Formao de equipes auto-gerenciveis: uma anlise prtica nos ganhos de produtividade

Mariana Rodrigues de Almeida (EESC/USP) almeidamariana@yahoo.com Maureli Jos Pereta (FADISC) maureli@ig.com.br

Cada vez mais as empresas so desafiadas a encontrar novas solues para a melhoria do ambiente organizacional, por meio da simplificao das rotinas, melhoria dos fluxos de comunicao interna, agilidade nas respostas, reduo dos nveis hierrquicos e aumento da participao, envolvimento e colaborao de todos os funcionrios. Nesse sentindo, a presente pesquisa tem como objetivo implementar os conceitos de clulas auto-gerenciveis e avaliar os ganhos em produtividade dessa implementao em uma empresa de mdio porte no interior paulista. Para essa avaliao, conduziu-se um estudo de caso em uma clula piloto a fim de identificar todas as dificuldades dos funcionrios, manutentores e supervisores de produo de um setor de produo e, ainda, mensurou os ganhos obtidos. Os resultados deste estudo indicam que este tipo de estratgia organizacional alinha a questo da produtividade com os recursos humanos o que proporcionou ganhos na produo como na reduo dos custos operacionais e, assim, aumenta a competitividade da empresa no setor. Palavras-chaves: Clulas auto-gerenciveis; Produtividade; Equipe. 1. Introduo A implementao do conceito de clula auto-gerencivel busca o aumento da produtividade, autonomia e flexibilidade de linhas de produo em que os funcionrios so aptos a tomar decises por meio de indicadores de desempenho para alcanar as metas estipuladas sem a interferncia da superviso. Este novo modelo de gerenciamento nas organizaes tem surgido para atender as exigncias do mercado cada vez mais competitivo (CHARLWOOD e TERRY, 2007). Para participar e conquistar este mercado, necessrio que as empresas sejam inovadoras e flexveis aos movimentos de mudanas. Sendo assim, as teorias de Ford e Taylor precisam estar desvinculadas o que possibilitam tornarem-se mais competitivas nesta nova gesto de processos. Diante das razes do sistema tradicional, os funcionrios so adaptados apenas a receber ordens e, em seguida, a executar as atividades. Nesta transio de gerenciamento, os operadores precisam tomar rpidas decises sem a interveno do supervisor para que a linha de produo no fique parada, o que apenas acarreta em custos e baixa produtividade no sistema organizacional (DEVARO, 2006). Na esteira de processos produtivos mais eficientes, possvel identificar algumas lacunas na literatura sobre clulas auto-gerenciveis, principalmente, quando aborda tais questionamentos: Quais etapas so necessrias para implementar as clulas autogerenciveis? Quais so os treinamentos necessrios para capacitar os funcionrios? Em quais ferramentas as tomadas de decises devem estar baseada para que tomem corretas e rpidas decises? A partir desses questionamentos, possvel ainda estabelecer uma preocupao dos gestores em implementar os conceitos de clulas auto-gerenciveis que seriam: Quais so os

benefcios que a empresa ir obter? E, ainda, a implementao desta nova gesto incorre em custos?. Para atender esta lacuna, a presente pesquisa tem como objetivo implementar os conceitos de clulas auto-gerenciveis e avaliar os ganhos em produtividade dessa implementao em uma empresa de mdio porte no interior paulista. 2. Clulas auto-gerenciveis As clulas auto-gerenciveis podem ser definidas como sendo um grupo multifuncional responsvel por todas as atividades de um segmento de trabalho, que administra seus prprios recursos internos e avaliada por meio da utilizao de indicadores de desempenho conhecidos por todo o grupo (DEVARO, 2006). A necessidade de competitividade tem exigido que as organizaes busquem solues que maximizem a utilizao de todos os seus recursos para sobreviver, competir e prosperar (BRYSON; CHARLWOOD; FORTH, 2006). Para alcanar estes objetivos, as organizaes tm includo neste esforo, para se manter no mercado, equipes de trabalho auto geridas em suas estruturas para conseguir maior envolvimento dos funcionrios, facilitar o alinhamento de metas dos diversos nveis hierrquicos s da organizao e, simultaneamente, manter um clima organizacional que permita atrair e conservar os melhores funcionrios. A implementao deste conceito tem como objetivo principal o aumento da produtividade. Esse aumento advm do domnio de trs tecnologias presentes em todos os negcios: Tecnologia de processos: conhecimento tcnico prprio de cada processo e a melhor forma de se execut-lo; Tecnologia de informao: por meio de dados criteriosamente registrados e analisados se pode ter informaes que subsidiem a tomada de decises com base em conhecimentos e; Tecnologia de gesto: vem a ser qualquer metodologia sistmica que produza resultados para uma organizao, um conjunto de processos e atividades gerenciais que devem ser aplicados a todos os processos da empresa e praticados por todas as funes gerenciais. Os integrantes das clulas auto-gerenciveis so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprios e a seus processos. Tm seus prprios objetivos e inspecionam seu trabalho, pautados sempre em fazer certo na primeira vez, observando criteriosamente os padres de execuo, pois so responsveis pelas perdas que possam impactar na segurana operacional de seu processo. Nessa maneira de organizar o trabalho, Devaro (2006) cita que as clulas auto-gerenciveis so estruturadas em quatro pilares: (1) Trabalho em equipe estruturado e no apenas esprito de equipe; (2) Ausncia de superviso direta; (3) Autonomia e participao dos trabalhadores nas decises e; (4) Determinao de indicadores de performance ou controle. Nos itens subseqentes, a presente pesquisa tem como objetivo explicitar as ferramentas que devem ser utilizadas para a implementao do conceito de clulas auto-gerenciveis. 2.1. Ferramentas para tomadas de decises nas clulas auto-gerenciveis As clulas auto-gerenciveis precisam realizar algumas tomadas de decises para o melhor gerenciamento. Neste caso, as principais ferramentas em que as tomadas de decises precisam estar baseadas so: (1) Manuteno produtiva total TPM A principal meta da TPM a quebra zero, por meio da eliminao da manuteno corretiva, realizada na hora da quebra, pela manuteno preventiva planejada para no causar paradas na produo (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON, 2007). A implantao de um programa de TPM envolve todos os setores organizacionais da empresa, exigindo a participao ativa e o

