour chaque produits:

Stocks de marchandises (en jours de CAMV*) = (Stocks de


March. / CAMV*) x 360 Stocks de matires premires (MP) en jours de consommations = (Stocks de MP / consommations) x 360 Stocks de produits (en jours de prix de revient) = (Stocks de

Le stock physique: les quantits de marchandises rellement dans l'entrept


Le stock rel: le stock physique + les commandes fournisseurs en cours de livraison - les commandes clients en cours ( livrer). Le stock minimum. Cette quantit permet de grer les commandes automatiques vers les fournisseurs. Le stock maximum. Utilise pour les commandes fournisseurs, ceci permet d'effectuer automatiquement la commande pour atteindre la quantit maximum d'un produit.

produits / prix de revient) x 360 (*)


(*)CAMV = Cot d'Achat des Marchandises Vendues

Gestion stock
Une des principale application de l'informatique, la gestion de stock permet de grer en temps rel les quantits de marchandises d'un dpt magasin ou d'une entreprise de fabrication. Pour grer les stocks, le logiciel se base sur les entres /

Alerte: cette notion ne se rencontre que dans les logiciels grant des stocks en

fabrication (usines, assemblage, chantier de construction, ...). Elle tient compte de


la consommation journalire et du dlai minimum de livraison et prvient par un message d'alerte automatique lorsque l'entrept risque d'tre en rupture de stocks et donc en arrt de fabrication dans les jours suivants.

La gestion des stocks peut se faire suivant diffrentes mthodes, suivant la manire
dont le logiciel va comptabiliser les entres / sorties. Ceci influence la valeur de l'inventaire lors du calcul de valeur des marchandises restantes dans le dpt.

sorties d'un produit dans une base de donne, elle


est souvent lie une gestion commerciale ou point de vente (magasin).

o FIFO: First in first out, le premier rentr est le premier sorti. C'est la mthode

standard des gestions commerciales / point de vente et la plus utilise


o LIFO: Last In First Out, le dernier produit rentr est le premier sorti.

La gestion de stock / commercialede Ciel inclut ces fonctions


CMUP (Cot moyen unitaire pondr) ou PMUP (Prix moyen unitaire pondr). Dans ce cas, la valeur du stock de la marchandise (du code) est recalcule chaque nouvelle entre (en tenant compte des prix d'achats des diffrentes

Techniques du JAT
Takt time Kanban Cellule en U Automation SMED Poka Yoke

rentres)
Srialis: dans ce cas, chaque pice du produit est rfrenc par un numro de srie qui lui est propre (dtermin la fabrication). Cette mthode n'est gnralement pas implante dans les gestions commerciales standards. Par lots: souvent spcifique l'industrie alimentaire ou pharmaceutique. Cette solution permet de grer les produits par un numro de lot, cette mthode est utilise pour la traabilit (produits alimentaires, mdicaments, dates de premption, ...). Seule des gestions commerciales de haut niveau incluent ces 3 dernires fonctionnalits, la gamme Mercator inclut ce type de gestions des stocks.

Juste temps
Systme de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantits au bon moment, chaque tape du processus.

Kanban
un systme MRP repose sur des flux pousss, cest--dire que lamont commande laval.
t=0 t=1

Poste 1

Poste 2

Pour satisfaire le besoin anticip du poste 2 en t = 1, on lance une fabrication sur le poste 1 en t = 0

Quantit : 24 N srie : 35420


Provenance : moulage Destination : polissage

Merci pour votre attention

Conclusion

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Les limites de lcole classique.

I.
Jusqu' la fin du 18me sicle, les dirigeants dentreprise se proccuprent surtout d'agrandir leurs usines, d'acheter de l'outillage et d'accumuler des capitaux ; leur but principal tait de possder une entreprise trs vaste afin d'impressionner leurs concurrents. - Frederik W.Taylor : 1. Biographie et apports : Ingnieur aprs avoir t ouvrier, l'Amricain Frdric Winslow Taylor (1856-1915) a mis au point une mthode d'organisation du travail qu'il qualifie de scientifique (son ouvrage, publi en 1911. s'intitule La Direction scientifique des entreprises ). Il critique l'organisation traditionnelle du travail o prdominent les ouvriers qualifis de fabrication, autonomes et matres de leur temps et de leur activit, en raison de leur savoir-faire. 2. Les principes du Taylorisme : Pour cet auteur, les hommes, naturellement paresseux, ont besoin dtre soumis une supervision, un contrle dtaille, dont la coordination est impose et contrle par le haut (les suprieurs hirarchique). Leurs tches et leurs activits doivent tre galement dfinies rigoureusement, dune manire objectives et impersonnelle : plus la division de travail est fine, plus les tches sont faciles assimiler, et plus la productivit est grande. Leur seule adhsion est alors obtenue grce un systme de rmunration quitable. on peut caractriser le taylorisme par quelques grands principes : Vers la fin des annes 1800, on vit apparatre une nouvelle orientation les dirigeants d'entreprise commenaient penser en fonction du rendement c'est--dire d'une meilleure utilisation des ressources. Cette poque fut celle de l'mergence de l'cole classique, bien connue pour ses approches scientifique et administrative Vers la fin du XIXe et au dbut du XXe sicle, plusieurs auteurs se sont regroups pour former cette cole. Conformment leurs conceptions, les matres de la priode classique adoptrent soit une approche scientifique, soit une approche administrative.
me

Introduction : Prsentation de lcole classique


Lapproche Scientifique :

II. Les Diffrentes approches de lcole classique :

Lvolution de la pense classique :


Priode 1890 1920 1930 1940 1950 1960

Ecole Classique
Approche Scientifique
Taylor Ford

Approche administrative
Fayol Weber

* la dcomposition du travail(parcellisation) : le travail est dcompos en activits lmentaires pour mettre jour les amliorations et les simplifications possibles, puis recompos aprs limination des taches inutiles.
* La division du travail ; un ensemble de taches lmentaires trs restreint est affect un travailleur qui effectue toujours le mme travail.
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I. II.

Introduction : Prsentation de lcole Classique : Les diffrentes approches de lcole classique : Lapproche scientifique :

Expos sur :

Frederik Winslow Taylor : 1. Biographie : 2. Les principes du Taylorisme : 3. Le centre dintrt de LOst : 4. La remise en cause de lost Henri Ford : * Biographie et apports lOST : Lapproche administrative : Henri Fayol : 1. Biographie : 2. Les principes de Fayol : La naissance du fordisme.

Matire :
Le Management Gnral

Date :
Le 15/12/03

Max Weber : 1. Biographie : 2. Les principes du modles wbrien : a. Lorganisation classique. b. Lorganisation traditionnelle. c. Lorganisation bureaucratique. III. Conclusion : Les Apports de lcole classique.

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Lapproche Administrative :
- Henry Fayol : 1. Biographie : Henry Fayol (1841-1925) est franais. Diplm d l'Ecole ds Mines de Saint-tienne, il devint ingnieur puis directeur gnral de l'entreprise Commentry Fourchambault, tout en se consacrant ses crits scientifiques. Son ouvrage principal, Administration industrielle paru en 1916, a. curieusement eu un impact plus important que celui de Taylor sur beaucoup d'auteurs amricains, qui le considrent comme le vritable pre de l'cole classique. 2. Les Principes de Fayol : Fayol a t le premier(en 1910) rpertorier les fonctions de l'entreprise. fonctions
Technique Commerciale Acheter, vendre Rechercher et grer les capitaux Assurer la protection du personnel et des biens Faire l'inventaire, tablir le bilan, calculer les prix de revient Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (POCCC) Financire Scurit Comptable Administrative Produire, transformer, fabrication

Fayol peroit l'entreprise comme une machine rgie de 14 principes universels :

Activits

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* Les temps imposs.; le temps pour accomplir le travail est prdtermin et sert de norme (standard) pour accomplir le travail dans le temps voulu . * L'individualisme des postes : chaque poste de travail est conu de telle manire que son titulaire puisse excuter ses activits sans avoir changer avec ses pairs . * La sparation entre la conception, l'excution et le contrle des tches : c'est l'application de la division du travail au processus de dcision( il y a ceux qui pensent et ceux qui excutent ). Ces mthodes s'appuient sur le postulat du one best way de production ( la meilleure faon de produire, de raliser le travail ). Ce postulat exclut l'existence de toute relation de pouvoir au sein de l'organisation puisque les participants de cette organisation, de l'excution la conception , ne peuvent qu'tre d'accord avec cette faon de faire, la plus rationnelle possible. Il n'y a pas de pouvoir, donc plus de conflit possible.

- Henry Ford : 1. Biographie et apports : Henry Ford (1863-1947) poursuit, partir des annes 1910. l'uvre de Taylor en ajoutant l'OST le systme de la chane de montage, c'est--dire l'emploi d'un convoyeur mcanis qui transporte les pices travailler d'un poste de travail un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se dplacent, mais les pices elles-mmes, ce qui permet de rduire les temps morts et de diminuer le personnel de manutention. Par ailleurs, la chane permet d'accrotre la cadence car c'est elle qui impose aux ouvriers le rythme de travail. Le dveloppement du travail la chane s'est aussi accompagn d'importants progrs en matire de mcanisation des usines. Les machines se perfectionnent et se spcialisent, ce qui conduit une standardisation des pices et des produits finis. Dans ses usines automobiles, Ford produit ainsi un modle unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T. Le fordisme, qui correspond ainsi une parcellisation extrme des tches, a permis l'emploi massif d'ouvriers non qualifis (immigrants aux tats-Unis, paysans dans les pays europens). Mais il se caractrise surtout par le dveloppement des gains de productivit et l'avnement de la production de masse. Lorsque Henry Ford dcide en 1914 de faire passer le salaire des ouvriers de 2,4 dollars 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d'arrter les dparts de travailleurs rebuts par les conditions de travail. Mais Ford souhaite surtout permettre ses salaris d'acheter les voitures qu'ils produisent. Il existe ainsi une autre conception du fordisme qui correspond un modle de croissance conomique dans lequel les gains de productivit favorisent des augmentations de salaires et donc une consommation de masse, ce qui assure l'coulement d'une vaste production (qui elle-mme induit de nouveaux gains de productivit grce aux conomies d'chelle, etc.).

3. Le Centre dIntrt De LOST : l'OST, dont l'application la plus patente est le travail a la chane, a pour centre d'intrt principal l'organisation du travail plus exactement l'organisation des activit dans les ateliers de production. Autrement dit, Taylor voulait savoir comment organiser toutes les activits pour obtenir une productivit accrue sans plus d'efforts. 4. La remise en cause de lOST : absentisme chronique ; forte rotation du personnel ; accidents du travail nombreux ; manque de motivation du personnel ; monotonie et rptitivit du travail ; conflits entre ouvriers ; ouvriers et matrise ; conflits collectifs du travail ; mdiocre qualit de travail( beaucoup d'erreurs de fabrication, produits peu soigns).

