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Dveloppement organisationnel

Manuel de Leons Apprises et Bonnes Pratiques

LINTENTION DES

ASSOCIATIONS SANS BUT LUCRATIF DU BURUNDI


Avec le soutien financier de

Septembre 2008

Frdric Kama-Kama Tutu

Dveloppement organisationnel: Manuel de leons apprises et bonnes pratiques Septembre 2008, Global Rights Burundi No 6, Avenue de la Culture Commune Rohero, Mairie de Bujumbura B.P. 140 Bujumbura, Burundi Tel: +257 22 24 36 27 Fax: +257 22 24 66 56 E-mail: gr3@usan-bu.net http://www.globalrights.org

En tant que groupement dindividus, lassociation possde une me, une structure et une culture qui refltent les aspirations, les joies, les peines, les peurs et les passions de ses membres et/ou agents. Il appartient donc ses intervenants de bien imbriquer ces lments afin de lui permettre de progresser et de spanouir.

Table des matires


Remerciements -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 Prface ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 1. Introduction--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 1.1. Rationnel ------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 1.2. Mthodologie------------------------------------------------------------------------------------------- 7 1.3. Limitations---------------------------------------------------------------------------------------------- 8 1.4. Agencement du manuel ------------------------------------------------------------------------------ 8 2. Mise en place dune association---------------------------------------------------------------------------------- 9 2.1. Concepts ------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 2.2. Pratique ------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3. Leons -------------------------------------------------------------------------------------------------10 2.4. Conseils ------------------------------------------------------------------------------------------------12 3. Gestion dune association ---------------------------------------------------------------------------------------13 3.1. Concepts ----------------------------------------------------------------------------------------------13 3.2. Pratique ------------------------------------------------------------------------------------------------13 3.2.1. Gestion de la Structure ---------------------------------------------------------------------13 3.2.2. Gestion des membres et/ou employs --------------------------------------------------15 3.2.3. Gestion des moyens ------------------------------------------------------------------------17 3.3. Leons -------------------------------------------------------------------------------------------------18 3.3.1. Gestion de la structure ---------------------------------------------------------------------18 3.3.2. Gestion des ressources humaines --------------------------------------------------------19 3.3.3. Gestion des moyens ------------------------------------------------------------------------21 3.4. Conseils ------------------------------------------------------------------------------------------------22 3.4.1. Gestion de la structure ---------------------------------------------------------------------22 3.4.2. Gestion des ressources humaines --------------------------------------------------------23 3.4.3. Gestion des moyens ------------------------------------------------------------------------25 4. Bilan social dune association -----------------------------------------------------------------------------------26 4.1. Concepts ----------------------------------------------------------------------------------------------26 4.2. Pratique ------------------------------------------------------------------------------------------------26 4.3. Leons -------------------------------------------------------------------------------------------------28 4.4. Conseils ------------------------------------------------------------------------------------------------29 5. Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------32 Annexes ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 Annexe 1: Programme des entretiens -----------------------------------------------------------------34 Annexe 2: Guide des entretiens ------------------------------------------------------------------------35 Annexe 3: Liste des interlocuteurs ---------------------------------------------------------------------36 Annexe 4: Liste des abrviations -----------------------------------------------------------------------37

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REMERCIEMENTS

Cette tude a t mene linitiative de Global Rights Burundi dans la perspective du renforcement des capacits organisationnelles de ses partenaires locaux. Pour ce faire, le consultant a t contact pour faciliter les changes sur les leons apprises et bonnes pratiques en matire de dveloppement organisationnel et traduire les rsultats de ces changes sous la forme dune manuel. Cependant, cet exercice naurait abouti neussent t la confiance et la collaboration des parties prenantes. Ainsi, au terme des travaux y relatifs, je tiens exprimer mes sincres remerciements toute lquipe de Global Rights Burundi, en particulier Louis Marie Nindorera et Roselyne Rubengebenge, respectivement Directeur et Charge de Programme, pour la confiance quils mont tmoigne en me confiant cette tude ainsi que pour leurs conseils judicieux, lesprit de collaboration, la patience et la bienveillance quils ont manifests tout au long de cet exercice. Mes sincres remerciements sadressent galement toutes les interlocutrices et tous les interlocuteurs dont les noms sont repris sur la liste en annexe 3, pour avoir facilit mon travail en maccordant des audiences en dpit de leurs programmes surchargs. Certains ont mme fait le dplacement pour me rencontrer mon lieu de rsidence. Dautres ont consacr un temps en plus pour participer la sance de restitution des rsultats prliminaires de ltude et/ou y ont donn leurs feedbacks par crit. Que tous trouvent ici lexpression de ma gratitude. Enfin, je remercie toutes les personnes, qui de loin ou de prs, mont soutenu dans cet exercice. En particulier, ma gratitude va mon pouse Francisca ainsi qu notre fille Stephie et notre garon Ben pour avoir support mes multiples absences prolonges avec la mme affection.

Dans sa conception comme dans sa ralisation, luvre humaine nest jamais tout fait lapanage dun seul individu. Lauteur tient ainsi remercier tous ceux qui, de loin ou de prs ont contribu la ralisation

Frdric Kama-Kama Tutu, Consultant/Coordonnateur, Peace Tree Network

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PREFACE
Ce Manuel ne prtend pas proposer aux ONGs auxquelles il est destin des principes, des rgles et des conseils indiscutables et infaillibles. Il renferme des leons telles quapprises par des leaders dassociations auxquelles Global Rights a offert un cadre de dialogue pour partager leur vcu managrial. Le temps laissera apprcier de la pertinence des leons retenues, qui ne manqueront pas dvoluer, avec les preuves nouvelles. En attendant, le Manuel entend servir dinstrument et de moyen pour un renforcement continu des capacits organisationnelles du mouvement associatif burundais. Au cours de 18 dernires annes, le mouvement associatif burundais a connu un essor remarquable. Dune poigne dassociations et groupements indpendants existant au dbut des annes 1990, on est pass plusieurs milliers recenss travers toutes les rgions du pays. Cet essor sexplique surtout, dune part par les espaces de libert conquis la faveur de la dmocratisation de la vie sociale et politique, dautre part par les besoins et les revendications aigus ns logiquement de la pauprisation, de la guerre civile, des injustices, privations et souffrances quelle infligeait et inflige encore. Cet essor a aussi bnfici des opportunits offertes par la rorientation dune partie de laide internationale au dveloppement vers lappui au renforcement des socits civiles. En soi, la profusion et le fourmillement de ces associations et groupements sont rvlateurs de la frange croissante de Burundais qui sengagent dans une forme de citoyennet active ou dengagement dans la communaut. Mais derrire lvolution spectaculaire du nombre dassociations burundaises se dissimulent des ralits moins visibles. En effet, si les associations, groupements et collectifs se comptent dsormais par milliers, le nombre de celles dotes dune exprience et dun impact mesurables sur leur environnement politique, social, conomique et/ou culturel est infiniment plus rduit. Nombreuses sont les associations et groupements qui naissent pour tomber rapidement dans un tat vgtatif. Dans le domaine de la promotion des droits civils et politiques, rares sont les associations et collectifs dont limplantation gographique, laction et laura les font compter parmi les acteurs qui changent des donnes et se font entendre sur la scne politique et dans le processus des dcisions publiques. Cet tat de fait sexplique en partie par la difficult que de nombreuses organisations prouvent franchir les tapes initiales du cycle de leur dveloppement. Les annes se suivent sans que les expriences vcues et les leons apprises des succs et des checs fortifient le mouvement associatif autant quelles pourraient. Cest de ce constat quest ne lide dun Manuel de Leons apprises en matire de dveloppement organisationnel. Le Manuel ne prtend pas proposer aux ONGs auxquelles il est destin des principes, des rgles et des conseils indiscutables et infaillibles. Il renferme les leons telles quapprises par des leaders dassociations auxquelles Global Rights a offert un cadre de dialogue pour partager leur vcu managrial. Le temps laissera apprcier de la pertinence des leons retenues, qui ne manqueront pas dvoluer, avec les preuves nouvelles. En attendant, le Manuel entend servir dinstrument et de moyen pour un renforcement continu des capacits organisationnelles du mouvement associatif burundais.
Louis Marie Nindorera, Directeur de Global Rights Burundi

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1. INTRODUCTION

Ce recueil prsente lessentiel des conclusions des entretiens avec des reprsentants du milieu associatif burundais sur le dveloppement organisationnel. Les entretiens ont eu lieu du 27 mai au 2 juin 2008, conformment aux termes de rfrence (TDR) dfinis par Global Rights.

1.1. RATIONNEL
Alors que le mouvement associatif burundais a connu un essor remarquable au cours de ces deux dernires dcennies, le constat gnral est que trs peu dorganisations russissent franchir les tapes initiales du cycle de leur dveloppement. La plupart des associations se heurtent des problmes dorganisation interne, y compris mais pas limit aux questions relatives leurs structures, leur gestion, la participation et la motivation de leurs membres et/ou personnel ainsi qu la mobilisation et la leve des ressources pour la ralisation de leurs activits. Cest dans le souci de tirer des leons des expriences de ces organisations, en vue de consolider et/ou amliorer leurs impacts, que ce manuel se constitue en outil de rflexion et dchange sur le dveloppement organisationnel des organisations du milieu associatif burundais.

Lide dun Manuel de Leons apprises en matire de dveloppement organisationnel est ne du constat et de la conscience que les associations burundaises ont une vaste exprience partager, inspire de leurs succs et de leurs checs. Les associations burundaises doivent apprendre autant partager qu capitaliser lexprience qui se construit sur ces fortunes et infortunes, en sinterrogeant et en formulant explicitement et de manire consensuelle les leons thoriques et pragmatiques qui en dcoulent.