comprometimento de todos os seus nveis desde a alta direo. Segundo Martins e Laugeni (2005), os trs tipos principais de manuteno so: (1) Manuteno preventiva a manuteno em que os componentes so trocados antes da quebra, mediante programao estabelecida por prazos de troca recomendados por fabricantes dos componentes e mquinas; (2) Manuteno Corretiva a manuteno em que o equipamento apresenta defeituoso e pra de operacionalizar; (3) Manuteno Preditiva a manuteno em que os componentes de uma mquina so substitudos em perodos pr-programados, baseados em estudos e histricos de cada componente, aproveitando ao mximo sua vida til, e trocando-os antes de entrarem em colapso e provocarem a parada do equipamento.A partir disso, a manuteno produtiva total tem como objetivo principal o aumento da produtividade por meio da eliminao das paradas de produo no planejadas que afetam o desempenho da manufatura e podem ocasionar problemas de qualidade realizada por todos os funcionrios por meio de atividades de pequenos grupos. (2) 5S` s O conceito, o mtodo e as palavras surgiram no Japo por Takashi Osada, em que cada um destes conceitos comea com a letra S, intitulado-o mtodo por 5S. importante observar que implementar o programa no apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos, sua essncia mudar atitudes, pensamentos e comportamento pessoal (ADDEY, 2004). Os japoneses metodizaram a forma de se fazer o housekeeping pela utilizao sistemtica dos 5S, que so cinco palavras da lngua japonesa que iniciam por S, e que segundo Osada (1991) significam: (a) Seiri: senso de utilizao, separar o til do intil, eliminando tudo o que desnecessrio; (b) Seiton: senso de arrumao, identificar e arrumar tudo, para que possa localizar facilmente; (c) Seiso: senso de limpeza, manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas de sujeira e aprendendo a no sujar; (d) Seiketsu: senso de sade e higiene, manter o ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene e; (e) Shitsuke: senso de auto-disciplina, a fim de implementar os conceitos do programa 5Ss em um novo procedimento de vida. Com base nesta fundamentao, para uma estrutura organizacional, no possvel existir um nvel aceitvel de no-conformidades, tambm no deve existir um nvel aceitvel de sujeira, desordem e desorganizao do local de trabalho. (3) Just in time O Just in time surgiu no Japo, em meados da dcada de 1970, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados fbrica de automveis Toyota, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente, a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso possvel. Contudo, o Just in time pode ser considerado como uma filosofia em que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos (CORRA; CORRA, 2007). White, Pearson e Wilson (1999) citam Jujio Cho da Toyota, que identifica os sete tipos de desperdcios: (a) excesso de produo; (b) tempo em espera; (c) Transporte; (d) adequar o processo em si; (e) estoque em mo; (f) movimentao; (g) produtos defeituosos. Para eliminao destes desperdcios, ainda segundo estes autores, necessrio desenvolver dois pilares: o envolvimento de todos e ter o aprimoramento contnuo dos processos organizacionais. O sistema JIT tem como objetivos de desempenho fundamentais a qualidade e a flexibilidade e faz isso colocando duas metas de gesto acima de qualquer outra: a melhoria contnua e o ataque incessante aos desperdcios. A perseguio destes objetivos d-se, principalmente, por meio de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar os problemas no processo produtivo. Ainda que, apesar do conforto gerado pelos estoques, a gerncia deve

