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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux I nstitut S upérieur de

Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

de C ommerce et d’ A dministration des E ntreprises Mémoire de fin d’études du cycle
de C ommerce et d’ A dministration des E ntreprises Mémoire de fin d’études du cycle
de C ommerce et d’ A dministration des E ntreprises Mémoire de fin d’études du cycle

Mémoire de fin d’études du cycle normal

Option : Finance et comptabilité

du cycle normal Option : Finance et comptabilité • Elaboré par : Mlle Basma BEN TAHER
du cycle normal Option : Finance et comptabilité • Elaboré par : Mlle Basma BEN TAHER
du cycle normal Option : Finance et comptabilité • Elaboré par : Mlle Basma BEN TAHER
• Elaboré par : Mlle Basma BEN TAHER • Encadré par : Mr Mohamed EL
• Elaboré par :
Mlle Basma BEN TAHER
• Encadré par :
Mr Mohamed EL KHALIFA

Année universitaire : 2003/2004

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Au nom de Dieu,

Le Bienfaiteur Miséricordieux

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du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Avant d’entamer ce mémoire, je tiens tout

Avant d’entamer ce mémoire, je tiens tout d’abord à exprimer ma profonde gratitude à M. Abderrahim GRINE, Directeur associé au cabinet KPMG de Rabat, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage de fin d’études au sein de l’un des Big Four.

Mes vifs remerciements vont à toute l’équipe KPMG pour leur accueil chaleureux et particulièrement à M. Mustafa BENHOUMMANE et M. Khalid RAJI pour leur encadrement et leurs conseils judicieux.

Je témoigne ma reconnaissance et ma sincère considération à M. Mohammed EL KHALIFA, mon enseignant encadrant, qui n’a ménagé aucun effort afin de me guider et m’orienter, ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral de l’ISCAE et en particulier aux membres du jury qui vont me faire l’honneur de juger de la qualité du présent travail.

Enfin, qu’il me soit permis d’exprimer, globalement, mes remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont manifesté leur appui et ont contribué à la réalisation de ce travail.

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du dispositif de contrôle interne du processus des jeux INTRODUCTION Chapitre préliminaire : Définition et
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux INTRODUCTION Chapitre préliminaire : Définition et
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux INTRODUCTION Chapitre préliminaire : Définition et
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux INTRODUCTION Chapitre préliminaire : Définition et
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux INTRODUCTION Chapitre préliminaire : Définition et

INTRODUCTION

Chapitre préliminaire : Définition et principes du contrôle interne

Partie I : Prise de connaissance du BET GAMES et du processus des jeux

Section I : Présentation de l’entité

1. Qui est le BET GAMES ?

2. Organigramme du BET GAMES

3. Environnement du BET GAMES

4. Marché d’informatisation du système de prise de jeu

Section II : Prise de connaissance du processus des jeux

1. Description détaillée du processus des jeux

a. En milieu classique

b. En milieu informatisé

2. Schématisation du processus des jeux

a. Dans le contexte classique

b. Dans le contexte informatisé

3. L’audit en milieu informatisé

4. Identification des zones de risques propres à

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l’entreprise

a. En milieu classique

b. En milieu informatisé

Partie II : Approche d’évaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Section I : Evaluation du contrôle interne du processus des jeux

1. Tests de vérification de l’existence du système………

a. En milieu classique……………………………….

b. En milieu informatisé…………………………….

2. Evaluation préliminaire du contrôle interne…………

a. L’évaluation préliminaire du contrôle interne en milieu classique………………………………………….

Points faibles du système ………………………….

Points forts du système…………………………….

a. L’évaluation préliminaire du contrôle interne en milieu informatisé………………………………………

Questionnaire de revue informatique……………….

Forces et faiblesses du système……………………

o

Points faibles du système …………………………

o

Points forts du système…………………………….

3. Contrôle de l’application permanente des procédures…

a. En milieu classique……………………………………

Test 1 : contrôle des états de recettes………………………

Test 2 : contrôle des journaux de carnets…………………

Test 3 : contrôle des journaux de caisse et des reçus de la banque…………………………………………………….

Test 4 : contrôle des états des gros lots (états des gains dépassant 100 KDH)……………………………………

b. En milieu informatisé……………………………………….

Test 1 : contrôle des états de rapprochement…………….

i. Rapprochement de l’état des recettes de la comptabilité avec celui édité par le département informatique ………

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ii. Rapprochement du journal de caisse quotidien envoyé par l’agence avec l’état édité par le système……………

Test 2 : contrôle des états récapitulatifs du montant des enjeux…………………………………………………….

Test 3 : Contrôle des applications du système…………….

i.

Les mesures de sécurité d’accès……………………….

ii.

La traçabilité et la régularité des sauvegardes………….

iii.

Le blocage systématique de la prise de jeu juste avant le

iv.

départ de la course…………………………………… Le blocage systématique des paiements après l’écoulement du délai réglementaire de 7 jours…………

4. Conclusion de l’évaluation du contrôle interne :

évaluation définitive du dispositif de contrôle interne…

Section II : Propositions d’améliorations………………

1. Au niveau de la conception du système de contrôle interne du processus des jeux………………………….

2. Au niveau de l’application du système de contrôle interne du processus des jeux…………………………………

CONCLUSION……………………………………………….

ANNEXES……………………………………………………

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Au terme de son cursus universita ire
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Au terme de son cursus universita ire
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Au terme de son cursus universita ire
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Au terme de son cursus universita ire

Au terme de son cursus universitaire au cycle normal de l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises, tout étudiant est tenu de préparer un mémoire de fin d’études qu’il soutiendra devant un jury.

Ce mémoire vient, en effet, coiffer son année de spécialité et s’inspirer, dans une large mesure, de l’expérience professionnelle qu’il a pu acquérir durant les deux mois de stage de fin d’études.

Pour ce qui est de mon cas, j’ai choisi d’effectuer mon stage au sein du

cabinet d’audit et conseil KPMG à Rabat et ce, pour une triple motivation :

- Tout d’abord, je suis d’option « Finance et Comptabilité » et, par conséquent, opter pour une telle entité d’accueil ne pourrait que m’aider à enrichir davantage mon bagage de connaissances en la matière ;

- Ensuite, un module d’audit m’a été enseigné pendant le 1 er semestre de cette année par un professionnel du domaine qui a su susciter en mes collègues et moi une envie sincère d’aller découvrir l’audit sur le terrain ;

- Enfin, seul un stage pouvait me permettre de découvrir concrètement la nature et la réalité de la vie professionnelle dans un cabinet d’audit, ce qui pourrait m’être utile à l’aune de mon insertion dans le monde du travail.

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du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Tiercé, quarté, casinos, loto, toto foot… des
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Tiercé, quarté, casinos, loto, toto foot… des

Tiercé, quarté, casinos, loto, toto foot… des mots qui nous font sourire, rêver… Ils se positionnent dans notre référentiel comme étant des produits pouvant procurer, un jour, au super chanceux le jackpot de sa vie, une somme faramineuse qui l’emportera sur les îles Hawaïennes, les banques Suisses, les Porsche Américaines…mais qu’on ne pourra certainement pas faire partie de cette élite de super chanceux. Toutefois, au grand bonheur des entreprises opérant dans l’immense secteur qu’est celui des jeux, tel n’est pas l’avis de tout le monde. En effet, des milliers de personnes tentent le coup quotidiennement espérant décrocher un jour le gros lot ! Si ceci se traduit par un indicateur palpable, c’est bien par le chiffre d’affaires énorme réalisé par ces entreprises.

Tout particulièrement, le pari sur les courses hippiques occupe, dans notre pays, une place prépondérante au sein de ce tissu entrepreunarial et ce, sous le monopole d’une seule entité qu’on nommera BET GAMES (afin de ne pas faillir à l’obligation de confidentialité), cette entreprise étant un client du cabinet où j’ai effectué mon stage de fin d’études. Il s’agit d’une firme contribuant de loin à l’essor économico- social du Maroc et ce, grâce aux retombées budgétaires qu’elle assure à l’Etat par les prélèvements légaux opérés en faveur de celui-ci sur les recettes qu’elle réalise.

Au cœur de cette entreprise, un processus s’avère être déterminant. Etant l’essence même de la vie du BET GAMES, il incarne la chaîne la plus sensible de l’entité, ayant pour maillons clés les recettes des jeux et les paiements des gagnants :

c’est le processus des jeux.

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Or, le fonctionnement d’un processus de cette ampleur ne saurait aboutir que dans un environnement de contrôle efficace et efficient, un contrôle externe mais aussi et surtout interne. Si le premier a été confié par l’Etat aux agents de la

Trésorerie Générale, le second reste l’affaire de tous les membres de l’organisation. Tous doivent en effet œuvrer pour que le système de régulation de l’organisation, en l’occurrence le contrôle interne, puisse atteindre ses objectifs à savoir :

- l’exhaustivité de l’enregistrement des opérations ;

- l’exactitude de l’enregistrement des opérations ;

- l’autorisation des transactions ;

- et la sécurité d’accès aux actifs et aux enregistrements.

Ceci dit, il est indéniable qu’on est là en présence d’un processus bien particulier relevant d’une entreprise opérant dans un secteur non moins particulier. On est alors en droit de se demander comment les procédures de contrôle interne sont-elles conçues et appliquées dans un cycle de ce type ? En quoi consistent-elles ? L’auditeur qui voudra évaluer le dispositif de contrôle interne du processus des jeux n’aura sûrement pas à sa disposition une littérature abondante comme c’est le cas pour les cycles classiques. Et c’est justement ce trait saillant de la mission qui fut ma première motivation à opter pour ce sujet de mémoire.

Par ailleurs, cette mission d’évaluation du contrôle interne devait se faire au titre de l’exercice 2003, année où ont cohabité deux systèmes de prise de jeu, le système manuel classique et le système informatisé et ce, dans le but de pouvoir apprécier a posteriori l’impact de l’informatisation adoptée par le BET GAMES. Cette dichotomie manuel/informatisé fut pour moi une seconde motivation à choisir le sujet en question.

