Lo estratgico y lo humano en la direccin de las personas*

Gregorio Caldern Hernndez

Profesor asociado Universidad Nacional de Colombia, profesor investigador de la Maestra en Talento Humano, Universidad de Manizales. Coordinador del Grupo de Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Universidad Nacional y miembro del grupo Gerencia de Talento Humano de la Universidad de Manizales. Administrador de Empresas de la Universidad Nacional, Magster en Administracin de EAFIT, Magster en Desarrollo Educativo y Social de la Universidad Pedaggica Nacional, candidato a doctor en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla. gregorio_calderon@yahoo.es

Resumen Este artculo es producto de la reflexin de un grupo de investigacin cuyo tema de estudio es la gerencia estratgica de talento humano y pretende establecer la posicin de sus integrantes frente a temas como la gestin humana en las organizaciones y sus relaciones con conceptos como estrategia, competitividad y prcticas de gestin humana. Se asume que la gestin es el proceso orientador de la accin organizacional, lo cual le define un ethos a quien gestiona, pues no puede hacerlo a costa de las personas, los recursos o el entorno. A su vez, la productividad y la competitividad no pueden ser miradas solamente desde una perspectiva economicista, pues conllevan un elemento social y de desarrollo humano. Por ello, las estrategias y las prcticas de gestin humana deben considerar la capacidad de sujetos pensantes de las personas, trascendiendo el hacer, como la fuente de capacidad transformadora del trabajo sustentada en la fuerza fsica, valorando el conocimiento y, por lo tanto, validando la esencia del trabajo no manual y de quien lo ejecuta. Palabras clave: Gestin, gestin humana, competitividad, estrategia, prcticas de gestin humana.
Fecha de recepcin: Mayo de 2004.

Este artculo es fruto del debate en la construccin de la Lnea de Investigacin en Gerencia de Talento Humano del grupo de Investigacin del mismo nombre de la Universidad de Manizales, reconocido por Colciencias. Participaron en el debate los siguientes profesionales aspirantes al ttulo de Magster en Gerencia de Talento Humano: Mario Ferney Cobaleda, Carmenza Gallego, Olga Luca Garca, Edgar Gracia Lpez, Martha Elena Hincapi, Sandra Milena Ortiz, Rosa Eugenia Peralta, Mara Teresa Ruiz, Adriana Mara Torres y Claudia Patricia Vlez.

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Abstrac This article is the result of the reflection of a group of researchers, whose study topic is strategic management of human talent and it intends to establish the position of its members facing topics such as human management in organizations and its relations with such concepts as strategy, competitiveness and practices in human management. It is assumed that management is the orienting process of organizational action, which defines an ethos for the manager, as he/she can not do it against people, the resources or the environment. At the same time productivity and competitiveness can not only be seen form an economical perspective, but also with a social and human development scope. Therefore the strategies and practices of human management must consider the thinking abilities of the people, transcending production as the transforming capacity source of labour sustained on physical force, by valuing non-hand labour essence and that of the person who accomplishes it. Key words: Management, human management, competitiveness, strategy, practices of human management.

INTRODUCCIN La racionalidad econmica que motiva la accin empresarial podra parecer incompatible con una visin integral de la persona que espera encontrar en el trabajo y en la vinculacin con las organizaciones productivas una oportunidad de desarrollo y crecimiento, y una manera (ni exclusiva ni nica) de alcanzar la trascendencia como ser humano. La gestin humana en las organizaciones tiene un papel importante en cuanto que debe integrar y a la vez ser catalizador de ese juego de intereses y motivaciones, debe preocuparse por demostrar que se puede construir ventaja competitiva sostenible a partir de las personas, pero tambin requiere ser consciente de que la persona es primero ser humano y despus trabajador. Para actuar en el medio empresarial en concordancia con ello y para la labor acadmica de investigar sobre esta temtica, se hace necesario establecer un tejido conceptual que permita comprender e integrar lo humano y lo estratgico en las organizaciones. Este pretende ser un aporte para esa difcil construccin. El objetivo de este artculo es plantear una visin de la gestin humana en las organizaciones, integrando conceptos de estrategia, competitividad y prcticas de recursos humanos, asumiendo a la persona como eje integrador: Es