manter sua ateno na eliminao dos problemas de processo, pois a presena dos estoques dificulta a identificao dos problemas. Com a reduo dos estoques, o problema ocasionado na operao anterior do processo produtivo pode ser rapidamente identificado pelo operador da operao posterior, o qual, no pode prosseguir em seu trabalho por faltar peas. Assim, o operador incentivado a auxiliar o seu companheiro a resolver o problema ocorrido, pois ambos possuem metas que precisam ser alcanadas e um posto de trabalho dependente do outro. (4) Kanban O kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle de uma produo puxada, s vezes chamado de correia invisvel, que controla a transferncia de material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado (TUBINO, 1997). Os tipos de cartes Kanban, segundo Correa, Gianesi e Caon (2004), so: (a) Kanban de transporte ou movimentao; (b) Kanban de produo e; (c) Kanban do fornecedor. Os cartes Kanban so colocados em um quadro chamado, quadro kanban, este composto por trs cores onde so distribudos os cartes de acordo com as necessidades do cliente: Cor vermelha: representa os itens que devem ser fabricados com urgncia, pois no tem nenhum item no estoque; Cor amarela: representa itens que requer ateno, que devem ser fabricados aps os da cor vermelha, pois no estoque tem uma quantidade suficiente para no parar a produo e; Cor verde: representa os itens que esto com estoque em condies normais de operao, que devem ser fabricados por ltimo aps a produo dos produtos que esto na cor amarela. O aspecto significativo do sistema kanban sua natureza visual que facilita a identificao de possveis problemas nos processos produtivos. O sistema kanban permite administrao fazer a sintonia fina do fluxo de materiais no sistema de um modo direto. Enfim, o sistema kanban facilita o controle de fluxo e de estoque de peas nos processos de fabricao e, ainda, facilmente interpretado por todos os funcionrios por ser um sistema de controle da produo muito visual. (5) Empowerment O Empowerment uma extenso da caracterstica de autonomia do trabalho, proeminente na abordagem comportamental do projeto do trabalho, usualmente considerado como mais do que autonomia. Ao considerar que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles desenvolvem seu trabalho. Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na forma como ele desempenhado e organizado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Isso pode ter incorporado no trabalho em diferentes graus: a) envolvimento de sugesto, b) envolvimento do trabalho e c) alto envolvimento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). Apesar das dificuldades e custos para implementao do empowerment, com a globalizao, a competitividade est maior e as empresas devem ser capazes de tomar decises mais rpidas, ter seus custos operacionais reduzidos e uma reduo nos prazos de entrega, tornando-a mais competitiva e lucrativa. Alm disso, com o pessoal operacional apto a tomar decises, os gestores nos nveis tticos e estratgicos podem focar mais nos projetos de mdio e longo prazo e, assim, verificar novas oportunidades para a empresa tornando-a ainda mais slida. Para se obter sucesso na implementao do empowerment, a organizao deve passar por uma reestruturao, deve adotar uma administrao democrtica, na qual todos os nveis organizacionais devem participar das decises. Os funcionrios devem ser estimulados a