Le présent travail tentera ainsi de dresser un tableau juxtaposant l’appréciation du contrôle interne dans l’ancien environnement et celle du contrôle interne dans le nouvel environnement, un tableau qui devra faire ressortir clairement les forces et les faiblesses constatées dans l’un et l’autre.

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La question est donc de savoir, à travers une comparaison détaillée entre le contrôle interne du processus des jeux dans le contexte manuel et le contrôle interne du processus des jeux dans le contexte informatisé, si l’adoption de l’informatisation fut un choix judicieux ou, au contraire, un pas imprudent ? Ce qui revient à se poser les questions suivantes :

les forces qu’a impliquées l’informatisation sont-elles supérieures aux risques qu’elle a inévitablement engendrés ? les risques que présentait l’ancien système justifient-ils un investissement de taille comme celui de l’informatisation du système de prise de jeu ?

En vue de trouver des éléments de réponse à ces interrogations, le mémoire sera traité en deux parties :

Après un chapitre préliminaire qui rappellera la définition et les principes de base du contrôle interne, la première partie fournira une présentation sommaire du BET GAMES puis s’attardera sur la description détaillée du processus des jeux ; La seconde partie exposera l’approche d’évaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux dans chacun des contextes classique et informatisé à travers l’exposition de la démarche détaillée dans un premier volet et la proposition de mesures d’amélioration dans un deuxième volet. Au terme du développement des deux parties, on devrait être muni des outils nécessaires en vue de formuler, dans le cadre d’une conclusion, des réflexions fondées autour de notre problématique.

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Chapitre préliminaire : Définition et principes du contrôle interne

Pour réaliser sa mission, dont l’aboutissement est la rédaction d’un rapport

exprimant la certification, le réviseur doit suivre une démarche qui peut être

formalisée par le schéma suivant :

Prise de connaissance générale de l’entreprise

: Prise de connaissance générale de l’entre p rise Appréciation du contrôle interne Contrôle des comptes

Appréciation du contrôle interne

de l’entre p rise Appréciation du contrôle interne Contrôle des comptes Examen des comptes annuels Rédaction

Contrôle des comptes

Appréciation du contrôle interne Contrôle des comptes Examen des comptes annuels Rédaction d’un rapport

Examen des comptes annuels

interne Contrôle des comptes Examen des comptes annuels Rédaction d’un rapport exprimant la certificatio n

Rédaction d’un rapport exprimant la certification

L’appréciation du dispositif de contrôle interne représente ainsi la seconde

phase clé de toute mission d’audit. Or, cette chaîne de travail ne pouvant être

accomplie qu’en respectant l’ordre scientifique de ses maillons, l’évaluation du

contrôle interne ne saurait être envisagée que si nous disposons au préalable de la

plate-forme nécessaire qu’est la connaissance générale de l’entreprise.

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Fort heureusement, l’entreprise dont j’ai choisi d’apprécier le dispositif de contrôle interne est un client du cabinet (où j’ai effectué mon stage) depuis une quinzaine d’années. En conséquence, la consultation du dossier permanent, contenant toutes les informations recueillies au cours de le prise de connaissance de l’entité concernée et mises à jour au fil des années, m’a permis d’acquérir, ne serait-ce que partiellement, les éléments de base nécessaires à construire une perception suffisamment claire des particularités de l’entreprise et de son environnement.

Plusieurs définitions ont été données de la notion de contrôle interne avant la rédaction de l’ouvrage du congrès 1977 de l’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés portant sur le contrôle interne. Pour toutes ces définitions, le contrôle interne apparaît comme un état de fait existant dans l’entreprise mais qui doit, par l’intervention humaine, devenir délibéré, c’est-à-dire constituer un système. L’ouvrage cité ci-dessus a, de son côté, donné la définition suivante :

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, d’une part, et de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »

En 1987, les commentaires de la norme 2102 de la Compagnie des commissaires aux comptes donnaient la définition suivante :

« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. »

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Par ailleurs, le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect lui confèrera une qualité satisfaisante. Il s’agit des sept principes suivants :

Le principe d’organisation : celle-ci doit être préalable, adaptable, vérifiable, formalisée et doit comporter une séparation convenable des fonctions ;

Le principe d’intégration : les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés ;

Le principe de permanence : une certaine pérennité de l’organisation et de son dispositif de contrôle interne doit être assurée ;

Le principe d’universalité : le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu ;

Le principe d’indépendance : les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise ;

Le principe d’information : cette dernière doit être pertinente, utile, objective, communicable et vérifiable ;

Le principe d’harmonie : le contrôle interne doit être adéquat aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.

A défaut de pouvoir étudier chaque transaction contenue dans les comptes annuels, l’auditeur va analyser l’organisation en vue de rechercher si celle-ci inclut des moyens suffisants destinés à détecter toute erreur, anomalie ou fraude. S’il conclut positivement, il accordera un meilleur degré de confiance aux informations traitées dans le système que s’il conclut négativement.

Réalisée pour les besoins de la certification des comptes annuels, l’appréciation du contrôle interne porte sur les systèmes qui génèrent ou traitent des

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données répétitives dont la valeur cumulée est significative et dont le nombre rend

peu efficace une approche des contrôles fondée uniquement sur des tests de valeur.

La démarche utilisée par le réviseur dans son appréciation du contrôle interne

relatif aux principaux cycles d’opération et éléments d’actif ou de passif qui en

résultent, peut être schématiquement résumée comme suit :

I- Phase préliminaire

II-

Prise

de

connaissance

détaillée

du

dispositif

de

contrôle interne

Description sommaire du système

de contrôle interne Description sommaire du s y stème Description détaillée du s y stème Suivi

Description détaillée du système

du s y stème Description détaillée du s y stème Suivi de quelques transactions pour s’assurer

Suivi de quelques transactions pour s’assurer de la bonne compréhension du système

III- Evaluation du dispositif de contrôle interne Analyse critique, identification des forces et faiblesses
III-
Evaluation
du
dispositif
de
contrôle
interne
Analyse critique,
identification des forces et
faiblesses
Jugement de cohérence
et de fiabilité
Force du
Faiblesse du
système
système
IV-
Tests
de
permanence
pour
s’assurer que les
procédures de contrôle
fonctionnent de manière
permanente
Tests
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Positive
Positive
Négative
Négative

Remise en cause du programme

initial de révision et éventuellement

des objectifs de la révision conduisant à :

-

Elargissement de la nature et de l’étendue des procédures de vérification matérielle - Eventuellement :

-

Réserve sur les comptes

Refus de la mission

Evaluation du contrôle interne

Adaptation du programme de vérification matérielle pour satisfaire l’objectif de la mission

Adapté de l’ouvrage sur le contrôle interne de l’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (1977)- page 143

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Première partie : Prise de connaissance du BET GAMES et du processus des jeux Section
Première partie : Prise de connaissance du
BET GAMES et du processus des jeux
Section I : Présentation de l’entité
1. Qui est le BET GAMES ?
2. Organigramme
3. Environnement de l’entité
4. Marché d’informatisation du système de prise
des jeux
Section II : Prise de connaissance du processus
des jeux
1. Description détaillée du processus des jeux
2. Schématisation du processus des jeux
3. L’audit en milieu informatisé
4. Identification des zones de risques

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Partie I : Prise de connaissance du BET GAMES et du processus des jeux

Section I : Présentation de l’entité

5. Qui est le BET GAMES ?

Le BET GAMES est une entité administrative et comptable qui ne jouit pas d’une personnalité morale distincte de celle du Comité Consultatif des Courses (CCC). Le bureau permanent du CCC, à qui revient, en vertu du Dahir du 21 Mars 1914, modifié par les Dahirs du 27 Février 1932, et du 25 Juillet 1935, le monopole d’organisation du Pari Mutuel en dehors des hippodromes sur les courses hippiques ayant lieu au Maroc et en France, a de fait, délégué l’organisation matérielle des jeux au BET GAMES.

Cependant, après plusieurs études en interne et avec des consultants externes, le ministère de l’agriculture, du développement rural et le ministère des finances et de la privatisation, ont opté pour la création d’une structure juridique claire, simple, autonome et disposant des moyens nécessaires pour se développer, sous forme de société à capitaux majoritaires d’Etat, dénommée Société Royale d’Encouragement du Cheval (SOREC). Le décret de création de cette entité, qui viendra chapeauter le BET GAMES et le CCC, a été publié dans le Bulletin Officiel en date du 5 Juin 2003.

L’activité du BET GAMES couvre essentiellement les jeux du tiercé, les jeux ordinaires, les jeux du Course Par Course (CPC) et les jeux du quarté. Tous les paris sont engagés sur les courses hippiques organisées en France et au Maroc.

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Les activités annexes du BET GAMES comprennent notamment l’assistance technique à la Société des Courses de Lévriers (SCL).

La liste des principaux partenaires externes du BET GAMES peut être dressée comme suit :

L’Etat

La nature des relations liant le BET GAMES et l’Etat à travers les ministères des

Finances et de l’Agriculture se présente ainsi:

- Etat : Réglementation des jeux et fixation des rémunérations du BET GAMES (loi de finances) ;

- BET GAMES : Collecte des recettes (produits des jeux) au profit de l’Etat.

Le Comité Consultatif des Courses

- CCC : Délégation de l’organisation matérielle des jeux au BET GAMES ;

- BET GAMES : Assistance du CCC dans la prise des paris et l’octroi d’avances ou de prêts essentiellement pour son équipement.

Les banques

Dans le cadre des importations de papier pour la production des carnets de jeux,

le BET GAMES peut recevoir des engagements importants de la WafaBank au titre de crédit documentaire.

Les organismes sociaux (CNSS).