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fruto de un seminario investigativo realizado durante el perodo julio 2002 septiembre 2003, durante el cual se realizaron once debates a partir de seis ponencias que generaron sendos protocolos. Este artculo intenta sintetizar los resultados de dichos debates. 1. GESTIN Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO Se asume como gestin la forma de regulacin del comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales deben ser utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su finalidad ltima (Romero, 1998; Caicedo, 2000). La gestin no existe en s misma, es el resultado de la interaccin de mltiples actores, los cuales van construyendo un sistema de relaciones, de manejo, de proyeccin y de visin de su vida cotidiana y de su futuro. De la gestin se obtienen objetivos y decisiones; los primeros orientan la accin colectiva y las segundas eligen las combinaciones e interacciones necesarias para cumplir dichos objetivos (Caicedo, 2000). La gestin trasciende la administracin de recursos y se involucra con la manera como se orienta la conducta de las personas, se potencian sus valores, actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y destrezas; la formalizacin de prcticas de interaccin con el entorno y el logro de resultados: es el proceso orientador de la accin organizacional. Foucault (1995, 92) la defini como Gobierno, que se relaciona con la forma como la conducta de los individuos puede ser dirigida, en el sentido de estructurar las posibilidades de actuacin de las personas; es decir, es un conjunto de acciones que operan sobre las acciones de los otros. Gestionar implica ir ms all de los asuntos operativos y de las contingencias del da a da, es incidir sobre el desarrollo, la innovacin y la transformacin organizacional. De esta manera, al hablar de gestin se est considerando lo estratgico (decisiones y acciones que llevan a la organizacin a lograr objetivos corporativos, por lo tanto muy relacionado con la interaccin con el entorno y, en consecuencia, con la competitividad), lo tctico (alineacin de las prcticas internas con la estrategia) y lo operativo (optimizacin de la cadena de valor interna, que genera la productividad).

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Lo anterior le define un ethos a quien gestiona, pues no se trata de manejar eficientemente unos recursos sin tener clara una finalidad, finalidad que debe tener una connotacin social y organizacional, pero tampoco se pretende alcanzar resultados a cualquier precio, lo cual podra atentar contra los factores productivos de la organizacin, las personas o la misma sociedad.

RESULTADOS

FINALIDAD SOCIAL

RESPETO RECURSOS

RESPETO PERSONAS

Figura 1. El ethos en la gestin organizacional

Una vez planteados los elementos bsicos de la gestin, se puede introducir el concepto de gestin de talento humano. Como tal se entiende el conjunto de actividades que movilizan a las personas que integran una organizacin para el logro de los objetivos que le son propios. Coherente con los planteamientos anteriores, la gestin del talento humano estar relacionada con lo estratgico, es decir, aportes desde lo humano para la formulacin de las estrategias corporativas; lo tctico, o sea, la estructuracin y toma de decisiones adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de dichas estrategias; y lo operativo a travs de la organizacin para que las prcticas cotidianas de gestin humana se conviertan en generadoras de valor. Es pertinente precisar que la gestin del talento humano no se realiza exclusivamente desde el rea de recursos humanos, pero s se encuentra en ella su corazn; los fines esperados de dicha gestin estn relacionados con la posibilidad de aportar o fortalecer cuatro capacidades de la empresa (Ulrich, 1997):