trabalhar em equipe e a ter atitude e devem ser vistos pela alta direo da organizao como parceiros, no mais apenas como recursos. Para auxiliar na implementao do empowerment deve-se utilizar um sistema de avaliao de desempenho dos funcionrios, no para penalizlos, mas para indicar o que deve ser melhorado. 3. Mtodo de pesquisa O estudo de caso, segundo Gil (1996), caracterizado por um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, que permita um amplo e detalhado conhecimento. Para tal pesquisa, o presente estudo foi conduzido no perodo de janeiro de 2007 a maro de 2008. Consoante Yin (2005), a presente pesquisa tem o delineamento exploratrio o que busca investigar novos fenmenos. Atualmente, um dos principais fenmenos do mundo contemporneo que as empresas atinjam suas metas para aumentar sua produtividade e eficincia nos sistemas produtivos, principalmente no que tangncia tomada de decises rpidas. Os dados da pesquisa foram coletados por meio de avaliao dos indicadores de desempenho fornecidos pelo sistema de gerenciamento MES que fornece informaes importantes sobre: (a) a eficincia da linha de produo; (b) os principais motivos de paradas que ocasionaram perdas de produtividade e; (c) avalia o rendimento dos manutentores. Alm disso, a quantidade de refugo e retrabalho foram coletados das planilhas preenchidas diariamente pelos operadores. A partir disso, na linha piloto, os dados coletados foram analisados e comparados com os indicadores das demais linhas para verificar os ganhos em qualidade e produtividade com a implementao do conceito de clulas auto-gerenciveis. A seleo da clula auto-gerenciavel foi relacionada a taxa de refugo dos produtos da empresa que um dos principais problemas da empresa. Para a conduo dos resultados de investigao, foram realizadas vrias visitas para compreender a importncia da clula auto-gerencivel e realizou uma entrevista com os participantes das clulas auto-gerenciveis. 4. Estudo de caso O estudo de caso realizou-se no setor de usinagem em uma empresa de mdio porte no interior paulista na cidade de So Carlos. Para implementar o conceito de clula autogerencivel, foi necessrio selecionar uma linha de montagem que houvesse o melhor desempenho dentre as oitos linhas no cho de fabrica e, em seguida, intitulou-se como linha piloto (ou clula auto-gerencivel). O estudo objetiva avaliar o desempenho da linha piloto para alcanar melhoria na produtividade e, ainda, garantir a competitividade da empresa no mercado ao qual pertence. O processo produtivo do setor caracterizado como um sistema de produo puxada, que controla os fluxos dos processos pela ferramenta kanban. Entre os dois setores no h estoques significativos de produtos, o acabamento solicita somente o que vai consumir, portanto, utiliza-se a filosofia just in time, na qual se produz somente o que vai ser utilizado. Cada linha composta por oito equipamentos interligados que necessitam de cinco operadores para oper-los. Os operadores das linhas de produo realizam revezamento dos postos de trabalho a cada hora e praticam ginstica laboral a cada duas horas para evitar doenas ocupacionais como, por exemplo, LER (Leses por Esforo Repetitivo). A Figura 1 representa a movimentao dos fluxos de produo, bem como a movimentao dos cartes kanbans entre os setores da empresa. Um dos principais problemas do processo o alto ndice de refugo ocasionado pelas linhas de produo, tanto de matria-prima quanto de produto acabado. Para selecionar a clula autogerencivel, este foi o principal critrio o que levou a cabo um questionamento: Como esta linha de produo realiza suas atividades que o ndice de refugo to baixo? Em busca de responder este questionamento, formalizou o planejamento da formao da equipe de

trabalho nesta clula, com um mnimo possvel de superviso direta, em que os funcionrios estavam incumbidos de definir suas metas, atividades e funes organizacionais. Todos os membros da equipe da linha, totalizando um montante de cinco operadores por turno, apresentavam uma situao hierrquica e salarial igualitria.

Matria-prima Fornecedor interno Setor A Fornecedor interno o Matria-prima Setor B Setor usinagem

Kanban

Pedidos

Acabamento

Depsito expedio

Fornecedor externo Matria-prima Setor C Produto Produto acabado

Fornecedor externo Figura 1 Representao da movimentao entre os setores organizacionais da empresa.

Esse procedimento exigia que os operadores passassem a ser os responsveis por assegurar a qualidade dos produtos e, tambm, pela quantidade de desperdcio de matria-prima e de produto acabado. Na implementao da linha piloto, o nmero de funcionrios participantes foi um montante de vinte e um ao todo, dividindo-os em trs turnos de produo. Para auxiliar nas tomadas de decises e avaliar o desempenho da linha, a Tabela 1 apresenta os principais indicadores de desempenho desenvolvidos para gerenciar as clulas autogerenciveis.
TABELA 1 Sistematizao dos indicadores de desempenho desenvolvidos pelo setor. INDICADOR Indicador de refugo de matria-prima Indicador de refugo de produto acabado Indicador de produtividade OBJETIVO Este indicador tem como objetivo avaliar o percentual de refugo individual de cada matria-prima e fornecer dados para anlise que auxiliem na tomada de deciso. Este indicador tem como objetivo avaliar o percentual de refugo de produto acabado e lotes reprovados e, ainda, fornecer dados para anlise que auxiliem na tomada de deciso. Este indicador avalia a eficincia da linha, cujo fator principal analisado a produtividade. Este indicador pertence ao sistema de informao MES, que facilita as decises porque permite a visualizao do desempenho da produo a cada instante. META Mat.prima A - 0,80% Mat.prima B - 1,20% Mat.prima C - 0,15% 0,60% Superior a 70% Nvel de 75%

No acabamento so embalados produtos que podem ser compostos por at sessenta peas distintas. Tal processo exigiu o primeiro plano de ao, treinou-se os operadores sobre noes de kanban, enfatizando a necessidade de produzir somente a quantidade necessria por pea descrita no quadro kanban, respeitando as necessidades assinaladas pelo quadro e o procedimento correto de retirada do kanban, para no se produzir um excesso e correr o risco de faltar outra pea. Para que o sistema kanban funcione corretamente, deve-se produzir primeiro os produtos cujos cartes kanban estiverem na cor vermelha do quadro e, posteriormente, os que estiverem na cor amarela e por ltimo os que estiverem na cor verde. Na usinagem so processados basicamente trs tipos de produtos, os quais possuem mais de sessenta peas distintas, o que eleva muito a variedade de combinaes entre pea e tipo de

