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_, CENTRE AFRICAIN D' ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET

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_, CENTRE AFRICAIN D' ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES

CENTRE AFRICAIN D' ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO:

;.-

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO: ;.- MEMOIRE DE FIN DE CYCLE Pour l'obtention du

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Pour l'obtention du

DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES, OPTION GESTION DES PROJETS - OESS GP-

Promotion a, Ann•~q\le 20o8-2009

THEME

PROJET DE CREATION D'UNE PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (PME) AVICOLE AU MALI

D'UNE PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (PME) AVICOLE AU MALI SoU$ la direction de : MonMur Ahllwdou

SoU$ la direction de :

MonMur Ahllwdou TRAORE,

Novembre 2009

Directeur de riSMEO

SoU$ la direction de : MonMur Ahllwdou TRAORE, Novembre 2009 Directeur de riSMEO M0106GDP09 2 1m11111111111

M0106GDP09

2

TABLE DES MATIE RES.

Pages

Dédicaces

5

Remerciements

6

Liste des sigles et abréviations

7

Avant propos

9

PRESENTATION DE L'ETUDE

10

Introduction

11

Présentation de l'étude

12

1. Objet de l'étude

12

2. Problématique

14

3. Objectifs de l'étude

14

4. Intérêts de l'étude

14

5. Démarche de l'étude

15

6. Délimitation de l'étude

15

7. Plan de l'étude

15

PREMIERE PARTIE :

Chapitre 1 : Cadre Théorique de l'étude.

Section 1 : Concepts essentiels en analyse de projets

1. Notions de Projet

16

17

17

17

2. Typologie des projets

18

3. Le cycle de vie du projet

18

Section 2 : Les étapes de conception d'un projet

20

1.

L'identification

20

2.

La préparation

21

2.1 Etude de marché

21

2.2 Etude technique

2.3 Etude organisationnelle et institutionnelle

2.4 Etude financière 2.4.1 Analyse financière sommaire

2.4.2 Analyse financière détaillée

1.5 Etude économique : Méthode des effets

Section 3 Un outil de conception de projet: Le cadre logique

r

24

26

27

28

31

32

34

Chapitre 2 : Contexte et justification de l'étude

36

Section 4: Modèle d'analyse

38

'

2

DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE ET

Rt:C:;JMMANDATIONS.

 

41

Chapitre 1 : Présentation des résultats de l'étude

42

1. Etude de marché

42

1.1 Analyse du macro environnement

42

1.2 Analyse du secteur

43

1.3Analyse de l'offre et de la demande

43

2 Etude technique

52

2.1

Choix technique et sa justification

52

2.2

Disponibilité des intrants (quantité et qualité}

52

2.3

Les investissements physiques et coûts d'acquisition

53

2.4

Les coûts des dépenses d'exploitation

54

2.3

Calendrier de réalisation

56

2.3.1 Phase d'équipement

2.3.2 Phase de démarrage et de montée en production

56

2.3.3 Période de croisière

.

57

2.4

Coût du Projet

57

2.5Localisation du Projet

 

57

3 Etude organisationnelle et institutionnelle

58

3.1

Le statut juridique du projet

58

3.2

L'organisation du projet

59

3.3

L'organigramme

59

3.3

Les rôles et profils du personnel

60

4 Analyse financière

 

62

4.1 Détermination des sources de financement

62

4.2 Détermination du type de financement

62

4.3 Calcul de la rentabilité financière du projet

62

5. Analyse économique

 

64

5.1 Impact du Projet sur l'économie pendant la phase d'investissement

64

5.2 Impact du Projet sut l'écqnomie pendant la phase d'exploitation

65

6. Présentation du cadre logique

'

3

67

Chapitre 2 : Propositions et Recommandations

69

Section 1 : Difficultés rencontrées

69

Section 2: Recommandations

70

Section 3 : Conseils à donner

73

CONCLUSION GENERALE

74

ANNEXES Figure No1 : Structure démographique Figure No2 :Taux annuels decroissance démographique Tableau No1 : Echéancier des flux financiers Tableau No2 :Amortissement des immobilisations Tableau No3 : Remboursement des emprunts Tableau No4 :Compte de résultat Tableau Nos: Equilibre Ressources Emplois Tableau No6 : Rentabilité définitive du projet Annexe analyse économique

BIBLIOGRAPHIE

4

\

76

77

77

79

83

84

85

87

88

91

93

DEDICACE

Je dédie ce mémoire de fin de cycle de DESS en Gestion de Projets à ma mère feue Bamousso TANGARA paix à son âme, Amen.

Reposes toi Bamousso. Que Dieu t'accorde une place de choix dans le paradis, Amen.

5

\

'

REMERCIEMENTS

Ce mémoire est le courof!nement d'une formation qui a duré 12 mois au CESAG de Dakar. De ce fait, nous profitons de cette occasion pour remercier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à cette formation. Nos remerciements s'adressent à :

./

Allah le tout puissant pour m'avoir accordé cette chance d'exhausser mon

./

vœu le plus cher, celui de faire une formation de 3ème cycle dans une école de renommée internationale. Mon père Sidiki, qui m'a toujours encouragé et soutenu depuis l'enseignement primaire ;

./

Mes épouses Kadidia et Assitan pour leur soutien moral et affectif durant cette période d'absence du pays ;

./

Mes enfants : Assitan, Modibo, Sidiki et Zainabou

./

Dr Seybou GUINDO, Directeur Régional de la Santé de Koulikoro pour sa bonne collaboration et son soutien moral et financier ;

./

La Coopération Technique Belge ;

./

Monsieur Aboubacar Sidiki COU LI BAL Y (beau père) qui m'a toujours prodigué de bons conseils ;

./

L'ensemble du corps professoral du CESAG pour la qualité des enseignements reçus ;

./

L'ensemble du personnel de I'ISMEO pour son soutien indéfectible :

./

Monsieur Ahmadou TRAORE, Directeur de lîSMEO, Directeur du présent mémoire, pour sa disponibilité et la qualité de son encadrement ;

./

Monsieur Gana GUIROU qui m'a toujours encouragé dans la poursuite

./

des études ; Messieurs Bassirou DIARRA et Mouleye TOURE tous Assistants à la FSEG de l'Université de Bamako

./

Messieurs Oumar GARIKO, Orissa Lamine COULIBAL Y, TiŒani \ OUOLOGUEM, Abdoulaye COULIBAL Y. Amadou DOUMBIA, Dramane TOGOLA, Ousmane MAIGA, Yaya SOUNTOURA

'

./

A mes frères et sœurs : Bintou, Oumar. Issa. Adama. Moussa ;

./

Tous les parents et amis, qui à quelque niveau que ce soit m'ont soutenu sans relâche durant cette formation

6

'

LiSTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS:

ANAM :Association Nationale des AvicÜiteurs Modernes

APROFA: Association pour la Promotion des Filières Agricoles

AT AVI :Association des Techniciens de l'Aviculture

CEDEAO : Communauté Economique des États de l'Afrique de l'Ouest

CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

CNOP : Coordination Natîonale_des Organisations Paysannes du Mali

COPROMA : Coopérative des Provendiers du Mali

CPS : Cellule de Planification et de Statistique

CTC : Comité Technique de Coordination

DGRC : Direction Générale de la Réglementation et du Contrôle

ON PIA: Direction Nationale des Productions et des Industries Animales

DNSV: Direction Nationale des Services Vétérinaires

FAO: Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture

FIFAM : Fédération des Intervenants de la Filière Avicole du Mali

1ER: Institut d'Economie Rurale

ISMEO : Institut Supérieur de Management des Entreprises et Autres Organisations

LCV : Laboratoire Central Vétérinaire

MEP : Ministère de l'Elevage et de la Pêche

OMC Organisation Mondiale du Commerce

\

PDAM Programme de Développement de l'Aviculture au Mali

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PIB : Produit Intérieur Brut

7

'

: ~~UD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PSSA: Programme Spécial de la Sécurité Alimentaire_

ROPPA: Réseau des Organisations Paysannes et des Producteurs Agricoles d'Afrique de l'Ouest

NEP AD : Nouveau Partenariat

pour le Développement de l'Afrique

TEC : Tarif Extérieur Commun (UEMOA)

UCOFAB : Union des Coopératives de la Filière Avicole de Bamako

UEMOA : Union Economique et-Monétaire Ouest Africaine

USAID : Agence des Etats-Unis pour le Développement International

VAN: Valeur Actuelle Nette

TRI :Taux de Rendement Interne

DRC Délai de Récupération du Capital Investi

RUMI : Rendement de l'Unité Monétaire Investie

ROI : Retour sur Investissement

RF : Risque Financier

IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables

GP : Gestion des Projets

VA : Valeur Ajoutée

VAD : Valeur Ajoutée Directe

VAl: Valeur Ajoutée Indirecte

BAN : Bénéfice Actualisé Net

8

1

,; /~tn PROPOS

Le Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) est une institution de formation, de perfectionnement, de recherche en gestion Créé en 1985, cette école de management de l'Afrique francophone sub-sahélienne est gérée depuis 1995 par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) pour le compte des Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). De par sa vocation de servir l'intégration africaine, le CESAG s'est donné pour mission de doter les entreprises et administrations de la sous région et · r_::ontinent, de jeunes cadres de haut niveau en gestion capables d'opérer les ct1angements nécessaires pour relever les. défis de développement qu'tmpose le contexte actuel de la globalisation. Il donne ainsi aux cadres et étudiants une formation de haut niveau dans divers domaines de la gestion et un entratnement aux aptitudes et- comportements nécessaires à l'exercice des fonctions managériales dans le contexte socioculturel africain.

Le programme DESS en Gestion de Projets. lancé en 2001 et à vocation surtout professionnelle, est tourné vers la formation d'hommes d'action, capables d'assurer une conception, une gestion et un suivi évaluation efficaces des projets et pr~grammes de développement pour une meilleure atteinte des buts qui leur son' ;ssignés.

C'est dans ce cadre que j'ai choisi de créer une Petite et Moyenne Entreprise (PM avicole au Mali pour soutenir les actions de développement auxquelles nous sommes tous interpellés.

9

PRESENTATION DE L'ETUDE 10
PRESENTATION DE L'ETUDE 10

PRESENTATION DE L'ETUDE

PRESENTATION DE L'ETUDE 10

10

- INTRODUCTION GENERALE :

Le Mali pays continental par excellence situé au centre de I'UEMOA a décidé de faire du moteur de son économie, l'agriculture et l'élevage. Bien que continental, ce pays est arrosé par deux grands fleuves : le 1\Jiger et le Sénégal qui font de lui un pays agropastoral dans toute sa dimension.

Le secteur de l'élevage et de la pêche reste encore sous développé ou mal exploité. Malgré cette sous exploitation, le sous-secteur élevage contribue de façon importante au PIB, entre 10 et 12%, (ONSI, 2003) et constitue fe troisième produit d'exportation du Mali après l'or et le coton (MEP. 2004).

Les autorités · maliennes ont consacré au secteur avicole quelques investissements importants à -travers divers projets dont le Programme de Développement de l'Aviculture au Malî (POAM) et plus récemment le Programme Spécial de la sécurité alimentaire (PSSA) mis en œuvre avec l'appui de la FAO (Sérémé, 2003 ; PSSA Mali, 2004). Ces efforts conjugués à la politique de libéralisation économique ont conduit à une professionnalisation du secteur avicole avec des investissements privés importants (PDAM. 2005). l'es intervenants dans la filière avicole sont nombreux et sont désormais organisés en associations d'aviculteurs, en coopératives d'aviculteurs (modernes et villageoises), en associations des provendiers, des accouveurs. des marchands de volailles. des vendeurs d'œufs et des techniciens en aviculture. Le niveau de qualification des personnels techniques employés est très variable. Ces efforts sont en ce moment fortement menacés par la grippe aviaire apparue en fin d'année 2005 sur le continent et présente depuis février 2006 dans la sous région ouest africaine.

Avec un cheptel aviaire estimé à plus de 28 millions de sujets toutes espèces confondues, la contribution de l'aviculture aux résultats du sous secteur élevage est appréciable et va au-delà des seules contributions macro-économiques.

L'aviculture est pratiquée par plus de 40 à 80% des populations pour lesquelles elle est bien plus qu'une source de protéines et de revenus: elle est un support précieux des échanges socioculturels. Le secteur villageois détient 95% des effectifs destinés à l'autoconsommation, la reproduction et la vente sur des marchés locaux.

C'est ainsi que dans le cadre de ma formation en Gestion des Projets. j'ai choisi comme thème de mémoire LE PROJET DE CREATION D'tiNE PETlTE ET MOYENNE ENTREPRISE (PME) A VlCOLE AU !\lAU. La réalisation d'un tel projet pour moi est un ambitieux plan d'application des études en management de Projet que je viens de suivre au CESAG.

11

PRESENTATJON DE L'ETUDE

1. Objet de l'étude :

La présente étude porte sur le projet de création d'une ferme avicole au Mali.

