INTRODUCCION AL MARKETING

MARKETING-PRIMER AO
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SUMARY DE SUMMARIES

SUMMARY BOOK 1998 PUBLICADO POR GESTIN TEMAS CONECTADOS E INSERTOS EN LAS UNIDADES DEL PLAN DE CTEDRA CON ALGUNAS REFLEXIONES, INTERROGANTES Y PLANTEO DE PROBLEMAS
AUTORES: BRANDERBURGER, Adam y NALEBUFF, Barry; TTULO DEL LIBRO: CO OPETITION. PUBLICADO EN: BOOK SUMMARY; GESTIN; Vol.3 Nmero 1 enero-febrero 1998.
El tema abordado en la sntesis vertida al espaol del libro indicado vincula la Asignatura Marketing con los Ejes I III en cuanto a la cuestin de la PLANEACIN ESTRATGICA como esencia de la Filosofa de la Gestin organizacional (tal como se define a la Asignatura). Los autores en este libro, refieren a los objetivos de la organizacin y la forma de determinarlos tradicionalmente y expresan: ....Frases como tenemos que aniquilar a la competencia o nuestro objetivo es capturar una mayor participacin en el mercado......son algunos de los conceptos......Subyace la concepcin de que tiene que haber un ganador, pero tambin un perdedor. No alcanza con ganar, el otro debe fracasar.Sin embargo hoy en da el lenguaje pareciera ser otro. Hoy las empresas hablan de escuchar a sus clientes, y de establecer alianzas estratgicas con sus proveedores, e inclusive con la competencia. Estas palabras ya no suenan a guerra. La experiencia ha demostrado que existen muy pocas victorias cuando los negocios son conducidos como una guerra.... Es ms, la mayora de las empresas slo pueden ser exitosas si las dems tambin lo son.....Qu es el mundo de los negocios?. ....Las empresas deben cooperar para hacer elpastel ms gramde, pero deben competir al momento de dividir el pastel.....el mundo de los negocios es.....relacin dinmica entre competencia 2

(competition) y cooperacin combinacin de los dos es lo opetition.....(Pg.10).

(cooperation)......La que llamamos co

Si bien no definen los autores, dan por aprehendidos los conceptos siguientes: 1.-Marketing como disciplina y como filosofa de la gestin organizacional; 2.- Empresa, consumidor, cliente y mercado; 3.- Participacin en el mercado; 4.- Marketing estratgico; 5.- Alianzas estratgicas; 6.- Proveedores; 7.- Competencia. Estos conceptos se encuentran dentro de la totalidad de los contenidos por Unidades Didcticas explicados en el Plan de Ctedra y consignados en el Programa de Contenidos mnimos de la Asignatura. LA TEORA DEL JUEGO APLICADA A LA TEORA DE LA CO OPETITION Sealan los autores que la teora del juego tiene el poder de revolucionar la manera de pensar que tienen los empresarios y sus principales virtudes son: Ayuda a encontrar las estrategias adecuadas; Ayuda a tomar las decisiones correctas, especialmente en situaciones en donde inciden ms de un factor; Es una herramienta de suma utilidad para compartir con los otros miembros de la empresa; Provee de un lenguaje comn y ayuda a lograr el consenso en las decisiones estratgicas; Es una manera de pensar que va ms all de los cambios de escenario.

Temas conectados y contenidos del Plan de Ctedra: empresa y empresarios; negocios-intercambio; estrategias (a largo plazo);
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toma de decisiones y planeacin estratgica; marketing intra organizacional; cambios de escenarios y macroentorno de la organizacin.

Continan los autores expresando en pg. 11:

En la teora del juego identificamos cinco elementos clave que deben ser tratados individualmente para evitar el riesgo de subestimar a alguno de ellos. Los cinco elementos de la teora del juego son:

los jugadores; el valor agregado de cada jugador; las reglas de juego; las tcticas; el campo de accin.

Pg.12: Quines son los jugadores? .... Estn los clientes y los proveedores.....Naturalmente, tambin est la competencia.....Existe un jugador ms, que son aquellos que proveen productos complementarios al de otras empresas.............. La definicin de producto o servicio complementario es aquel producto o servicio que al existir hace ms atractivo a otro producto/servicio. La idea principal de los productos complementarios es la de una relacin recproca. Las empresas se complementan para crear mercados y compiten para dividirlo. Se presenta la red de valor en el cuadro representativo de la siguiente manera: CLIENTES

COMPLEMENTADORES COMPETIDORES

EMPRESA

PROVEEDORES Temas conectados con aquellos que se encuentran indicados en el Plan de Ctedra: empresa; clientes; proveedores; competidores; producto; servicio; producto-servicio. El interrogante que adems debemos formularnos es si no existe alguna contradiccin entre la consignacin de los autores dentro de los nuevos jugadores a los productores de complementadores en forma aislada de los proveedores, o si, por el contrario, existe alguna otra razn para distinguirlos (los mltiples roles que pueden y deben asumir los jugadores). Idem respecto de los competidores. Asimismo si no hay alguna redundancia en la distincin producto y servicio y sta pregunta la podemos responder conociendo la nocin de producto-servicio. EL VALOR AGREGADO EN UN MUNDO COMPETITIVO(Pg.17): En un mundo cada vez ms competitivo las empresas deben trabajar muy duro para crear su propio valor agregado. Bsicamente todas las empresas tratan de encontrar la forma de mejorar sus productos con los recursos ms eficientes; escucan a sus clientes para saber cmo hacer los productos ms atractivos para ellos; trabajan con sus proveedores para encontrar formas de trabajo ms eficientes, etc. Pero la vida no es tan simple. Existe una trampa:: mejorar un producto aumenta los costos y, a la inversa, si se bajan los costos se compromete al producto. Es un trueque (trade off) entre calidad y costos. Afortunadamente
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no siempre es necesario resignar calidad a favor de los costos y viceversa porque las empresas se han dado cuenta de que pueden aumentar su valor agregado mejorando la calidad y bajando los costos al mismo tiempo. Es posible hacer esto?. Por supuesto..De esto trata la revolucin de la calidad. Las empresas han aprendido que muchas veces redisear los procesos, en lugar de intentar mejorar los elementos defectuosos, conduce a mejorar la calidad y a bajar los costos al mismo tiempo. El problema vuelve a surgir porque su empresa no es un caso aislado. Lamentablemente su competidor tambin est trabajando en mejorar la calidad y en bajar los costos. Esta es la naturaleza de la competencia. Ahora bien, si todos hacen lo que Ud. hace, entonces su empresa ya no cuenta con ningn valor agregado. Aqu es donde aparece en escena un factor fundamental en el xito de los negocios de hoy: construir la lealtad de los clientes a travs de una relacin de largo plazo. QU LAMENTABLE RESULTA CREAR VALOR AGREGADO EN FUNCIN DE LA LEALTAD DEL CLIENTE QUE VA AL FURGN DE COLA. Por otra parte, las empresas que dan cuenta en los ejemplos los autores son norteamericanas. Y al respecto surge las inevitables preguntas: Estn realmente esbozando los autores estrategias a largo plazo de la organizacin basadas en alguna otra visin que no sea aquella netamente economicista?; Se trata de estrategias a largo plazo, vlidas para toda organizacin sin distinciones; o son solamente recetas esbozadas con toda ilustracin pero al corto plazo y basadas en un macroentorno econmico, cultural, tecnolgico, jurdico totalmente diferente al nuestro?. An considerndose aquellas, verdaderas estrategias: Puede el empresario argentino considerarlas vlidas e incuestionadas cual si fueran dogmas?. Cul es su realidad?. Cmo es su macroentorno?. Considerando indistinto o canjeable un macroentorno econmico: puede o mejor an debe la organizacin olvidar o relegar a ltimo plano a la persona que es el cliente actual o potencial?. No debe Ud. olvidar que la 6

PERSONA es lo primero. Sin PERSONA no hay intercambio, ni organizacin, ni negociacin. Mucho menos reglas de juego. LAS REGLAS DEL JUEGO EN LA NEGOCIACIN: En el mundo de los negocios existen muchas reglas de juego que provienen tanto de las clsusulas de los contratos, de las costumbres como de las leyes......Las reglas establecidas en los contratos son las que dan forma a la relacin entre la empresa, sus clientes, sus proveedores y los otros protagonistas del juego.........(Confr. Pg.19).

Lo que se pone nfasis por los autores son las clusulas contractuales. La empresa muchas veces las redacta antes, en contratos de adhesin (perspectiva integrada con el factor poltico legal - institucional).
Pero no se debe olvidar que tales clusulas existen en la medida que las leyes que rigen los contratos las permiten. Por ende surge una nueva pregunta: Si las leyes sobre los contratos permiten esto que se denomina autonoma de la voluntad, pero que en el caso indicado se trata de una nica voluntad: la de la empresa: Qu es lo que van a negociar los clientes?. El poder se encuentra en manos de la empresa. Si, por el contrario, el Derecho limita a travs de normas imperativas aquellas clusulas, se podr hablar de autonoma de la voluntad de cualquiera de los jugadores para negociar. Y entonces la pregunta que sigue es la siguiente: Cules son los lmites de la teora del juego business to business?. Los autores aluden a estos lmites a la autonoma de la voluntad, pero reconocen tambin que al margen de las normas
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jurdicas los clientes tienen el poder de negociar de facto. Qu significa esto?. En el mercado masivo vemos que si bien los clientes no tienen el poder de negociar el precio si tienen el poder de posponer su compra hasta que la empresa decida bajarlos. Cuantos ms clientes esperen esta rebaja, ms presin tendr la empresa para bajar sus precios. LAS TCTICAS DEL JUEGO: Las tcticas son las acciones que realizan los jugadores para delinear las percepciones de los otros jugadores (Confr. Pg.22). Las empresas muchas veces envan seales a sus competidores para mostrarles cual es su posicin respecto de un tema determinado. Las empresas envan seales a travs de los hechos. El mejor ejemplo de esto es cuando se desata una guerra de precios. En estos casos, cada una de las partes les responde a las otras a travs de una mejor rebaja en los precios........La misma lgica se aplica a las seales que enva una empresa a su s proveedores, a sus clientes y a los dems jugadores......Cuando una empresa ofrece una garanta sobre un producto o servicio, tambin est enviando una seal......Ofrecer una garanta tiene otros beneficios: Es un instrumento para lograr el compromiso de toda la organizacin con la calidad; Permite identificar dnde se producen los errores; Sirve de canal de comunicacin con sus clientes; Es un modo de incentivar las quejas de los clientes y aprovecharlas como verdaderas oportunidades. (Confr. Pg.23).

La garanta que ofrece una organizacin productora de bienes servicio, integra a su vez el mismo producto-servicio, 8

constituyndose tal producto-servicio (satisfactor), satisfactor esperado, aumentado o potenciado (KOTLER-BRAIDOT). Cumple a la vez una funcin suplementaria necesaria (LAMBN). Este tema tambin est ingresado en el Plan de Ctedra y gira en torno a las nociones de producto-servicio y productomercado (LAMBN-BRAIDOT).

TCTICAS PARA NEGOCIAR:

La tpica negociacin se lleva a cabo en la neblina. La mayora de las personas se pierden navegando en la neblina y la negociacin fracasa. stas son: 1. Revelar lo mnimo que est dispuesto a aceptar. Corre el riesgo de recibir obtener exactamente eso y no ms; 2. Hacer explcitas las amenazas. Incluso si las amenazas son implcitas, hacerlas explcitas cambia las percepciones y no hay camino de vuelta; 3. Tratar de resolver las diferencias entre usted y la otra parte. Esto es muy difcil de lograr y posiblemente contraproducente. Existen varias posibilidades para solucionar estos problemas: 1. Llamar a un tercero que reciba la propuesta de cada una de las partes en forma separada. Si ambas propuestas se cruzan en algn punto, entonces el tercero fija un punto intermedio entre las dos propuestas; 2. Incorporar un mediador para que explique a la otra parte las consecuencias que trae no llegar a un acuerdo; 3. Reconocer y enumerar los puntos en los que es necesario llegar a un acuerdo y aquellos en que no. De esta manera, se pueden usar las diferencias para llegar a un trato que beneficie a las dos partes. Los autores cuando refieren a la NEGOCIACIN estn haciendo alusin al INTERCAMBIO como el paso obligado inmediato anterior a la TRANSACCIN o al NEGOCIO, al que alude KOTLER en el primer captulo de su obra (cualquiera sea la edicin). Cabe preguntarse acerca de los conceptos de INTERCAMBIO y TRANSACCIN como contenidos de la Unidad I del PLAN DE CTEDRA (Ver KOTLER, P.; Mercadotecnia) y observaciones vertidas en clase.

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Cuando el contrato se celebra quedan establecidas el campo de accin y los diferentes roles de los jugadores. Fundamentalmente en lo que atae a los contratos de suministro (entre organizacin fabricante-productora y organizacin proveedora. Cuando se trata de contratos entre ambas organizaciones sin cambiar la estructura jurdica de cada una de ellas y referido el contrato al aprovisionamiento de piezas, partes, materiales, etc., suelen tener extensin larga en el tiempo. Pero tambin puede tratarse de contratos asociativos u organizacionativo (societario) que da lugar a la creacin de un nuevo ente que proporciona una forma de integracin econmica vertical.

AUTORES: HESKETT, James L.; EARL SASSER, W. (Jr) Y SCHELINGER, Leonard A.; TTULO: THE SERVICE PROFIT CHAIN.
PUBLICADO EN: GESTIN 3 Nmero 1 enero-febrero 1998.

El objetivo del libro es describir cmo hacen las empresas de servicios ms existosas para aumentar sus utilidades y crecer ao tras ao. La clave de su xito est en lo que los autores han denominado la cadena de utilidad en el servicio. La teora de la cadena de utilidad en el servicio sostiene que existe una relacin muy fuerte entre ganancias o utilidades; crecimiento; lealtad del cliente; satisfaccin del cliente; el valor de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa; y la capacidad, satisfaccin, lealtad y productividad de los empleados.
En la presentacin del Libro a cargo de la Editorial se consignan temas cuyos ttulos se han sealado en clase: misin, metas y objetivos de las organizaciones (como parte de su planeacin estratgica de negocios), y por ende, de Marketing como FILOSOFA DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN.

CUL ES O DEBE SER LA FILOSOFA DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL, ESTA VEZ EMPRESARIAL DE SERVICIOS A CRITERIO DE LOS AUTORES?.
La respuesta que se indica como ttulo introductorio es la 10

CADENA DE UTILIDAD EN EL SERVICIO.

El ttulo como se seala en dicha introduccin toca temas que se incluyen en el Plan de Ctedra dentro de los Contenidos mnimos includos en cada Unidad Didctica, alguno de los cuales se han ya anunciado: ORGANIZACIN

FILOSOFA DE GESTIN INTRAORGANIZACIONAL=MARKETING INTRAORGANIZACIONAL

EMPLEADOS: LEALTAD- CALIDAD-PRODUCTIVIDAD- CAPACIDAD-SATISFACCIN FILOSOFA DE GESTIN EXTRAORGANIZACIONAL=MARKETING EXTRAORGANIZACIONAL CLIENTE: SATISFACCINLEALTAD CRECIMIENTO-UTILIDADES

Tal como se ha expresado en el Plan de Ctedra, especialmente en la Fundamentacin de la Asignatura,as como respecto de cada una de las Unidades Didcticas, an hoy pareciera concebirse a Marketing como un conjunto de tcnicas para vender, conjunto de tcnicas que rigen para hoy y maana ya veremos seor empresario....pero si sigue nuestros consejos o recetas mgicas, Ud. triunfar. Los autores comienzan sealando el acierto de sealar tal falacia al expresar: Cuntos de nosotros hemos asistido recientemente a un seminario o hemos ledo un libro donde se nos han sugerido algunas de las siguientes frmulas: trate a sus clientes como a reyes!, supere las expectativas del cliente!, diferencie su empresa de la competencia !, el cliente siempre tiene razn! Quin no ha odo alguna historia

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fabulosa sobre algn acto heroico de un empleado que hace lo imposible por lograr la satisfaccin del cliente?. Porqu los conceptos o los consejos implcitos en estas historias son tan difciles de explicar?. La respuesta es que la mayora de las veces estas ancdotas son sacadas del contexto general, en el que la estrategia de la empresa es la verdadera causa u origen de un determinado comportamiento o accin. Adems, estas ancdotas se basan en suposiciones incorrectas o confunden los sntomas con las causas reales y, por lo general tienden a resaltar la importancia de la calidad de los procesos y no la de los resultados. Cansados de oir estas historias y de ver cmo las empresas fracasan al tratar de aplicar sus consejos, tratamos de investigar porqu y cmo algunas empresas de servicios se vuelven ms exitosas y ms rentables cada ao. As es como llegamos al concepto de la cadena de utilidad en el servicio. Confr. Pg.30.

Sera deseable tener en consideracin esta expresin de los autores, no solamente por la coincidencia de la filosofa de gestin (Marketing) que sealan y la expresada en el Plan de Ctedra que encuentra mayor fundamentacin en torno a la necesidad de que el alumno concentre sus esfuerzos en la investigacin terico-prctica de cmo operan las empresas u organizaciones locales a travs de un monitoreo de desempeo de carcter longitudinal. Pero, preciso es reconocerlo, antes debemos contar con un cuerpo terico (n con un montn de recetas); con conceptos claros. En el presente, antes de adentrarse en el anlisis de la cadena de utilidad que otros denominan la cadena de valor (ello supone diferenciar aquello que es utilidad y aquello que es valor tal como se consignan en los Contenidos de la Asignatura). Otros temas que aparecen conectados con el Plan de Contenidos Mnimos y que sealan los autores, como lo hicimos ms arriba: cliente (diferenciacin entre el cliente interno y el cliente externo); Marketing intra y extra organizacional; investigacin; causas y sntomas de determinados comportamientos (lo que supone abordar el tema de las variables independientes y las variables dependientes). La teora de la cadena de valor del servicio supone como lo sealan los autores que MARKETING como FILOSOFA DE LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN (esta vez empresa de servicios), operan como SISTEMA que ordena
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en funcin lgica, y por la cul se encuentran estrechamente relacionados las ganancias o utilidades de la empresa con la lealtad de los empleados tanto como la de los clientes; el empowerment (poder de decisin y criterio): capacidad de los empleados y de los clientes; satisfaccin de los empleados y de los clientes. As como se seal en clase, la nocin de productoservicio implica igualmente al decir de los autores que:
LOS CONSUMIDORES NO COMPRAN PRODUCTOS O SERVICIOS. LOS CONSUMIDORES COMPRAN RESULTADOS. LAS EMPRESAS MS EXITOSAS NO CREAN PRODUCTOS O SERVICIOS, ELLAS ENTREGAN U OFRECEN RESULTADOS. SUS LDERES DEFINEN SU NEGOCIO Y SU MISIN EN TRMINOS DE RESULTADOS, NO DE PRODUCTOS O SERVICIOS......POR OTRA PARTE, STOS RESULTADOS SLO PUEDEN SER ALCANZADOS A TRAVS DE UNA LNEA DE FRENTE SATISFECHA, LEAL Y PRODUCTIVA, LO QUE SE LOGRA A TRAVS DEL DISEO DE TRABAJOS CON UN AMPLIO MARGEN DE ACTUACIN Y PODER DE DECISIN PARA PODER ENTREGAR LOS RESULTADOS QUE LOS CLIENTES ESPERAN. Confr. Pg.31.

Aqu entran en juego diferentes temas que tambin se consignan en el Plan de Contenidos de la Asignatura: las nociones de producto, servicios y sus correspondientes clasificaciones, pus si asumimos lo que transcribimos ms arriba, y consideramos el CONSUMO como PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMA, cada uno de los productos y servicios en el anlisis de tal clasificacin, nos brinda de antemano el espectro de soluciones posibles que brindan a los usuarios. Igualmente si se trata de un proceso de resolucin de problema, la decisin de compra, adquiere determinadas caractersticas, que dan origen a una determinada clasificacin de la misma (LAMBN).

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Asimismo en este proceso, el ser humano se encuentra influenciado por numerosas variables que no escapan a la organizacin en su planificacin y operativa. y nos conduce inevitablemente a las nociones de

PRODUCTO-SERVICIO y PRODUCTO-MERCADO.
En funcin de esto ltimo se analizar al decir de LAMBN, la MACROSEGMENTACIN que Kotler analiza en torno al concepto de PLANEACIN ESTRATGICA y ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE MARKETING.Ambas en estrecha relacin con la Asignatura Administracin. A raiz de la FILOSOFA DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL (MARKETING) que desarrollan, presentan la necesidad de REPLANTEARLO:

REPLANTEAR EL MARKETING. Los esfuerzos del Marketing tradicional giran alrededor de las 4p: producto, precio, promocin y punto de venta. El objetivo fundamental de este pensamiento es lograr una mayor participacin en el mercado a travs de grandes esfuerzos publicitarios y de una poderosa fuerza de ventas....Todo esto se puede simplificar a travs de las tres R: retencin, ventas relacionadas, y referencias......La retencin implica una relacin activa y continua que produce un flujo de ingresos a partir de la venta inicial del producto o servicio Esta corriente de ingresos produce cada vez ms gananmcias.....Se ha repetido muchas veces que conseguir un cliente nuevo es cinco veces ms caro que retener a uno que ya se tiene. Sin embargo, todava hoy muchas siguen organizadas en torno al viejo marketing premiando a sus empleados slo por la conquista de un nuevo cliente. Este es uno de los principales factores que diferencian a una empresa con un desempeo bueno-normal, de aquellas que estn consolidando la brecha que las separa de sus competidores.(Confr. Pgs.36-37).
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Temas conectados: consumidor-cliente-organizacin. Las personas pueden resultar consumidoras (en los diferentes roles de consumidor), espordicas, pero la relacin de cliente supera con creces la del consumo espordico.

En cuanto a las ventas relacionadas, es un hecho que es mucho ms fcil vender un producto o un servicio nuevo a un cliente existente que a uno nuevo. La explicacin es mucho ms sencilla: venderle a alguien que ya conocemos (sus necesidades) y que conoce la compaa requiere mucho menos tiempo para lograr la venta. Adems, los mrgenes de las ventas a un cliente existente son superiores, incluso en aquellos casos en donde el cliente negocie una rebaja de precio en los productos o servicios standard que ofrece la compaa. Por otro lado, estos clientes son

menos sensibles al precio al comprar un nuevo producto. Confr. Pg.37. Las negritas son
nuestras. Los temas conectados en el prrafo transcripto se conectan con las estrategias de crecimiento-diversificacin de la organizacin, con los complementadores de que nos hablaban los autores en el libro anteriormente sealado y con la segmentacin del mercado en base a ventajas buscadas. Si bien una ventaja buscada por el cliente (persona u organizacin) no necesariamente ha de ser el precio, ste es un factor de gran importancia segn el producto de que se trate en la poca actual, en la que al decir de Hermida y Rico rige el principio More value for money. Por ltimo en lo que refiere a las REFERENCIAS, los autores aluden a la INFORMACIN que maneja el consumidos as como a las influencias en su comportamiento de consumo:
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Las referencias a otras personas son, sin duda, la razn ms poderosa para retener y satisfacer a los clientes. Esto es sumamente importante en especial para aquellas compaas en donde el cliente percibe un elevado riesgo y acude al consejo de otras personas al momento de tomar la decisin de compra.....En una investigacin realizada hace algunos aos, se demostr que un cliente satisfecho con un servicio tiende a contar su experiencia al menos a cinco personas, mientras que cuando la experiencia es negativa, se la transmite a once personas. Perder un cliente leal es una verdadera tragedia.
Confr. Pg.37.