produto. Isso dificulta muito o gerenciamento das quantidades e necessidades que devem ser processadas nas linhas de produo, qualquer falha no seqenciamento das necessidades pode ocasionar falta de produtos de uma determinada pea e, conseqentemente, paradas nas linhas do acabamento o que necessitam do mix correto de produtos. As principais dificuldades iniciais para implementao do conceito foram: (a) trabalhar em equipe; (b) tomar decises importantes; (c) dependncia direta do supervisor para resoluo dos problemas cotidianos e; (d) receio de errar nas decises a serem tomadas. Com base nestas dificuldades, a superviso, os operadores e os manutentores realizaram alguns treinamentos a fim de capacitar mais os operadores e diminuir essas dificuldades, dentre os quais se destacam: 5S: orientar os operadores para manter o ambiente de trabalho e os equipamentos limpos e organizados, descartando tudo o que seja desnecessrio, focando no senso de utilizao para organizar as ferramentas e materiais para facilitar quando necessitam das ferramentas. A necessidade de limpeza tambm foi bem explorada neste treinamento e o que torna uma premissa para implementao do TPM; Manuteno produtiva total (TPM): o objetivo capacitar os operadores para que faam pequenas manutenes, ajustes e lubrificao nas mquinas e, ainda, sejam capazes de identificar possveis problemas que possam provocar paradas dos equipamentos, causando a manuteno corretiva. O resultado esperado deste treinamento foi a reduo da manuteno corretiva, que foi substituda pela manuteno preventiva (realizada antes que ocorra a falha) e, tambm, a liberao dos manutentores para que possam trabalhar em projetos de melhorias; Noes de custos: instruir aos operadores o valor real das atividades desempenhadas nas clulas, como o valor da mo-de-obra/hora, hora mquina, o custo do refugo da matriaprima e do produto acabado, o custo do retrabalho e os impactos ocasionados no valor do produto final pela baixa produtividade (ou excesso de refugo); Trabalho em equipe: demonstrar que o trabalho, quando realizado em equipe, com uma distribuio das tarefas e cooperao se torna mais fcil de ser operacionalizado; Set-up: demonstrar os ganhos de produtividade obtidos com a elaborao de um se-tup rpido, organizado e programado. Indicadores de desempenho: noes sobre objetivos e metas a serem alcanadas. Utilizar indicadores para avaliar as irregularidades do processo e; Viso sistmica: conscientizar os operadores para que possam interpretar o setor como sendo parte integrante de uma organizao e implantar a sensibilidade do comprometimento com a empresa. O pessoal de apoio como abastecedores de matria-prima, expedio de produto acabado e manutentores participaram tambm de alguns treinamentos, pois precisam dar o apoio necessrio s atividades dirias e auxiliar os operadores da linha para que possam atingir as metas estabelecidas. Para os gestores, foi desenvolvido um programa de capacitao de liderana no qual foram abordados principalmente os seguintes assuntos: Delegao: os gestores devem comear a delegar atividades e responsabilidade e confiar em seus subordinados, incentivando para que os operadores tenham atitudes e tomem decises sem medo de errar. O principal foco deste treinamento foi conscientizar os gestores que ao delegar tarefas, no esto perdendo poder ou criando um concorrente, mas para auxiliar na rapidez das decises e disponibilizar de mais tempo para tratar de assuntos tticos;