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Ses membres sont libres et soumis lautorit seulement pour les fonctions officielles. La hirarchie des emplois est clairement dfinie. Les comptences de chaque emploi sont galement clairement dfinies. Chaque emploi est dfini par un contrat. Les salaires sont fixs et varient selon l'chelon hirarchique. L'emploi est la seule occupation professionnelle des salaris dans l'entreprise. La promotion et rvolution de carrire sont dfinies par les suprieurs. Il existe une sparation entre la fonction et l'homme qui l'occupe = l'employ n'est ni propritaire des moyens de l'organisation ni de son poste. L'employ est soumis une discipline stricte. des importants gains de productivit raliss dans lindustrie pendant la premire moiti du XXe sicle . Lcole classique est la premire formalisation dune organisation dune organisation et une rfrence de base pour les autres thories . 2. Les fondements implicites de la doctrine classique sont nombreux et discutables : - lhomme est un tre conomique uniquement motiv par le salaire. - lentreprise est rduite aux seules dimensions techniques et conomiques ; les dimensions politiques et sociales sont ignores : non prise en compte des relations de pouvoir et des besoins de lhomme au travail. - un turn-over important provoque la naissance dun pouvoir syndical source de conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement Les Limites de lcole classique :

III.
1. la rationalisation de lorganisation du travail (TAYLOR) et lapplication des premiers principes de direction (FAYOL) sont lorigine
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Conclusion :

Les apports de lcole classique :

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- Max Weber : 1. Biographie :


Principes 1.Division du travail 2.Autorits et responsabilit 3. Discipline 4. Unit de commandement Un homme ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef 5. Unit de direction Une communaut d'intrts doit se constituer autour d'un projet. 6. Recherche de lintrt gnrale 7. Rmunration 8. dcentralisation 9. Hirarchie 10. Ordre 11. Equit 12. Stabilit du Personnel 13. Initiative 14. Union du Personnel Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les objectifs individuels. Devrait tre proportionnelle aux efforts et quitable. Elle dpend de l'activit et de la qualit du personnel Est la srie des chefs qui va de l'autorit suprieure aux agents infrieurs. Chacun sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de l'entreprise Traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle. L'instabilit du personnel est une maladie de l'entreprise La stabilit un facteur de russite. La conception et la russite d'un projet sont l'une des plus vives satisfactions de l'Homme intelligent Eviter de diviser pour mieux rgner et d'abuser des communications non verbales. L'obissance, l'assiduit, l'activit, la tenue, les signes extrieurs de respect. L'autorit, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. La responsabilit accompagne l'exercice du pouvoir. Objectifs D'ordre naturel et a pour but de produire plus et mieux avec le mme effort.

1922. Il tudie notamment les religions, et en particulier les rapports entre l'thique protestante et le capitalisme. C'est l'inventeur de l'organisation bureaucratique. La lgitimit de cette organisation repose sur le droit et les rglements (notes de services) qui ont aussitt valeur juridique. C'est une organisation dsincarne de son aspect humain, base sur la comptence. La rigueur, la prcision et bien sr, une stricte hirarchie, ce modle, selon Weber est fa fois le efficace et le plus galitaire = chaquun est trait de la mme manire. L'absence de sentiments humains est la garantie mme de l'quit. En lui confrant une lgitimit juridique. Weber garantie cette bureaucratie une totale indpendance vis vis du pouvoir politique. Le modle bureaucratique wbrien a inspir l'organisation des grandes administrations (et la rdaction des statuts des gestionnaires) nombre d'organisation et continue aujourd'hui d'inspirer bureaucratique surtout dans ses aspects galitaires et indpendants. 2. Les principes du modle wbrien : Weber distingue 3 types d'organisations : Lorganisation charismatique : Base sur les qualits personnelles du leader (par exemple ; Ford, Citron, Renault). LOrganisation traditionnelle : Base sur Ses usages, les coutumes et !e pass de lentreprise. Ainsi le leader qui possde l'autorit a hrit de son statut, par exemple de son pre, fondateur de l'entreprise.

MAX WEBER (1864-1920) est un allemand. Aprs des tudes de droit,il devient universitaire et crit de nombreux ouvrages de sociologie, dont le plus important Economie et Socit, publi aprs sa mort en
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LOrganisation bureaucratique : Dont te dveloppement a t acclr grce au capitalisme est, selon Weber, la rforme la plus efficace pour la direction des grandes organisations complexes. On peut tirer du modle bureaucratique les caractristiques suivantes ;
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Prolongement des Relations Humaines

La clbre exprience de Lipitt et White

Kurt Lewin: la dynamique de groupe

Form en Allemagne lcole de la psychologie de la forme (Gestalt). Il migre aux USA dans les annes 1930 Il applique les mthodes des sciences exprimentales aux sciences sociales:

Formulation dhypothses. Vrification des hypothses par des expriences. Rplication des expriences.

Il est lun des pionniers de lexprimentation en laboratoire

Exprience portant sur lanalyse du travail dun groupe denfants faisant des masques dans un centre ar. Furent tudis latmosphre du groupe, la productivit des enfants et leur comportement quand ils sont confronts des styles de leadership autoritaire, permissif et autoritaire. le leader autoritaire est loign du groupe dont il dirige les activits par des ordres impratifs; Le leader permissif apporte ses connaissances techniques mais simplique faiblement dans les activits du groupe quil laisse agir sa guise. Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais sans donner dordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants.

Prolongement des Relations Humaines

La clbre exprience de Lipitt et White

Kurt Lewin: la dynamique de groupe


Il sintresse aux divers styles dautorit ou leadership rgissant les groupes de travailleurs:
1.
2. 3.

Le style autoritaire Le style permissif ou laisser-faire Le style dmocratique

Diverses expriences ont montr que le leadership dmocratique renforait les sentiments dappartenance et cohsion au groupe et ainsi que ladhsion ses buts. Ainsi, le groupe permet le rtablissement des relations humaines qui sont entraves par la division du travail grce au dveloppement dun esprit dquipe.

Les groupes denfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Le groupe dmocratique donna une production quivalente au groupe autoritaire: lgrement infrieure en quantit mais de qualit largement suprieure. De plus, les relations taient bien plus amicales dans le groupe dmocratique qui tait capable de sautodiriger en labsence du leader. Par contre, frustration, tension, retrait et apathie rgnaient dans les deux autres groupes, surtout le permissif.

Les critiques sur le leadership


A.H. Maslow: la pyramide des besoins


les besoins physiologiques: lments vitaux pour la survie: manger, dormir, procrer; les besoins de scurit: se protger contre tout type de danger. Trois dimensions de la scurit: physique, psychologique et conomique. Les besoins de contacts sociaux: concernent les besoins dinteraction avec les autres (amiti, amour), lappartenance des groupes et une collectivit. Les besoins de reconnaissance: lhomme cherche lestime des autres afin de conforter ses actions: estime de soi, respect de soi, confiance en soi, autonomie, comptence, reconnaissance par autrui, statut. Les besoins de dveloppement personnel, de ralisation de soi, de crativit.

Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleur comme le suggrait les tenants du style dmocratique. Le meilleur style dpend du climat du groupe et des circonstances auxquelles il doit sadapter. Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes: Un leader en position dautorit forte et ayant de bonne relation avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien programmes. linverse, un leader ayant une autorit faible et de mauvaises relations avec un groupe accomplissant des taches peu dfinies. Le style dmocratique ou participatif devient essentiel au fonctionnement et la productivit du groupe lorsque la situation est intermdiaire.

1. 2. 3.

4.

5.

Prolongement des Relations Humaines: La thorie des besoins (1954)


A.H. Maslow (1908-1970)

A.H. Maslow: la pyramide des besoins Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction dun de ces besoins entranent un nouveau besoin suprieur.

Ce psychologue sintresse la motivation: ce qui pousse les hommes agir. Selon lui, les motivations sont engendres par des besoins, lesquels ont des origines physiologiques, culturelles et sociales.

Il a dvelopp une thorie des besoins qui lie implicitement satisfaction et motivation. Elle repose sur les ides suivantes:

Lindividu agit en fonction dune pluralit de besoins. Ces besoins peuvent tre hirarchiss en une suite de niveaux. Les besoins satisfaire sont illimits mais les besoins de niveau suprieur napparaissent que lorsque ceux de niveaux infrieurs sont satisfaits. Ainsi, un besoin satisfait nest plus source de motivation et la satisfaction dun besoin dun certain niveau appelle des besoins suprieurs et donc une nouvelle motivation. De mme, un besoin non satisfait des consquences ngatives sur le salari.

La thorie des besoins: un grand impact et une grande diffusion


La thorie bi-factorielle (1966) F.Herzberg

La classification de Maslow permet de comprendre lorigine des tensions et dy remdier: Si la tension rsulte dune insatisfaction lie aux besoins physiologiques, la direction peut intervenir en augmentant les salaires, les avantages en nature et en amliorant les conditions de travail. Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux, lentreprise devra modifier son style de management en mettant laccent sur la participation des individus et lenrichissement du travail. Cette thorie montre clairement les limites de la seule motivation financire: ceci plait particulirement aux dirigeants.

Pendant 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme au travail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme. Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, il demanda des salaris de relater des vnements concrets dans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail (mthode des incidents critiques de Flanagan). Une analyse des cas significatifs positifs et ngatifs permet de dgager ensuite les thmes principaux.

La thorie des besoins: Des critiques illimites


La thorie bi-factorielle (1966) F.Herzberg

Les besoins dfinis sont tirs de concepts gnraux et vagues. La hirarchie des besoins na aucune lgitimit scientifique: vision simpliste et mcanique de lhomme. Il na aucun lien tabli entre satisfaction au travail et motivation, entre satisfaction et performance ni entre performance et motivation. Vision trs ethnocentrique des besoins de lhomme.

Herzberg constate que ce ne sont pas les mmes facteurs qui causent les souvenirs agrables ou dsagrables: certains facteurs sont motivateurs, dautres peuvent crer linsatisfaction. Donc les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas deux points opposs sur un mme continuum: loppos de linsatisfaction au travail nest pas la satisfaction mais labsence de satisfaction.

La thorie bi-factorielle F.Herzberg

Apports de la thorie bi-factorielle


Les facteurs de satisfaction sont lis aux lments suivants: Les accomplissements; La considration, la reconnaissance; Les responsabilits, lautonomie; Lattraction des tches Lavancement, lvolution professionnelle. Il sagit donc de facteurs lis au contenu du travail. Ces facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

Cette thorie a t la base de: Llargissement des tches: regroupement doprations rpartis jusque l entre plusieurs postes de travail. Lenrichissement des tches: adjoindre des tches dexcution des tches plus intressantes, soit en amont (rglage) soit en aval (contrle). La Direction par Objectifs (DPO): la direction donne aux salaris des objectifs atteindre, et non des tches accomplir. La Direction Participative par Objectifs (DPPO): lentreprise toute entire est considre comme un systme dobjectifs auquel le personnel est directement associ par des ngociations et la fixation des objectifs.

La thorie bi-factorielle F.Herzberg


Critiques de la thorie bi-factorielle

Les facteurs dinsatisfaction concernent: Les conditions de travail; La rmunration; La politique gnrale de lentreprise; Lencadrement; les relations interpersonnelles; la communication; Le statut; La scurit de lemploi Il sagit donc de facteurs lis lenvironnement du travail. Ces facteurs peuvent tre facilement limins mais ne contribuent pas la motivation.