2. Problématique :

Les réformes entreprises par l'Etat malien au niveau macroéconomique ont été accompagnées d'un appui au renforcement du secteur privé. Ainsi, le Mali a consacré entre 1992-2002 Cent Vingt Trois Milliards Quatre Cent Millions (123 400 000) de francs CFA à l'appui au secteur privé. De 2002 à nos jours, le Gouvernement malien, à travers d'importantes réformes institutionnelles, affiche sa volonté ferme de faire du secteur privé le moteur de la croissance économique. Les nouvelles réformes touchent tous les domaines qe la vie économique. Compte tenu du rôle central que le Gouvernement compte donner au secteur privé comine moteur du développement, un Ministère de la Promotion des Investissements et des Petites et Moyennes Entreprises a été crèé afin de donner une nouvelle dynamique et un essor réel au secteur privé, mais également de réiflventer la relation entre celui-ci et les pouvoirs publics qui se veulent désormais facilitateurs et promoteurs de l'entreprise et de l'investissement privé dans le pays. L'axe stratégique de la politique de développement du secteur privé vise à accompagner et appuyer le développement des entreprises. La disponibilité en quantité et en qualité d'un marché des services financiers et non financiers à destination des entreprises et plus particulièrement pour les besoins PME/PMI est un élément important pour l'amélioration de la compétitivité de leurs produits.

S'agissant de l'aviculture, elle est un maillon essentiel de la chaine alimentaire. Quand elle est bien organisée, cette activité contribue beaucoup à la sécurité alimentaire en fournissant de la protéine animale C'est aussi un puissant moyen de lutte contre la pauvreté et un grand pourvoyeur d'emplois aussi bien en milieu rural qu'urbain.

Les problèmes spécifiques rencontrés par les chefs des PME avicoles au Mali se caractérisent par :

./

./ La non maîtrise des techniques managériales rendant les coûts de

La faiblesse des études de faisabilité ;

./

production élevés; Les montages financiers défectueux ;

./

Lourdeur administrative dans l'obtention des agréments ;

./ Les difficultés d'accès au financement bancaire (les banques demandent

./

souvent trop de garanties) ; Le poids de la fiscalité (niveau très élevé des impôts et taxes) ;

./

L'impact de l'inflation sur les prix ;

./

Faiblesse de la demande ;

12

' e coût et l'insuffisance des équipements performants adaptés ; ," ~-'approvisionnement en matières premières (fluctuation des prix,

irrégularité de la qualité) ; ./ Le coût élevé des facteurs de production (électricité, eau, gaz, transport) ; ./ Le manque de professionnalisme ,

./ La

./ L'incidence des maladies aviaires (Newcastle, Gomboro, Bronchite,

faible qualité des emballages .

infectieuse aviaire, Variole aviaire) ;

./

La non maîtrise des techniques de conception et de réhabilitation des habitats pour les volailles ;

./

Le non diversification des aliments volailles ;

 

./

Le faible niveau des populations ;

 

./

Le manque de lignes de crédits pour financer le secteur ;

 

./

Le faible niveau de commercialisation ;

 

./

L'absence d'équipements adéquats ;

./

La faible technicité des acteurs,

 

./

Le manque de collaboration entre les organisations ;

 

./

La

réticence

des

banques

à

financer

le

secteur

(activité

hautement

risquée);

./ La fluctuation du prix des aliments volailles (le prix de 1OOKg de maïs varie entre 7000 et 15000 FCFA souvent) due à l'absence de contrôle de marché par les autorités ;

./

La rupture des aliments volailles ;

./

Le faible niveau de revenus des consommateurs;

./

Le poids de la tradition dans la consommation des poulets.

Source : Rapport SODOUF 2008

Fort de ce constat pertinent, nous proposerons tout au long de ce travail de recherche, des solutions qui contribueront à améliorer les imperfections qui compromettent l'avenir de nos entreprises avicoles.

Le projet de création d"une PME avicole devra être sous-tendue par la mise en place des méthodes managèriales aptes à lui garantir une viabilité dans un secteur d'intervention fortement marqué par la libéralisation des prix, des ècha1198S, et la concurrence d'autres produits importés plus compétitifs.

,

13

r1'>~::oir, mettre en œuvre et piloter un_ tel projet dans le contexte national, . ;,u:·Ji ou international constitue pour le manager de nouvelles données à imègrer. Pour ce faire, il est nécessaire d'avoir une ·approche globale des différents aspects du projet: technique, commercial, ressources humaines et matérielles, toutes choses qui constituent des difficultés majeures pour la réussite d'un tel projet.

Ainsi la mise en place d'une PME avicole viable dans le contexte malien nous amène à nous poser des questions de recherche suivante :

Est-il possible de monter un projet d'aviculture viable au Mali? Quelles sont les principales contraintes auxquelles les PME avicoles sont confrontées? Quelles recommandations peut-on faire pour la mise en place de PME avicoles viables?

Voici autant de questions auxquelles notre étude cherche à apporter des éléments de réponse.

3.

Objectifs de l'étude :

 

3.1

Objectif Général :

 

./

Créer une PME avicole viable pour améliorer nos conditions de vie.

 

3.2 Objectifs Spécifiques :

 

./

Décrire le contexte du projet de création d'une PME avicole,

./

Identifier les principales contraintes,·

./

Formuler des recommandations pour le projet de création d'une PME avicole viable.

4.

Intérêts de l'étude :

L'intérêt de cette étude se situe à trois niveaux principalement (Ministère de l'Elevage et de la pêche, le CESAG et nous-mêmes).

,

\

f

Pour le Ministère de l'élevage et de la pêche du Mali : elle constitue une référence pour inciter les promoteurs privés à prendre en charge

des projets d'aviculture bien rentables et bien conçus pour soutenir la politique du Gouvernement basèe sur l'essor du secteur privé.

Pour le CESAG : cette étude servira de référence pour d'éventuels travaux de recherche, donc un enrichissement de la bibliographie.

Pour nous-mêmes : elle constitue l'occasion de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises au cours de notre formation au CESAG.

'

14

5.

Démarche de l'Etude:

La démarche suivante a été retenue ·pour cette étude :

Faire une revue de la littérature afin de cerner les contours de la question de conception de projet ; Définir et concevoir un modèle théorique de conception de projet viable; Elaborer un questionnaire ; Tester les instruments de l'étude ; Collecter, interpréter et présenter les résultats ; Analyser les causes des échecs des projets antérieurs Intégrer les résultats de l'enquête dans le modèle théorique Formuler des recommandations.

6. Délimitation de l'étude :

Cette étude porte sur la création d'une ferme avicole au Mali. Elle n'est pas exhaustive de tous les problèmes liés à la conception des projets avicoles, mais elle vise à rappeler certaines contraintes liées à la réalisation des dits projets, compte tenu de la spécificité du secteur afin de susciter des réf ir:: nrjns sur quelques aspects de la préparation p~ur favoriser leur app;ofondissement.

7. Plan de l'étude :

Notre travail comprend en plus de l'introduction générale et de la conclusion, deux parties :

Une première partie qui comporte les définitions des concepts, le cadre théorique et le contexte de l'étude à travers une revue de la littérature, la méthodologie de travail ;

Une deuxième partie qui se focalisera sur les résultats de l'étude à présenter, l'analyse du projet dans un premier chapitre et dans un deuxième chapitre les propositions et recommandations ;

Enfin la tonclusion générale de l'étude qui propose une récapitulative de l'étude, ses apports et les pistes de fu tu res recherches.

J

'

15

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETUDE

'

'

16

CH .U.PtTRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE :

Section 1 : concepts essentiels en analyse de projets.

1.1 Notion de projet :

La notion de projet bénéficie d'une pluralité d'approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vue à partir desquels elle est appréhendée. Nous en retiendrons quelques unes qui font ressortir les prin:::ipales caractéristiques d'un projet :

/ Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir (selon la norme X50-105) ·Henri Georges Minyem<<Management de Projet>> Editions d'organisation.

/ Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la livraison d'un produit ou d'un service clàirement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources limités (codex Ahmadou TRAORE-CESAG outils et techniques de conception de projet, Nov 2008)

/ Un projet est un ensemble complet d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées (main d'œuvre, devises, ressources matérielles) et dont on attend des revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires (Manuel BRIOlER ET Serge MICHAILOF)

/ Un projet est une aventure temporaire entreprise dans le but de créer quelque chose d'unique. Temporaire car un projet se termine à une date déterminée et unique car le résultat final est propre au projet entrepris. Dans un contexte professionnel, il s'agit de la réalisation d'un produit ou d'un service (recherches internet) .

/ Un projet d'aviculture concerne l'élevage d'oiseaux ou de volailles, c'est- à-dire d'animaux de basse cour (poules. pigeons, dindons, pintades, oies, canards. lapins) dans le but d'en tirer une production pour l'homme. Elle fournit plusieurs produits :

Viande : il s'agit d'animaux élevés pour être abattus et consommés. Cet élevage inclut la production de volailles à griller entières, de morceaux

, décpupés, de plats cuisinés, des foies gras ou de graisse. Œufs : souvent issus de poules, de pintades, les œufs d'autres animaux peuvent être aussi consommés.

t

En règle générale, un projet contrairement aux activités courantes d'une organisation se caractérise par :

Sa nouveauté et son unicité Sa durée limitée

17

Son assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance. de délais, de qualité et de coûts Son cycle de vie dynamiqué Une implication· de nombreux intervenants d'intérêts différents, d'organisations différentes, de disciplines différentes et de cultures différentes Un contexte d'incertitude de l'environnement technologique et reliée aux ressources.

1.2 Typologie des projets :

Les projets peuvent être classés suivant les critères ci-après :

Selon l'initiateur: on parlera de projets publics, projets privés, projet international, projet ONG.

Selon la finalité : on parlera de projet productif pour désigner un projet dont la réalisation aura pour objet la création d'un bien et/ou d'un service marchand, ou de projet non productif dont l'ot>jet est la création d'un bien et/ou service non marchand.

Selon la taille: on parlera de microréalisation, de méga projet, de macro projet

1.3 Cycle de vie d'un projet:

On appelle « cycle de vie du projet» l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit Il corrc:spond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.

Tout projet a un cycle de vie dynamique. divisé en grandes phases dont chacune se cistingue des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre et ic contenu de ces phases varient considérablement selon la nature du projet et sa taille, ainsi que les orientations choisies par le chef de projet et le type d'organisme qt1i réa~se le projet. Toutefois, on peut retenir en règle générale, les sept phases du cycle de vie du projet :

1.3.1

l'identification:

L'identification consiste à trouver des projets prioritaires qui doivent contribuer au développement du pays.

,

18

1.3.2 la préparation :

ration consiste $ amener un projet au stade où il sera reconnu faisable ou point de vue commercial, technique, organisationnel, financier, économique et social.

cl

:

1.3.3 l'appréciation (évaluation ex-ante) :

L'appréciation a pour but d'étudier si les objectifs du projet sont compatibles à ceux du secteur économique et s'ils s'inscrivent dans la stratégie nationale de développement.

1.3.4 la sélection :

Elle a pour but de négocier le projet et obten1r l'approbation officielle.

1.3.5 la réalisation :

Ici, il s'agit des études complémentaires, du schéma de financement, du lancement, de la négociation avec les acteurs concernés, de la supervision et contrôle. du choix du mode de réalisation et de la terminaison.

1.3.6 la fermeture ou suite au projet :

Ici nous sommes arrivés au terme du projet et nous procéderons à sa clôture.

1.3.7 l'évaluation ex-post :

Elle intervient 2 à 3 ans aprés la fin du projet. Elle cherche à ·vérifier si les effets

attendus du projet se sont produits ou non.

La fin de chaque phase du projet coïncide avec la livraison d'un produit spécifique (rapports ou autres).

Pour le cas spécifique de ce projet, nous allons développer les deux premiéres phases à savoir l'identification et la préparation dans la section 2 (les étapes de conception d'un projet).

\

'

19

SECTION 2 : Les éta·pes de conception d'un projet

Pour q1.:1'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai. Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus ·tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet. au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes. dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet. qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part po.ur prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant

Pour la conception de notre projet, nous utiliserons les deux étapes ci-dessous que sont l'identification et la préparation.

1. L'identification et la définition du projet:

La phase d'identification tente de trouver des projets qui doivent contribuer à l'effort de développement du pays, mais qui seront aussi autant que possible rentables financièrement et économiquement. Il faut éviter à cette étape d'identifier des projets qui seront abandonnés plus tard et ne pas manquer d'identifier les projets qui auraient été plus utiles à l'économie.

La phase d'identification vise à produire l'énoncé du projet ou le mémoire d'identification du projet (MIP). Cette phase dénommée aussi phase d'étude de préfaisabilité, permet d'identifier les projets potentiels.

Les activités à entreprendre ici sont essentiellement des études portant sur :

L'analyse macro-économique L'analyse micro-économique La définition des liens du projet avec le<<plan de développement>> L'identification des groupes à qui iront les avantages et les coûts L'identification des app"uis p~litiques. administratifs et privés L'idée générale de grandeur du coût et des recettes. Cette phase s'achève avec la rédaction de l'énoncé du projet ou Mémoire d'Identification du Projet (MIP). '

La seconde étape constitue la préparation qui vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet.

20

,

2.

La préparation :

'

Elle consiste à un ensemble d'analyses permettant de justifier la faisabilité économique. financière, commerciale, organisationnelle et administrative, technique ou sociale du projet. Elle permet également de justifier que le projet constitue la meilleure alternativeJau problème que l'on vise à résoudre après une analyse de toutes les variantes.