Negociao: os gestores devem negociar as metas com os operadores e, tambm, manter uma boa uma negociao com os fornecedores e clientes internos. Ao realizar este procedimento, os funcionrios ficam bem mais comprometidos e, consequentemente, a produtividade aumenta, pois a meta no imposta e, sim, negociada; Gesto de pessoas: os operadores devem ser interpretados como parceiros e no como recursos. O principal foco foi demonstrar que o grande diferencial competitivo de uma empresa, atualmente, so as pessoas, pois elas so responsveis por todo processo organizacional. Quando uma empresa possibilita realizar este procedimento uma grande vantagem competitiva em relao aos concorrentes; Comportamento situacional: o gestor deve ser capaz de identificar rapidamente qual deve ser sua atitude diante de cada fato ou situao, principalmente quando remete aos problemas de manter a equipe unida e no gerar perda de credibilidade. Em paralelo, aos treinamentos realizados na linha piloto, foi implementado o modelo de gesto vista que consiste em: Toten: dispositivo giratrio, com forma triangular, localizado no final da linha, no qual foram afixados os indicadores de desempenho relativo produtividade, refugo de matriaprima e produto acabado, manuteno autnoma e as fotos dos operadores que compes as linhas, divididos entre os turnos com seus respectivos nomes, contendo suas competncias e polivalncias. Os operadores so responsveis por preencher e analisar todos os indicadores e devem tomar decises caso algum deles indique um desvio que possa ocasionar o no cumprimento das metas pr-estabelecidas; Manual tcnico: manual impresso em folha A3, com fotos, explicando detalhadamente os procedimentos de como se deve realizar o setup e ajustes de maneira correta nos equipamentos correlacionando com as ferramentas. Estes manuais esto localizados prximo aos pontos em que so realizados os setups na linha de produo; Procedimentos de qualidade: cada posto de trabalho da linha disponibiliza de um manual descrevendo os procedimentos de qualidade e controles para garantir a qualidade do produto. Alm dessas informaes, as folhas de operao contemplam todos os procedimentos e equipamentos de segurana para manter a integridade fsica do operador ; Manuteno produtiva total (TPM): a primeira etapa do curso foi realizar um procedimento intitulado Grande Limpeza, que consistiu em realizar uma limpeza geral nos equipamentos da linha piloto empresa o que envolveu todos os funcionrios. Em seguida, implementaram-se fichas para indicar o local cujo havia necessidade de interveno do setor de manuteno. Estas fichas tm duas vias, uma fica fixada no local em que seria necessrio o reparo ou melhoria e a outra no toten, indicando visualmente algum trabalho pendente. Para verificar os resultados obtidas na linha auto-gerencivel, foi realizado um levantamento do histrico de desempenho das linhas de produo, indicando os valores da produtividade, refugo de matria-prima, refugo de produto acabado e lotes reprovados. A Tabela 2 representa os valores coletados das linhas antes da implementao, os valores coletados aps seis meses da implementao da linha piloto e os ganhos dos itens analisados. Com base nesses dados, possvel identificar os ganhos por cada recurso utilizado. O que significa esses valores para a empresa? Ser que esses ganhos foram bons para o desempenho da empresa quando comparado com o resultado (meta) antigo? Assim, possvel detalhar o significado de cada componente alcanado pela linha piloto:

Refugo Eficincia

TABELA 2 Sistematizao dos ganhos obtidos pela empresa por cada recurso. Recursos avaliados Percentual Antigo Meta Estipulada Percentual Atual Matria-prima A 1,2% 0,8% 0,8% Matria-prima B 1,4% 1,2% 1% Matria-prima C 0,15% 0,15% 0,12% Produto acabado 0,8% a 1% 0,65% 0,6% Produtividade 65% 70% 75%

Ganhos (%) 0,4% 0,4% 0,3% 0,2% a 0,4% 10%

Matria-prima A: esta matria-prima apresenta o custo de aquisio mais elevado e na composio dos custos representa cerca de 65% no custo do produto acabado do setor estudado, o que justifica um esforo para reduo do desperdcio deste componente. Para promover esta reduo, foi desenvolvido um procedimento especfico para verificar se as especificaes da matria-prima esto conformes os limites aceitveis do sistema antes de ser descartada ou inserida na linha de produo por meio de um gabarito. Este procedimento possibilitou aos funcionrios interpretar o refugo como uma oportunidade de reduo de custo e aumento na produtividade. A reduo de 0,4% do desperdcio desta matria-prima muito significativo para os custos do produto acabado e para a empresa, que reduz o consumo desta, pois ela muito escassa e tem custo elevado; Matria-prima B: esta matria-prima produzida internamente na empresa. O setor anterior est trabalhando com sua capacidade mxima para atender a demanda. Para proteger este gargalo da cadeia produtiva, implementou-se um estoque intermedirio para assegurar as sazonalidades do mercado. Portanto, qualquer falha no seqenciamento do mix de produtos, o componente b falta. Por este motivo, qualquer reduo no desperdcio, por menor que seja, ter grande impacto neste setor. No incio da implementao, a meta estipulada era 0,2% de reduo que constam no custo padro do produto, mas o resultado final foi uma reduo de 0,4%. Essa reduo um valor bastante significativo mediante o volume consumido desta matria-prima que foi alcanada aps seis meses da implementao da clula auto-gerencivel na empresa. Matria-prima C: esta matria-prima adquirida por fornecedores externos. O nvel de desperdcio deste componente j estava nos limites aceitveis, mas o resultado final foi uma reduo de 0,3%, o que foram alcanados no perodo de quatro meses de implementao. Isto significa um bom desempenho dos operadores, mas os impactos nos custos no foram representativos (ou significativos); Produto acabado: a reduo de refugo de produto acabado e de retrabalho de extrema importncia para a empresa, pois reduz custos adicionais e de mo-de-obra. Para a obteno dos resultados alcanados, foi necessrio conscientizar todos os operadores que interpretavam os dados sobre refugo e retrabalho como sendo intrnsecos ao processo. Realizou-se um treinamento em que apresentou-se aos operadores os valores monetrios dos refugos, bem como os custos da mo-de-obra necessria para realizao dos retrabalhos. A partir disso, os operadores passaram a interpretar os dois itens como uma oportunidade de reduo de custos e, tambm, entenderam que quanto menor for a taxa de refugo e retrabalho consequentemente menos horas trabalhadas sero necessrias, possibilitando ter algum dia de folga devido ao melhor aproveitamento dos recursos. O tempo total, para atingir a meta e a conscientizao dos operadores, foi de cinco meses; Produtividade: objetivo principal da implementao do conceito de linha autogerencivel foi aumentar a taxa de produtividade da empresa, pois este fator engloba todos os demais indicadores e recursos. Para se atingir uma boa taxa de produtividade, o ndice de refugo deve ser baixo e os operadores devem tomar decises rpidas a fim de evitar retrabalhos ou paradas de mquinas, pois automaticamente registrado pelo sistema de informao como taxa de ineficincia na linha. Os funcionrios precisaram quebrar os

