Prevencin de Riesgos

Cmo mueren los Programas de Prevencin de Riesgos?

Claves para lograr el xito de un Programa de Prevencin de Riesgos en una empresa.
responsabilidad en las l neas de direccin de las organizaciones y por otra parte, los directivos de las mismas, comienzan a encontrar beneficios y ventajas estratgicas en la aplicacin de estas disciplinas. En ambas etapas por as decirloencontraremos acciones primarias de la gesti n administrativa, jugando al rol de adulto. La instancia de madurez se visualiza slo cuando todos los estamentos de una organizaci n comprenden que el tema del CRO, es irrenunciable, intransferible e inseparable del trabajo mismo y que es de exclusiva responsabilidad y administracin de quin asume la tarea. Diremos tambi n, que este grado de madurez en la gestin de seguridad, lo alcanza una organizacin slo cuando es comprendida, asimilada y liderada por el m ximo ejecutivo, cuando adem s, la labor asesora y especialista del profesional de prevencin es fortalecida y cuando la organizaci n toda, incorpora como una filosofa de gestin: hacer bien el trabajo, siempre y a la primera, evitando las lesiones a las personas, p rdidas materiales, derroches y todo lo que no sea productivo. son adem s, las t cnicas de planificacin que orientan de cmo dar vida y mantener un programa en sintona con los objetivos y metas de la organizacin. Al decir esto no puedo dejar de pensar en una de las clebres frases del conocido mentor del mundo de la administracin moderna, el seor Peter Drucker, que indica: Si una organizacin se encuentra haciendo mal las cosas adecuadas, puede superar a organizaciones que se encuentren haciendo bien las cosas equivocadas. Entonces podramos decir que entre el tema propio del negocio y el negocio propio del asesor especialista en CRO, existe un elemento comn..... la BRUJULA. Este instrumento de ubicaci n, antiguo en la historia del hombre y que sir vi y sir ve a viajeros, aventureros y navegantes para poder orientarse y mantener el rumbo definido hacia lo que se tena trazado, es hoy d a tambi n necesario en la administracin de empresas y en esta rica aventura de sortear obstculos y sobrevivir en un mar de competencia, globalizaci n, cambio de mercados, eficiencia y operatividad, al cual se ven enfrentadas invariablemente todas nuestras empresas. Si hacemos con la buena voluntad del lector la metfora de convertir a nuestra organizacin en un buque de velas; al entorno propio de

Claudio Ovalle Manonella Ingeniero en Minas, Ingeniero Civil Industrial. Experto Profesional en Prevencin de Riesgos

Creo que la internalizacin personal de esta disciplina -la Prevencin de Riesgos Ocupacionales- tiene etapas, tal como sucede en la aventura de la vida del hombre. Me refiero a que existen momentos de ni ez e incertidumbre en la aplicaci n de t cnicas y/o procedimientos, durante los cules se pretende realizar acciones en favor del Control de Riesgos Ocupacionales (CRO), con la esperanza de tener resultados en el corto plazo y especialmente estar mezclado directamente en lo operativo del negocio, en reemplazo de lo administrativo. Por otra parte se da, y mi experiencia junto a la de mis colegas me lo ratifica, que la etapa de adulto mayor, en el plano metafrico de la seguridad, es cuando el especialista asesor empieza a indicar grados de

MANTENIENDO EL RUMBO
Muchos son los artculos escritos y venerados, sobre c mo sustentar efectivamente un buen plan de trabajo a travs del tiempo. Diversas

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nuestra compaa ya sea directo e indirecto, en el ocano que surcaremos y al Gerente, Administrador, Director, Jefe, Presidente o cualquier denominaci n que tenga nuestro mximo lder, en el capitn de la nave, ustedes comprender n la importancia del instrumento que menciono precedentemente, ya que la realidad de nuestro quehacer organizativo viene a representar la Misin, las Polticas, los Objetivos, la Filosof a de Gesti n y las Estrategias del negocio.