Il est très important de se rapp~lerque l'analyse de faisabilité n'est pas une simple analyse d'appréciations : les deux sont confondues très souvent en pratique. La préparation englobe l'ensemble des éléments techniques. commerciaux, financiers, économiques, organisationnels et institutionnels nécessaires à la réalisation des objectifs ciblés.

Pour le cas spécifique de notre projet, les analyses suivantes seront développées ci-dessous: étude de marché. étude technique. étude organisationnelle et institutionnelle, étude financière, étude économique par la méthode des effets.

2.1 Etude de marché :

Etape fondamentale au niveau de la préparation d'un projet. l'étude de marché se propose d'appréhender à l'aide de méthodes et d'instruments précis. le milieu dans lequel se meut ou va se mouvoir l'unité de production considérée en vue d'optimiser la réalisation de ses objectifs .

Par marché on entend généralement<< l'ensemble des personnes ou organisations de toutes sortes qui ont. ou peuvent avoir, une influence sur la consommation (ou utilisation) et par conséquent sur les ventes du produit ou service considéré>> (cf Mercator): codex Ahmadou TRAORE, CESAG 2008

Une étude de marché consiste à rassembler. enregistrer et analyser de façon ordonnée des renseignements sur les clients et îes marchés. Une entreprise qui dispose de données fiables sur le marché est mieux en mesure de comprendre la conjoncture ainsi que les besoins. les attitudes et les habitudes d'achat de ses clients. De telles données deviennent la pierre d'angle de décisions d' f:J ·es ·judicieuses. réduisent les risques et mettent en lumière les occasions et les problèmes.

Notre étude de marché est axée sur les éléments qui contribuent à évaluer un marché potentiel : analyse externe, analyse du macro environnement (tendances lourdes, opportunités et menaces, contraintes), analyse du microenvironnement (analyses de la demande et de l'offre).

Le schéma ci-dessous illustre l'étude de marché de notre PME avicole.

21

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Orientations stratégiques

  - -- -   . Orientations stratégiques 1.1 - Analyse externe : Il s'agit de

1.1 -

Analyse externe :

Il s'agit de faire une analyse du macro environnement et du microenvironnement (ta demande et t'offre du produit, ta distribution. ta promotion des ventes ella publicité, la concurrence). Il faut aussi évaluer les forces politiques, économiques. sociales, culturelles et technologiques. Comment inftuent~les sur notre marché ? les tendances et conditions de rheure nous sont-elles favorables ou défavorables

22

; 2-

Analyse du macro environnement:

Il s'agit d'analyser les tendances lourdes d'évolution démographique, technologique, économique, politico-légale, socioculturelle en identifiant tous les phénomènes susceptibles d'affecter l'activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les opportunités et les menaces qu'elles impliquent pour l'entreprise. L'opportunité pour l'entreprise correspond à un besoin d'achat qu'elle peut satisfaire rentablement. Quant à la menace c'est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise. Concrètement il faudra en premier lieu situer l'environnement économique et social du pays en insistant particulièrement sur l'importance, les contraint~s et les potentialités du secteur d'intervention du projet dans l'économie nationale. Ensuite analyser de façon sectorielle le projet afin de pouvoir se prononcer sur le degré de saturation du secteur et de sa viabilité en termes d'attraits, d'opportunités et de dynamisme.

1.3- Analyse du microenvironnement:

L'analyse du microenvironnement passe par une analyse de la demande et une analyse de l'offre.

1.3.1- Analyse de la demande:

L'analyse de la demande consiste à évaluer de manière détaillée la quantité totale d'un produit donné qui est acheté sur un marché à un prix donné pendant une certaine période. Elle consiste à faire :

l'étude du produit : les différents types demandés et leurs caractéristiques, la qualité exigée, le conditionnement. la garantie, l'action des pouvoirs publics à l'égard du produit ;

L'étude de la clientèle : l'identification des clients et l'attitude qui les caractérise, l'identification des différents segments selon les critères

sociodémographiques (sexe, (urbain, région, climat) ;

taille du ménage). géographiques \

"

L'étude

de

la

d'évolution ;

quantité

actuelle

et

potentielle

'

ainsi

que

du

taux

L'analyse de la fréquence des achats et les périodes

23

'

1 ?.2. Analyse de l'offre:

il.:

consiste à la gescription des caractéristiques des produits offerts par les.

concurrents, leur qualité, leurs différentes gammes, les prix pratiqués, lè niveau

de l'évolution des ventes, les parts de marché, les coûts de production, le conditionnement, la garantie.

Nous devrions comprendre les points forts et les points faibles de nos concurrents. Qu'ont-ils fait par le passé et comment se comportent-ils sur le · m,"Thé actuel ? Nous allons évaluer de façon minutieuse leur chiffre d'affaires, ·

let

part de marché et leur réaction aux nouveaux concurrents

En conclusion, l'étude du marché doit nous aider à identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces du marché. Elle doit nous permettre également de développer de nouvelles stratégies de pénétration et de positionnement sur le marché hautement concurrentiel

L'étude du marché débouchera sur l'étude technique qui a pour but d'analyser les procédés techniques retenus concourant à la meilleure solution dans l'atteinte des objectifs fixés par le projet

2.2 Etude technique

Comme son nom l'indique, elle vise à analyser la faisabilité technique du projet. Elle consiste à vérifier si le projet est matériellement réalisable avec la technologie disponible ou pouvant être disponible. compte tenu des échéances envisagées. Les méthodes pour faire cette analyse vanent selon le domaine technique du projet.

Une étude technique de projet s'articule autour de six points :

2.2.1 L'analyse du

processus de production :

La détermination du processus de production est la première étape de toute étude technique.

\

La production des biens et services. définis au préalable par les études de marché, peut être généralement obtenues selon les procéd~s techniques exclusifs les uns des autres : le choix du procédé implique des investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins en main d'œuvre spécifique qu'il n'est pas possible d'utiliser dans un autre contexte.

Les éléments suivants doivent être pris en considération .

24

,

La taille des équipements à acquérir: elle doit être en relation avec les quantités à produire. A ce niveau, il y a lieu de prendre en compte les équipements directement productifs, les installations de stockage des intrants, des produits finis ainsi que les investissements annexes. Elle doit tenir compte également de la demande à moyen terme (MT) à satisfaire, de la part du marché visée.

o

Le niveau de technicité requis pour la mise en œuvre du procédé de production Il s'agit là, d'avoir une compétence technique très pointue dans le domaine, notamment la maîtrise des techniques de production d'une part pour éviter des pertes, .des ravages ou même de l'insuffisance de la production, et d'autre part des techniques managériales.

o

Le degré d'indépendance par rapport à la disponibilité locale des équipements : l'étude technique doit s'appuyer sur la connaissance des unités déjà implantées dans le pays de façon à assurer l'intégration du projet dans l'économie nationale, en particulier les conditions de maintenance peuvent être déterminantes pour le choix des équipements.

o

Les possibilités d'extension de l'unité en vue de répondre à une nouvelle demande locale ou extérieure ou d'intégrer les activités complémentaires au sein même de l'unité (intégration verticale).

2.2.2 L'analyse de besoins en inputs et autres moyens

L'étude des besoins en inputs doit faire l'objet d'une analyse détaillée pour assurer le fonctionnement normal du projet. Elle doit porter également sur :

Les spécifications des biens à rechercher Les possibilités d'approvisionnement locales ou étrangères Les conditions d'approvisionnement: prix, quantités minimales, régularité, transports, procédures. etc

Dans le même ordre d'idée, les problèmes de moyens de communication doivent faire l'objet d'une étude spécifique : construction de piste~. de \routes pour l'écoulement d'une production. aménagements en vue de renforcer un réseau existant, raccordement à une ligne de chemin de Les besoins de formation doivent être examinés le plus large possible. U~ plan de formation par catégorie de personnels dort être défini si besoin en même temps que les études techniques, de façon à intégrer les coûts dans le coût global du projet.

25

'

2 ? 3

:

e

choix de la localisation :

La

principalement :

localisation

doit

faire • l'objet · d'une

étude

qui

tient

compte

De la localisation des matières premières, De la disponibilité en main d'œuvre, De la disponibilité en terrains ; eau, électricité, Des conditions de transport des personnes et des biens,

Des lieux de consommation.

2.2.4 Le calendrier des réalisations :

Le calendrier des réalisations décrit les trois grandes phases (d'équipement. de démarrage et de montée en chaine, et la période de croisière). Dans certains cas. la production peut commencer alors que les investissemen.ts n'ont pas encore été mis totalement en place.

2.2.5 Le choix des variantes :

Le choix du schéma définitif du projet dépend de plusieurs alternatives (variantes} et de l'incidence de chacune d'elle.

Cette étude s'applique :

Au processus de production, Aux types de produits

A la taille du projet

A la localisation

Au calendrier de réalisation

Au montage institutionnel.

2.2.6 L'évaluation des coûts :

L'évaluation des coûts va servir de support aux analyses financières et écor <iques ultérieures. Elle doit porter aussi bien sur les coûts d'investissements que des coûts d'exploitation du projet. Une attention particulière doit être accordée à cette étape pour éviter des situations désagréables pouvant alourdir l'exécution du projet.

La seconde étape de la préparation porte sur l'étude organisationnellé et \ institutionnelle qui se focalisera sur la mise en place d'une organisation adéquate et le respect des dispositions administratives et réglementaires.

2.3 Etude organisationnelle et institutionnelle :

L'administration d'un projet peut conditionner sa réussite ou son échec. Une programmation efficace des tâches et une bonne définition et délimitation des

fonctions minorent les risques de gaspillage des ressources imputables aux lenteur:c et autres goulots d'étranglement constatés dans le fonctionnement des

diffE:·i e1 :[:::; services administratif, technique

26

ou financier du projet.

,

2.3.1 Etude organisation.nelle:

L'étude organisationnelle cherche à définir un organigramme optimal pour une exécution efficace du projet. L'organisation doit être subordonnée aux objectifs à atteindre. Une bonne organisation nécessite que les fonctions et les tâches de chaque partie prenante au projet soient clairement définies. L'organisation peut être tributaire de la réussite ou de l'échec du projet.

Une organisation efficace permet :

La planification, la programmation. l'exécution et ·le suivi des activités du projet sans difficultés ; La gestion financière rationnelle du projet ; La gestion efficiente des ressources humaines (poste de travail, affectation, motivation, formation complémentaire requise compte tenu

des spécificités de l'équipement ou des tâches

).

2.3.2 Etude institutionnelle :

La préparation du projet doit tenir compte de l'environnement institutionnel dans lequel il va se dérouler :

Les dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou les secteurs considérés : code des investissements, code foncier, code des douanes, fiscalité applicable au projet, procédures La capacité des institutions à répondre aux besoins du projet :

institutions de crédits, système

L'étape suivante porte sur l'étude financière qui a pour but de calculer la rentabilité du point de vue des fonds propres, des actionnaires et des capitaux investis.

2.4 Etude financière :

L'analyse financière vise à déterminer la profitabilité (rentabilité) financière du proiet et à évaluer les besoins de financement du promoteur. Pour atteindre ces objectifs, l'analyse proprement dite consistera à comparer le coût de réalisation du projet avec les revenus liés à l'exploitation de son extrant principal.

Elle répond à cinq types de préoccupations :

\

Déterminer le montant des ressources financières nécessaires à la réalisation et à l'exploitation du projet ; Déterminer le type de financement et la politique financière à adopter pour le projet ; Analyser les variantes de projet en vue de choisir la meilleure ; Calculer la rentabilité financière du projet ; Calculer les risques financiers liés au projet

27

·l: 1 ;onse à toutes ces interrogations passe par la confection et l'utilisation

d'outils comptables (comptes d'investissement, compt~s d'exploitation

).

L'analyse financière intervient dans la phase de conception d'un projet à deux niveaux:

Au cours de l'étude de préfaisabilité ou d'identification avec comme technique préconisée analyse financière sommaire (AFS) Durant l'étude de faisabilité, on appliquera l'analyse financière détaillée (AFD).

2.4.1 Analyse financière sommaire (AFS) :

C'est une méthode extra comptable de calcul rapide de la rentabilité de variantes d'un projet. L'outil qu'elle utilise à cet effet est I'Echéancier des Flux Financie.rs (EFF) constitué à partir des dépenses d'investissement ainsi que les dépenses et recettes d'exploitation du projet. Son but est de:

Déterminer le montant des investissements Déterminer le type de financement Procéder au choix de la meilleure variante Déterminer la rentabilité du projet hors conditions fiscales et financières Se prononcer sur les risques financiers liés au projet.

L'élaboration d'une analyse financière sommaire passe par les étapes suivantes:

Elaboration du tableau des investissements et estimation de leurs coûts; Estimation du fonds de roulement (FOR) ; Estimation des dépenses et recettes d'exploitation :

Elaboration de l'échéancier des flux financiers (EFF) :

Détermination de la rentabilité du projet.

L'analyse financière sommaire est basée sur les hypothèses suivantes :

• L'analyse s'effectue hors conditions financières et fiscales. On suppose que le projet sera non seulement réalisé sur fonds propres et sans recours à l'endettement, mais aussi exonéré d'impôts. L'objet principal de I'AFS étant l'analyse de variantes, la meilleure variante choisie hors conditions financières et fiscales sera toujours la même lorsque ses conditions seront introduites pour autant qu'elles appartiennent au même environnement.