Temas conectados a ms del relativo a la diferenciacin en los ROLES DEL CONSUMIDOR, como consumidor y cliente, son el CONSUMIDOR en el ROL DEL CONSUMIDOR INFORMANTE; Tambin en el rea de las INFLUENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, LAS INFLUENCIAS SOCIALES: LOS GRUPOS DE PERTENENCIA y los GRUPOS DE REFERENCIA. Igualmente a los fines del S.I.M. (Sistema de Informacin de Marketing), la informacin de la organizacin tanto a nivel interno y extero. Conectado estrechamente con la Unidad II MARKETING como FILOSOFA DE GESTIN INTRA Y EXTRAORGANIZACIONAL: SISTEMA DE PENSAMIENTO Y SIS TEMA DE ACCIN encontramos la funcin que cumple en la ORGANIZACIN DE LA COMUNICACIN. Caben destacar tres tipos de INFORMACIN: 1) Dominada por la organizacin: 2)
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Dominada por consumidor;

el

3)

Neutra. (Ver Lambn, J.J.; Ob. Cit.)

Igualmente en relacin con lo que sealan los autores en lo relativo a la relacin existente entre el comportamiento de COMPRA COMO PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN SITUACIONES DE RIESGO Y COMPLEJIDAD VARIADAS y la BSQUEDA DE MAYOR INFORMACIN ANTES DE LA DECISIN DE TIPO EXTENSIVO (LAMBN).
ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TRES R IMPLICA: MEDIR Y COMUNICAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMPAA EL VALOR VITALICIO DE CADA CLIENTE. IDENTIFICAR Y CREAR MEDIOS PARA ESCUCHAR AL CLIENTE. CREAR INCENTIVOS PARA LOGRAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES. USAR LA DESERCIN DE UN CLIENTE COMO UNA OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE. (Confr. Autores cit. Pgs.37-38).

Los interrogantes conectados a diferentes Asignaturas, adems de Psicologa Social que se plantean, son aquellos relativos a Matemsticas y Estadstica, Sociologa, Publicidad, Economa y Administracin.

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En consecuencia, debera obtenerse informacin y luego realizarse un INFORME CONCLUSIVO acerca de si la empresa ha implementado tal estrategia en la prctica. Muchas veces se les responder que se cuenta con un telfono y atencin especfica o servicio al consumidor. Pero muchas veces tambin podrn observar que se encuentran con un contestador automtico, cuyos mensajes si es que son registrados, no se escuchan y menos an se contestan. En la definicin de MARKETING COMO FILOSOFA DE LA GESTIN INTRA Y EXTRA-ORGANIZACIONAL APARECE LA ORIENTACIN (que se examina en la Unidad I dentro de la ORIENTACIN MERCADO), como MARKETING RELACIONAL, que se basa al decir de los autores en el SISTEMA DE PENSAMIENTO Y DE ACCIN EN: PENSAR Y CREAR RELACIONES A LARGO PLAZO (LEALTAD), AUMENTAR LA PARTICIPACIN EN LAS COMPRAS DE CADA CLIENTE Y, EL MISMO TIEMPO, ELEVAR LAS UTILIDADES EN CADA OPORTUNIDAD DE VENTA (Confr. Autores cit.; pub. Cit.,
pg.38) En relacin con el Plan de Contenidos Mnimos se sugieren los siguientes interrogantes:

1.Si se est haciendo referencia a un SISTEMA DE PENSAMIENTO A LARGO PLAZO: Estamos ante la bifurcacin entre Marketing estratgico y Marketing operacional (este ltimo cortoplacista)?. Para contestar esta pregunta debemos revisar los contenidos de clase bajo el ttulo Conceptos Introductorios y leer LAMBN, J.J.; Marketing estratgico Captulo primero.
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2.El aumento en la participacin en las compras de cada cliente involucra en relacin con las estrategias de crecimiento-diversificacin y la rejilla de expansin producto-mercado, una estrategia de penetracin del mercado, de desarrollo del mercado, de desarrollo del producto o diversificacin?. Se recomienda reveer contenidos de clase en relacin con la presentacin del Plan de Ctedra y los Conceptos Introductorios y estudiar KOTLER, Philip; Mercadotecnia....., 7 Ed. 3.- En cuanto al OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN-FILOSOFA DE LA GESTIN INTRA-ORGANIZACIONAL (MACROSEGMEN-TACIN en LAMBN; PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MARKETING Y PLANIFICACIN DE LA MISIN y los OBJETIVOS (KOTLER); FIJACIN DE PROPSITOS (DRUCKER, P.; La Gerencia): Elevar las utilidades en cada oportunidad de venta: Involucra la definicin de la misin o fijacin de metas u objetivos?. Se recomienda para contestar la pregunta, revisar contenidos de clase y leer Bibliografa citada. DRUCKER seala que la misin as como las metas y los objetivos de la organizacin deben ser fijados mirando al mercado y, en tal sentido KOTLER seala que la orientacin actual de la Filosofa deMarketing est centrada en la perspectiva del mercado. ste al decir de LAMBN y KOTLER est integrado por PERSONAS. LAMBN sostiene que esta tesis hoy es indiscutida. Pero se pregunta acerca de sus implicancias en la prctica
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y a su vez cabe formularse es: Si la persona est en el centro de la Filosofa de Marketing: qu aspectos ha de tomar en cuenta la organizacin?. Aqu la cuestin es objeto de debate.
Los autores sealados refieren a la SATISFACCIN TOTAL DEL CLIENTE y expresan: El tema de la satisfaccin total del cliente es controvertido. Existen quienes sostienen que: 1) con satisfacer al cliente alcanza; 2) que es imposible recuperar la inversin destinada a lograr la satisfaccin total del cliente; 3) Los esfuerzos por mejorar la satisfaccin total de los clientes debe concentrarse en el segmento de clientes ms disconformes..... En estos aos, numerosas investigaciones han demostrado que .....el ndice de la satisfaccin de los clientes sirve de advertencia sobre la aparicin de problemas, pero que un cliente satisfecho no necesariamente compra ms que uno disconforme. Como consecuencia del estudio realizado por Jones y Sasser, en donde uno de los objetivos era analizar la relacin entre la satisfaccin y la lealtad de los clientes, surgi la siguiente clasificacin de los clientes: Los apstoles son aquellos que no slo son leales a la compaa, sino que estn tan satisfechos que la recomiendan a otras personas; Los mercenarios son aquellos que son capaces de cambiar de compaa para obtener un precio ms bajo, incluso manifestando un elevado nivel de satisfaccin; Los cautivos estn altamente disconformes pero tienen poca o ninguna alternativa; Y los terroristasque tienen alternativas paracambiar, y lo hacen. Adems usan cualquier oportunidad para convertir a otros en terroristas expresando su disconformidad;

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Apstoles y terroristas en la curva satisfaccin-lealtad del cliente

100% Lealtad Retencin 80% 60% rencia 40% Zona de desercin 20% 0 MI MS 1 I 2 3 4 N 5 Zona de indife Zona de Lealtad

S
S

LA IDENTIFICACIN DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE CLIENTES SEGN SU GRADO DE SATISFACCIN Y LEALTAD PERMITE A LA EMPRESA DECIDIR MS EFICIENTEMENTE HACIA DNDE DIRIGIR SUS MAYORES ESFUERZOS E INVERSIONES DE MARKETING. EL SEGMENTO DONDE UNO PUEDE OBTENER RESULTADOS INMEDIATOS ES EN EL DE LOS TERRORISTAS PORQUE ELLOS TIENEN TAL GRADO DE INSATISFACCIN QUE, MUCHAS VECES UNA COMUNICACIN DE DISCULPAS EN LA QUE SE EXPLIQUE QUE LA COMPAA EST HACIENDO LOS ESFUERZOS NECESARIOS PARA SATISFACER SUS REQUERIMIENTOS, ES SUFICIENTE PARA NEUTRALIZARLOS. EL OTRO GRUPO, DONDE EL RETORNO DE LA INVERSIN ES MS ALTO, ES EL DE LOS APSTOLES. LAS ACCIONES DESTINADAS A CONSERVAR LOS APSTOLES EXISTENTES O A CREARLOS A PARTIR DE CLIENTES TOTALMENTE SATISFECHOS (APSTOLES POTENCIALES) SON ALTAMENTE REDITUABLES. EN EL CASO DE LOS APSTOLES LA EMPRESA DEBE SER CAPAZ DE IDENTIFICARLOS PERSONALMENTE DE MANERA DE PODER PERSONALIZAR SU OFERTA Y AS PODER ASEGURAR SU LEALTAD. Confr. Autores cit.; pg.40.

Temas conectados con el Plan de Ctedra:

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 Investigacin de mercado; Segmentacin de mercado; Posicionamiento en el mercado; Objetivos de la organizacin; Administracin de Marketing.

Cuestiones que se plantean:

La investigacin para poder llegar a esta informacin y decisin posterior alternativa que se brinda, es muy interesante. Pero suscitan dudas el manejo alternativo sin explicacin suficiente, de las variables satisfaccin del cliente y nivel de satisfaccin sobre todo en cuanto a la variable primera que se manejara relativa a la satisfaccin total del cliente. Esta ltima es muy difcil de manejar sobre todo si se tiene en cuenta que inciden mltiples aspectos personales para poder hacerse referencia a la satisfaccin total. Al respecto debe verse LAMBN; Ob. Cit. Y la funcin de PRODUCCIN DOMSTICA, el PRODUCTO-SERVICIO MULTIATRIBUTOS y la diferenciacin entre ATRIBUTOS como CUALIDADES: el grado de presencia, el peso relativo de los atributos y el grado de presencia percibido por el consumidor; as como la FUNCIN o SERVICIO: los SERVICIOS DE BASE y SERVICIOS SUPLEMENTARIOS o PERIFRICOS. Obsrvese que se hace referencia a los clientes muy satisfechos y n TOTALMENTE SATISFECHOS.

Por

otra

parte,

para debe

hacerse analizarse
22

referencia qu

una

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL y n a una simple receta descontextualizada, problemas resuelve a los consumidores la organizacin productora y

hacerse una segmentacin no slo en base a las ventajas buscadas. Adoptar la decisin de incrementar los esfuerzos de Marketing en el segmento de los terroristas, depende de otras variables que deben analizarse. As, tratndose de una organizacin que pertenece a la industria automotriz como sera del caso de Mercedes Benz, cabe la formulacin del interrogante siguiente: se conforma el cliente insatisfecho y muy terrorista con una simple llamada telefnica de pedido de disculpas?. Sin embargo no podemos dejar de pensar que se trata ste de un caso en que existe un de alto grado de retorno de la inversin; lo que justificara, pero considerado en funcin de la de nocin los producto-servicio terroristas en de un bien e determinado, los esfuerzos de Marketing para lograr la conversin apstoles igualmente en el extremo opuesto perseguir la lealtad de los clientes en forma continuada. Empero el criterio del retorno de la inversin por s solo justifica dejar a la deriva a los clientes cautivos o aquellos no satisfechos. Los autores destacan al cliente cuando expresan: Existen ciertos principios bsicos del diseo de los procesos que brindan valor:

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1. El cliente, y no la empresa, determina y define factores como la calidad y el valor; 2. Porque el cliente es quien define calidad y valor, estas definiciones son relativas, no absolutas; 3. La evaluacin de la calidad y el valor que hace el cliente se basa en lo que realmente obtuvo en trminos de resultados, precio, calidad y costo de acceder al servicio en comparacin con las expectativas que tena; 4. Las expectativas son tan importantes como el valor que se entrega. Por eso es fundamental saber manejarlas; 5. Como la percepcin de calidad y de valor son relativas, la empresa debe adaptar sus servicios a las necesidades especficas de cada cliente; 6. La manera ms eficiente, desde el punto de vista de los costos, de adaptar los servicios a las necesidades de cada cliente, es a travs de una lnea de frente y sistemas de apoyo (como tecnologa de la informacin), que reconozcan esas diferencias;

7. Cualquier decisin en torno a la calidad y

al valor que no considere a los clientes es sospechosa. Confr. Pg.43 pub.cit. Representan cuestiones o problemas delicados a resolver en tales afirmaciones: La calidad del bien (producto o servicio) en realidad est predeterminada jurdicamente; as
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encontramos las normas IRAM y las ISO a las que deben ajustarse las empresas comercializadoras de bienes; implica esto una importante limitacin en la definicin como en la evaluacin de la calidad tanto para las organizaciones como para los consumidores; Es necesario diferenciar en base a las nociones PRODUCTO-SERVICIO y PRODUCTO-MERCADO, lo que representa la nocin de utilidad (LAMBN) y valor (KOTLER) para el consumidor; En consecuencia: en los trminos que sealan los autores en el punto 3 a qu refieren a utilidad o a valor?; A las expectativas de los consumidores: La organizacin debe aprender a conocerlas y detectarlas o solamente a manejarlas?;

Todas las organizaciones cuentan con una lnea de frente y stas con sistemas de apoyo tecnolgico?. Puede mencionar algunas organizaciones locales que cuenten con tales estructuras y otras que n?. Puede fundamentar la diferencia?. En relacin con el cliente-interno sostienen los autores, la importancia de hacer una cuidadosa seleccin de la lnea de frente , poseer empleados capacitados y velar tanto por la lealtad del cliente externo como del clienteinterno a la vez que contar con empleados cuya apariencia y comportamiento engendren credibilidad a la vez que tener buen soporte tecnolgico y contar con

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ambientes cmodos y agradables (Pg.41), a la vez que expresan a pg.42: En nuestros estudios encontramos que las principales fuentes de frustracin de los empleados son: la falta de decisin y autonoma para poder entregar los resultados que esperan los clientes. En estainvestigacin encontramos algunos aspectos fundamentales que hacen a la satisfaccin de las necesidades de los empleados y que nosotros denominamos capacidad. stos son: 1. Poder de decisin y amplitud de criterio (empowerment) para poder satisfacer las necesidades de los clientes; 2. Lmites bien demarcados dentro de los cuales la lnea de frente se puede mover; 3. Capacitacin y conocimientos adecuados; 4. Sistemas de apoyo adecuados; 5. Sistemas de reconocimientos y premios al buen desempeo. Se ha sealado que toda planificacin de Marketing en la organizacin ha de ser implementada y auscultada (investigacin de monitoreo de desempeo), investigacin que puede efectuarse en un momento dado (transversal) o desde un momento determinado y durante un plazo igualmente determinado (longitudinal); pero que luego de la implementacin de las decisiones estrategias en la organizacin ha de medirse
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(monitorearse)

este

desempeo, es una cuestin que no da lugar a dudas.

Los

autores

insisten DE

en

la

necesidad

de

una

INVESTIGACIN

DESEMPEO

HORIZONTAL cadena de

(LONGITUDINAL) de la implementacin de la

valor en la organizacin (Ver grfico pgina N7): La cadena de utilidad en el servicio afecta la manera cmo las empresas miden, hacen el seguimiento y predicen sud esempeo. Tambin afecta qu es lo que van a medir, porque ya no slo tienen en cuenta la utilidad y el crecimiento, sino tambin sus componentes, es decir: la satisfaccin y la lealtad de los clientes y de los empleados. Finalmente, tambin se vern afectadas tanto la frecuencia de las mediciones, como la forma como se comunicarn los resultados.- A menudo se nos pregunta si es necesario medir continuamente cada uno de los elementos de la cadena, y la respuesta es S. A alguno se le ocurrira no medir la utilidad continuamente?.. Confr. Pub.cit., pg.46. Ahora bien: ya se sealado que no es pacfica la definicin y utilizacin como sinnimos de los conceptos de utilidad y valor. Por otra parte los autores que lo usan de modo indistinto, dejan bien en claro que el monitoreo longitud es justamente de la implementacin de la cadena de valor de la organizacin, n necesariamente de su desempeo (en las condiciones que ste sea). Tal como lo hemos sealado en clase, es a todas luces ms satisfactorio un MONITOREO DE DESEMPEO LONGITUDINAL que permite detectar las fallas en la

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implementacin de las decisiones de Marketing en la organizacin, que una investigacin de tipo transversal.
AUTORES: BLANCHARD, Ken y WAGHORN, Terry; TTULO DEL LIBRO: MISSION POSSIBLE. PUBLICADO EN: BOOK SUMMARY; GESTIN; Vol.3 Nmero 1 enero-febrero 1998. No figura en el sumario traducido del libro precitado una indicacin a un cuerpo terico o siquiera a un axioma o principio general o tan siquiera concepto de Marketing. Al igual que los restantes, de modo inductivo y emprico: la empresa x hizo o no hizo tal o cual cosa; la empresa y obr de tal o cual manera y la empresa z lo hizo de esta otra; luego podemos concluir en algn principio general; a continuacin se brindan lecciones aisladas se reitera- de cualquier contexto general. Esta vez respecto de Marketing como filosofa de gestin intraorganizacional, planeacin estratgica y por ende de la misin y la visin de la organizacin en un mundo cambiante; y porqu no decirlo tambin en un mundo en riesgo como se consigna en el Plan de Ctedra. As los autores nos dirn conforme este sumario- cmo debe operar en el plano interno la empresa y as sealarn que en el proceso de Administracin de Marketing intraorganizacional segn Kotler an cuando no los mencionan, como tampoco lo hacen en relacin a estos grandes temas vinculados con la Asignatura Administracin que:

....Tres puntos clave: 1. El xito de una empresa se basa en el uso creativo de la energa humana que permanece oculta;
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2. La mejor manera de explotar esta energa es considerar a la gente como socios; 3. La mejor manera de hacerlo es destinando a la gente a mejorar la operatividad de la empresa actual o a crear la empresa del maana (Confr.
Pg.53).

Realmente es lamentable analizar esta cuestin de que la empresa debe usar la energa humana y que la mejor manera de hacerlo es considerarlos socios y que estos socios sirven como cualquier herramienta u objeto a mejorar la empresa o a crear la empresa del maana. Cabe formular el interrogante acerca de si no se est sustituyendo el discurso marxista del hombre engranaje del Estado por el del hombre engranaje de la empresa. Si esto se corroborara, proviniendo este ltimo de una receta norteamericana no se hara ms que confirmar aquel aserto de que los extremos se tocan. No obstante los autores se encargan en la receta de no incurrir en un tal craso error y as afirmarn:

El comit directivo debe en primer lugar comprometerse con la necesidad de cambio, para luego brindar todo su apoyo tanto al equipo de diseo P, como al F. El Comit directivo deber apoyar al equipo de diseo P: hablando con el ejemplo; celebrando cada logro o progreso por ms pequeo que sea;
Pg. 29

 eligiendo a los mejores y entrenndolos para que cumplan sus nuevas obligaciones; comunicando la urgencia de la necesidad del cambio, mostrando la mayor cantidad deinformacin posible; removiendo los obstculos a medida que el trabajo del equipo P avanza; mostrando confianza y seguridad en cuanto a la meta que se intenta alcanzar y los instrumentos que se van a utilizar para poder hacerlo. Adems de las funciones anteriores, el Comit Directivo deber acompaar al equipo F de diseo: impulsando una amplia libertad de pensamiento; asumiendo los riesgos que implica crear el futuro; respetando y creando el tiempo necesario para explotar la creatividad. Por su parte, los equipos de diseo tienen sus propias responsabilidades: desarrollar una visin compartida; colaborar unos con otros, brindando todo su apoyo; trabajar con otros equipos y comunicar los avances o problemas que pudieran surgir en el camino; asegurar la coherencia entre lo que se dice ylo que se hace.
Claves para sobrevivir al cambio continuo. Durante el proceso de cambio usted muchas veces querr gritar H.E.L.P. (ayuda). El 30

siguiente acrstico lo ayudar a sobrellevar esos momentos difciles: La H quiere decir HUMOR Todo proceso de cambio implica un esfuerzo por parte de toda la compaa. Un ambiente en donde se percibe el buen humor ayuda a trabajar y predispone positivamente a los empleados. La E quiere decir ESTIMA No importa cun difciles sean los cambios que deba afrontar, recuerde que usted es una persona valiosa y no necesita probarse a s mismo. La L quiere decir LISTEN (ESCUCHAR) En tiempos de cambio escuchar las preocupaciones de los dems es sumamente importante. A veces es mejor escuchar ms y hablar menos. La P quiere decir PREMIE El reconocimiento a los pequeos avances es fundamental, sobre todo al comienzo del proceso. Por eso apoye ms y critique menos.

Finalmente es sumamente importante que todos comprendan qu significa y cmo afecta a cada persona un proceso de cambio. El lder debe estar all en donde ms se lo necesita..... (Confr. Pg.65). Todas aquellas cuestiones guardan estrecha relacin con Psicologa Social an cuando formalmente provienen de la Asignatura Administracin.

Es as que se han fijado segn la publicacin los dos equipos de diseo de actuacin de la organizacin para el presente (equipo P) y para el futuro (equipo F), en funcin delo que los autores denominan la doble curva que hay que crear en la organizacin para evitar la

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complacencia y el fracaso futuro por la inercia y el transcurso del tiempo.

Segunda Curva Punto de Inflexin B Punto de Observacin

A
C (Demasiado tarde)

Primera Curva En este Libro se retoma la nocin de la MISIN que utiliza Drucker, pero bajo la denominacin de la VISIN definindosela del modo siguiente: La definicin de la visin debe comenzar con la defincin del propsito de la existencia de la compaa, es decir, en qu negocio se encuentra. Su negocio no debe ser definido en trminos del producto o servicio que ofrece, sino de acuerdo a las necesidades que el producto o servicio satisface. Algunas preguntas tiles son: Cules son servicios? nuestros principales productos o

Cules son sus posibles sustitutos? Porqu los consumidores compran estos productos o servicios? Cules son los principales beneficios que los clientes esperan al comprarlos?. Una vez establecidas las necesidades que la empresa busca satisfacer, debe pensar cmo debe ser la empresa para poder dar respuesta a estos requerimientos.........(Confr. Pg.56).

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Si efectuamos una somera lectura y confrontamos con la obra de Peter Drucker La Gerencia en el captulo que capta la DEFINICIN DE LA MISIN, encontraremos que lo expuesto se parece bastante a lo que sostiene el ltimo autor. A ms los autores consideran que deben tenerse bien en claro la VISIN- los VALORES ESENCIALES o CENTRALES y LA ESTRATEGIA.

