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Training vente Pascal PY

CONQURIR DE NOUVEAUX CLIENTS

Deuxime dition
Q ditions dOrganisation, 2003, 2005 ISBN : 2-7081-3421-3

Chapitre 3

Concevoir et mettre en uvre votre plan de prospection


Qui, de lacheteur ou du vendeur, va la rencontre de lautre ? La question est dimportance, tant il est vrai quacheteurs et vendeurs se recherchent et sattirent mutuellement.

Le principe de la double attraction


Si le vendeur prospecte, lacheteur le fait tout autant. Lun et lautre font dailleurs usage de ce mme terme pour dsigner leur recherche de partenaires commerciaux. La vrit est que commerciaux et acheteurs se recherchent, sattirent ou se rejettent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveaux fournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveaux clients. Cest dire les forces dattraction et de rpulsion qui se conjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochent ou les loignent. Ignorer ces 2 aspects, cest risquer de ruiner les chances doptimiser notre stratgie de prospection. Sous langle attraction/rpulsion, reconnaissons que lenjeu rside, limage de la sduction homme/femme, dans lintrt que chacun des protagonistes prsente pour lautre. En clair, prospect et vendeur, sont lun comme lautre tout la fois int29
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ressant et intress. Tel client mintresse et je suis intressant pour lui et inversement. Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue de commercial, il nous faut reconnatre que certains prospects nous intressent plus que dautres. Les raisons de ces diffrences dintrt sont multiples. Par exemple, le potentiel dun prospect nous promet un chiffre daffaires plus ou moins attrayant. Quelquefois, cest sa proximit gographique qui nous sduit parce que cela facilite les contacts et rduit les cots commerciaux. A contrario lloignement dun prospect nous en carte en rendant lev linvestissement (temps et dplacements) ncessaire sa conqute. Ou encore le prospect est un client phare. Vritable rfrence dans la profession il excite notre apptit, quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est intressant pour nous autres, cest moins le supplment de chiffre daffaires quil peut gnrer que la rfrence quil constitue au regard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des magasins de bricolage recherchent particulirement le rfrencement des grandes centrales dachats des grandes enseignes. Ils y voient l, outre le chiffre daffaires quils en esprent, un effet de halo auprs des autres clients du secteur (ce qui apparat bon aux grands pensent-ils, doit tre convoit par les plus modestes). Il existe dautres paramtres, telle que la permabilit du prospect (facilit dobtenir de lui une premire commande), sa solvabilit, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent le plus ou moins fort intrt que nous lui portons. En retour, nos prospects sont plus ou moins intresss par ce que nous proposons. Il serait erron de croire quils sont passifs et nous attendent bras croiss. Quand lun dentre eux tlphone pour demander des informations un fournisseur potentiel, sa dmarche nest pas neutre ni vide de sens. Ce mouvement porte la marque de son intrt. Le prestige du fournisseur, sa comptitivit, sa matrise technologique, son savoir-faire, sa capacit rsoudre les problmes de lacheteur, etc., sont autant de facteurs dattraction. Des facteurs qui, joints dautres,
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conduisent les acheteurs se rapprocher spontanment de leurs sources dapprovisionnement. Partant de ces observations, il devient vident que la force de la double attraction rapprochant vendeurs et prospects, est minemment variable. En effet, quatre grands cas se prsentent. Chacun dentre eux est dtermin par le niveau dintrt que porte un protagoniste lautre. Ajoutons que leur chance daboutir est proportionnelle la rciprocit et lintensit de lintrt quils se portent. Un schma vaudra mieux quun plus long discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cette conjugaison des intrts entre vendeurs et prospects :
PROSPECT intrts +

Selon le degr dintrt du vendeur et du prospect la rpartition de la charge de leffort varie

EFFORTS la charge du prospect russite certaine intrts EFFORTS considrables russite improbable