Par ailleurs, le BET GAMES est membre des entités suivantes :

La Fédération Internationale des Autorités Hippiques ;

La Conférence Annuelle des Associations Européennes ;

La Conférence de la Fédération Méditerranéenne de l’Anglo-arabe ;

La Confédération Africaine des Courses Hippiques.

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6. Organigramme du BET GAMES

DIRECTION Secrétariat Département des ressources humaines Département des moyens généraux Département des
DIRECTION
Secrétariat
Département des
ressources humaines
Département des
moyens généraux
Département des
technologies de
communication et
Département audit,
contrôle de gestion et
inspection des agences
informatique
Département
comptable et
Département des
jeux et du
développement
Département
juridique et des
relations extérieures
financier

Le département des ressources humaines est organisé en trois services :

Service de gestion du personnel ;

Service de suivi des carrières et de la formation continue ;

Service des œuvres sociales.

Le département comptable et financier comprend aussi trois services :

Service de la comptabilité générale ;

Service de la comptabilité analytique d’exploitation ;

Service du budget et de l’analyse financière.

Pour accomplir ses missions, le département des jeux et du développement dispose, quant à lui, de deux services :

Service des jeux ;

Service du développement.

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Pour ce qui est du département des technologies de communication et informatique, celui-ci est organisé en deux services :

Service d’exploitation ;

Service informatique de gestion administrative.

Le département des moyens généraux comporte, pour sa part, les structures suivantes :

Service des approvisionnements et de la gestion des stocks ;

Service de l’entretien et des réparations ;

Service de l’imprimerie et du laboratoire ;

Bureau d’ordre et standard.

Quant au département Audit interne, contrôle de gestion et inspection des agences, il se subdivise en deux services, l’un chargé de l’audit interne et de l’inspection des agences, l’autre du contrôle de gestion.

Enfin, le département juridique et des relations extérieures s’organise en deux unités :

Service juridique ;

Service de la liquidation et des relations extérieures.

7. Environnement du BET GAMES

Le secteur des jeux, et particulièrement dans le cas du BET GAMES, présente un certain nombre de spécificités par rapport aux autres secteurs d’activité. Il s’agit en l’occurrence:

1. De la dispersion géographique de l’activité ;

2. Du volume important des transactions ;

3. De la volatilité de ces transactions ;

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4. Du mode de transmission des transactions effectuées par les agences vers le site central ;

5. De l’informatisation poussée du système de prise des jeux.

Bien que le BET GAMES jouisse du monopole de l’activité des paris, le marché global connaît l’existence d’un bon nombre de produits de substitution allant du toto foot jusqu’à la loterie nationale.

8. Marché d’informatisation du système de prise de jeux

En 2001, le BET GAMES a procédé au lancement d’un appel d’offres international pour l’acquisition de logiciels de gestion et de matériel d’exploitation du BET GAMES. Le marché fut finalement accordé à la société française Périphériques et Matériels de Contrôle (PMC). Il consistait en la fourniture par PMC du système et des terminaux, l’installation et la mise en fonctionnement permettant d’enregistrer et de traiter les paris sur les courses hippiques gérées par le BET GAMES depuis ses points de vente situés sur le territoire marocain.

Le marché prévoyait ainsi la fourniture :

D’un serveur central nominal permettant la gestion en temps réel des paris dans les 300 à 600 points de vente répartis dans les 15 villes marocaines et sur les 4 hippodromes situés à Rabat, Casablanca, El Jadida et Settat ;

D’un serveur central de secours pouvant remplacer le serveur central nominal en cas de problèmes majeurs sur celui-ci ;

De 1200 terminaux de guichets connectés au serveur central et permettant l’enregistrement et le paiement des paris en temps réel.

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Le projet d’informatisation a démarré en 2001 et les travaux de mise en œuvre ont débuté en 2002. Le système informatique mis en place par PMC au BET GAMES gère à la fois les courses des hippodromes marocains et la prise des paris sur les courses françaises. Le prix du marché en question tenait compte de l’adaptation des paramètres du système aux spécificités comptables, administratives et fiscales du BET GAMES. Cependant, cette phase n’a pas eu lieu vu que le BET GAMES n’a pas fourni à PMC les spécifications requises pour procéder à cette adaptation. En conséquence, l’obtention de certaines informations spécifiques aux besoins de différents utilisateurs nécessite l’extraction des fichiers correspondants du système et leur retraitement par le BET GAMES. A titre d’exemple, le montant des prélèvements, à opérer sur les recettes, donné par le système est global ; la répartition des recettes après déduction des paiements entre les courtiers, le BET GAMES et l’Etat n’est pas générée automatiquement.

Toutefois, le développement du système informatique de prise de jeux est porteur de nombreuses opportunités pour le BET GAMES notamment en matière commerciale pour l’augmentation des parts de marché et en matière de réduction des coûts par la disparition des carnets à souches (les carnets comportant les tickets de pari) et la diminution du personnel chargé de l’exploitation.

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Section II : Prise de connaissance du processus des jeux

1. Description détaillée du processus des jeux

On ne peut évaluer le dispositif de contrôle interne du processus des jeux sans l’avoir décortiqué en vue d’en ressortir les composantes maîtresses. Il est donc nécessaire que je commence par une description détaillée du processus en question. Avant cela, un point demande à être précisé.

En 2003, les travaux de mise en œuvre du projet d’informatisation n’avaient pas encore couvert l’intégralité du réseau BET GAMES à travers le royaume, ce qui a eu pour conséquence la cohabitation de deux systèmes de prise de jeu au cours de l’exercice en question:

Le système manuel reposant sur l’utilisation de carnets à souches ;

Le système informatique reposant sur l’utilisation de terminaux connectés à un serveur central. Ceci dit, je serai amenée à appréhender mon sujet en tenant compte de ces deux environnements qui ont coexisté pendant l’année 2003, cette dernière étant l’année sur laquelle portera mon étude.

Pour que je puisse me forger une image claire du processus des jeux et particulièrement du dispositif de contrôle interne y afférent, l’entreprise a mis à ma disposition son manuel de procédures de contrôle interne recensant l’ensemble des procédures existantes, que ce soit pour l’ancien système manuel ou le nouveau système informatisé. En conséquence, j’ai pu aboutir à une appréhension pertinente dudit processus sans que l’administration d’un questionnaire de contrôle interne ne s’avère nécessaire, surtout que le manuel fait l’objet d’une mise à jour perpétuelle.

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Toutefois, outre les tests de conformité auxquels je procèderai en vue de m’assurer de l’exactitude de cette description, j’ai jugé judicieux de renforcer ladite description dans le contexte informatisé par un questionnaire de revue informatique (que j’exposerai dans le cadre de la seconde partie de mon mémoire), ce contexte représentant actuellement l’environnement de référence dans l’intégralité des agences marocaines à l’instar de leurs homologues européennes. Un tel questionnaire devrait constituer un élément clé qui me serait d’une grande utilité pour dégager les forces et les faiblesses du système en place lors de l’évaluation préliminaire du dispositif de contrôle interne en milieu informatisé.

La description, que je présenterai ci-après, du processus des jeux trouve ainsi ses sources dans des documents internes à l’entreprise mais aussi dans les dossiers constitués par les commissaires aux comptes lors de précédentes interventions au BET GAMES.

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du dispositif de contrôle interne du processus des jeux a. En milieu classique Les tickets de

a. En milieu classique

Les tickets de pari sont vendus aux clients par les agences et les bureaux auxiliaires (communément appelés courtiers). Le prix du ticket varie en fonction de la combinaison (simple ou composée) et en fonction du nombre de prises de jeux.

Chaque agence dispose de carnets prénumérotés produits à l’imprimerie du BET GAMES. Les carnets lui sont envoyés à trois souches et comportent le code distinctif de l’agence concernée. Signalons, par ailleurs, qu’un carnet contient 20 tickets.

L’Agence Française de Presse envoie au BET GAMES le programme des jeux qui est transmis aux différentes agences qui les distribuent, à leur tour, aux clients.

En fin de journée, les courtiers et l’agence font le point sur les recettes de la journée, les carnets non utilisés et les deux souches des tickets vendus (recettes).

Le chef d’agence établit un état des recettes pour l’agence et le bureau et l’envoie à la direction des jeux qui l’exploite pour la détermination des montants à payer (commissions et gagnants).

L’agence rapproche les souches récupérées avec les recettes des courtiers. Une souche des tickets vendus est classée au niveau de l’agence, l’autre souche restant dans le carnet est envoyée au BET GAMES avant l’arrivée des résultats (l’original du ticket est remis au client).

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Tous ces contrôles sont faits en présence de l’agent du Trésor.

Pour ce faire, la prise de jeux est bloquée une heure avant le départ de la course sujette au pari. Les souches devant être envoyées au siège sont placées dans une sacoche et déposées à la CTM (la gare routière). La sacoche est alors scellée (l’heure du cachet permet de vérifier si la sacoche a bien été déposée à la CTM avant le départ de la course) et transportée par autocar jusqu’à Rabat où un agent du BET GAMES va la récupérer.

A l’arrivée des résultats à la Direction des Jeux et après leur communication par télécopie aux agences, celles-ci font le dépouillement pour dégager les gagnants dans l’ordre (1) et le désordre (2). Pour les agences de Rabat et Casablanca, le dépouillement se fait exceptionnellement à la Direction des Jeux.

L’agence doit communiquer, à son tour, le nombre d’ordres et le nombre de désordres et un état des recettes à la Direction des Jeux. Cette dernière saisit le montant des recettes à partir des fax envoyés par les agences et dégage le rapport (part de chaque gagnant dans l’ordre et le désordre) et le communique à l’agence. Il est à souligner que l’état des recettes porte la signature du chef d’agence et le visa de l’agent du Trésor.

Le lendemain, la Direction des Jeux fait un deuxième contrôle pour vérifier la véracité des résultats communiqués par les agences. A l’issue de ce contrôle, elle peut relever des omissions (ordre et /ou désordre) dont les gains seront prélevés sur les produits revenant au BET GAMES et comptabilisés en tant que charges.