1.2. MTHODOLOGIE
Afin de tirer des leons des expriences des organisations du milieu associatif burundais, ltude a privilgi une approche qualitative qui a consist en des entretiens avec des reprsentants de quatre organisations partenaires de Global Rights, savoir la Ligue Burundaise des Droits de lHomme Iteka , la Commission piscopale Justice et Paix, lAssociation des Femmes Juristes du Burundi et lAssociation des Juristes Catholiques du Burundi. Le choix des interlocuteurs au sein de ces organisations a surtout t dtermin par la position occupe tout en tenant compte de la ncessit de maintenir la diversit genre. Ainsi les interlocuteurs sont repartis en six catgories : prsident (e) de lassociation, membres du comit excutif (CE), secrtaire excutif(ve) ou charg(e) de la coordination/direction, membres de lassemble gnrale (AG) et membres du personnel (employs permanents et/ou volontaires). La diffrence entre la mthode utilise et la mthode classique consiste surtout en ce quau lieu des sances et/ou interviews structures (avec un questionnaire), ltude a privilgi des changes avec des questions ouvertes. 7

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Introduction

Ainsi la rcolte des donnes a privilgi les rcits personnels des interlocuteurs. Ces rcits ont t analyss daprs les lments du guide labor lavance pour produire les rsultats repris ici sous forme de concepts, pratiques, leons et conseils. Les rsultats prliminaires avaient fait lobjet dune sance de restitution tenue le 3 juin et deux sances compltives tenues respectivement le 29 juillet et le 2 septembre 2008.

1.3. LIMITES
Les limites de cette tude se situent au niveau de lchantillon considr et de la gnralisation des avis exprims par les interlocuteurs. Il a dj t mentionn que les entretiens avec les intervenants du milieu associatif burundais taient limits aux reprsentants de quatre organisations partenaires de Global Rights. Trois des quatre organisations disposent dun rseau de relais, dantennes et de sections dissmins travers les provinces et se concentrent sur les droits humains. Mme si la crdibilit de ces interlocuteurs constitue un indniable atout, il est clair quun plus grand chantillonnage, incluant des organisations uvrant dans dautres domaines, aurait t susceptible dapporter quelques variantes aux rsultats. Nanmoins, les interlocuteurs, affilis plus dune ASBL, taient tous de lavis que pour ce qui est du dveloppement organisationnel, leurs expriences refltent la ralit de la plupart des organisations du milieu associatif burundais. Auprs de ces dernires, ils ont aussi puis des connaissances et une exprience quils ont capitalises et bien voulu partager au profit de ce manuel.

Alors que les conclusions de ce manuel refltent les avis des personnes consultes, ces dernires sont aussi de lavis quelles sappliquent aux ralits de la plupart des organisations du milieu associatif burundais.

1.4. AGENCEMENT DU MANUEL


Une leon apprise est une rsolution inspire dune exprience heureuse ou malheureuse, ponctuelle ou cumule sur une priode courte ou longue, qui dtermine des principes, des pratiques et comportements nouveaux.* Pour une organisation, une bonne pratique est un acte tabli en son sein force de rptition pour avoir fait preuve dutilit et defficacit.*
* Dfinitions labores par les participants aux sances compltives

Ici, les rsultats de cette tude sont organiss daprs les aspects majeurs du dveloppement organisationnel des organisations du milieu associatif. Ainsi, le gros du manuel est divis en trois sections, nommment (i) la mise en place, (ii) la gestion et (iii) le bilan social dune association. Chacun de ces chapitres aborde les concepts, prsente les pratiques, propose des leons et se conclut sur des conseils. La rubrique concepts nonce les diffrents lments de laspect du dveloppement organisationnel sous considration, tels que gnralement compris par les interlocuteurs, pour une meilleure comprhension des pratiques, leons et conseils repris dans le manuel. La rubrique Pratique constate et dcrit de manire synthtique les ralits vcues et observables au sein des associations. Les leons se rapportent aux enseignements tirs des constats et ralits tmoigns. Enfin, la rubrique conseils propose des lments garder en vue et apporte des suggestions par rapport laspect du dveloppement organisationnel sous considration. Le chapitre de conclusion propose une rflexion gnrale sur la gestion du dveloppement organisationnel, inspire des principaux constats dresss par le manuel et repris dans la conclusion. Le programme et le guide des entretiens ainsi que la liste des interlo8 cuteurs sont prsents dans les annexes.

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2. MISE EN PLACE DUNE ASSOCIATION


2.1. CONCEPTS
Une association est un organisme vivant dindividus. Sa mise en place relve de la volont de ces derniers de se regrouper autour dune mme vision, des mmes objectifs et des mmes valeurs. Dans la plupart des cas, ces lments sont repris dans le statut constitutif de lassociation qui dfinit aussi sa mission. Sans ncessairement en faire une description dtaille, le statut dfinit aussi la structure de lassociation, son mode dopration et les relations entre ses membres. Le rglement dordre intrieur (ROI) complte le statut et dfinit en dtails le fonctionnement de lassociation. Dire quune association est un organisme vivant cest aussi dire quelle peut grandir ou mourir. Cependant, le progrs et/ou lpanouissement dune association comme sa rgression et/ou sa mort dpendent surtout de la faon dont elle est dirige (voir le chapitre suivant sur la gestion dune association).
Lexprience et lobservation montrent que lors de la mise en place dune association, la plupart des fondateurs ne peroivent dans le statut de lassociation rien dautre quun bout de papier rdiger et passer devant le notaire en change de loctroi officiel (par ordonnance ministrielle) de la personnalit juridique. Ainsi, nombreuses sont les associations, quelle que soit leur objet, dont les tous premiers statuts sont quasi identiques car copis les uns sur les autres: objectifs vagues et universalistes, organes classiques et invariables, fonctions et rles impersonnels, etc. Cest aux premires grandes preuves, aux premiers imprvus majeurs que les associs ralisent que le statut aurait d tre conu pour servir de moyens de gestion et doutil de travail. Cest aussi l quils dcouvrent que la procdure damendement est complique! Parce que leurs statuts ne leur offre aucune solution, aucune flexibilit, ils se retrouvent ainsi face des opportunits quils ne peuvent pas saisir, ou emptrs dans un conflit quils ne savent pas rsoudre avec les contraintes, les vides de leurs statuts

2.2. PRATIQUE
Il relve des entretiens que la plupart des organisations du milieu associatif burundais ont vu le jour entre 1990 et 2000, alors que le Burundi entamait un tournant difficile de son histoire. La suppression du monopartisme fit dcouvrir de nombreux Burundais lexercice de la libert dexpression. Les associations furent cres pour des changements positifs au sein de la socit, travers les changes, le partage et la mutualisation d'expriences . Les statuts de ces organisations reprennent presque les mmes lments conformment la loi de 1992 portant sur la cration et le fonctionnement des Associations Sans But Lucratif (ASBL). Ainsi, sauf pour quelques associations caractre religieux, leur structure principale comprend une assemble gnrale (AG), un comit excutif (CE) et une permanence (secrtariat excutif, coordination ou direction, selon le cas). Toutefois, trs peu dassociations cres cette poque ont survcu lpreuve du temps. Les raisons avances varient suivant les expriences des interlocuteurs mais se recoupent sur les points suivants : Dans la plupart des cas, le rglement dordre intrieur (R.O.I.) qui devait complter le statut nexiste pas. Le fonctionnement de lassociation est ainsi laiss linstinct des membres du comit excutif (C.E.) ce qui ne produit pas toujours les rsultats

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Le manque de ROI bien pens au sein des associations est souvent la base des conflits de comptence entre les diffrents organes. Trs peu dorganisations russissent rsoudre ces conflits lamiable et les tranent avec elles des annes entires.

escompts. Au contraire, ce manque de ROI est la base de beaucoup de conflits dans les organisations du milieu associatif burundais, en particulier les conflits sur les limites des comptences des organes dirigeants de lassociation ainsi que des prrogatives des membres de ces organes. Comme consquence du manque de ROI, des membres sapproprient les organes dirigeants de lassociation et font fi des dolances des autres membres. Dans les entretiens, ce fait a t parfois rfr comme un phnomne des membres fondateurs qui ne trouvent souvent aucun intrt personnel dans les procdures dmocratiques (dcisions concertes, alternance aux positions, etc.) et les foulent aux pieds. Beaucoup dorganisations ne se construisent pas autour dune vision mais plutt sur des affinits prjuges de manire intuitive, en raison des liens de voisinage (provenance gographique), socioprofessionnels (mme profession ou mme employeur), ethniques, etc. Ainsi elles sont incapables de sortir du cercle vicieux dans lequel cela les entrane et/ou de surmonter lpreuve du temps. Pas ncessairement lie ce qui prcde, la dmotivation des membres est aussi la base du dclin de beaucoup dorganisations. Lesprit du volontariat qui a anim lassociation sa cration cde peu peu la concurrence des intrts personnels, mesure que lassociation acquiert un soutien financier croissant des bailleurs.

Mise en place dune association:

Expriences du milieu associatif burundais

De lautre ct, les organisations qui ont survcu lpreuve du temps attribuent leur succs respectivement aux faits suivants :

Lappui sur les valeurs communes, le rglement des diffrends lamiable, la motivation et lengagement des membres, le soutien des bailleurs, la transparence dans la gestion et louverture la diversit sont des facteurs qui ont contribu la russite des certaines associations.