EFFORTS faibles et partags russite certaine VENDEUR intrts + EFFORTS la charge du vendeur russite incertaine

intrts -

Figure 8 : Rpartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects

La dialectique de leffort entre prospects et vendeurs


Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approche et comment lexploiter. Selon que leur intrt est ou non rciproque, leffort que vendeur et prospect fourniront pour tablir une relation commerciale sera dune part, plus ou moins intense, et dautre part, plus ou moins partag. Arrivs cette tape de notre raisonnement, force est de reconnatre quil se dgage un paramtre central. Ce paramtre est
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celui de leffort que chacun est prt fournir et qui explique la plus ou moins grande facilit avec laquelle vendeurs et prospects se lient. Dans mon livre Manager ses clients 1 je fais une large place ce concept deffort, tant il est Evaluez leffort de vos essentiel pour fonder les stratgies de visiprospects (Ec) tes. Cette problmatique, rapporte lchelle du commercial et son souci dtaPour dfinir le vtre (Ev) blir un plan de contacts avec ses prospects, A laide dune grille nous conduit observer la ncessit de multicritres dvaluation mesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour pouvoir dfinir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout intrt calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est dispos travailler avec le vendeur, plus celui-ci doit faire deffort pour ly aider. Si nous appelons Ev leffort du vendeur et Ec celui du prospect, cette stratgie peut se rsumer en la forme dune quation : Ev = Ec dont il suffit de pouvoir apprcier le terme Ec pour quantifier Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille dvaluation de leffort des prospects Ec. Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous de nombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sans difficults, prendre linitiative du contact (tre demandeur), accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messages deffort exprims par les prospects. Comment les apprcier ? Un nouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir un compte-chques, fait incontestablement plus defforts que tel autre qui attend dtre dmarch. Considrer en valeur absolue le simple appel tlphonique dun prospect inconnu ne semble pas constituer de sa part un intense effort. Mais comparativement dautres, cette attitude est exceptionnellement positive. Elle sous-entend de sa part une certaine disposition passer
1. Pascal PY, Mthodes et astuces pour... Manager ses clients , ditions dOrganisation, Paris 2001.

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commande . Cette disposition diffre de celle, fort ngative, du prospect dont la secrtaire fait barrage toute demande de rendez-vous. Autrement dit, les signaux deffort des clients cibles sont apprcier en valeur relative. Il nous faut hirarchiser les clients que nous souhaitons conqurir partir de leur plus ou moins grande disposition travailler avec nous. Le systme de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1 apparat bien adapt. On le met en place dans les entreprises en raison de sa fiabilit et de sa facilit demploi. Il est quatre niveaux, correspondant une chelle de leffort prsum, refltant aussi bien sa disposition travailler avec nous que lintrt que nous avons le voir ce faire : 10 = Excellent effort (ou disposition maxi- Lvaluation se fait sur male de lun ou lautre travailler 4 niveaux ensemble) 7 = Assez bon effort (disposition de lun ou lautre travailler ensemble moyenne) 4 = Effort modeste (ou disposition de lun ou lautre travailler ensemble mdiocre) 1 = Effort nul (ou disposition de lun ou lautre travailler ensemble faible) La grille defforts des prospects comporte La grille comporte 10 critres qui permettent dix critres. Chacun de ces critres est de saisir leffort sous lindice dun certain travail ou une pr- diffrents aspects somption de lintrt du prospect pour nous ou du ntre pour lui. De plus amples dveloppements nont pas leur place ici. Le lecteur dsireux dapprofondir ce point trouvera abondance dexplications dans mon ouvrage cidessus cit. Pour illustrer mon propos, je prsente ci-aprs 10 exemples de critres constitutifs dune grille dvaluation deffort type 2.
1. Le logiciel STRAGEOR permet de grer un portefeuille de clients et de prospects et de dfinir la stratgie optimale de visites. 2. Manager ses clients , Op. cit.

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1. Le spectre de dcision La dcision de choisir ou dvincer un fournisseur est plus ou moins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cette complexit varie de faon proportionnelle au nombre dintervenants dans le processus de dcision. Dans certains cas lacheteur runit tous les pouvoirs pour arrter son choix ou le modifier. Dans dautres cas, il ne fait que grer les approvisionnements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter les stipulations techniques dutilisateurs ou de dcideurs. Il est galement des cas o une commission rfrence les fournisseurs pour une priode donne. Nous conviendrons que plus le nombre de dcideurs ou dintervenants est lev, plus le client conquis est stable, en raison de la difficult remettre en cause une dcision collgiale. A contrario, des pouvoirs discrtionnaires, runis en une seule main, permettent le revirement, sans pravis, des bonnes dispositions du dcideur. Par consquent un dcideur unique est toujours plus ais convaincre quun spectre compos de plusieurs dcideurs. Il ne connat aucune entrave sa dcision et ne doit solliciter laccord de quiconque. Pour cette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteur offre une meilleure disposition devenir un nouveau client que si la dcision se dilue au sein de lorganisation. La cotation est la suivante :
Spectre un dcideur deux dcideurs trois dcideurs au-del Indice deffort 10 7 4 1