SON LAS CREENCIAS EN QUE SE BASAN LAS DECISIONES Y LA FORMA DE IMPLEMENTAR ESTAS DECISIONES. Pueden ser una gua importante durante los perodos de cambio. LA EMPRESA DEBE: 1) IDENTIFICARLOS; 2) COMUNICARLOS; 3) AJUSTAR LA PRCTICA A ESOS VALORES (Confr. Pg.56). Este ltimo tpico es lo realmente nuevo que incorporan los autores, y que se reconduce por una visin TICA DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL; TICA QUE NO SOLO SE PREDICA SINO QUE SE PRACTICA. En cuanto a las ESTRATEGIAS las definen los autores n como DECISIONES AMPLIAS o MTODOS para llegar al cumplimiento de los objetivos y en onsecuencia de la misin de la organizacin, sino en relacin con las METAS que identifican con la MISIN: LA ESTRATEGIA: es la forma como la empresa busca alcanzar su meta central. Cada compaa debe disear su propia estrategia, pero adoptamos el criterio de F. Wiersema y M. Treacy para la siguiente clasificacin. Segn estos autores existen tres tipos de estrategia: 1. Excelencia organizacional : el objetivo es lograr los menores costos de produccin para ofrecer el producto a un precio menor;
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2. Innovacin del producto : el objetivo es ofrecer siempre el producto ms novedoso, incluso aquellos que el mercado anno ha percibido como una necesidad; 3. Intimidad con el cliente: su enfoque se basa en lograr verdaderos fanticos de la compaa a travs de un fuerte vnculo entre la empresa y sus clientes. Adoptar alguna de estas estrategias no significa ignorar a las otras dos restantes, en las que la compaa deber alvcanzar un nivel standard..Porqu es importante adoptar una estrategia principal?. Porque ella har posible la diferenciacin de la empresa con respecto a la competencia y ser la base para competir en el mercado. (Confr. Pg.56). En realidad la estrategias o decisiones que adopta la organizacin tienen como punto de referencia necesaria y siguiendo el mtodo deductivo, los OBJETIVOS (que identificamos con las METAS y/o los PROPSITOS tal como los concibe Drucker). En consecuencia no cabe hablar en forma rgida de una sola clasificacin de las estrategias y dentro de una sola clasificacin de tres tipos de estrategias que parecera el Tcnico Superior en Marketing debe aprenderlas de memoria: LO QUE DEBE QUEDAR CLARO ES QUE EN FUNCIN DE LA MISIN, DEBE DETERMINARSE JERRQUICAMENTE EN ORDEN DE MAYOR IMPORTANCIA A MENOR IMPORTANCIA LOS OBJETIVOS, Y EN FUNCIN DE STOS DEBERN FIJARSE LAS ESTRATEGIAS (KOTLER). MISIN OBJETIVOS ESTRATEGIAS

En la fijacin de los OBJETIVOS no caben INCOHERENCIAS. En sto va tambin la nocin de TICA EN EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN.
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Como se ha mencionado en clase, Levy ha indicado una serie de incoherencia producto de la ignorancia de MARKETING como FILOSOFA DE LA GESTIN INTRA Y EXTRAORGANIZACIONAL EN FUNCIN DEL INTERCAMBIO que lo lleva a sostener en su libro MARKETING. FASCINACIN Y RIGOR (EL CAMELO EN LA EMPRESA QUINCE AOS DESPUS), que en relacin con ciertas planeaciones y en la fijacin de los objetivos suelen escucharse lricos sonetos.....Si la organizacin persigue como objetivo principal INCREMENTAR SU PARTICIPACIN EN EL MERCADO, deber luego fijarse determinadas ESTRATEGIAS o DECISIONES A LARGO PLAZO. Si, por el contrario, persigue como objetivo prioritario RETENER LA CARTERA DE CLIENTES ACTUALES, en base a la LEALTAD DE STOS, obtenida a travs de una relacin o comunicacin permanente, PROFUNDIZANDO LAS VENTAS Y DESARROLLANDO OTROS PAQUETES DE SERVICIOS, la estrategias sern diferentes. Puede verse tambin que las estrategias debern fijarse en atencin a la INDUSTRIA y a los diferentes NIVELES DE COMPETIDORES (si los hay), as como a la estructura de costos de la organizacin. En tal sentido (de la competencia) KOTLER efecta una doble clasificacin de las estrategias (de la LIDER, RETADORA, SEGUIDORA, etc.) desde el punto de vista de los NIVELES DE COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA EN LA QUE SE ENCUENTRA ASEGURADA LA LIBRE CONCURRENCIA, EN FUNCIN DE LA COBERTURA DEL MERCADO. Por otra parte deben verse contenidos de clase y LAMBN, J, J.; Marketing Estratgico; Cap. I.-

Pg. 35

Igualmente la estrategia que mencionan los autores es mucho ms amplia que la definicin que realizan e incluso encuentra fuertes resistencias en la misma doctrina norteamericana (y en la europea), ya que se considera a esto una tctica que no ha dado ms frutos que aquel del ejemplo que mencionan los mismos autores (castillo de arena).
1. ....HACIA DONDE SE QUIERE CONDUCIR LA INDUSTRIA EN LA CUAL ACTA LA COMPAA. LA VISIN DE CADA EMPRESA ES NICA... LAMENTABLEMENTE, NO EXISTE UNA TCNICA PARA SABER CON CERTEZA CMO SER EL FUTURO, PERO SE PUEDE OBTENER UNA GRAN AYUDA A TRAVS DE LA COMBINACIN DE DOS TCNICAS: EL DESARROLLO DE ESCENARIOS HIPOTTICOS Y A TRAVS DEL PENSAMIENTO INTUITIVO. EN EL PRIMER CASO SE TRATA DE IMAGINAR DISTINTAS HIPTESIS DE LO QUE LA EMPRESA PODRA SER EN EL FUTURO. ESTE TIPO DE PENSAMIENTO SE BASA EN LAS PREGUNTAS QU PASARA SI....TAL COSA?, QU PASARA SI TAL OTRA, ETC.... 2. SE DEBE DEFINIR QU MERCADOS, GRUPOS DE CLIENTES, TECNOLOGA Y CLASE DE COMPETIDORES SE VAN A INCLUIR EN LOS ESCENARIOS; 3. IDENTIFICAR LAS TENDENCIAS POLTICAS, ECONMICAS, SOCIALES, TECNOLGICAS Y DE LA INDUSTRIA EN LA QUE ACTA LA EMPRESA; 4. IDENTIFICAR AQUELLOS ASPECTOS QUE SON INCIERTOS Y, POR LO TANTO, IMPOSIBLE DE PREDECIR. QU PASA SI APARECE UNA NUEVA TECNOLOGA?. SIN DUDA ESTO NO SE PUEDE PREDECIR. ES MUY IMPORTANTE SABER CONVIVIR CON UN CIERTO GRADO DE INCERTIDUMBRE.........-Confr. Pg.60.

Temas conectados: Administracin del proceso de Marketing: planeacin estratgica (KOTLER); Macrosegmentacin (LAMBN); Producto-servicio y producto-mercado; Conceptos principales de organizacin, consumidores, clientes, mercado. Anlisis del micro y del macroentorno de la organizacin; Investigacin de Mercado y Sistema de Informacin de Marketing.
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Asignaturas conectadas: Administracin, Economa, Psicologa Social, Matemticas y Estadstica. AUTORES: TUSHMAN, Michael L y O Reilly, Charles; TTULO DEL LIBRO: WINNING THORUGH INNOVATION. PUBLICADO EN: BOOK SUMMARY; GESTIN; Vol.3 Nmero 1 enerofebrero 1998. Al igual que en el sumario del libro anterior, an cuando no se sealan dentro de su xontexto, se abordan cuestiones inherentes a MARKETING como FILOSOFA DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL INTERCAMBIO, SISTEMA DE PENSAMIENTO Y DE ACCIN REFERIDO A LAS CAUSAS, MECANISMOS y EFECTOS DEL INTERCAMBIO EN EL CORTO Y EN EL LARGO PLAZO. Estas cuestiones son inherentes tambin a la Administracin de la Gestin Intraorganizacional y refieren a la PLANEACIN ESTRATGICA al decir de Kotler o MACROSEGMENTACIN (al decir de LAMBN). Al igual que los autores anteriores sealan la velocidad del cambio y la falta de adaptacin de las organizaciones a los mismos. Ponen nfasis en la necesidad de una buena administracin ambidiestra de la organizacin en basea las dos curvas que sealaron los autores precitados. No obstante el anlisis de los perodos de cambio tecnolgico vienen a su vez dados en funcin del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. A su vez introducen los autores en forma explcita la CULTURA como variable de influencia en el comportamiento organizacional y no como variable de influencia en el comportamiento del CONSUMIDOR EXTERNO. Se identifican igualmente la misin con la visin definindose esta ltima:

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En la definicin y cumplimiento de la visin (misin en el concepto tradicional) tiene mucha incidencia la CULTURA. Pensemos en Federal Express. Cul cree Ud. que es su ventaja competitiva?. La existencia de una fe prcticamente universal en el cumplimiento de su premisa: maana llega lo que se envi hoy, s o s. Por supuesto exige una serie de tareas crticas que respaldan a FedEx: invertir en la ltima tecnologa, organigramas precisos, velocidad y eficiencia en el reparto. Para lograr esto se requiere una cultura empresarial que contenga normas y valores tales como la rapidez, el sentido de urgencia, el trabajo en equipo, hacer lo que sea por agradar al cliente, la comprensin, la iniciativa, la flexibilidad y el riesgo. En otras palabras, la cultura organizacional en FedEx es parte de su ventaja competitiva. Todos coincidimos en que las utilidades son importantes para las empresas. Pero su produccin debe tenerun significado para los empleados.....CULTURA ES EL CONJUNTO DE NORMAS Y VALORES COMPARTIDOS QUE CARACTERIZAN UNA ORGANIZACIN. ESTA DEFINE LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS CORRECTOS DE SUS MIEMBROS. Confr. Pg.76. Las negritas y maysculas son nuestras. En rigor CULTURA es mucho ms que lo que los autores sealan y se consigna en el sumario. Por otra parte, los VALORES como UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA no pueden ni deben ser objeto de consenso, sino que preexisten a la organizacin y la guan. Parecera identificarse en el sumario del libro CULTURA con FILOSOFA DEL CONSTRUCTIVISMO, de naturaleza INDUCTIVA, EMPRICA, descartando axiomas de validez general que no son negociables, que no se construyen sino que se reitera-, se reconocen como preexistentes. AUTOR: SIMON, Hermann; TTULO DEL LIBRO: HIDDEN CHAMPIONS. PUBLICADO EN: BOOK SUMMARY; GESTIN; Vol.3 Nmero 1 enerofebrero 1998. 38

Se expresa en la Presentacin del Libro dentro del Summary..... que el autor ha analizado e investigado aquellas organizaciones pequeas y medianas principalmente en Alemania, que no pertenecen a las grandes corporaciones y lderes mundiales. De all el atractivo del anlisis por cuanto se ha analizado en clase, siguiendo el Plan de Ctedra, que no es posible estudiar la Asignatura de modo inductivo basado en recetas que los CEO de las grandes organizaciones han brindado justamente para aquellas, o, al menos teniendo en cuenta el micro y macro entorno de tales organizaciones, muy diferente de aquel que rodea a la PyME. El anlisis que realiza el autor es siempre respecto de las Pymes europeas; y no es lo mismo una PyME en Alemania o en Italia que otra en Japn y otras en la Argentina.El macroentornogeopoltico se manifiesta ya con una influencia desvastadora. No obstante plantea cuestiones muy importantes tales como la nocin de objetivos perseguidos por las Pymes, la nocin de mercado y otras que se sealan a continuacin. Quines son?. Un gran nmero de empresas exitosas han escapado a la atencin de las revistas, de las escuelas y de los consultores de negocios. Pocos conocen sus nombres o a qu se dedican y menos an cules son sus secretos para conducir sus negocios tan exitosamente....La lista de las campeonas ocultas abarca desde productores de filtros metlicos hasta servicios de traduccin para grandes conferencias. Existen varias razones por las que estas empresas han conseguido escapar a la atencin de la prensa y de los investigadores. En primer lugar, muchos de sus productos son poco visibles o invisibles, o son usados en otros procesos de produccin. Otros productos son simplemente demasiado poco importantes para ser conocidos, como por ejemplo, botones, lpices, destornilladores o etiquetas para botellas de bebidas. Tercero, ellas buscan este bajo perfil y se regocijan en su anonimato......... Los nmeros de las campeonas. El 78, 6% dijo ser lder o una de las lderes del mercado mundial; el 95,6% eslder en el mercado europeo y el 99,2% en el alemn; Los ingresos promedio de la empresa tpica llegan a los $130 millones; A pesar de la recesin del perodo 1989-1994 su crecimiento anual promedio fue del 6,5%; Estas empresas emplean en promedio a 735 personas y crean constantemente nuevos puestos de trabajo;
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Sus productos estn en la etapa de madurez (67%) y de crecimiento (28%) del ciclo de vida; Son mayormente exportadoras. El 51,4% de sus ingresos provienen de sus exportaciones; El 76,5% pertenece a grupos reducidos, en muchos casos esto se traduce a empresas familiares. Otro 21% pertenece a grupos ms grandes, dentro del cual ms de la mitad pertenece a compaas extranjeras; el 2,4% restante son empresas con acciones pblicas; Dentro de las empresas familiares, en el 81,5% un miembro de la familia es parte de la direccin de la compaa; La edad promedio de estas empresas es de 47 aos. La compaa ms antigua fue fundada en 1753, y el 7,6% existe desde hace ms de ciento cincuenta aos. Confr. Pgs.84-85. Si bien se considera el LIDERAZGO como una META DE LA ORGANIZACIN, ste como tal no se logra considerando solamente la participacin de la empresa en el mercado. Es ms existen otras fundamentos del liderazgo que no necesariamente concurren en la situacin indicada. ....se poda dar ms de una respuesta: el 72,6% dijo por los ingresos de ventas; el 46% por las ventas unitarias; el 36,2% cree que su liderazgo est dado por la tecnologa; el 6,9% por la lnea de productos; 14,7% por otros factores como la calidad del servicio, la presencia mundial, etc. LAS ENTREVISTAS ADEMS DEMOSTRARON QUE PARA LAS CAMPEONAS OCULTAS SER LDERES EN EL MERCADO TRASCIENDE LAS DIMENSIONES CUANTITATIVAS E INCLUYE FACTORES COMO LA SUPERIORIDAD TECNOLGICA, INNOVACIN, COMPETENCIAS ESENCIALES, INFLUENCIA EN EL MERCADO Y PODER. EN UNA ESCALA DE 1 (CALIFICACIN MS BAJA) A 7 (CALIFICACIN MS ALTA), EL 74,4% PERCIBE EL DOMINIO EN SUS MERCADOS POR ENCIMA DE LA MEDIA (4). CMO LLEGARON A SER LDERES? En primer lugar por haberse fijado esa meta y tener la voluntad para llegar a ser la nmero uno. La posicin a la que llegaron no se hubiera podido lograr sin una meta clara, una visin a largo plazo, y una determinacin y una 40

voluntad muy fuertes para perseguir esta meta durante dcadas Confr. Pg.86. A ms de que el autor seala que n necesariamente la participacin en el mercado es la meta exclusiva de la organizacin, indica que lo que es difcil es dar una definicin de mercado que no siempre condice con la realidad y que frecuentemente hace desmoronar ilusiones. As, cita el ejemplo de Lufthansa: .....Lufthansa tiene el 80% de participacin en el mercado de la ruta entre Frankfurt y Munich si mercado es definido como el trfico de pasajeros areo. Pero si se incluye el tren, y el mercado es definido como el trfico pblico de pasajeros, la participacin en el mercado de Lufthansa cae a menos del 10%.....Estas empresas se dedican a satisfacer las necesidades muy especficas, sus mercados target son muy estrechos y a veces pequeos Confr. Pg.87. Cabran formularse los siguientes interrogantes en funcin de los Contenidos de la Asignatura conectados: Qu es mercado?; En qu consiste el mercado target y la relacin entre ste y la nocin de producto-mercado?. (Ver LAMBN). Qu se entiende por mercado existente, mercado potencial, mercado de acceso, mercado de acceso cualificado y mercado penetrado? Reveer contenidos de clase y KOTLER. El autor expresa luego:

EXISTEN MUCHAS MANERAS DE DEFINIR UN MERCADO. TRADICIONALMENTE SE LO HA DEFINIDO EN TORNO AL PRODUCTO, MS TARDE SE ADOPT UN CRITERIO MS AMPLIO QUE DEFINA UN MERCADO EN TRMINOS DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.....ES INTERESANTE OBSERVAR QUE UNA VEZ QUE ELIGEN UN DETERMINADO TARGET, SE PEGAN A L Y DIRIGEN TODA LA ARTILLERA A SU CONQUISTA. LA MAYORA DE LAS CAMPEONAS OCULTAS HAN RESISTIDO LA TENTACIN DE DIVERSIFICARSE, Y LOS RESULTADOS DEMUESTRAN QUE HAN ACERTADO CON DICHA ELECCIN...... (Confr. Pg.88 Maysculas y negritas son nuestras). El autor brinda panormicamente un concepto de estrategias de la organizacin respecto a: 1) cobertura del mercado;
Pg. 41

2) estrategias de crecimiento-diversificacin al advertir acerca de la resistencia a la diversificacin por parte de tales organizaciones (Al respecto debe verse Kotler; Ob. Cit., cap.cit.). En cuanto a las primeras referir a las organizaciones cuyo mercado target es imposible de definir cuantitativamente en razn de la hiperfragmentacin existente y el mercado target constitudo por unsuper-nicho. Igualmente aparecen las diferentes orientaciones de Marketing en trminos de producto primero y de consumidores, necesidades y resolucin de problemas despus.

Temas conectados: organizacin, consumidor, cliente, mercado, necesidades, comportamiento de compra como proceso de resolucin de problemas, segmentacin (microsegmentacin al decir de LAMBN que hay que diferenciar de la hipersegmentacin o segmentacin ajustada). Igualmente hay que considerar la hipersegmentacin y la nocin de producto-mercado (reveer contenidos de clase Conceptos Introductorios conforme Plan de Ctedra y LAMBN; Ob. Cit., Cap. Cit.).
Finalmente el autor alude a DECISIONES o ESTRATEGIAS EN TORNO AL PRODUCTO, elegidas por la organizacin, al sealar la distincin entre la amplitud o anchura de la lnea de producto y la profundidad de la misma: UNA EMPRESA QUE PRODUCE LAVAVAJILLAS, LAVARROPAS Y HELADERAS TIENE UNA LNEA DE PRODUCTO MS AMPLIA QUE AQUELLA QUE PRODUCE SLO LAVAVAJILLAS. PERO PROFUNDIDADNO SIEMPRE SIGNIFICA PRODUCIR UN SOLO PRODUCTO, SINO TAMBIN OFRECER UNA SERIE DE VARIANTES DE UN MISMO PRODUCTO, O UNA SOLUCIN COMPLETA PARA UNA DETERMINADA NECESIDAD EN UN MERCADO ESTRECHO. Confr. Pub. Cit., pg.88.

Temas conectados: Productos, producto-servicio, lnea de producto, decisiones acerca de la amplitud y extensin de la lnea en funcin de las necesidades y/o problemas que resuelve la organizacin.
Sostendr finalmente el autor: 42

Las campeonas ocultas mantienen estrechas relaciones con sus clientes. Esta relacin se caracteriza por la dependencia mutua de las partes. Las compaas con un target estrecho generalmente se apoyan fuertemente en un nmero reducido de clientes a quienes a su vez, les resultara muy difcil reemplazar el producto que les demandan. Esta relacin crea el compromiso de las dos partes y es la base de una relacin a largo plazo que, adems, se ve fortalecida por la confianza y el respeto.....El 82,5% calific a sus clientes entre leales y muy leales. Esteenfoque se condice con las conclusiones de recientes investigaciones en trminos de la importancia de la retencin de los clintes para el xito a largo plazo de las empresas. Sin embargo, las campeonas ocultas no piensan en las teoras modernas que dicen hay que deleitar al cliente, etc. Ellas tienen una visin ms sobria de la relacin con el cliente en donde la performance, el valor y el precio juegan un papel central..... Confr. Pub. Cit., pg.93. Asimismo la relacin con el cliente segn el analista se bifurca a su vez en dos cuestiones: PERFORMANCE: lo que el cliente recibe en trminos de producto, servicio y calidad del proceso; INTERACCIN: refiere a la relacin proveedor-cliente (entre dos organizaciones): disposicin a brindar informacin, receptividad de las sugerencias de los clientes, disponibilidad del personal que no es de ventas (Confr. Pg.93). En cuanto a las alianzas estratgicas , la competencia y los socios, si bien tienen un concepto tradicional de la primera, desde el punto de vista de la industria (competencia desde la industria: conocimiento de las fuerzas y debilidades de la competencia) tambin considera que esa ltima puede representar una oportunidad para la organizacin pero en la medida en que sea visto o percibido as por el consumidor (Confr. Pg.96). Las alianzas estratgicas son bienvenidas en tanto y en cuanto no afecten el outsourcing de la produccin de sus componentes clave pero s en aquellas actividades que no entran dentro del denominado campo de las competencias esenciales de la empresa (Confr. Pgs.97-98). Estas representan el centro de la filosofa de gestin organizacional (debe recordarse la necesidad de un anlisis del
Pg. 43

macroentorno cultural, econmico, jurdico y tecnolgico) que, al parecer es la esencia de las capacidades de estas organizaciones y que no se seala mnimamente. A continuacin se plantean igualmente problemas que deber ser respondidos en el transcurso del Trabajo en Grupo previa lectura del Primer Captulo de KOTLER, P.; Mercadotecnia....... y Primero y Segundo Captulo de LAMBN, J.J.; Marketing Estratgico. Marketing es el sistema de pensamiento y de accin vlido para toda organizacin al servicio de un pblico de usuarios". (Escoja una actividad no comercial (universidad, hospital, museo) y desarrolle esta propuesta elaborando para la misma un "Programa de Marketing" de la organizacin. El director administrativo de una empresa hizo la afirmacin siguiente: "para tener xito en los negocios todo lo que se requiere es un cliente. Ni siquiera necesita usted alguno de esos estrechos conceptos acadmicos sobre la forma de administrar, ni tampoco necesita resolver a su cliente los problemas o ser eficiente. Todo lo que Ud. necesita es descubrir lo que hara bien el cliente que ha conseguido y an ms". Evale la validez de esta afirmacin teniendo presente las nociones de "Marketing como Nueva Disciplina Social" y Marketing como "Filosofa de Gestin de la Organizacin" as como las distintas orientaciones de Marketing. Es necesario que todas las empresas practiquen los conceptos de Marketing como "nueva disciplina social" y como "filosofa de gestin de la organizacin?. Podra usted citar compaas que no requieren esta orientacin?. "La mercadotecnia es la ciencia de convertir en realidad los potenciales de compra para un producto especfico. Qu orientacin refleja ms esta definicin: la de producto, la de venta o la de mercado?. Es aplicable el Marketing en los pases en vas de desarrollo? Cul sera la funcin prioritaria del Marketing Estratgico en este tipo de entorno?.

BOOK SUMMARY - GESTIN 1999

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AUTORES: SLYWOTZKY, Adrin J.;

MORRISON,

David J.;

MOSSERT, Ted y MUNDT, Kevin A.