Appui sur des valeurs communes, dans certains cas dfinies comme des valeurs chrtiennes. A dfaut du ROI, rglement des diffrends lamiable. Disponibilit des membres et leur engagement la cause de lassociation. Soutien des bailleurs, dfaut des modestes contributions des membres. Transparence et ouverture la diversit (dopinions, expertises), aux critiques et au changement.

2.3. LEONS

La russite dune association dpend de plusieurs facteurs dont la clart de sa vision, sa mission, ses objectifs et ses valeurs ainsi que la qualit et lengagement de ses membres (les changes ont montr un cart norme entre le nombre des membres enregistrs et le nombre des membres effectifs au sein des associations). 10

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Mise en place dune association:


La vision, la mission, les objectifs et les valeurs dune association sont des lments importants autour desquels se construit son action. Cependant, la russite de lassociation dpend aussi de sa capacit sadapter aux volutions au niveau du contexte social et aux changements en son sein propre. La structure d'une association est un lment cl de son fonctionnement, et devra aussi sadapter aux volutions au niveau du contexte et au sein de lassociation. La force dune association dpend de la force/du nombre et de la motivation de ses membres ainsi que de sa gestion. Cependant, les expriences montrent aussi que moins il y a de membres, plus il y a de chances quils sentendent et plus il y a de membres, plus il y a de chances de msentente. Do la ncessit de chercher trouver un quilibre la question de la force dans le nombre des membres et la faiblesse dans les msententes. La croissance des effectifs (membre, staff) dune ASBL, comme la croissance de ces programmes et/ou activits, cre des exigences de comptence et des dfis plus grands. Cependant, le nombre croissant ne devient une source de conflit que lorsque les comptences de gestion consquentes ne suivent pas. Il y a aussi pas mal datouts dans le nombre ! Lassociation est dote de statuts caractre juridique. Mais ils ne suffisent pas pour rsoudre tous les problmes lis son organisation. Do la ncessit de veiller, le plus tt possible, le complter par un ROI fonctionnel. Dans une association, cest normal quil y ait des divergences. Limportant cest quil y ait aussi des consensus. Toutefois, pour viter des fissures et/ou conflits internes destructeurs, il est important quau dpart (le cas chant, au cours du cycle de vie), une charte ou des statuts bien noncs fondent la base de la cohsion des membres et du staff sur les visions, principes et politiques essentiels qui les rassemblent. La dnomination de lassociation se rapporte lidentit de ses membres et/ou ses objectifs mais peut aussi tre un facteur rpulsif. Telle est la perception de lAssociation des Juristes Catholiques par certains membres du public (voire par certains bailleurs). Limportant est que la dnomination ne soit pas en contradiction avec la nature des objectifs poursuivis et les valeurs de lassociation qui doivent aussi se traduire en actions. Les volutions au niveau du contexte social, tels que les changements du contexte sociopolitique burundais comme rsultat des diffrents accords de paix avec tous les nouveaux enjeux que cela comporte, et les changements au sein de lassociation (augmentation des effectifs de membres/staff, expansion gographique, changement de lquipe dirigeante, etc.) engendrent de nouveaux dfis quil faut savoir anticiper pour mieux les grer.

Le bon fonctionnement dune association dpend notamment des facteurs ciaprs: Ses membres partagent la mme vision, les mmes objectifs et les mmes valeurs; Le statut rgissant lassociation est clair sur ces lments ainsi que sur la qualit des membres; Les relations entre les membres et celles entre les diffrents organes de lassociation ainsi que les limites de leurs comptences sont bien dfinies dans le ROI qui complte le statut. La structure de lassociation est dmocratique et fonction de leffectif de ses membres. La gestion de lassociation est participative et transparente. Lassociation a les comptences ncessaires pour bien grer son dveloppement.

Leons des expriences du milieu associatif burundais


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Mise en place dune association:

Leons des expriences du milieu associatif burundais

2.4. CONSEILS
En plus des leons susmentionnes, la rflexion sur les lments prendre en compte dans la mise en place dune association dans le contexte burundais actuel a port sur les questions suivantes. Comment dterminer la qualit des membres qui peuvent adhrer une association ? Faut-il limiter leur nombre ou le laisser ouvert ? Comment faire pour bien grer la croissance de lassociation ? Comment faire face aux dfis des volutions au niveau du contexte et les changements au sein de lassociation ? Comment les organes dune association doivent tre constitus et les prrogatives de leurs membres dfinis ? Les avis des interlocuteurs se regroupent comme suit : Un degr de confiance entre les membres dune association est ncessaire pour assurer un minimum de bon fonctionnement. Do, la ncessit, lors de la mise en place dune association, que les membres sassurent quils souvrent les uns aux autres et partagent les visions, les objectifs, les valeurs et les principes quil importe de dfinir dans les textes fondateurs de lassociation. Les mmes qualits devront tre exiges celles ou ceux qui voudront joindre lassociation par la suite. Cependant, cette dernire devra aussi reste ouverte la diversit (dopinions, dexprience, etc.) qui pourra aussi faire la richesse de lassociation. Au moment de la cration comme au cours de lexistence de lassociation, selon lobjet de cette dernire, lattention devrait plus tre porte sur la qualit que sur leffectif des membres. Laccroissement de leffectif des membres doit tre fonction de la vision de lassociation, de leur apport dans laccomplissement de celle-ci et de la capacit existante grer les effectifs au mieux des intrts de lassociation. En retour, lassociation doit aussi contribuer lamlioration de la qualit de ses membres. La gestion de laccroissement de leffectif des membres peut tre assure par le rapprochement de lassociation de sa base travers des mcanismes de communication effective assurant ainsi leur participation effective la vie de lassociation. Une bonne communication ainsi que les possibilits dpanouissement personnel et collectif que lassociation offre restent les moyens les plus efficaces pour la mobilisation et la motivation des membres dune association. Cependant, les avantages matriels et pcuniaires qui se rapportent certaines tches au sein de lassociation ne doivent pas se substituer lesprit du bnvolat qui doit animer lengagement des membres. Pour surmonter les dfis des volutions au niveau du contexte et les changements au sein de lassociation, celle-ci doit dvelopper des comptences et une vision du dveloppement organisationnel qui lui permettent de se renouveler rgulirement aux niveaux de sa structure et de sa culture. En vue dassurer leur crdibilit et leur viabilit, les organes dune association doivent tre constitus et fonctionner de faon dmocratique. Les comptences et prrogatives de leurs membres doivent tre bien dfinis dans le ROI compltant les statuts de lassociation, qui doivent tre ralistes par rapport aux exigences lies la gestion dune association. 12

Planifier la croissance de lassociation, tant par rapport leffectif des membres que par rapport aux programmes, aide en tirer pleinement avantage. Lorsque cette croissance survient sans planification pralable, elle entrane des situations sinon des risques - srieux et dsagrables de dysfonctionnement, de dsquilibres et de tensions. Cela se mesure rapidement et facilement la dgradation des rapports au sein des membres et du personnel, aux drives dans la gestion des ressources matrielles et financires et, consquemment, dans les tensions vcues dans les rapports avec les bailleurs.

Seules des structures dmocratiques et des mcanismes de gestion transparents peuvent assurer la crdibilit et la viabilit dune association. Aller lencontre de ces principes, cest vouloir aliner les membres et/ou les collectivits qui soutiennent et/ou subventionnent lassociation.

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3. GESTION DUNE ASSOCIATION


3.1. CONCEPTS
La gestion est la discipline consistant utiliser le mieux possible les ressources en vue des objectifs poursuivis. En principe, pour bien grer il faut planifier. Cela est suivi par lexcution qui implique la prise des dcisions ncessaires pour atteindre les objectifs poursuis. Une valuation est aussi ncessaire pour en tirer des leons pour lavenir. Les ressources dune association consistent en sa structure, ses membres et/ou employ(e)s, et ses moyens matriels et financiers. La structure d'une association est un lment cl de la mise en uvre de ses stratgies, et interagit avec elles. Les membres dune association constituent souvent les premires ressources pour son closion et son dveloppement. Les employs dune association font partie des ressources humaines ncessaires pour laccomplissement de ses objectifs. Les moyens matriels et financiers font partie des supports ncessaires pour son bon fonctionnement.

La gestion et ladministration de nombre dassociations se basent sur les principes du bnvolat qui est, son tour , li au caractre non lucratif de lassociation. La coordination de ses activits fait partie des enjeux rguliers et ncessaires de son dveloppement.

3.2. PRATIQUE
3.2.1. GESTION DE LA STRUCTURE Il relve des entretiens que toutes les organisations du milieu associatif burundais ont des structures distinctes qui, daprs les interlocuteurs, rpondent aux normes en vigueur sur la mise en place et le fonctionnement des ASBL. Cependant, toutes ces structures ne fonctionnent pas de la mme faon. Certaines associations, surtout celles caractre religieux, ont des structures rigides qui inhibent la facult dune association sadapter, sintgrer avec souplesse et diligence aux facteurs environnementaux en perptuel changement. Dautres, par contre, ont des structures cosmtiques qui ne rpondent qu la loi qui les oblige avoir des organes distincts. En pratique, les responsables de ces associations vont lencontre de lesprit de participation ou de consultation des membres. Par consquent, le principe de subsidiarit qui, en plus de les responsabiliser, vise donner la visibilit lensemble des adhrents, est rarement appliqu. Nanmoins, il y a des organisations qui ont des structures dmocratiques et flexibles, qui facilitent la participation des membres aux prises des dcisions diffrents chelons. videmment, limpact sur le fonctionnement des associations est mitig pour les trois catgories de structure. Bien que la bureaucratie des structures rigides puisse constituer en soi un mcanisme de contrle, par le mme fait elle devient un blocage surtout pour ce qui est de la gestion des questions

Les organisations du milieu associatif burundais se structurent en trois catgories. Certaines dentre elles ont une structure bureaucratique et rigide, dautres ont une structure dmocratique et flexible, et dautres ont une structure cosmtique.

