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El proceso para la solucin de problemas (PSP) es una herramienta muy empleada es sistemas de calidad de mejora continua.

No obstante, el PSP no slo se utiliza ante el surgimiento de un problema puntual que altere el normal funcionamiento de la lnea de produccin. Tambien es aplicado como herramienta para organizar y sistematizar el analisis de propuestas de mejoras dirigidas a optimizar el proceso de produccin. Implementacin Basiscamente la implementacion de las tecnicas del PSP incluye los siguientes pasos: 1. Aceptacin del problema: Por mas que parezca obvio, a menudo el paso mas difcil para solucionar una difulcultad o ineficiencia en la linea de produccin es admitir que anomalia existe. Es importante que en este paso no se trata de adjudicar responsabilidad o pasar facturas por un error. Partiendo de esa definicin, el objetivo de este primer paso es asumir la responsabilidad de todo el equipo por una ineficiencia en la produccin; y concentrar toda la energa del grupo en avanzar sobre el problema para solucionarlo. 2. Establecimiento de prioridades: Lgicamente, en todo orden productivo es normal que en un momento determinado existan varios problemas por resolver. En la evaluacin de la magnitud de un problema no slo se tiene en cuenta el impacto que su no resolucin provoca sobre el ritmo de la produccin. Tambin se consideran los posibles daos que pudiera causar sobre el equipamiento, la salud del personal, el medio ambiente, etctera.De sta categorizacin, surgirn dos tipos fundamentales de problemas: Los problemas vitales, que son grandes anomalas, para las cuales se requiere una solucin inmediata; y los problemas triviales o menores, que pueden esperar en su resolucin.Para la evaluacin, generalmente se utilizan tcnicas como las de Pareto, que veremos en otro captulo, a fin de poder ponderar con precisin la importancia de cada anomala en el proceso productivo general. 3. Formacin del grupo de resolucin de problemas.- Una vez que se define la escala de prioridades de los problemas a resolver, el siguiente paso es constituir el grupo de mejora que se va a ocupar del tema. Me referir ms extensamente al tema en el punto dedicado a los grupos de mejoras, que si bien no son exclusivos del PSP, representan el ncleo central de todo proceso para la solucin de problemas. 4. Definicin del problema. La primera tarea del grupo de mejoras es establecer con precisin la naturaleza del problema a resolver. De la definicin precisa que se realice en este paso depender en buena medida la obtencin de una rpida solucin, ya que el equipo caminar desde el comienzo en la direccin correcta.En ese caso, el equipo deber contar con la habilidad suficiente como para reorientar sus propuestas de solucin al nuevo diagnstico. 5. Acciones contingentes.- Bsicamente hay dos tipos de acciones que se pueden instrumentar para resolver un problema: las contingentes y las correctivas.En este paso del PSP, las acciones que se pueden tomar son las primeras, es decir las contingentes, ya que si la resolucin de la anomala exige de un estudio mayor, antes de