• On

ne

tient

pas

compte

de

l'amortissement,

mais

plutôt

des

renouvellements.

 
 

28

• Les flux financiers sont calculés en monnaie courante. En effet. tous les flux futurs sont ramenés à leur valeur actuelle de l'année zéro afin de comparer les grandeurs comparables.

L'intérêt d'un projet ou d'une variante de projet est mesuré à travers plusieurs critères dont les plus courants sont :

Les deux premiers indicateurs sont des critères de rentabilité avec actualisation, et les autres sans actualisation. Le principe de l'actualisation est fondé sur l'idée que l'argent disponible dans le présent n'a pas la même valeur d'argent disponible dans le futur. Le trait d'union entre les deux est le taux d'intérêt.

2.4.1.1 La Valeur Actuelle Nette (VAN) :

C'est la somme des flux nets actualisés sur toute la durée de vie du projet, diminuée de l'investissement initial. Sa formule nous est donnée par: la VAN est égale

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Avec: lp =Investissement de l'année p Rp =Recettes de l'année p Op= Dépenses d'exploitation de l'année p i =Taux d'actualisation

Si VAN > 0, le projet est rentable. Pour ce critère le projet est d'autant plus rentable que sa VAN est plus élevée.

En théorie, il s'agit du meilleur indicateur de la valeur réelle du projet.

2.4.1.2 LeTaux de Rendement Interne (TRI):

Le TRI est le taux d'actualisation qui annule la VAN. Le TRI est le taux tel que:

29

(1 · 0 Avec: lp == Investissement de l'année p Rp == Recettes de l'année
(1 · 0 Avec: lp == Investissement de l'année p Rp == Recettes de l'année

(1

·

(1 · 0 Avec: lp == Investissement de l'année p Rp == Recettes de l'année p

0

Avec: lp == Investissement de l'année p Rp == Recettes de l'année p Op== Dépenses d'exploitation de l'année p i ==Taux d'actualisation== TRI

Sa valeur précise est difficile à estimer. La meilleure des estimations est donnée par les tableurs. Toutefois, il y a d'autres méthodes d'estimation plus sommaires

mais parfois efficaces.

·

2.4.1.3 Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRC) :

C'est le temps nécessaire pour récupérer l'investissement initiaL La question

qu'on se pose chaque année est de savoir ce qui nous reste à recouvrer de l'ir'v<":;tJssement initial à la fin de cette année. Pc -1 \·;e critère le projet qui a le DRC plus court est le plus rentable. Le DRC peut se calculer suivant trois méthodes : la méthode de cash flows cumulés, la méthode du cash flow moyen et la méthode graphique.

2.4.1.4 Le Rendement de l'Unité Monétaire Investie (RUMI):

Il indique ce que le projet nous rapporte sur chaque franc investi.

ce que le projet nous rapporte sur chaque franc investi. somme (Recettes- Dépenses)/ (Investissement et

somme (Recettes- Dépenses)/ (Investissement et renouvellement+ FOR)

S1 f~UMI < 1, le projet n'est pas rentable Si RUMI =1, la rentabilité est faible Si R~JMI > 1, le projet est rentable

2.4.1.5 Le Retour sur Investissement (ROI) :

C'est le rapport du bénéfice moyen sur le coût du projet

2.4.1.6 Le Risque Financier (RF) :

C'est le nombre de périodes de flux négatifs sur la durée du projet Si RF< 1/3, le risque est faible Si RF== 1/2, le risque est normal Si RF> 1/2, le risque commence à être élevé. en ce moment on tend vers 1 et le projet est très risqué.

30

2.4.2 Analyse financière détaillée :

L'analyse financière détaillée (AFD) porte sur l'étude approfondie de la meilleure variante choisie. Elle est en fait la technique d'analyse financière utilisée dans l'étude de faisabilité et qui se prolonge dans la phase d'évaluation préalable. Elle a pour but de:

Mettre au point le plan de financement détaillé , Vérifier la capacité de remboursement des emprunts et de renouvellement du matériel; Vérifier l'équilibre du projet ; Calculer la rentabilité du projet du point de vue des actionnaires et des capitaux investis.

Dans l'analyse financière détaillée, l'étude est menée en monnaie courante. Il est donc indispensable d'intégrer l'inflation. notamment. en tenant compte des hausses des prix. poste par poste, tant pour les biens d'investissement que pour les charges et les recettes d'exploitation.

2.4.2.1 La période de calcul:

La période de calcul de I'AFD est réduite par rapport à celle de I'AFS (entre 8 et 15 ans au maximum). Cette simplification est basée sur l'hypothèse qu'un projet qui ne présente pas de signes de viabilité durant cette période comporte des risques.

2.4.2.2 L'intégration des normes comptables dans les calculs :

L'étude financière s'opère dans le cadre comptable classique, ce qui implique Le calcul des amortissements selon les règles fiscales ; L'introduction des conditions financières et fiscales

Le Système Comptable Ouest Africain (SYSCOA) sera utilisé dans le cadre de ce projet.

En pratique, J'étude financière détaillée nécessite l'élaboration et l'examen des éléments suivants :

Le tableau d'amortissement des investissements ; Le schéma de financement ; Le tableau d'amortissement des emprunts ; Le compte de résultat prévisionnel ; La capacité maximum d'autofinancement ; Le tableau d'équilibre des ressources et des emplois de fonds ; Le calcul de rentabilité définrtive du point de vue des actionnaires et des capitaux investis ; Les tests de sensibilité.

31

· ::. •:ous nous attaquerons à la dernière étape qu'est l'étude économique. Son DL.·- 3l d'évaluer la rentabilité du projet du point de vue de la collectivité.

[

2.5 Etude économique

L'analyse économique a pour but d'évaluer la rentabilité du projet du point de vue de la collectivité. Elle met l'accent sur le problème de l'équité dans la distribution du revenu. Il y' a deux grandes méthodes : la méthode des effets et la méthode des prix de référence. Pour le cas spécifique de ce projet, nous aborderons la méthode des effets.

2.5.1 La méthode des effets :

La méthode des effets étudie la faisabilité économique en mesurant les effets directs et indirects du projet évalués avec le prix du marché sur l'économie globale: valeur ajoutée, budget de l'Etat. balance des paiements etc. La valeur ajoutée issue du projet peut être décomposée en valeur ajoutée directe (directement issue du compte d'exploitation du projet) et en valeur ajoutée indirecte (les valeurs ajoutées issues des activités d'amont et des activités • d> C~!) : mais il faut soustraire les valeurs ajoutées négatives (issues des ac '-:tes que le projet a fait disparaître). De toute façon. les effets du projet peuvent être distingués en deux catégories :

2.5.1.1 Les effets primaires:

Ce sont:

Les effets directs qui sont ceux résultant de l'ensemble des flux entrants et sortants des ressources qui affectent directement le projet.

Les effets indirects qui sont des effets engendrés par le projet dans les autres secteurs d'activités. Ils peuvent se situer en amont ou en aval du projet lui-même.

• Les effets en amont concernent les entreprises qui fournissent les matières premières ou les produits déjà transformés, nécessaires à la réalisation et au fonctionnement du projet : ce que la comptabilité nationale appelle les « consommations intermédiaires ». Pour le projet lui-même. ces consommations intermédiaires apparaissent comme une charge dans le compte d'exploitation. Pour les entreprises industrielles ou agricoles qui les fournissent. elles sont au contraire une production. qui donne lieu elle-même à la formation de valeurs ajoutées (salaires, impôts directs, résultat d'exploitation) dont les effets s'ajoutent à ceux du projet lui-même.

vont

• Les

transporter le produit que le projet fournira ou le transformer

une

effets

ce

en

aval concernent

n'est

pas

les

entreprises

à

qui

lorsque

consommation finale.

produit

destiné

satisfaire

32

üc.itputs

2.5.1.2

en amont concernent

les inputs et les effets en aval concernent les

Les effets secondaires ou induits :

Ils résultent de l'usage qu'on peut faire des revenus distribués grâce au projet. L'épargne qui provoque l'augmentation de l'offre d'autres, l'augmentation des recettes de l'Etat qui provoque celle de l'offre de biens publics et surtout des infrastructures etc

2.5.2

Les différentes étapes d'évaluation :

L'évaluation par la méthode des effets se fait en deux grandes étapes :

L'évaluation des valeurs ajoutées issues du projet (valeur ajoutée directe, valeur ajoutée indirecte, valeur ajoutée supplémentaire. etc.) et leur ventilation entre les différents groupes d'agents économiques.

•-

L'évaluation du coût d'investissement pour la collectivité et sa comparaison avec les avantages sociaux identifiés.

La fin de ces études marque l'utilisation d'un outil de conception qu'est le cadre logique pour garantir la faisabilité et la durabilité du projet. Celui-ci permet également d'améliorer la qualité de la conception des projets et programmes en imposant la fixation d'objectifs clairs, l'utilisation d'indicateurs de performance, et l'évaluation des risques.

33

3. Un outil de conception des projets: Le Cadre logique

·:~, ,~~tion

1. Présentation sommaire :

La conception, le suivi et l'évaluation d'un projeVprogramme sont. le plus souvent basés sur une approche par le cadre logique qui suppose la définition d'indicateurs explicites permettant de mesurer différents objectifs ainsi que les résultats obtenus (Indicateurs Objectivement Vérifiables • IOV)_ C'est le principal outil de gestion utilisé pour améliorer la conception d'un p:cjet/programme pendant les phases d'identification et de formulation du cycle c u; projet. Il permet de garantir la pertinence du projet, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les objectifs du projet correspondent aux besoins des bénéficiaires. L'usage du cadre logique aide à garantir la faisabilité et la durabilité. Le cadre logique est :

Un instrument qui permet de cibler sur les objectifs. la planification, l'analyse, l'appréciation, le suivi et l'évaluation de projets et de programmes. -Un outil qui sert à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon structurée lors de la planification d'un projet et qui s'assure que le projet est pertinent, réalisable et viable. Un cé\dre, une série de questions qui, si elles sont utilisées comme un ensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre les différents acteurs d'un projet. Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux différents éléments d'un processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan de mise en œuvre, etc.). Un moyen servant à créer la participation/responsabilité/propriété.

2. Intérêts et utilisation du cadre logique :

L'usage du cadre logique facilite la planification, la mise en œuvre et l'évaluation de~: projets/programmes de maniére transparente et participative. En effet,

• il aide à définir plus clairement les objectifs de tout projet, programme ou politique et à déterminer les liens de causalité escomptés << la logique du programme>> entre les divers éléments de la chaîne des événements devant conduire à l'obtention des résultats : apports des ressources. modalités de mise en œuvre, produits, résultats et 1mpact

• il conduit à la définition d'indicateurs de performance pour chaque maillon de la chaîne et à l'identification des risques qui pourraient entraver la réalisation des objectifs. Ces indicateurs de performance sont un moyen d'apprécier des divers aspects d'un projet, programme ou stratégie de développement. Ils permettent de fixer les objectifs de performance et mesurer les progrès accomplis vers leur réalisation. de détecter les problèmes à l'aide d'un système d'alerte rapide, afin de pouvoir

34

déterminer s'il est

nécessaire de procéder à une évaluation ou à un examen approfondi.

• il permet aussi d'associer les partenaires à la définition des objectifs et à la conception des activités. Au stade de la mise en œuvre c'est un moyen utile de suivre l'avancement des activités et de prendre des mesures correctives.

décider de mesures correctives

et

Bref les applications possibles du cadre logique sont :

• améliorer la qualité de la conception des projets et programmes en imposant des objectifs clairs, l'utilisation d'indicateurs de performance, et l'évaluation des risques ;

• synthétiser la conception d'activités complexes ;

• faciliter la préparation des programmes opérationnels détaillés ;

• fournir une base objective pour l'examen, le suivi et l'évaluation des activités.

A l'étape de planification du projet, le cadre logique :

• permet de voir si le projet a inclus tout ce qui est nécessaire pour atteindre l'objectif

• présente les objectifs et sous objectifs de façon explicite et compréhensible.

A l'étape d'exécution du projet, le cadre logique :

• permet à l'équipe de se mettre d'accord sur les objectifs et résultats à atteindre

• permet de suivre et de mesurer l'état d'avancement des réalisations.

35

CHAPITRE 2: CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L'ETUDE:

Depuis les sécheresses des années 70, les animaux à cycle court, en particulier la volaille, ont occupé une place de choix dans la stratégie de développement

des productions animales compte tenu du caractère vulnérable du gros bétail.

L'Etat est surtout intervenu dans le passé pour encourager l'aviculture à caractère industriel au détriment de l'aviculture villageoise. Cela est caractérisé par la création des centres avicoles modernes et bien équipés. Cet effort n'a pas entièrement été courormé de succès en raison des lacunes dans la gestion et

des coûts de production supérieurs à ceux de l'aviculture rurale (PDAM 2005).

Son apport de protéines de qualité aux populations, ·la génération de revenus pour les producteurs. la diversification des productions et la lutte contre la pauvreté, font de lui un secteur très porteur. Dans les exploitations agricoles mixtes, la volaille joue divers rôles non moins importants à savoir .