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 Capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia corporativa, lo cual significa que debe participar en la formulacin de los objetivos organizacionales, establecer una estrategia de recursos humanos alineada con la estrategia de la empresa y actuar en concordancia con ella. Capacidad para crear infraestructura organizacional, esto es, aportar eficiencia administrativa tanto a travs de la optimizacin de las prcticas asignadas directamente al rea de recursos humanos como mediante el apoyo para que las prcticas de gestin humana que deben realizar los dems directivos se hagan con eficiencia y efectividad. Capacidad de generar relaciones apropiadas con las personas de la organizacin, de tal manera que el rea de recursos humanos se convierta en su vocero, no en el sentido de ser receptor de quejas y reclamos, sino en ser la fuente para la solucin de sus problemas y servir de interlocutor frente a la empresa. Capacidad de cambio a la organizacin, lo cual la convierte en una catalizadora de la cultura organizacional.
Conducta Valores Comportamientos PERSONA Capacidades
P RCTICAS Y SU INTERACCIN

Motivaciones SUJETOS

Figura 2. Los sujetos de la gestin organizacional

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2. ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y TALENTO HUMANO La competitividad tiene dos caras: de una parte, aquella visin economicista que la muestra simplemente como la posibilidad de competir en los mercados internacionales; aqu al trmino competir se le ha dado la connotacin de ganar, a toda costa, parte de ese mercado; pero existe una visin social que exige de la competitividad asegurar crecimiento econmico a la par que mejora el nivel de vida de las personas, sin crear ningn tipo de desequilibrio o estrangulamiento (Medina, 1998). Bajo esta ltima perspectiva, la competitividad tiene por finalidad no los intereses especficos de un grupo o sector sino el bienestar de la persona, de tal manera que sta no debe considerarse un costo ms por reducir para poder aumentar la rentabilidad sino como una condicin para crear una sociedad con alto nivel de desarrollo (Medina, 1998). Para lograr lo anterior se requiere un conjunto de redes que incluyen el capital humano, las instituciones, la infraestructura, la capacidad cientfica tecnolgica, el desarrollo de la capacidad gerencial y una poltica de gobierno clara de la innovacin y la capacidad. Trasladando esta concepcin al nivel micro (de la organizacin), se requiere tambin un conjunto de redes que le permitan a la organizacin crear ventaja competitiva sostenible a travs del tiempo; estas redes se soportan en las personas, quienes se constituyen en la condicin fundamental para el xito de los otros componentes. Es as que la competitividad debe ligarse al concepto de productividad de todos los factores productivos: Productividad en un sentido moderno, es la situacin mediante la cual se crea ms de lo que se consume. Por lo tanto, el nfasis est en la creacin de valor agregado, en vez de reduccin de costo laboral. La productividad tiene entonces una dimensin social, no slo econmica, y debe ser entendida finalmente como sinnimo del desarrollo del recurso humano (Prokopenlo, 1999). La productividad integra, entonces, elementos tecnolgicos y humanos; se relaciona con la existencia de una tecnologa apropiada, pero en especial con

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un capital intelectual y una capacidad gerencial para interrelacionarlos y obtener su mximo provecho, es decir, se hace necesario formular estrategias que al salir al mercado le garanticen que va a lograr la preferencia de sus clientes.
GESTIN DEL TALENTO PRCTICAS TALENTO HUMANO

PERSONA

RESULTADOS NEGOCIO

ESTRATEGIA

Figura 3. Lo humano y lo estratgico en la gestin de las personas

La necesidad de la empresa de responder de manera inteligente a los requerimientos del mercado, desarrollando capacidades internas que le permitan aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece, la lleva a realizar una accin estratgica, la cual propender por el desarrollo de ventajas competitivas, es decir, condiciones que le hagan ser superiores a sus competidores (Malaver, 1999) En la accin estratgica, en concepto de Habermas (1998)1, la eleccin no es fruto del azar sino que corresponde a intencionalidades y reglas racionales para el manejo de los recursos, asumiendo que existe reciprocidad en la medida en que los dems actores tambin tendrn una estrategia. La estrategia va ms all de una secuencia de acciones predeterminadas para alcanzar ciertos objetivos. La estrategia elabora uno o varios escenarios posibles. Desde el comienzo se prepara, si sucede algo nuevo o inesperado, a integrarlo
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Habermas considera adems la accin instrumental y la accin comunicativa.