Une critique dordre logique: lencadrement est plac comme un facteur dinsatisfaction alors quun responsable charismatique et empathique peut gagner la considration des employs et provoquer la motivation. Une critique dordre mthodologique: la mthode dtude retenue pour apprhender la vie professionnelle des salaris fait abstraction du contexte et de lenvironnement. Une critique dordre thorique: bien quil ait plaid pour un enrichissement et une humanisation du travail tout en maintenant une forte production, Herzberg ne conteste pas du tout la division du travail.

les thories X et Y (1960) D. Mac Gregor (1906-1964)

la thorie X

Ce psychosociologue, consultant en entreprise, thoricien et enseignantchercheur en management industriel a montr que les diffrents types de management taient inspirs de deux conceptions de lhomme, qualifies de thorie X et Thorie Y.

La thorie X
Elle repose sur une reprsentation traditionnelle plutt ngative de lhomme au travail: lhomme est paresseux, a une aversion inne pour le travail et fera tout pour lviter. Lhomme doit tre contrl, dirig, soumis un systme de sanctions pour le forcer uvrer vers les objectifs de lorganisation. Lhomme prfre tre dirig, et il vite les responsabilits , il a peu dambitions et recherche la scurit avant tout. Il naime pas le changement et il prfre les tche routinires parce quil les connat bien.

La thorie Y

Cette thorie montre que les buts individuels du personnel et ceux de lentreprise peuvent tre compatibles. Les hypothses sur le comportement de lhomme au travail sont plus positives: Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels lhomme que le jeu ou le repos. Lhomme peut sauto-diriger et sauto-controler. Lengagement personnel est li au salaire et primes, mais aussi la satisfaction de besoins de reconnaissance et daccomplissement lors de latteinte des objectifs. Lhomme apprend sous certaines conditions accepter et rechercher les responsabilits. La capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation est largement rpandue. Dans les conditions de travail actuelles, les possibilits intellectuelles des individus sont sous-utilises.

La thorie Y

Deux apports majeurs de lcole des relations humaines

1.

La prise en compte de la structure informelle:

lcole classique ne sest proccupe que de la structure formelle, celle qui tablit des modles de relations entre les composantes de la structure afin datteindre les objectifs. Lcole des RH tudie une seconde forme de structure qui prend en compte les relations informelles, les rgles officieuses.
Il est impossible de comprendre une organisation en se rfrant sa seule structure formelle car la structure informelle joue un rle essentiel dans la circulation de linformation et la performance de lentreprise.

Apport des thories X la thories Y

Deux apports majeurs de lcole des relations humaines

La thorie Y est le style de gestion qui en dcoule sont mieux adapts car ils permettent dintgrer les buts de lindividu et de lorganisation. Le salari doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de lorganisation. Ces analyses montrent que le travail peut tre considr comme pnible ou agrable selon les conditions de travail et le contenu des tche. Dautres part, les motivations des individus sont lies au milieu professionnel, leur niveau culturel et leur revenu. De ce fait, une organisation est efficace, lorsque elle peut faire converger les buts individuels avec ceux de lorganisation: cest le principe dintgration.

2.

Lhumanisation de lorganisation

Cette cole tente de concevoir une organisation plus humaine par rapport celle dveloppe par les Classiques: Le pouvoir de dcision est dcentralise, rparti entre plusieurs personnes. La force dintgration porte sur la confiance plutt que sur lautorit. Le superviseur est un agent de communication inter et intra groupe plutt que le reprsentant de lautorit. Laccent porte davantage sur la responsabilit que sur le contrle extrieur. La rationalit est limite puisque les individus peuvent entraver la bonne marche de lorganisation;

Les thories des organisations


Lcole classique Lcole des relations humaines

Les hypothses de base


Un seul mode dorganisation optimal.

Lcole de la contingence

Approches des organisations

- Les tches sont parcellises. - Le travail sera organis, coordonn et


contrl par la hirarchie car lhomme est un simple excutant, incapable dinitiative.
Les professionnel s
1 Xavier ZANCHI 3

La gestion de la connaissance

Lcole sociologique
Xavier ZANCHI

Les classiques
(organisation scientifique et administrative du travail)

TAYLOR Frederick
LOrganisation Scientifique du Travail. Lentreprise est assimile une machine : - Division horizontale du travail : Parcellisation et spcialisation des tches aprs analyse des postes de travail pour dterminer la meilleure faon de faire (One best way). - Division verticale du travail en sparant les tches de lexcutant et du manager. - Contrle du travail ralis par des contrematres. - Rmunration au rendement pour amliorer la productivit.

Taylor Les principaux auteurs Weber

Ford

Fayol

1856 1915 : ingnieur Amricain

Xavier ZANCHI

Xavier ZANCHI

FORD Henry
Standardisation des produits et OST Ford rationalise lorganisation de la production en reprenant les principes de Taylor : - Production en grandes sries de produits non diffrencis pour raliser des conomies dchelle. - Travail la chane : le produit se dplace sur une chane de montage. - Spcialisation horizontale : le processus de production est dcoup en tches lmentaires.

FAYOL Henri
Les missions de la fonction administrative (de direction) Pour Fayol, ladministration consiste : - Prvoir : raliser des hypothses sur lavenir. - Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. - Commander : grer les hommes en donnant des ordres. - Coordonner : actions faisant converger vers le mme objectif. - Contrler : vrifier que les objectifs fixs seront atteints. Il nonce 14 principes gnraux dadministration.
Xavier ZANCHI 7

1863 1947 : industriel Amricain

1841 1925 : ingnieur Franais.

Xavier ZANCHI

FAYOL Henri
Les fonctions dans lentreprise et ladministration Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions : - Technique : production. - Commerciale : achats, ventes, changes. - Financire : recherche et gestion de capitaux. - Scurit : protection des biens et des personnes. - Comptable : compte de rsultat, bilan, inventaire - Administration : Direction.
1864 1920 : sociologue et avocat Allemand.
Xavier ZANCHI 6

WEBER Max
Les sources du pouvoir dans trois types dorganisations Le fondement de lautorit dpend du type dorganisation : - Lorganisation traditionnelle : le pouvoir est d au statut (proprit de lentreprise). La succession est souvent familiale. - Lorganisation charismatique : lautorit provient des qualits du dirigeant. Elle nest pas transmissible. - Lorganisation rationnelle : la fonction exerce confre le pouvoir. Weber considre ce type dorganisation comme le plus efficace.

1841 1925 : ingnieur Franais.

Xavier ZANCHI

WEBER Max
Les proprits de lorganisation bureaucratique

Lcole des relations humaines


MAYO Elton
McGREGOR Douglas

- La structure hirarchique et les comptences de


chaque emploi sont clairement dfinis.

MASLOW Abraham

- Les rmunrations sont fixes et dpendent des


responsabilits et du niveau hirarchique.

- La discipline est stricte. - Une sparation existe entre lemploi et la personne


qui nest pas propritaire de son poste.

- Des rgles crites anticipent toutes les situations. - Lavancement est dtermin par le suprieur
hirarchique.
1864 1920 : sociologue et avocat Allemand.
Xavier ZANCHI 9

HERZBERG Frederick

Les principaux auteurs

ARGYRIS Chris

LIKERT Rensis
Xavier ZANCHI

LEWIN Kurt

11

Les limites du modle.


Lhtrognit des organisations nest pas prise
en compte. Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance) ne sont pas retenus.

MAYO George Elton


Ltude au sein de la Western Electric Company Lenqute est base sur le postulat Taylorien que la productivit des salaris dpend des conditions matrielles de travail. Dautres variables psychosociologiques apparaissent : - Un style de direction plus participatif amliore les rapports avec la hirarchie. - Le besoin de reconnaissance (statut social). - Le sentiment dappartenance un groupe. - La satisfaction de besoins sociaux (scurit). - La participation la recherche dobjectifs communs. - Lexistence de leadership informel en dehors de toute structure hirarchique.
Xavier ZANCHI 12

Les relations entre les personnes et les groupes ne


sont pas traites. Les interactions et inter-relations entre lenvironnement et lorganisation sont ignores.
Xavier ZANCHI 10

1880 1949 : Professeur et chercheur en psychologie.

MASLOW Abraham
La Thorie des besoins Un besoin non satisfait reste source de motivation.

HERZBERG Frederick
La thorie des deux facteurs - Les facteurs dinsatisfaction peuvent susciter le mcontentement sils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rmunration, scurit de lemploi). - Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, lappartenance un groupe, lintrt du travail...).
1923 - 2000 : Professeur Amricain de psychologie industrielle.

1908 1970 : Psychologue Amricain.

Ces deux facteurs ressemblent ceux de MASLOW. Il est difficile de diffrencier facteurs de satisfaction et dinsatisfaction car ils ne sont pas prcisment lists. Pour motiver le salari, HERZBERG prconise lenrichissement des tches.
Xavier ZANCHI 15

Xavier ZANCHI

13

McGREGOR Douglas
Les Thories X et Y La nature des hommes peut tre diffrente : Selon la thorie X, lhomme naime pas travailler, nest pas ambitieux et rejette les responsabilits. Cette vision, en gnral celle des dirigeants, sous entend que lhomme doit tre dirig, contrl. Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilits et sait faire preuve de crativit, dinitiative. MCGREGOR considre que ce type de management est plus adapt lhomme.

LEWIN Kurt
La dynamique de groupe Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire voluer un groupe quune personne isole. Il teste trois modes de commandement : Le leader autoritaire donne des ordres et est loign de ses subordonns. Le leader dmocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion. Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicites par le groupe. Le manager ne simplique pas.

1890 - 1947 : Docteur en philosophie.

1906- 1964 : Psychologue Amricain.

- LEWIN recommande la deuxime forme de gestion de


groupes.
14 Xavier ZANCHI 16

Xavier ZANCHI

LIKERT Rensis
Le principe de la relation intgre et le leadership Selon ce principe de la relation intgre, le travail de groupe permettrait lamlioration des relations interpersonnelles. Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) : Style autoritaire : Le pouvoir est centralis. Un ensemble de rgles et des modes de contrles sont mis en place. Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas la prise de dcision. Les relations humaines sont amliores. Style participatif : Chacun participe la prise de dcision.
Xavier ZANCHI 17

Lcole de la contingence
BURNS ET STALKER
WOODWAR D Joan

LAWRENCE ET LORCH

Les principaux auteurs

1903 - 1981 : Psychologue Amricain.

CHANDLER Alfred

MINTZBERG Henry
Xavier ZANCHI 19

ARGYRIS Chris
Lefficacit de lorganisation par laccomplissement du personnel Tout homme doit avoir un sens sa vie, il est donc ncessaire de lui faire confiance. Lefficacit organisationnelle dpend de laptitude intgrer les mutations et lapprentissage organisationnel pour transformer la structure en organisation apprenante.
N en 1923 : Professeur de management Amricain.

