Gesto do conhecimento como ferramenta de estratgia organizacional

Daniela Maria Cartoni Mestre em Poltica Cientfica e Tecnolgica - UNICAMP Professora da Faculdade Comunitria de Campinas - Unidade 1 Professora das Faculdades de Valinhos e-mail: daniela_cartoni@yahoo.com.br

Resumo Este artigo trata da gesto do conhecimento como uma importante ferramenta de estratgia organizacional, por meio de um processo pelo qual a organizao cria riqueza a partir do seu conhecimento, explcito ou tcito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito est caminhando rapidamente para ser prioridade nas organizaes para o desenvolvimento de inovao e manuteno da competitividade. No entanto, gerenciar o conhecimento vai alm de investimentos em tecnologia da informao. Fundamenta-se em uma cultura de criao e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional. Transformar o conhecimento em valor nas organizaes tem sido um dos maiores desafios. Palavras-chave: Gesto do conhecimento, organizaes de aprendem, mudanas organizacionais Abstract This article concerns knowledge management as an important organizational strategy tool, as which as it supports wealth generation by organization knowledge itself, being or explicit or tacit one, that leads its intellectual capital. That concept increases fast to be priority in organizations for innovation development and competitiveness maintenance. Although, managing 96

knowledge requires most than information technology investments, but based on a creation and knowledge sharing culture and organizational learning. Changing knowledge into value is one of the greatest challenges in organizations. Key-words: Knowledge management, learning organizations, organizational changes. Introduo Durante a ltima dcada, a literatura sobre teoria organizacional tem apresentado vasto material que incita a discusso sobre a importncia da gesto da informao e do conhecimento como parte do novo paradigma produtivo. Apesar dos conceitos ainda no estarem totalmente estruturados e os caminhos adotados serem diferentes de uma organizao para outra, cada vez menos a gesto do conhecimento tem sido considerada um modismo e se mostra crescentemente como uma importante estratgia de gerenciamento. As organizaes esto se atentando para a possibilidade de gerar e adquirir um recurso que pode gerar inovaes e garantir a competitividade. Como argumenta Crawford (1994, p. 35) o conhecimento a essncia do poder monetrio e, devido a isso, est aumentando cada vez mais, no mundo inteiro, a busca pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicao.

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Para compreender a aplicao destes conceitos 1980), que a exigncia de uma velocidade cada vez relevante analisar previamente as mudanas pelas quais maior na gerao de inovaes tornou-se rotineira e pra sociedade contempornea tem passado, bem como a requisito para a sobrevivncia das organizaes velocidade destas transformaes. Se observarmos, por (DRUCKER, 1999). exemplo, a distribuio dos cem inventos que mudaram Dentre os fatores que mudaram o foco de uma a histria da humanidade ao longo do tempo, teremos sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, uma ntida viso sobre a acelerao desse processo. Nos podemos destacar desde transformaes na economia 2,6 milhes de anos que vo do perodo paleoltico - e valor dos ativos mais significativos, at no perfil exigido poca em que foram geradas as primeiras ferramentas do funcionrio e sua empregabilidade. Como relatam de pedra e deram incio jornada do homem rumo Sveiby (1998) e Stewart (2002), as organizaes do civilizao e domnio da natureza - at o surgimento da conhecimento so aquelas que contam com uma estrutura Era Crist, foram registrados cerca de dezesseis inventos focada no conhecimento e no no capital; aquelas cujos estratgicos. Nos primeiros dezoito sculos, essa cifra ativos intangveis so muito mais valiosos do que seus passou para vinte e, somente no sculo XIX, forma ativos tangveis; cujos trabalhadores so profissionais identificados 29 inventos, valor que saltou para 35 no altamente qualificados e com alto grau de escolaridade sculo XX (YENNE, 2003). (ver quadro 1). O conhecimento sempre esteve presente nas diversas eras econmicas, tanto na era Quadro 1: Os princpios da organizao do conhecimento agrcola quando o homem comeou a explorar de forma sistemtica os recursos naturais disponveis, como na primeira revoluo industrial com o surgimento da mquina a vapor e da fiandeira, na segunda revoluo industrial marcada pelo advento da eletricidade e motor de combusto interna ou, mais recentemente, a partir da segunda metade do sculo XX, com os avanos associados ao surgimento da microeletrnica e produtos correlatos (CASTELLS, 1999). A diferena desta fase atual de desenvolvimento do capitalismo, cunhada de Revoluo da Informao ou Terceira Onda (TOFLER, 97