(1) : les numéros de chevaux choisis sont gagnants dans l’ordre choisi par le client (2) : les numéros de chevaux choisis sont gagnants mais pas dans l’ordre choisi par le client

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Les agents du trésor font un contrôle des recettes en pointant les prix de vente des tickets figurant sur les souches qui parviennent à la Direction des Jeux. Les agents du trésor assistant au dépouillement contrôlent les prix figurant sur les souches en même temps que la collecte des combinaisons par les agents de dépouillement.

Le chef d’agence saisit les recettes et les paiements dans un journal caisse

jeux.

Il est à noter, en outre, que si le montant du gain dépasse 100 KDH, le paiement du gagnant passe par la Direction Générale (chèque signé par le Directeur Général). En revanche, si ce montant est inférieur au seuil de 100 KDH, le paiement se fait par les agences en espèces. Dès que le ticket gagnant est payé, il est détruit. Dans le 1 er cas, un état paraphé et signé du département de développement des jeux est remis à la comptabilité qui établit des ordres de paiement et les envoie au service d’ordonnancement du département juridique et des relations extérieures, lequel établira les chèques des gagnants et les leur remettra. Dans le second cas, si l’agence ne dispose pas de la totalité de la somme nécessaire au paiement des gagnants, elle doit contacter la Direction Générale par fax pour qu’elle lui fasse un ordre de virement du montant dont elle a besoin.

Mentionnons, par ailleurs, que les impayés sont les gains dus par les agences et pour lesquels les gagnants ne se sont pas manifestés ou se sont fait payer par d’autres agences. Pour ces dernières, il s’agit de déplacés. L’écart entre les deux constitue les gains pour lesquels les intéressés ne se sont pas manifestés au bout d’une semaine, délai au-delà duquel le gain est perdu. Ces gains sont comptabilisés en tant que produits exceptionnels.

Pour assurer le contrôle des carnets distribués, le chef d’agence tient un journal de suivi des carnets qui est préparé sur la base des feuilles de distribution (feuilles recensant les mouvements des carnets entre l’agence et les différents

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en

comptabilité.

courtiers

dépendant).

Ce

journal

est

envoyé

une

fois

par

semaine

à

la

Signalons, à titre d’information, que la comptabilité matière (la matière étant le papier utilisé pour la fabrication des carnets) procède à la vérification et au suivi des stocks, à partir du journal des carnets envoyé par les agences, le stock des carnets en fin d’exercice à l’agence et le stock restant à l’imprimerie.

Après déduction des paiements des gagnants, les recettes sont versées à la banque et ce, le lundi, le mercredi et le vendredi de façon à ce que le solde en caisse soit nul après le versement. Quatre agences dérogent toutefois à ce principe et disposent en permanence d’un fonds de caisse en vue de faire face à leurs dépenses fonctionnelles. Il s’agit en l’occurrence des agences de Casablanca, Mohammédia, Meknès et Rabat.

Les agents de la banque se déplacent à l’agence pour encaisser les versements. Le reçu de la banque est joint avec le journal de caisse envoyé à la comptabilité. D’abord, les reçus de versement sont faxés au département comptable, lequel contactera la banque pour s’assurer que les versements ont été dûment effectués. Ce n’est qu’ensuite que le siège recevra les originaux des reçus et ce, avec les caisses des jeux envoyées par CTM. Ce sont ces caisses qui serviront de base pour la comptabilisation des recettes.

Un rapprochement entre les journaux de caisse et le relevé bancaire est fait mensuellement.

Chaque semaine, les recettes sont comptabilisées en compte d’attente en contrepartie de la caisse. Le logiciel utilisé au niveau du département comptable (UNIX) fait automatiquement le dispatching des recettes entre le BET GAMES et l’Etat.

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Le prélèvement en faveur de l’Etat n’est pas comptabilisé en tant que charge mais plutôt en tant que dette.

Les recettes après déduction des paiements aux gagnants et des commissions de courtage sont réparties entre le BET GAMES et l’Etat. L’Etat recevait 25% de la base de répartition des recettes du quarté et du tiercé et 5/6 des recettes des jeux Courses Par Courses et Jeux Ordinaires, après déduction des montants des gagnants et des commissions de courtage, contre respectivement 5% et 1/6 revenant au BET GAMES. Les gains des personnes qui ne se sont pas manifestées dans les délais de paiement et que celles-ci perdent en conséquence reviennent en totalité au BET GAMES et ne sont donc pas partagés avec l’Etat. Depuis 2002, la part de l’Etat est de 25% et celle du BET GAMES est de 5% quelque soit le type de jeu. Les courtiers reçoivent 2% des recettes pour un montant inférieur à 30 KDH et 1.5% au-delà. En outre, l’assistance des sociétés de courses de lévriers par le BET GAMES dans la prise de paris se fait moyennant une commission calculée sur la recette (validée par les agents du Trésor) nette des remboursements aux gagnants.

agents du Trésor) nette des remboursements aux gagnants. b. En milieu informatisé Les tickets vendus sont

b. En milieu informatisé

Les tickets vendus sont édités par des machines jeux (PMC) installées au niveau de chaque agence. Les machines jeux sont liées au serveur central installé au siège.

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La comptabilité rapproche les journaux de caisse quotidiens envoyés par les agences avec l’état édité par le siège. De même, le cumul mensuel est rapproché avec l’état édité mensuellement par le système.

Le versement des recettes en banque se fait selon les mêmes modalités que dans le système manuel.

Lorsqu’il y a des montants de gains dépassant le seuil de 100 KDH, l’état du département de développement des jeux remis à la comptabilité est appuyé, depuis l’informatisation du système, par un listing du département informatique.

Le courrier reçu des agences est saisi hebdomadairement par le département comptable de manière à assurer la tenue de registres légaux en parallèle avec les supports informatiques.

Mensuellement, un rapprochement est fait entre les recettes par type de jeu issues de la comptabilité et l’état des recettes par type de jeu édité par le département informatique.

Avant la mise en vente des tickets, le département informatique vérifie au niveau du terminal PMC dont il dispose si les critères contenus dans le ticket édité (combinaisons possibles, heure et jour de départ, lieu de la course, numéros des chevaux partants…) correspondent bien à ceux des courses comprises dans le programme remis par le département des jeux. On vérifie également s’il est possible de prendre le jeu sur chaque course sans problème mais on annule immédiatement le ticket-test afin qu’il ne soit pas pris en compte par le système en tant que recette de jeu.

Contrairement à ce qu’il en est dans le système classique, la prise de jeu reste possible jusqu’à la dernière minute précédant le départ de la course, départ à la suite duquel le système bloque automatiquement le pari sur la course concernée.

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Il est à signaler que l’équipe du département informatique veille à contrôler le départ effectif de la course et ce, par un suivi continu de la chaîne de télévision française Equidia et une connexion Internet aux sites spécialisés pour ce qui est des hippodromes français. Quant aux trois hippodromes marocains (Casablanca, El Jadida et Settat en alternance, Rabat), la confirmation du départ est assurée conjointement par le commissaire aux courses et l’agent du BET GAMES qui pilote la course. Si un cheval est non-partant, le client ayant choisi son numéro dans le pari est remboursé par l’agence.

Pour qu’il y ait paiement d’un gagnant, il est impératif que le système soit en marche. Le ticket est passé dans le terminal PMC pour qu’il y soit imprimé la mention « payé » ; il passe alors de l’état payable à l’état payé dans le système.

Après l’informatisation, une note circulaire du ministère de l’Economie et des Finances a limité le contrôle des agents de la Trésorerie Générale du Royaume au site central. Ces derniers procèdent au visa de l’état informatique des recettes édité par le système et de l’état de répartition des prélèvements. C’est cette même note qui a modifié, comme je l’ai précisé auparavant, le mode de répartition des recettes des Jeux Ordinaires et des Courses Par Courses. A partir du 10 Octobre 2002, la part des gagnants est déterminée sur la base des rapports BET GAMES, au lieu des rapports du PMU France. Par conséquent, le même mode de calcul des prélèvements pour l’Etat et le BET GAMES appliqué pour le quarté et le tiercé est devenu applicable aux Jeux Ordinaires et Courses Par Courses.

Ainsi, les modalités de contrôle initialement prévues étant devenues inopérantes, on dut mettre en place une nouvelle procédure adaptée à l’automatisation des prises de jeux. Etant donné que le traitement de toutes les opérations (prises de jeux, comptabilisation des enjeux, dépouillements …) est désormais entièrement assuré de manière automatisée à partir du siège du BET GAMES (pour les agences où les

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travaux d’informatisation sont achevés), le contrôle des agents du Trésor se limitera au site central et, au besoin, à l’unité de secours, pour s’assurer du bon déroulement des opérations.

La Direction du BET GAMES, pour sa part, est tenue de remettre, à la fin de chaque réunion, à l’agent du Trésor responsable du contrôle, un état récapitulatif faisant apparaître le montant des enjeux centralisés ventilé comme indiqué ci-après :

Montant brut des recettes réalisées ; Montant des tickets remboursés ; Prélèvement de la commission de courtage 2% ; Part revenant à l’Etat 25% et au BET GAMES 5% : 30% ; Montant restant à répartir (entre gagnants) ; Centimes de la réunion après répartition.

L’état récapitulatif, établi en double exemplaires, doit reprendre le montant des antérieurs au titre de chaque mois et doit être signé conjointement par la Direction du BET GAMES et l’agent du Trésor chargé du contrôle.

Par ailleurs, il ne serait pas inutile de donner un bref aperçu sur quelques caractéristiques techniques et comptables du système informatique adopté par le BET GAMES :

Le serveur de secours

Il est utilisé pour garantir la sauvegarde par une mise à jour en temps réel des données du serveur nominal et pour assurer la continuité de service en cas de panne du système central. Le cas échéant, le basculement est opéré de manière manuelle par un opérateur. Le temps de basculement sur le site de secours est de 3 minutes 30 secondes sans tenir compte du délai nécessaire pour le déplacement sur le site.