La notion de contingence
La notion de contingence rfute lhypothse
classique quil existe une structure idale. Lefficacit dune structure dpend de son environnement et des caractristiques (ex : stratgie, culture, taille, technologie) de lorganisation. Lorganisation est assimile un systme organique voluant dans son co-systme.
Xavier ZANCHI 20

Il prconise donc un style de direction bas sur llargissement des tches qui consiste prendre part aux dcisions et la conception du travail.

Xavier ZANCHI

18

BURNS et STALKER
Le facteur de contingence dterminant le type de structure est le lieu de vie de lentreprise : son environnement. Structure Mcaniste Environnement stable Organique Environnement instable

LAWRENCE et LORCH
(Professeurs dorganisation Harvard)

Environnement et structure
La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Elle dpend de l environnement. Une entreprise nest pas homogne. Elle est compose dentits diffrentes, soumises des environnements varis. Chaque composante doit tre capable de sadapter son milieu naturel.

Les dcisions sont centralises et des procdures dcisionnelles sont mises en place.

Les dcisions sont dcentralises et le travail nest pas spcialis, standardis.


21 Xavier ZANCHI 23

Xavier ZANCHI

WOODWARD Joan
(1916-1971)

MINTBERG Henry
Les 4 facteurs de contingence dune organisation
- Lge et la taille : lanciennet dune structure et sa taille influencent son degr de complexit et son formalisme. - Le systme technique est lensemble des procds utiliss pour fabriquer des biens et services. - Un environnement complexe ncessite une structure de type organique. - Le pouvoir est en gnral centralis au niveau du sommet, formalis. MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mcanismes de coordination ncessaires la cohrence des actions menes.

Lorganisation dpend du systme de production.


Pour cette professeur de sociologie industrielle, il nexiste pas de structure meilleure quune autre. Le facteur de contingence est la technologie. Technologie production continue Technologie de production en grandes sries Hirarchie longue, peu de personnel productif Hirarchie courte, personnel productif nombreux.
Professeur de management Montral

Organisation de la production

Technologie production unitaire


Xavier ZANCHI

Structure souple, organisation par projet.


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Xavier ZANCHI

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MINTZBERG Henry
Modlisation des relations au sein dune organisation
Sommet stratgique : quipe dirigeante. Logistique : fournitures de services (ex : conseil juridique, restauration)

CHANDLER Alfred
Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations produisant un seul bien, organise selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, administrative). Cette structure simple est peu coteuse, les niveaux hirarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut apparatre des rsistances au changement. Un risque de confusion entre dcisions oprationnelles (CT) et stratgiques (LT) existe.

Technostructure : experts qui planifient et organisent le travail.

Ligne hirarchique : cadres oprationnels animant les quipes.


Centre oprationnel : Ressources humaines qui produisent des biens et services.
Xavier ZANCHI

Structure sous forme de divisions oprationnelles (M) : Chaque division est responsable dun type (ou gamme) de produit. La qualit dcisionnelle est optimise car les dcisions LT relvent de la direction gnrale et celles CT des responsables de la division. Lentreprise est plus flexible donc ractive. La difficult est de coordonner les dcisions (certains intrts sont parfois divergents), de motiver.
Xavier ZANCHI 27

25

CHANDLER Alfred
Structure et stratgie.
La stratgie est lensemble des dcisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue datteindre un objectif. Elle conditionne la structure de lentreprise (facteur de contingence).
1918 : Historien professeur Harvard

Les professionnels.
SLOAN Alfred
DRUCKER Peter

GELINIER Octave

Types de structures

Les principaux auteurs

Forme M (multidivisionnelle)
Xavier ZANCHI

Forme Unitaire (fonctionnelle)


26 Xavier ZANCHI 28

SLOAN Alfred
Le centre de profit. Sloan accorde lautonomie aux divisions qui deviennent des centres de profits (responsabilit des prix de vente, de la gestion des achats, de la rentabilit des investissements). La direction se concentre sur les dcisions stratgiques. Des mcanismes de coordination sont mis en place pour que la dcentralisation soit vritablement source dinitiatives et de prises de responsabilits.

GELINIER Octave
La Direction Participative Par Objectif Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management est la politique gnrale de lentreprise. Il y a concordance entre croissance LT et profits LT. Il est donc ncessaire de fixer des objectifs dats. La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste demander leur avis aux subordonns avant la mise en place des dcisions prises. Octave GELINIER propose que ces objectifs soient fixs par la direction avec le personnel (Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sont accompagns de programmes dapplication et budget.

1875-1986 : PDG de Gnral Motors pendant plus de 30 ans

1916 2004 : directeur du CEGOS (cabinet en management)

Xavier ZANCHI

29

Xavier ZANCHI

31

DRUCKER Peter
La mission du manager
Fixer les objectifs atteindre

GELINIER Octave
La comptitivit de lentreprise

Linnovation.
Organiser le travail

Fonctions du manager
N en 1909 : Consultant de firmes multinationales et universitaire.

Motiver et communiquer
valuer (standards, normes, ratios) Former

Origines de la comptitivit

La motivation et limagination gnres par la concurrence.

Il prconise aux entreprises de se recentrer sur leur cur de mtier.


Xavier ZANCHI 30

La finalit humaine directe (objectifs sociaux) lextrieur de lentreprise (satisfaction des clients) et lintrieur (motivation, satisfaction des salaris).
Xavier ZANCHI 32

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THEORIES DES ORGANISATIONS THEORIES DES ORGANISATIONS

Module de formation MANAGEMENT

BTS NRC

Module de formation MANAGEMENT

Les squences dopration sont recombines en squences doprations plus rapides. A chacune des squences est affect un standard de performances attendu et le temps de lopration. La meilleure mthode doit absolument tre suivie sans dviation par tous les salaris.

Le principal objectif du management doit tre dassurer le maximum de prosprits, aussi bien pour lemployeur que pour chacun des employs.
4 principes : Sparation du travail de conception et dexcution, il faut dcharger louvrier de toute initiative. - une tude scientifique du travail doit tre ralise par une quipe de spcialistes, les ingnieurs. - slection scientifique et entranement de louvrier en fonction de ses aptitudes. - couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de louvrier = changement des mthodes de management. b. Systme de slection et de motivation. Des hommes de qualit sont slectionns, les salaris sont forms. Le salaire, la pice, est quitable pour une journe de travail quitable. Ce systme est tout bnfice pour lentreprise qui maximise sa productivit et pour les salaris qui maximisent leur gain. Il cre une coopration avec lencadrement sur le lieu de travail car larbitraire du chef nexiste plus car la mthode scientifique est reconnue par tous. On dcompose la tche standards louvrier le plus rapide a un salaire 30 100% suprieur au march. c. Encadrement et structure fonctionnelle. Il se divise en deux : - il y a 8 contrematres par individu qui ont une fonction spcifique, instruction, entretien, cadence, contrle, - un dpartement centralis, puissant est charg de lordonnance, de linstruction, de la discipline, de la paie et de la pense. 2. Les types dorganisation. Il met au point une thorie sur les structures dautorit afin de classer les organisations. Il se demande pourquoi les individus obissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est laptitude forcer lobissance et lautorit qui est laptitude faire observer volontairement les ordres. Dans un systme dautorit, les subordonns acceptent les ordres parce quils sont lgitimes. 1. Doctrine. LO.S.T. se gnralise dans lindustrie, mais le Taylorisme est critiqu sur plusieurs points : La sparation conception-excution. La division excessive du travail, les tches rptitives, monotones, alinantes. Lide que lindividu nest motiv que par largent. 3. Critiques.

La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spcialisation, lautorit se justifie par la comptence, lautorit fonctionnelle se rpartit sur les tches. Avantage : Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la prparation et ladaptation de louvrier une tche dtermine. La communication est rapide. Linformation est spcialise. On a recours des spcialistes. Inconvnients : Dilution de lautorit et de la responsabilit. Difficults de coordination car chacun envisage le fonctionnement de lentreprise du seul point de vue de sa fonction. Lacunes dues au risque de non-excution de certaines fonctions. Faible mobilit du personnel. Risque de conflit dautorit

B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 18641920.

Chef A

Chef B

Ouvrier 1

Ouvrier 2

Ouvrier 3

Weber distingue trois types purs dorganisation selon la manire de lgitimer lautorit. Dans la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types : Lorganisation charismatique base sur les qualits personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader lessentiel de lorganisation. Ce type dorganisation est instable par sa construction. Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents et les usages. Le leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit. Lextension de cette autorit est fixe par la coutume. Lorganisation bureaucratique. Cest pour Weber la plus performante car la hirarchie est clairement dfinie, lautorit est institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est dtermine dans le cadre du contrat de travail. Les responsables

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THEORIES DES ORGANISATIONS

I.

LECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.

Contexte conjoncturel : Rvolution industrielle amorce au 18me sicle et concentration des moyens de production favorisent lmergence dune nouvelle forme de production. Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte la production technique et quil va falloir intgrer. Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions : Inspiration manageriale (Taylor, Fayol). Thories sur la bureaucratie (Weber).

Thories des organisations

A. TAYLOR 1856-1930.
1911 : Principles of scientific management. Cest un self-made man, apprenti puis ingnieur, il rflchit sur son exprience de lorganisation. Il dpasse la simple organisation du travail. 1. Thorie de Taylor.

La recherche de meilleures performances pour lentreprise a conduit les praticiens thoriser les rsultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers thoriciens se sont intresss exclusivement lentreprise puis lorganisation de la production. Progressivement, leur champ de rflexion sest largi lensemble des organisations. Lorganisation est dfinie comme tant un systme social organis pour atteindre un certain type dobjectif. Elle suppose un but formel, une division des tches et une attribution des rles, un systme de communication, un mcanisme de prise de dcisions, un ensemble de rgles dvaluation de lactivit. Plusieurs grands courants de pense se dessinent, chacun privilgiant une approche particulire de lorganisation. De lcole classique lcole de la gestion par les systmes, chaque mouvement se dveloppe en raction celui qui le prcde en lintgrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les diffrents mouvements forment un tout.

a. Le scientisme. Il a la certitude que la science peut rsoudre tous les problmes. b. La gestion de la production est inefficace. Le rle de lencadrement est mal rempli du fait dun encadrement incomptent car mal form. Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins possible. Les mthodes de travail sont inefficaces. 2. Mthodes. Il cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un systme cohrent et y former le personnel. a. Lorganisation scientifique du travail. Louvrier Professionnel (mtier, fiert, irresponsabilit) devient Ouvrier Spcialis (aucun mtier aucune fiert, salari interchangeable). Cela consiste tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers qualifis. Il sagt de systmatiser, modifier et enrichir le stock de connaissances thorique des ingnieurs du bureau des mthodes.

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D. LA THEORIE CLASSIQUE.