TTULO: PROFIT PATTERNS. Este artculo refiere al APRENDIZAJE POR LA EXPERIENCIA y plantea la hiptesis que podemos aprender de ella, elaborando patrones o modelos que han de sernos tiles para DISEO DE ESTRATEGIAS en un mundo en cambio. Tales estrategias se adoptan en base a ciertas predicciones que pueden llevarse a cabo de modo anlogo a lo que acontece en la investigacin CAUSA EFECTO. Tales patrones se clasifican en: Megapatrones; Cadena de valor; Cliente; Canal; Producto; Conocimiento y Organizacin

Los

MEGAPATRONES

refieren segn los autores- no a

cuestiones puntuales o reas especficas de las organizaciones sino que, por el contrario y como su nombre lo indica cruzan las mismas y las abarcan. Entre stos se cuentan:

Ganancia cero:

el colmo del pesimismo. No hay pensamiento estratgico. Varias situaciones sealan-, suelen generarlo: 1.- sobreabundancia del mismo modelo de negocio en la misma industria;
Pg. 45

Al respecto debe verse KOTLER, Philip; Mercadotecnia en cualquiera de sus ediciones al comentar:

INDUSTRIA: ................................................................. ................................. ....................................................................................... ........................................ COMPETENCIA: ........................................................... .............................. ....................................................................................... ........................................ DIFERENCIACIN ENTRE LA COMPETENCIA VISTA DESDE LA INDUSTRIA Y DESDE EL MERCADO: 1.Desde la industria: .................................................................................. ....................................................................................... ....................................................................................... ................................................................................ 2.- Desde el mercado: 2.1.- .............................................................................. ........................................ ....................................................................................... ........................................ 2.2.- .............................................................................. ....................................... ....................................................................................... ........................................ 2.3.- .............................................................................. ....................................... ....................................................................................... .......................................
46

Segunda situacin: Eliminacin del factor en el que confiaban los operadores por compartir el mismo diseo de negocio; Tercera situacin: Falta de competencia por razones de legislacin o polticas restrictivas; REVISAR LOS ACTORES DEL MICROENTORNO y LAS FUERZAS DEL MACROENTORNO EN KOTLER, P.; Direccin de Mercadotecnia (Cualquiera de sus ediciones). ...................................................................................................... ...................................................................................................... ...................................................................................................... ...................................................................................................... ...................................................................................................... .................................................................................. Dado este megapatrn: Cmo ganar? Dejar el negocio o inventar otra forma de llevarlo adelante

Vuelta a las ganancias la innovacin en el

diseo de los productos hace que se recupere la rentabilidad.

REVISAR EN LAMBIN, JEAN JACQUES; MARKETING ESTRATGICO; Mc Graw Hill, 3 Ed. Cap.2 El marketing en perodo de crisis y turbulencia; Num. 2.1. EL NUEVO ENTORNO MACROMARKETING; 2.1.1. Las nuevas tecnologas; 2.1.2.- Las oleadas de invenciones y de innovaciones. ............................................................................................................... .................................................. ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... Dado este megapatrn: Cmo ganar?:
Pg. 47

estudiar mejor la base de clientes. Buscar las necesidades conocidas o no cubiertas. Construir un nuevo modo de satisfacerlas

Revisar en LAMBIN, J.J.; Ob. Cit. y en KOTLER, P.; Ob. Cit. Clasificacin de las necesidades: ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ................................................... 48

............................................................................................................... .................................................. ............................................................................................................... ................................................. ............................................................................................................... ................................................. ............................................................................................................... .................................................

Convergencia
Los

competidores

de

industrias

antes

diferentes

estructuralmente comienzan a compartir el mercado. Los autores sealan que hay tres tipos de convergencia: Convergencia de proveedores: Resultante de la desregulacin o bien de la conciencia de los clientes de cada una que prefieren simplificar el proceso de compra por lo que deber proponerse la especializacin en el cliente y la maximizacin de los servicios diferenciales; Convergencia de productos: Las industrias debern verificar el grado de importancia en el mix de compras del cliente; Convergencia complementaria de productos. Revisar la publicacin comentada, respecto del Summary Book 1998 Co opetition. Cmo ganar?: Identificar las nuevas reglas de la competencia. Definir el mejor espacio de oportunidad. Liderarlo. Bloquear otras opciones mejorando constantemente lo tcitamente acordado con los clientes seleccionados.....

Cada en el medio

Pg. 49

Las alternativas hasta el momento al decir de los autores- han sido estrategias centradas en el producto pero ahora las organizaciones debern CENTRARSE EN EL CLIENTE. Ya no existen consumidores buscadores de productos sino de valor por precio (un extremo) o de valor por soluciones. Por tanto las organizaciones debern posicionarse lo ms rpidamente en cualquiera de esos dos extremos. LOS RESTANTES PATRONES:

CADENA DE VALOR:
DESINTEGRACIN: Las organizaciones debern especializarse y dominar un eslabn importante en la cadena de valor.

LOS CLIENTES:
Los clientes con los ltimos rbitros del valor: como resultado de sus decisiones la creacin y destruccin de valor. Son los que determinan las ganancias ..... En realidad el mayor riesgo que corren las empresas hoy es ignorar las complejidades de la conducta del consumidor....... MICROSEGMENTACIN: A medida que se identifican con ms detalle las preferencias y necesidades de los diferentes grupos de clientes, resulta demasiado vago hablar de segmentos, SON MICROSEGMENTOS. Esto es as como resultado de la variabilidad creciente de las bases de datos, los cambios en la tecnologa que permiten acciones de marketing altamente especficas, el desarrollo de la oferta, las comunicaciones y el servicio ...... REVISAR LAS NOCIONES SEGN DE MERCADO, DE CLIENTE Y y LA

SEGMENTACIN

CONTENIDOS

CLASES

BIBLIOGRAFA SEALADA: LAMBIN, J.J.; Ob. Cit. (cualquiera de sus ediciones) MICROSEGMENTACIN SEGMENTACIN DEL MERCADO MERCADO ORGANIZACIONAL. 50 y KOTLER, P.; Ob. Cit. DE CONSUMO y DEL

 LOS CANALES: Dada la multiplicacin de los clientes y sus expectativas, la innovacin tecnolgica, como para fabricantes de construir los costos altos de VNCULOS DIRECTOS, canales largos se abre la alternativa tanto para compradores reemplazando los agentes tradicionales en la cadena por un proceso de relacin directa o de descompresin del canal. REVISAR: Contenidos de clases. Lambn, J.J.; Ob. Cit. 3Ed.; Num.1.3.- La funcin del Marketing en la Economa Subnum. 1.3.1.: La organizacin del intercambio y Cap. 11 Las decisiones estratgicas de distribucin.

LOS PRODUCTOS:
Bajo el subttulo PRODUCTO A MARCA sealan los autores lo ya expresado en clase respecto a la excesiva cantidad de productos ofertados, ofertas indiferenciadas frente a lo cual la marca es un factor de diferenciacin, de alerta, de moda pero en definitiva una relacin significativa que hace al POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN. Igualmente bajo el subttulo PRODUCTO A PIRMIDE refieren a la estrategia de las organizaciones de asistir o cubrir a todo el mercado mediante la oferta de productos similares con distintas marcas, diseos, packaging, producto. y diferentes funcionesdel mismo

PRODUCTO A SOLUCIN.REVISAR CONTENIDOS DE CLASE EN RELACIN A LAS NOCIONES DE PRODUCTO SERVICIO MERCADO.
Pg. 51

Y PRODUCTO

En relacin a la primera tomar un producto y enunciar los atributos del mismo as como la clasificacin de las funciones (servicios), concretndolos en el caso especfico. Deben ser aprehendidas las siguientes cuestiones: 1.- Cuando hablamos en las clases, de tcticas acerca del producto -en relacin con la Unidad II-, sealamos diferentes categoras de tcticas (fase operativa comercializadora) en funcin de: 1.1.- DEFINICIN DE PRODUCTO Y DE LOS CINCO NIVELES DE PRODUCTO; 1.2.- CATEGORAS: DE PRODUCTO; FAMILIA DE PRODUCTOS; CLASE DE PRODUCTO; LNEA DE PRODUCTO; Dentro de esta ltima debe distinguirse, siguiendo a KOTLER, Philip; Ob. Cit., en cualquiera de sus ediciones: 1.1.1.Familia de necesidad:

................................................................................................ Ejemplo: ....................................................................................... ............................................. 1.1.2.Familia de producto:

................................................................................................. Ejemplo: ....................................................................................... ............................................. 1.1.3.Clase de producto: .................................................................................................... Ejemplo: ....................................................................................... ............................................. 1.1.4.Lnea de producto: .................................................................................................... 52

....................................................................................................... ................................................ Ejemplo: ....................................................................................... .............................................

1.1.5Tipo de producto: .....................................................................................

Ejemplo: ...................................................................................... ............................................ 1.1.6.Marca: ....................................................................................................... ................... Ejemplo: ....................................................................................... ............................................ 1.1.7.Artculo: ....................................................................................................... ................ Ejemplo: ....................................................................................... ............................................ ..... la necesidad esperanza da origen a una familia de productos llamada artculos de belleza, de la cual una lnea es el lapiz labial, que tiene diferentes formas, como el lpiz labial en tubo, que una marca llamada Revlon ofrece en un tipo especfico, como escarcha. LAS DECISIONES DE LA ORGANIZACIN EN RELACIN CON LA MEZCLA DE PRODUCTOS ENTENDIDA STA COMO EL

CONJUNTO DE LNEAS Y ARTCULOS QUE UN VENDEDOR ESPECFICO OFRECE A LA VENTA DE LOS COMPRADORES PUEDEN REFERIRSE (SEGN KOTLER) A:
UNA LNEA DE PRODUCTO ES UN GRUPO DE STOS QUE GUARDAN ESTRECHA RELACIN, DEBIDO A QUE CUMPLEN UNA FUNCIN SIMILAR, SE VENDEN A LOS MISMOS GRUPOS DE
Pg. 53

CLIENTES, SE COMERCIALIZAN POR MDEIO DE LOS MISMOS CANALES O CONFORMAN UN RANGO DE PRECIOS ESPECFICOS (Confr. KOTLER, Philip; Direccin de Mercadotecnia..... 8 Ed. Pg.438. AMPLITUD: cantidad de lneas de producto diferentes que utiliza la organizacin; Ejemplo:

LONGITUD: referida al nmero total de productos dentro de la lnea. Ejemplo: PROFUNDIDAD: cantidad de variantes que ofrece cada producto de la lnea. Ejemplo: CONSISTENCIA: cercana relativa entre las diversas lneas de producto y su uso final, condiciones de produccin, canales de distribucin y otros. Ejemplo:

1.3.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO; DE LA FORMA DEL PRODUCTO Y DE LA MARCA (Siguiendo a KOTLER, P.; MERCADOTECNIA (cualquiera de sus Ediciones). Debe verse ms arriba
otro de los libros reseados BLANCHARD, WAGHORN, Terry; MISSION POSSIBLE. Ken y

54

El BOOK SUMMARY N2 que se ha presentado con el primer volumen del ao 2000 realiza una sntesis de los libros que a continuacin se mencionan: COMPETING ON THE EDGE; Por BROWN, S. Y EISENHARDT K.; STRATEGY SAFARI; ALHSTRAND, B.; Por MINTZBERG, H. y

THE HUMAN EQUATION; Por PFEFFER, J.; THE HUNGRY SPIRIT; Por HANDY, Ch.; y UNLEASHING THE KILLER UP; Por DOWNLES, L; y CHUNKA, M.

COMPETING ON THE EDGE;

Por BROWN, Shona Y EISENHARDT Kathleen;

Se parte del concepto ORGANIZACIN y ESTRATEGIAS pero no se las define. En consecuencia, tres conceptos bsicos a tener en cuenta son los sealados, que pedimos a Uds. se sirvan conceptualizar en los blancos que a continuacin se consignan, en base a los contenidos vertidos en las primeras clases de panorama e introduccin a la Asignatura: ORGANIZACIN: ................................................................................................. ................................................................................................. PLANEACIN ESTRATEGIA: ................................................................................................. .................................................................................................
Pg. 55

En este libro, las autoras indican que las organizaciones en el transcurso del tiempo han estado rgidamente centradas en la elaboracin de un plan estratgico que muchas veces no se implementaba una vez elaborado, o bien, si se implementaba se lo cumpla rgidamente de arriba hacia abajo y no podan darse el lujo de cometer errores. Hoy los cambios son demasiados bruscos y hace que la FILOSOFA DE GESTIN DE LOS INTERCAMBIOS DE LAS ORGANIZACIONES cambie, se adapte, logrndose as la empresa ms rentable. A pg. 8 se realiza un cuadro de los diferentes modelos de estrategias del modo siguiente:
Cinco lmite Competencias fuerzas Teora del juego En el

Estructura industrial estable

Empresa = conjunto de competencias

Industria = oligopolio dinmico

Industria en cambio rpido e impredecible

Objetivo Impulsor Estrategia

Posicin defendible

Ventajas Ventaja sustentables temporaria jugadas correctas Hacer las jugadas competitivas y cooperativas correctas

Flujo continuo de ventajas Capacidad de Cambio Ganar los lmites: moverse al ritmo del tiempo. Delinear una estrategia semicoherente

xito

Estructura de Competencias la industria nicas de la empresa Elegir una Crear una visin, industria y construir y una posicin explotar las estratgica y competencias luego ajustar para hacer la organiza- realidad esa cin visin Ganancias de Dominio en el la empresa largo plazo

Victoria en el Reinvencin corto plazo continua

56

En el cuadro se puede observar el uso de terrninologa que se habr de estudiar constantemente a lo largo de la Carrera pero que se mencionaron en la clase Introductoria y de visin panormica:

INDUSTRIA: COMPETENCIA:

POSICIONAMIENTO:

GANANCIAS:

En consecuencia, se solicita que, se sirva sealar con el Programa de la Ctedra a la vista EN QUE EJES-UNIDADES DIDCTICAS de la Asignatura, se encuentran explicitados y llenar los blancos con los conceptos provisionales brindados en las primeras clases y la Bibliografa de la Ctedra. Tambin efectan en el libro un recuadro que se transcribe en el Sumario, de las

LEYES PARA COMPETIR EN EL LMITE

ESTRATEGIA:

Pg. 57

 La ventaja es temporaria. Considerarla de esa forma convierte al cambio en oportunidad; La estrategia es variada, emergente y compleja. Los managers la dejan emerger, le dan forma y la articulan; Su objetivo es la reinvencin.

ORGANIZACIN:
Vivir en el presente, el marco temporal ms importante; Prolongar el pasado, aprendiendo de l, explotndolo como plataforma; Poner un pi en el futuro que, por impredecible exige experimentar hoy para reunir informacin que permita delinearlo. Re-visitarlo constantemente es obligatorio pero est prohibido vivir en l; Seguir el ritmo del cambio, movindose al comps de un tiempo interno que trae disciplina y contribuye a la sincronizacin con lo externo.

LIDERAZGO:
La estrategia no se arma sino que se desarrolla; La estrategia se maneja desde el negocio. En mercados vertiginosos no se puede bajar desde la oficina del CEO: todo cambia demasiado rpido para esperarla; La empresa debe ser un conjunto de mdulos organizados en funcin de las oportunidades de mercado y articulados como un todo.

Las autoras expresan en su libro: EMPANTANADOS EN EL PASADO, MUCHOS GERENTES DEPENDEN DEMASIADO DE L. LOS ENAMORADOS DEL FUTURO, DILAPIDAN EL TIEMPO PLANIFICANDO EN EXCESO: EL DESAFO EST EN SER CONSCIENTES DEL PASADO Y DEL FUTURO SIN CEDER A LA TENTACIN DE INCLINARSE POR UNO O POR OTRO. AIR FRANCE, POR EJEMPLO, HA SIDO ATRAPADA POR SU PASADO. SIN SUBSIDIOS Y APOYO ESTATAL, HUBIERA DESAPARECIDO HACE TIEMPO POR SU 58

INSISTENTE DEMORA EN ADOPTAR LAS INNOVACIONES DE LA INDUSTRIA. SILICON GRAPHICS ES EL EXTREMO OPUESTO. EXTASIADOS CON EL FUTURO, TROPIEZAN A DIARIO EN SUS COMPETENCIAS CENTRALES. EN SNTESIS, LA IDEA ES CONCENTRARSE EN EL HOY SIN PERDER DE VISTA EL MAANA Y EL AYER. Es indudable que el libro cae nuevamente en la trampa de brindar recetas para gestionar intercambios tanto a nivel intraorganizacional como extraorganizacional y no responde a las exigencias de la Ctedra de Marketing en cuanto es necesario contar con un cuerpo terico bsico que implique comenzar por una definicin de Marketing. Luego vendrn las recetas y los ejemplos. Pero estos solos exclusivamente, no hacen sino atraer el caos. Por ello preferimos reiterar en torno a una definicin de Marketing. QU ES MARKETING?.

Un conjunto de herramientas para vender? Una nueva ciencia del mercado?. Una filosofa de gestin de los intercambios de las organizaciones a nivel interno (intraorganizacional) y externo (extraorganizacional), en el corto, mediano y largo plazo que analiza sus causas, sus mecanismos y sus efectos?.

SRVASE MARCAR LA NOCIN QUE CORRESPONDA Y FUNDAMENTAR. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

Pg. 59

STRATEGY SAFARI

El segundo libro que se resume en el sumario lleva por ttulo STRATEGY SAFARI y sus autores son Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand que abordan los temas atinentes a la PLANEACIN ESTRATGICA, la ESTRATEGIA y el ANLISIS F.O.D.A. Sealan los autores que la estrategia es una bestia que nunca nadie ha visto (en su totalidad sino tan solo en partes), pero de la cual todos hablan. Segn la manera de hablar se clasifican las teoras de Marketing acerca de la estrategia.

ESCUELA DEL DISEO- LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE CONCEPCIN: eL PROCESO considerado como una SECUENCIA DE PASOS que se elaboran por el CEO de la organizacin y que tiene por objeto:
Determinar el anlisis de las fuerzas y debilidades (internas o por causas endgenas de la organizacin) y Las oportunidades y amenazas (provenientes del entorno). EL AJUSTE (FIT) ENTRE LAS OPORTUNIDADES

(posibilidades- externas) y las propias capacidades (fuerzas internas) daba lugar a la elaboracin de la estrategia que consiste en un proceso de pensamiento deliberado del cual es responsable el CEO de la organizacin de un modelo simple, que deber ser aplicado a un caso concreto y cuyo xito dar lugar a la adopcin de tal medida. Esta primera teora refiere a la ESTRATEGIA COMO PROCESO DE CONCEPCIN. 60

Las crticas a esta teora por los autores se basan en: No se toman en consideracin diferentes factores como el desarrollo incremental y la estrategia emergente; Se promueve un divorcio entre pensamiento y accin; Se deja afuera la posibilidad de aprendizaje cristalizndose el proceso al hacerse el resultado del anlisis F.O.D.A. Pone el acento en la

ESCUELA DEL PLANEAMIENTO: PLANEACIN ESTRATGICA.

Esta escuela no aporta elementos cualitativos nuevos a la anterior, pero s lo hace cuantitativamente por cuanto dada la imperiosa necesidad de una planeacin por parte de la organizacin, es menester elaborar diferentes modelos dividiendo en pasos el anlisis F.O.D.A. con tcnicas de implementacin, chequeo y evaluacin; incluyendo los objetivos al principio y cuantificndolos, mantenindolos separados de la estrategia. Luego de la formulacin de los objetivos de la organizacin (cuantificados y mensurables), al anlisis F.O.D.A. se adicionaba un estudio de las condicin futura de la organizacin a modo de escenario simulado; luego se formulaba la estrategia y a continuacin las formas de evaluar si se haba implementado correctamente: estrategia competitiva, anlisis de riesgo, curva de valor, etctera. Entonces vena la tercera etapa: la elaboracin de un plan operativo o bien un programa de Marketing. Tambin critican los autores esta concepcin de la estrategia as como se la planificacin en base a los siguientes argumentos: El futuro es impredecible: podr predecirse una evolucin del entorno pero no los descubrimientos, las discontinuidades, las innovaciones tecnolgicas, etctera;

Pg. 61

La debacle sufrida por General Electric; A la hora del fracaso se atribua la responsabilidad a la organizacin y no al proceso en s mismo;

ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: La estrategia como PROCESO ANALTICO: A esta pertenece el denominado MARKETING ESTRATGICO que pone nfasis en el aspecto PRESCRIPTIVO. Sobre la base de un anlisis de las FUERZAS y DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS que permitan conocer el terreno en el que se mova la organizacin as como sus fuerzas y debilidades en relacin al mismo, que posibilitaba un ESBOZO DE CONDICIONES IDEALES DE ATAQUES Y DEFENSAS respecto de la COMPETENCIA. Fundados en las teoras de SUN TZU El arte de la guerra que proclamaba la necesidad de tener informacin sobre el enemigo as como el lugar donde se librara la batalla y de CLAUSEWITZ en cuanto sostuvo que una estrategia deba evitar el cortoplacismo en lo que refiere a la ESCUELA MILITAR, adicion la ESCUELA PRAGMTICA de los consultores que analizaban la informacin disponible para la empresa y aunaban a las aplicaciones de las teoras enunciadas, aquellas prcticas de campo con las que concluan en una estrategia que luego se consider una mxima. Tal el caso del Boston Consulting Grupoque elabor la matriz de crecimiento y participacin de mercado. Este movimiento culmina con PORTER y el paradigma de las ventajas comparativas y la cadena de valor sosteniendo que en el entorno de una organizacin influyen cinco amenazas: 1) Los nuevos competidores que puedan superar las barreras industriales de entradas protectoras; 2) El poder de negociacin de los proveedores; 3) El poder de negociacin de los clientes; 62

4) Los productos sustitutos; y 5) La intensidad de la competencia. Como ventajas visualiza nicamente dos: 1) El precio; 2) La diferenciacin. Si se combinan ambos se pueden producir tres estrategias genricas: Liderazgo por precio; Liderazgo por diferenciacin; y Liderazgo por foco.

Ninguna empresa puede ser todo para la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar atrapada en el medio . El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercados geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado-foco o lder en precio en ese mercado especfico.

Los autores indican en el libro que tal ecuacin ha sido criticada y desautorizada por otros autores que con ejemplos dan lugar a pensar lo contrario en cuanto al modelo de elaboracin de estrategias que brinda Porter y as tenemos el caso de Benetton que logr producir y comercializar en escala ropa de moda y a bajo costo y tambin que Cartepillar al privilegiar la calidad para diferenciarse, olvidando la eficiencia y el costo, fue muy vulnerable al mercado japons. Se resume que, Porter adems bas la estrategia en la CADENA DE VALOR dividiendo la empresa
Pg. 63

en

actividades

principales

relacionadas directamente con la PRODUCCIN de acuerdo al siguiente cuadro:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGEN Actividades De Soporte

RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO

LOGSTICA

COMPRAS LOGSTICA MARKETING SERVICIOS

operaciones de salida

Operaciones de entrada

MARGE

Actividades primarias

Se le efectan a esta teora las siguientes crticas: Produce divorcio entre pensamiento (anlisis) y accin (operativa); Se vuelve muy rgido con el riesgo consiguiente de dibujar un futuro incierto; Se centra demasiado en lo econmico y cuantificable dejando de lado lo poltico y social; Se trata de un enfoque duro en oposicin a la flexibilidad que se exige.