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Gestion dune association:

Expriences du milieu associatif burundais

urgentes qui, suivant le changement rapide du contexte burundais, se prsentent aussi frquemment. Pour ce qui est des structures qui ne sont l que de nom ou qui ne sont l que pour avaliser des agendas imposs , cela aboutit souvent la dmotivation des membres et au dclin de lassociation bien que des fois, a aide sauver celleci face au manque de consensus des membres. Par ailleurs, les structures qui facilitent la participation des membres aux prises de dcisions diffrents chelons ne garantissent pas ncessairement le bon fonctionnement de lassociation. Plus lassociation est grande de taille plus grand est aussi le dfi du consensus, compte tenu aussi des intrts quil y a dfendre. Synthse des des expriences expriences sur sur le le rapport rapport Synthse entre CE CE et et Secrtariat/Coordination Secrtariat/Coordination entre Rapports vcus vcus comme comme immixtions immixtions de de lun lun dans dans les les Rapports missions de de lautre. lautre. missions Dans certains certains cas, cas, le le CE CE est est inexistant inexistant et et inoprant, inoprant, Dans laissant libre libre cours cours aux aux drives drives de de gestion gestion et et de de poupoulaissant voir du du secrtariat. secrtariat. voir Dans dautres dautres cas, cas, cest cest linverse. linverse. Le Le CE CE est est trop trop prprDans sent et, et, trop trop vouloir vouloir contrler, contrler, rend rend lassociation lassociation bubusent reaucratique dans son processus de dcision. reaucratique dans son processus de dcision. Lactivisme du du CE CE est est parfois parfois dpendant dpendant du du volume volume Lactivisme des oprations oprations et et des des moyens moyens de de lorganisation. lorganisation. des Certaines facilits facilits peuvent peuvent tre tre octroyes octroyes aux aux diridiriCertaines geants de de lASBL lASBL si si cela cela est est justifi justifi par par les les contraintes contraintes geants

Une association connat des problmes de fonctionnement lorsque les membres du CE ou de la direction ne sont pas assez murs et lorsquils ne matrisent pas les principes qui doivent ragir toute administration .
Propos dune interlocutrice

Le plus souvent, ce sont les associations qui accordent une attention particulire aux questions de diversit et dquilibrage dans la constitution des organes et services de lassociation qui ont russi effectivement surmonter les tensions lies.

Par rapport lintgration des questions de diversit et dquilibrage dans la constitution des organes de lassociation et le recrutement des membres du personnel, les organisations du milieu associatif burundais se structurent en deux catgories majeures. La premire catgorie est constitue des associations o ces questions ne sont pas exploites, soit par mgarde ou dessein. Cette dernire position se rapporte surtout aux organisations caractre religieux qui entendent, par l, promouvoir la non discrimination devant Dieu . La seconde catgorie est constitue des associations qui y accordent une attention pour lune ou lautre raison. En dpit du manque de rfrence cette dimension dans les textes qui rgissent lorganisation et le fonctionnement de ces associations, il ressort des entretiens que le plus souvent, ce sont les associations qui accordent une attention particulire ces questions qui ont russi effectivement surmonter les tensions qui y sont lies. 14

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Nanmoins, il relve aussi des entretiens que dans la plupart des cas, le CE ou la coordination pse sur les autres organes jusquau point dtouffer leur crativit. La situation devient plus complexe quand ce sont les mmes individus qui dirigent les deux organes, rendant impossible toute autre voie de recours hors de lAssemble Gnrale (AG). Daprs les statuts de la plupart de ces associations, la signature par de membres de lAG est requise pour convoquer une assemble extraordinaire. Mais dans la pratique cela est difficile tant donn que les membres sont difficiles rassembler ou parfois polariss selon les intrts. 3.2.2. GESTION DES MEMBRES ET/OU EMPLOYS

Les entretiens ont fait ressortir que les membres dune association sont les premires ressources pour son closion et son dveloppement. Cependant, les expriences des interlocuteurs ont montr qu part les obligations des membres dfinies dans les statuts de lassociation, les organisations du milieu associatif burundais nont pas de politique de gestion de leurs membres. Par consquent, il y a des associations Pratique du bnvolat parmi les organiqui ont une plthore de memsations du milieu associatif burundais bres enregistrs mais un nombre limit de membres Les bnvoles sont des membres de l'association, actifs. sans relation employeur/employ avec celle-ci. Ceci pose un problme dans lorganisation des activits de lassociation, surtout sil sagit de prendre des dcisions qui exigent laval de la majorit des membres. Mais le problme de manque de politique de gestion des membres se voit surtout dans la difficult du renouvellement des membres alors que le nombre des membres qui ont encore la mmoire des idaux de lassociation continue diminuer par dsintressement ou par vieillissement voire par les deux. Les associations caractre professionnel voient augmenter le nombre de leurs membres avec les nouveaux entrants dans la profession. Mais dans la plupart des cas,

En rgle gnrale, il n'y a pas de bnvoles qui uvrent pour l'organisation et qui n'en soient pas membres. Dans le cadre de la mise en uvre de certains programmes, les ASBL font appel des non membres titre bnvole (comits de bonne gouvernance, parajuristes). Ils sont rendus actifs l'occasion des assembles gnrales et de la mise en uvre des recommandations qui en dcoulent. Les bnvoles de l'association tant en mme temps ses membres sont investis de tches oprationnelles en mme temps qu'ils sont investis de tous les pouvoirs que leur confre le droit de participer et voter aux assembles gnrales. Ils sont rendus actifs travers leur participation aux commissions au sein desquelles ils sont affects suivant la thmatique, lexpertise et la disponibilit de chacun, tout en tant libres de passer d'une commission une autre. Les bnvoles de l'association constituent une source pour choisir des consultants bon march. 15

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la motivation de ces derniers se limite lacquisition de lexprience professionnelle et/ou au prestige de laffiliation une association de taille nationale. Par ailleurs, les entretiens ont aussi tabli que les employs dune association font partie des ressources humaines ncessaires pour laccomplissement de ses objectifs. Mmes les associations qui basent une grande partie de leurs activits sur la participation de leurs membres reconnaissent la gestion du personnel comme une dimension importante de la gestion de lassociation. Cependant, la pratique dvoile des ralits attestant des difficults rencontres dans ce domaine. Dans la plupart des cas, le personnel de ces associations est constitu de membres qui sont officiellement engags pour soccuper de la gestion quotidienne des activits de lassociation. Daprs les changes, un des avantages de cette pratique serait non seulement que les membres se sentent plus responsables de la gestion de leur association; ce serait aussi une faon de les encourager se donner plus lassociation. Le problme est que lassociation ne peut pas embaucher tous ses membres et cela est la base de beaucoup de malentendus en leur sein. La situation devient plus confuse quand les membres du Comit Excutif sattribuent des services payants et/ou lorsque ce sont presque les mmes personnes qui soctroient ces services alors quil est demand aux autres membres de servir bnvolement. Le grand problme est que la plupart de ces associations nont ni statuts ni politique de gestion du personnel. Des organisations consultes, une seule gre son personnel daprs des statuts bien labors bien que dans ce cas la rfrence est faite son rseau national qui, daprs la convention, signe le contrat demploi des membres de son personnel. Les autres organisations consultes grent leurs membres intgrs au sein du personnel daprs leurs contrats demploi. tant donn que ces derniers se conforment plus aux exigences des bailleurs des projets auxquels ils se rapportent, il y a une grande disparit dans lallocation des avantages, y compris la rmunration. Bien que dans leurs annonces douverture de positions et leurs recrutements la plupart de ces associations prennent en compte la question de la diversit et de lquilibrage, y compris linstitutionnalisation de laspect genre, le manque dune politique de gestion du personnel les oblige rpondre plus aux besoins court terme. Ainsi, il y a toujours un dficit par rapport la stabilit du personnel long terme.

Mmes les associations qui basent une grande partie de leurs activits sur la participation de leurs membres reconnaissent la gestion des ressources humaines comme une dimension importante de la gestion de lassociation. Cependant, le manque de statut du personnel, en particulier, et le manque de politique de gestion des ressources humaines, en gnral, posent un grand problme pour la plupart des organisations du milieu associatif burundais. Elles ont des difficults susciter lengagement, la crativit, lefficacit et la stabilit long terme de leurs membres et/ou employs.