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para modificar o enriquecer su accin [...] una estrategia se determina teniendo en cuenta una situacin aleatoria, elementos adversos, e inclusive adversarios, y est destinada a modificarse en funcin de las informaciones provistas durante el proceso. Una estrategia para ser llevada a cabo por una organizacin necesita, entonces, que la organizacin no sea concebida para obedecer programas, sino que sea capaz de contribuir a la elaboracin y al desarrollo de la estrategia (Morin, 1995). En consecuencia, la estrategia competitiva de la empresa depender de la existencia de un entorno competitivo, de la existencia de unos recursos que agreguen valor, que sean escasos, difcilmente imitables e intransferibles, pero tambin de una habilidad gerencial especial para organizarlos y gestionarlos de forma que su portafolio de productos y servicios sean mejores que los de los actores en competencia y que todo ello lo pueda hacer sin deteriorar los factores productivos (Camisn, 1997). Vale la pena insistir en lo ltimo mencionado, resaltando la importancia de valorar las personas y su desarrollo como condicin de dicha estrategia, pues en nuestro medio ha hecho carrera la idea de que las personas son costosas, y por lo tanto toda estrategia tiene por finalidad reducir costos laborales, lo cual se ha convertido en condicin para ser competitivos. Esto revierte especial importancia cuando se empieza a reconocer el aporte de los activos intangibles en la generacin de valor, y podra afirmarse que la totalidad de dichos activos dependen de la persona, y en especial de la posibilidad de motivar sus esfuerzos discrecionales para mejorar la calidad, la innovacin, las redes de cooperacin y la creatividad, que no estn asociadas directamente al costo sino a la diferenciacin. En este marco, la gestin humana debe contribuir a la formacin de capital humano, al incremento de la productividad, a mejorar los resultados financieros y a la retencin de clientes si quiere ser reconocida como elemento importante en la visin estratgica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996). Despus de planteados los elementos bsicos de la competitividad y la estrategia es necesario precisar el enfoque estratgico de la gestin del talento humano. Ello significa (Gubman, 2000):

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a. Formular una estrategia de recursos humanos: esto es, concebir la gestin del talento como un medio para lograr la ventaja competitiva que la empresa requiere. b. Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con la estrategia organizacional. c. Garantizar coherencia interna entre las diversas prcticas de gestin de recursos humanos. d. Medir los resultados de la gestin de recursos humanos en funcin de los resultados de la organizacin (satisfaccin del cliente, generacin de valor para el accionista, satisfaccin del empleado, etc.) y no en funcin del cumplimiento de actividades. 3. PRCTICAS DE GESTIN Y PRCTICAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO En primer lugar es preciso diferenciar la prctica de la praxis; la primera es entendida como los procesos formales para gobernar el pensamiento y el comportamiento de los empleados; las prcticas gerenciales de una empresa representan su mente (Ulrich y Dale, 1992), mientras que la praxis es la relacin e interaccin entre reflexin y accin, entre teora y prctica. Se percibe al sujeto actuando y a la vez reflexionando y decidiendo. En el anlisis de las prcticas de gestin es necesario conjugar tres elementos: las acciones, los escenarios y los actores. Las acciones hacen referencia a los procesos, las tareas, las cosas que se hacen; los escenarios son entendidos como las condiciones de infraestructura, logstica, tcnica y tecnologa, dispuesta en el medio para el adecuado desarrollo de las acciones de los sujetos. Por las caractersticas de este artculo (nfasis en la parte humana) se quiere resaltar la importancia del actor (la persona), pues se constituyen en la condicin sin la cual no existe la organizacin; son los seres humanos quienes generan los saberes haceres a partir del uso de los artefactos que estn dispuestos en el medio para dar valor agregado.