ESCUELA ENTREPRENEUR: La estrategia como PROCESO VISIONARIO: Esta escuela a diferencia de las anteriores es descriptiva. La estrategia diseada por el lder es la resultante de un anlisis del macroentorno que el lder visualiza y expresa como idea directriz para la accin. 64

Es flexible y, estrechamente vinculada con la teora econmica de Schumpeter se limitaba a indicar qu cantidades producir y a qu precio.Buscan activamente oportunidades y los problemas revisten carcter secundario.Hay que buscar al visionario !!! La visin es lo que distingue a la organizacin y la diferencia de las dems hacindola una entidad nica: ES EL CUADRO MENTAL DE UN ESTADO FUTURO DESEABLE PARA LA ORGANIZACIN Se critica esta escuela tanto respecto de la estrategia como del La fuerte necesidad de control y autoritarismo de los lderes y el cierre de la estrategia en la conducta, la experiencia y la intuicin de una sola persona; La falta de importancia que le atribuyen stos a los problemas; En la generacin de estrategias presentan un costado presumido que los lleva a generalizar imprudentemente sus observaciones y experiencias, con altos costos para la organizacin.

visionario por:

LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE: La ESTRATEGIA como PROCESO DE APRENDIZAJE: LA QUINTA DISCIPLINA: Extrapolando la anteriormente sealada, para esta

escuela, la estrategia es producto del APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL que supone previamente: Aprendizaje como creacin de conocimientos; Las capacidades dinmicas y La teora del caos.

Pg. 65

En realidad abarca el intercambio dentro (intra) organizacional y describe la estrategia del modo siguiente: la esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento A su vez se define el MANAGEMENT ESTRATGICO como Proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego a explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top manager. Las races de la ventaja competitiva estn en las habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere comunicacin, involucramiento, y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. La crtica que los autores efectan a esta escuela, radica en que, en el otro extremo que las corrientes anteriores, cae en el error de una excesiva racionalidad y deliberacin por cuanto aunque la organizacin aprenda siempre las estrategias no surgen siguiendo un cronograma en un proceso de aprendizaje y menos an frente a las turbulencias que presentan el micro y macro entorno de la organizacin. LA ESCUELA DEL PODER: La ESTRATEGIA como PROCESO DE NEGOCIACIN: la estrategia se forma en un proceso de influencias en las que desempea un papel preponderante el poder as como la capacidad de negociacin.

66

Se entiende el poder como influencia que va ms all de lo econmico y se encuentra en tres elementos: La autoridad formal; La cultura establecida y El conocimiento especializado o expertise.

LAS RELACIONES DE PODER NO SLO RODEAN A LA ORGANIZACIN, TAMBIN LE DAN FORMA. EL MICRO PODER SE OCUPA DE LOS JUEGOS POLTICOS INTERNOS Y EL MACRO PODER DE LOS QUE JUEGA LA ORGANIZACIN. .... LAS EMPRESAS ESTN INTEGRADAS POR INDIVIDUOS CON SUEOS, ESPERANZAS, CELOS, INTERESES Y TEMORES.- LA CONSTRUCCIN DE LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DE PLANIFICACIN Y ANLISIS, .... EXIGE NEGOCIACIN Y COMPROMISO ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y COALICIONES EN CONFLICTO. .... EL MACRO PODER REFLEJA LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LA ORGANIZACIN Y SU MEDIO. LAS EMPRESAS TIENEN QUE LIDIAR CON PROVEEDORES, COMPRADORES, SINDICATOS Y COMETIDORES, BANCOS DE INVERSIN Y ORGANISMOS DE CONTROL, SIN CONTAR LOS DISTINTOS GRUPOS DE PRESIN NORMALES EN CUALQUIER ACTIVIDAD. LA ESTRATEGIA DESDE ESTE NGULO CONSISTE EN MANEJAR LAS DEMANDAS DE ESOS ACTORES Y DESPUS UTILIZARLAS SELECTIVAMENTE PARA EL BENEFICIO DE LA ORGANIZACIN. Confr. SUMMARY, pg.47. Se le ha criticado a esta escuela el fundamentar la adopcin de una estrategia a una reduccin a las relaciones de poder y de poltica negociadora y, por otra parte, en una economa global, el juego poltico de las fusiones, corporaciones y otros tipos de alianzas suele resultar muy conflictivo y la estrategia no adecuada. LA ESCUELA CULTURAL: La ESTRATEGIA como

PROCESO COLECTIVO: esta escuela ve el proceso de

Pg. 67

formacin de la estrategia imbricado en la fuerza social de la cultura y tiende a la preservacin en el mbito de la organizacin e incluso la resistencia a lo nuevo proveniente del entorno. La elaboracin de la estrategia implica un proceso de interaccin social basado en ideas compartidas por los miembros de la organizacin en forma bsicamente tcita que no empece a una interaccin ms profunda y especfica, como la capacitacin y, por ende la estrategia es un producto o resultado de este proceso y tal resultado es aplicado o implementado en forma deliberada para obtener a su vez un resultado: la ventaja competitiva por lo que se puede decir que el proceso de elaboracin de la estrategia es interno intra organizacional en una visin de adentro hacia afuera. Pero a su vez y fundamentalmente en el orden interno tiende a la conservacin del orden existente y en consecuencia es necesaria la habilidad negociadora, la flexibilidad y la innovacin hasta que se produzca la mutacin de la visin. Los autores citan a PETERS y WATERMAN quienes en la dcada del 80 cambiaron las 4 p de Marketing estratgico por las 6 S que en forma descendente eran precedidas por la cultura:

CULTURA

STRATEGY STRUCTURE SYSTEM (estrategia) (estructura) (sistema)

STYLE (estilo)

STAFF (personal)

SKILLS (habilidades)

LA CULTURA ES EL SIGNIFICADO COMPARTIDO QUE LA GENTE CREA CON EL CORRER DEL TIEMPO. EN PARTE A TRAVS DE ACTIVIDADES

68

SOCIALES; EN PARTE, MIENTRAS TRABAJA EN TAREAS COMUNES, COMPARTE RECURSOS, O INTERCAMBIA HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS. ESOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES TAMBIN INTERACTAN CON LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN GENERANDO LO QUE LOS ANTROPLOGOS DENOMINAN CULTURA MATERIAL. LA ACCIN ES RECPROCA: LAS CREENCIAS Y LOS VALORES DE LA GENTE CREAN OBJETOS Y LOS OBJETOS CREAN Y MODELAN CREENCIAS. (Confr. SUMMARY, pg.50).

El tema es apasionante y la lectura del libro resulta amena para un estudiante avanzado de Marketing que cuenta ya con conceptos bsicos claros. En realidad esto ltimo es lo que cuenta en este primer ao y es por ello que nos formulamos los siguientes interrogantes: LA ESCUELA DEL ENTORNO: LA ESTRATEGIA como PROCESO REACTIVO: entendindose como ENTORNO lo que los tericos del Marketing denominan CONJUNTO DE FUERZAS ABSTRACTAS, EXTERNAS A LA ORGANIZACIN, que no son la organizacin y, ante un cambio en el entorno, las organizaciones reaccionan elaborando una estrategia defensiva. Esta escuela nace con la nocin de contingencia producida en las relaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de la organizacin y, si no se elaboran estrategias la organizacin puede llegar a ser eliminada. En la actualidad se preconiza la influencia especial del macroentorno ecolgico. Pero tambin se ha afirmado: todo depende...... de las dimensiones del ambiente, de la estabilidad del contexto, de la complejidad y diversidad de los mercados de la hostilidad de la competencia........ Concluye expresando: .....COMO CADA ENTORNO TIENE UNA CANTIDAD FINITA DE RECURSOS, CUANDO LA CAPACIDAD DEL SISTEMA SE ACERCA AL LMITE, EMPIEZA LA LUCHA ENTRE LAS ORGANIZACIONES PARA ASEGURARSE CONTAR CON LO QUE LOS PLANES EXIGEN. POR LO
Pg. 69

GENERAL LAS MENOS PREPARADAS QUEDAN AFUERA. AUNQUE HABLAN DE ADAPTACIN, LA IDEA DE ESTRATEGIA FINALMENTE SE PIERDE. O AL MENOS SE LIMITA A UNA DECISIN INICIAL ACERCA DE LA CANTIDAD Y TIPO DE RECURSOS QUE DEBE CONSERVAR COMO CAPACIDAD DE RESERVA. SU XITO FUTURO DEPENDER NADA MS QUE DE ESO. Se le ha criticado a esta escuela que no puede brindar explicacin sobre porqu dos organizaciones pueden convivir en entornos similares utilizando estrategias diferentes. Asimismo que no se le da importancia al anlisis de si existe o n opcin estratgica, sino a las condiciones que amplan o restringen su alcance. Si consideramos como lo hace LAMBN, J.J. que MARKETING es una filosofa de gestin (sabidura) de los intercambios intra y extraorganizacionales (con otras personas fsicas o jurdicas (organizaciones sociedades): sus causas, sus mecanismos, sus efectos en el pequeo, mediano y largo plazo:Qu debe entenderse por intercambio?. Se han sealado ms arriba cuatro grandes temas que se encuentran incluidos en el Programa de la materia. A saber: la

Anlisis F.O.D.A. de organizacin:............................................................................

Diferenciacin y posicionamiento: ................................................................................ . Cadena de valor: .................................................................................................... .............. Cultura: ................................................................................................ ..................................

70

Productos: ........................................................................................... .................................. servicios: ............................................................................................. .................................. Entorno: ............................................................................................................... ................... Microentorno: ......................................................................... .............................................. Macroentorno:..................................................................................... .................................. Llene en el cuadro que sigue los actores del microentorno y del macroentorno. MICROENTORNO

MACROENTORNO

PROGRAMA DE MARKETING: Mezcla de variables relativamente controlables por la organizacin ( ............ ). Se han dejado blancos ex profeso a los fines de que, con una lectura del Programa de la Ctedra pueda sealar en qu unidadesejes temticos en encuentran includos los mismos.

Pg. 71

Kotler explicita que el Programa de Marketing-Mezcla de Marketing (variables operacionales) en el siguiente cuadro:

PRODUCTOS
Variedad de productos Calidad-DiseoCaracteristicas Nombre de la marca Empaque-Tamaos Servicios-Garantas Devoluciones

POSICIN

Mezcla de Mercadotecnia

Canales Cobertura Variedades Ubicaciones Inventarios Transportes

PRECIO PROMOCIN MERCADOS Precio de lista META Descuentos Publicidad Mrgenes Ventas personales Plazo de Pago Promocin de Condiciones de Ventas Tambin realiza otro cuadro en el que puede Anuncios observarse, la presin Crdito del macroentorno sobre el programa de marketing fuerzas del macroentorno: en la parte interna de un crculo que logra ampliarse o estrecharse merced a las

AMBITO DEMOGRFICOECONMICO Canales de mercadotecnia Anlisis de la mercadotecnia

AMBITO TECNOLGICONATURAL

Suministros

Control de la mercadotecnia Aplicacin de la

Planeacin de la mercadotecnia

Pblicos

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mercadotecnia Competidores mbito cultural Legal

Entretanto debemos sealar con LAMBN, J.J. que Marketing es uno solo: una sabidura de gestin pero que no se limita a un anlisis terico sino que tiene su otra cara de la moneda: es un sistema de accin. De all que ambos son absolutamente complementarios y as el autor citado realiza un cuadro a travs de cuya comprensin podremos extraer la conclusin que hemos adelantado en el prrafo anterior:

MARKETING

DIMENSIN ESTRATGICA OPERATIVA

DIMENSIN

Anlisis de las necesidades: Eleccin del segmento objetivo; Definicin del mercado de referencia;

Pg. 73

Segmentacin del macrosegmentacin y mentacin;

mercado: Plan de Marketing: objetivos microseg- posicionamiento, tctica;

Anlisis del atractivo del mercado Presin Marketing integrado (4p): potencial ciclo de vida; producto, puntos de venta, precio y promocin; Anlisis de competitividad (ventaja Presupuesto de Marketing; competitiva defendible); Eleccin de desarrollo. una estrategia de Puesta en marcha de un plan y control.

A su vez en el Prlogo de la 3 Ed. (pg.XXV) realiza otro cuadro en funcin del desarrollo de toda la obra, que muestra acabadamente la complementacin en ambos aspectos del Marketing y todos los contenidos del mismo:
La gestin del Marketing en una economa de mercado FASE ESTRATGICA

Anlisis de los segmentos Micro y macro

Anlisis del Atractivo competitividad Anlisis de la cartera de los productos-mercados

Anlisis de la

Eleccin de una estrategia de desarrollo

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Fase OPERATIVA Plan de Marketing Producto Place distribucin Realizacin y control del Plan de Marketing Precio Promocin

Como lo expresa LAMBN,

la definicin de Marketing como

filosofa de gestin de los intercambios, como sabidura para gestionar nuevos y ms valiosos intercambios en el mediano y largo plazo, el anlisis de sus causas, mecanismos y efectos, le imprime necesariamente una orientacin mercado, no significa que debamos quedarnos con un sistema terico sino que a la DIMENSIN ANLISIS, debemos necesariamente asociar la DIMENSIN ACCIN.

PENSAMIENTO + ACCIN =

MARKETING

Tambin seala que las empresas tienden a privilegiar an hoy la dimensin operativa. Esto es: PONER NFASIS EN LAS VENTAS y la PUBLICIDAD.
Pg. 75

Todos estn ms o menos de acuerdo que hay que centrarse en el mercado pero esto en teora. En la prctica lo que el objetivo perseguido por las empresas en hacer ganancias. An de buena fe piensan los ejecutivos que las empresas no son instituciones de beneficencia y cuanto ms beneficios ms redundar tambin en bienestar de los consumidores. Igualmente ignoran cmo llegar al mercado y an hoy no faltan profesores de MARKETING que indican que el mercado es el lugar o punto de encuentro de la oferta y la demanda. En base a los conceptos dialogados en clase y a la Bibliografa de la Ctedra complete los blancos que se consignan a continuacin: MERCADO: .............................................................................................. .... MERCADO POTENCIAL: .................................................................................................. MERCADO EXISTENTE: .................................................................................................. .................................................................................................. MERCADO PENETRADO MERCADO DE ACCESO: .................................................................................................. Seguidamente efecte un cuadro sinptico relativo a la clasificacin de las organizaciones, especificando los datos desde la ciencia jurdica y la Economa:

76

LAMBN tambin realiza el cuadro siguiente, demostrativo del papel del Marketing en la empresa: MERCADO
Marketing OPERATIVO PROGRAMA DE INVERSIN

-----

LABORATORIO
Investigacin y

Marketing

Desarrollo Estratgico

MARKETING PRODUCCIN

Eleccin de PRODUCTOSMERCADOS

Objetivos de ventas

Programa de

PRODUCCIN

CIFRAS DE VENTA inverGastos de Marketing explo-

FINANZAS

Costos de sin y de tacin

CUENTA DE RESULTADOS BALANCE

Esta filosofa de la organizacin para la gestin de intercambios internos y externos en el corto y mediano plazo hace del MARKETING un sistema de pensamiento y de accin Otro cuadro de LAMBN que demuestra CMO SE IMPLEMENTA LA DIMENSIN ANLISIS (PENSAMIENTO) y se torna OPERATIVO a travs de su implementacin. Esta orientacin MERCADO de la Filosofa de Gestin del Intercambio se encuentra en el Prlogo (Pg. XXVII):

Pg. 77

CMO ORGANIZARSE PARA PONER EN MARCHA UNA ORIENTACIN DE MERCADO?

Qu negocios vamos a realizar? Vendemos soluciones a nuestros clientes?

LA SOLUCIN PROPUESTA ES UN CONJUNTO DE SERVICIOS Y DE ATRIBUTOS

Cul es la imagen percibida sistema de de nuestro producto y nuestra potenmarca? compradores? Medicin de la respuesta utilidad afectiva

Cul es el valores de los ciales

Anlisis de la

ANLISIS DE LA SEGMENTACIN
Anlisis de Tenemos una competitiva en los mentos

Anlisis del atractivo: competitividad: Cul es el tamao y ventaja ciclo de vida de los segsegmentos identificados?. identificados?.

SELECCIN DEL SEGMENTO ELEGIDO

ELABORACIN DEL PRODUCTO Y ADOPCIN DE TCTICAS DE LAS 4p

Este cuadro encuentra su correlato en pg. 4 ob. Cit. autor cit. cuando explicita que:
DIMENSIN ESTRATGICA OPERATIVA DE MARKETING DIMENSIN DE MARKETING

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ANLISIS SISTEMTICO Y PERMANENTE DE LAS NECESIDADES DEL MERCADO DESARROLLO DE CONCEPTO DE PRODUCTOS RENTABLES DESTINADOS A UN GRUPO DE COMPRADORES ESPECFICO

FIJACIN DE LAS TCTICAS DE PRODUCTO 4 P ACTA EN EXISTENTES; MERCADOS

SRVASE COMPLETAR LA TABLA EN SUS BLANCOS CONSIGNADOS EX PROFESO con las diferencias existentes entre las dimensiones estrtegica y operativa de Marketing:

PLANEACIN Y PROGRAMA DE MARKETING EN LA ORGANIZACIN

MARKETING MARKETING ESTRATGICO OPERATIVO NECESIDADES Productos-mercados ATRACTIVO COMPETITIVIDAD PREVISIN DEMANDA GLOBAL

Mercados existentes Medios de Marketing Objetivo: cuota de mercado

OBJETIVOS DE VENTA
Pg. 79

EN VOLMENES

PROGRAMA DE MARKETING (producto, distribucin, precio, publicidad, equipo de venta)

OBJETIVO DE CIFRAS DE VENTAS

GASTOS DE MARKETING

OBJETIVO DE CONTRIBUCIN AL BENEFICIO

THE HUMAN EQUATION

El autor de este libro PFEFFER, Jeffrey pone el acento en los intercambios dentro de la organizacin (intra organizacional) y en la persona humana, sin la cual no hay intercambio ni intra ni extra organizacional. Pero reiterando-, el Marketing Management como sabidura de gestin de los intercambios a corto, mediano y largo plazo intraorganizacionales y extraorganizacionales adopta como eje o punto central a la persona humana en una ecuacin que va mucho ms de su consideracin como recurso financiero.
EL VALOR DE LA GENTE ES ESTRATGICO PORQUE ES EL DETERMINANTE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES... EL LARGO PLAZO, LAS PERSONAS, SUS IDEAS, SU COMPROMISO TCITO HACEN DE LA ORGANIZACIN LO QUE ES... ENTRE LOS EJECUTIVOS, LA INDUSTRIA Y LA ESTRATEGIA SON LAS RESPUESTAS MS COMUNES A UNA PREGUNTA CLAVE: LA RAZN DEL XITO DE LAS EMPRESAS EXITOSAS. PRESUMEN QUE ESTAR EN LA INDUSTRIA CORRECTA UNA INDUSTRIA CON BARRERAS DE ENTRADA, COMPETENCIA LIMITADA Y PODER FRENTE A CONSUMIDORES Y PROVEEDORES- ES UNA CONDICIN. ESO CREE EL SABER CONVENCIONAL. SEGN LA CREENCIA GENERALIZADA, ELEGIR EL NICHO COMPETITIVO ADECUADO SE CONVIERTE EN LA TAREA MS CRTICA DEL TOP MANAGEMENT. SE SUPONE QUE LAS ESTRATEGIAS BRILLANTES HACEN EL RESTO. PERO EN REALIDAD EL XITO DEPENDE DEL VALOR QUE SE ENTREGUE A LOS CLIENTES, Y DE LA HABILIDAD PARA ENTREGAR VALOR, DE UNA CONCEPCIN SLIDA DE LO QUE EL CLIENTE QUIERE Y VALORA, Y DE LA FORMA EN QUE SE

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ORGANIZA Y MANEJA A LA GENTE QUE PRODUCE ESE VALOR ....LA GENTE ES LA ESTRATEGIA......

Habiendo realizado investigaciones sobre el comportamiento de los intercambios intraorganizacionales identifica un conjunto constituido de reglas de los intercambios intraorganizacionales: Seguridad en el empleo: no significa esto que la organizacin se vea obligada a no considerar los resultados ni la ineficiencia sino que se trata de promover una contratacin ms estricta por cuanto se maneja el criterio que no se puede despedir a la gente por haber sobreestimado la demanda de trabajo. En consecuencia desde el primer momento, antes de la contratacin se debe estimar la expansin exagerada con la posibilidad ms tarde de tener que recortar personal;

CONFORMACIN Y CAPACITACIN DE EQUIPOS QUE SE AUTOGESTIONARN - DESCENTRALIZACINDELEGACIN: Esto implica libertad pero paralela asuncin de mayores responsabilidades en los cuadros intermedios reemplazndose el control jerquico vertical por un control horizontal, permanente promovindose la comunicacin; ALTAS COMPENSACIONES CONTINGENTES O VARIABLES: existe una relacin directa entre la calidad de los servicios de los empleados que la
Pg. 81

organizacin convoca y lo que la empresa efectivamente paga. Suele afirmarse que esto es posible solamente en economas ricas desarrolladas y que son el resultado de la aplicacin de esfuerzo de Marketing intraorganizacional y no su causa. Sin embargo la realidad abunda en ejemplos de economas an escasamente desarrolladas, en sentido contrario: aquellas organizaciones donde se recompensa la calidad de sus dependientes, stos aportan notablemente al crecimiento de los intercambios extraorganizacionales. Esta compensacin variable o no espordica puede asumir distintas modalidades tales como la participacin en las ganacias y el otorgamiento de acciones.

Seala el autor de este libro que una de las principales barreras a la que se enfrenta esta nueva sabidura de gestin del intercambio intraorganizacional es que lograr ganancias a partir de un buen manejo de las relaciones humanas es una estrategia a largo plazo que tropieza con la visin cortoplacista que pone nfasis en los resultados financieros de corto plazo. Srvase responder las siguientes preguntas: 1) La sabidura de gestin de las organizaciones en procura de ms valiosos intercambios en el corto, mediano y largo plazo : Comprende los intercambios intraorganizacionales? . 2) En qu consiste Marketing intraorganizacional?

THE HUNGRY SPIRIT

Su autor HANDY, Charles realiza una importante reflexin referida al macroentorno econmico y especialmente enfatiza las 82

virtudes y defectos del capitalismo y su influencia en el trabajo y el futuro de las organizaciones. Expresa:
.....LAS EMPRESAS VIVEN Y MUEREN A MANOS DEL MERCADO, CUYOS PREMIOS Y CASTIGOS SON UN ESTMULO A LA INVENCIN Y LA MEJORA PERMANENTE, AN CUANDO MUCHOS NO SOBREVIVAN A ESE JUEGO ...... SI UNO VIVIERA EN UNA ISLA DESIERTA, NO NECESITARA DINERO O MERCADOS. LA VIDA SE HARA MS DIFCIL PORQUE NO HABRA NADIE CON QUIEN COMPARARSE. LA COMPETENCIA GENERA ENERGA, RECOMPENSA A LOS GANDORES Y CASTIGA A LOS PERDEDORES ....... EL DARWINISMO CORPORATIVO SE ADUEA DE LAS EMPRESAS Y LA COMPETENCIA DECRETA LA SUPERVIVENCIA DEL MS APTO Y LA MUERTE DEL RESTO. AUNQUE SUGIERAN QUE EL STRESS RESULTANTE CONSIGUE LO MEJOR DE LAS PERSONAS SIEMPRE Y CUANDO NO LAS MATE -, ESA LUCHA INTERNA IMPULSA A LA GENTE A PONER EL INTERS INDIVIDUAL EN PRIMER TRMINO. EL CORTO PLAZO DOMINA EL PENSAMIENTO Y LA COMPETENCIA POR EL RECONOCIMIENTO PERSONAL, DIVIDE LEALTADES Y COMPLICA AN MS LA COOPERACIN. SE PIERDE LA OBJETIVIDAD Y EL CONTACTO CON EL MUNDO EXTERIOR Y LA ESPECIE CORPORATIVA SE ALEJA CADA VEZ MS DE LO QUE LOS ORDINARIOS MORTALES PIENSAN Y SIENTEN.....