El Programa de Prevencin de Riesgos? S, as es, este programa es un m todo que emplean los lderes de una organizacin, para compartir y asignar las responsabilidades en el CRO y para asegurar que se pongan en prctica todos los procedimientos necesarios para cumplir con los objetivos y metas trazadas, con la mayor eficiencia y calidad posible. Ahora bien, hemos conocido numerosas estructuras de Programas de Prevencin de Riesgos Profesionales (PPRP), algunos importados, con grandes costos para las compaas que lo asumen e incorporan; otros con notables buenos resultados en otras latitudes, con lenguajes, culturas, climas, niveles

marco legal y reglamentario, medio ambiente, demandas judiciales, p rdida de imagen y/o mercado, etc., estos sern, entre otros, los iceberg que nos desviarn o harn colapsar, nuestro viaje feliz. Qu hacer entonces? Pues bien, pongmonos en accin, para que el Capit n lidere un viaje feliz, que logre llegar al destino trazado originalmente. 1 Describamos qu tipo de lder es nuestro Capitn. Definamos si est orientado en las personas o en la tarea y al mismo tiempo visualicemos si nuestra actividad permite amplia participaci n en las decisiones por parte de los subordinados o nuestro quehacer est ms bien hacia la producci n y los procesos. En cualquiera de los extremos de esta lnea de control situacional debemos descubrir las fortalezas y debilidades del que va detrs del timn y manifestarle la relevancia de su apoyo directo en el ejercicio permanente del plan. En este caso podemos esgrimir que las motivaciones de l y del programa son los mismos. Mejorar la calidad del producto Mejorar los costos de produccin Mejorar la relacin con nuestros clientes Mejorar el promedio de productividad Cumplir con las disposiciones legales y reglamentarias vigentes Desarrollar buenas relaciones laborales Reducir la tasa de lesiones ocupacionales Aumentar el orgullo y satisfaccin por el trabajo

educacionales y recursos distintos a los nuestros. Hemos conocido tambi n, como PPRP made in Chile han tenido excelentes resultados en algunas

LA DECLARACIN DE BUENAS INTENCIONES

En el inicio de la presente reflexin voy a recurrir, una vez m s, de pensamientos y proposiciones de nuestros guas en al administracin y gestin de empresas. Me refiero a lo que manifiesta Louis Allen que seala: El minimizar las prdidas, es tan importante como maximizar las utilidades y a una de las reflexiones famosas del ya mencionado seor Peter Drucker que nos dice: La planeacin de largo plazo no tiene que ver con las decisiones futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes Con esto pretendemos generar un punto de apoyo en la gestin del negocio y una plataforma donde sustentar el plan de CRO, de nuestra organizacin.

compaas pero tambin un triste olvido en otras. En fin sabemos, o ms bien, hemos aprendido que el xito del PPRP no va en la cantidad de hojas que pueda acumular el archivador en d nde se encuentra, ni por las elevadas expectativas que se planteen, ni siquiera por los recursos econ micos y profesionales con los que ha sido favorecido. Lo que hemos aprendido es que si esta carta de navegacin del PPRP no es asumida, comprendida, aceptada y liderada por nuestro mximo ejecutivo el Capitn, no sir ven de mucho las reglas y compases que usemos, en definitiva no llegaremos al lugar que nos hab amos propuesto ya sea en oportunidad, costos, respeto al

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2 Instancias de Apoyo. Usemos la empat a con nuestro l der. El comportamiento organizacional de nuestros colaboradores se ve favorecido o potenciado cuando logramos reconocer en qu instancia NO estamos dando el apoyo necesario. Estoy pensando principalmente en las cuatro ecuaciones bsicas del comportamiento al interior de una Empresa. a. Conocimiento * Habilidad = Capacidad Nos dice que cuando potenciamos y sacamos partido a las cualidades y capacidades de nuestros trabajadores, estamos generando herramientas mucho ms tiles para nuestro cometido, teniendo a un individuo especialista en una materia determinada. Slo debemos generar un buen programa de reclutamiento, capacitaci n, desarrollo en el trabajo u otro que nos permita descubrir estos talentos potenciales. b. Actitud * Situacin = Motivacin La predisposici n a enfrentar las cosas con un ambiente laboral positivo, nos van a favorecer un trabajador, un colaborador y una motivaci n inclinada hacia el compor tamiento correcto. Es nuestra tarea incorporar en nuestro quehacer diario el refuerzo del comportamiento positivo. En trminos generales, somos buenos castigadores de lo malo y poco premiadores de lo correcto o lo bueno. A veces basta con una palmada en el hombro de parte del jefe hacia su subordinado, para esperar que ese comportamiento o esa acci n se siga repitiendo en el ejercicio del trabajo.