Conclusion.
Taylor fait porter ses recherches sur lorganisation du travail en ateliers de production au stade de lexcution. Son centre dintrt est louvrier, loutil de production. Fayol se proccupe trs peu de lorganisation du travail et beaucoup de lorganisation administrative. Il met laccent sur le rle prpondrant du chef et sur les qualits quil doit possder. Ford (1873-1947) reprend les principes de lO.S.T., il les applique son usine en introduisant le travail la chane, mcanis. En 1908, il lance le modle T (standardisation de la production). En 1914, premire chane de montage complte. En 1925, il produit en 1 jour ce quil produisait en 1 an en 1914. La doctrine de Ford se dcline en 2 grands points : Production de masse et spcialisation, il pense que la production de masse implique des produits trs simples o le nombre de types est rduit lextrme machines rationalises spcialisation trs forte de louvrier pas de formation ncessaire. Cette production de masse cadence rapide et bas prix doit trouver des dbouchs. Les hauts salaires sont un facteur de prosprit pour lentreprise. Ford a pens quen distribuant des salaires trs levs : Il crerait des dbouchs ses propres produits. Il faciliterait lacceptation de la mcanisation. Il viterait tout conflit social.

Elle stablit sur les bases de Taylor et Fayol. Elle est base sur les observations des organisations existantes et la faon dont les entreprises prosprent et ont russi. A partir de l, cette thorie nonce des rgles dapplication gnrales pour agir la tte des organisations. 1. Principes. Division du travail. Dpartementalisation des activits. Unit de commandement. Ligne claire dautorit du dirigeant. Porte optimale du contrle. Lien responsabilit-autorit. Sparation oprationnel-fonctionnel. Dcentralisation de lautorit. Identification du poste et de la fonction. 2. Fonctions. Planification. Organisation. Direction. Coordination. Contrle. La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes) implicites. Postulats = faits reconnus comme vidents. Lhomme - est un tre logique et raisonnable - est naturellement paresseux et fraudeur - est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire - recherche la scurit et une dfinition claire de son travail - assimile bien les tches simples et faciles Lentreprise est un systme - ferm, statique - rationnel - mcaniste (lensemble des phnomnes sexplique par les seules lois automatiques de cause effet) La productivit est la mesure de lefficacit. Il est possible de dgager des principes universels et permanents : Il existe un one best way de production qui doit simposer tous Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains Dfinition des tches rigoureuses, objective et impersonnelle Division du travail, spcialisation Principes = rgles daction videntes Il est possible de dgager des principes universels : Supervision (contrle) ncessaire Coordination impose par le haut Dlgation dautorit de haut en bas Systme quitable de rmunration

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THEORIES DES ORGANISATIONS

dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne donnent des ordres qu leurs subordonns directs. 3. Les limites. Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas le cas aujourdhui. Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la taille augmente).

2. Les principes dadministration. Fayol distingue : La capacit productive qui ne concerne que le bas de la hirarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production. La capacit administrative qui incombe uniquement au chef dentreprise et qui est dautant plus importante que le niveau hirarchique est lev. 3. Structure hirarchique ou linaire. a. Principes.

C. FAYOL 1841-1925.
1916 : Administration industrielle et gnrale. Objectif : crer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise. Cest un praticien qui a exerc comme dirigeant. Il tente dtablir une numration complte de toutes les oprations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces oprations, fonctions et en distingue 6. 1. Les six fonctions de Fayol. Technique (production, transformation). Commerciale (achat, vente, change). Scurit (protection des hommes et des biens). Comptable. Financire (recherche et usage optimaux de capitaux). Administrative (organiser, coordonner, contrler, commander, prvoir). Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions diffrentes. Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car cest la seule quun dirigeant ne peut dlguer. Par administratif, il faut comprendre management. Il fait la liste des 14 principes de ladministration. (Cf. poly sur la fonction administration.) Fonction administration = fonction essentielle, delle dpend le bon fonctionnement de lorganisation. Toute activit administrative ou manageriale se dcompose en 5 groupes doprations : Prvoir lavenir pour pouvoir le prparer par un programme daction. Organiser, cad, construire une structure avec une dfinition claire des responsabilits et lunit de commandement. Commander = assurer le fonctionnement de lorganisation. Coordonner tous les actes de lentreprise. Contrler pour vrifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes. Cette structure repose sur lunit de commandement, lautorit circule de haut en bas. Lautorit se justifie par la lgitimit, elle est dlgue sur les personnes. Le systme de la passerelle permet de remdier la dformation, au cot et la lenteur gnrs par une hirarchie trop rigide.

A B D
b. Avantages. Simplicit et clart du fait de lunit de commandement. Possibilit disoler trs nettement les responsabilits. Pas de confusion dans les rapports entre les personnes. Efficacit dans la rsolution des conflits. c. Inconvnients. Rigidit de la hirarchie malgr les passerelles. Manque de coordination du fait du cloisonnement des diffrents organes de lentreprise. Manque de ractivit puisque linformation circule mal. Le chef doit avoir des comptences multiples ou sentourer dun Staff.

C E

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2. Style de leadership. Il ralise en 1939 une exprience portant sur : Le processus du souvenir. Le processus de socit. Le processus de soustraction et de rgression. Lautorit et linfluence sociale.

Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des relations humaines.

Lewin dtermine 3 styles de leadership : Le leadership permissif : il ny a pas de localisation prcise de lautorit (commandement laisser faire). Ecole classique Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur Attitude vis--vis du travail Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le sentiment dappartenance mais on lui reproche : Son inefficacit oprationnelle (la coopration ne constitue pas une motivation suffisante). Une mconnaissance du rle de la technologie. Dignorer le poids de lenvironnement. Une psychologie sans complexit, centre sur lhomme social uniquement. Comme pour lcole classique, on peroit bien que les ides sont sous-entendues par une conception de lhomme dans son travail : plus il est heureux (considration, ambiance, relations, attachement linstitution, ), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception. (et) Informelle Confiance Agent de contrle intra- et inter-groupe Responsabilit Centralise Individu Le leadership autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, il dcide seul, mais il ne participe pas lui-mme laction. Deux ractions possibles : apathie ou agressivit. Le leadership dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. 3. Les conclusions de LEWIN. 1 Supriorit des comportements de coopration et dintgration parce quils tiennent compte des besoins du groupe. Cette supriorit sexplique par : Un meilleur moral de chacun des participants. De meilleures relations internes du groupe. Une canalisation de lagressivit dans un sens constructif. Une plus grande efficacit dans la rsolution des problmes. 2 Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe, il est plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment. Ecole des relations humaines Dcentralise Groupe

Coch et French prolongent les tudes de Lewin en tudiant la rsistance aux changements. Leurs expriences montrent limportance de la participation directe du leadership participatif dans la mthodologie de lintroduction du changement. Pour que le changement soit accept, il faut dbloquer, introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.

C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.


Pour connatre et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO cre le sociogramme. Il sagt de demander chacun des membres du groupe les sentiments quil prouve lgard des autres participants. Ces sentiments sont classs en 3 catgories : sympathie, empathie, indiffrence. Le sociogramme permet de mettre en vidence les leaders du groupe, les sous-groupes et le climat du groupe. Le sociogramme dbouche sur la thrapie de groupe de travail, en fonction des affinits des individus qui rduit les tensions et amliore le moral.

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II.

LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.

Dans les annes 50, Brown montre limportance des groupes informels dans lorganisation et de leurs rgles dans le fonctionnement de lorganisation. Matthewson avait montr que le facteur motivant tait lestime rciproque. Donc : La motivation conomique nest pas le seul lment moteur du comportement : Quand la participation, la coopration et la discussion stablissent, les conditions physiques ont peu dimportance. Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc il faut mettre en place des structures dcentralises. 3. Critiques a) Mthodologie et processus exprimental. Lexprience nest pas assez prpare. Choix de lchantillon. Rle des observateurs. b) Critique idologique. Mayo a accept les prsupposs de lidologie patronale.

Contexte conjoncturel : Lvolution des techniques de production et les transformations quelle implique quant la nature du travail donne naissance lergonomie. Lergonomie a pour finalit ladaptation du travail lhomme. La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportance des facteurs psychologiques sur la productivit des entreprises. De mme, influent sur cette productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement physique et aux conditions de travail. La crise de 1929 est lorigine dun certain mouvement de contestation de la pense classique et de son rationalisme. Lcole des relations humaines critique lcole classique parce quelle nglige la nature humaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.

A. MAYO 1880-1949.
1. Exprience de Hawthorne. Elle est ralise lusine de Western Electric dans le but initial dtablir un lien entre les conditions de travail et de productivit. Mayo tudie le comportement dun groupe de 6 femmes qui travaillent lassemblage de relais pour le tlphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, prconise la distribution de primes explosion de la production. Ensuite, il rtablit la situation initiale, mais continue de discuter la production continue de saccrotre. 2. Conclusion des expriences. Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement. Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles. Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivit. La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail. La motivation relle est laffectivit.

c) Champ restreint. Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent quil existe une et une seule bonne faon de faire, ce sont des thories dterministes.

B. LEWIN Kurt, 1890-1947.


Principe : Le rle du mode de commandement. 1. Base thorique. Selon lui, lindividu est plong dans un champ social. Les forces psychologiques qui oprent sur lindividu et dans lindividu sont causes de son comportement. Llment fondamental est le champ social qui sont des groupes de rfrence et dappartenance. La totalit du champ influe sur lindividu.

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IV.
Les besoins individuels sont au centre de lorganisation. Le but est damliorer les qualits de vie au travail. 1. Son tude. Pendant plus de 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme au travail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme.

LES THEORIES TRAVAIL.

DES BESOINS

DE LHOMME

AU

B. HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

A. MASLOW Abraham 1908-1970.


1. La hirarchie des besoins. Lindividu agt en fonction de besoins inns. Les besoins sont hirarchiss. Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent. Un besoin non satisfait a des consquences ngatives sur le salari. Ils sont relatifs lenvironnement du travail. Ils rpondent aux besoins dentretien, la nonsatisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement provisoire. b. Les facteurs de motivation. Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation : Avancement et promotion. Attraction du travail. Responsabilit. Reconnaissance. Achvement. Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable. 1. Les conclusions de Herzberg. Lorganisation du travail doit apporter une rponse aux deux catgories de besoin. Il faut donc : a. Eviter le mcontentement. Cest dire prendre en compte lenvironnement du travail et modifier la politique de rmunration. b. Provoquer la satisfaction et donc : La classification de MASLOW permet de comprendre lorigine des tensions au sein de lentreprise et dy remdier. Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs dhygine, la direction gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature, en amliorant les conditions de travail. Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels, lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la participation des individus management participatif. Elargir les tches, cest dire rassembler pour un mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires. Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et excution + contrle). Conclusion : les sentiments de frustration envers lentreprise et les comportements qui en dcoulent sont dus labsence de prise en compte des facteurs de motivation par les politiques sociales. Cest la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne sintressent quaux facteurs dhygine chouent.
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Il retient 16 facteurs dattitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe les sources de satisfaction en 2 catgories : les facteurs dhygine et les facteurs de motivation. a. Les facteurs dhygine.

2. La pyramide de Maslow. Dans lordre, des besoins physiologiques, de scurit, sociaux ou dappartenance, destime, de dveloppement personnel. Cette thorie est trs influente et met en vidence limpact du contenu du travail pour le salari et montre quil ny a pas que la motivation financire. Des vrifications exprimentales ont montr lexistence de besoins mais lchelle de ces besoins a t mise en doute ainsi que leur hirarchie.

Besoins sociaux.