En torno a la tan anhelada eficiencia

explicita que hay que

distinguir tres conceptos introducidos por Smith, Keynes y Schumpeter que han complicado ms el panorama: SMITH: ....el precio es el elemento que asegura que los bienes correctos se produzcan en el lugar correcto al costo correcto; KEYNES: .... el resultado potencial se pierde cuando la economa trabaja por debajo de su capacidad, sin pleno empleo; SCHUMPETER: ....La tecnologa como factor de crecimiento que exige recursos disponibles y horizonte temporal de largo plazo.

Pg. 83

LA BSQUEDA DE LA EFICIENCIA INCLINA A LA SOCIEDAD AFLUENTE HACIA LOS POCOS Y LA ALEJA DE LOS MS. BASTA CONSIDERAR QUE, EN LA ERA DE LA INFORMACIN, ES POSIBLE HACERSE MS RICO SIN NECESARIAMENTE VOLVERSE MS GRANDE, LO QUE SIGNIFICA QUE EL CRECIMIENTO DE LA RIQUEZA EN UN PAS NO GENERA AUTOMTICAMENTE MS EMPLEOS. .....ESTA VOCACIN POR LA EFICIENCIA PUEDE EROSIONAR A LA HUMANIDAD MISMA, AQUELLA A LA QUE EN PRINCIPIO PROMUEVE ..... LA EFICIENCIA DE UNA ECONOMA TIENE UN ASPECTO POSITIVO YA QUE UN CRECIMIENTO ANUAL DEL 3% SIGNIFICA MS DINERO PARA GASTAR. HABR MENOS PUESTOS DE TRABAJO PERO MS CLIENTES Y CONSUMIDORES. NO HAY LMITE EN TEORA PARA DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS DESTINADOS A SATISFACERLOS. LO MS FACTIBLE ES QUE LOS INDIVIDUOS Y LAS PEQUEAS EMPRESAS SE OCUPEN DE HACERLO. EN CONSECUENCIA COMO LOS NUEVOS NEGOCIOS, POR LOS GENERAL NACIDOS UNIPERSONALES, CON EL XITO GENERAN EMPLEO, EN UNA SOCIEDAD DE AUTOEMPLEADOS HABRA TRABAJO POTENCIAL PARA TODOS. EL PROBLEMA ES QUE ESOS AUTOEMPLEADOS O ENTREPRENEURS SUELEN SER LOS MENOS PREPARADOS. LOS MERCADOS Y LA EFICIENCIA TIENEN SUS FALLAS. NO POR ESO EL CAPITALISMO HABR DE PERDERSE EN LA BAERA DE SUS RESULTADOS NO QUERIDOS.- DIJO PASCAL QUE TODOS LOS MALES DEL MUNDO EXISTEN PORQUE EL HOMBRE NO PUEDE SOPORTAR ESTAR SENTADO SOLO EN UN SALN. POR LO GENERAL, TODAS LAS COSAS BUENAS RESULTAN DE LA ASOCIACIN CON OTRAS PERSONAS. ..... PARA SER UNO MISMO HACE FALTA EL OTRO ..... A SU VEZ LA NECESIDAD DE ENCARAR LA BSQUEDA INTERIOR DE LA PROPIA IDENTIDAD ...... ESA BSQUEDA DEBIERA LLEVAR AL INDIVIDUO A TOMAR CONCIENCIA DE QUE EL RESPETO POR S MISMO DEPENDE DE LA RESPONSABILIDAD FRENTE A LAS PERSONAS Y LAS COSAS ..... CON SEGURIDAD, LA VIDA ES LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR LO MEJOR DE CADA UNO. Y EN CADA UNO EST PRESENTE LA TENDENCIA HACIA EL BIEN Y SU OPUESTA, HACIA EL MAL. ...... LA BIBLIA EN UNO DE SUS VERSCULOS, PROMETE A QUIEN TENGA XITO LA ENTREGA DE UNA PIEDRA BLANCA EN LA QUE HABR UN NOMBRE ESCRITO, UN NOMBRE QUE SLO SER CONOCIDO POR QUIEN LA RECIBA. CADA UNO TIENE LA OPORTUNIDAD, Y EL DESAFO, DE AUTOFORMARSE, INCLUSO DE REINVENTARSE ......Y LA DISPONIBILIDAD DE ESA OPORTUNIDAD RESULTA DE LA DEMOCRACIA LIBERAL Y EL CAPITALISMO DE MERCADO SIEMPRE Y CUANDO LOS HOMBRES SEAN SUS AMOS Y NO SUS SIRVIENTES. ES INVITANTE LA IDEA DE ALCANZAR ALTURAS

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INSOSPECHADAS, EJERCITAR LA AUTODISCIPLINA, POSPONER LA GRATIFICACIN Y ELIMINAR LA AGRESIN PARA DESCUBRIR LOS VERDADEROS PUNTOS CULMINANTES DE LA VIDA. CONOCERSE DEBIERA SER EL PRIMER PASO HACIA AQUELLA PIEDRA BLANCA , NO COMO INICIO DE UNA PEREGRINACIN SINO COMO UNA ADVERTENCIA EVITAR UN SAYO QUE NO CORRESPONDA

Tambin explica el autor que an cuando el concepto tradicional del trabajo y la forma de organizarlo cambie, siempre se trabaja para alguien o con alguien y contina la necesidad de la mezcla de personalidades y habilidades y paradojalmente cuanto ms se habla de independencia y autonoma, mayor es la necesidad de aprender a trabajar con los otros y la necesidad de la confianza. sta no se compra ni se vende: Qu significa la lealtad cuando los premios son altos?. El soborno no genera lealtad ni tampoco disposicin a algn tipo de sacrificio. No se puede armar una bandada con guilas CEO que nacieron por un impresionante vuelo solitario. Pero no todo es observar desde lo alto sino por el contrario, para seguirse manteniendo en la cumbre, es necesario bajar y, precisamente por ello, slo podr construirse un capitalismo decente cuando las organizaciones estn dispuestas no solo a la supervivencia, al logro de los objetivos sino tambin por sumar valor. Exigiendo esta visin la EDUCACIN QUE FOMENTE LA RESPONSABILIDAD HACIA UNO MISMO Y HACIA LOS DEMS. Esto sugiere no pocos interrogantes: 1) Ms arriba se explicit algo ya expresado en las clases y es la influencia del macroentorno econmico: Cmo conciliar en un perodo de tiempo en el que se impone el marketing salvaje (impropia terminologa dada la definicin de Marketing) una versin humanista del capitalismo?. Y fundamentalmente: Cmo lograr esta nueva ecuacin en la micro, pequea y mediana empresa?.
Pg. 85

2) Cmo influye la teora econmica en la determinacin de los objetivos de estas organizaciones?. 3) Existe diferencia entre consumidores y clientes. 4) Puede realizarse alguna diferenciacin entre los conceptos mercado potencial y mercado existente?. En caso afirmativo: En qu consiste?. LOUDON, D.L.; DELLA BITTA, A.J expresan la diferencia entre consumidor y cliente: Con el trmino "cliente" designamos a alguien que peridicamente compra a una empresa o en una tienda. Al cliente se lo define en funcin de una empresa, de una firma, de un negocio en particular. Desde el punto de vista tradicional, a los consumidores se les ha definido en trminos de bienes y servicios econmicos. Se sostiene que "LOS CONSUMIDORES SON COMPRADORES POTENCIALES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE OFRECEN EN VENTA. Pero con el tiempo se ha AMPLIADO EL TRMINO CONSUMIDOR que abarca no solo al potencial comprador sino a todos aquellos adoptadores potenciales de servicios gratuitos e incluso de filosofas o ideas y que pueden quedar includos dentro del trmino "CONSUMIDOR". Con el trmino CONSUMIDOR FINAL hacemos referencia a aquellos que COMPRAN PARA CONSUMO INDIVIDUAL, de una FAMILIA, o de un GRUPO NUMEROSO. En el comportamiento del consumidor podemos oservar que una esposa (iniciadora e influyente) le pide a su esposo (comprador), que no olvide adquirir una caja de crayones en la librera porque su hijo la pidi (usuario). En otra ocasin el esposo actuar como iniciador, comprador y consumidor al asociarse a un gimnasio(1).ALGUNOS DE LOS ROLES DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR: 1) INICIADOR; 2) INFLUENCIADOR; 3) DECISOR; 86

4)COMPRADOR (CUSTODIO, GUARDIAN); 5) USUARIO 1. En el transcurso de las clases, tratando de encontrar la definicin apropiada para el Marketing, se plante la alternativa de considerar al MARKETING como NUEVA DISCIPLINA SOCIAL y se seal que EL INFORME AFIRMATIVO EN EL SITIO DE INTERNET DEL INSTITUTO DE CIENCIAS DEL MERCADO DE LA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA bajo el ttulo METODOLOGA DE INVESTIGACIN DE MERCADOS PROPIA, BASADA EN "HECHOS" se parta de pautas anlogas a las sealadas: Vamos a exponer los principales factores que han hecho posible que el Instituto de Ciencias del Mercado de Zaragoza haya llegado a configurar el fundamento terico necesario para elaborar una metodologa que, dada su eficacia, supone una autntica revolucin en la investigacin de mercados. Con su aplicacin se obtienen unos resultados tan relevantes que permiten asegurar que ste es el mtodo ms idneo para conocer cules son las causas profundas que determinan la adhesin o el rechazo de los pblicos hacia cualquier tipo de producto, marca, servicio, idea o institucin. Dicho de otro modo, descubrir cules son los verdaderos motivos por los que una determinada marca proyecta una imagen de mayor entidad que otras y, en consecuencia, por qu dicha marca logra las preferencias de los pblicos. Como la singularidad de nuestra metodologa presenta un fuerte contraste con respecto al resto de mtodos de investigacin de mercados que se est utilizando, era lgico que, al principio, provocara en nosotros una natural expectacin. Ahora bien, al comprobar los resultados que bamos obteniendo, llegamos al pleno convencimiento de las innumerables ventajas que ofreca y ofrece su aplicacin a cualquier tipo de anlisis mercadolgico. Consideramos que es de vital importancia aclarar una cuestin previa: la referida al concepto denominado "imagen", ya que la 1 LOUDON, D.L.; DELLA BITTA, A.J.; "El comportamiento del consumidor", Mc Graw Hill, 1995,
Prefacio, pg.XXI. Pg. 87

problemtica mercadlogica est circunscrita a una cuestin de imgenes. Este ha sido el tema clave de nuestras reflexiones, y en el que se apoya tanto la teora como la metodologa del Instituto de Ciencias del Mercado. Esto es as hasta el punto de que ha quedado resuelto el mayor escollo que estas profesiones tienen planteado. Siempre sucede de este modo. No se logran adelantos importantes mientras las ideas tericas no estn lo suficientemente consolidadas. Y esto es lo que est ocurriendo en este campo. Basta con observar cul es el principal cometido de estas profesiones. Empresas e instituciones de todo tipo las estn utilizando cada vez en mayor medida, porque consideran que son los instrumentos ms adecuados para establecer mejores nexos de unin con sus respectivos pblicos. En un principio, fue la Publicidad; despus, las acciones de Marketing; a continuacin, las de Relaciones Pblicas. Todas ellas mostrando la misma finalidad: darse a conocer, en primer lugar, y luego, transmitir una buena imagen sobre los pblicos. Esta es la situacin actual, como lo evidencia el hecho de que est plenamente aceptada la expresin: "la problemtica comercial es una cuestin de imagen". Y por ello, tanto el Marketing y la Publicidad como las Relaciones Pblicas, al incidir directamente sobre los pblicos, se han constituido en actividades de singular transcendencia, dado que su principal misin es contribuir a la configuracin de una buena imagen. Ahora bien, aunque aceptamos de entrada este axioma, conviene indicar que, cada vez ms, est siendo imprescindible que las empresas caigan en la cuenta de que si quieren lograr una imagen de mayor entidad, les es totalmente necesario el ir adecuando lo que "dicen" con lo que "son". Este es el nico modo que tienen de ganar en credibilidad, cualidad que es fundamental para el fortalecimiento de la imagen. Es preciso que empresas e instituciones reparen en la urgente necesidad que tienen de "redescubrir" que la razn de su "existir" es la de prestar un servicio a la sociedad. Esto es lo que siempre debera haber presidido todas sus acciones. Por tanto, si siguen centrando preferentemente su preocupacin en el "decir" y no en el "ser", seguirn provocando cada vez mayor escisin entre lo que "dicen" y lo que "son". Y esto, naturalmente, lleva a la conciencia del pblico una considerable prdida de credibilidad.

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Estamos en unos momentos en los que es preciso rectificar y plantearse la necesidad de una renovacin. Renovacin que supone ser fiel a lo sustantivo, y lo sustantivo fue de ayer, es de hoy y ser de maana. Si se fuera siempre fiel a lo sustantivo no habra necesidad de ponerse al da. Pero en lo humano no sucede as, ya que se progresa, se deteriora, se cambia en lo accidental. Entonces, lo accidental envuelve a lo sustancial y lo presenta como anticuado, fuera de tiempo, cuando resulta que, si es sustantivo, nunca pasara de moda, siempre ser necesario. Y lo sustantivo, en las empresas, su razn de "ser", es prestar un mejor servicio a sus pblicos. Esta es la nica forma de elevar su imagen y, en consecuencia, el nico modo de ganar en credibilidad. En conclusin, estamos de acuerdo en que la problemtica mercadolgica es una cuestin de imagen, pero siempre que la imagen sea un fiel reflejo de la realidad. La misma lucha competitiva va a provocar que salgan adelante aquellas empresas e instituciones que estn absolutamente convencidas de que es el propio pblico el elemento ms importante de todo el proceso mercadolgico. Por eso, cada vez es ms necesario que empresas e instituciones realicen estudios de sus propios pblicos, para averiguar cul es la imagen que sus productos y servicios proyectan sobre sus clientes. Esta perspectiva es la que ha permitido al Instituto de Ciencias del Mercado elaborar su propia metodologa, que se asienta en los puntos siguientes: 1. La comercializacin es una cuestin de imgenes. Sobre este punto acabamos de matizar cuales son nuestros criterios. 2. Todos los clientes o usuarios tienen forzosamente una imagen del producto que adquieren o del servicio que utilizan, y el conocimiento de dicha imagen es de gran utilidad para las empresas e instituciones. 3. Son los propios clientes de las empresas e instituciones el grupo de pblico al que se le ha de dedicar la mxima atencin, ya que son ellos los que ofrecen una mayor adecuacin entre sus necesidades, gustos o posibilidades y la imagen que el producto o servicio proyecta sobre ellos; cuestin, por otra parte, bien evidente, como lo demuestra el hecho de que de todos los productos o servicios

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que conocen y tienen a su alcance, es ste por el que manifiestan su preferencia. 4. Como consecuencia de lo expuesto en el punto anterior, son los propios pblicos los grupos de personas ms idneos para descubrir cules son los aspectos ms significativos sobre la imagen que del producto o servicio tienen, y por tanto, es sobre dichos pblicos donde es preciso centrar nuestra labor de investigacin. 5. En el Departamento Comercial de las empresas e instituciones necesariamente existen datos sobre sus clientes. Son datos muy concretos, nada especiales. Son datos que todas las empresas poseen y que, sin embargo, insistimos, son suficientes para llegar a determinar cules son los motivos que han llevado a la utilizacin del servicio o a la adquisicin del producto. O dicho de otro modo: conocer cul es la imagen que dichos productos y servicios proyectan. 6. Para lograr los resultados que acabamos de exponer es preciso analizar convenientemente los hechos acaecidos en el Departamento Comercial de la empresa objeto de la investigacin. Como es lgico, en cada empresa los hechos son diferentes, puesto que concurren circunstancias muy diversas, incluso en cada producto o servicio que una misma empresa comercializa. Muchas de estas circunstancias son totalmente desconocidas, y son precisamente el objeto de investigacin. Se trata, por tanto, de establecer las oportunas relaciones entre el n de clientes en cada punto de venta, por das, semanas, meses..., n de ventas de cada uno de los productos segn tamao, presentacin, frecuencia de ventas..., n de unidades de cada venta, diferencias entre los distintos puntos de venta, ubicacin de dichos puntos de venta, etc. Una vez que se tienen todos estos datos, se pasa a establecer las correspondientes correlaciones entre aquellos "indicadores" que se consideren ms convenientes. Tambin, en muchas ocasiones, ser de inters establecer aquellas comparaciones que se estimen ms oportunas, por ejemplo, la evolucin que se pueda observar en el tiempo expresada en das, semanas, meses, aos y su constatacin con la evolucin que en esos mismos periodos de tiempo se ha dado en el mercado. 7. Podemos afirmar con rotundidad que del estudio pormenorizado de los hechos, siempre que hayamos sido capaces de establecer las relaciones convenientes, se obtienen unas conclusiones tan evidentes como elocuentes. Estas conclusiones nos van a indicar 90

cules son las causas que estn determinando el comportamiento del pblico o, dicho de otra forma, descubrir cul es la imagen que el producto o el servicio est proyectando sobre nuestros propios pblicos, y que est siendo el factor determinante de la eleccin de nuestro producto. 8. Solamente en aquellas ocasiones en que el estudio de los datos del Departamento Comercial de la empresa no permita establecer con el rigor necesario cules son los "motivos" por los que el pblico se est comportando de la forma en que lo hace, es cuando procede plantearse la necesidad de llevar a cabo las investigaciones que se consideren convenientes con el fin de resolver las hiptesis que se crea oportuno plantear. Pero aun en estos contadsimos casos, lo que siempre es incuestionable es que para la elaboracin de las hiptesis de investigacin tendremos que partir siempre de las conclusiones obtenidas a travs de los datos del Departamento Comercial de las empresas. Es decir, que los hechos acaecidos en la empresa y en sus pblicos sern siempre la base para la formulacin de hiptesis. Una vez elaboradas, se proceder a aplicar aquellas tcnicas de investigacin que se consideren ms apropiadas en cada caso, y que debern servir para dar explicacin de por qu esos hechos se han venido produciendo, o lo que es lo mismo, qu imagen tiene cada grupo de pblico. 9. El perfecto conocimiento de las diferentes imgenes que cada grupo de pblico tiene respecto a los diferentes departamentos de la empresa, producto, envase, puntos de venta, canales de distribucin, servicio post-venta..., nos servir para determinar qu cambios son convenientes realizar en las diferentes polticas de la empresa. 10. Con la realizacin de estos cambios, adecuando dichas polticas a las verdaderas necesidades de los pblicos, obviamente se conseguir proyectar una imagen superior, y en consecuencia, se obtendr una mayor aceptacin. 11. El conocimiento difano de las imgenes que proyectan cada uno de los productos y servicios nos permitir determinar con precisin el target-group o grupo de pblico objetivo, constituido por aquellos pblicos ms prximos a la imagen actual. 12. Del mismo modo, este profundo conocimiento del pblico elegido permitir establecer y elaborar el material de comunicacin de Publicidad o de Relaciones Pblicas ms conveniente para que todas y cada una de estas acciones vengan a elevar la imagen que el
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pblico objetivo tiene. El nico modo de conseguirlo ser fundamentar este material de comunicacin en apelaciones a las instancias superiores del ser humano. Esta metodologa que hemos expuesto puede quedar resumida en los cuatro puntos siguientes: A) La urgente necesidad que empresas e instituciones tienen de realizar estudios de sus propios pblicos, con el fin de determinar cul es la imagen que sus productos o servicios proyectan sobre sus clientes. B) Que estos estudios e investigaciones han de realizarse partiendo siempre de los datos existentes en el Departamento Comercial de la empresa. C) La conveniente correlacin de estos datos (apoyndolos en los conocimientos psicolgicos y sociolgicos, base en la que se sustenta nuestra mentalidad profesional) nos permitir conocer las causas del comportamiento del pblico, y como consecuencia, la imagen que proyectan los distintos productos y servicios sobre los clientes de la empresa. D) La correlacin de todos estos datos servir para obtener una serie de conclusiones que facilitarn la toma de decisiones mercadolgicas y empresariales, as como el establecimiento de la estrategia conveniente, puesto que afectar a todas y cada una de las polticas de la empresa. Estas afirmaciones son fruto y consecuencia de haber ido aplicando esta peculiar metodologa en los diversos trabajos prcticos que hemos venido realizando a lo largo de nuestra dilatada actividad profesional, al mismo tiempo que la veamos contrastada en los trabajos que realizaban los alumnos. De ah que nuestro mayor empeo haya consistido en orientar acadmicamente a los alumnos de las sucesivas promociones, de manera que enfocaran sus proyectos fin de carrera siguiendo la metodologa que acabamos de exponer, realizando el estudio sobre los pblicos a partir de los datos existentes en el Departamento Comercial de las empresas. FACTORES DE ELABORACIN DE LA METODOLOGIA 1er factor: El paso a una economa de mercado 92