-véritable capital circulant ; -moyens d'accès à l'équipement- agricole chez les petits paysans satisfaction de certains besoins .socioculturels.

En effet. le secteur avicole est soutenu par le projet de développement de

l'aviculture au Mali(PDAM). A travers l'appui aux acteurs, le PDAM contribue à

la sécurité alimentaire en protéine animale par le développement et la productivité avicole au Mali.

Fort de ce constat, le gouvernement du Mali, avec le concours financier de la Banque arabe pour le développement économique en Afrique (BADEA), a initié

en 1998. le Projet de Développement de l'Aviculture au Mali pour une durée de

dix ans. Ce projet vise comme objectifs de développer la production et la

productivité au Mali. Il vise à contribuer ainsi à l'équilibre de la balance commerciale du Mali, par une diminution d'importations d'intrants et de produits avicoles. et à l'augmentation des exportations des produits de l'aviculture.

Notre projet de création d'une PME avicole au Mali s'inscrit dans cette perspective pour augmenter notre pouvoir d'achat dans un premier temps et dans un second temps pour soutenir des actions de développement.

En termes d'opportunités, le secteur avicole au Mali est en pleine expansion et l'offre est entièrement en deçà de la demande. Avec la multiplication des hôtels, des restaurants, des supermarchés à un rythme exponentiel et l'accroissement naturel démographique, la nécessité d'entreprendre cette activité s'avère nécessaire. Le niveau de maîtrise des techniques modernes est un atout majeur pour minimiser les pertes de volailles.

Quant aux menaces, il est possible que de nouveaux concurrents viennent s'implanter sur le marché à tout moment de l'année dans la mesure où nous

36

'

. 1s dans

un marché à concurrence pure et parfaite (CPP). Il y a également

1Ue;1ce des maladies aviaires si des précautions ne sont pas prises.

Les forces du secteur se caractérisent par une certaine maîtrise de la maladie aviaire. le renforcement des capacités techniques et organisationnelles et l'encadrement des exploitants par le PDAM dans une certaine dimension. Il faut noter également par ailleurs, que certains exploitants sont organisés en associations de producteurs et éleveurs avicoles.

Comme faiblesses, l'aviculture moderne n'est focalisée que dans le district de Ban 1ako et dans les grands centres urbains du pays, ce qui explique la non satisfaction des besoins du marché. Mieux, la difficulté d'approvisionnement en poussins d'un jour et en intrants, l'insuffisance des ·capacités techniques des exploitants. Enfin, de par son caractère vulnérable, l'accès au financement n'est pas une chose aisée.

Les facteurs clés de succès se focaliseront sur la compétence des ressources humaines. la capacité de négociation. la capacité de production. la capacité relationnelle et le rapport qualité-prix.

En r:onclusion, malgré les faiblesses et &es menaces, le secteur avicole quand il es: l.iien encadré contribu·e fondamentalement au développement socio- économique de notre pays. Pour lever les contraintes qui freinent son avancée. le PDAM a entrepris d'intenses activités d'informations, d'animation, de sensibilisation, de formation, d'équipement et de recyclage des acteurs. Mieux une politique nationale de développement du sous secteur a été mise sur pied et aura pour objectif d'assurer le développement du sous-secteur dans une perspective de croissance économique durable et de réduction de la pauvreté.

Après ce contexte et justification, nous présenterons un modèle d'analyse qui nous aidera à identifier les différents indicateurs dans un environnement de type

SPECTRED (Social, Politique, Economique, Culturel, Technologique, Reglementaire, Ecologique, Démographique).

\

'

,

37

Section 4 : Modèle d'analyse

Section 4 : Modèle d'analyse Variable expliquée Ce modèle d' analyse s'articule autour de trois variables

Variable expliquée

Section 4 : Modèle d'analyse Variable expliquée Ce modèle d' analyse s'articule autour de trois variables
Section 4 : Modèle d'analyse Variable expliquée Ce modèle d' analyse s'articule autour de trois variables
Section 4 : Modèle d'analyse Variable expliquée Ce modèle d' analyse s'articule autour de trois variables

Ce modèle d'analyse s'articule autour de trois variables distinctes : les variables explicatives internes, les variables explicatives externes et la variable expliquée.

Les variables explicatives internes concernent les étapes de préparation du projet pennettant de justifier sa faisabilité.

Quant aux variables explicatives externes. il s'agit de l'environnement du projet dans toutes ses dimensions. La maîtrise de cet environnement changeant est gage d'une réussite du projet.

La variable expliquée ici concerne la rentabilité du projet. Elle s'articule autour de six indicateurs (voir tableau) qui permettent de justifier la faisabilité financière et économique du projet

38

~. Les variables explicatives de la conception de projet:

Les variables de la Les indicateurs Analyse du macro environnement (tendances lourdes, opportunités, menaces.
Les variables de la
Les indicateurs
Analyse du macro environnement (tendances
lourdes, opportunités, menaces. contraintes)
Analyse du secteur
Analyse de l'offre
1Etude de marché
• La production actuelle de l'aviculture
• Les caractéristiques de volailles
• Les sources d'approvisionnement
• Le réseau de distribution
• La concurrence (les prix pratiqués)
Analyse de la demande
• Le t(lux d'évolution du marché
• La fréquence et la période des achats
• Les différents segments du marché
• Le choi~technîque et leur justification (le
procédé de production, la capacité de
production)
• Les intrants (qualité et quantité)
1
. Etude technique
• Les investissements physiques
(infrastructure, matériel)
1
• Le coût des dépenses d'exploitation
• Le planning de réalisation des
investissements
• Le coût du projet
• La localisation du projet
• Le statut juridique du projet
• L'organisation du projet
' Etude
1 institutionnelle
• L'organigramme
• Les rôles et profils du personnel
• L'échéancier des flux financiers
• La dotation aux amortissements
\
• La détermination des sources de financement
: Etudes financière et
économlque
• Le tableau de remboursement de l'emprunt
• Le compte de résultat prévisionnel
• Le tableau des ressources et des emplois
• La rentabilité

,

39

2.

Méth.odes de recueil des données:

Les informations ayant servi à la réalisation de l'étude ont été recueillies suivant trois méthodes essentiellement : la recherche documentaire, le questionnaire et les entretiens directs. Les moyens ci-après ont été utilisés :

./

Une enquête par questionnaires auprès de deux cent personnes, portant sur la consommation des produits de la volaille ;

./

Une enquête par questionnaires auprès de cinq aviculteurs locaux, portant sur le chiffre d'affaires et les périodes propices d'écoulement des produits de la volaille ;

./

Les importations et exportations de volailles 2006-2009 ;

./

Les statistiques d'état civil de 2008 sur les mariages et les naissances au Mali, les fêtes religieuses ;

./

Les statistiques du Ministère de l'Elevage ;

 

./

Les

statistiques

nationales du tourisme de

l'année 2008 .

./

Les statistiques démographiques

\

y

'

40

DEUXIEME PARTIE:

PRESENT AT ION DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET CONSEILS A DONNER

'

t

f

41

Chapitre 1: Présentation des Résultats

Après avoir développé le cadre théorique de ce projet, l'analyse

phases sur le terrain

a abouti aux résultats ci-dessous.

1- Etude de marché

des différentes

Notre étude de marché a porté sur quatre points. notamment l'analyse du macro environnement. l'analyse du secteur, l'analyse de l'offre et enfin l'analyse de la demande.

1.1 Analyse du macro environnement:

En termes de tendances lourdes, nous avons une filière avec de nombreux acteurs. Ainsi, trois grandes unités de production de poussins d'un jour (Mali poussins. la société SODOUF, Veto services) se taillent la part du lion. Parmi ces trois unités, seule la société SODOUF dispose d'un élevage de reproducteurs. Les deux autres unités fonctionnent à partir d'œufs fécondés importés d'Allemagne. de la Hollande, du Portugal, du Brésil, du Sénégal, de la France, de la Côte d'Ivoire, etc. Le Mali est également importateur de poussins d'un jour.

Quant aux opportunités, nous avons une production locale des accouveurs nationaux qui ne permet de couvrir que 40% maximum de la demande. • Les intervenants dans la filière avicole sont nombreux et sont désormais organisés en associations d'aviculteurs. en coopératives d'aviculteurs (modernes et villageoises). en associations des provendiers, des accouveurs, des marchands de volailles, des vendeurs d'oeufs et des techniciens en aviculture. Le niveau de qualification des personnels techniques employés est très variable. Selon une enquête menée par le PDAM en 2005, la production annuelle de poussins au Mali était estimée à 295 000 poussins de ponte et 550 000 poussins de chair. Le sous secteur contribue de façon importante au PIB. entre 10 et 12%, (DNSI 2003) et constitue le troisième produit d'importation du Mali après l'or et le coton (MEP. 2004). Aucune information documentée n'a pu être obtenue sur le chiffre d'affaires consolidé de la filière. Selon certains acteurs clés de la filière enquêtés, ce chiffre d'affaires serait de plus de 25 milliards (25 000 000 000) de francs CFA : ce qui semble bien correspondre à la seme place occupée par la filière avicole du Mali dans sa contribution aux 200 milliards de francs CFA de chiffres d'affaires rapportés pour l'ensemble de la zone UEMOA.

"

Le marché étant fortement libéral,sé, il y a possibilité d'implantation de nouveaux concurrents à tout moment. Il n'existe aucune barrière à l'entrée du secteur avicole au Mali.

r

Nous avons également des contraintes notamment, l'approvisionnement en matériel génétique est assuré essentiellement par l'importation de poussins d'un jour. Les aviculteurs familiaux villageois, les plus nombreux, n'adoptent pas ou peu de mesures de prophylaxie et connaissent de grosses pertes dues aux maladies ou aux prédateurs (jusqu'à 50% des effectifs). Des systèmes villageois

42

'

améliorés effectuent cependant quelques mesures sanitaires (vaccinations. cor.m::: la Newcastlè, déparasitages).les aviculteurs commerciaux du secteur 2 restent très hétérogènes du point de vue conduite de l'élevage, en particulier dans le respect des normes bio sécuritaires (prophylaxies médicales et sanitaires).

1.2 Analyse du secteur:

La classification des systèmes d'aviculture au Mali selon la FAO (version du 1er décembre 2008) s'articule autour de quatre secteurs

Secteur 1: Industriel et intégré système avec un haut niveau de biosécurité et des oiseaux/produits vendus d'une manière commerciale· (p.ex. des fermes qui sont une partie d'une exploitation intégrée de poulets de chair avec des manuels de procédures standards de biosécurité clairement définis et exécutés).

Secteur 2: Système commercial d'aviculture avec un niveau modéré à élevé de biosécurité et des oiseaux/produits habituellement vendus d'une manière. commerciale (p.ex. des fermes avec des oiseaux en permanence élevés èn confinement; empêchant rigoureusement tout contact avec d'autres volailles ou faune sauvage).

Secteur 3: Système commercial d'aviculture avec un niveau faible à minimal de biosécurité et des oiseaux/produits vendus au niveau des marchés de volailles vivantes (p.ex. une exploitation de pondeuses en cage avec des oiseaux dans des logements ouverts; une ferme avec des oiseaux ayant accès au plein air; une ferme où sont élevés des poulets et des palmipèdes).

Secteur 4: Élevage villageois et de basse-cour avec un niveau minimal de biosécurité et des oiseaux/produits consommés.

1.3 Analyse de l'offre et de la demande :

1.3.1 Analyse de l'offre:

L'évolution des chiffres du secteur se présente comme suit :

Tableau N"l: Evolution des effectifs aviaires de 2005 à 2008

Evolution des effectifs aviaires de 2005 à 2008 2006 ----2üü7:··- 2oo8l

2006 ----2üü7:··-

2oo8l

··~------·~----~---·~·--·~+--~-----~~--------~·

nationaux traditionnelle {95%)

l Aviculture moderne (5%)

 

32 000 000

33 000 000 i

35 000 000

: ,29

450 000 1

30 400

000

31 350 000.

33

250 000

··-'

1

55A 0_()0 1

1 6()9 0()~]650000j_l750 000

~ules (~()~-~-~-~·-·~·~·~~ 24 800 000 1 25 600 O.~ 26 400 00()~·-~8000 000.

~inta<l_es{18%) ···-··----··- --+-5 5so'ooo '

620 000

i Canards, dindons, pigeons {2%)

Source: FAO statistique, mai 2008

43

'

5760 000 ~~40 ooo!

660 000!

640 000

.

6 300 ooo 1 700 000

• Effectifs nationanux

• Aviculture

traditionnelle

0 Aviculture moderne

O Poules

Pintades

0

Canards, dindons, pigeons

Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces
Poules • Pintades 0 Canards, dindons, pigeons 2005 2006 2007 2008 Les statistiques sur les espèces

2005

2006

2007

2008

Les statistiques sur les espèces aviaires exploitées en aviculture familiale ne donnent pas d'informations sur la répartition entre espèces (CPS, 2006). Il s'agit d'estimations annuelles toutes espèces confondues. On peul cependant considérer à partir de la littérature, que prés de 80% de la volaille est composée de poules et environ 18% de pintades (Sangaré, 2005).Le reste (2%) est constitué de canards, de dindons et de pigeons; ces derniers étant élevés essentiellement par les enfants.