adoptar cualquier medida habr que evaluar las causas del problema y las alternativas ms eficaces para su solucin. 6. Bsqueda de la causa del problema.- Cuando el problema amerita un estudio ms profundo, el siguiente paso a relizar es el estudio de las causas que originan la anomala. En esta fase, el criterio debe ser enfrentar el anlisis con la mayor amplitud posible, ya que es frecuente que la verdadera causa del problema no sea la primera que salta a la mesa. Para ello se utilizan tcnicas muy puntuales, cuya finalidad es dinamizar el debate y el intercambio de ideas dentro del grupo de mejoras, pero sin dejar de tener en cuenta la necesidad de ordenar esa discusin hacia una propuesta de solucin concreta. 7. Acciones correctivas.- Definida la causa que origina el problema, el siguiente paso es analizar las acciones correctivas a implementar para la resolucin de la anomala.Es en esta etapa donde el PSP requiere el mayor esfuerzo de los grupos de mejora, ya que de la dinmica de discusin y el intercambio de ideas surgirn las soluciones ms innovadoras a instrumentar.En estos casos, el grupo de mejoras puede formular una o varias propuestas de solucin, con el consiguiente estudio de las implicancias financieras de cada una de ellas. 8. Implementacin de acciones correctivas.- Una vez definida la propuesta de solucin, y logrado el consentimiento de la direccin de la empresa en los casos en que ste sea necesario, es hora de implementar las acciones correctivas diseadas para superar la anomala.Adems, la implementacin de acciones correctivas no siempre se realiza en forma de shock. Generalmente, cuando se trata de acciones de reingeniera se opta por mecanismos graduales, que permiten adaptar a la organizacin a la nueva forma de trabajo. 9. Prevencin de la recurrencia.- Si bien desde el punto de vista formal el problema debera empezar a superarse a partir del momento de la implementacin de las acciones correctivas, el PSP prev una etapa posterior destinada a la prevencin de la recurrencia de la anomala. 10. Aprobacin del cliente.- Nunca puede decirse que un problema est realmente solucionado hasta el momento en que la superacin de la anomala haya sido reafirmada por el cliente.Este criterio vale para todos los niveles de clientes que pueda tener un proceso determinado. Por ejemplo, si el problema en cuestin es un equipo que no funciona bien, el cliente en ese caso ser el propio operario que debe manipular la mquina.Tambin puede tratarse de clientes internos de otra rea de la empresa, o de clientes externos, por ejemplo, para un producto de consumo masivo.Ms all de estos 10 pasos apuntados, no siempre el PSP involucra un anlisis tan desarrollado. En algunas ocasiones el proceso para la solucin del problemas es aplicado por dos personas hablando sobre una anomala puntual al pie de la misma lnea de produccin. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS: GRAFICOS Y TECNICAS PARETO

Tradicionalmente, lo que hoy aportan las tcnicas de estadsticas se hacia de manera informal. El encargado de compras evaluaba por experiencia a los proveedores, el operario conoca las maas de la maquina que utilizaba, el gerente de rea sabia por oficio a que sector de la planta confiar los trabajos mas delicados, etc. Pero las empresas modernas requieren mayor precisin para trabajar en calidad, y esto se logra basndose en las tcnicas de estadsticas. Los sistemas de calidad modernos se asientan sobre herramientas estadsticas que permiten el manejo de la documentacin y de los indicadores de gestin. Las ISO 9000 sostienen expresamente que la empresa debe identificar la necesidad del uso de tcnicas estadsticas para establecer, controlar y verificar la capacidad de los procesos y las caractersticas de los productos. Las tcnicas Pareto consisten en el anlisis ordenado y sistemtico de los datos recopilados en la lnea de produccin para de este modo evaluar la importancia relativa de los distintos factores del proceso. Este instrumento es aplicable a cualquier actividad de calidad que desarrolle una empresa, siempre y cuando se cuente con un sistema de registro. Estos grficos y tcnicas sirven tanto para analizar cientficamente los indicadores de control y verificar la evolucin de calibraciones, revisin de contratos, ndices de satisfaccin, etc. Se puede aplicar esta herramienta para determinar las causas que provocan tiempos muertos en la produccin, relevando todas las paradas innecesarias en la lnea durante un determinado tiempo para conseguir las razones de la anomala. De esta misma manera esta herramienta se puede aplicar para la determinacin de los incumplimientos en la calidad de los productos o en los plazos de entrega, o en la ponderacin de las desviaciones de los estndares de calidad del producto final. Los grficos de Pareto traducen los datos relevados a indicadores estadsticos cuantitativos, y sirven para evaluar la evolucin del desempeo de un rea en un lapo determinado. CALIDAD

El ndice de calidad es una herramienta importante para evaluar el rendimiento de una empresa o de un rea de trabajo. No solo se ocupa de la faz estrictamente productiva, sino tambin de los aspectos referidos al desenvolvimiento del personal, la optimizacin en el uso de recursos y las dems cuestiones que hacen al proceso. El desarrollo de esta herramienta permite contar con un valor numrico que refleja el posicionamiento competitivo del rea observada. Con ello se puede establecer los parmetros mnimos de cumplimiento de calidad, verificar las desviaciones improductivas, comparar los desempeos de distintas lneas o equipos, analizar la maduracin del sistema de calidad a travs del tiempo, etc. Si bien no existe una formula predeterminada para la conformacin del ndice, una buena ponderacin podra ser asignar un 40% a la evolucin de la eficiencia productiva, 20% a la eficiencia en el uso de los recursos, 20% al nivel de motivacin y