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Par exemple, une association avait prvu de recruter plus de femmes que dhommes. Mais suite au manque de politique de soutien aux femmes recrutes dans les conditions difficiles de leur travail sur terrain, la plupart dentre elles ont fini par prendre des emplois ailleurs et lassociation sest cru oblige de recruter des hommes pour combler le vide et finir avec un grand dficit par rapport lquilibre genre. Rares sont les organisations qui font le suivi continu et lvaluation de leur personnel. Pour les rares organisations qui le font, cest exclusivement dans la perspective de la dtermination des salaires. Ainsi, quand il est apparu difficile daugmenter les salaires pour une raison ou une autre, ces organisations ont purement et simplement cess de faire lvaluation de la performance des membres de leur personnel. Il en rsulte le grand risque, voire la ralit dans plusieurs cas, que les employs sabandonnent avec complaisance la routine. Sans repre de performance personnelle atteindre, ils se dispensent de toute crativit ou de tout effort. Daprs les entrevues, le fait que les membres du personnel portent aussi la casquette de membres de lassociation complique aussi leur gestion. Un employ sous lautorit hirarchique dun cadre peut utiliser ses droits de membre de lassociation pour exercer une rtorsion sur son superviseur. 3.2.3. GESTION DES MOYENS Les moyens matriels et financiers, il a t dit, font partie des supports ncessaires pour le bon fonctionnement dune association. Son progrs et son panouissement dpendent aussi de leur bonne gestion. Pour les associations consultes, comme pour la plupart des organisations du milieu associatif burundais, limportance de cette dimension se voit dans la cration des positions spciales pour la gestion de ces ressources. En effet, les entrevues ont indiqu que la gestion des moyens est un outil important de pilotage de lassociation. Cependant, dans le cadre du milieu associatif burundais, elle se limite trop souvent au planning et un suivi administratif des activits de lassociation. Une seule des quatre organisations consultes a finalement adopt une gestion des moyens base sur un ralignement stratgique, la conduite du changement et la gestion anticipe des risques bien quon attend encore les rsultats de lvaluation de sa toute premire phase de quatre ans. De lautre ct, la plupart des associations font face au problme de la modicit ou de la rarfaction des moyens financiers et matriels par manque de planification. En effet,

Le double statut de certains membres ( la fois membres de l association et membres du personnel) comme leur cumul des fonctions posent de srieux problmes dans la gestion de certaines associations.

Le manque de vision et de planification long terme fait que la plupart des organisations du milieu associatif burundais font face au problme de la modicit extrme ou de la rarfaction des moyens financiers et matriels.

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alors que les ressources matrielles comportent les aspects tels que les stocks, les vhicules et les quipements, ce sont les ressources financires qui garantissent leur acquisition. Nanmoins, sauf peut-tre comme rsultat du bon vouloir des bailleurs, cela ne simprovise pas mais dpend des aspects tels que llaboration du budget, la tenue des comptes, la gestion de la trsorerie, llaboration des tats financiers et le suivi budgtaire. La ralit est que la plupart des organisations du milieu associatif burundais nont ni politique ni procdure claire cet gard. La plupart de leurs activits ne font que se conformer aux exigences des bailleurs. La situation est encore plus complique pour les organisations qui ont une structure rigide o la conformit ces exigences est encore soumise linterne une bureaucratie lourde.

3.3. LEONS
3.3.1. GESTION DE LA STRUCTURE

Plus le rle et les comptences des structures sont flous, plus elles sont sources des conflits. Plus les structures sont rigides, plus elles bloquent lpanouissement de lassociation.

La structure dune association est le pilier sur lequel sont montes ses activits. Elle doit se construire de faon encourager la participation de lensemble des adhrents et assurer leur appropriation des actions mener. Mieux les membres comprennent leurs propres rles au sein de lassociation, mieux ils saisissent ceux des autres, et par consquent, le mode de fonctionnement gnral de lassociation. Plus le rle et les comptences des structures sont flous, plus elles sont sources des conflits. Plus les structures sont rigides, plus elles bloquent lpanouissement de lassociation. Lquilibre entre la flexibilit et le contrle est vital. Malgr les tensions inhrentes, plus les structures sont dmocratiques, plus les membres se sentent responsables du dveloppement de lassociation. Les structures dune association doivent tre adaptes son volution, y compris son accroissement. La clarification des limites de comptences de chaque organe aide viter les conflits en leur sein et/ou avec les autres organes. Le principe de sparation des pouvoirs doit aussi sappliquer aux associations pour viter le cumul de fonctions et le monopole dinfluence. Une association a besoin de suiveurs autant que de meneurs. Quand les participants sont invits diriger 18

Il faut prvoir des textes qui permettent de rguler les comptences des organes de manire flexible, afin de transfrer certaines comptences dun organe un autre pour les besoins de fluidit des oprations et de contrle parallle.
Propos des participants aux sances compltives.

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3.3.2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La mise en place dun dispositif de contrle et dvaluation permet de suivre et dapprcier le plus objectivement possible le travail de chacun et lusage fait des moyens de lassociation. Cest important pour identifier les dysfonctionnements et y porter remde. Cest encore plus important pour encourager et stimuler le personnel. Ce dispositif permettra de prendre de manire objective les sanctions positives et ngatives, et en particulier de prendre des dcisions de promotion. Les tres humains sont complexes: ils prouvent des sentiments, des attractions, des rpulsions qui influent sur la marche de lassociation. Plus ils trouvent leur compte dans lassociation, plus ils y sont actifs/ performants. Moins ils ne trouvent leur compte dans lassociation, plus ils deviennent alins. Les membres et/ou employs dune association ont aussi leurs objectifs propres, distincts de ceux de lassociation : scurit de la famille, statut social personnel, promotion de la carrire, etc. Une concurrence est possible entre ces objectifs et ceux de lassociation. Nanmoins, lpanouissement de lassociation dpend aussi de ladhsion de ses membres et/ou agents ses objectifs, ce qui est difficile tant quil y ait une discordance entre ces derniers et les aspirations des membres et/ou employs de lassociation. Dans la mesure o lassociation tient compte des objectifs lgitimes de ses membres et/ou ses employs, ceux-ci font leurs les objectifs de linstitution. Lart de la gestion des membres et/ou des employs est largement lart de motiver. Un personnel bien gr fera un excellent travail; un personnel mal gr causera la perte de lassociation.

Le tableau la page suivante prsente la synthse des lments qui motivent, compars aux lments qui dmotivent, les membres et/ou employs dune association dans le contexte burundais.

Les tres humains sont complexes ; ils prouvent des sentiments, des attractions, des rpulsions qui influent sur la marche de lassociation. Ils peuvent tre gnrateurs de conflits ou facteurs de progrs. Ils peuvent tre cratifs ; mais leur crativit peut tre touffe. Il est donc important davoir un systme de gestion des ressources humaines qui favorise lefficacit et lharmonie dans le milieu du travail et valorise la crativit.

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le groupe, les prfrences et comptences individuelles doivent tre mises en vidence.

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Synthse des lments qui motivent ou dmotivent les membres et/ou employs dune association dans le contexte burundais
CE QUI MOTIVE

CE QUI DEMOTIVE

Le caractre juste et objectif des dcisions concernant les membres et/ou personnel

Le caractre participatif de lorganisation ; la transparence de linformation et la possibilit de participer aux orientations.


Le favoritisme, les discriminations, labsence de textes, de statuts qui ouvre la voie larbitrage, aux vouloirs changeants des chefs. La mauvaise organisation ou le caractre dictatorial ou personnel de la gestion. Le caractre pnible, routinier et ennuyeux du travail et la mauvaise ambiance de travail. Les mauvaises conditions de travail et de rmunration. Lindiffrence lgard des objectifs de lassociation. Labsence de considration, limpossibilit de promotion, les menaces et sanctions abusives.

Lintrt du travail accomplir et le climat de travail constructif.

La bonne rmunration et les avantages sociaux et matriels.

Ladhsion des membres et/ou agents aux objectifs de lassociation.

Le statut social et la considration apporte par le poste et/ou le travail accompli.

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3.3.3. GESTION DES MOYENS

Rares sont les moyens qui viennent par hasard. Il faut plutt une bonne planification et des contacts pour garantir le financement des programmes de lassociation dfaut des cotisations des membres. Le financement des activits dune association peut crer et cre souvent des conflits internes. La seule faon de prvenir ou minimiser de tels conflits est de mettre en place une gestion impartiale, transparente et participative. Limplication des membres dans la planification des demandes de financement et dans la gestion des ressources facilite la comprhension des enjeux et le partage des responsabilits dans le suivi et lvaluation de la gestion. Bien grer les ressources de lassociation ne contribue pas seulement son panouissement mais aussi la rduction des tensions en son sein ainsi qu la crdibilit auprs des membres et/ou collectivits qui soutiennent et/ou subventionnent lassociation. La complaisance dans la gestion peut amener et amne souvent au ridicule. Les diffrents domaines de gestion sont interdpendants. Lefficacit de lorganisation dpend de la nature des structures et/ou mcanismes mis en place pour assurer une gestion harmonieuse de ces diffrents domaines. La gestion comme lefficacit des membres et/ou agents dpendent des comptences mais aussi des moyens disponibles. La modicit de ressources matrielles et financires peut contrarier le bon droulement des activits. Des ressources matrielles et financires abondantes mal utilises engendrent linefficience et le mcontentement des membres et/ou agents voire des collectivits qui soutiennent et/ou subventionnent lassociation.