Al analizar cules fueron los principales factores que originaron la elaboracin por nuestra parte de una metodologa de investigacin de mercados cientficamente ms ajustada que el resto, nos dimos cuenta de que el primero obedeca a un hecho evidente; precisamente en esos aos se estaba originando en el mundo una transformacin econmico-social de enorme trascendencia: el paso de una economa de produccin a una economa de mercado, es decir, la libertad de eleccin en la actuacin econmica se traslada desde la empresa (lo importante es lo que ella ofrece) a las personas (lo importante es lo que ellas demandan). De este modo, la economa se articula mediante el mecanismo de la libre competencia, y los individuos eligen libremente aquellos productos o servicios que consideran ms apropiados para sus necesidades, a diferencia de la situacin anterior, en la que tenan que conformarse con lo que los fabricantes fueran produciendo. Este cambio era de tal naturaleza que, necesariamente, requera que se plantearan las cosas coherentemente desde el principio. La denodada lucha por conseguir un puesto en el mercado es lo que, precisamente, provoc que surgieran, prcticamente por los mismos aos, centros docentes y de investigacin, encontrndonos, por tanto, en las mismas condiciones. Tan pronto como una empresa pretenda introducir sus productos en nuevos mercados, surga la necesidad de agilizar, cuanto antes, el proceso de comercializacin; por tanto, recurran a realizar las acciones que consideraban ms oportunas, bien de Marketing, de Publicidad o de Relaciones Pblicas. Y la tesitura siempre era la misma: convencer a dichas empresas, que deseaban incorporarse en la economa de mercado, que tenan que aceptar una premisa vital: iba a ser el pblico quien, con su facultad de aceptar o rechazar productos y servicios, se constitua en el eje central de todo su planteamiento comercial. Esta era, en definitiva, la funcin del Marketing, de la Publicidad y de las Relaciones Pblicas. Las tres profesiones haban surgido con el fin de resolver aspectos diferentes de un mismo problema: facilitar la comercializacin de productos, servicios e ideas. Resulta fcil comprobar como, en pocos aos, estas profesiones han logrado su objetivo. Pero es evidente tambin que, con su accin sobre los pblicos, han contribuido no slo a la implantacin en buena parte del mundo de la sociedad de consumo, sino que han influido, de manera clara, en la incorporacin de nuevas formas y estilos de vida. Basta observar nuestra sociedad para comprobar que nos encontramos en un mundo en donde la mayora de los seres humanos tienen puestas sus miras en lograr a toda costa un mayor nivel de
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vida. Este es el logro conseguido o al que aspira gran parte de nuestra sociedad. No es el momento ahora de entrar a debatir sobre la conveniencia de la elevacin del nivel de vida, del nivel de consumo o de la calidad de vida, y menos an, determinar en qu medida, o en qu porcentaje, es imputable todo ello a estas actividades. Pero s queremos indicar que el progreso es un bien para la humanidad. Lo que es perjudicial para el hombre, y por tanto para la sociedad, es reducir al ser humano a una sola dimensin, considerarlo exclusivamente como ser de consumo, con un completo olvido de otras dimensiones. Con la finalidad de exponer nuestras ideas sobre una cuestin tan esencial, vamos a partir de un principio universalmente aceptado: la razn de ser de cualquier profesin es prestar un servicio a la sociedad. Por tanto, la mejora de toda profesin ha de provenir de dentro, es decir, de las personas que la ejercen, pues son los primeros que conocen su grado de influencia y las modificaciones que deben realizar para alcanzar su finalidad de servicio. Y si lo que se pretende es ayudar desde fuera, el mejor modo de conseguirlo consiste en resaltar ante la opinin pblica la importancia de dichas actividades. Ello suscitar en las personas que las ejercen el inters por realizarlas con la responsabilidad que tan importante misin requiere. Ya hemos indicado que la fuerte competencia que mantienen las empresas por conseguir un puesto en el mercado es lo que motiv la aparicin de centros de investigacin y de enseanza de estas profesiones, todos ellos con la misma finalidad: ayudar a resolver la problemtica mercadlogica de empresas e instituciones. Por eso, son estos centros los que tienen que plantearse con profundidad y realismo hacia donde vamos y, si procede rectificar, qu es lo que hay que rectificar, puesto que, como anteriormente hemos indicado, es a los profesionales de las ciencias del mercado a quienes compete asumir la responsabilidad de lograr superar la reduccin persona = consumidor que en el hombre actual se da y que, en buena parte, y no sin razn, a estas ciencias se les imputa. En este sentido, estas profesiones se han convertido, muchas veces sin pretenderlo, en "correas de transmisin" de concepciones acerca del hombre que distan mucho de ser reales, ya que al considerarlo exclusivamente como un ser de consumo, estn reduciendo a la persona humana a su componente puramente material, consumidora, utilitaria, econmica. Esta manipulacin no es 94

directamente promovida por el Marketing, la Publicidad y las Relaciones Pblicas no es su objetivo pero s que pueden favorecerla con sus acciones de comunicacin mal enfocadas. Esta influencia peyorativa sobre los pblicos ha contribuido a crear en las personas una visin materialista de la vida, que, unida al fomento del sentido hedonista, est llevando al ser humano a un deterioro de las costumbres y a una prdida de valores verdaderamente alarmantes. De ah la urgencia de que estas profesiones adquieran el mayor peso especfico posible. Ahora bien, para asumir una funcin de tanto relieve es muy conveniente que las personas que ejerzan estas actividades tengan una preparacin adecuada, una buena formacin, porque su profesin est incidiendo, tanto como ninguna otra, en la vida de sus semejantes. Es preciso, pues, que los responsables de estos centros docentes y de investigacin centren todo su esfuerzo en encontrar un fundamento cientfico slido que permita capacitar convenientemente a los futuros profesionales, y en consecuencia, restablecer ese desequilibrio que se ha originado debido a la negativa influencia que estas profesiones estn ejerciendo en los seres humanos. Esta es la problemtica que, desde el ao 1965, el Instituto de Ciencias del Mercado est procurando corregir. Vamos a exponerlo con mayor detalle en el siguiente punto. 2 factor: La urgente necesidad de unidad de criterio La mejora de toda profesin ha de hacerse desde dentro. Esta ha sido nuestra mxima preocupacin. Ahora bien, la mayor dificultad siempre estriba en la falta de unidad de criterio. Esto es lo que de ordinario sucede. No se logran avances significativos mientras las ideas no estn suficientemente elaboradas y admitidas. Y lo primero que observamos fue precisamente la confusin de ideas, tanto en los centros docentes que estn impartiendo las enseanzas de Marketing, Publicidad y Relaciones Pblicas, como en los centros de investigacin de mercados. Ciertamente, podemos encontrar lgicas causas que explican este singular fenmeno. La misma dinmica del profundo cambio que exponamos anteriormente ha originado una vertiginosa readaptacin a la nueva situacin mercadlogica que todava no ha sido asumida convenientemente. Lo evidencia el hecho de que no existe un centro docente que imparta estos estudios de forma conjunta, cuando resulta que ste es el modo de capacitar convenientemente para el ejercicio de estas tres profesiones. Con ello no queremos decir que
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falte una conciencia clara de la gran trascendencia de estas profesiones en todos los pases. Es notoria la preocupacin que ha existido y existe por la institucionalizacin de estas enseanzas. Este mismo inters existe en Espaa. En tan corto perodo de tiempo, cuatro organismos oficiales distintos han regulado estos estudios, nmero que viene a confirmar la disparidad de criterios, ya que cada organismo regula estas enseanzas con enfoques diferentes. Estos organismos, antes citados, se han inspirado en las tendencias conceptuales que dan a estas materias las naciones que parecen encontrarse ms adelantadas. Pero en dichos pases los planteamientos carecen de unidad de criterio, unidad totalmente necesaria para lograr una adecuada capacitacin profesional. Va a ser en la exposicin del 3er factor donde haremos una serie de consideraciones que explican nuestro punto de vista al respecto. 3er factor: Publicidad y unidad de criterio Haber iniciado a finales de los aos 50 nuestra actividad profesional como directivos de una agencia de publicidad fue, sin duda, una circunstancia favorable, ya que nos "oblig" a reflexionar sobre lo que estaba ocurriendo en los Estados Unidos con el "boom" publicitario, que se encontraba a finales de los 50 y principios de los 60 en los momentos de su mayor apogeo. Era tal la influencia que ejerca la Publicidad sobre los pblicos que las empresas lanzaron al mercado todo un aluvin de marcas. El xito de la venta bajo marca adquiri muy pronto carta de naturaleza; ello supona encaramarse, de inmediato, en los primeros puestos del mercado. Este "boom" se transmiti a Europa Occidental con tanta rapidez que, en muy pocos aos, fueron apareciendo un sinfn de productos con marca. La venta bajo marca se haba convertido en un autntico valor aadido para el producto, y es lo que vena a diferenciarlo de los dems competidores. Era, en aquellos momentos, un factor preferencial decisivo para el pblico. La marca lleg a ser considerada, no slo como el activo ms importante de las empresas, sino tambin como la primera preocupacin de las mismas. De ah la explicacin del fenmeno publicitario, que se encuentra, por estos aos, en los momentos de mximo esplendor. Por eso, cuando iniciamos en 1965 con la Escuela de Publicidad nuestra labor docente, sentamos una honda preocupacin por encontrar unos fundamentos tericos suficientemente slidos que permitieran profundizar bastante ms, y no trivializar el problema mercadolgico en una serie de factores tan simples como, por ejemplo, acertar con los "slogans", "encontrar" una ilustracin expresiva, lograr un "spot" con garra, un "jingle" pegadizo; 96

tambin, ser pioneros en el lanzamiento al mercado de nuevos productos bajo marca, o conseguir mayor desembolso publicitario para lograr una mayor imagen... Estos factores eran considerados como los nicos para alcanzar el xito o el fracaso en la comercializacin de productos y servicios. Pensbamos, y el tiempo nos ha dado la razn, que la problemtica mercadolgica requera un planteamiento mucho ms profundo. Ello explica que, en slo cuatro aos, esta preocupacin estuviera debidamente encauzada al incorporar, en el ao 1967, los estudios de Relaciones Pblicas y, en 1969, los de Marketing; en tan corto periodo de tiempo, habamos logrado unificar, en el mismo centro docente, las enseanzas de Marketing, Publicidad y Relaciones Pblicas, las tres actividades que haban surgido con el fin de resolver el mismo problema: ayudar a esa comercializacin de productos y servicios. Contar con esta visin de conjunto fue una gran ayuda para profundizar en los principios bsicos que rigen las leyes del mercado. Partamos de una honda conviccin que nos serva de base, y que era la clave para unificar los criterios: cuanto ms inmersos estemos en una economa de mercado, mayor ser la importancia del pblico, gracias a su libertad de aceptar o rechazar los diferentes productos que le son ofrecidos en el mercado. Ante esta facultad del pblico era evidente que el fundamento de estas enseanzas deba cimentarse en un profundo conocimiento del hombre y de la sociedad. En las tres profesiones era imprescindible estudiar con anterioridad y con rigurosidad a los pblicos, para que de dichos estudios de mercado se pudiera precisar el "target-group" sobre el que tendran que converger todas las acciones de comunicacin, bien de Publicidad, bien de Relaciones Pblicas. Los estudios de mercado deberan tambin dejar perfectamente definido cul habra de ser el contenido del mensaje que se iba a transmitir. Partir de estos principios fue, sin duda, un acierto, puesto que as todo nuestro esfuerzo estaba orientado en la misma direccin: impartir unas enseanzas que, al basarse en el mismo fundamento cientfico el conocimiento del ser humano configuraban su plan de estudios con un conjunto de asignaturas humansticas que facultaban al alumno en la comprensin del significado profundo de los aspectos cualitativos del hombre.

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A todos los profesionales de las ciencias del mercado en cualquiera de las tres actividades, tanto de Marketing o de Publicidad como de Relaciones Pblicas les interesa conocer en profundidad quines constituyen sus pblicos, y cul es la influencia que tienen todas y cada una de las acciones que la empresa realiza sobre ellos, ya que todas ellas inciden, favorable o desfavorablemente, sobre la imagen global de la empresa y sobre la imagen que proyecta cada uno de los productos que se comercializan. Esta es la razn por la que en el primer punto de la metodologa del Instituto se parta de una idea clave: la comercializacin es una cuestin de imagen. Y, en consecuencia, las investigaciones que es preciso realizar para conocer cul es la imagen que los productos proyectan sobre los pblicos son imprescindibles tanto para poder establecer un plan de Marketing como para determinar qu acciones de Publicidad y de Relaciones Pblicas son las ms convenientes. Al centrar nuestras reflexiones en concretar las bases cientficas de los estudios sobre los pblicos, enseguida vimos la conveniencia de que las investigaciones estuvieran fundamentadas en "hechos" y no en "opiniones", que era donde los principales centros de investigacin estaban fundamentando sus trabajos. Es necesario, por tanto, al igual que ocurre con cualquier profesin mdicos, abogados, arquitectos, ingenieros o qumicos que se estudie cada caso en profundidad, para despus realizar los anlisis e investigaciones correspondientes, y poder delimitar el problema con precisin. Y para poder realizar con rigor su trabajo, todos los profesionales precisan de pruebas, de "datos" sobre los que basar sus informes. Entonces es cuando se encuentran en condiciones para determinar cul es la solucin ms apropiada. De este modo, podrn considerarse cientficas sus conclusiones. En sentido similar LOUDON, D.L.; DELLA BITTA, A.J sealan: "AS, LOS CONCEPTOS QUE PRESENTAMOS AQU SE CONSIDERAN MUY IMPORTANTES PARA EL ESTUDIANTE QUE SEGUIR UNA CARRERA PROFESIONAL E INDISPENSABLES PARA EL QUE SE ESPECIALIZAR EN MARKETING ....... COMO INDICA EL TTULO DE LA OBRA, NO SLO SE EXPONEN LOS CONCEPTOS TERICOS DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, SINO TAMBIN SE HACE HINCAPI EN LA APLICACIN DE ELLOS A LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING Y A LA TOMA DE DECISIONES EN LOS SECTORES PBLICO, PRIVADO Y NO LUCRATIVO .....DESDE HACE MUCHO TIEMPO, EN LOS LIBROS DEDICADOS AL COMPORTAMIENTO DEL 98

CONSUMIDOR SE HAN INCLUDO MUCHAS TEORAS Y RESULTADOS DE INVESTIGACIONES, PRESTANDO POCA ATENCIN A SU APLICACIN PRCTICA EN EL MERCADO. POR NUESTRA EXPERIENCIA DOCENTE SABEMOS QUE A LOS ESTUDIANTES, ESPECIALMENTE EN EL NIVEL INTRODUCTORIO, LES INTERESAN MUCHSIMO LAS EXPLICACIONES DE LAS APLICACIONES POSIBLES Y REALES DE ESTOS CONCEPTOS .........A DEMS DE SU FUERTE IMPULSO MOTIVADOR, ESTE ENFOQUE LES PERMITE ASIMILAR MEJOR LOS CONTENIDOS CONCEPTUALES 2 " "En una perspectiva "macro" se abordan los problemas que afrontan los grupos sociales y la sociedad en general.- Los consumidores influyen colectivamente en las condiciones socio-econmicas de una sociedad entera .... En los sistemas de mercado que se basan en el libre albedro, el pblico influye profundamente en lo que se produce, quin produce, para quin se produce y en los recursos que se utilizarn para ello .....EL CONOCIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR DESDE ESTA PERSPECTIVA "MACRO" NOS PERMITIRA INFERIR LAS MEGATENDENCIAS ECO NOMICAS O SOCIALES Y, TAL VEZ NOS SIRVA HASTA PARA PREDECIRLAS.- NOS INDICARA FORMAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE MERCADO Y AUMENTAR EL BIENESTAR DE LOS MIEMBROS DE LA SOCIEDAD Es posible "vender" a la gente la prevencin del crimen y las aportaciones a causas caritativas?" 3. Varios autores han considerado que algunas organizaciones sociales y no lucrativas tienen servicios o ideas que pretenden vender a grupos "especficos de consumidores" ....... "A estas clases de organizaciones pertencen organismos gubernamentales, rdenes religiosas, instituciones de caridad. Estas se dirigen al pblico para obtener su ayuda adems de que intentan satisfacer alguna 2 LOUDON,D.L. y DELLA BITTA, A.J.; Ob. cit., cap.1, pg.5.3 IDEM. Pg. 99

necesidad o deseo de la comunidad o de la sociedad .....Es innegable que si conocen los procesos de decisin de los consumidores, su actividad ser ms fecunda ...... Pensemos en los beneficios que reportara el conocimiento de Marketing..... "Para recabar fondos resulta sumamente til informacin bsica, como las caractersticas de personalidad de los posibles donadores y cmo se puede hacer para motivarlos..... Es importante pensar qu factores puden influir en la resistencia de las personas a someterse a controles peridicos:miedo a detectar la enfermedad
4

UNLEASHING THE KILLER UP

Sostienen los autores de este libro Larry Downes y Chunka Mui que por influencia del macroentorno tecnolgico la estrategia digital se ha convertido no solo en una visin de la organizacin sino en la nica actitud que permitir a las organizaciones tener algo ms que un futuro. Igualmente expresan que la historia de la tecnologa se ha caracterizado por sus consecuencias inesperadas y dramticas. Los cambios nunca se dieron lentamente y de manera incremental, sino en forma discontinua y a grandes saltos y los inventos impactaron mucho ms que los propsitos para los que los mismos descubridores los imaginaron por lo que, extendindose sobre los mbitos polticos, econmicos y social, sobrepasaron su destino especfico y los han denominado aplicaciones asesinas (killer apps)......El objetivo de

4 IBDEM.

100

desarrollar una estrategia digital es convertir la ansiedad de transformar esta nueva era en una ventaja competetiva. Como la economa global se ve condicionada en forma creciente por la tecnologa, se alterna todas las industrias sin excepcin y a las cinco fuerzas tradicionales de Porter: compradores proveedores competidores sustitutos nuevos operadores, se adicionan tres: Globalizacin; Desregulacin; y Digitalizacin. En el mbito del macroentorno tecnolgico puede observarse la aplicacin de la LEY MOORE en virtud de la cual el poder de procesamiento se duplica en tanto que los costos se mantienen constantes. A ello agreg METCALFE que el valor de las tecnologas aumenta si mucha gente las usa: La utilidad de una red es igual al cuadrado del nmero de usuarios.
Utilidad

Utilidad= Usuarios2

Usuarios

El ciberespacio es el nuevo entorno de las organizaciones. Merced a la tecnologa los hombres de negocios debern cambiar la planeacin estratgica y acudir a las reglas asesinas: No hay un nico responsable planificador sino que est abierto a la contribucin
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de todos: en especial de aquellos cercanos de los clientes: proveedores, organismos de control, clientes y todo aquel que observe la competencia. Las reglas del juego (tcticas) tambin han cambiado y entre algunas que se citan en la presente receta son: TERCERIZAR CON EL CLIENTE: Si los flujos de informacin crean oportunidades para las organizaciones, la recoleccin de esta informacin puede ser dejada en manos (encargada u ordenada) a otras organizaciones o bien (lo que resulta ms adecuado) encargrsela al cliente. ste se conecta con la empresa utilizando su equipo, su lnea telefnica, su oficina. Como contrapartida (se trata siempre de intercambio), para el cliente se reducen los costos de la transaccin (negocio) lo cual permite a la empresa a su vez generar mayor y mejor informacin: investigacin de mercado, desarrollo de productos, ya que los clientes saben lo que necesitan y que atributos (caractersticascualidades) y servicios (funciones) estn dispuestos a pagar; CANIBALIZAR EL MERCADO: En tiempos anteriores, los especialistas de Marketing y dems responsables de la sabidura de gestin de la organizacin, sentan gran temor por el hecho de que a travs del lanzamiento o desarrollo de nuevos productos o servicios se pudiera ganar mayor participacin en el mercado, a costa de un producto ya existente que quedaba estancado con los correspondientes stocks antiguos ya vencidos y paralizados. En la actualidad esto no reviste connotaciones tan dramticas puesto que hay una razn tcita ya aceptada: si no lo hago yo, otra lo har. Cita el autor el ejemplo de Hewlet Packard que acaba de anunciar que acelerar su promocin de mquinas digitales y presiona as a Kodak que prefiere momentneamente el desarrollo del mercado a su propio ritmo. Por otra parte estos canbales entienden que hay que comparar costos entre el valor presente de los canales actuales y el valor potencial de los activos intangibles que pueden explotar en el ciberespacio: El mercado electrnico reemplaza por completo el mercado existente, no hay salida. Es mejos ser uno ms en los nuevos canales que un dinosaurio extinto por su falta de visin. 102

 TRATAR A CADA CLIENTE COMO UN SEGMENTO DE UNO: Aqu explica el autor: La verdadera aplicacin asesina en Marketing es la impresionante multiplicacin de lneas de productos que permite el ciberespacio. En bits, la tecnologa permite crear, a bajo costo y con un criterio consistente, una oferta nica no slo una vez sino cada vez (mass customization). A los clientes les gustan los productos personalizados, en especial, cuando ellos mismos los personalizan. La tecnologa digital crea el milagro de la customizacin masiva por un costo inicial nominal y un costo marginal posterior cercano a cero. Por su parte el cliente adems de hacer su propio diseo de producto, dejarn su informacin personal por lo cual las gerencias de Marketing de muchas organizaciones pagaran sin dudar. Pero entregarn esa informacin privada en directa proporcin al valor que reciban a cambio. CREAR COMUNIDADES DE VALOR: las marcas ascienden y descienden rpidamente y las distintas comunidades crean a su vez los propios valores a medida que crecen. Pero esta nueva tecnologa no solo ampla las posibilidades de comunicacin entre las empresas y sus clientes, sino entre las empresas y las comunidades y dentro de una comunidad, entre los consumidores. De all que permitan a las empresas acercarse no slo en forma personalizada a cada cliente, sino a las actividades y los valores de cada comunidad. Las marcas de los productos objevitan aquellos intereses, actividades, opiniones y la marca es a su vez la visin taquigrfica de las cualidades de una empresa por lo que presenta su costado dbil en el caso de falta de compromiso por parte de los gerentes de Marketing de la organizacin, ya que si los clientes se sienten defraudados, volcarn tambin en el canal dicha frustracin a todo el entorno; REEMPLAZO DE LAS INTERFACES SIMPLES POR LAS INTERFACES DE APRENDIZAJE: las interfaces tecnolgicas informticas an cuando aparecen distantes y fras no son as, sino lo contrario puesto que permiten a las empresas conocer en menos tiempos con menores costos algo ms sobre las necesidades
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del cliente. Tambin los orienta mejor en sus elecciones de intercambios y no comporta downsizing puesto que dentro de la organizacin el personal que antes estaba afectado al trato directo ser capacitado y reorientado en aras de esta nueva actitud, se concentrar en el desarrollo de producto as como en el desarrollo de nuevos mercados. ASEGURAMIENTO DE LA CONTINUIDAD AL CLIENTE, NO A LA EMPRESA: el cliente se acostumbra a un producto, a un servicio, mxime si ha sido diseado personalmente por l. Por ende, asegurar la continuidad, evitan, por el contrario, el quiebre o ruptura es uno de los fines ms caros de las organizaciones. Si de por s en tecnologa este servicio ha ofrecido una innovacin de ruptura, a los clientes existentes no debe fallarles la continuidad. Brinda el autor un ejemplo de una empresa que falla en este punto: Motorola cuyo sitio, alrededor de su estructura interna, es impenetrable y, por ende,actu contradictoriamente rompiendo la continuidad: al inicio trajo al potencial cliente a su estructura, ponindose en su lugar. Mas luego lo deja solo en aras de la seguridad; BRINDAR TANTA INFORMACIN COMO SE PUEDA: l los sistemas cerrados estn muertos; al disear una tctica (aplicacin asesina) debe hacrselo en forma lo ms abierta que se pueda de tal suerte de poder sobrevivir a los sacudones de la industria respectiva y brindar la mayor informacin posible al consumidor o potencial cliente. Asimismo se est preparado para la innovacin y para la aceleracin con la que sta se produce; DESTRUIR LA CADENA DE VALOR: las funciones que crean y distribuyen los productos y servicios dentro de la organizacin, sumando costos internos y externos, es sometida a una fractura o quiebre por el macroentorno tecnolgico por cuanto la antigua estructura interna ya no existe o se encuentra en desuso. As una librera en la web de una organizacin en 1995 destruy a sus competidores que mantenan carsimos locales en distintas ubicaciones y que 104

abastecan un sistema de distribucin integrado por depsitos, camiones e inventarios gigantescos de libros. Es indudable que los autores est brindando como ya se ha expresado en las primeras clases-, una tcnica o receta vlida (o n segn la postura que se adopte en la especificidad), para una industria determinada. Tambin es de destacar la fuerza o presin que tiene el macroentorno tecnolgico, cultural y econmico sobre todas las organizaciones. Pero puede observarse que en la espeficidad de las reglas (aplicaciones asesinas) se alejan de lo que representa el marco terico bsico de Marketing como filosofa de gestin o sabidura de gestin de las organizaciones para los intercambios en el pequeo, mediano y largo plazo. Tambin en lo que hace a la globalizacin y a la desregulacin como dos de las tres fuerzas que presionan al microentorno en la actualidad, habra que confrontarlo con lo que ensea Charles HANDY en el libro anteriormente reseado. Por esta razn as como por la naturaleza del artculo es que los autores hacen referencia a productos, servicios ms que en su clsica y casi etimolgica definicin, en tanto que en Marketing estamos abordando ya las nociones de producto-servicio y productomercado. No obstante cabra hacer en este resumen de un resumen que contiene otros antecedentes y comentarios para la primera Unidad y para toda la Carrera, la clasificacin que realiza Kotler en DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, Prentice Hall, 8 Ed. Pg.434:

CLASIFICACIN DE LOS BIENES

1) En funcin de la durabilidad y tangibilidad:
Pg. 105

Bienes duraderos

Bienes no duraderos

Servicios

Son aquellos bienes Son aquellos que se tangibles adecuados a acaban (consommamuchos usos. re), se agotan en una o varios usos.