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Un logro, tal vez de los ms significativos, en el desarrollo de las prcticas de gestin es el rescate de la capacidad de sujetos pensantes de las personas, trascendiendo el hacer, como la fuente de capacidad transformadora del trabajo sustentada en la fuerza fsica, valorando el conocimiento y, por lo tanto, validando la esencia del trabajo no manual. Es importante resaltar que los actores realizan el mecanismo bsico de interaccin organizacional a travs del lenguaje; las organizaciones para generarse, mantener sus lmites y garantizar estabilidad interna utilizan la comunicacin (Echavarra, 2000, 75). Mediante el lenguaje y la comunicacin se hace posible la coordinacin de conductas que se manifiestan a travs de la presencia de acciones comunes. Las prcticas de gestin son alimentadas por la individualidad, y es a partir de stas que se construyen las capacidades organizacionales; por ello, para influenciar las prcticas hay que actuar sobre la individualidad, y esto implica potenciar valores, actuaciones, comportamientos, habilidades, capacidades, motivaciones y destrezas que resultan influyentes en el xito de las gestin y sus prcticas.

S O P O R TE Y AP O YO P E R S O NA S

E J E C U CI N E ST R A T G I C A

C AP A C ID A D E S

C A M B IO O R G A N I Z A C I O NA L

CR E ACIN D E I N F R A E S T R U CT U R A O R G AN I Z A C IO N A L

Figura 4. Capacidades desarrolladas por la gestin humana

En bsqueda del sentido de las prcticas, dentro de un recorrido histrico, puede inferirse que stas han estado orientadas hacia la accin, hacia los procesos, buscando especficamente dos cosas: competitividad y productividad. Por la

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incidencia del modelo tayloriano y fordista, las prcticas son ubicadas en el campo de la accin como una fuerza productiva y se olvidan otros escenarios importantes (Echavarra, 2000). En una versin moderna, las prcticas de gestin se relacionan ms con la praxis y estn asociadas con el conocimiento. Este se expresa a travs de un conjunto de acciones que es necesario ejecutar para que se alcance determinado resultado y de las orientaciones para que la persona sea capaz de llevarlas a cabo; de esta manera puede afirmarse que hay conocimiento cuando se observan acciones eficaces, que son aquellas capaces de generar lo que se espera de ellas (Echavarra, 2000). La revisin de la literatura especializada permite concluir que existen algunas prcticas lderes que se constituyen en fuente de conocimiento y de gua para la accin integral de la organizacin: permiten llevar los mensajes ms importantes a su fuerza laboral, acerca de estrategias, cultura y comportamientos deseados (Gubman, 2000, 95). Considerando la necesidad de integrar lo estratgico con lo humano en la organizacin se asumen tres prcticas como las lderes: La prctica reflexiva de aprendizaje, la prctica de medicin y la prctica conversacional. La prctica reflexiva de aprendizaje es el desarrollo de la capacidad de volverse sobre s mismo, pensar lo pensado y repensado; aprender, reaprender y desaprender en una dinmica constante hacia el conocimiento. Esta prctica permitir realizar cada vez ms un trabajo creativo e innovador, ya que garantiza modificar, crear y evitar repetir cada vez una rutina establecida. La prctica de la medicin debe ser entendida como parte integrante de una categora macro, el control; ste involucra a las personas, las herramientas de trabajo, los objetos que se va a transformar y las acciones; se manifiesta en el pensamiento, en los diseos que se configuran y en el dominio de las cosas y procesos. Se podra afirmar que el control facilita la consecucin de saltos cualitativos de todo orden; sin control no podran existir socialmente disposiciones y organizacin, tampoco las pautas del clculo, de la previsin y del comportamiento.