Tableau N~ Evolution des impol taliotis des produits avicoles (en quantités)

Année

2005

   

2006

2007

2008

Œufs f écondés

493

562

888412

1599141

2 878454

Poussin de ponte

320

235

576

423

1037 561

1867 611

Poussin de chair

152

645

274

761

494 570

890 226

44

3000000 ~-----------------------~----~ 2.500000~----------------------
3000000 ~-----------------------~----~
2.500000~----------------------

El œ.ns f écondés

Poussin de ponte

D

P o u ss:in

d e chair

2005

2006

2007

2008

Sources: Rapports annuels d'activités (2005-2008) du PDAM et de la Direction Générale de la Réglementation et de ContrOle (DGRC). Le Mali n'Importe plus de viande de volaille depuis mars 2004.

L'analyse du tableau fait ressortir que l'importation des oeufs fécondés est beaucoup plus importante que celle des poussins. Les importations d'oeufs fécondés sont de 2 878 454 en 2008 contre respectivement de 1 867 611 et 890 226 de poussins de ponte et de poussins de chair.

1.3.1.1 Les caractéristiques de volailles:

Nous disposons de deux races de volailles sur le marché : la race exotique et la race locale.

Les races exotiques :

Selon les types de production, une large gamme de souches importées est utilisée: Leghorn, Rhodes Island Red, Lohman, lsa Brown et White, High Une. Bovan, des Sussex, des bleus d'Hollandes. etc. Une souche est une population issue d'un petit nombre de sujets isolés (par sélection) au sein d'une race et qui se reproduit avec des caradéres particuliers bien fixés.

Les races locales :

Les ressources génétiques aviaires loœles sont peu différentes de œlles rencoubées ailleurs dans la sous région. Cependant, œrtaines des variétés et souches rencoubëes au Mali sont considérées comme c souche du terroir • du fait de la préférence dont elles font l'objet de la part des populations loœles. C'est le cas du poulet c Koko-ché • dans la région de Ségou et partic;ulièrement la zone de Fana (Djiro, 1980; Traoré, 1981; Kané, 1990). Ce poulet. de production mixte, relativement homogène du point de vue phénotypique, est devenu célébre car il a été exploité par le Centre de recherche Zootechnique de Sotuba pour créef- en station un poulet métis % de sang Rhode Island Red Y. de sang KokcrChé , baptisé c Wassa-Ché • (Traoré, 1981 ; Diallo. 1982). C'est aussi le cas du pouletc Semba-Ché • que l'on renc::ontre dans

45

· certaines localités des régions de Ségou et de Sikasso. C'est une race locale de type chair et d'allure dégingandée, pouvant peser jusqu'à 5 Kg (Ojiro, 1980).

1.3.1.2 les sources d'approvisionnement:

Le marché actuel est approvisionné par la production locale et les importations, mais la production est toujours en déçà des attentes. Le projet compte gagner 10% de part de marché.

Le secteur de production de l'aliment volaille englobe de nombreuses unités avec des niveaux d'équipement et de capacités variables. Communément appelés provendiers, les promoteurs de fabriques d'aliments constituent un des maillons les plus importants de la filière étant donnée l'importance de la place de l'alimentation dans l'aviculture (voir tableau N°3).