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Principe transactionnel

Il existe 8 phases de négociation distinctes dans une transaction. Chacune de ces phases doit aboutir pour que le ticket puisse être imprimé par le terminal pour être transmis au client :

2. Demande de transaction

3. Contrôle de l’authenticité de la transaction par le contrôle du numéro d’abonné et de l’adresse du terminal

4. Autorisation de la transmission

5. Transmission des données

6. Vérification de l’intégrité des données transmises

7. Sauvegarde des données sur le serveur de back up

8. Confirmation de la sauvegarde

9. Transmission d’un certificat d’authenticité et d’intégrité, puis impression du ticket.

Si aucune erreur n’est détectée lors de la transaction, le système autorise l’impression du ticket pour le parieur. A contrario, si une erreur est détectée (par exemple une liaison interrompue brutalement), la transaction est considérée comme douteuse.

L’équipe d’exploitation

Avant la mise en œuvre du système d’informatisation, une centaine de personnes se chargeaient du dépouillement des jeux dans l’ensemble du Royaume. Aujourd’hui, la conduite du système en fonctionnement de routine est confiée à quatre personnes sous la supervision du chef du département des jeux. Les quatre membres de cette équipe se succèdent aux commandes du STAR3000 (le serveur central) et assurent une présence tous les jours de l’année. Ils sont les premiers à détecter les problèmes et il leur revient d’appliquer les premières réactions aux anomalies constatées.

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Processus d’exploitation du système informatique Un schéma descriptif du processus d’exploitation du système informatique pour une réunion donnée est présenté en annexes.

Après avoir exposé une description détaillée du fonctionnement du processus des jeux dans chacun des milieux classique et informatisé, il s’avère essentiel de schématiser cette description en vue de faciliter l’appréhension du processus en question.

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2. Schématisation du processus des jeux

a. Dans le contexte classique

AFP Programme des jeux BET GAMES Programme des jeux Programme Programme des jeux des jeux
AFP
Programme
des jeux
BET GAMES
Programme
des jeux
Programme
Programme
des jeux
des jeux
Agence ou courtier 1
Agence ou courtier 2
Agence ou courtier 3

Prise de jeux collecte des recettes

Prise de jeux collecte des recettes

Le point sur les recettes, les carnets non utilisés et les 2 souches des tickets vendus

Prise de jeux collecte des recettes Le point sur les recettes, les carnets non utilisés
Prise de jeux
collecte des recettes
Le point sur les
recettes, les carnets
non utilisés et les 2
souches des tickets
vendus

Prise de jeux collecte des recettes

Prise de jeux collecte des recettes

Le point sur les recettes, les carnets non utilisés et les 2 souches des tickets vendus

Etablissement d’un état des recettes provisoire par le chef d’agence
Etablissement d’un état
des recettes provisoire
par le chef d’agence

Envoi des souches par CTM au siège

Résultats
Résultats
Direction des jeux Résultats Résultats Détermination des montants à payer (commissions et gagnants) ISCAE
Direction
des jeux
Résultats
Résultats
Détermination des
montants à payer
(commissions et
gagnants)
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Agence 1

Dépouillement pour dégagement des gagnants dans l’ordre et le désordre

Le nombre d’ordres et de désordres+un état des recettes par fax

Rapport

Agence 1

Mnt du gain<100 KDH

Paiement du gagnant à l’agence en espèces

A

Agence 2

Dépouillement pour dégagement des gagnants dans l’ordre et le désordre

Le nombre d’ordres et de désordres+un état

 

des recettes

par fax

Direction des jeux

Saisie du montant des recettes et dégagement du rapport

Rapport

Rapport

Agence 2

Mnt<100 KDH

A

Agence 3

Mnt > 100 KDH

Paiement du gagnant au siège par chèque

Agence 3

Dépouillement pour dégagement des gagnants dans l’ordre et le désordre

Le nombre d’ordres et de désordres+un état des recettes par fax

Second contrôle de la véracité des résultats en présence des agents de dépouillement et des agents du Trésor

Mnt<100 KDH A
Mnt<100 KDH
A

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J+1

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du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Recettes nettes versées en banque 3 fois
du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Recettes nettes versées en banque 3 fois
Recettes nettes versées en banque 3 fois / semaine Reçus de la banque
Recettes nettes versées en
banque 3 fois / semaine
Reçus de la
banque
versées en banque 3 fois / semaine Reçus de la banque Journal caisse établi par le

Journal caisse établi par le chef d’agence

Journal caisse établi par le chef d’agence

Département comptable et financier Dispatching des recettes nettes entre le BET GAMES et l’Etat
Département
comptable et financier
Dispatching des
recettes nettes entre le
BET GAMES et l’Etat

Journal caisse :

recettes + paiements

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b. Dans le contexte informatisé AFP Flux du système Programme des jeux BET GAMES Programme
b. Dans le contexte informatisé
AFP
Flux du système
Programme
des jeux
BET GAMES
Programme
Programme
des jeux
des jeux
Programme
des jeux
Agence ou courtier 1
Agence ou courtier 2
Agence ou courtier 3
Prise de jeux collecte des recettes Prise de jeux collecte des recettes Prise de jeux
Prise de jeux
collecte des recettes
Prise de jeux
collecte des recettes
Prise de jeux
collecte des recettes
Recettes en temps réel
Etablissement d’un
état des recettes par
le chef d’agence
Siège
Etat édité par le
système
Contrôlé par
l’agent du Trésor
Résultats
Direction des jeux

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Traitement au niveau du système Etat de paiement Etat de paiement Agence 1 Agence 2
Traitement au
niveau du système
Etat de paiement
Etat de paiement
Agence 1
Agence 2

L’état de paiement comporte les résultats et les montants à payer par l’agence (commissions des courtiers, rapport des gagnants dans l’ordre et dans le désordre)

Etat de paiement Agence 3
Etat de paiement
Agence 3
Mnt du gain<100 KDH

Mnt du gain<100 KDH

Paiement du gagnant à l’agence en espèces A
Paiement du gagnant à
l’agence en espèces
A
Mnt<100 KDH A Mnt > 100 KDH Paiement du gagnant au siège par chèque
Mnt<100 KDH
A
Mnt > 100 KDH
Paiement du
gagnant au siège
par chèque

Recettes nettes versées en banque 3 fois / semaine

Mnt<100 KDH

A
A
Reçus de la banque
Reçus de la
banque
3 fois / semaine Mnt<100 KDH A Reçus de la banque Journal caisse établi par le

Journal caisse établi par le chef d’agence

Journal caisse établi par le chef d’agence

Journal caisse :

recettes + paiements

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Département comptable et financier
Département
comptable et financier
Rapprochement des journaux de caisse avec l’état édité par le système Dispatching des recettes nettes
Rapprochement des
journaux de caisse
avec l’état édité par
le système
Dispatching des
recettes nettes
entre le BET
GAMES et l’Etat
Remise d’un exemplaire de
l’état récapitulatif de la
réunion à l’agent du Trésor
responsable du contrôle

L’état récapitulatif fait apparaître le montant des enjeux centralisés ventilé en plusieurs volets

Comme l’étude portera sur le dispositif du contrôle interne du processus des jeux dans chacun des environnements manuel et informatisé, il ne serait pas inutile de développer quelques idées propres à ce dernier, d’autant plus qu’il est destiné, à très court terme, à devenir l’environnement dominant du processus en question.

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3. L’audit en milieu informatisé

Le développement de l’informatique n’est pas sans conséquence pour l’auditeur interne ou externe qui peut être confronté à trois types de situation :

- être chargé d’un audit technique du système d’informatisation (à l’aide des techniques d’audit informatique, l’auditeur étudie les performances du système et la cohérence des moyens techniques) ;

- être chargé d’un audit d’efficacité du système d’informatisation ;

- être chargé d’un audit financier ou autre en milieu informatisé.

Les objectifs de l’auditeur et les grands axes de sa méthode de travail ne changent pas, car il doit toujours :

- apprécier la fiabilité et la sincérité de documents comptables (bilan, compte de résultat, annexe…), qui sont toujours présentés dans leurs formes habituelles et sur support papier ;

- effectuer une analyse des risques, une étude du dispositif de contrôle interne et un examen de la cohérence globale des comptes et des contrôles techniques portant sur les comptes.

En revanche, ses techniques de travail évoluent sur certains points :

- l’étude du contrôle interne inclut l’étude du dispositif informatique ;

- dans la phase de contrôle des comptes, l’analyse de certains comptes ne s’appuie pas sur le contrôle des justificatifs sur support papier.

L’auditeur va donc devoir interroger les bases de données sur lesquelles vont figurer les éléments qui permettent de justifier la passation des écritures comptables. Il est ici tributaire de la nature des données stockées, du mode de stockage et de l’outil d’accès aux données.

En conclusion, la démarche de l’auditeur ne change pas fondamentalement. Son intervention en milieu informatisé le conduit à être vigilant dans de nouveaux

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domaines et à s’adapter à la présentation des données qu’il doit nécessairement contrôler.

A chaque phase de son travail, l’auditeur doit prendre en considération les évolutions liées à la présence de la technologie informatique.

En début de mission, l’auditeur procède à une analyse des risques. Les risques fondamentaux auxquels est soumise l’entreprise ne changent pas, mais l’introduction de l’informatique conduit l’auditeur à prendre en considération des risques nouveaux propres à la technologie informatique.

Par ailleurs, l’utilisation de l’informatique ne fait que renforcer le souci qu’a déjà l’auditeur de procéder à un contrôle interne sérieux. Dans toute entreprise, il doit étudier la manière dont sont développées et exploitées les applications informatiques. En milieu informatisé, il doit aussi étudier comment sont développées et exploitées les chaînes relatives aux échanges de données, en se préoccupant bien sûr de l’intégrité et de l’exhaustivité de ces données. Mais l’auditeur doit bien garder à l’esprit que le système informatique n’est qu’un aspect du dispositif de contrôle interne. Il mérite certes un examen attentif, mais l’existence de l’informatique ne doit pas faire oublier le reste du système.