2. Les attitudes affectives Laccueil plus ou moins chaleureux que rservent les prospects conduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur oprer des choix de visites. Evaluer lattitude affective des interlocuteurs et leur degr de coopration, permet de rationaliser au
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mieux lapprciation de cet lment. Lchelle des comportements en matire affective est tendue. Quatre niveaux dattitude ont t retenus. Prospect froid, rserv et inamical. Il ne consent pas aisment recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avantage, ni facilit. Peu dchanges dinformations. Prospect plutt ngatif. Indice defforts = 1 Relations trs professionnelles, simples et cordiales. Les changes affectifs sont limits. Les rencontres se bornent lutile et au ncessaire. Prospect neutre. Indice defforts = 4 Relations plutt chaleureuses. Linterlocuteur donne de son temps, consent aisment fixer un rendez-vous, facilite la tche du commercial. Les changes dinformations sont assez riches. Prospect plutt favorable. Indice defforts = 7 Relations franchement amicales et positives. Linterlocuteur participe la veille technologique et marketing du vendeur. Linforme sur la concurrence. Lui donne ses prix et... sa prfrence. Acquis au vendeur. Prospect extrmement favorable. Indice defforts = 10 Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relativiser la cotation de cet indice defforts. Les premiers contacts avec les prospects sont en effet dordinaire plus distants et rservs quils ne le sont avec les habitus . Cest pourquoi il sefforcera dapprcier les attitudes affectives et le degr de coopration dun prospect comparativement aux membres de la mme plate-forme.
Attitudes affectives Enjoues, favorables Ouvertes, intresses Neutres, passives Froides, rfractaires Indice defforts 10 7 4 1

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3. Le potentiel Il faut se rendre lvidence et admettre quun prospect, sans potentiel, a moins offrir quun autre dont les moyens et les besoins sont trs dvelopps. Il est important de reprer leffort futur que pourrait faire ce prospect en intgrant le portefeuille. En fait de potentiel, le vendeur est appel valuer ce futur au regard de ses autres clients en compte.
Potentiel Gros potentiel Assez bon potentiel Potentiel moyen Faible potentiel Indice defforts 10 7 4 1

4. Lapprciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituels La satisfaction est mre de la fidlit. En vertu de ce bon principe, la propension dun prospect changer de fournisseur est inversement proportionnelle la satisfaction actuelle quil en a. Cest pourquoi nous retiendrons la cotation suivante :
Satisfaction fournisseurs actuels Pas satisfait Peu satisfait Satisfait Trs satisfait Indice defforts Potentiel 10 7 4 1

5. Le mode dadministration des commandes La gestion des commandes est un indice rvlateur de la plus ou moins grande disposition dun acheteur travailler avec un fournisseur. De ce point de vue, certains clients font dimportants efforts de nature scuriser le charg de clientle. Il en va ainsi des ordres de livraisons programmes ou encore des approvisionnements en flux tendus. A loppos, il en est dautres qui exigent une offre dment chiffre par les fournisseurs pralablement toute commande. La procdure dappel doffres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre lendroit de tout fournisseur. Elle reflte labsence defforts
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particuliers envers lun dentre eux. Entre ces deux extrmes, certaines entreprises commandent au coup par coup , loccasion de la visite du commercial. Dautres, sans aller jusqu programmer leurs commandes, intgrent la rfrence des articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent un stock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meilleure disposition que la prcdente. Pour nous rsumer, nous retiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus un prospect fait le choix dun mode de fonctionnement qui lengage avec son fournisseur, plus difficile sera la possibilit de len faire changer. Il ressort de cette observation la cotation de leffort suivant.
Mode dadministration des commandes Sur devis au moins-disant Au coup par coup, sur visite Tenue en stock, approvisionnements informatiss Flux tendus ou livraisons programmes Indice defforts 10 7 4 1

6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutions voisines En situation de prospection, lexprience montre que la disposition dun prospect admettre un nouveau fournisseur est (en rgle gnrale) en proportion du nombre de sources dapprovisionnement dj rfrences. Le recours un fournisseur exclusif est lindice dune faible disposition en intgrer un second. La prsence de nombreux oprateurs laisse entendre une bonne probabilit douverture un de plus... (quand il y en a pour 3 il y en a pour 4 !). Par exemple, loccasion dune mission de rflexion et de mise au point des stratgies de contacts de prospection que jai mene chez RVI, devenu depuis VOLVO, il est apparu que les transporteurs dont le parc tait quip dune seule marque de camion, taient quasi impermables lintroduction dune seconde marque. En revanche, les parcs composs
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de plusieurs marques taient des cibles privilgier, car davantage ouverts lide den ajouter une de plus.
Nombre de fournisseurs concernant mon mtier Nombreux fournisseurs Trois fournisseurs Deux fournisseurs Fournisseur unique Indice defforts 10 7 4 1