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O valor do conhecimento Embora a gesto do conhecimento no seja considerada uma prtica nova - pois como acreditam Davenport e Prusak (1998), mesmo antes da exploso do assunto, bons gerentes j valorizavam a experincia e o know-how de seus colaboradores -, foi somente nos anos 90 que se comeou a trat-la como uma estratgia organizacional (Hansen, Nohria e Tierney, 1999). Dentre os fatores considerados pela vasta literatura para esta nova postura das empresas, podemos destacar: - o aprofundamento do processo de globalizao, que caracteriza-se pela internacionalizao das economias, a queda das barreiras alfandegrias e o surgimento de grandes blocos econmicos regionais. - o advento das tecnologias de informao e comunicao (TICs), que passaram por um processo acelerado de aperfeioamento tcnico e trouxeram uma maior facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes. O desenvolvimento de redes de computadores e softwares de gerenciamento permitiu que isto ocorresse com custos relativamente baixos. - a emergncia de novos formatos de organizao do trabalho e da produo, com a adoo de estruturas mais flexveis e horizontais no lugar dos cones da era industrial, como a especializao, produo em escala e padronizao, comando baseado na hierarquia e verticalizao da produo. - a incorporao de inteligncia a um conjunto crescente de produtos e servios, o que por sua vez provoca um declnio relativo na importncia dos ativos convencionais (capitais fsicos) como geradores de riqueza e atribui maior peso aos ativos intangveis (softwares, patentes, royalties, marcas, relacionamento, talentos, habilidades, experincia, etc). Um exemplo elucidativo da importncia do conhecimento na produo de bens e servios o caso da Nike. Castro (2001) relata que a a Nike no produz nenhum tnis, embora seja a maior empresa de tnis do mundo. Ela faz design, desenvolvimento, marketing e logstica. Para ressaltar o impacto deste novo paradigma 98

produtivo, a autor acrescenta que um estudo demonstrou que o somatrio dos salrios de milhares de trabalhadores de uma grande fbrica que produz os tnis na Indonsia inferior ao que recebem onze ou doze diretores da Nike em Nova York. Outro exemplo, citado por Grotto (2001), ocorreu em 1999 quando a Ford comprou a diviso de carros da Volvo por US$ 6,45 bilhes. Na mesma poca, a Yahoo! comprou a GeoCities por US$ 4,58 bilhes e, embora os valores envolvidos sejam parecidos, as caractersticas de cada organizao negociada so muito diferentes. Enquanto a compra da Ford envolveu uma organizao tradicional e de bens tangveis, a compra da Yahoo! envolveu uma organizao conhecida apenas por usurios da Internet e com bens intangveis. Assim, constatou-se, tambm, um novo paradigma na rea de aquisio e fuso de organizaes. O papel dos ativos intangveis A mudana do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento ou da onda industrial para a onda do conhecimento, exige tambm mudana na forma de se gerenciar as organizaes. Ao constatar que muitas organizaes dependem do conhecimento e tm nele o seu maior valor, o gerenciamento dos ativos intangveis vem ganhando espao tanto na literatura quanto nas prticas organizacionais. Os ativos intangveis so definidos por Lacombe & Heilborn (2003, p.489) como ativos que no tm substncia fsica, mas proporcionam benefcios econmicos. So ativos intangveis: competncia dos gerentes, sua experincia e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relaes com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento de suas preferncias, relaes com fornecedores, conhecimento de seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no pblico e na mdia, pesquisa em desenvolvimento e manuais. Parte da diferena entre o valor de mercado do total de aes de uma empresa e o seu valor contbil pode hoje ser explicada pelos ativos intangveis, constitudo em boa parte do conhecimento. Tambm devemos considerar como parte deste conhecimento no apenas aqueles relacionados ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico, mas tambm as notcias, as opinies, a comunicao e os servios.