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De esta manera, la prctica de la medicin proporciona retroalimentacin sobre las polticas de la organizacin y a la vez es garanta de que lo medido sea tomado en cuenta: Uno de los hallazgos ms consistentes en la literatura de organizaciones es que las mediciones afectan el comportamiento. La mayora de las personas tratarn de tener xito en las mediciones, incluso si no hay consecuencias directas e inmediatas (Pfeffer, 1996). La prctica conversacional est fundada en la capacidad de accin de la palabra, es decir, en su poder transformador: La palabra no existe por s sola, siempre existe en una relacin con otro, es por ello que se afirma que conversacin es toda palabra en accin (Echavarra, 2000). La prctica conversacional, si se utiliza de forma adecuada, puede ser un instrumento de productividad o, en el caso contrario, un obstculo para el desarrollo; por ejemplo, qu pasara con el grupo de trabajo de un jefe que no sea capaz de transmitir el valor de la filosofa institucional a su gente o que no mida los juicios que hace con respecto a las consecuencias de las acciones que emprende? Las siguientes son algunas caractersticas generales de las prcticas de gestin: a. Son establecidas a partir de los objetivos trazados por la organizacin, de su estructura, de las jerarquas establecidas (niveles de autonoma que se manejen), de sus niveles de actuacin, de las formas de propiedad que asuman y de los sistemas administrativos y modelos gerenciales. b. Estn determinadas por la naturaleza de la organizacin, el entorno en que se desarrolla, la cultura que le es propia, el componente humano que la constituye y el horizonte prospectivo demarcado. c. Estn influidas por el conocimiento y la informacin, incorporando el aprendizaje permanente, pero a la vez recogen la historia de la organizacin. d. Se estandarizan para procurar el objetivo de mantener la norma de rendimiento social del trabajo. En general, en el capitalismo se han orientado al mantenimiento de relaciones de produccin.

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e. Las prcticas de gestin deben responder de forma integrada; por una parte, como sistema cada vez ms automatizado requieren tcnicos especializados con prcticas propicias para enfrentar una divisin intelectual cada vez ms rigurosa, pero por otra tienden a desarrollarse no con base en el principio mecnico del trabajo parcelado y disciplinado, sino con base en el principio de informacin del trabajo organizado en grupos semiautomticos (Agietta, 1979,145). f. El mercado y lo econmico cada vez ms colonizan los diferentes asuntos relacionados con todo tipo de prcticas empresariales y de gestin (Alonso, 56). A nivel especfico sobre talento humano, con diversos nombres se describe en la literatura especializada un conjunto de prcticas para la gestin de las personas, a travs de las cuales se pretende obtener resultados estratgicos aprovechando el potencial de las personas que laboran en las organizaciones. Autores como Ulrich y Lake (1992), Pfeffer (1996), Berg (1999) y Gubman (2000) han propuesto diversas categorizaciones de prcticas de gestin de talento humano. Tal vez Berg hace una mejor sntesis de todas las otras a travs de tres grupos: Prcticas destinadas a mejorar las oportunidades de intervenir en el puesto de trabajo (equipos de trabajo, grupos de solucin de problemas, desarrollo de la polivalencia, modificacin de los roles trabajador supervisor). Prcticas destinadas a motivar la discrecionalidad del trabajador (pagos por desempeo, acuerdos de seguridad en el empleo, ajuste persona organizacin, compartir informacin). Prcticas destinadas a mejorar competencias (entrenamiento y capacitacin). Independientemente de la categorizacin que se asuma, podran establecerse algunas caractersticas generales de las prcticas de gestin de talento humano:

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1. Se deben constituir en un medio para lograr fines estratgicos de la empresa y no en un fin en s mismas; estn destinadas a crear capacidades organizacionales y a mejorar su competitividad. 2. No pueden confundirse con las funciones propias de la oficina de gestin humana, aunque algunas coincidan con actividades funcionales. 3. No son responsabilidad exclusiva del rea de gestin humana, e incluso algunos de los autores proponen que sean responsabilidad de la lnea con apoyo de gestin humana. 4. Deben actuar como un sistema, es decir que realizar una sola de ellas descuidando las otras puede generar descompensacin frente a los fines esperados. 5. Se debe construir un sistema con las diversas prcticas, acorde con las estrategias del negocio (alineacin). 6. Requieren apropiacin y dominio por parte de todas las personas de la organizacin, por lo tanto no basta con estructurarlas sino que es necesario internalizarlas. 7. No son eternas: hay evolucin de acuerdo con las condiciones del entorno, las necesidades y caractersticas de los clientes y de la empresa. 8. La aplicacin de estas prcticas debe afectar la capacidad competitiva de la empresa en cuanto que ayudan a comprometer al cliente, desarrollar capacidad de cambio, aplicar las estrategias empresariales y establecer la unidad estratgica. 4. EL SER HUMANO EN LA ORGANIZACIN Preguntarse por el sentido de lo humano es aproximarse al sentido de la vida, es entender al ser humano como cocreador de su mundo, no como esttico sino participativo, no manejado por determinismos (aunque en ocasiones pueda dejarse llevar por sus instintos y sus condicionamientos sociales) sino con capacidad de eleccin, sea activa u omisa. Es la misma persona quien descubre,