En lespace dune anne, le budget de lassociation X est pass de 1.000.000 150.482.390 FBU. Dun staff de trois personnes, on devait dmarrer et terminer en 1 mois le recrutement de 20 units supplmentaires. On a ralis que recruter 20 nouvelles units exigeait une logistique, beaucoup de temps et de moyens. On a pens passer par une maison intermdiaire, du genre INTERCONTACT. Mais mme l, cest nous trois quil appartenait de dfinir les besoins et proposer au moins 15 bauches de termes de rfrence !!! On a termin au bout de trois mois au lieu dun. a a cr un mauvais dpart dans nos relations avec le bailleur qui attendait un premier rapport

Les diffrents domaines de gestion sont interdpendants. Lefficacit de lorganisation dpend de la nature des structures et/ou mcanismes mis en place pour assurer une gestion harmonieuse de ces diffrents domaines. La gestion comme lefficacit des membres et/ou agents dpendent des comptences mais aussi des moyens disponibles. La modicit de ressources matrielles et financires peut contrarier le bon droulement des activits. Des ressources matrielles et financires abondantes mal utilises engendrent linefficience et le mcontentement des membres et/ou agents voire des collectivits qui soutiennent et/ou subventionnent lassociation. 21

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dactivits trimestrielles alors quaprs trois mois, nous navions toujours rien fait. Puis on a commenc voir augmenter les lettres de demande dadhsion notre organisation. Au dbut, nous percevions seulement comme un indicateur de notre popularit et de notre prestige. En plus, comme on avait besoin de coups de main (on tait dbord), on a admis de nouveaux membres tours de bras. Au bout de six mois, on sest rendu compte que 4/5mes des effectifs de lassociation taient des nouveaux, donc que la majorit des voix lAG tait dtenue par des gens qui nous taient quasiment inconnus pour la plupart. Plus grave, de petits diffrends en divergences, puis de divergences en petits conflits, et de petits conflits en grands conflits, le groupe des fondateurs a pris conscience que tous ces nouveaux avaient le mme profil en ge et en profession (fonctionnaires en mal de revenus alternatifs) et constituaient un petit lobby trs soud. Au bout de deux ans, lassociation ne nous appartenait plus. Il y avait de nouveaux dirigeants qui ont gr en vritables prdateurs. Tous les fonds pour les consultations et tudes furent dpecs comme du gibier et partags, tour de rle, entre membres du club troit des dcideurs. Le bailleur finit par suspendre son aide. Lassociation, en cessation de paiement, fut expulse de ses locaux. Mais les prdateurs taient dj loin.

La collgialit des dcisions facilite leur appropriation par les membres et la rduction des sentiments dexclusion. La transparence des processus facilite la rduction des soupons et des tensions qui en rsultent. Les textes constitutifs de lASBL doivent prvenir le cas o un employ rmunr par celle-ci occupe en mme temps des positions de dcision qui bloquent toute possibilit dexercer des mesures contre lui.

3.4. CONSEILS
3.4.1. GESTION DE LA STRUCTURE

En plus du statut, doter lassociation dun ROI qui clarifie les prrogatives de chaque organe pour viter les conflits de comptence, le dsquilibre dans la rpartition des rles et les lenteurs de procdure. viter le cumul des fonctions par une poigne dindividus, ceci crant des risques de monopole et de trafic dinfluence au sein de lassociation. Dans la mesure du possible, viter le double statut des membres. Quand cela est dsir, limiter le droit de reprsentation une instance pour viter la paralysie des activits de lassociation. Le ROI devrait dfinir clairement les rgles de participation et de tenue des sances des organes de lassociation pour viter les irrgularits. Doter lassociation de structures qui rpondent sa taille et ses moyens. Les structures devraient se rapprochent plus des membres. Au besoin, mettre en place des structures dconcentres avec une gestion aussi dconcentre. Mettre en place des mcanismes internes de gestion 22

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Conseils

des conflits, par exemple un conseil consultatif qui pourra aussi servir dintermdiaire lAG et ainsi veiller la transparence des processus de lassociation. 3.4.2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Mettre en place une politique de gestion des membres et/ou des employs, y compris des mcanismes de dialogue pour viter les conflits qui hantent les gestionnaires des associations. Dfinir une politique de gestion des membres et/ou employs qui va au-del des subventions et qui garantit aussi leur panouissement social tout en sassurant que cela reste compatible aux objectifs et aux moyens de lassociation.

Dfis de la gestion des bnvoles et conseils pour les surmonter Dfis


Au cours du dveloppement de lorganisation, lacquisition des moyens de recruter un personnel/consultants rmunrs cre des dfis nouveaux quant la gestion des ressources humaines bnvoles. De plus en plus de membres sont motivs par leurs intrts personnels. Ils offrent leurs services pour obtenir en retour ce quils peroivent comme des avantages (ex: frais de mission). Les membres non actifs revendiquent des droits et des avantages auxquels ils nauraient pas eu droit si des rgles et des procdures avaient t tablis et/ou appliques pour les carter de tout avantage ou pour les exclure. A mesure que les ASBL acquirent de plus en plus de ressources matrielles et financires, elles attirent un nombre de plus en plus croissant de demandes dadhsion qui peuvent tre dues la visibilit de lassociation mais aussi au besoin dun nombre croissant dindividus de trouver des revenus ou des moyens de subsistance.

Les textes constitutifs et rglementaires dune association devraient prvoir des mcanismes de gestion des ressources humaines qui permettent notamment de trier de manire objective les membres actifs et dvous. Faire passer les personnes demandant dtre membre par une priode probatoire comme bnvoles non membres avant dtre confirms. Toutefois, il faut tre sr davoir au sein de lASBL les personnes ou services pour valuer les candidats et placer les candidats devant des tests gaux. Prvoir une catgorie de bnvoles non membres sollicits pour des actions ponctuelles ne requrant pas de comptences et qualifications autres que la volont de soutenir les actions de lorganisation. Il faut planifier et contrler lvolution des effectifs des membres, en tenant compte de la mission et des besoins ainsi que de la capacit du groupe grer ces effectifs. Ne pas se laisser dicter cette volution par le rythme des demandes. Au lieu de prendre de nouveaux adhrents, encourager plutt la constitution dautres associations uvrant pour les mmes buts et objectifs.

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Conseils allant des expriences du contexte burundais

En plus des contrats et du respect du code du travail, avoir un statut du personnel qui servira de base de dialogue et dvaluation du personnel. Promouvoir la collgialit de la prise des dcisions pour rduire le sentiment dexclusion et promouvoir lintriorisation des orientations de lassociation par les membres et/ou employs. Mettre en place des politiques et des mcanismes de recrutement et/ou doctroi des consultances qui garantissent la neutralit et la transparence du processus. Cest aussi une faon de rduire les tensions y relatives. Dvelopper de nouvelles comptences dans lassociation et de nouvelles orientations pour faire face au changement. Faire de la gestion de ce dernier une partie des fonctions de la gestion de lassociation. Dvelopper lapproche que la direction na pas toujours la situation en main. Parfois elle doit faire confiance au processus et lcher prise. Quand la gestion est participative, cela fonctionne bien. Quand la gestion est bureaucratique ou autocratique, cest plus difficile : le subalterne a peur de prendre ses responsabilits ; il renvoie tout lchelon suprieur ; il pratique la politique du parapluie .

Dfis et conseils pour promouvoir lengagement, la crativit, lefficacit et la stabilit du personnel


Dfis
Financement des ASBL par des bailleurs diffrents et/ou hauteurs de financement diffrentes. Les disparits salariales et/ou privatisation des certains droits ou avantages en raison des restrictions imposes dans les conventions signes avec les bailleurs de fonds. Les disparits du volume du travail par rapport aux droits et avantages identiques imposs par la politique salariale. Faible revenu; ce qui pousse les employs solliciter des contrats parallles pour compenser au dfit salarial de leur emploi.

Conseils
Avoir des rgles et dispositions propres lASBL, assurant les revenus minima et la protection sociale de son personnel, et sy rfrer lors des ngociations de financement. Faire payer les salaires par plusieurs projets en pourcentage/prorata. Envisager des congs dexpertise/ congs sans solde pour offrir des opportunits de revenus compltifs - ce qui se fait dj dans certaines organisations.

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Dans la mesure du possible, encourager le travail en quipe. Les runions dquipe ne doivent pas seulement servir rgler des problmes ponctuels. Elles sont prcieuses pour organiser lavenir de linstitution et rapprocher les membres et/ou employs.

3.4.3. GESTION DES MOYENS

La matrise de la gestion des moyens, notamment vis-vis des collectivits qui subventionnent lassociation, est lune des cls de son succs. Do la ncessit de mettre en uvre un systme qui aide pargner le temps, viter des erreurs coteuses et amliorer la performance de lassociation. Mettre en place des mcanismes de contrle qui garantissent la transparence et la neutralit du processus au-del des rapports tablis par les intervenants. viter que les mmes personnes soient la fois juge et partie. Mettre en place un manuel de politiques et de procdures qui aide cultiver les principes dintgrit, de discipline personnelle ainsi que dadhsion la vision et aux valeurs de lassociation pour viter les drapages des gestionnaires ou des membres. Tout le monde doit tre contrl : le directeur par son Conseil dAdministration, les chefs de services par le directeur, les agents par leur chef de service, etc. .

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4. BILAN SOCIAL DUNE ASSOCIATION


4.1. CONCEPTS
Le bilan social dune association se rfre son impact sur son propre dveloppement et sur le dveloppement de ses ressources humaines ainsi que sur son contexte social. Par rapport son propre dveloppement, il sagit surtout de dterminer si lassociation arrive maintenir et voir mme amliorer la qualit de ses ressources et de ses actions. Les membres et/ou agents de lassociation ayant leurs propres proccupations, le dveloppement des ressources humaines ne consiste pas seulement dans lamlioration de leur rendement, mais aussi dans la participation de lassociation dans leur panouissement social. Ceci a aussi trait aux facteurs de motivation mais doit plus tre vu dans le sens dassurer la scurit sociale des membres et/ou agents de lassociation. Enfin, limpact sur le contexte social se rfre lengagement de lassociation envers des causes humaines et socitales dans son environnement immdiat comme au niveau de la socit au sens large du terme.

Dans la plupart des organisations du milieu associatif burundais, la non pratique du bilan social de lorganisation est la base du dficit par rapport la stabilit, la performance et le progrs de lassociation.