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No entanto, como alerta Albrecht (2004), gesto da informao no a mesma coisa que gesto do conhecimento. Nas ltimas duas dcadas, os lderes empresariais equivocaram-se pela nfase atribuda aos dados e informaes e no conseguiram compreender o significado do conhecimento como fora propulsora do sucesso organizacional. No pela falta de divulgao do conhecimento como elemento importante para a organizao dinamizar a vantagem competitiva (PORTER, 1986), mas pelo foco no aspecto tcnico da informatizao e a no incorporao do conhecimento como uma proposio cultural compartilhada, algo a ser nutrido e no apenas gerenciado. Nas palavras de ALBRECHT (2004), no possvel gerenciar com eficincia na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar tpicas da Segunda Onda (Era da Industrializao). Para compreender esta dimenso mais ampla de gerenciamento relevante, portanto, definir conhecimento e a matria-prima da qual ele emerge, ou seja, os dados e as informaes1. Para tais definies, DAVENPORT & PRUSAK (1998) utilizam trs grandes classes de elementos. So eles: Dado: a matria-prima essencial, quantificvel, quase uma substncia fsica a ser armazenada, movimentada e manipulada. Trata-se de um conjunto discreto e objetivo do estoque de informao e conhecimento de uma empresa. Usualmente est armazenado em bancos de dados ou documentos da empresa. Informao: uma associao de elementos de dados que adquire significado em algum contexto particular. As informaes dizem algo, manifestando-se como uma mensagem que contm emissor e receptor, cujo significado envolve uma nova interpretao baseada em um conjunto de dados. Dentro de qualquer empresa h um complexo e contnuo fluxo de informaes, seja por meios tecnolgicos, como sistemas computacionais, ou por meio da interao entre as pessoas. Conhecimento: uma mistura fluida de experincias, valores, informao contextual e intuio, formando um framework (um painel) na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e obter novas experincias e informaes. O conhecimento a conseqncia mental de angariar informaes e, em sua forma mais desenvolvida, apresenta-se como a capacidade de chegar a novas descobertas com base no aprendizado e

na experincia. Para Davenport & Prusak (1998), o conhecimento interpretado como algo impossvel de ser totalmente estruturado (fluido) e/ou capturado, pois est presente somente na mente das pessoas. Mais ainda, o conhecimento s se manifesta quando utilizado, o que implica em uma caracterstica importante: sua orientao para a ao. Nesta viso, a transformao da informao em conhecimento depende da capacidade das pessoas em interpretar as informaes, gerar opes significativas de ao e implement-las para alcanar os resultados desejados. Outra abordagem importante traz a diferenciao entre os tipos de conhecimento, com destaque para o trabalho de Polanyi (1966), que distingue o conhecimento entre tcito e explcito. Segundo o autor, o conhecimento tcito subjetivo, especfico ao contexto e, por tais caractersticas, de difcil formulao e comunicao. J o explcito objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemtica. Em outras palavras: - Conhecimento tcito: so os conhecimentos inerentes s pessoas, isto , as habilidades que estas possuem. Trata-se da parcela no estruturada do conhecimento, a qual no pode ser registrada e/ou facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta preciso experimentar, tentar, cair e sentir. - Conhecimento explcito: so os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. a parte estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explcito: normas, registros de bibliogrficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de dados espalhadas pela empresa, entre outros. Outro trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criao de conhecimento organizacional baseado na interao entre o conhecimento tcito e explcito. Este processo seria uma espiral do conhecimento, estruturada em quatro modos de conversao: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Nonaka & Takeuchi (1997) propem a existncia de um ciclo contnuo dentro das empresas onde o conhecimento explcito esteja se transformando em tcito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da gesto do 99