Son actividades, beneficios, que se ofertan. No son tangibles. Son inseparables, variables, duraderos.

CLASIFICACIN DE LOS BIENES EN FUNCIN DEL SUJETO CONSUMIDOR: se clasifican en: BIENES DE CONSUMO BIENES INDUSTRIALES

CLASIFICACIN DE LOS BIENES DE CONSUMO:

El mdulo diferenciador se encuentra en los hbitos de consumo de las personas. Estamos ante la primera subclasificacin: Bienes Bienes Bienes Bienes de de de no conveniencia; compra; especialidad; buscados.

Bienes de conveniencia: el consumidor los adquiere con frecuencia, en forma inmediata (sin demasiada deliberacin) y con un mnimo de esfuerzo o involucracin en el acto de compra. Se subclasifican a su vez en:

Artculos principales: se compran con regularidad y con cierta planificacin: ejemplos: alimentos,

artculos de higiene personal;

106

hay

Artculos de impulso: como su nombre lo indica, no deliberacin alguna. Debe verse ms adelante

comportamiento del consumidor. Ejemplo: chocolates, dulces, revistas. Artculos de emergencia: se adquieren ante una situacin de emergencia: ejemplos: paraguas cuando cae un aguacero inesperado; palas para abrir caminos cerrados por la nieve. BIENES DE COMPRA: Se subdivide a su vez esta categora de productos en: Productos perecederos; Productos no perecederos. BIENES ESPECIALES: Se trata de aquellos bienes con caractersticas nicas; la marca es lo que predomina.

BIENES NO BUSCADOS: son aquellos que el consumidor no conoce y, en caso afirmativo normalmente no piensa siquiera adquirir.

CLASIFICACIN DE LOS BIENES INDUSTRIALES:

As como las personas humanas, las organizaciones tambin son consumidoras conforman el denominado mercado organizacional. Los bienes industriales, tomando como mdulo diferenciador los siguientes criterios:
Pg. 107

Su ingreso al proceso de produccin; Costo relativo, encontramos:

TRES CLASES DE BIENES INDUSTRIALES: Materiales y partes: ingresan en su totalidad, completos, al proceso de produccin de otro bien y se clasifican a su vez en: Materias primas; Materiales; Manufacturas.

Las materias primas se sub-clasifican segn su procedencia en: 1) productos agrcolas: trigo, algodn, soja, ganado; 2) productos naturales: petrleo crudo, pescado, madera, piedras, minerales. Los materiales se dividen a su vez en: 1) materiales componentes: hilo, cemento, arena, alambres; y 2) partes componentes: requieren de procesos de mayor complejidad: pequeos motores, llantas, moldes que se identifican ya con la tercer subcategora de manufacturas. BIENES DE CAPITAL: son bienes duraderos que facilitan la produccin y comercializacin de los dems y comprenden las instalaciones y los equipos. INSUMOS Y SERVICIOS: facilitan el proceso productivo, el desarrollo del producto terminado comprendiendo los insumos operativos y los de reparacin y mantenimiento.

REVISAR SEGN CONTENIDOS DE CLASE LAS DECISIONES DE LA ORGANIZACIN SOBRE DESARROLLO DE PRODUCTO. VER LAMBIN, J.J.; Ob. Cit. Cap.10. INNOVACIN: COMPONENTES:
108

1.2.3.-

NECESIDAD CONCEPTO DE

A UN

SATISFACER: ........................................................................ OBJETO: ........................................................................ INGREDIENTES: ..................................................................... .......................... EL RIESGO ASOCIADO A LA INNOVACIN: 1........................ 2.TECNOLGICO: ...................................................................... ........................... 3.ESTRATGICO: ...................................................................... ............................ EVALUACIN DEL GRADO DE NOVEDAD PARA LA EMPRESA A LOS FINES DE UNA VENTAJA COMPARATIVA: Explicar la rejilla que se consigna a continuacin: Mercados tecnologas
Pg. 109

DE

MERCADO: ............................................................................

Productos o

Conocidos Nuevos Conocidos Riesgo tecnolgico Nuevos Diversificacin cial Riesgo comerConcentracin

BOOK SUMMARY 2001

Autores: TROUT, Jack y RIVKIN, Steve; Ttulo: DIFFERENTIATE OR DIE (SUPERVIVENCIA EN LA

ERA DE LA COMPETENCIA ASESINA). La DIFERENCIACIN ES LA CLAVE -en opinin de los autores- para el logro de la SUPERVIVENCIA.
Ahora bien la DIFERENCIACIN encuentra su fundamento como factor nico para la supervivencia en tanto y en cuanto se produzca la ADAPTACIN del producto a la cultura a la que se enfrenta la organizacin. La importancia de los pblicos: La gente no compra solamente de acuerdo con sus ingresos, sino por lo insatisfecha que est; DIFERENCIACIN La promocin hace que un producto se venda como nuevo cuando en verdad no lo es; 110

Calidad servicios.

orientacin

al

cliente;

aadir

Bajo el subttulo Los tiempos cambian expresa:

AHORA RESULTA CLARO QUE LA GENTE NO SLO COMPRA DE ACUERDO CON SUS INGRESOS, SINO TAMBIN EN FUNCIN DE LO INSATISFECHA QUE EST CON SUS ACTUALES OPCIONES. DIFERENCIACIN ES LA PALABRA CLAVE , Y LA QUE DEFINE LA VIDA O LA MUERTE DE UNA MARCA. ES DECIR, LAS FIRMAS TIENEN QUE OFRECER RAZONES POR LAS CUALES LA GENTE DEBE COMPRAR UN DETERMINADO PRODUCTO
(Pg.60). Evidentemente que del prrafo transcripto surgen diversas cuestiones:

LA GENTE : no hay referencia a los clientes que integran lo que hemos denominado mercado servido y mercado penetrado sino otro factor del microentorno de la organizacin: los PBLICOS; LA TCTICA DE FIJACIN DE PRECIOS en funcin del segmento de mercado constituido por el conjunto de consumidores que tienen un determinado poder adquisitivo; LA MARCA ORGANIZACIN; como sinnimo de la como causa del

LAS RAZONES consumo.

Sugieren los autores cinco ejemplos:

Pg. 111

Una banana mejora si se le adhiere una etiqueta con la marca Chiquita y, lo mismo pasa con una manzana que lleve el sello de Dole. Antes clar est, debe decrsele a la gente porqu tales etiquetas son importantes. Agregarle un rostro a los productos fue lo que hicieron los creadores de Gigante Verde, la marca de vegetales que promoci un acto muy popular. Crear nuevos genricos: tratar de compaa se convierta en uno de ellos. Cambiarle el nombre al producto. Reposicionar un producto cambindolo de categora, tal como hicieron los productores de cerdo en los Estados Unidos. La denominacin habitual -carne de cerdo- pas a ser la nueva carne blanca, justo en el momento en que las carnes rojas empezaban a tener mala fama. que la

En lo que a DIFERENCIACIN atae debe verse KOTLER, Philip; Direccin de Mercadotecnia8 Ed. Pgs.292 y sigs. SUPNGASE QUE UNA EMPRESA INVESTIG Y ELIGI EL MERCADO DESEADO. SI ES LA NICA QUE ATIENDE A DICHO MERCADO, QUIZ PODR FIJAR UN PRECIO QUE LE GENERE UNA GANANCIA RAZONABLE. SI ESTABLECE UN PRECIO DEMASIADO ALTO Y NO EXISTEN BARRERAS CONSIDERABLES A LA ENTRADA, LA COMPETENCIA ENTRAR A ESTE MERCADO Y HAR BAJAR EL PRECIO. SI VARIAS EMPRESAS APUNTAN HACIA ESTE MERCADO META
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Y SUS PRODUCTOS NO ESTN DIFERENCIADOS ENTRE S, CASI TODO EL PBLICO PREFERIR LA MARCA MENOS COSTOSA Y LAS DEMS EMPRESAS TENDRN QUE BAJAR LOS PRECIOS. EL NICO

CAMINO QUE LE QUEDA A LA PRIMERA EMPRESA ES DIFERENCIAR SU OFERTA DEL PRODUCTO DE LA COMPETENCIA. SI LOGRA HACERLO CON EFICACIA, PODR FIJAR UN PRECIO MS ALTO. LA DIFERENCIACIN PERMITE A LA EMPRESA OBTENER UNA GANANCIA EXTRA CON BASE EN EL VALOR ADICIONAL QUE PERCIBEN LOS CONSUMIDORES.
TABLA 12-1. Variables de diferenciacin. PRODUCTO IMAGEN
Caractersticas Smbolo Desempeo Medio de comunicacin Cumplimiento de las Especificaciones Atmsfera Durabilidad Acontecimientos Confiabilidad de Reparabilidad n Estilo Diseo Pg. 113 Reparacin

SERVICIOS
Entrega Instalacin

PERSONAL
Competencia Cortesa

Capacitacin de

Credibilidad clientes Confiabilidad sultora Capacidad respuesta Comunicaci

Servicio de con-

Miscelneos

Sealar en relacin con las estrategias que sealan los autores y la tabla que ensea Kotler a cul de las variables corresponden cada uno de los ejemplos dados. 1.2.3.4.5.Los autores asimilan POSICIONAMIENTO CON DIFERENCIACIN al indicar bajo el subttulo La diferenciacin tiene lugar en la mente de las personas lo que sigue: El posicionamiento es un tema sobre el cual se ha escrito desde 1969. Sin embargo, aunque muchos usan esta palabra, no siempre saben su verdadero significado: la manera de diferenciar un producto o un servicio en la mente de los clientes potenciales ........" Existen diferencias entre:

POSICIONAMIENTO: .......................................................... ............................... ............................................................................................... ........................................... DIFERENCIACIN: ............................................................... .............................. ............................................................................................... ..........................................
114

Los autores, bajo el subttulo Tampoco se trata del precio indican que: CUANDO UNA EMPRESA DETERMINA
QUE EL PRECIO DEL PRODUCTO SEA EL FOCO DE SU ESTRATEGIA DE MARKETING EST ATENTANDO CONTRA LAS POSIBILIDADES DE QUE ESE PRODUCTO SEA PERCIBIDO COMO NICO. QUIEN UTILIZA SUS PRECIOS COMO PRINCIPAL ARMA CONTRA SUS COMPETIDORES, EN REALIDAD TOMA UN CAMINO EQUIVOCADO: LOS PRECIOS SON MUY FCILES DE IMITAR Y, CUANDO ELLO OCURRE, LA VENTAJA DESAPARECE. EN LO QUE HACE A LAS TCTICAS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS REVISAR CONTENIDOS DE CLASE Y LAMBIN, Jean Jacques; MARKETING ESTRATGICO, 3 Ed. Pgs. 469 y sigs.: OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES Dominio por Diferenciacin Concentracin Los costes POSICIONAMIENTO DESEADO (producto-mercado, distribucin)

OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA DE PRECIO Objetivo de Objetivo de Otros objetivos Volumen Beneficio ANLISIS DE LOS COSTES Precios internos Sensibilidad de Precio lmite de los umbrales de Precio rentabilidad objetivo Efecto de experiencia Pendiente de experiencia Precio tcnico

Pg. 115

ANLISIS DE LA DEMANDA Estudio de elas Precio mxi Ticidad .Precio mo aceptable Medida del valor percibido

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Competencia pura Monopolio de innovacin Estructura de la Barreras a la oferta entrada Competidores Elasticidad nuevos del precio

Oligopolio Indiferenciado Comportamiento competitivo Elasticidad de

Competencia monopolstica Poder de mer cado

Valor percibido Reaccin

PRECIO DEL PENETRACIN

MERCADO

PRECIO

RELATIVO

VALOR

PERCIBIDO

Al decir de LAMBN toda estrategia a adoptar por la organizacin debe respetar el principio de COHERENCIA INTERNA Y EXTERNA. El principio de COHERENCIA INTERNA se vincula a la fijacin del precio en relacin con los costos y con los objetivos de rentabilidad. El principio de COHERENCIA EXTERNA se relaciona en cambio con la capacidad de compra del mercado y el precio de los productos competitivos as como con los objetivos de posicionamiento de la organizacin. EL PRECIO ES LA EXPRESIN MONETARIA DEL VALOR. ..... EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA PUEDE SER ANALIZADO COMO UN SISTEMA DE INTERCAMBIO DONDE SE COMPENSAN UNA BSQUEDA DE SATISFACCIONES POR UNA PARTE Y DE SACRIFICIOS MONETARIOS POR LA OTRA. ..... SE EQUILIBRAN .....UNA NECESIDAD, CARACTERIZADA 116

POR A ACTITUD DEL COMPRADOR CON RESPECTO AL PRODUCTO Y, POR OTRA PARTE, EL PRECIO DEL PRODUCTO. PARA EL COMPRADOR, EL PRECIO QUE EST DISPUESTO A PAGAR MIDE LA INTENSIDAD DE LA NECESIDAD, LA CANTIDAD Y LA NATURALEZA DE LAS SATISFACCIONES QUE ESPERA; PARA EL VENDEDOR, EL PRECIO AL CUAL EST DFISPUESTO A VENDER MIDE EL VALOR DE LOS COMPONENTES INCORPORADOS AL PRODUCTO, AL CUAL SE AADE EL BENIFICIO QUE ESPERA REALIZAR (LAMBIN, J.J.; Ob. Cit., pg.469)

12.1.1.- LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE PRECIO (LAMBIN, J.J.; Ob. Cit., 3. Ed. Pg.471) : 1.- INFLUYE DIRECTAMENTE EN EL NIVEL DE LA DEMANDA: .......................................................................... .................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ...................................................................................... 2.- DETERMINA DIRECTAMENTE LA RENTABILIDAD DE LA ACTIVIDAD: ............................................................................................... ..............
............................................................................................................... .................................................. ............................................................................................................... ..................................................

3.CONTRIBUYE AL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA: ................................................................................ ............................................................................................... ............................................................................................... ...... ............................................................................................... ........................................... 4.PERMITE COMPARAR MS FCILMENTE PRODUCTOS Y MARCAS CONSUMIDORAS EL PRECIO DESDE LA ORGANIZACIN:
Pg. 117

1.- PRECIO UMBRAL

............................................................................................................... ................................................... ............................................................................................................... ...................................................

2.- PRECIO TCNICO

............................................................................................................... .................................................. ............................................................................................................... ..................................................

3.- PRECIO OBJETIVO

............................................................................................................... .................................................. ............................................................................................................... ............................................................................................................... ......................................................................................................

EL PRECIO DESDE EL MERCADO 1.- LA SENSIBILIDAD AL PRECIO

1.1.- LOS DETERMINANTES DE LA SENSIBILIDAD AL PRECIO:

EFECTO DEL VALOR NICO:

............................................................................................... ............................................................................................... ......................................................................................

EFECTO DE SUSTITUTIVOS:

LA

NOTORIEDAD

DE

LOS

118

............................................................................................... ........................................... ............................................................................................... ...........................................

EFECTO DE LA COMPARACIN DIFCIL:

............................................................................................... ............................................................................................... ......................................................................................

EFECTO DEL GASTO TOTAL: EFECTO DEL COSTE COMPARTIDO:

............................................................................................... ............................................................................................... ......................................................................................

EFECTO DE LA INVERSIN:

............................................................................................... ............................................................................................... ......................................................................................

EFECTO DE LA CALIDAD:

............................................................................................... .......................................... ............................................................................................... .......................................... UTILIDAD DE LOS ESTUDIOS DE ELASTICIDAD: Se trata de la relacin entre la sensibilidad de los compradores al precio, permitiendo calcular las cantidades

Pg. 119

que sern demandadas para los diferentes niveles de precios (Pg.482). Elasticidad-precio: Es el porcentaje de variacin de las cantidades demandadas de un producto, producido el 1 por cien de la variacin de su precio.

% variacin de las cantidades vendidas

= % variacin del precio

EL PRECIO DESDE LA COMPETENCIA: ES EVIDENTE QUE ALL DONDE LA EMPRESA EST EN MONOPOLIO, SU AUTONOMA ES GRANDE EN MATERIA DE PRECIOS; TIENDE A DISMINUIR CUANDO EL NMERO DE COMPETIDORES AUMENTA; SE TIENE PUES, EN LOS DOS EXTREMOS EL MONOPOLIO Y LA COMPETENCIA PURA, ESTANDO EL OLIGOPOLIO EN UNA SITUACIN INTERMEDIA. EL VALOR PERCIBIDO DEL PRODUCTO RESULTA DE LOS ESFUERZOS DE DIFERENCIACIN DE LA EMPRESA REALIZADOS CON EL FIN DE RESERVARSE UNA VENTAJA COMPETITIVA EXTERNA; ALL DONDE EL ELEMENTO DE DIFERENCIACIN EXISTE Y ES PERCIBIDO COMO UN VALOR PARA EL COMPRADOR, ESTE LTIMO EST GENERALMENTE DISPUESTO A PAGAR UN PRECIO SUPERIOR AL DEL PRODUCTO COMPETIDOR (Pg.491).
120

Valor percibido del producto competencia

Intensidad de la

Dbil Competencia monopolstica gopolio diferen ciado

Monopolio u oli

Elevado Competencia pura o perfecta

Oligopolio indife renciado

AUTORES: O REILLY III, Charles A.

y PFEFFER,

Jeffrey; LIBRO: HIDDEN VALUE

COMO GRANDES EMPRESAS CONSIGUEN RESULTADOS EXTRAORDINARIOS CON GENTE COMN

..... las organizaciones deben buscar dentro de s mismas el valor oculto de la gente que ya tienen, y que slo aflora con estrategias de de
Pg. 121

negocios que estn en armona con las expectativas de las personas ..... Pero los valores son slo palabras si los managers no los asumen y actan en consecuencia; cuando dicen una cosa y hacen otra, la gente se volver escptica y renuente a actuar en funcin de lo que consideran una teora hueca ..... El libro comentado en el SUMMARY aborda los temas siguientes: VALORES, CULTURA y CLIENTE INTERNO y EXTERNO. es autor del libro

Uno de los autores PFEFFER, J.

reseado ms arriba titulado THE HUMAN EQUATION y, coherentemente con lo sealado en ese ltimo se reafirma la opcin de que TODO EMPIEZA EN CASA; as indicar que en el mbito intraorganizacional, en la organizacin estudiada, los tres valores bsicos son: El trabajo puede ser divertido ....disfrtelo. El trabajo es importante ..... no lo arruine con Las personas son importantes ..... cada una de ellas hace una diferencia.

demasiada seriedad;

Lo ponen de manifiesto con el ejemplo de un Instituto de software respecto del cual sostienen:

122

En una era de presin ilimitada, el ambiente de trabajo parece un oasis de calma. En una era de frentica competencia, all se advierte un compromiso racional y metdico. En una era regida por las gratificaciones financieras, es un lugar en el que la lealtad importa ms que el dinero. Y, para el mundo corporativo actual, se destaca por otras rarezas: no encarga actividades a terceros ni cubcontrata tareas. No se desentiende de la salud de los empleados; por el contrario, todos tienen cobertura mdica y planes de cuidado diario, a cargo de profesionales que trabajan en la empresa. Debemos retornar entonces a la DEFINICIN DE MARKETING COMO FILOSOFA o SABIDURA DE GESTIN DE INTERCAMBIOS QUE EMPIEZAN DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y SOLO SE EXTENDERN HACIA EL EXTERIOR (PBLICOS: POTENCIALES CLIENTES) CUANDO SE ENTIENDA QUE LA TICA Y LA CULTURA DEBEN PRESIDIR TODOS Y CADA UNO DE AQUELLOS AS COMO QUE LOS VALORES SON ENTES REALES QUE NO SE CONSTRUYEN O SE NEGOCIAN SINO QUE SE DESCUBREN y SE CONCRETAN EN COMPORTAMIENTOS DESEADOS NO TAN SLO EN FUNCIN DE RESULTADOS SINO POR S MISMOS. DEBE REVISARSE LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE MARKETING EN LA ORGANIZACIN SEGN KOTLER; Ob. Cit., pg. 27.

MANUAL INTEGRAL DE MARKETING LDERES DEL TERCER MILENIO CLARN MERCADO

Pg. 123

VOLUMEN 1:

MARKETING: UN POCO DE HISTORIA (Pg.2) HASTA DONDE SE SABE, EL MARKETING COMO DISCIPLINA VINCULADA A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EST PRXIMA A CUMPLIR UN SIGLO. EN 1902 SE DIO EL PRIMER CURSO EN LA UNIVERSIDAD DE WINSCONSIN, EN LOS ESTADOS UNIDOS. SIN EMBARGO LOS PRIMEROS LIBROS DE ETXTO APARECIERON A PARTIR DE 1950.
CONFRONTAR CONTENIDOS DE CLASE Y LA TOTALIDAD DEL ARTCULO.

AUTOR: SALTER II, James M. EL VALOR DE LA LEALTAD (Pub. cit., pg.25):

PARA MUCHOS GERENTES, LA MXIMA VIRTUD DE UNA EMPRESA ES SATISFACER A LOS CLIENTES. PARA OTROS, COMO WILLIAM TOLLER .....ESTO ES SOLO EL COMIENZO: NO NOS INTERESA MEDIR SIMPLEMENTE LA SATISFACCIN ..... BUSCAMOS AQUELLAS COSAS QUE, EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE, AGREGAN VALOR A SU RELACIN CON NOSOTROS. ESO NOS PERMITE CONCENTRARNOS EN LOS POCOS ASPECTOS IMPORTANTES QUE AFECTAN TANTO NUESTRA FUNCIN CON LOS COMPRADORES COMO NUESTRA RENTABILIDAD ..... EL PAQUETE DE VALOR. LA CLAVE DE ESTA NUEVA PROPUESTA CENTRADA EN LA LEALTAD ES DESARROLLAR Y MANEJAR EL PAQUETE DE VALOR PARA EL CLIENTE, QUE ES LA COMBINACIN DE FACTORES QUE CREAN LO QUE EL CLIENTE PERCIBE
124

COMOMS VALIOSO EN LA RELACIN CON EL VENDEDOR. SOBRE LA BASE DE DIVERSAS INVESTIGACIONES Y DE NUESTRA EXPERIENCIA CON LOS CLIENTES, HEMOS IDENTIFICADO CINCO FACTORES QUE CONFORMAN EL PAQUETE DE VALOR PARA EL CLIENTE: PRECIO, CALIDAD DEL PRODUCTO, INNOVACIN E IMAGEN DE LA COMPAA CON RELACIN A LA COMPETENCIA . En esta afirmacin volvemos a encontrar conceptos eje de la Asignatura que se relacionan con la fase operativa de Marketing: PRODUCTO y PRECIO; Otros que pertenecen a la fase que denominamos (con LAMBN) ESTRATGICA tal como el de INVESTIGACIONES, CREACIN DE VALOR. Igualmente acerca de los sujetos actores protagonistas de Marketing: ORGANIZACIONES EMPRESAS. REVISE ESTOS CONCEPTOS y ensaye una definicin de cada uno de ellos conforme los contenidos de clase; Qu crtica efectuara a este ltimo (organizaciones empresas)?.

Pg. 125