C’est à la phase de contrôle direct des comptes que le travail de l’auditeur change le plus. Lors de l’établissement du programme de vérification des comptes, il faut alors identifier les comptes qui sont affectés par l’informatisation et les justificatifs qui ont disparu. L’auditeur doit se former aux outils d’interrogation des bases de données qui le concernent. Il est probable que la phase de contrôle direct des comptes va perdre de son importance au profit de l’analyse du dispositif de contrôle interne.

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Compte tenu de la fiabilité et de la rapidité d’exécution que procure l’informatique, l’importance des contrôles externes du réviseur et de son équipe sera limitée dès l’instant, où les analyses étant satisfaisantes, les programmes informatiques sont bien connus et respectés. C’est dire toute l’importance à accorder à la révision du système informatique dans l’évaluation du contrôle interne de l’entreprise.

Très souvent, l’appréciation du contrôle interne de la fonction informatique devrait se doubler d’un audit général de la fonction informatique (audit de fiabilité et audit d’efficacité). Cependant, dans son guide de contrôle interne, un grand cabinet d’audit précise que si la conception et la mise en place des contrôles dans un milieu informatisé ont été testées par un spécialiste lors de la mise en place du système, alors l’étendue des tests nécessaires l’année de l’audit doit être limitée aux procédures de maintenance et de changements de contrôles.

En outre, le milieu informatique pose des problèmes nouveaux, tels que :

- la concentration des fonctions et des connaissances, qui provoque un risque de mauvaise séparation des fonctions ;

- la concentration des programmes et des données, qui augmente le risque d’accès non autorisé ;

- l’absence éventuelle de la matérialisation sur un support papier des entrées du traitement et des sorties ;

- la constance dans le traitement et éventuellement dans l’erreur.

Il n’y a pas de révision en milieu informatique universellement applicable mais il y a un certain nombre de spécificités modulables selon l’importance de l’informatique dans l’entreprise et les particularités propres à certains environnements. Par ailleurs, une chose demeure sûre : disponibilité, temps de réponse, intégrité et sécurité sont les éléments essentiels sur lesquels repose le haut niveau de qualité de l’informatique de l’entreprise.

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Que ce soit dans l’environnement classique manuel ou dans l’environnement informatisé, des zones de risques menaçant la réalisation des objectifs du processus des jeux peuvent être identifiées.

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4. Identification des zones de risques propres à l’entreprise

Il s’agit aussi bien des zones où peuvent naître des risques opérationnels liés au processus que de celles où peuvent surgir des risques liés à l’établissement des états financiers.

Les contrôles pertinents sont ceux mis en place pour gérer les risques opérationnels stratégiques significatifs au niveau du processus (contrôles opérationnels) ou les risques liés aux états financiers (contrôles liés aux états financiers). Les contrôles correspondants peuvent être manuels ou informatisés et être préventifs ou de détection.

a. En milieu classique

Identifier les principales zones de risque au niveau du processus classique des jeux revient à reconnaître les maillons responsables de la vulnérabilité de la chaîne et qui, par conséquent, doivent faire l’objet d’une attention particulière en matière de contrôle interne. Il s’agit, dans ce cas, notamment :

Du transport des souches par autocar des agences vers le siège ;

De l’enregistrement des recettes, par le chef d’agence, dans un état des recettes envoyé par la suite au siège ;

Du dépouillement pour dégagement des gagnants dans l’ordre et le désordre que ce soit au niveau des agences ou du siège ;

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De l’enregistrement des mouvements de caisse, par le chef d’agence, dans un journal de caisse envoyé ultérieurement au siège ;

Du paiement des gagnants de gros lots (gains supérieurs à 100 KDH).

b. En milieu informatisé

Dans un tel contexte, l’accent est plutôt mis sur les risques liés à l’informatisation de la prise de jeux. Les traitements informatiques et de télécommunications représentant la zone même de risque, on cherchera plutôt à vérifier si les moyens de sécurité, de prévention et de protection mis en place sont suffisants et efficaces pour garantir un niveau de risque acceptable. Il est évident qu’un système totalement sûr serait un système auquel personne ne pourrait accéder. Il est donc nécessaire de veiller à rester en permanence dans une zone de maîtrise des fragilités (risques) qui reste cohérente avec les besoins du BET GAMES (performances) et les charges qu’il peut assumer (coûts).

Les principaux risques qui émanent de ce système sont ceux liés :

D’une part, à la sécurité des transmissions des informations ;

D’autre part, à la sécurité du système de traitement, de stockage et de restitution des informations.

Gérer ces risques par un bon contrôle interne implique qu’un certain nombre de besoins de sécurité soient remplis, pour permettre au BET GAMES mais aussi au contrôleur de la Trésorerie Générale et aux intermédiaires (points de vente) d’atteindre un niveau de confiance satisfaisant tant au niveau des transactions en ligne qu’en matière de traitement, de stockage et de restitution des informations. Ainsi, les zones de risques relatives au processus des jeux en milieu informatisé ne sauraient être traversées sans dégâts que si le contrôle interne mis en place veille à répondre aux besoins de sécurité en question, en l’occurrence :

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Les besoins de sécurité des transactions en ligne :

Pouvoir correctement identifier et authentifier son interlocuteur (terminal) ; Avoir l’assurance que les informations qu’il envoie n’ont pas été altérées dans la transmission (intégrité) ; Pouvoir remédier aisément à la défaillance des modes de transmission (disponibilité) ; Avoir l’assurance que la prise des jeux ne peut être réalisée après le départ des courses (intégrité)…

Les besoins de sécurité en matière de traitement, de stockage et de restitution des informations :

Avoir l’assurance que les traitements et calculs réalisés par le système sont correctement effectués ; Avoir l’assurance de la reprise de service en cas de force majeure (disponibilité) ; Avoir l’assurance que les informations stockées dans le système n’ont pas été portées indûment à la connaissance de tierces parties ou ont été modifiées (confidentialité)…

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Deuxième partie : Approche d’évaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Section I : Evaluation du contrôle interne du processus des jeux

1. Tests de vérification de l’existence du système

2. Evaluation préliminaire du contrôle interne

3. Contrôle de l’application permanente des procédures

4. Evaluation définitive du contrôle interne

Section II : Propositions d’améliorations

1. Au niveau de la conception du processus des jeux

2. Au niveau de l’application du processus des jeux

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Partie II : Approche d’évaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Section I : Evaluation du contrôle interne du processus des jeux

En se référant au schéma de la démarche générale d’appréciation du contrôle interne exposé dans l’introduction du présent mémoire, on peut constater qu’on en est au troisième pas de cette démarche à savoir les tests de vérification de l’existence du système.

On a, en effet, entamé la démarche par une phase préliminaire qui a consisté à s’attacher tout particulièrement à l’organisation générale de l’entreprise (organigramme, définition des fonctions, moyens en matériels et personnel…) et ce, à travers la première partie du mémoire.

Ensuite, on est passé à une description détaillée du système en vue d’une prise de connaissance approfondie du dispositif de contrôle interne. Ce fut traité dans le cadre de la seconde partie du mémoire. Toutefois, cette prise de connaissance ne saurait être une base solide pour l’évaluation que si des tests sont effectués pour s’assurer de la bonne compréhension du système décrit.

1. Tests de vérification de l’existence du système

Il ne s’agit pas ici de rechercher les erreurs dans le fonctionnement du système mais seulement que le système est bien en place tel qu’il a été décrit.

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Pour ce faire, il fallait que je sélectionne un nombre limité de transactions, que je suive ces transactions dans le processus en remontant jusqu’à leur origine et en descendant jusqu’à leur dénouement et que j’examine si les contrôles prévus sont effectués.

Toutefois, comme au moment où j’ai effectué ma mission, toutes les agences étaient d’ores et déjà informatisées, il me fut impossible de procéder à un test de conformité -au sens strict du terme- concernant le déroulement du processus dans un contexte de travail manuel. C’est pourquoi mon test de vérification de l’existence du système a failli concerner uniquement le contexte informatisé si je n’avais pas jugé utile de contrecarrer cet handicap en contactant différents chefs d’agence à travers le pays (agences de Casablanca, Rabat, Marrakech, Oujda et Meknès) et une dizaine de personnes de différents départements du siège, dans une perspective de conversation d’approche de confirmation. Ainsi, par un recoupement des multiples confirmations collectées, je pouvais aboutir à la description la plus exhaustive et correcte dudit système. J’en profiterais pour signaler que l’esprit coopératif du personnel du BET GAMES m’a été d’une grande aide pour mener à bien mon travail.

Mentionnons, par ailleurs, que le critère de choix des agences en question fut le chiffre d’affaires réalisé par chacune d’entre elles. Ainsi, ai-je sélectionné celles qui ont réalisé le plus de ventes au titre de l’exercice 2003.

Soit le test d’existence confirmera la description et on pourra procéder à l’évaluation de la conception sur une base fiable. Soit le test d’existence fera apparaître des anomalies et l’on devra vérifier, par l’examen d’autres opérations, si ces anomalies sont ponctuelles ou si elles reflètent un changement de procédure.

Mais avant d’énoncer les résultats du test, il ne serait pas sans intérêt d’exposer, à titre indicatif, les natures de contrôles pouvant exister dans une entreprise.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Dans un dispositif de contrôle, il est possible de prévoir un ou plusieurs des contrôles (manuels et informatisés) suivants :

Autorisation

Contrôles de configuration et d’affectation des comptes

Rapports d’anomalies/ d’exceptions

Contrôles d’interface/de conversion

Indicateurs clés de performance

Contrôle de la Direction

Réconciliation

Séparation des tâches

Accès aux systèmes.