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conhecimento garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organizao, cujo papel principal o de cuidar no apenas da infra-estrutura para registro e organizao de conhecimentos explcitos, mas, tambm, de garantir as condies ambientais e de formao bsica das pessoas, necessrias manuteno deste ciclo. No processo de disseminao do conhecimento e sua transformao de tcito para explcito h uma tcnica para armazenar este ltimo, os mapas do conhecimento. So registros que apontam onde est o conhecimento, ou seja, pessoas, documentos e bases de dados onde esto armazenados diferentes conhecimentos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). O mapa, por si, um conhecimento explcito que facilita enormemente o processo de transformao e difuso do conhecimento ao permitir que se identifiquem fontes de conhecimentos explcitos e, alm disso, as pessoas que carregam algum conhecimento tcito sobre este assunto. Um mapa eficiente deve ser construdo conforme as caractersticas da organizao e deve apontar tanto para conhecimentos que estejam internos empresa como externos. Outra forma seria a tcnica de contar histria ou narrativas. Segundo Davenport & Prusak (1998), esta uma maneira interessante de se armazenar conhecimentos mais prximos ao tcito, j que narrar ou contar histrias (history telling) uma forma bastante natural e fcil para uma pessoa expor e demonstrar um dado conhecimento complexo. Por meio da criao de narrativas, ou seja, fazendo com que os membros da organizao registrem suas histrias sobre acontecimentos em um determinado projeto ou atividade, tem-se uma forma de armazenar os conhecimentos desestruturados. Ressalta-se, embora facilite o registro, este formato tem como inconveniente um acrscimo na dificuldade de busca (como encontrar um conhecimento que esteja implcito no relato) e a necessidade de um esforo maior de interpretao. O processo de implantao da gesto do conhecimento A gesto do conhecimento pode mudar de forma substancial o gerenciamento de uma organizao, mas muitas delas tem feito isso de forma estrita e reducionista. Da mesma maneira que as outras atividades na organizao so feitas de forma processual, a gesto do conhecimento tambm precisa ser processual e, sendo 100

assim, o caminho natural desenhar um processo e no simplesmente executar um projeto de GC (gesto do conhecimento). Como bem destacaram Davenport e Prusak (1998) a gesto do conhecimento uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao de conhecimentos. Analisando desta forma, projetos so definidos como esforos temporrios empreendidos para criar um produto ou servio nico e por isso tm um incio e um trmino bem definidos. A data de incio pode no ser bem definida no momento em que a idia est transformando-se em um projeto. O fim, contudo, tem de estar claramente definido para que todos os participantes cheguem a um consenso sobre o que se compreende ser o projeto completo. Todo projeto gera um produto singular e o resultado pode ser tangvel (como uma edificao) ou pode ser intangvel, como novas diretrizes de contratao de pessoal. Mas, a gesto do conhecimento no tem fim. Ela tem um incio bem definido e deve ser tratada na organizao sob a forma de prticas rotineiras de gesto com foco no conhecimento. Neste sentido, a gesto do conhecimento no pode ser vista como projeto e sim como um processo de apoio gesto empresarial. Isto no significa que as organizaes no possam fazer projetos-piloto de Gesto do Conhecimento, mas que estas aes tenham seu incio em alguns departamentos e processos e depois ganhem legitimidade e se tornando corporativos2. Em primeiro lugar, a empresa deve assumir uma postura de aprendizagem e valorizao do conhecimento e das pessoas que participam da organizao. Um exemplo ocorreu na fase de aplicao dos processos de enxugamento, quando muitas empresas tiveram que readmitir empregados que haviam sido dispensados, em funo do conhecimento que possuam. Estas organizaes no tinham documentado e valorizado o conhecimento destas pessoas. (LACOMBE & HEILBORN, 2003) Um dos autores de destaque na rea de aprendizagem organizacional Senge (2004), que prope um estilo gerencial baseado em 5 conjuntos de teorias e prticas: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico. Vejamos de forma um pouco mais detalhada cada um destes aspectos: Domnio pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso

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pessoal, no qual a vida encarada como um trabalho criativo. Trata-se de um nvel especial de proficincia que estimula a tenso criativa, ou seja, a anlise do que queremos e onde estamos em relao ao que queremos, estimulando uma viso sobre a realidade objetiva e se moldando como energia transformadora. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo que nos realmente importante. Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos. Muitas mudanas organizacionais deixam de ser implementadas porque conflitam com idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso. Em um processo de aprendizagem, os lderes devem ser permanentemente estimulados a analisarem esses modelos e se abrirem s idias alheias. Viso compartilhada: a empresa deve ter princpios e prticas que unam os profissionais em torno de uma identidade comum, onde deve prevalecer o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. A conexo das pessoas em torno de uma misso fornece o aprendizado organizacional efetivo. Aprendizagem em equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a organizao tambm. A aprendizagem em equipe envolve 3 dimenses crticas: reflexo sobre problemas complexos, ao inovadora e disseminao de prticas e habilidades distintas entre as equipes. Pensamento sistmico: esta a quinta disciplina, que integra todas as outras, o elemento de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Somente desvendando os fios invisveis que compem a rede integrada de relacionamento na qual o problema a ser atacado se insere que temos a chance de efetivamente resolve-lo. neste sentido que o pensamento sistmico integrador e permite a anlise de eventos distantes no tempo e espao, cujas conexes nem sempre so evidentes. Como demonstra Senge (2004), de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto, pois assim possvel captar efetivamente a

indivisibilidade do todo representado pelo conhecimento existente na organizao. A gesto do conhecimento e as estruturas organizacionais A implantao de um processo duradouro da gesto do conhecimento exige a compreenso dos vrios aspectos da estrutura organizacional que esto relacionados, como: papel da alta administrao, cultura e estruturas organizacionais, prticas de gesto de recursos humanos, impacto dos sistemas de informao e mensurao de resultados, alianas estratgicas e polticas de inovao, etc. Tal abordagem reflete nossa compreenso de que a gesto do conhecimento implica, necessariamente, na coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual, estratgico e operacional, normas formais e informais. Em particular, quando se fala em gesto do conhecimento necessrio discutir: - Como a alta administrao est envolvida no aprendizado e qual o seu papel na definio de uma cultura organizacional voltadas inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa; - A estrutura organizacional e prticas de organizao do trabalho devem ser repensadas para gerar aprendizado e novos conhecimentos, a partir da superao dos limites das estruturas hierrquicoburocrticas; - Quais so as prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos na empresa, ou seja, quais princpios norteiam as reas de atuao do RH (recrutamento e de seleo de pessoal, planos de carreiras, treinamentos e remunerao)3. Um dos aspectos da gesto do conhecimento a sua associao com as ferramentas de tecnologia da informao (TI), com foco na sistematizao e disseminao dos ativos intangveis, tornando o conhecimento algo explcito e que os funcionrios sintamse motivados a compartilharem. H vrias tecnologias que podem ser empregadas para este fim: intranets, groupware, portais corporativos, 101