trabajo de los operarios y el 20% restante a los indicadores de calidad del producto obtenido. Naturalmente esta distribucin puede modificarse de acuerdo a las prioridades y necesidades especficas que tenga la empresa a la hora de avanzar en calidad. Para aumentar el ndice de calidad las empresas pueden valorizar a travs de un sistema de premios al merito del personal que tengan los niveles de produccin ms elevados. Lo recomendable es que esta premio no incluyan valores monetarios, sino presentes materiales o de reconocimiento moral. Eso no quita que se establezcan en los convenios colectivos de trabajo clusulas salariales con adicionales por productividad. De hecho esto es cada vez ms frecuente en las empresas. En forma paralela al ndice de calidad, es muy conveniente desarrollar otro indicador que tambin apunta a determinar la maduracin del sistema: el estudio de costos de la calidad. Esta herramienta permite contar con un presupuesto de la calidad, mediante una proyeccin de las demandas futuras en capacitacin, ajuste de equipos, etc. El anlisis de costos de la calidad es un indicador de fundamental importancia a la hora de la revisin por la direccin de la marcha del programa de calidad, ya que brinda nmeros concretos de las metas alcanzadas y de las dificultades que subsisten en el proceso. CASO PRCTICO A modo de ejemplo, con una ponderacin del 40% para el rengln de uso eficiente de los recursos, 20% para el ndice de productividad, 20% para la eficiencia laboral y 20% para el cumplimiento de estndares de calidad. IC = ndice de calidad. IU = ndice de uso eficiente de los recursos. IP = ndice de productividad. IE = ndice de eficiencia laboral. IS = ndice del sector por calidad de productos. IC = (IU*0,40)+(IP*0,20)+(IE*0,20)+(IS*0,20) El ndice de Proveedores constituye un instrumento de fundamental importancia en un sistema de calidad, por cuanto nos permite contar con un seguimiento sistemtico y documentado del grado de cumplimiento d quienes aportan las materias primas, productos semielaborados y servicios a nuestro proceso de produccin. Para garantizar el primer punto, es decir, la calidad de materias primas que ingresan a la planta, es vital partir del instrumento con el cual poder establecer una jerarquizacin de nuestros potenciales proveedores en funcin del grado de cumplimiento con los estndares de calidad exigidos y los tiempos de entrega. Para un insumo importado, en cambio, el abastecimiento seguramente deber contemplar eventuales demoras por la tramitacin aduanera.

En funcin del grado de cumplimiento de estos parmetros, la empresa puede realizar una jerarquizacin ms confiable. As, se puede establecer una escala de proveedores Evaluados, Mediantemente Calificados o No Calificados. La idea es que una empresa que trabaje con calidad debe desechar a aquellos proveedores que no alcancen niveles mnimos de cumplimiento. La verdadera importancia del ndice de Proveedores no esta en la facultad para desechar proveedores, sino en la posibilidad de realizar un seguimiento permanente de estos y de incentivarlo a adecuarse a los estndares preestablecidos. Ese valor, a su vez, puede ser comparado, tanto con los registros de otros proveedores, como con los ndices revelados del mismo proveedor. Tambin se puede disponer descuentos sobre el precio pactado en caso de que los incumplimientos sean de consideracin. El grado de cumplimiento de los proveedores puede aumentar mas del 30 % a partir del la implementacin y el desarrollo de esta herramienta, con la consiguiente ventaja econmica que supone para la empresa contar en tiempo y forma con materias primas de calidad. Sobre la base del ndice de Proveedores se renegocian peridicamente las condiciones de entrega, plazos, cumplimiento de estndares de calidad, entre otros puntos. Cules son los pasos bsicos para desarrollar un ndice de proveedores? La primera tarea es conformar una biblioteca de proveedores, esto es, un completo archivo con el registro de las empresas en condiciones de abastecer cada una de las materias requeridas. Se recomienda incluir el desarrollo de un ndice de Proveedores dentro de los objetivos de calidad de un programa certificado bajo ISO 9000, aunque esta claro que no hace falta tener esta norma implementada para desarrollar una herramienta de control de quienes nos abastecen una herramienta de control. Incluso, entre los objetivos de la ISO se puede plantear el desarrollo de ndices de proveedores en nuestros clientes, y de esa manera tener un parmetro acerca de cmo estamos posicionados en el mercado.