7. Le degr dengagement des prospects Certains produits sont plus impliquants que dautres. Nous lavons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagent pour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chque pour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engag avec son fournisseur par les produits ou solutions quil achte, plus grand est son attachement. Cela a pour corollaire oblig une disposition en changer plus ou moins grande. Quelques questions sur la nature des produits consomms ou solutions retenues suffiront coter leffort du prospect 1.
Degr dengagement du prospect par les produits ou solutions Pas engag Peu engag Plutt engag Trs engag Indice defforts 10 7 4 1

8. Limage dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprs du prospect La rputation, la notorit, les qualits reconnues (relles ou subjectives), les recommandations, etc., sont autant dimages qui conditionnent en partie la disposition dun prospect ouvrir ses portes et donner une suite favorable aux offres qui lui sont adresses. Il en dcoule la cotation suivante.

1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problmatique de la propension plus ou moins grande que les prospects ont changer de fournisseur.

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Image du fournisseur chez le prospect Excellente image Image positive Image neutre ou inconnue Mauvaise image

Indice defforts 10 7 4 1

9. La localisation gographique du prospect Nul nest prophte en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indique que les rapports de voisinage facilitent la prospection. De l le succs et la multiplication des technoples, creusets dopportunits technologiques et conomiques, qui assurent le rapprochement des savoir-faire et des moyens. Communications facilites, cot des transports allg, croissance par rciprocit des changes, etc., sont autant datouts qui conduisent les prospects donner une prime largument proximit. Lindice deffort lui est proportionnel.
Degr dloignement du prospect Proximit immdiate Mme ville Aux frontires du secteur Hors limite du secteur Indice defforts 10 7 4 1

10. La bonne adquation du produit offert aux besoins du prospect Voici venu lultime critre. Ici nous retiendrons le croisement du principe de pertinence avec celui de crdibilit, tous deux examins prcdemment propos de la stratgie de prospection. Une offre faite un prospect est, ses yeux, plus ou moins crdible et plus ou moins bien adapte la satisfaction de ses besoins. Loffre perd en crdibilit en sloignant des marchs traditionnels sur lesquels le produit bnficie dune rputation et de nombreuses rfrences. Elle gagne au contraire en crdibilit en sen rapprochant. Mais, loign ou non de son march traditionnel, un produit dispose de caractristiques, de performances, qui le rendent plus ou moins propre satisfaire intrinsquement les besoins du prospect. Un imprimeur, spcialis dans limpression
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en continu, sera plus comptitif pour limpression de liasses de factures informatiques que pour ldition de livres. Quoi quil en soit, il sera mieux peru (crdible) par les entreprises (son march traditionnel) que par les diteurs ou les agences de publicit (march loign). En sinspirant librement de la modlisation que fait Igor Ansoff 1 de ce problme, on retiendra, ici, les quatre principales situations de prospection, selon le march sur lequel le vendeur opre et le degr dadaptation de son produit la satisfaction des besoins des prospects.
Pertinence

Forte A = 10 B=7

Faible C=4 D=1

Crdibilit Eleve Faible

En A, le prospect appartient au segment de march sur lequel le fournisseur prtendant opre habituellement et auprs duquel il est crdible. De plus, loffre qui lui est faite est convenablement adapte. Il en dcoule la prsomption dun indice defforts maximal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dpts spcialise sur le crneau des petites entreprises fait une offre de financement dinvestissements, taux rduits, aux PME. En D, loppos, le prospect appartient un secteur auquel le vendeur est peu accoutum et aux yeux duquel il est peu crdible. La technologie dont il dispose est en outre mal adapte. Loffre du vendeur nest assortie daucun avantage comptitif. La disposition du prospect consentir un ordre dachat devient trs faible (cotation 1). Par exemple une banque daffaires qui offre des produits dingnierie financire aux particuliers. Entre ces deux extrmes, on peut saccorder reconnatre que, fort dune technologie bien adapte (pertinente), le vendeur sera plus crdible aux yeux dun prospect en situation B (cotation 7) quil ne le sera en C.
1. Op. cit