Par ailleurs, rappelons qu’il faut identifier un échantillon des contrôles appropriés dans le but de les tester et non pas analyser l’ensemble des contrôles que l’entité met en place. Lors de la sélection des contrôles à tester, il est nécessaire d’identifier un ou plusieurs contrôles qui, pris dans leur ensemble, préviennent ou

détectent et corrigent, une erreur importante liée aux affirmations relatives aux objectifs d’audit. Le choix de l’échantillon de contrôle doit se faire en tenant compte des critères suivants :

- Le niveau d’efficacité des contrôles ;

- L’importance des risques concernés ;

- La connaissance qu’a l’auditeur du client et qui résulte principalement de l’expérience passée ;

- La possibilité de maximiser l’efficacité des contrôles sur une période de plusieurs années (par exemple, tester un contrôle informatisé peut nécessiter plus de temps la première année, mais des efforts moins importants les années suivantes). Ainsi, limiterons-nous le test de conformité aux seuls contrôles semblant être déterminants dans le processus des jeux.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

a. En milieu classique

Nature du contrôle

 

Intervenant

Objectif du contrôle

Confirmation ou infirmation du chef d’agence contacté

Vérification

 

de

la

Agence

S’assurer que

les

conformité

du

code

des

tickets

vendus

carnets

au

code

distinctif

correspondent aux numéros de série des carnets distribués et consommés

de

l’agence

et /ou

du

courtier

Blocage de la prise de jeu une heure avant le départ de la course

Agence

Eviter

les

manipulations

 

frauduleuses

Mise au point sur les recettes de la journée, les carnets non utilisés et les deux souches des tickets vendus, par les courtiers et l’agence

Agence

Validation de la recette de chaque courtier par rapport aux carnets

distribués

et

consommés

Rapprochement des souches récupérées par l’agence avec les recettes des courtiers

Agence

Cachetage de la sacoche à la CTM

Agence

Eviter

les

manipulations

   

frauduleuses

Apposition de la signature du chef d’agence et du visa de l’agent du Trésor sur l’état des recettes

Agence

Certification de l’état des recettes (1er contrôle des agents du Trésor)

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Contrôle des carnets distribués par la tenue d’un journal de suivi des carnets

Agence

Validation des carnets consommés

Envoi hebdomadaire du journal de suivi des carnets à la comptabilité

Siège

Maîtrise

des

mouvements physiques des carnets (gestion des stocks des carnets)

Deuxième contrôle au siège le lendemain de la course pour vérifier la véracité des résultats communiqués par les agences

Siège

Validation de la recette communiquée par l’agence

Contrôle des recettes par les agents du Trésor en pointant les prix de vente des tickets figurant sur les souches reçues par la Direction des Jeux

Siège

Certification de l’état

des

recettes par les

agents du Trésor

(2ème contrôle)

Contrôle de la collecte des combinaisons par les agents de dépouillement

Siège

Validation des tickets gagnants

Remise d’un état paraphé et signé du département de développement des jeux à la comptabilité pour les gains dépassant 100 KDH

Siège

Etablissement de l’état des gros lots (tickets gagnants qui font l’objet de paiement au siège)

Etablissement d’ordres de paiement pour les gains dépassant 100 KDH

Siège

Etablissement de l’état des gros lots

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Signature des chèques des gagnants par le Directeur Général

Siège

Les

chèques

sont

signés sur la base de

l’état

des

gros

lots

 

accompagné

des

tickets gagnants

Agrafage du ticket gagnant (petits lots) payé au journal de caisse

Agence

Justifier les paiements effectués et éviter un double paiement

Envoi du reçu de la banque avec le journal de caisse à la comptabilité

Agence

Justifier

 

les

mouvements de caisse

Contact de la banque pour

Siège

S’assurer que

les

s’assurer

du

bon

agences respectent la

déroulement

des

fréquence

 

de

versements

versement fixée par le siège (trois fois par semaine)

Rapprochement des journaux de caisse avec le relevé bancaire

Siège

S’assurer que les recettes déclarées par les agences ont été effectivement reversées à la banque

: contrôle confirmé par l’intégralité des chefs d’agence contactés

par l’intégra lité des chefs d’agence contactés Conclusion du test de conformité du processus des jeux

Conclusion du test de conformité du processus des jeux classique : test satisfaisant.

En revanche, pour le milieu informatisé, j’ai suivi le fonctionnement de tout le processus au siège pour une course jouée à l’hippodrome français « BORDEAUX LE BOUSCAT » le mardi 2 Mars 2004 à 16h 50. Ceci ne fut pas suffisant du moment que certains contrôles se font au niveau de l’agence. Je suis alors partie à l’agence de Rabat en vue d’y suivre l’enchaînement du

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

processus des jeux relatif à une course jouée à l’hippodrome de Casablanca le

mercredi 3 Mars 2004 à 14h35.

b. En milieu informatisé

Nature du contrôle

 

Intervenant

Objectif du contrôle

Conformité du contrôle à la description

Contrôle de l’authenticité de la transaction par le contrôle du numéro d’abonné et de l’adresse du terminal

Système

S’assurer de la protection du système contre les accès non autorisés

Vérification

de

la

Siège

Eviter les erreurs dans la description des courses de pari

conformité des critères du ticket édité à ceux des

courses du programme

   

Test de prise de jeu sur la course et annulation du ticket test

Siège

S’assurer de la bonne marche du système

Blocage de la prise de jeu après le départ de la course

Système

Eviter les manipulations frauduleuses

Contrôle du départ effectif de la course

Siège

Eviter le déclenchement de traitements non- fondés du système

Sauvegarde des données relatives à chaque transaction sur le serveur de back up

Système

Assurer

la

reprise

de

l'activité

en

cas

d'incident

affectant

les

ressources

ou

les

 

données

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Rapprochement

de

l’état

Siège

Procéder

à

un

des

recettes

de

la

recoupement en vue de s’assurer de la justesse du montant des recettes

comptabilité

avec

celui

édité

par

le

département

informatique

   

Remise d’un listing du département informatique à la comptabilité relatif aux gains dépassant 100 KDH

Siège

Assurer une gestion maîtrisée des gros lots

Passation du ticket payé dans le terminal PMC pour apposition de la mention « payé »

Agence

Eviter les manipulations frauduleuses

Rapprochement des journaux de caisse quotidiens envoyés par les agences avec l’état édité par l’hippodrome

Siège

Procéder

à

un

recoupement en vue de

 

s’assurer

de

la

justesse

des

mouvements

de

caisse

Visa de l’état des recettes édité par le système et de l’état de répartition des prélèvements par les agents de la Trésorerie Générale

Siège

Certification de l’état des recettes édité par le système et de l’état de répartition des prélèvements par les agents du Trésor

Remise d’un

état

Siège

Fournir aux agents du Trésor un support de contrôle regroupant l’ensemble des éléments d’information de base

récapitulatif du montant des enjeux centralisés ventilé selon divers volets à l’agent de la TG

Signature de récapitulatif

 

l’état

Siège

Certification

de

l’état

par

la

récapitulatif

par

les

Direction du BET GAMES et l’agent du Trésor chargé du contrôle

agents

du

Trésor

et

la

Direction

: contrôle conforme à la description

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

du dispositif de contrôle interne du processus des jeux Conclusion du test de conformité du processus

Conclusion du test de conformité du processus des jeux informatisé :

test satisfaisant.

Après m’être assurée que le système qui m’a été décrit existait réellement, il est temps à présent de passer à une phase ultérieure qui est celle de l’évaluation préliminaire du contrôle interne.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

2. Evaluation préliminaire du contrôle interne

Cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné

et ce, sur la base des conclusions de l’étape précédente mais aussi en s’appuyant sur

une

des techniques communément utilisées dans ce sens, en

ou

plusieurs

l’occurrence :

La prise de connaissance des documents existants ;

Les questionnaires et les guides opératoires ;

La conversation d’approche ;

L’analyse des circuits par diagramme ;

Les grilles d’analyse de contrôle interne.

Le processus des jeux s’avérant dans une certaine mesure différent des circuits classiques reposant particulièrement sur les diagrammes de circulation et les grilles d’analyse, j’ai recouru (comme je l’ai précisé au début de la sous-section relative à la description détaillée du processus des jeux) au manuel de procédures de contrôle interne dont j’ai testé la pertinence dans le cadre des tests de conformité, en le complétant, pour ce qui est de l’appréciation préliminaire en milieu informatisé, par un questionnaire de revue informatique.

Souvent, un complément d’information est nécessaire avant de conclure à une faiblesse. Il convient en particulier de rechercher si la faiblesse peut être compensée par une procédure de remplacement.

Si une faiblesse est effectivement constatée et qu’aucune procédure de compensation n’a été décelée, il convient d’examiner les conséquences de cette faiblesse :

- La faiblesse a-t-elle effectivement conduit à des erreurs ou irrégularités ?

- Quelles sont les incidences sur l’expression de l’opinion sur les comptes annuels ?

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Là aussi, j’essaierai de dénombrer les forces et les faiblesses du processus des jeux d’abord, dans le contexte classique, et ensuite, dans le contexte informatisé.

a. L’évaluation préliminaire du contrôle interne en milieu classique

Points faibles du système

Le BET GAMES ne dispose pas d’un manuel d’organisation définissant les missions et les attributions des différentes structures organisationnelles du BET GAMES ainsi que les mécanismes de coordination et de concertation de ces structures. Risque : confusion dans les rôles, relations conflictuelles…

Il n’existe pas de système de suivi des performances des entités du BET GAMES (agences et départements fonctionnels). Risque : la rentabilité par agence, en particulier, n’est pas correctement appréhendée.

Bien que l’organigramme fasse référence à l’existence d’un département d’audit interne, de contrôle de gestion et d’inspection des agences, le BET GAMES ne dispose pas d’une fonction de contrôle préventif « audit interne » lui permettant notamment de s’assurer du respect des procédures et d’améliorer les méthodes et outils de travail utilisés par l’ensemble des entités du BET GAMES. Risque/incidence : l’absence de la fonction « audit interne » ne permet pas de favoriser et d’impulser le progrès et le changement.