c. Habilidad * Motivacin = Desempeo Humano potencial Con el resultado de las ecuaciones a) y b) ya podemos distinguir que contamos con un contingente humano acorde a los planes que nos hemos propuesto, y ello nos est dejando vislumbrar que el viaje hacia la meta tratada y con este equipo ser posible. d. Desempeo Humano * Recursos = Productividad Organizacional En definitiva si tenemos un grupo humano apto y motivado, basta con que entreguemos algunas herramientas bsicas pero necesarias para que ejecuten con eficiencia su labor. A esto le llamamos los recursos de la organizaci n tales como: capacitaci n, herramientas adecuadas, elementos de proteccin personal, procedimientos de trabajo, efectivo liderazgo, oportuna y adecuada supervisin, auditoras y control de gestin, etc., que en definitiva nos van a permitir llegar al destino propuesto, que en t rminos muy generales, son: producir ms, con un m nimo costo, con la m s alta calidad, entregando un producto y/o servicio oportuno, sin lesiones a las personas ni da os al medio ambiente, sin derroches ni prdidas materiales, ampliando manteniendo y el mercado, con

en la entrada de la oficina del administrador o que est decorando la sala de reuniones, dice o muestra entre otras cosas: Los ttulos del puesto de cada uno. Quin reporta a quin. Qui n esta a cargo del departamento o seccin. Cuales departamentos han sido establecidos. Permiten saber en que posicin se encuentra cada uno. Pero porqu debemos re-

descubrir el or ganigrama? Porque este instrumento no nos muestra elementos necesarios y fundamentales para cumplir con cabalidad nuestro cometido. El organigrama no nos entrega los siguientes antecedentes y herramientas: Las descripciones del puesto y los alcances reales en autonoma y responsabilidades de cada quin. Los deberes y las respon-

sabilidades asignadas a cargo. Las lneas reales de comunicacin que existen. Qu tan cerca supervisa cada uno y cada cual. El poder de resolucin que tiene cada ejecutivo en su cargo. El nivel real de autoridad. Estos elementos no mostrados en ese cuadro (el Organigrama), son fundamentales al momento de solicitar apoyo al plan de trabajo,

satisfaccin en los clientes y buenas relaciones con mis fiscalizadores. En sntesis para usar la empata con nuestro Capitn debemos aplicar permanentemente la ingeniera de factores humanos, en la tripulacin. 3 Redescubriendo el Organigrama. El organigrama, este cuadro que muchas organizaciones cuelgan

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solicitar recursos, medir desempe os y generar correcciones en las desviaciones del est ndar. Por o t ro m o t i v o , re c o m e n d a m o s como til hacer este recorrido imaginario por su organigrama para intentar descubrir estos vac os de informaci n, de manera de celebrar con su l der, el xito de sus planes. 4 Definiendo un Plan de Trabajo: Definamos nuestro PPRP. Cu l escogemos de los que est n en el mercado? Todos los programas son iguales? Habr uno justo a mi medida? Varias interrogantes antes de dar este paso impor tante, pero una ayudita que no est de m s. Comprometa la participacin activa y decidida de su Capitn en el desarrollo del Programa de Prevencin de Riesgos Ocupacionales; si no ha conseguido esto, es probable que cualquier programa le sirva, total el timonel ir improvisando su llegada a puerto, con los recursos y medios con que disponga en el minuto.

En mi vida laboral, como en la de muchos colegas, he conocido en profundidad una buena cantidad de metodologas, sinceramente tiles para alcanzar los objetivos propuestos, pero de las cuales NO puede asegurarse el xito buscado, en cada nave o tripulacin donde se apliquen. Lo que se desea aportar al lector, son elementos b sicos y significativos, que pensamos, debe incluir un programa de PPRP: Asumir la responsabilidad,