4.2. PRATIQUE
Il relve des entretiens que trs peu dorganisations du milieu associatif burundais prennent le temps de faire un bilan social. Les valuations ainsi que les audits quelles font sont plus dans le sens des rapports leurs bailleurs de fonds. La plupart dentre elles se voient ainsi dans lincapacit de sadapter aux nouvelles donnes qui se prsenDeux audits - lun interne, tent en leur sein comme dans lensemble de leur contexte social.

lautre externe - commandits sur la mme sur la mme organisation. Laudit interne avait rendu des conclusions svres et conformes aux ralits, alors que laudit externe se rvla beaucoup plus complaisant, sans doute parce que commandit par le bailleur de fonds qui navait pas intrt rapporter la ralits ses propres financiers.

Dans la plupart des cas, ces associations se rfrent aux mmes pratiques qui sont la base des tensions en leur sein alors que les nouvelles donnes, telles que le changement dans le contexte social et la dynamique mme de lassociation, appellent linnovation sur plusieurs plans (structure, processus, culture, relations interpersonnelles,). Plusieurs raisons ont t voques pour ce manquement dont labsence des mcanismes de suivi au-del des rapports des intervenants, lindisponibilit des membres qui naturelle26

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Bilan social dune association:

ment mettent en avant leur gagne-pain, le manque de concertation au sein des associations et/ou avec dautres intervenants pour valuer les impacts cumulatifs de leurs actions, tant donn (surtout pour les organisations consultes), elles travaillent presque sur les mmes problmes. Il a t not quen dpit des tensions qui existent au sein et/ou entre les associations, les collectifs essaient de relever ce dfi de manque de concertation. Cependant, il a aussi t not que les collectifs ont tendance se substituer leurs organisations membres. Il est aussi intressant de noter que pour certaines organisations du milieu associatif burundais, llection des membres dirigeants se fait sur base des programmes quils proposent lAG. Cependant, non seulement ces programmes ne se traduisent pas ncessairement en dveloppement organisationnel mais trs peu dorganisations font lobjet dun bilan social.

Synthse des expriences des interlocuteurs sur les valuations des ASBL a. Les valuations de l'organisation ne sont pas inscrites dans les rgles et procdures tablies des organisations b. Pour certaines organisations, ces valuations gnrales surviennent au bout de la priode d'un plan d'action, annuel ou pluriannuel (`4 5 ans). c. Dans la plupart de cas, ces valuations sont suscites par les bailleurs de fonds. Do leurs conclusions sont mieux connues des ces derniers (les bailleurs) que des responsables et membres de l'organisation. d. tant donn quelles sont le plus souvent externes, les personnesressources pour ces valuations sont rarement des membres bien qu'aucune rgle n'interdise qu'elles soient choisies parmi elles. e. Nanmoins, il arrive que ces valuations dcoulent dune initiative des organes de lassociation (lassemble gnrale). f. Cependant, malgr le fait que leurs termes de rfrence soient souvent rdigs par l'organisation, en gnral il n'y a pas de cadre de suivivaluation de ces valuations gnrales (et des programmes). g. Les valuations gnrales sont parfois confrontes la problmatique de leur financement. La plupart des bailleurs de fonds n'acceptent que les valuations portant strictement sur les projets qu'ils financent. Les organisations qui ont des bailleurs institutionnels ne sont pas confrontes au mme problme. h. Il est dj arriv que des audits concurrents dbouchent sur des conclusions diffrentes.

Expriences du milieu associatif burundais


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Bilan social dune association:

Leons des expriences du milieu associatif burundais

4.3. LEONS

La mise sur pied de plans de dveloppement organisationnel et dune saine gestion du changement se heurte souvent des contraintes financires et temporelles. Nanmoins, lpanouissement dune association est fonction de son bilan social. Lamlioration du bilan social dune association ne simprovise pas, surtout dans un contexte de mutations rapides comme le cas du Burundi. Cest le rsultat dune planification en profondeur, allant du diagnostic qualitatif un plan concret qui s'appuie sur des principes et des outils solides. Le diagnostic qualitatif permet dvaluer les moyens et mthodes de gestion de lassociation, en tenant compte de la relation stratgies objectifs moyens organisation rsultats . Une association tant un organisme vivant dindividus ayant aussi leurs propres proccupations, elle naura un bilan social positif que si elle est gre suivant les principes suivants : i. Cest avant tout un tat desprit qui favorise la ralisation de la vision individuelle travers la ralisation de la vision commune. ii. Les dirigeants de lassociation reconnaissent que chaque individu possde un potentiel spcifique qui lui permet de contribuer au dveloppement de lassociation. iii. Lhumanisme des dirigeants se reflte tous les niveaux hirarchiques de lassociation. iv. Le savoir nest pas synonyme de pouvoir; il est avant tout, un atout au dveloppement de lassociation. v. La prise de dcision est base sur une approche de collaboration et est ralise en fonction du mieux-tre de lassociation. vi. Le dialogue et louverture envers les autres permettent aux individus dexprimer leurs ides sans peur dtre jug. Il appartient aux structures de lassociation daider ses membres communiquer entre eux et se ctoyer en harmonie. vii. La crativit et linnovation sont valorises et par consquent lexprimentation devient une composante essentielle de la stratgie de lassociation. 28

Lamlioration du bilan social dune association ne simprovise pas. Elle rsulte dun diagnostic qualitatif et dune planification consquente.

Le diagnostic qualitatif permet dvaluer les moyens et mthodes de gestion de lassociation, en tenant compte de la relation stratgies objectifs moyens organisation rsultats.

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4.4. CONSEILS
Les valuations gnrales permettent aux organisations de prendre connaissance et conscience des progrs accomplis par rapport aux missions et objectifs. Elles permettent aussi d'identifier les lacunes et insuffisances sur le plan administratif, financier et des programmes. Il est prfrable de faire passer l'valuation gnrale dans les rgles crites de l'organisation, afin d'assurer que celle-ci s'effectue avec rgularit, selon des procdures prtablies pour garantir l'objectivit, prvenir les conflits d'intrt et promouvoir la prise en compte de tous les aspects pertinents d'une valuation. Inscrire l'valuation gnrale dans les rgles et procdures permet galement d'viter : i. de la rendre dpendante de la personnalit ou du bon vouloir de l'un ou l'autre responsable, organe ou bailleur; ii. qu'elle soit perue comme un acte d'hostilit pos par celui qui la demande. Inscrire l'valuation gnrale dans les rgles permet enfin d'assurer que la pratique survive aux individus (leaders, membres de l'organisation) et aux bailleurs changeants. Les intrts en jeu peuvent parfois fausser les valuations gnrales. Par exemple, lorsque l'valuation gnrale est commandite ou survient la veille d'une campagne de leve de fonds pour une organisation (ONG locale ou bailleur) qui estime de son intrt de rendre un rapport qui incite la poursuite voire au renforcement des financements. Les valuations gnrales devraient se tenir dans des intervalles suffisamment larges pour pouvoir tre en mesurer de noter des changements. La rfrence pour dterminer les chances d'une valuation gnrale peut tre la priode d'un plan stratgique pluriannuel, la dure d'un ou plusieurs mandats. En tout tat de cause, l'chance devrait tre prdfinie et, si

Les structures, la culture et la dynamique de lorganisation sont des facteurs ayant une incidence sur les membres et/ou employs dune association. La motivation et la mobilisation de ses membres et/ ou employs sont des facteurs ayant une influence sur la performance dune association. Ladaptation aux volutions du contexte y compris le dynamisme propre lassociation est un facteur ayant de limpact sur la continuit de lassociation.

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viii. La formation, tous les chelons, est une priorit de lassociation. ix. Le changement exige de nouvelles comptences et de nouvelles attitudes. Il touche tout le monde dans lorganisation, pas seulement la direction.

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possible, tablie par une rgle liant les responsables et organes, au-del de la dure de leurs mandats respectifs. Les recommandations d'une valuation gnrale doivent tenir compte des faiblesses et incapacits de l'organisation, afin que la mise en uvre de ces recommandations ne soit pas condamne ou contrarie par les incapacits releves. Elles doivent aussi tenir compte des forces et des atouts de l'organisation qui permettront de surmonter les obstacles et faiblesses. A la suite d'une valuation, il est important que l'organisation adopte des outils et des procdures qui l'astreignent valuer intervalles rguliers le suivi rserv aux recommandations des rapports d'valuation. En dautres mots, la mise en uvre des recommandations pertinentes exige des cadres et mcanismes de suivi-valuation oprationnels. Une organisation qui planifie et value sur des rsultats bien formuls au dpart est plus susceptible de passer avec succs l'preuve des valuations gnrales. Par opposition, il est plus difficile de mener l'valuation gnrale d'une organisation qui, pour son administration, ses finances et ses programmes, n'a pas ou a trs mal dfini ses objectifs. Les divers aspects de l'administration et des finances devraient aussi tre soumis des objectifs et des rsultats attendus parcourus lors d'une valuation gnrale. L'valuation gnrale englobe notamment la gestion des membres.

En vue dune meilleure performance, les valuations gnrales doivent pardessus tout tenir compte du facteur humain comme valeur autour de laquelle se construisent les actes de bonne gestion. En dfinitive, une ASBL doit tre un cadre dpanouissement personnel et collectif.