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recrea y construye su orientacin y direccin; el hombre en su libertad asume la eleccin entre lo que es y debe ser; en esta dualidad, la persona encontrar sus respuestas: el sentido es nico e irrepetible para cada persona, es un constructor que apela a la coherencia y le confiere a la vida orientacin, unidad y direccin (Martnez, 2001). El sentido de la vida avanza, a la par con los niveles neurolgicos del individuo, desde el tener y el hacer hasta el ser y el trascender, pasando por el poder y el creer; recorrido ste en el que las necesidades humanas acompaan a la persona y le dan sentido a la vida. Las necesidades, al igual que los niveles neurolgicos, van evolucionando y redimensionndose constantemente con la persona, pero es la persona quien le da sentido, direccin y significado a su vida. Es decir, para una persona su sentido de vida puede estar en el hacer, investigar, escribir; para otra puede estar en el tener: un puesto, un salario, reconocimientos, poder, y para otra podra estar en el ser, su sentido se dara en el autoconocimiento, lo no tico (espiritual), el equilibrio entre lo fsico y lo mental y un mayor estado de consciencia. Como conclusin podra decirse que el sentido de lo humano es la direccin, camino o misin del ser humano; que algunas veces puede ser evidente y que en muchas otras ocasiones se muestra oculto. En este recorrido por la vida, en la vida misma queda la posibilidad de significar y resignificar la direccin de lo individual y de la suma de individualidades, como ser particular y totalizador, que lo contiene todo, sin desconocer que la elaboracin del sentido es un proceso social; es una actividad que siempre se da dentro de un contexto cultural e histrico (Bruner, 1990). Ahora bien, la discusin alrededor de las relaciones individuo trabajo conducen a la discusin sobre la condicin humana planteada por Arendt sobre la articulacin sistemtica entre Labor, Trabajo y Accin; las tres se encuentran en la base misma de las explicaciones y sentidos que asume la condicin humana,; sta depende de la labor, que produce todo lo necesario para mantener vivo el organismo humano, del trabajo, que crea todo lo necesario para allegar al cuerpo humano, y de la accin, como necesidad, para organizar la vida en comn de muchos seres humanos (Arendt, 1988).