Le dépouillement effectué au siège le lendemain de la course pour extraire les tickets gagnants implique fortement un risque de chevauchement de certains tickets en raison de la masse importante des tickets à dépouiller.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Risque : non exhaustivité des gagnants comptés et le BET GAMES supportera seul, en conséquence, le paiement des gagnants concernés.

Les carnets à souches utilisés sont facilement imitables (qualité très moyenne du papier, format standard, impression classique…) Risque : falsification des tickets, ce qui entraînerait le paiement de faux tickets gagnants.

Le contrôle des recettes et le dépouillement des gagnants dans les agences ne dépendant pas de Casablanca et de Rabat ne sont pas systématiquement effectués deux fois par les agents du Trésor ou les agents du BET GAMES. Il semble en effet qu’il s’agisse plutôt d’une opération conjointe. Un contrôle systématique est ultérieurement effectué par le service central de dépouillement, c’est-à-dire après le calcul du rapport de jeu. Une telle pratique peut s’expliquer, par la nécessité, pour le BET GAMES, de déterminer le rapport dans les délais les plus brefs. Risque/incidence : une pratique de la sorte implique que les erreurs commises, le cas échéant, lors du contrôle des recettes ou du dépouillement des gagnants en agence auront un effet sur le calcul du rapport et un impact sur le résultat du BET GAMES.

Le système ne dispose d’aucun mécanisme de blocage du paiement après le délai réglementaire de 7 jours, si ce n’est la bonne volonté des chefs d’agences. Risque : La restriction du contrôle du paiement des gagnants dans les délais à la seule personne du chef d’agence implique un risque de paiement hors délai à cause d’un arrangement (de bonne ou de mauvaise foi) entre le chef d’agence et le client concerné.

L’envoi des souches par CTM avant le départ de la course n’est contrôlé que par le cachet apposé à la sacoche. Risque : Il y a un risque de complicité entre le coursier de l’agence et l’agent de la CTM pour le détournement de la sacoche. Ainsi, peut-on laisser un ticket vierge dans

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

un carnet et n’y mentionner les numéros du pari qu’après déclaration des résultats de la course, d’autant plus que le trajet entre certaines agences et Rabat peut durer plus qu’une journée.

Un cumul de fonctions est noté au niveau du paiement des gros lots : celui qui prépare les chèques est celui qui remet les chèques aux bénéficiaires. Risque : un tel cumul favorise les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

Points forts du système

A vrai dire, l’ancien système ne présente pas particulièrement de points

forts. Cependant, certains points, quoique peu nombreux, peuvent être enregistrés à son crédit :

Les carnets à souches sont prénumérotés et comportent un code distinctif variant

par agence, ce qui permet d’assurer un meilleur contrôle ;

Tous les contrôles se font, en principe, en présence d’agents du trésor ;

Le contrôle des carnets distribués est assuré grâce à la tenue d’un journal de suivi

des carnets préparé sur la base des feuilles de distribution ;

La fréquence des versements des recettes en banque (3 fois par semaine) permet de

minimiser le montant des espèces dans les caisses des jeux surtout que les sommes transitant dans les différentes agences du BET GAMES restent très importantes ;

Les agents de la banque se déplacent à l’agence pour encaisser les versements, ce

qui évite le risque de perte ou de vol des recettes que le chef d’agence courrait s’il

avait à se rendre à la banque pour verser les sommes en question.

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b. L’évaluation préliminaire du contrôle interne en milieu informatisé

Questionnaire de revue informatique

La revue informatique suivante devrait permettre de déceler les forces et les faiblesses du contrôle interne.

Elle fut administrée auprès :

du chef du département des jeux et du développement ;

du chef du département comptable et financier ;

du chef du département des technologies de communication et informatique ;

du chef de l’agence de Casablanca ;

du chef de l’agence de Rabat.

Le questionnaire est divisé en 7 sections, constituées de questions génériques, chaque section ayant pour thème un point de contrôle. Ces sections sont :

- La politique d'organisation et de management

- La séparation des fonctions

- Les contrôles des accès logiques

- Les contrôles des accès physiques

- Les contrôles des développements des systèmes et modifications de programmes

- La continuité de l'activité et les procédures d’exploitation

- La politique utilisateurs

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

 

POLITIQUE D'ORGANISATION ET DE

Objectif

 
 

satisfait

Observations

 

MANAGEMENT

 

1

S'assurer

que

les

politiques

   

organisationnelles et les procédures de

management permettent un contrôle

approprié de la fonction informatique.

 

Oui

Non

 

Politique de sécurité informatique

       

1.1. Existe-t-il une politique formelle de sécurité

x

 

informatique ?

- approbation par la direction générale ;

- objectifs fixés ;

 

- étendue et couverture de cette politique ;

- responsabilité de la surveillance et des mises à jour ;

- diffusion au personnel.

 

1.2. Existe-t-il une politique bureautique ?

x

   
 

- licence des progiciels ;

 

X

- utilisation de logiciels standard ;

 

X

- procédures anti-virus ;

- sécurité ;

 

X

X

La sécurité est assurée par l’utilisation de mots de passe et de profils d’utilisateurs.

Audit interne

     

- Le BET GAMES dispose d’une entité « audit et contrôle de gestion » mais ce n’est qu’une entité embryonnaire qui n’effectue pas toutes les tâches dévolues à une fonction « audit interne ».

- Le département audit interne, contrôle de gestion et inspection des agences comprend 2 services :

1. 3.

Existe-t-il un département d'audit interne ?

- termes de références ;

- organigramme ;

 

X

- indépendance ;

- expertise en informatique ;

 

- formation et expérience.

 

Service audit interne et inspection des agences ;

 

Service contrôle de gestion.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

Importance accordée au contrôle

1.4.

L'attitude des responsables et la structure de

l'organisation contribuent-elles à une prise de

conscience de l'importance des contrôles ?

X

Cette réponse est à prendre avec réserve dans la mesure où ce sont les responsables qui l’ont fournie

 

SEPARATION DES FONCTIONS

 

Objectif

 
 

satisfait

Observations

2 S'assurer qu'il existe une séparation

   

suffisante entre les fonctions des personnes,

à l'intérieur du département informatique

mais aussi entre ce département et les

fonctions utilisatrices, afin de détecter et

d’éviter des erreurs ou des incidents.

 
 

Oui

Non

 

2.1.

Existe-t-il

un

organigramme

pour

le

   

Le département technologies de communication et informatique comporte 2 services :

département informatique ?

 

X

- le service d’exploitation qui s’occupe de l’exploitation des données de prise de jeu, de la maintenance du matériel de prise de jeu et du suivi technique des points de vente ; - le service informatique de gestion administrative qui remplit les tâches de gestion du réseau, de développement des applications et d’assistance informatique aux autres départements.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

2.2. La séparation des tâches à l'intérieur du

     

département informatique est-elle adaptée

X

Quatre personnes travaillent au département informatique sans une séparation définie des tâches entre elles. En effet, elles se succèdent à assurer deux rôles clés :

- Le pilotage du STAR 3000 (serveur central)

à la taille de l'entreprise ?

- séparation des fonctions ; nombre d’informaticiens, hommes systèmes, programmeurs, administrateurs de données, personnel d’exploitation, entrée des données, sécurité du réseau.

- confiance dans le personnel ;

et la surveillance

de

son

bon

fonctionnement ;

- La supervision par un contrôle croisé sur toutes les données sensibles.

- confiance dans les prestataires de services.

Le principal prestataire de service est la société française PMC, pionnière en la matière et donc, digne de confiance.

2.3. Les personnes du service informatique

     

ont-elles uniquement des responsabilités

X

au sein du service informatique ?

- responsabilité dans le lancement et l'autorisation de transactions ;

- conservation de valeurs ;

- modification des principaux fichiers ;

X

X

X

- correction des erreurs en entrées.

X

 

Objectif

 
 

CONTRÔLES D'ACCÈS LOGIQUES

Satisfait

Observations

3 S’assurer de la protection des données et

   

des programmes sensibles contre les accès

non autorisés

 

Oui

Non

 

3.1.

Les données et les programmes sensibles

     

sont-ils identifiés ?

X

Cette identification n’est toutefois pas formalisée.

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

3.2. Des mesures de sécurité appropriées ont-

     

elles été mises en place pour limiter

X

l'accès des utilisateurs aux données et aux

programmes ?

X

- identifiants et mots de passe ;

- profils utilisateurs ;

X

- contrôle et approbation des menus d'accès par la Direction.

X

3.3. Les mots de passe sont-ils changés

 

X

 

régulièrement ? (à quelle fréquence ?)

Le changement du mot de passe dépend de la volonté personnelle de l’utilisateur

3.4. Existe-t-il des procédures particulières

     

pour l'attribution, l'autorisation et

l'utilisation des mots de passe ?

X

Les mots de passe ont été attribués lors de la mise en place du système informatique intégré.

Pour toute autorisation supplémentaire, il faut appeler la société PMC qui s’occupera d’allouer un mot de passe et un profil utilisateur à la personne pouvant désormais accéder aux programmes et données sensibles. Cependant, cette procédure n’est pas formalisée.

 

CONTRÔLES DES ACCÈS PHYSIQUES

Objectif

 
 

Satisfait

Observations

4

S’assurer que les risques de dommages

   

accidentels, ou dus à la malveillance et que

les risques de vols de matériel informatique

et de communication sont minimisés.

 

Oui

Non

 

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Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus des jeux

4.1.

Les moyens de protection physique des

   

matériels informatiques, données,

X

A l’exception du stockage des sauvegardes prévu dans un site distant du nominal et de la climatisation, la protection physique reste très limitée :

le code d’accès à la salle informatique est loin d’être confidentiel ;

-

on note une absence de système de détection d’incendie.

-

équipements de communication et

documentations sont-ils suffisants ?