paradigmas do sistema tradicional, pois no estavam habituados apenas a receber e executar ordens e gradativamente comearam a tomar decises sem a interferncia da superviso. Esta adaptao dos funcionrios necessitou de um perodo de quatro meses e, em algumas situaes, eles recorrem ainda a superviso por ter medo de errar nas tomadas de decises. Os resultados obtidos, para esta pesquisa, so referente apenas uma linha de produo nos trs turnos de produo na qual foi implementado o conceito de linha auto-gerencivel. Enquanto isso, aps seis meses de implementao, as nove linhas de produo continuavam com o mesmo desempenho que foi mensurado no incio da implementao. Alm dos resultados explicitados da linha piloto, houve mudanas de atitude entre os operadores, dentre as quais se destacam: (a) Melhor comunicao entre os turnos implementou-se reunies mensais com os operadores dos trs turnos para avaliao dos resultados e listar as aes para solues de possveis problemas; (b) Realizao de acertos e pequenos reparos pelos operadores; (c) Reduo do tempo de set up; (d) Incio de uma viso sistmica uma preocupao de manter uma comunicao entre os funcionrios dos setores fornecedores e clientes e; (e) Foco no compromisso - os operadores comearam a exigir mais dos fornecedores, visando no bom desempenho da linha, para atender mais s necessidades dos clientes. Os supervisores no apresentaram mais receios em perder poder, quando comparado a mentalidade no incio do projeto, pois verificaram que quanto mais preparados os operadores estiverem para tomar decises sem a sua interveno, os problemas seriam resolvidos com maior rapidez e, assim, disponibiliza de mais tempo para focar em assuntos de maior relevncia. Em relao aos manutentores, eles apresentavam receio em que os operadores danificassem os equipamentos quando fossem realizar os ajustes ou pequenos reparos. Ao longo do perodo, os funcionrios realizaram todas as funes corretamente o que justifica que os operadores foram bem treinados e, assim, os manutentores puderam se dedicar preveno e no desenvolvimento mais melhorias nas linhas de produo. Com base neste contexto de melhorias, realizou-se uma entrevista com todos os operadores dos diferentes turnos, a fim de identificar o que ainda est ausente no programa. A Tabela 3 ilustra os resultados de um montante de 21 questionrios em percentagem obtidos nesta pesquisa.
TABELA 3 Resultados da pesquisa realizada com os operadores. Perguntas Para a empresa, a clula auto-gerenciveL um bom plano? Voc acha que foi treinado suficiente para tomar decises na clula auto-gerencivel? Todos os membros da linha sabem trabalhar em equipe? Voc consegue interagir com todos os companheiros da clula? As tomadas de decises so realizadas rapidamente? Voc consegue trabalhar na clula sem a interferncia do supervisor? Voc acha que a meta estabelecida para a produo alta? Voc consegue compreender a importncia que cada funcionrio tem para a empresa? Vocs realizam reunio com o grupo para planejar as atividades? Voc acha que realizar reunio importante? Respostas Sim No 100% 0% 90% 10% 30% 70% 90% 10% 40% 60% 80% 20% 40% 60% 100% 0% 0% 100% 100% 0%

A partir dessa investigao, possvel perceber que existem ainda operadores dependentes do supervisor e assinalam que no esto preparados. Enquanto isso, os resultados apontam que 80% dos funcionrios conseguem desempenhar suas atividades sem interveno. Um ponto importante que 100% dos funcionrios identificaram a importncia do projeto de auto-