Tableau N°3: Repertoire des fabriques d'aliments de volailles au Mali

Rubrique

lisation -----·~-·-·--····--!

~~~3~~~~MAü-- -_--------{~~;~~-~-i~:_al.J.gûu_-·-_-·_-_-_-_--_-_-_-_--l

f-AVI PRO

··-·-·-·-·---~F-a-la-diè--··------·-·--·---~--

fou\leaux Moulins

 

··

dalvo

 

· 1 Bananka~ougo-u~.=_=-

·_}'irimadjo

J

r-Fabrique

d'aliments anfiTiaUx

Route de Koulikoro

'

[Fabrique

d'aliment

volaille

. Senou~rou!e d~Bo-u-gOulma--

1

l_Cabrique d'aliment bétail et volaille

~.f_abrique d'aliment

. SODOUF

bétail et volaille ~.f_abrique d'aliment . SODOUF ARC~EN CIEL Ro_u_tt;:!_d_e_K_ou_l_îko_r_o

ARC~EN CIEL

Ro_u_tt;:!_d_e_K_ou_l_îko_r_o

R_ou_te_d_e_K_o_ul_ik_or_o

d'aliment volaille de Salit DABO

_Bg~t~c!t:!_IS_o~~Lkgrg ~------~--------··
_Bg~t~c!t:!_IS_o~~Lkgrg
~------~--------··

_

d'aliment ALIBELO

1que d'aliment :l:te d'aliment d'aliement volaille

--d-,-a-lie_m e_n_t_v_o la-il-le

d'aliement volaille --d-,-a-lie_m e_n_t_v_o la-il-le ~unite , rnoulavic 'F 'COOPRAV \ 1.3.1.3 le réseau

~unite

, rnoulavic

'F

'COOPRAV

\

1.3.1.3 le réseau de distribution:

Le circuit de distribution des produits avicoles est complexe; il est caractérisé par l'implication de nombreux intervenants. L'analyse du circuit de commercialisation conduit au shéma suivant (figure N°1 ). Nous avons deux itinéraires de suivi pour le produit avicole: un itinéraire occasionnel et un circuit permanent.

46

f

Figure N•1: shéma du circuit de commercialisation

Producteur

N•1: shéma du circuit de commercialisation Producteur _J--1 Marchands de volailles Consommateurs Collecteurs L
N•1: shéma du circuit de commercialisation Producteur _J--1 Marchands de volailles Consommateurs Collecteurs L

_J--1

Marchands de volailles Consommateurs
Marchands
de
volailles
Consommateurs
Producteur _J--1 Marchands de volailles Consommateurs Collecteurs L _ Circuit permanent------- - Circuit

Collecteurs

_J--1 Marchands de volailles Consommateurs Collecteurs L _ Circuit permanent------- - Circuit occasionnel-----,

L

_

Circuit permanent------- - Circuit occasionnel-----,

L _ Circuit permanent------- - Circuit occasionnel-----, Sou"'o : TAAORE 2006 La multiplicité des acteurs

Sou"'o : TAAORE 2006

La multiplicité des acteurs renchérit les prix aux consommateurs et réduit en particulier les marges bénéficiaires des producteurs.

Même si en tem1es d'effectifs le secteur avicole moderne commercial ne représente que 5% de la population aviaire, il approvisionne les zones urbaines et périurbaines et joue un rOie important dans la sécurité alimentaire. Il est estimé par exemple que la production annuelle des élevages du district de Bamako couvre l'essentiel de la consommation des populations citadines.

La production commerciale des poulets de chair et des poulets de réforme (pondeuses) est consommée en partie par le secteur de la restauration.

47

~-.

.•

:'<duits de l'élevage villageois sont d~stinés surtout à l'ay!oconsommation

·

. "''

(viande) ou à la. reproduction (œufs). Une part est cependan1 commercialisée s'ur

les marchés locaux.

Le transport au marché se fait à travers tous les moyens possibles de transport (bicyclette, motocyclette. mini bus, et <<taxi brousse>>, etc.). Les oiseaux sont entassés vivants dans des cages traditionnelles où suspendus à l'air libre en grappes avec des pattes entravées. Des pertes parfois importantes sont c·• egistrées dues à la chaleuret à l'entassement excessif.

Les marchés de volailles sont le plus souvent intégrés au marché traditionnel dont ils occupent une aire réservée. Y sont principalement vendus les poulets locaux, suivis, selon les saisons., par les pintades. les canards et les pigeons.

Aucune séparation n'est faite entre les espèces souvent garées dans les mêmes cages. Des cages contenant des poules malades voire même des cadavres de poulets, jouxtent avec les cages contenant les poulets offerts à la vente.

1.3.1.4 La concurrence:

Les principaux concurrents (producteurs) du secteur sont:

La société Mali poussins avec une capacité d'incubation de 58 000 oeufs; La société Doucouré et Frères (SODOUF) avec une capacité d'incubation de 105 000 oeufs; Veto-services avec une capacité d'incubation de 10 000 œufs ; Ferme de monsieur DOUMBIA , Ferme avicole de monsieur Sékou SOW; Ferme avicole de monsieur Mohamed DIARRA ; Ferme avicole de monsieur Batié SIDIBE ;

Ferme avicole de

madame COU LI BAL Y HUICOMA.

Tous ces producteurs encouragent l'arrivée de nouvelles initiatives pour satisfaire le marché et contribuer efficacement au PIB de notre pays, car selon certains (SODOUF), sans production il n' ya guère de développement. En dautres termes, la production est synonyme de développement surtout dans un contexte de mondialisation. Il n'existe aucune barrière à l'entrée et du jour au lendemain de nouveaux concurrents peuvent attaquer le marché. \

Les prix pratiqués de la race exotique sur le marché actuel sont consignés dans le tableau N°4 ci-après :

t

Tableau N"4: Coût de revient et

i Rubrique

actuel sont consignés dans le tableau N°4 ci-après : t Tableau N"4: Coût de revient et
actuel sont consignés dans le tableau N°4 ci-après : t Tableau N"4: Coût de revient et

48

'

poulet de chair pèse 1,5 kg à 2,5 kg et son prix dé vente au kg s'élève à 1700

(

i

A,_

Les poulets réformés so.nt vendus à 1200 FCFA l'unité. Les oeufs sont contenus dans les alvéoles à raison de 30 oeufs par alvéole. Le prix de l'alvéole est de 1800 FCFA sur le marché actuel. Les poulets traditionnels sont vendus au prix de 1500FCFA à 2500 FCFA.

L'offre est nettement en déçà de la demande et le deficit est estimé à 60% actuellement (TRAORE, avril 2006).

1.3.2 Analyse de la demande:

L'analyse de la demande porte sur trois points: l'évolution du marché, la fréquence et la période des grands achats, les segments du marché.

1.3.2.1 L'évolution de la demande:

La croissance démographique de 3% en 2006 (Banque Mondiale, mai 2008), l'urbanisation galopante et le changement d'habitude alimentaire ont provoqué une demande de plus en plus forte des produits avicoles, notamment des oeufs fécondés et des poussins d'un jour importés du Brésil et de l'Europe {chair et ponte). Malgré la présence de trois unités nationales qui n'arrivent pas à sat1sfaire les besoins de la clientèle. Depuis la fermeture de l'opération avicole du Mali et particulièrement avec la dévaluation du franc CFA en 1994, les poussins ont vu leur prix grimper de 600 à 1000 FCFA l'unité, ainsi l'approvisionnement en poussins d'un jour devient de plus en plus contraignant. L'importation des produits avicoles est supérieure par rapport à la production nationale, malgré la présence des trois unités nationales, la production locale des poussins d'un jour est insuffisante. irrégulière et connaît les mêmes problèmes que les poussins importés.

Depuis la fermeture de la compagnie aérienne « Sabena » qui assurait l'importation en direction de nos pays, nous ne disposons plus de compagnies aér:t-;nnes adaptées pour ce type de transport. Malgré toutes ces contraintes, le Mali possède des atouts qui, mieux exploités. pourraient en faire un grand pays d'aviculture.

Il n'existe pas de données chiffrées sur la demande actuelle, mais selon une étude réalisée par la FAO {Adama TRAORE, Avril 2006), l'offre actuelle ne

la demande globale. Cela sous-entend qu~ la dE\mande non

satisfaite répresente 60%.

1.3.2.2 La fréquence et les périodes de grands achats:

Les produits avicoles s'achètent à toutes les périodes de l'année. les achats sont faibles en période hivernale, et en général. les périodes de grands achats de l'année sont:

couvre que 40% de

Les fêtes de fin d'année, Les cérémonies de mariage et de baptême, Les fêtes de tabaski.

49

'

Les

achats

sont

également

liés

à

l'évolution

du

démographique (voir annexes figure N°2)

taux

de

croissance

1.3.2.3 La segmentation.

visons quatre segments de marché

qui sont: les entreprises publiques, les entreprises privées, les ramasseurs, et les particuliers.

Pour le cas spéfcifique de notre projet, nous

a- Les entreprises publiques:

Elles sont constituées par les hôpitaux, l'armée, les écoles, les entreprises publiques disposant des salles de restauration et des cantines. Ce sont des entreprises qui lancent des appels d'offres chaque année pour retenir une entreprise pour son approvisionement en poulet de chair. Le niveau de prix des offres retenues varie entre 1800 F et 2000 F le kg et le délai de paiement est de 3 mois.

b- Les entreprises privées:

Les entreprises privées sont constituées des hôtels, des restaurants, des supermarchés, des écoles privées, certaines entreprises privées. Elles traitent avec des entreprises fournisseurs de poulets de chair. Elles payent généralement comptant. Elles exigent que le fournisseur se charge de la livraison. Les conditions de prix sont les mêmes pour tous les segements.

c- Les ramasseurs:

Ce sont des intermédiaires qui viennent acheter toute la production de poulets vifs et d'oeufs à un prix unique pour la revendre aux détaillants. Ils se chargent de la livraison et paient généralement au comptant. Les conditions de prix sont les mêmes pour tous les segements.

d- Les particuliers:

Ils sont constitués par les ménages urbains et ruraux qui achètent les poulets et les oeufs. Les menages s'abonnent auprès de certaines fermes avicoles et exigent que les livraisons soient effectuées à domicile ou au lieu de tra)tail. Les oeufs sont contenus dans les alvéoles de 30. Le prix de l'alvéole varie enlre 1800 FCFA et 2000 FCFA, et le prix du kg de poulet de chair varie également entre 1800 F et 2000 F le kg.

La synthèse de l'étude de marché:

Nous choisissons comme domaine d'activité stratégique l'aviculture moderne qui est issue de la race exotique. Nous achetons les poussins de ponte et de chair. Les poussins de ponte achetés à 800 F l'unité vont commencer la production

50

,

qua 1 re mois

p:Jussms de chair, la commercialisation commence deux mois· après avec un

après à raison d'un· œuf par jour et par pondeuse. Quant aux

poids variant entre 1,5 et 2,5 kg.

Nous avons ciblé les quatre segments de marché (les entreprises publiques, les entreprises privées, les ramasseurs, et les particuliers) pour des raisons stratégiques.

La part de marché que nous visons est de 10%. Actuellement la part du marché globale est de 40%.

La stratégie marketing sera les 4P du marketing-mix: la politique de produit, la politique de promotion (prix, publicité), la politique distribution, la politique de communication.

S'agissant de la politique de produit, nous développerons les pondeuses et les poulets de chair dans le cadre de cette entreprise. Nous achèterons 5000 poussins de ponte la première année, 5000 tous les deux ans à partir de la deuxième année. Ces poussins achetés commencent à pondre (la production) après quatre mois et la capacité de production est estimée à un œuf par jour et par pondeuse soit 1 200 000 œufs pour la première année et 1 825 000 œufs pour les autres années. Ces œufs seront consignés dans les alvéoles de 30 œufs. Le prix de l'alvéole sur le marché actuel est estimé à 1800 voire 2000 FCFA. Pour les poussins de chair, nous en achèterons 1000 sujets par mois soit 12 000 poussins de ponte par an pendant les dix ans de la PME. Ces poussins achetés deviendront des poulets de chair et peuvent être commercialisés tous les deux mois. Le poids d'un poulet de chair varie entre 1,5 Kg et 2,5 Kg. Le prix du kilogramme varie entre 1800 et 2000 FCFA.

Notre politique de promotion consiste à proposer des prix trés compétitifs défiant toute concurrence. Nous proposons de vendre l'alvéole à 1700 FCFA l'unité. Quand aux poulets de chair, le kilogramme sera également vendu à 1700 FCFA. Les poulets de réforme seront vendus au prix de 1200 FCFA l'un. Des remises de 5 à 10% peuvent être accordées pour tout achat supérieur à trois millions (3000 000) de FCFA. Une campagne publicitaire sera organisée pour faire connaître notre produit et nos différentes propositions de prix. Des ventes promotionnelles seront effectuées avec 50% de réduction de prix pendant une semaine. Le montant de la campagne est estimée 2000 000 FCFA. '

\

Nous comptons mener une politique de communication efficace par le recrutement d'un spécialiste marketing. Il mettra en place des actions marketing appropriées pour entretenir des relations avec les clients.

La distribution sera assurée par un véhicule utilitaire tout terrain acheté à cet effet avec à bord un chauffeur très expérimenté. La livraison se fait à la demande des clients.

51

'

La d0uxième étape de la présentation des résultats est l'étude technique. 2- Etude technique· de la ferme avicole :

L'étude technique consiste à analyser les éléments. ci-dessous.

2-1 Le choix technique et sa justification :

2.1.1 Processus de production :

Le processus de production consiste à acheter les poussins de ponte, les poussins de chair et les acheminer jusqu'au site du projet. Ils seront installés dans leur poulailler pour la production. Il s'agit là, de l'aviculture moderne. Les œufs, les chairs et les litières produits sont destinés à la commercialisation.

Pour la production d'œufs, nous développerons deux souches de pondeuses:

les LOHMAN qui donnent des œufs blancs, et les HYBBARD et HYBRO qui donnent des œufs rouges. La capacité de production est d'un œuf par jour et par pondeuse.

S'agissant de la production des poussins, nous procéderons à l'incubation (le développement de l'embryon) qui dure 18 jours et l'éclosion 3 jours soit un cycle de 21 jours. Ils sont produits dans les couvoirs. A dix jours. les poulets de chair feront l'objet de commercialisation et à partir de deux mois on peut les abattre pour la consommation. Le poids des poulets de chair varie entre 1,5 et 2,5 Kg.

Les poussins de ponte commencent la production à partir de quatre mois et leur renouvellement doit intervenir 18 mois après le début de la reproduction. Les poulets réformés seront également vendus à des prix forfaitaires de 1200 F l'unité.

Les poulets abattus seront stockés dans la chaine de froid avant d'être acheminés aux consommateurs. Les prix pratiqués sont fonction de kg/ poulet. Exemple: 1kg de chair coûte 1700 FCFA.

2.1.2 La capacité de production

Nous comptons commencer avec 5000 poussins de ponte la première année, et la deuxième commande interviendra au début du deuxième semestre de l'année suivante pour la même quantité, et ainsi de suite jusqu'à la fin du projet. Avec une capacité d'un œuf par jour et par pondeuse, nous aurons 1 200 000 œufs la première année et 1 825 000 œufs les autres années. Quand aux poulets de chair, nous démarrons avec 1000 poussins de chair renouvelables tous les mois jusqu'à la fin du projet.

2.2 La disponibilité des intrants (quantité et qualité) :

Certains équipements sont disponibles sur le marché local de façon permanente tandis que les équipements modernes sont à importer. Ces derniers sont chers

52

e~ ne sont pas accessibles à tout le monde. Il faut cepéndant disposer assez de moyens pour accéder à ces équipements. 2.3 Les investissements physiques et leurs coûts d'acquisition:

2.3.1 Génie civil :

Le génie civil est constitué du terrain, des travaux de clôture, du logement d'astreint et des poulaillers. L'estimation de leurs coûts donne les résultats ci-

dessous

2.3.1.1 Terrain:

Couvrant une superficie de 7 hectares dans la commune rurale de Dialakoroba, ce terrain coûtera 250 000 FCFA par hectare soit 1 750 000 FCFA.

2.3.1.2 Travaux .de clôture :

Ils

contradictoires

sont

évalués

à

3000

000

FCF A

après

2.3.1.3 Logements d'astreint :

la

confrontation

de

trois

.

devis

Deux appartements de trois chambres salon seront bâtis avec un coût estimatif de 6000 000 FCFA suivant la proposition des entreprises BTP.

2.3.1.4 Poulaillers :

Le poulailler est une construction spécialement conçue pour l'habitat des poules.

Deux poulaillers seront construits pour les pondeuses à raison de 5000 sujets par bande et deux autres seront construits pour les poulets de chair avec une capacité de1000 poulets par bande également. Le coût estimatif est de 8000 000 FCFA.

2.3.2 Equipements techniques

Mangeoire linéaire 1 m pour poussins (10)

Mangeoire

linéaire 1 m pour adultes {1 0)

Mangeoire circulaire 5 kg (5) Mangeoires circulaires 30 kg {5) Abreuvoir circulaires 5 litres pour 100 poussins {15) Abreuvoir circulaire 10 litres pour poulets de chair (15) Abreuvoir circulaire 20 litres pour pondeuses (1 0)

Moulin pour 150 Kg/heure (01) Congélateur (4) Cage de transport (1 0) Broyeur mélangeur de 500 kg/heure (1) Lampe infrarouge (5) Plateau de démarrage (2) Lampe à pétrole (15) Chariot, panier Incubateur (01) Eclosoires (04)

53

· :; .:eau solaire (03)

~: ;aleur totale des équipements se chiffre à 6 000 000 FCFA

2.3.4 Matériel et Mobilier de Bureau

Ordinateur de bureau et accessoires (03) Bureau demi-ministre (01) Bureau Secrétaire (08) Fauteuil roulant (01) Chaise visiteur (10) LE: poste est évalué à 3000 000 FCFA

2.3.5 Matériel roulant

Il assure la livraison des œufs et poulets abattus vers les consommateurs. Ce

camion toyota hilux 4X4 coûtera 12000 000 FCFA.

2.3.6 Forage.

Sur la base du rapport géophysique du bureau d'études, le coût du forage se chiffre à 6000 000 FCFA.

2.3.7 Aménagements et installations

Ils sont évalués à 2000 000 FCFA

2.3.8 Investissement en marketing

Il s'agit des dépenses entraînées à l'issue de campagne publicitaire. Ces dépenses sont estimées à 2000 000 FCFA.