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La insercin del ser humano en el mundo, de acuerdo con los planteamientos de Arendt, se da bsicamente a travs de la palabra y la accin; mediante las palabras se abre el mundo de la identidad del sujeto convirtindose en portador de sentidos y relaciones, con otros y consigo mismos; es mediante el lenguaje que logramos que pasen ciertas cosas que de lo contrario no habran ocurrido (Echavarra, 2000). En las organizaciones esto adquiere una importancia relevante, pues el uso de la palabra se convierte en un instrumento de gestin por excelencia y en el medio privilegiado para entrar en relaciones con los dems y obtener resultados de ese intercambio, es decir, lograr acciones (Chanlat, 1997), y con la accin la vida activa toma sentido al ponerse en juego el modo de ver el mundo y relacionar las diferentes dimensiones de la vida, de la naturaleza, de la cultura y de la sociedad. En la accin empresarial, por ejemplo, un directivo no slo es un experto que da rdenes, lee balances, interpreta flujos financieros o realiza dinmica de grupos, al contrario, lo que pone en juego esencialmente es su visin de mundo (cosmovisin) y por consiguiente las relaciones con todas las dimensiones de la vida (Cortina, 1995). Pero como problema de la modernidad, la accin no se asume como la base del sentido de lo humano; esta base se localiza fundamentalmente en el trabajo productivo, glorificndose as la imagen de un hombre que simplemente es aadido al mundo de las cosas, donde la condicin humana result despojada del sentido de lo humano, cosificando las relaciones humanas y llevando al ser humano a un plano secundario. Por la va exclusiva del trabajo productivo, aparente base de la condicin humana, se impide apreciar los valores de uso de la economa total; los valores de uso determinantes resultan ser aquellos que se transan en el mercado, mas no aquellos que siendo vitales no forman parte de la venta. De esta manera, en forma perversa, el sentido de la proteccin como parte vital de la condicin humana queda reducida a la dependencia del mercado (Illich, 1981). Cmo conjugar estos elementos que estn muy ligados a la necesidad de proteccin, individual y social, de la vida y por ende de la especie con una visin capitalista centrada en la produccin de cosas que connotan valor para la acumulacin de capital y no para el hombre? Tal vez el primer paso sea la

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toma de conciencia de que una organizacin que no potencie el sentido de proteccin es una organizacin que no slo desarrolla niveles de constante crisis sino que progresivamente se coloca en causales de desaparicin. A esa primera alternativa, un tanto pragmtica, pueden agregrsele los planteamientos de la escuela humanista en el pas (Cruz, 2002 y Carvajal, 2002, entre otros), que considera que la solucin no consiste tanto en argumentar racionalmente a los empresarios y gerentes sobre la conveniencia de un trato ms humano con los subordinados, pues a pesar de que son muchas las razones que se esgrimen para esa conveniencia, no se ha logrado eliminar las diferencias entre directivos y dirigidos; el reto consistira entonces en emprender con audacia un camino exploratorio encaminado a descifrar el fundamento de dichas resistencias, que condujeron en el pasado esclavista a negar absolutamente la condicin de humanidad al subordinado en el acto de trabajo, y en la modernidad, a regaadientes del principio de la igualdad y del espritu ecumnico derivado del principio de humanidad universal (Cruz, 2002, 17). Ms contundente aun es la propuesta de Carvajal (2002, 74), quien desde la perspectiva hegeliana sugiere que se debe actuar sobre el individuo, para que aprenda a acatar la autoridad sin sentirse menos que el superior, lo cual le devuelve su humanidad y lo hace actuar como un igual: La clave est en la oportunidad que puede hallar el subordinado dentro de la organizacin para 1) probar su vala y 2) leer los actos de autoridad. Es decir, para descifrarla y auscultar en ella el secreto de su poder. CONCLUSIONES Considerando que la gerencia estratgica del talento humano apunta a lograr objetivos organizacionales, es claro que los principios subyacentes son los de la gestin, sin embargo, dado el enfoque positivista que ha prevalecido en esta disciplina, se quiere hacer nfasis en que el eje central que integra los procesos, las estrategias y los resultados es la persona; sta debe ser considerada primero como ser humano y despus como integrante de la organizacin en donde puede llegar a ser fuente de ventaja competitiva sostenida.

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Esto no significa una mirada ingenua al ser humano, es considerarlo en su integralidad sin descontextualizarlo de una realidad en la cual vive: acta y decide; no es simplemente un instrumento de produccin, es una persona con sentimientos, valores, intereses, imaginacin, palabras y pensamientos. Quedan an muchos interrogantes por responder, entre otros: cmo matizar los sustentos tericos, que en su mayora provienen de la teora de la organizacin y especialmente de aquellas que sustentan la accin estratgica, con teoras ms sociales? Cmo actuar frente a las incoherencias epistemolgicas que subsisten en la gestin? Cules seran las preguntas generadoras que convoquen a los investigadores a integrar lo humano con lo organizacional?
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