Besoins d'hygine. Pyramide de MASLOW.

Besoin d'accomplissement personnel. Besoin de reconnaissance sociale. Besoin d'appartenance sociale. Besoin de scurit. Besoins physiologiques (loger, vtir, nourrir).

3. Utilit de la pyramide.

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III.
L'cole no-classique s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens. C'est un courant pragmatique dont la base thorique demeure trs largement inspire de l'cole classique. Ces principes sont : le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle. Tous les autres objectifs restent subordonns l'accomplissement prioritaire celui-ci. Il y a donc pluralit d'objectifs. L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique. Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes. Ce courant intgre quelque peu des aspects de l'cole psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent des postes cls, les moins performants sont limins.

LECOLE NEO-CLASSIQUE

L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de l'extrieur avant ceux de l'intrieur.

C. Octave Glinier
Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables. Le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Raliser des profits long terme doit concorder avec une croissance long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles l'accs au march, au financement, la capacit d'volution de l'quipe dirigeante. Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'quipe dirigeante aux mutations technologiques, managriales, au temps. La politique gnrale doit saccompagner d'objectifs quantitatifs et dats. Les objectifs vont permettre de dlguer l'autorit, de dfinir des responsabilits, d'intgrer des services, de dfinir la structure adquate, de superviser, de motiver les hommes. Les objectifs sont ensuite complts par des programmes et des budgets. Les dterminants de la comptitivit selon Glinier sont : l'innovation permanente. La pression concurrentielle forte. La poursuite d'objectifs dutilit sociale l'extrieur et l'intrieur de l'entreprise.

A. Alfred P. Sloan
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la dcentralisation et en appliquant quatre principes simples : les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit, etc.). La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale. L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

B. Peter Drucker
Il a conseill de nombreux dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est particulirement intress aux fonctions de direction gnrale. Selon lui l'quipe de direction doit : fixer la mission spcifique de l'organisation ce qui permet de dterminer des objectifs clairs et ralistes. Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le personnel. Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation. La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit crer, maintenir et dvelopper une clientle. Les centres de profit sont la recherche - dveloppement, le marketing.

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V.
Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et rgler les conflits. Les dcisions sont dcentralises. La communication est totale, cest dire descendante, ascendante et transversale. Ce systme efficace ncessite une bonne intgration de chaque individu dans le groupe. Cest le systme le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures matricielles par projet.

LES HERITIERS DE CES ECOLES.

d. Le systme participatif par groupe.

A. Lanalyse de Rensis LIKERT.


1. Caractristiques. Le style de direction. La motivation. Le type de communication. Linfluence. La prise de dcision. Les objectifs. Le processus de contrle. Les performances et la formation. BLAKE et MOUTON. Ils proposent une grille dont le principe est simple : on accorde lhomme dans lentreprise deux notes comprises entre 1 et 9, lune concernant lintrt port llment humain, lautre concernant lintrt port la production.
Intrt pour l'homme. 1,9 Club de vacances. 5,5 Administration. 1,1 Strict minimum. Intrt pour la production. 9,1 Autorit obissance. 9,9 Travail en quipes.

B. LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE.

2. Il distingue 4 types de gestion. Il tudie les rapports entre le chef et ses subordonns, il en dduit 4 types de management : Exploiteur autoritaire. Autoritaire bienveillant. Consultatif. Participatif. a. Le systme autoritaire exploiteur. Dcisions prises au sommet. Communications peu nombreuses et descendantes. Utilisation de la menace. 1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui permette de maintenir ladhsion du personnel. 9,1 Autorit, obissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont amnages. 1,9 Club de vacances : grande attention accorde au personnel, donc bonne atmosphre mais trop peu dintrt pour la production. 5,5 Administration : lorganisation repose sur lquilibre, exigence de la production et maintien dun bon moral. 9,9 Travail en quipes : le travail est accompli par des individus impliqus. Les relations sont fondes sur le respect et la confiance. Cest la solution optimale en matire de management. b. Le systme autoritaire paternaliste. Quelques dcisions mineures sont prises des niveaux infrieurs. Les subordonns ont une attitude soumise. Les subordonns ne font remonter que linformation que le suprieur dsire recevoir. c. Le systme consultatif. Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils nont pas beaucoup dinfluence, leur voix est consultative. Les communications sont la fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag. Ils en dduisent 5 types de management et 5 styles dentreprises et de managers : 1. Dductions.

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2. La thorie Y.

C. MC GREGOR Douglass 1906-1964.


Il existe deux faons de grer les hommes. 1. La thorie X. La thorie X est base sur les postulats suivants : Lhomme est paresseux, il naime pas le travail, il doit donc tre contrl, dirig, soumis des sanctions. Dans la mesure o le travail est ncessaire, seul le salaire peut compenser la dsutilit du travail. Lhomme prfre tre dirig, il vite toute responsabilit. Il a peu dambitions et il prfre la scurit. Il naime pas le changement, il prfre les tches routinires parce quil les connat bien.

Le travail est aussi indispensable que le repos. Le systme de sanction et de contrle externe nest pas le seul moyen damener les hommes satisfaire les besoins et objectifs de lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sauto-contrler. Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail. Il a la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.

THEORIE Y
Ce qui renforce la Son application entrane

THEORIE X
Ce qui confirme la Son application suppose La libert daction Initiatives et responsabilits

La peur des responsabilits, pas dinitiative

Prescriptions et contrle svres

Qui incite

Ce qui se traduit par

Lapplication au travail Qui conduit Ce qui entrane

La passivit au travail

La thorie X est trs rpandue, mais ses mthodes sont peu efficaces et sont inadaptes car elles reposent sur des motivations peu importantes. Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent dintgrer les buts individuels et ceux de lorganisation. 3. Les conclusions de Mc Gregor. Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en labsence dune lgislation prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie sest amlior, on a donc cherch motiver lindividu autrement que par la rmunration. Le choc de mai 1968 en France rvle les soucis des salaris dtre motivs, responsabiliss. On entend donc faire circuler linformation, utiliser le potentiel de lindividu pour augmenter sa satisfaction au travail. Dans le contexte de crise et de chmage des annes 80, 90, on a eu la fois un retour en force des thories X de lorganisation, et la fois un dveloppement du management participatif.

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Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de linformationLentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir. Phase 5. Collaboration interpersonnelle Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont prfres. Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises. Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif. 3. La technologie Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par lentreprise et son choix dorganisation. 4 liens sont abords : 1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la direction, le ratio dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques augmentent. 2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main duvre production sur hors production progresse, moins la part des rmunrations sur les cots totaux progressent. 3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation administration/production est claire, la communication crite augmente tout comme les procdures de contrle. 4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse. La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivit dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier. Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extrieurs. Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure. Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle. Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de dcision autonomes). 3. Chandler Selon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat de lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionne la structure. A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes :

Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en petites units organises sur la base de marchs. Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration fort rpondra au fort degr de diffrenciation.

VII. LE SYSTEME SOCIO-TECHNIQUE. A. NOTION DE SYSTEME APPLIQUEE AUX ORGANISATIONS.


1. Entreprise et biologie Lentreprise est compose dactifs corporels, financiers, organisationnels, clients et fournisseurs. Deux autres catgories se distinguent : tangible (matriel) et intangible (immatriel). Il constitue le noyau dur de lentreprise qui doit tre combin de faon optimale pour crer de la valeur. Lentreprise doit sinterroger sur quel actif est gnrateur de valeur. Lentreprise volue tout comme les actifs. Ils dterminent de la valeur, sont susceptibles de disparatre ou de se transformer et donc lentreprise doit voluer, se reconfigurer de manire permanente. Lentreprise est un lment volutif qui doit tre capable de se rguler face aux vnements. La co-volution est parallle lvolution avec les partenaires. Les liens volutifs sont plus ou moins forts et longs avec ses partenaires et se sont tous des liens de collaboration. Elle doit reconfigurer ses liens en fonction de son environnement. Plus il est turbulent moins le nombre de liens est important et inversement. 2. Analyse systmique : Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abords par lexploration scientifique. Il reste oppos une vision analytique qui consiste, suivant une

B. LES VARIABLES EXTERNES

1. Burns et Stalker Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe, formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications latrales) et moins formalise. Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines, la coordination devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels. 2. Lawrence et Lorsch Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et dintgration dans lentreprise. Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment. Intgration : collaboration entre les units. Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients, concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits.
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C. LE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS (OD) VI.


Dans cette optique, il est possible dobtenir un dveloppement conjoint des ressources humaines et des performances de lentreprise. Ce dveloppement est possible travers lintroduction volontaire et contrle du changement. Il sagit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des ressources humaines. Les outils de lOD sont :

THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.

Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories : Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes. Celles qui les relient des changements externes.

Les training groups : constitution de groupes dont les membres doivent parvenir une plus grande capacit dapprhension, une augmentation de leurs capacits, une plus grande stimulation et clairvoyance quant leurs propres objectifs. Les participants conduits par un animateur doivent dvelopper des comportements plus efficaces. Le survey feedback : Il sagit dtudes compltes de groupe, par questionnaires, de manire analyser les modes dencadrement, le climat de lorganisation, la satisfaction des membresdans un souci damlioration. Lanalyse transactionnelle : A partir de lide que chacun prsente 3 tats (inconscient, moi, surmoi), chacun doit apprendre grer ses transactions avec lautre. Soit lorganisation par la hirarchie force ou bien elle cherche faire identifier les problmes par le personnel et ensuite en rechercher des solutions de manire crer une dynamique de succs.

A. LES VARIABLES INTERNES


1. La taille Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents. Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions. Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle. La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants). En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement ce qui a des effets pervers partir dun certain seuil. 2. Lge Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante. Phase1. Cration de lentreprise : Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation. Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnus ce nest pas le cas de leurs capacits de gestion. Phase2. Direction dentreprise : Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie. Phase 3. Dlgation Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle. Phase 4. Coordination

D. LE CONFLIT INDIVIDU-ORGANISATION (ARGYRIS)


Des conflits existent entre les exigences de dveloppement de lorganisation et les exigences de dveloppement du personnel au sein de lorganisation. Les principes de lorganisation sont tels quils vont entrer en contradiction avec la tendance au dveloppement et la croissance du personnel comme : Lindividu va progressivement passer de limmaturit la maturit, de la dpendance lindpendance alors que lorganisation va se spcialiser, se doter dune hirarchie de plus en plus troite et dfinir des contenus limits des tches. Lorganisation fait que ses membres nont quun contrle minime et sont passifs. Cela cre un sentiment dchec psychologique qui pourra entraner plusieurs ractions possibles :

Quitter lorganisation. Travailler davantage. Sadapter en simpliquant au minimum, manque dintrt, apathie.

La solution, selon Argyris, est de dvelopper les capacits de stimuler lnergie psychologique des membres de lorganisation, elle doit leur fournir les occasions par leur travail datteindre leurs aspirations.

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Lintrt de considrer lorganisation comme un systme montre que lorganisation est plus importante que la somme de ses parties. Le concept de systme rend compte de la diversit des organisations. Elle est influence par son environnement et rciproquement.

B. ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.
Trist et Bamforth ont montr, partir dune tude sur lextraction du charbon en Grande Bretagne, que la technologie nimpose pas un mode dorganisation (oppos Woodward), mais, elle dfinit un cadre tout en laissant une marge dans lorganisation sociale. En fait, lorganisation ne dpend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dpend des deux et on peut considrer lorganisation comme un systme socio-technique. 1. Quasi-rsolution des conflits : Les buts de lorganisation vont tre dfinis par ngociation entre les diffrentes coalitions dindividus de lorganisation propos des contributions et incitations de chacun. Plus les buts sont vagues, mieux ils sont accepts. Il ny a aucun consensus gnral, chaque unit va poursuivre ses objectifs mais il ny aura pas de recherche dune situation globale optimale. Les problmes vont tre traits squentiellement pour viter les contradictions sils taient considrs en mme temps. 2. Eviter lincertitude En environnement incertain, au lieu de calculer les risques ventuels, danticiper, les individus vont chercher les viter. Ils ne vont traiter les problmes que lorsquils se poseront. 3. Recherche de solution en terme de problme Le but de lorganisation est dobtenir un niveau minimum de satisfaction. Les individus vont retenir la premire solution acceptable. Les problmes se posent lorsque lobjectif nest pas atteint. Alors est entame une recherche de solutions ou une rvision la baisse de lobjectif auquel on recherchera des solutions infrieures, qui si elles ne sont pas trouves dboucheront sur une nouvelle rvision la baisse de lobjectif. 4. Apprentissage organisationnel Les objectifs fixs et les rgles qui sappliquent vont sadapter en fonction du pass, de lexprience, des expriences des organisations comparables.

De la faon dont on a identifi le problme. Du mode de collecte des informations. Du poids des coalitions en prsence. De lintgration des leons du pass. Selon eux, il y a 4 types de situation et de dcision :

VIII. LES THEORIES ECONOMIQUES DE LORGANISATION.


Ces thories sont fondes sur lentreprise considre comme une unit technique qui combine des facteurs de production dans le but de dgager un profit maximum. Elles se caractrisent essentiellement par lintrt port la prise de dcision et au processus dcisionnel.

A. LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (Herbert ALEXANDER, SIMON 1916).


1 Pour la thorie conomique, lindividu a un comportement totalement rationnel. Cela signifie que, pour prendre une dcision : Il identifie le problme. Il formule des solutions. Il opre un choix dfinitif qui est bas sur la solution qui apporte le maximum de satisfactions. 2 Simon conteste cette dcision car la rationalit ne peut tre parfaite. En effet, la connaissance des solutions ventuelles est limite par les informations dont on dispose sur une situation donne. De plus, ces informations ne sont pas figes, elles fluctuent. Enfin, on ne retient quun certain nombre dventualits. Cela conduit Simon parler de rationalit limite car il nest pas permis lindividu de parvenir trouver la solution optimale. 3 A partir de ce constat, Simon dduit lexistence de 2 types de dcisions dans lentreprise : Les dcisions programmes qui ont un caractre habituel, routinier, rptitif. Les dcisions non programmes qui ont un caractre non structur et qui sont trs importantes pour la vie de lentreprise ; Elles sont de la comptence des dirigeants.

C. THEORIE MANAGERIALE (BERLE ET MEANS 30S)


Dans un contexte o les socits par actions se sont multiplies, o la sparation proprit gestion sest dveloppe, le pouvoir de dcision est pass des actionnaires aux managers. Lentreprise est considre comme un ensemble de groupes aux intrts propres : Actionnaires. Personnel. Dirigeant. Fournisseurs. Entre ces groupes existent des rapports pouvant savrer conflictuels. Se posent alors un certain nombre de questions : Qui contrle la firme ? Comment est-elle contrle ?

B. LA THEORIE COMPORTEMENTALE (J.MARCH, R.CYERT)


Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur apport la richesse de lorganisation (approche par marchandage). Certaines coalitions peuvent, un moment donn, devenir dominantes elles influent sur les objectifs, mais cest toujours limit dans le temps. Le processus de prise de dcision dans les organisations va dpendre :

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logique cartsienne dcomposer et tudier tous lments en unit lmentaire. Si la vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence lorsque les lments ne sont pas isols et lorsquil y a interactions. Dans lanalyse systmique on va considrer les interactions entre les lments qui constituent eux-mmes un ensemble tudi. Caractristiques :

Ouverture : comme tout systme, lentreprise a une frontire. Il est ouvert c'est--dire quelle entretien des relations avec son environnement ce qui explique des variables dentre et de sortie.

Structur : Finalis : les lments du systme sont en interaction dynamique vers un but. Frontire : tout systme est spar de son environnement par une frontire qui le dlimite. Elments : plus il y a dlments plus le systme est complexe. Plus ils sont varis plus le systmes est complexe. Plus il y a interaction entre les lments plus le systme est complexe, chacun des lments va donner un tat au systme. Ils peuvent tre dans des tats diffrents dans le temps. Il en va de mme pour le systme dans son ensemble. Ils peuvent tre classs en catgories. Variable dentre : lments qui viennent de lenvironnement et qui vont agir sur le systme. Variable de sortie : viennent du systme et vont agir sur lenvironnement. Variable dtat : information sue le fonctionnement du systme. Variable de commande : lments chargs de rguler le systme.

Les diffrents changes de lentreprise avec son environnement dterminent son fonctionnement. Lentreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources matrielles et va lui fournir les rsultats de son activit, c'est--dire des revenus, des dchets, des produits. Lentreprise poursuit des objectifs do un systme finalis. Lentreprise natteint pas toujours des rsultats escompts, cest pourquoi il faut la rguler. Lentreprise est un systme organis, c'est--dire quentre tous les lments sont dfinis des rsultats plus ou moins formels. Il existe dans le systme des relations entre subordonns suprieurs donc systme hirarchis.

Lentreprise est compose de sous systmes : - de production, de dcision, dinformation, dexploitation, physique, financier. Chacun des sous-systmes peut lui-mme tre subdivis en sous systmes qui entretiennent entre eux des relations : - rgulation : Par anticipation : cest une rgulation de long terme et stratgique. Par anticipation on va viter que le systme soit inadapt, il sagit de traiter les perturbations de lenvironnement avant quelles naffectent le systme. Il est indispensable de disposer des informations qui ont t collectes afin de prvoir des ventuelles perturbations. Cette rgulation par anticipation est indispensable lorsque les dlais dadaptation de lentreprise sont longs : difficile, coteuse. Toutes les infos ne sont pas forcment disponibles. Cette rgulation doit tre complte par la rgulation par alerte. Par alerte : les perturbations ont affect le fonctionnement interne de lentreprise do des mesures correctives. Lentreprise y a recours lorsquelle na pas su ou pas pu anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsque enfin ses dlais de ractions sont rapides. Par erreur : court terme et dans le domaine de lexploitation. Lentreprise a des rsultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des carts, puis on cherche comprendre do viennent ces carts. Une fois les raisons trouves, le systme met en uvre les modifications. Cette rgulation est frquente et permet de palier aux insuffisances des deux autres modes de rgulation. Lautorgulation : systme automatis. Le systme va se trouver en quilibre permanent ou avoir un fonctionnement rgulier. Chaque lment de ce systme ne peut avoir quun nombre limit de comportements. Le nombre de relations entre ces systmes est rduit (chane.). Dans lentreprise ces quatre modes de rgulation existent et sont utiliss simultanment.

* Liaison : entre les lments du systme peuvent schanger des informations, des capitaux, des flux de diffrente nature qui participent la rgulation. * Fonctionnement : tout systme fonctionne. En fonctionnant le systme gnre des variables, des flux et va connatre des tats. 3. Lentreprise est un systme (Forrester) Lentreprise est compose de diffrents lments qui sont les hommes, les machines, les diffrents actifs de lentreprise (matriels ou immatriels) ces lments sont htrognes. Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le systme est complexe. Cette complexit lui donne une capacit dadaptation. Lorganisation est un systme social ouvert. Dans tout systme il a des liaisons : - informationnelle ou flux dinformations : ces flux se manifestent lors de prise de dcisions ou communication. - Flux matriel : flux physique (marchandises, matires.). - Flux montaire : financier, de capitaux que lon retrouve lors des achats, dinvestissement, de placement. - Variables dentre : les entrants (input) : matires premires, main duvre, infos sur la concurrence. Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis. Variables dtat : information sur le systme : le rsultat. Variables de commande : rgulation : dcision de formation, de licenciement. -

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Le pouvoir est subjectif. Le pouvoir nest pas transitif. Le pouvoir est bas sur la dpendance dun acteur, B, pour obtenir ce quil souhaite ou ce dont il a besoin vis--vis dun autre acteur, A. Cette dpendance est fonction de : Si A contrle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin. Le pouvoir de A dpend du degr auquel B peut avoir accs des sources autres que celles de A. De la capacit de B user dun pouvoir coercitif. Pour Crozier, la source essentielle, dans lorganisation, de dpendance est lincertitude. Lincertitude est un lment important pour un acteur mais dont le contrle lui chappe. Celui qui a la facult de matriser cette incertitude a du pouvoir sur lacteur pour laquelle elle est importante. La nature du pouvoir, la manire dont il se distribue dans la socit, la place accorde au travail, le style dominant de management, lattrait plus ou moins fort par les dirigeants, le contrle sont des lments de diffrenciation des structures. 2. Lcologie des populations (Freeman, Hannan, Aldrich) Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes lourdes. Les changements de structure sont trs longs et trs lents et pourtant il existe une multiplicit de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accder aux ressources et de la slection naturelle qui limine les organisations ou pousse les organisations changer.

Limpact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils ont peu de contrle et subissent de nombreuses contraintes. Les organisations font face de multiples demandes dune multitude de groupes dintrts dont les demandes peuvent tre en concurrence ou encore incompatibles. Les organisations y rpondront slectivement en fonction de limportance des ressources, de lexistence dautres ressources. Les organisations vont adopter des stratgies pour modifier la situation laquelle elles ont faire face et pour viter de cder aux contraintes extrieures slectivement. Grer lorganisation sera influencer les actions des groupes dintrts pertinents dans lenvironnement, manipuler lenvironnement, reconnatre les contraintes dominantes linstant de sy conformer.

B. SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS (CROZIER, FRIEDBERG) X.MINTZBERG A. REPRESENTATION STRUCTURELLE


Sommet stratgique

Ils partent des limites des thories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent de donner une ide rductrice de lindividu qui est passif. Ils cherchent rvler la configuration stratgique relle de lorganisation. Lindividu est un acteur, libre et capable de dcision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdpendants, disposent dune marge dautonomie et sont rationnels limits. Entre les membres de lorganisation stablit un ensemble de relations, des rgles mises au point pour rpondre de problmes poss par le fonctionnement de lorganisation. Lorganisation se caractrise par une multitude dincertitudes et par leurs interactions. Lexcution satisfaisante des tches de chacun dpend toujours soit dune action soit dune information transmise par un autre. Le pouvoir de chacun est sa capacit faire rgner lincertitude sur le fait quil va excuter ou non une action ou fournir ou non linformation et sil va le faire correctement. Plus lindividu sera peru comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus lincertitude quil fait rgner est importante au bon fonctionnement de lorganisation, plus il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes ses objectifs et plus il a donc de pouvoir. Il y a un lien entre autonomie et pouvoir. Lorganisation est un rseau de pouvoirs et de ngociation permanentes o chacun joue sa participation en change de conduites conformes ses intrts de la part des autres acteurs. Les acteurs vont dvelopper des stratgies pour largir leur propre marge de libert et darbitraire et rduire celle des autres.
Ligne hirarchique Support logistique Technostructure Centre oprationnel

C. THEORIES DU CONTROLE EXTERNE


1. La dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik) Les organisations sont lies aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent que si elles sont efficaces cest--dire si elles arrivent grer les demandes des groupes dintrts extrieurs dont elles dpendent pour leurs ressources et dont le soutien leur est indispensable.
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Le centre oprationnel
Oprateurs dont le travail est li la production de biens et services (vendeurs, assembleur etc.).

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Dans cette approche on considre que lorganisation est dtermine par les marchs et la structure du capital ce qui nous renvoie aussi la thorie de la contingence externe.

Employeur-salari. Donneur dordre-sous-traitant.

De cette relation dagence mane deux risques :

D. THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET MARCH : 1960)


A la suite des travaux de Berle et Means, il apparat que lorganisation est un complexe de groupes dintrts diffrents. Ils raffirment que cest un lieu de rapports de forces et de conflits dintrts, mais que cest aussi un lieu de coopration constructive autour de la prise de pouvoir et dapprentissage collectif.

Ala moral : le principal ne peut pas tre toujours en mesure dapprcier la ou les dcisions prises par lagent. Slection adverse : le principal nest pas certain davoir en sa possession toutes les informations dont dispose lagent. Ainsi le principal doit donc chercher minimiser ces deux risques ce qui le poussera par exemple contractualiser, avoir recours des outils de contrle mais aussi construire des systmes incitatifs (rmunration..).

E. THEORIE DES NUDS DE CONTRAT (COASE 1937 ET 1970)


Pour lui, on peut considrer la firme comme un vaste ensemble de contrats => nud de contrats. Il a ce quon appelle une vision contractuelle de lorganisation. Il faut sinterroger sur les types de contrats mis en place ainsi que les motifs de leur mise en place. Par ailleurs il met en vidence conflits, divergences dintrts ainsi que des problmes dasymtrie dinformations donc des risques de comportements opportunistes. Toute organisation se trouve dans une situation non quilibre o tous les agents nont pas la mme information. Lobjectif est alors de trouver un systme contractuel qui garantisse lefficience de lorganisation mais cela comporte un cot. On va donc rentrer dans une logique darbitrage.

H. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)


A partir des thories de Simon et Coase, Williamson considre que la transaction est lunit fondamentale de lanalyse conomique. Selon lui les contrats sont incomplets et quil y a donc des risques de manipulations. Tous les vnements ne sont pas envisags. Il existe aussi des risques de comportements opportunistes qui induisent une volont de se protger qui se fera par un choix dorganisation. Lorganisation est par ailleurs compose dactifs qui sont ou non spcifiques. Plus leur degr de spcificit sera lev plus il y aura un risque dappropriation par une partie qui cherchera saccaparer une partie des bnfices. Face ce risque, plus il sera ncessaire dintgrer ces actifs et la coordination sera effectue par la firme et non par le march. Compte tenu de tous ces lments le face face entre des agents (transaction) gnre des cots (cots de transaction) du fait des ressources mobilises, du temps consacr rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place. Il sagira donc de trouver lorganisation qui permettra de minimiser ces cots de transaction.

F. THEORIES DES DROITS DE PROPRIETE (ALCHIAN ET DEMSETZ).


A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment quil existe une rpartition des droits de proprit permettant de bnficier des avantages de la spcialisation tout en favorisant les incitations de chacun dans lorganisation.

IX.

THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS A. POUVOIR

G. THEORIE DE LAGENCE (JENSEN ET MECKLING)


A partir des travaux dAlchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling affirment quil ne doit pas y avoir de relations dautorit mais seulement des rapports contractuels. Il existe des contrats incitatifs optimaux adapts des situations diffrentes. De ces relations contractuelles, vont natre des relations dagence ds quun acteur (principal) va confier la gestion de ses intrts un autre acteur (agent) pour des raisons de savoir-faire dtenu par lagent. De cette dlgation nat donc des relations dagence comme entre : Actionnaire-gestionnaire. 1. Prsentation Le pouvoir dune personne sur une autre est sa capacit faire faire lautre ce quil naurait pas fait autrement. Cest la capacit dune personne dinfluencer une ou plusieurs autres personnes. Le pouvoir est une donne relationnelle. Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car cest dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqus et aux enjeux. Le pouvoir dun acteur existe indpendamment du pouvoir de lautre.

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Constellation de travaux
Petits groupes de pairs constitus sur la base de relations horizontales, travaillant ensemble. Il existe en outre des flux de processus de dcisions non programms qui compltent les flux dactivits rgules pour traiter lexception.

Domination du centre oprationnel. Dcentralisation des pouvoirs.

Structure divisionnelle
Groupe diversifi, g, de grande taille. Coordination par standardisation des rsultats. Dcentralisation.

Modes de coordination
Pour Henry Mintzberg ces mcanismes de coordination constituent une composante essentielle de diffrenciation des structures. Ajustements mutuels : mode de coordination pour les activits d'un trs au niveau de complexit. Supervision directe : ordres, instructions du chef aux oprationnels par la voie hirarchique. Standardisation des procds de travail : description du travail, rglements etc. (structure bureaucratique). Standardisation des rsultats : coordination par normalisation de la production y compris de la performance (comparaison entre les quipes). Standardisation des qualifications et des savoirs : coordination par spcification des comptences et de la formation requises pour excuter le travail. Standardisation des normes : reconnaissance du rle de la culture ou de l'idologie dans la coordination des organisations.

Adhocratie
Entreprise voluant dans un environnement complexe, dynamique, peu ge, disposant dun systme technique sophistiqu, se restructure frquemment. Coordination par ajustement mutuel. Domination du support logistique. Dcentralisation slective.

B. APPROCHE DE H. MINTZBERG
Il propose un mode de formation des objectifs qui tend rconcilier les deux dmarches. Les objectifs sont formuls aprs un jeu de pouvoirs et dinfluences entre les acteurs qui essaient : - de faire valoir leurs points de vue respectifs, - dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent : H. Mintzberg distingue deux grands types dinfluence : les influences externes lorganisation (actionnaires, marchs, syndicats nationaux, grand public) ; les influences internes lorganisation (directeurs gnraux, encadrement, fonctionnels, techniques ou auxiliaires, oprationnels). Le jeu entre coalitions internes et externes mme selon H. Mintzberg a diffrentes structures de pouvoirs. La formation des objectifs variera en fonction de ces structures de pouvoir. 3. Coalitions a) Internes Personnalise : Le PDG prend les dcisions stratgiques, dirige troitement lexcution de ses dcisions. Les autres ont peu de pouvoir. On retrouve cette situation dans les organisations simples de petite taille ayant des objectifs de survie, de croissance. Bureaucratique : Pouvoir concentr entre le haut de la hirarchie et la technostructure. On rencontre cette configuration dans un environnement stable, simple, ge et de grande taille. Idologique : les agents partagent les mmes buts. Les dcisions se prennent en fonction des valeurs partages que lon se rencontre dans des structures dcentralises, avec une direction charismatique.

Plusieurs de ses modes de coordination peuvent coexister au sein de l'entreprise, mais l'un d'entre eux a tendance dominer et s'imposer comme principe structurant de l'organisation.

Structures multiples

Simple ou lmentaire
Entreprise artisanale, de petite taille, jeune, dynamique. Coordination par supervision directe. Domination du sommet stratgique. Centralisation.

Bureaucratie mcaniste ou industrielle


Grandes entreprises, groupes, ges, dans un environnement stable. Coordination par standardisation du travail. Centralisation du pouvoir.
Domination de la technostructure.

Bureaucratie professionnelle
Universit, hpitaux, voluant dans un environnement stable, complexe, peu dadaptation aux changements, aux innovations. Coordination par standardisation des qualifications et des savoirs.

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Le sommet stratgique
(conseils dadministration) Doit s'assurer que l'entreprise remplit sa mission, sert les besoins de ceux qui la contrlent, dveloppe la stratgie, alloue des ressources, traite des perturbations, contrle, anime, entretient les relations avec l'environnement.

Dactivits rgules

Ligne hirarchique
Cadres qui ont une autorit sur les oprateurs. Collectent, transmettent des informations, traitent des problmes au sein d'units, coordonnent les activits avec celle des autres. (Directeur d'usines, responsables rgionaux des ventes).

Technostructure
Standardisent des procds de travail (spcialistes des mthodes), les rsultats en prparant la planification et en contrlant, les qualifications par le recrutement et la formation.

Support logistique
Fonctionnels aidant les missions de base, cherchent rduire lincertitude. (Conseils juridiques, recherche-dveloppement, fait etc.). Les cadres de la ligne hirarchique, de la technostructure, du support logistique peuvent tre au mme niveau. Toutes ces parties sont inter-relies par des liens varis multiples et complexes.
Flux de travaux oprationnels, de contrle assurant la transmission dinformations doprationnels la ligne hirarchique, entre fonctionnels et oprationnels.

De communications informelles

Liaisons

Dautorit formelle

Transferts dinformations entre des centres de pouvoir non officiellement reconnus.

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Professionnelle : le pouvoir est dtenu par les experts, ce sont leurs comptences, leurs connaissances qui sont la base de leur pouvoir. Cette configuration se retrouve en environnement complexe. Politise : Dans ce type dorganisation, les agents sont guids par des besoins personnels exercent des pressions. b) Externes Domine : un dtenteur dinfluence externe domine les autres, dtermine lenvironnement et influence lentreprise. Divise : Plusieurs agents externes, aux buts propres, exercent un pouvoir sur lentreprise.. Passive : Lenvironnement est compos de nombreux agents, isols, dont le pouvoir est faible. 4. Configurations du pouvoir La combinaison de ces diffrentes coalitions dterminent la configuration du pouvoir : Instrument : Coalition externe domine coalition interne bureaucratique Pouvoir exerc par lacteur externe (socit mre, Etat) qui impose les mthodes de contrle bureaucratique (filiale, entreprise publique). Systme clos : Coalition externe passive coalition interne bureaucratique Les cadres dirigeants de lorganisation dterminent les objectifs, contrlent. Autocratie : Coalition externe passive coalition interne personnalise Le dirigeant dtient seul le pouvoir. Missionnaire : Coalition externe passive coalition interne idologique Lorganisation cherche imposer sa mission son environnement. (cas de lentreprise japonaise) Mritocratie : Coalition externe passive coalition interne professionnelle Le niveau de comptences permet lorganisation dexercer son pouvoir sur ses partenaires. Arne politique : Coalition externe divise coalition interne politise Anarchie (cas des organisations en crise, en transition)

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