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En B, la technologie du prospecteur est bien adapte aux besoins du prospect. Mais ce dernier appartient un secteur o cette technologie nest pas encore employe ou pas reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de la gestion des archives un pays dont la main-duvre est bon march (cotation 7). En C, le fait doprer sur son march traditionnel ne compense pas compltement la mauvaise adaptation de la technologie propose (cotation 4). Laddition des points obtenus par chaque prospect pour les dix critres (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension se laisser convaincre de devenir un client. En possession des diffrents Ec des prospects, le vendeur va devoir rpartir son effort Ev en rponse. Afin dvaluer leffort Ec de chacun des prospects de sa plateforme de prospection, une premire visite ou contact tlphonique dvaluation simpose. Les personnes jointes ne seront pas, de prfrence des dcideurs. Une assistante, une htesse charge de laccueil ou la plaquette de prsentation de lentreprise suffisent souvent coter la plupart des lments de cette grille. Le chapitre 4 nous donne lopportunit de reparler de cette recherche documentaire. Au pralable, je vous invite concevoir votre grille dvaluation defforts de vos prospects. Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser cette grille pour btir le plan de prospection.

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Chaque mtier a sa spcificit. La prospection dans votre entreprise nchappe pas cette rgle. En vous inspirant de la grille ci-dessous dveloppe et en prenant en compte les particularits de votre secteur dactivits, mettez au point votre grille dvaluation de leffort de vos prospects.

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Prospection Table dvaluation des efforts prospects

Spectre prises de dcisions Ec 10 7 4 1 * P=4 1 * trs satisfait 1 * un * P=3 4 * satisfait 4 * deux * P=2 7 * un peu 7 * trois * P=1 10 * pas du tout 10 * plus de trois Potentiel virtuel p Ec Ec Satisfait des fournisseurs actuels Nombre de fournisseurs concurrents

Ec

Attitudes affectives coopration du prospect Ec 10 7 4 1

*1 dcideur

10

* trs favorables

*2 dcideurs

* positives

*3 dcideurs

* neutres

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Ec Ec 10 7 4 1 10 7 4 1 * hors limite * limite secteur * proximit * voisin Eloignement gographique * produits FIFO * produits FILO * produits LIFO * produits LILO FILO : le prospect est acheteur de Ec 10 7 4 1 Trad. New

*4 et plus

* dfavorables

Image de votre socit

Ec

Mode de gestion actuel des commandes

Adaptation technologie au march

Ec Techn. Bien Mal A=10 March A B C D B=7 C=4 D=1

* excellente

10

* devis appel doffres

* connue

* coup par coup

* inconnue

* sur rfrencement

* mauvaise

* programmes

Figure 9 : Table dvaluation des efforts prospects

Dans votre mtier, quels pourraient tre les critres dvaluation de leffort de vos prospects ?

Prospection Table dvaluation des efforts prospects


Ec 10 * 7 * * 1 * 1 * 4 * 4 * * 7 * * * 7 4 1 7 4 1 Ec 10 Ec 10 Ec 10

Ec 10

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Ec 10 7 4 1 * * 4 1 * 7 * 10 * Ec Ec 10 7 4 1 Ec 10 7 4 1

Ec

10

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Figure 10 : Table dvaluation des efforts obtenir de vos prospects

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Btissez votre plan de prospection


Il est peu de situations de prospection, en Business to Business, qui ne ncessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que nous convoitons ont leurs solutions et 2 stratgies envisageables leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent defforts pour le vendeur : pas et cest dailleurs bien dommage ! Point proportionnels ou ne serait besoin pour vous de lire ce livre inversement proportionnels et pour moi de lcrire. Les choses tant ce quelles sont, nous allons devoir tablir un plan de contacts, autrement dit allouer un budget prvisionnel de visites chaque cible espre. Voyons comment nous y prendre. Dment munis de notre grille dvaluation, une tourne des popotes simpose. Cette tourne auprs de nos prospects permet de jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne place dans notre fichier prospects, de la note deffort de chacun. Partant de cette note, deux stratgies soffrent nous. La premire serait de fournir un effort de vente inversement proportionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de disposition travailler pour nous, plus nous ferions defforts son endroit pour le conqurir... A ceux qui empruntent cette voie, je souhaite bonne chance. Gros est parier quils jetteront lponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en effet grand quils senlisent dans des visites auprs de cibles si peu disposes devenir clients quelles ne le deviennent jamais ! Aux autres je prconise la stratgie inverse et, comme nous en sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est dispos travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire deffort Ev pour ly aider. Cette stratgie que nous rsumions prcdemment par une simple quation : Ev = Ec, peut galement tre reprsente graphiquement de la manire suivante (figure 11)