2.4 Les dépenses d'exploitation en année de croisière (2011 ):

2.4.1 Aliments/vaccins volailles

Il s'agit essentiellement du maïs, poisson, tourteau, sel, son, complexe minérale vitarn1né (CMB), des coquilles. Le coût total pour 6 000 têtes de volailles (5000 pondeuses plus 1000 poulets de chair) se chiffre à Dix (1 0 000 000) millions de FCFA

2.4.2 Les produits d'entretien

Ils sont évalués à 400 000 FCFA

2.4.3 Les carburant et lubrifiants

Ils ont été évalués à 1 500 000 FCFA par an.

2.4.4 Les entretiens et réparations de véhicule

Le montant prévisionnel est de 800 000 FCFA.

54

2.4.5 Services de consultants:

.~ signerons un contrat annuel avec un ingénieur vétérinaire pour le suivi des

volailles. Le montant estimatif est évalué à 500 000 FCFA par an.

2.4.6 Les services extérieurs

Il s'agit essentiellement des frais de publicité et des services bancaires. Le

montant annuel est évalué à 400 000 FCFA.

2.4.7 Assurances

Les diverses assurances sont estimées à 80 000 FCFA

2.4.8 Les frais de téléphone. eau. électricité

Ils sont estimés à globalement à-1 500 000 FCFA

2.4.9 Entretiens des bâtiments

Le montant prévu est de 500 000 FCFA

2.4.1 0 Frais divers de gestion

Ils sont évalués à 2000 000 de FCFA

2.4.11 Les salaires et charges de personnel

Les charges de personnel comprennent les salaires et les charges sociales. Elles sont estimées à 27 900 000 FCFA par an. Une augmentation de salaire de 5% est prévue à partir de la 5ème année d'exploitation. Le détail de salaire se

présente comme suit :

Salaire mensuel en CFA

Fonction Directeur de la PME

600

000

Le Responsable marketing

300

000

Le F c:sronsable technique

300

000

Lt:- 11 -:~-;ponsable Financier Administratif et Comptable

350 000

 

1re

200

000

Agent commercial

250

000

75

000

Chauffeur

50

000

Manœuvre (4 x 40 000)

160

000

Gardien

40

000

Total mensuel 2.4.12 Achat de poussins

2 325 000

Il s'agit des poussins de ponte et des poussins de chair. Nous achèterons 5000 poussins de ponte et 12 000 de chair avec un montant total (17 000 x 800) de Francs CFA 13 600 000.

55

RP~'•;.o.rque1 : seules les dépenses d'exploitation suivantes varient: carburants,

Er·

'·~s bâtiments et réparations de véhicules. téléphone/électricité/eau, frais

divèrs de gestion.

Remarque 2 : Les taux d'inflation prévus pour les 5 prochaines années (référence année 0) sont les suivantes :

Les postes du compte de résultat susceptibles d'être affectés par l'inflation sont les suivants :

- salaires 5% à partir de la 3ème année ; aliments volailles et produits d'entretien 10% à partir de la sème année

Une provision de 2% est constituée sur le chiffre d'affaires annuel.

Le taux d'imposition sur le revenu est de 25% applicable à partir du moment où le résultat est positif.

2.4.13 Amortissements techniques

Un amortissement des investissements est prévu en fonction de leur durée de vie d'utilisation ci-dessus :

Equipements techniques

10

ans

Matériel et mobilier de bureau

5

ans

Véhicule

5

ans

Constructions

20

ans

Aménagements/installations

6

ans

2.4.14 Le Fonds de Roulement (FDR)

Le fonds de roulement est calculé sur la base des éléments suivants . Aliments de volailles : 6 mois de consommation annuelle Carburant: 5 mois de consommation annuelle Salaires : 4 mois Téléphone/Eiectricîté : 4 mois Assurances : 3 mois Frais divers de gestion : 3 mois Crédits clients : 1 mois de chiffre d'affaires

56

2.5

Calendrier de réalisation :

2.5.1 Phase d'équipement:

La mise en place des investissements se fera entièrement à l'année zéro (2009)

afin

essentiellement :

que

l'entreprise

soit

fonctionnelle

en

Terrain, Amenagements, Travaux & bâtiments, Véhicule, Matériel et mobilier de bureau

Equipements divers techniques

année

1

(201 0).

Il

s'agit

2.5.2 Phase de démarrage et de montée en production : Le démarrage aura lieu en janvier 2010 et la montée en production commence à partir du deuxième semestre.

2.5.3

Période de croisière : Elle commencera en janvier 2011.

2.6

Coût du Projet

Il est constitué de deux éléments : les investissements et le fonds de roulement respectivement de 49 750 000 FCFA et 26 233 000 FCFA. Le coût total du projet (CP) =Investissement initial+ Fonds de Roulement (FOR) CP= (49 750 000 + 26 233 000 )= 75 983 000

2.7 Localisation du Projet

Le projet sera localisé dans la commune rurale de Dialakoroba située à 45 km de Bamako. Sa population reste tributaire du secteur primaire essentiellement de deux principales activités : l'agriculture et le commerce. Plusieurs raisons sont à l'origine du choix de Dialakoroba :

La disponibilité de terrain, Le prix du terrain abordable (250 000 FCFA par hectare) Un climat adapté à la production avicole La voie de communication beaucoup plus praticable (goudronnée) Zone de culture du maïs par excellence Une population galopante L'accessibilité géographique (située sur le tronçon Bamako-Bougouni)

En conclusion de cette étude, nous avons une capacité de production élevée de 1200 000 œufs la première année, et 1 825 000 œufs les autres années et 1000 têtes de poulets de chair par an. La technologie utilisée reste l'aviculture moderne avec des races exotiques. La plupart des équipements provient de l'importation avec un coût de revient très élevé En d'autres termes, il faut avoir suffisamment de moyens au départ pour prétendre entreprendre cette activité.

57

, J 5econde étape à suivre constitue l'étude organisationnelle et institutionnelle c;u1 s'articule.autour du statut juridique et l'organisation du projet.

3. Etude institutionnelle et organisationnelle

3.1 Le statut juridique du projet

C'est une société Anonyme (SA) qui sera régit par l'Acte Uniforme relatif au o··oit des Sociétés commerciales et du Groupement d'Intérêt Economique (ci- ar> Acte OHADA) et par les iois et règlements en vigueur en République du Mali, ainsi que par les présents statuts. La société a pour objet en République du Mali de vendre les produits de l'aviculture (poulet de chair, œufs, déchets).

La société a pour dénomination :<< BAMOUSSO>> S.A. La dénomination doit figurer sur tous les actes et documents émanant de la Société est destinés aux tiers, notamment les lettres. les factures, les annonces et publications diverses. Elle doit être précédée ou suivie immédiatement en caractères lisibles de l'indication de la forme de la Société, du montant du capital socia!. de ~adresse de son siège social, et de la mention de son immatriculation ·au registre du commerce.

Le siège social sera fixé à Bamako, quartier Kalabancoura Rue 617 porte 567. Il peut être transféré dans les limites du territoire par décision de la gérance qui modifie en conséquence les statuts.

La durée d·e la société expirera quatre vingt dix neuf (99) ans après la date de son immatriculation au Registre du Commerce, sauf prorogation ou dissolution anticipée. Le capital social est de 20 millions divisé en action de 10 000 FCFA soient 2000 actions. Todefois, il peut être modifié, c'est-à-dire augmenté ou réduit au besoin de la SOC!ètè.

Chaque Associé doit faire un apport à la société. Chaque Associé est débiteur (promesse) envers la société de tout ce qu'il s'est obligé à lui apporter en numéraire ou en nature.

La société peut être dissoute dans les conditions suivantes •

Expiration de la durée, Réalisation ou extinction de son objet, Annulation du contrat de société, Modification des statuts par décision des Associés, Dissolution anticipée prononcée par la juridiction compétente à la demande d'un Associé pour juste motif. Un jugement ordonnant la liquidation des biens de la société,

58

Tou te autre cause prévue par les statuts.

1

1

3.2 L'organisation du projet

L'organisatio n

de l'entreprise sera de type fonct ionne l. Elle compre ndra :

une direction générale, un service marketing. un service technique

un service

financier, administratif e t comptable.

Compte tenu de l'importa nce de l'investissement au démarrage. nous trava illerons avec une éq uipe restreinte trés compe tente et e ngagée pour la cause de l'entre prise.

L'o rga nig ramme de la PM E se p rése nte comme s uit :

1

r ga nig ramme de la PM E se p rése nte comme s uit :
Secrétaire technique
Secrétaire
technique
PM E se p rése nte comme s uit : 1 Secrétaire technique J 1 1
PM E se p rése nte comme s uit : 1 Secrétaire technique J 1 1

J

1

1

se p rése nte comme s uit : 1 Secrétaire technique J 1 1 1 Responsable

1Responsable

marketing

1

1

Responsable

nte comme s uit : 1 Secrétaire technique J 1 1 1 Responsable marketing 1 1
nte comme s uit : 1 Secrétaire technique J 1 1 1 Responsable marketing 1 1

Source · {nous-mêmes)

1

59

~) 3 Rôles et profils du personnel de la

PME:

> Le Directeur de la PME:

Le Directeur du projet est l'acteur clé du projet en ce sens qu'il répond de toutes les dérives afférentes au projet une fois celui-ci lancé. C'est aussi en sa qualité de chef d'orchestre qu'il choisira les prestataires et contrôlera le bon déroulement des activités qu'il aura spécifiées. Il a plusieurs missions :

•!• il est présent à toutes les étapes du projet. Il est simple acteur ou leader lors des phases de préparation (avant projet), mais toujours leader dans les phases de montages, de réalisation et de bilan. •!• Il assure le management humain: animation de son équipe et des équipes opérationnelles lors des différentes phases de réalisation. •!• Il assure la gestion technique du projet : définition des objectifs. de ia stratégie, des moyens et de l'organisation, coordination des différentes actions et maîtrise. de l'évolution du projet.

Plus un projet est complexe. plus son rôle évolue du<<faire>> vers le<<faire faire>>

Il doit avoir un nivèau Bac+5 en gestion de projet avec 5 ans d'expérience.

> Le Responsable marketing :

Il a pour mission de :

Mettre en place un plan d'action marketing. Faire la promotion des produits, Déterminer le réseau des clients, Entretenir les relations avec la clientèle. Superviser les relations avec la clientèle. Prospecter de nouveaux marchés, Suivre le recouvrement en relation avec la direction.

Il a sous sa responsabilité, un agent commercial, un magasinier et un gardien.

Il doit avoir un diplôme universitaire en marketing avec 5 ans d'expérience.

> Le Responsable technique

Le directeur technique a quatre missions principales de:

Veiller sur l'alimentation des volailles, Suivre la production et le stockage des œufs, Entretenir les poulaillers en respectant les normes d'hygiène et de salubrité, Vacciner régulièrement les sujets

'

60

r

.:o1t

être

vétérinaire

spécialisé

en

aviculture

)i'-·î2ssionnelle d'au moins 5 ans dans le domaine.

.

avec

une

expérience

> Le Responsable Financier Administratif et Comptable :

D'un niveau Bac + 4 en gestion plus trois années d'expérience, le Responsable financier aura pour missions principales de :

Assurer la gestion financière et administrative de la PME Gérer les comptes banques et tenir les états de rapprochement bancaire Tenir la comptabilité, Payer les factures, les salaires Préparer les états financiers pour des fins d'audit; Elaborer les bulletins de paie des agents, Effectuer tout travail en rapport avec les finances de la PME.

> Le secrétaire :

Il gère les courriers administratifs du projet. li doit avoir deux années d'expérience.

> Les manœuvres : ·

un niveau Bac+2 avec

Ils assurent l'entretien permanent des poulaillers, le ramassage des œufs. Ils s'occupent de l'alimentation des poulets et veillent à leur sécurité.

> Le chauffeur

Il assure la conduite et l'entretien permanent des véhicules. Il doit être mécanicien avec une expérience pratique de 5 ans. Il est le garant du parc auto.

Avec ce niveau de personnel qualifié, il faudrait un minimum de motivations et d'or~Janisation pour atteindre sans doute les résultats assignés.

L'étape suivante est l'analyse financière du projet qui s'appesantira sur la rentabilité financière du projet dans les différents points de vue (actionnaires, fonds propres, capitaux investis).

'

r

'

61

f,:ialyse financière du Projet

4.1 Détermination des sources de financement

à hauteur de 40% sur fonds

propres et 60% sur emprunt auprès de la Banque Nationale de Développement

Agricole (BNDA). Le détail du financement se présente comme suit :

Le projet est de 75 983 000 FCFA et sera financé

• Capitaux propres

30

393 000 FCFA

• Montant des emprunts

45

590 000 FCFA

• TaUx d'intérêt

10%

• Durée 8 ans avec 1 an de différé

8 ans

Le remboursement de l'emprunt se fera par annuité constante d'un montant de 9 365 140 FCFA.

Le paiement des intérêts va de 4 558 950 FCF A la première année à

850 680 FCFA la 8ème année (voir annexe tableau N°3).

4.2 Détermination du type de financement Nous devons chercher un financement donr la durée de remboursement est supérieure à 1 an. Le risque financier est faible (0, 1) < 0,5.

4.3Calcul de la rentabilité financière La rentabilité financière s'appréciera à travers les éléments ci-dessous :

4.3.1 Echéancier des flux financiers

La durée du projet est de 10 ans. En année de croisière correspondant à la deuxième année, les recettes et les dépenses se chiffrent respectivement à

151 825 000 FCFA et 61 280 000 FCFA.

Les flux financiers cumulés sont déficitaires la première année de 5 796 000 FCF !~ à cause du poids de l'investissement initial et excédentaire à la dernière

année

de 829 992 000 FCF A.

La VAN:

A 30% nous avons

une VAN de 190 769 000 FCFA. La VAN

étant

toujours positive, il n'y a donc pas de TRI. Donc le projet est rentable a priori.

,

\

Le RUMI : représente ce que l'on gagne sur chaque franc investi. Le projet nous fait qagner 9,83 FCFA sur chaque franc investi, donc le projet est très rentable.

Le DRC : Nous avons un délai de récupération du capital très court (un an).

Pour l'ensemble de ces indicateurs (voir échéancier des tableau N°1 des annexes).

'

62

flux

financiers :

4.4 Analyse Financière détaillée

4.4.1 Dotation aux amortissements

La dotation aux amortissements se chiffre à 5 737 000 FCFA (voir tableau N°2 de l'annexe)

4.4.2 Compte de résultat prévisionnel

Le résultat est bénéficiaire sur toute la période et varie entre 45 223 720 FCFA

(la 1ère année) à 60 323 880 FCFA (la 10ème estimé à 58 32 400 FCFA.

année). Le bénéftce moyen est

La CAF est la capacité pour l'entreprise de s'autofinancer et de rembourser ses dettes. de faire face à ses engagements. La capacité d'autofinancement (CAF) est très positive tout au long du projet.

Cette entreprise à une capacité moyenne de 64 489· 090 FCFA ce qui paraît suffisant pour payer les dividendes, le renouvellement et le service de la dette. Le Rat1o= CAF moyenne/Principal moyeri est de 9,90 > 1,5 d'où le projet est très rentable.

Le Retour sur Investissement (ROI) est de 77,56% ce qui paraît très satisfaisant. Le compte de résultat prévisionnel figure dans l'annexe (Tableau N°4).

4.4.3 Tableau d'équilibre des ressources et des emplois

Ce projet est équilibré sur le plan de trésorerie car tous les soldes de trésorerie de fin d'année sont positifs et vont de 26 232 500 FCFA à 538 348 500 FCFA. Nous n'avons aucun problème de trésorerie (Voir annexe tableau N°5)

4.4.4 Rentabilité du point de vue des actionnaires, des fonds propres, des capitaux investis Du point de vue des actionnaires, à 25% nous avons une VAN de 38 263 550 FCF tandis qu'avec le même taux la VAN est égale à 71 026 670 FCFA du point de vue des fonds propres. S'agiss'ant df{S capitaux investis, à 25% la VAN est égale 288 781000 FCFA. Bref les VAN étant toujours positives, il n'y a donc pas de TRI

D'une manièr'e générale, les indicateurs sont bien satisfaisants (voir annexes, tableau N°6).

Enfin, la dernière étape est celle de l'analyse économique par la méthode des effets qui a pour but de calculer la rentabilité du point de vue de la collectivité.

63

5.

Analyse économique

!\eus avons utilisé la méthode des effets pour effectuer l'analyse économiqùe du projet. Dans cette perspective l'impact du projet sera analysé à deux niveaux :

pendant la phase d'investissement et pendant la phase de fonctionnement. (Pour l'ensemble des indicateurs ci-dessous, voir annexe analyse économique).

5.1 L'impact du projet pendant la phase d'investissement

Le coût financier du projet étant de 75 983 000 FCFA, nous allons donc calculer l'investissement net des transferts qui sera décomposé en importations et transferts à l'étranger et en fournitures et transferts locaux.

L'investissement net des transferts se calcule comme suit :

Investissement

net

des

transferts=

coût

transferts (terrain et fonds de roulement).

Investissement net des transferts= 75 983 000

= 48 000 000

d'investisse.ment

financier

-

(1 750 000+26 233 000) •

5.1.1 Les effets directs du projet Les effets directs du projet pendant la phase d'investissement sont entre autres :

Une augmentation de la consommation locale, consommation intermédiaire locale (CIL) de 10 000 000 FCFA, Un accroissement des importations, consommation intermédiaire importée de 23 000 000 FCFA, Une distribution de valeur ajoutée (VA) de 15 000 0000 FCFA. Cette valeur ajoutée se repartit entre :

000 0000 FCFA. Cette valeur ajoutée se repartit entre : F)ourcentages , VA 35% ----t~-5 25-0-0-:-0-0

F)ourcentages

, VA

35%

----t~-5 25-0-0-:-0-0

l 25%

_,·_3_7_5_0:-0-0_0

5.1.2 Les éffetst indirects du projet

Les effets indirects du Pyrojet sont :

!TOTAL

0 /~

JJ