En vue dune meilleure performance, les valuations gnrales doivent par-dessus tout tenir compte du facteur humain comme valeur autour de laquelle se construisent les actes de bonne gestion. Dans le cadre du dveloppement organisationnel, les lments qui constituent une bonne pratique dans ce sens se rsument en : i. ii. Une objectivit des rgles et procdures Une capacit de faire partager la vision et les objectifs de linstitution iii. Une prise en compte des proccupations du personnel iv. Une volont dcoute et de dialogue v. Un partage des responsabilits vi. Une formulation claire des tches et objectifs vii. Un encouragement de la crativit viii. Des occasions de progresser et de se former. Bref, lASBL doit tre un cadre dpanouissement personnel et collectif. 30

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4. CONCLUSION
Il ressort de ce qui prcde que le dveloppement organisationnel dune association ne simprovise pas. Cest plutt le rsultat dune planification en profondeur, allant dun diagnostic qualitatif un plan concret oprant simultanment sur tous les aspects de son organisation dont sa structure, sa gestion (y compris ses processus et sa culture) et son bilan social. Le concept mme dassociation voque la notion dun groupement dindividus ayant leurs propres objectifs et/ou proccupations. Ainsi on ne doit pas perdre de vue ce facteur humain dans la mise en place comme dans la gestion dune association, car son progrs et son panouissement dpendent largement de ce facteur. Du moins, cest la conclusion laquelle nous amne cette petite tude sur les leons apprises et bonnes pratiques dans le domaine du dveloppement organisationnel dune association, partir des expriences des organisations du milieu associatif burundais. Nonobstant les aspects de la gestion des ressources matrielles et financires, les rflexions dans ce cadre ont plus port sur les composantes humaines de la dynamique de lorganisation. Il ressort de lanalyse la probabilit que trs peu dorganisations du milieu associatif burundais ont une politique de gestion des ressources humaines et trop peu encore font un bilan social de leur existence. Cependant, sil y a une chose positive que cette tude, qui est en fait une premire au Burundi, a pu raliser, cest surtout la conscientisation des intervenants du milieu associatif, travers les organisations consultes. Ainsi, cest aussi notre foi que les leons tires de cet exercice aideront la poursuite des rflexions et lamlioration de la pratique des organisations du milieu associatif dans le domaine du dveloppement organisationnel. Sans vouloir les limiter, les entrevues ont montr le besoin dapprofondir les rflexions sur la qualit mais aussi et surtout lapplicabilit des textes rgissant lassociation, sur la gestion de lassociation (notamment sur les questions de politiques de gestion, de responsabilit, transparence, impartialit et dconcentration), et sur les composantes humaines de la dynamique de lorganisation (notamment sur les questions de diversit, de volontariat, de motivation et du bilan social de lassociation).

Le dveloppement organisationnel dune association ne simprovise pas. Cest le rsultat dune planification en profondeur, allant dun diagnostic qualitatif un plan concret oprant simultanment sur tous les aspects de son organisation dont sa structure, sa gestion (y compris ses processus et sa culture) et son bilan social.

Au milieu des occupations qui sont les ntres ainsi quau milieu des proccupations du monde dans lequel nous vivons, il faut aussi avoir du temps pour rflchir sur ce que nous faisons et comment nous le faisons, afin dviter la routine et de pouvoir sadapter aux volutions qui y ont lieu.
Propos dun interlocuteur

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Annexes

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ANNEXE 1: PROGAMME DES ENTRETIENS

Date
26 mai

Heure
11h00 14h00

Programmes/Interlocuteurs
Arrive et installation du consultant Sance de travail avec Louis-Marie Nindorera et Roselyne Rubengebenge Joseph Ntakiyiruta Lucie Nizigama Chantal Niyokindi Consolata Baranyizigiye Sps Caritas Ndironkeye & Oswald Manirakiza Patricia Ntahoruboze Matre Didacienne Gihugu Mathias Sabubwa Jean-Paul Yengayenge Emmanuel Setukuru Abb Charles Karorero Roger Niyonkuru David Nahimana Willy Ndayishimiye Jean-Marie Vianney Kavumbagu gide Irambona Batrice Nyamoya Hon. Pascasie Nkinahamira Rgine Kankindi Mgr variste Ngoyagoye Sance de restitution des rsultats de ltude Sance de travail avec Louis-Marie Nindorera & Roselyne Rubengebenge

Fonctions/Organisations
Directeur & Charge de Programme, Global Rights Burundi AJCB AFJB Ligue Iteka Coordinatrice, CEJP Coordinatrice & Assistant, AJCB Coordinatrice, AFJB Membre du CE, AJCB/BIJ Charg des questions juridiques, CEJP Coordinateur des Services dcoute, Orientation et Mdiation, Ligue Iteka Secrtaire Excutif Adjoint Charg dAdministration et des Finances, Ligue Iteka Secrtaire Excutif, CEJP Membre, AJCB Prsident, Ligue Iteka Employ, AFJB Ex-prsident, Ligue Iteka Secrtaire Excutif, CDJP-Bujumbura Prsidente, AFJB Vice Prsidente, AFJB Membre, AFJB Prsident, CDJP-Bujumbura & CEJP Directeur & Charge de Programme, Global Rights Burundi

27 mai

7h30 9h00 14h00 16h00

28 mai

8h00 9h00 15h00 16h00

29 mai

8h00 10h00 14h00 16h00

30 mai

8h00 9h30 10h30 14h00 15h00

31 mai 2 juin 3 juin 6 juin

11h30 17h00 8h00 9h00 16h00

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ANNEXE 2: GUIDE DES ENTRETIENS


Note: Ce guide tait utilis comme un repre pour les entretiens avec les diffrents interlocuteurs sur les leons apprises et bonnes pratiques en matire du dveloppement organisationnel, et non comme un questionnaire comme tel. Dans la mesure du possible, le consultant a veill ce que les informations fournies se basent sur le vcu de lorganisation et sarticule sur des cas prcis.

Identit de linterlocuteur

Dure et qualit dassociation avec lorganisation partenaire Niveau de comprhension de la gestion de lorganisation Niveau dimplication dans la gestion de lorganisation Parcourt de lorganisation Points les plus saillants de son existence (positifs comme ngatifs) Motivations pour tel parcourt ou tel autre Organigramme de lorganisation Rpartition des responsabilits Rapport entre les diffrentes instances Dgre de reprsentativit de toutes les catgories dans ces instances Dispositif de rglement des conflits internes Outils de gestion Textes statutaires et leur applicabilit Pratiques suivies par lorganisation (transparence et objectivit des rgles et procdures) Systmes de contrle interne, audits, etc. Direction de lorganisation Style et qualit du leadership Gestion des ressources de lorganisation Politique des ressources humaines Catgories des membres et/ou des employs (statut du personnel) Modalits dapprobation des membres et/ou de recrutement du personnel (transparence et objectivit des rgles et procdures) Promotion de la diversit et institutionnalisation du genre Organisation du travail Formulation claire des tches et objectifs Mandats et responsabilits des membres et/ou employs Composition et fonctionnement des quipes (promotion de la diversit et du professionnalisme) Mobilisation et allocation des fonds Transparence et objectivit des rgles et procdures Dispositif de contrle et de suivi Motivation des membres et/ou des employs Volontariat/bnvolat ou rmunration ! (Contrat de services, politique de rmunration) Adhsion aux objectifs de lorganisation Prise en compte des proccupations des membres et/ou du personnel Encouragement de la crativit Systme dvaluation des performances des employs Relations professionnelles Dispositif dinformation et de communication Fonctionnement de la reprsentation du personnel et/ou des membres Conflits ventuels et leurs solutions Frquence valuation de performance Impact de la gestion de lorganisation sur ses programmes Implication des membres et/ou personnel dans lexercice Perception interne et externe de lorganisation.

Dveloppements et rformes internes de lorganisation


Gestion de lorganisation

Gestion des ressources humaines

Bilan social de lorganisation


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ANNEXE 3: LISTE DES INTERLOCUTEURS

Noms et prnoms
1. Joseph Ntakiyiruta 2. Sps Caritas Ndironkeye 3. Oswald Manirakiza 4. Matre Didacienne Gihugu 5. Roger Niyonkuru 6. Lucie Nizigama 7. Patricia Ntahorubuze 8. Batrice Nyamoya 9. Pascasie Nkinahamira 10. Willy Ndayishimiye 11. Rgine Kankindi 12. Chantal Niyokindi 13. Consolata Baranyizigiye 14. Abb Charles Karorero 15. Mathias Sabubwa 16. Mgr variste Ngoyagoye 17. gide Irambona 18. Emmanuel Setukuru 19. Jean-Paul Yengayenge 20. David Nahimana 21. Jean-Marie Vianney Kavumbagu

Genre
M F M F M F F F F M F F F M M M M M M M M

Organisation
AJCB AJCB AJCB AJCB AJCB AFJB AFJB AFJB AFJB AFJB AFJB Ligue Iteka CEJP CEJP CEJP CEJP & CDJPBujumbura CDJPBujumbura Ligue Iteka Ligue Iteka Ligue Iteka Ligue Iteka

Fonction
Secrtaire Excutif Coordinatrice du BIJ Assistant Membre du CE Membre Membre, Ex-Assistante Juridique Coordinatrice Prsidente Vice Prsidente Employ Membre, volontaire Secrtaire Excutive Coordinatrice Secrtaire Excutif Charg des Questions Juridiques Prsident Secrtaire Excutif Secrtaire Excutif Adjoint Charg dAdministration et des Finances Coordinateur des Services dcoute, Orientation et Mdiation Prsident Ex-Prsident

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ANNEXE 4: LISTE DES ABRVIATIONS

AFJB: AG: AJCB: ASBL: CDJP: CE: CEJP: FBU : ONG: ROI: TDR:

Association des Femmes Juristes du Burundi Assemble Gnrale Association des Juristes Catholiques du Burundi Association Sans But Lucratif Commission Diocsaine Justice et Paix Comit Excutif Commission piscopale Justice et Paix Franc Burundais Organisation Non Gouvernementale Rglement dOrdre Intrieur Termes de Rfrence

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