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Ec
efforts client

Ev
efforts vendeur

Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur

Ainsi, ports par des vents favorables, ils prendront vite et facilement ce qui est prendre... Lexprience montre que la vente ncessite de saisir les opportunits quand elles se prsentent. Un prospect dsireux dtre client en est une ne pas laisser passer. Reste convertir concrtement, en quantit de visites, les efforts (la disposition travailler avec vous) que vous prtez vos prospects. Rien nest plus ais. Pour ce faire, il vous faut totaliser lensemble des notes defforts obtenues par la plate-forme de vos prospects. Il vous reste faire pour chacun deux le rapport entre son effort individuel et leffort collectif total. Multipliez alors le rsultat obtenu par le nombre total de visites annuellement prvues pour la prospection. Par exemple, un prospect dont leffort Ec est valu 48 (pour un maximum possible de 100) au sein dune plate-forme de prospection dgageant une somme defforts de 720 (tous prospects confondus), fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de leffort total. Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consacrer cette cible 6,6 % des contacts quil rserve la prospection (capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prvoyant pour lanne 80 dmarches de prospection, ce nest pas moins de 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront alloues ce prospect. A dfaut dtre parvenu le convaincre, ces cinq visites faites, il appartiendra au vendeur de dcider de maintenir cette cible dans son fichier ou de len retirer. Lexemple donn dans le tableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, facilitera la comprhension du calcul, au demeurant fort simple.
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Dtermination de leffort de contacts par prospect en raison de leur disposition travailler avec un nouveau fournisseur

Nom prospect Mode cde 10 1 10 4 7 7 7 4 1 1 4 1 1 4 4 10 10 7 4 7 4 10 1 4 4 4 7 4 4 7 4 4 10 4 1 1 7 7 4 4 4 4 4 4 7 1 4 10 10 10 10 7 7 4 7 76 85 52 22 46 40 43 55 64 67 795 7 4 7 4 49 1 4 4 4 37 7 10 7 10 76 9,56 % 4,65 % 6,16 % 9,56 % 10,69 % 6,54 % 2,77 % 5,79 % 5,03 % 5,41 % 6,92 % 8,05 % 8,43 % 100,00 % 7 4 7 10 40 5,03 % 7 1 4 4 43 5,41 % 9 8 15 7 10 15 17 10 4 9 8 9 11 13 13 158 Achat FILOU Notre image 1 1 7 4 1 7 7 4 1 4 4 4 10 4 10 10 7 10 7 1 10 4 7 4 4 4 7 1 1 1 10 10 7 7 10 4 10 4 4 10 10 4 4 7 4

AttituSpectre des dciaffectision ves P pot Satisfait actuel Nb Fourni actuel Ec Er contacts % prosprvus pect contacts

ProxiPosimit tion go TPM graph.

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Figure 12 : Exemple de calcul du nombre de contacts rpartir entre 15 prospects

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Partant de ce calcul dallocation de visites, effectu pour chaque prospect, le commercial dispose de tous les lments ncessaires la mise au point de son plan dactions. Ce dernier matrialise les prvisions de visites effectuer auprs de chacun des prospects de la plate-forme, Planifiez votre prospection et cela dans le temps et dans lespace. Dans par mois et lieux par prospect le temps, les visites seront rparties par Suivez les carts et priode (jour, semaine ou mois). Pour quirattrapez votre retard librer la charge de travail par priode, compte sera tenu de la dure dun entretien, des temps de dplacement, des autres tches accomplir, etc. Il veillera suivre son plan prvisionnel en y portant priodiquement les visites effectivement faites. Les carts seront surveills et allous sur la priode suivante, pour endiguer les retards et viter les drapages incontrls. Dans lespace, le plan dactions devient plan de tournes (figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement sera labor par grappes gographiques 1.
VISITES prvues 1ertrim. 3 4 3 JANV JANV JANV prvu ralis cart 1 1 2 1 2 1 +1 -1 FEV FEV prvu ralis 1 2 1 1 1 3 -1 +2 FEV cart MARS MARS MARS prvu ralis cart 1 1 1 1 1 2 +1 ECART total 0 0 +2

PROSPECTS St SAMSON MERCIER PYROL Etc.

Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des carts

1. Pour une tude plus pousse des plans de tournes, vous pouvez consulter avec intrt louvrage de Ren MOULINIER, Lorganisation efficace des circuits de visites et de prospection. Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux.

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