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gerenciamento, principalmente, como uma oportunidade para reduzir os custos e aumentar a produtividade. Com base nos questionrios, apenas 30% dos funcionrios conseguem desempenhar suas atividades em equipe. Quando se reporta a desempenhar atividades em equipe, um fato curioso que 100% dos funcionrios compreendem a importncia de realizar reunies, mas 100% dos funcionrios no realizam. Este elevado ndice foi justificado por: (a) a meta da empresa ser baixa, ento no precisa planejar nenhuma atividade; (b) os operadores no tem disponibilidade de tempo e prioridade para desempenhar esta atividade; (c) alguns membros da equipe fica receiosos ao conceder sua opinio; (d) no estarem preparados para conduzir uma reunio e; (e) os problemas serem resolvidos na clula de produo. Para aumentar o nvel de produo, 60% dos funcionrios indicam que a meta da empresa ainda baixa o que lana oportunidades para estabelecer novas metas a linha piloto. Adicionalmente, este questionrio contempla duas questes: (1) Quais so as tomadas de decises mais difceis de realizar? e (2) a Tabela 4 ilustra o percentual de satisfao em do curso de capacitao que voc mais gostou? Neste caso, os funcionrios apresentaram uma maior satisfao pelo curso de TPM o que correlaciona o alto desempenho nas atividades cotidianas em relao a manuteno.
TABELA 4 Resultados da pesquisa realizada com os operadores. Alternativas Cursos Kanban 5S Outros TPM Custos Taxa de respostas 40% 0% 20% 40% 0%

Na esteira desses processos eficientes, o conceito de linha auto-gerencivel ser implementado em 70% das linhas do setor de usinagem para o prximo ano fiscal, o que representa um total de sete linhas de produo. Antes da implementao os conceitos de linha auto-gerencivel, o principal foco estimular e treinar os operadores para que tomem decises sem a interferncia da superviso na linha de produo, pois este foi a principal dificuldade identificada no projeto da linha piloto. As etapas, para a implementao do conceito de linha auto-gerencivel para as demais linhas, so: (a) confeco e instalao dos totens; (b) instalao dos manuais da gesto vista e; (c) fornecer treinamento aos operadores e manutentores sobre: noes de custos, 5S, TPM, indicadores de desempenho, trabalho em equipe, MES, noes tecnolgicas e gesto vista. Outra dificuldade, atualmente, para implementar o conceito de auto-gerenciamento, nesta prxima etapa, a disponibilidade de poucos recursos de apoio produo, como: (a) abastecedores de matria-prima; (b) operadores de expedio de produto acabado e manutentores, antes dedicados somente a linha piloto, enquanto que agora precisam dar suporte s setes linhas de produo. Para tal implementao, ser realizada uma reunio a fim de identificar todas as demais dificuldades para que o projeto de implementao das setes linhas conquistem o mesmo sucesso obtido no projeto piloto. Vale ressaltar que para implementao e desenvolvimento do projeto da linha piloto no houve nenhum investimento financeiro significativo, pois os principais custos foram decorrentes a confeco e instalao do toten e dos itens necessrios para compor a gesto vista. 4. Consideraes finais Os resultados obtidos indicam que a implementao do conceito de linha auto-gerencivel traz muitos benefcios para a empresa. Neste caso, em especial, o aumento da produtividade e a reduo de desperdcio da matria-prima A. O aumento da produtividade proporciona uma

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capacidade maior de produo, permitindo incremento nas vendas sem necessidades de novas contraes ou aquisio por novos equipamentos. Esse procedimento ocasionou mais lucros para a empresa ou at permite para que ela possa reduzir os preos de venda, tornando-se mais competitiva no mercado. A reduo do desperdcio da matria-prima A foi de extrema importncia para a empresa, pois muito escassa no mercado e o que possibilitou uma elevada taxa de reduo de custos. Para atender este problema, a empresa j est investindo para que no futuro seja auto-suficiente na produo desta matria-prima e em breve este ser o grande diferencial competitivo da empresa. Com a implementao do conceito de linha auto-gerencivel, os benefcios para a empresa e para os operadores so: (a) Melhoria na qualidade dos produtos, produtividade e reduo do custo operacional; (b) Ter mais autonomia, portanto as decises so tomadas com maior rapidez e as respostas so mais rpidas; (c) Iniciativas para melhoria nos processos; (d) Operadores mais capacitados e motivados por participar das decises; (e) Maior facilidade para atingir as metas; (f) Superviso direcionada para assuntos de mdio prazo, pois os operadores gerenciam os planos de curto prazo; (g) Operadores passam a ser interpretados como parceiros e no apenas como recursos e; (h) Participao de todos nas decises operacionais e negociaes para estabelecer metas. A grande dificuldade para implementao de um projeto em uma organizao, independente do contedo, a quebra de paradigmas e a mudana da cultura da organizao, pois mudanas drsticas geram desconforto geral em toda organizao. Portanto, todos os envolvidos devem participar das decises desde o incio do projeto para que fiquem comprometidos e motivados por participar e, assim, o sucesso est praticamente garantido no processo de implementao. Os resultados explicitados foram de extrema importncia para a empresa, pois as metas estipuladas foram todas superadas. Referncias
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