Habiendo conocido el proceder del organismo fiscalizador de la ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, como integrante de sus filas, en la evaluaci n de los diversos programas de CRO de las empresas; conociendo adem s, con profundidad aceptable, el planteamiento de nuestras cong neres, en la creaci n y apadrinamiento de robustos programas preventivos y habiendo participado en el desarrollo y ejecucin de sistemas preventivos extranjeros, en empresas nacionales, me animo sin temor alguno a recomendar y ser un promotor activo, del Programa Empresa Competitiva desarrollado hace algunos a os ya, en mi institucin, la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

compromiso y participaci n activa en las actividades, por parte de los mximos lderes de la organizacin. Capacitacin oportuna, sistemtica y permanente a todos los niveles jerrquicos de la empresa, en temas significativos y favoreciendo el CRO. Respeto por las leyes y regulaciones vigentes, como tambi n de los m todos y pr cticas aceptadas estndar. como

Comprometa la participacin activa y decidida de su Capit n en el desarrollo del Programa de Prevenci n de Riesgos Ocupacionales; si no ha conseguido esto, es probable que cualquier programa le sir va, total el timonel ir improvisando su llegada a puerto, con los recursos y medios con que disponga en el minuto. Por otra parte, si ha conseguido el compromiso real de la alta gerencia, en el progreso y la aplicacin del programa, entonces definamos qu debe tener este plan de trabajo.

Apoyo y difusin de las comisiones y comit s ridad. de segu-

Control de los riesgos propios del trabajo y el housekeeping, a travs de la lnea de direccin. Instancia de Auditora de las actividades acordadas. La reflexi n que m s adelante se hace, responde s lo a la experiencia m s que a la teor a, que tan necesariamente es preciso que soporten estos programas. Este programa de aspecto sencillo y d ctil para la realidad de cada organizacin que lo incorpora, respecto de su actividad econmica, masa laboral o condiciones particulares, ha Revista Seguridad en Accin / 13

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permitido a un nmero interesante de empresas, de mbito nacional e internacional, posicionarse en el sitial de los vencedores, obteniendo ahorro en los costos directos e indirectos, producto de lesiones y/o fallas operacionales, rebajas de las primas de seguros y cotizaciones del seguro social Ley 16.744 y una significativa ventaja competitiva, al acreditarse algunas, segn los estndares de calidad de los PPRP de las Normas OSHAS 18.000. Por ello, si el lector debe tomar una decisi n de incluir un PPRP

para el control de las p rdidas y l e s i o n e s e n e l d e s a rro l l o d e l trabajo, le sugiero evaluar esta alternativa que indico, que por lo dem s, no tiene costo alguno para l a o rg a n i z a c i n q u e d e c i d a suscribirla, slo el nimo de colaborar y ser un socio en la carrera por alcanzar los objetivos trazados para el negocio. Cmo mueren los Programas de Prevencin? Tomemos aire y miremos hacia el timn del barco... Les dir -como supongo ya lo han intuido- que el

programa a veces muere de asfixia, al no llegarle el suministro necesario para su existencia como lo es el Compromiso, Control y Recursos, que el Capitn de la nave debiera proveer. Cuando el PPRP no es surtido de estos elementos, por mejor que sea la idea de este plan de trabajo, solo quedar como una d e c l a r a c i n d e b u e n a s i n t e nciones, archivada y olvidada, y ustedes saben que entre la acci n d e d e c l a r a r y p ro m e t e r, e s t a l t i m a i n c o r p o r a p l a z o s , re s ponsables y recursos.

RESUMEN
Para llegar a un feliz encuentro con las metas y objetivos definidos, debemos convencer al lder mximo de nuestra organizacin, de que el PPRP trae slo ventajas a la gestin productiva. Que los motivadores de la alta gerencia son los mismos que persigue el PPRP. Debemos descubrir las fortalezas y debilidades de nuestro sistema de administracin y potenciar los canales de comunicacin. La capacitacin permanente es la herramienta fundamental en los nuevos tiempos, hoy d a m s que mano de obra necesitamos colaboradores con buenas ideas, sin prejuicios ni paradigmas y dispuestos a enfrentar los cambios. Me recuerdo -en este tema- del aforismo que dice Si piensas que la capacitacin es costosa... prueba la ignorancia. Otro elemento que deberan considerar, es elegir un adecuado PPRP, que incorpore asignacin de responsabilidades y plazos de control (Auditoras). Anmense, los PPRP no debieran morir asfixiados y olvidados, perdiendo una oportunidad estratgica, cada uno de ellos tiene vida propia, slo est esperando que se le d una oportunidad y algo de oxgeno.

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