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document management systems, datawarehouses, videoconferncias, electronic bulletin board,s etc. Estas ferramentas podem ser classificadas em trs grandes reas: - repositrio de materiais de referncia : conhecimento explcito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicaes de esforos; - expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias de indivduos de dentro e de fora da organizao. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tcito; - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia no acesso a conhecimentos (ex: videoconferncia). Para a promoo do trabalho colaborativo, Bukowitz e Willians (2002) sugerem alguns passos para a decodificao do conhecimento tcito, sua transformao e disseminao como conhecimento explcito. Como j destacado anteriormente, embora este processo seja complexo e envolva esforos que vo muito alm da simples disponibilizao de tecnologia implicando de fato em mudanas amplas no estilo de gerenciamento -, seguem procedimentos que podem colaborar no gerenciamento da informao e do conhecimento. Roteiro para a disseminao do conhecimento e trabalho colaborativo I - Como remover as barreiras ao compartilhamento - descubra os elementos de sua vida profissional que dificultam o compartilhamento de conhecimento. - identifique as situaes em que a competio por recursos (entre indivduos, equipes, grupos ou negcios) tem impacto negativo sobre o compartilhamento de conhecimento. - rena uma equipe para avaliar os custos e benefcios de se removerem as barreiras ao compartilhamento do conhecimento II - Como vincular o trabalho colaborativo oportunidade e ao avano - rena um grupo de pessoas interessadas na gesto do conhecimento, para discutirem como o compartilhamento poderia ser mais bem recompensando pela organizao. Faa um debate 102

sobre as maneiras de recompensar as pessoas que compartilham seus conhecimentos. - rena-se com funcionrios da rea de Recursos Humanos ou com aqueles que determinam as formas de avaliao por desempenho. Discuta maneiras de incorporar o compartilhamento de conhecimentos como um item do processo de avaliao. III - Como encontrar pontos de benefcio mtuo - identifique na organizao os grupos que deveria gastar mais tempo compartilhando informaes. Recrute os representantes desses grupos que apiam o compartilhamento de conhecimento. - rena representantes e debata livremente uma lista de reas em que a troca de conhecimento beneficiaria a todos. - d incio a pequenos compartimentos de conhecimento, reunindo frente a frente os prprios representantes das reas selecionadas. Como alternativa, inicie um intercmbio de informaes eletrnicas ou um espao virtual em que os grupos troquem relatrios, artigos, etc. IV - Como construir uma agenda de trabalho colaborativo - rena-se com lderes de diferentes grupos de trabalho para discutir a melhor maneira de garantir aos colaboradores tempo para contribuir. - teste uma abordagem selecionada, analisando-a com um ou dois grupos durante um determinado perodo de tempo. Identifique claramente os critrios de avaliao, antes de iniciar o teste. - rena-se com os membros dos grupos de TI (tecnologia da informao) para discutir maneiras de informatizar todo o processo de contribuio. - examine os processos de trabalho, como o oramento e anlise de desempenho, para determinar se eles produzem quaisquer resultados que possam ser aperfeioados, a fim de aumentar o compartilhamento de conhecimento. V - Como fomentar funes e cargos que apiem o processo de compartilhamento de conhecimento - crie uma lista de competncias relativas gesto do conhecimento e identifique os indivduos mais habilitados para preencher estas funes. - promova um cadastramento dos especialistas e

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que tipo de contribuio produo e compartilhamento de conhecimento poderia oferecer. - faa um levantamento com os especialistas identificados para descobrir que tipo de apoio lhes poderia ser dado para aumentar o nvel de compartilhamento. VI - Como favorecer a transferncia do conhecimento tcito e a criao de uma rede organizacional - identifique as reas em que mais problemtica a transferncia de conhecimento no-articulado. Analise como estas reas poderiam se beneficiar com o suo de facilitadores profissionais ou tcnicas como history telling4 - conduza a tcnica de history telling como um mtodo para obter informaes das equipes que completaram projetos importantes. - identifique reas de conhecimento nas quais a transferncia de conhecimento um a um indispensvel para os candidatos a programas de monitoramento. - identifique agentes do conhecimento, perguntando a que eles recorrem em busca de informaes especficas e encontre maneiras de apoiar tais atividades. - rena uma equipe multidisciplinar para debater livremente as melhores maneiras de agrupar as pessoas e criar vnculos entre elas com o intuito de reforar a transferncia de conhecimento. VII - Como valorizar a reciprocidade e a criao de polticas explcitas sobre a utilizao dos ativos intelectuais - entreviste, informalmente, membros da organizao, para determinar se acreditam que h um contrato de reciprocidade entre eles e a organizao, e entre eles e os outros membros. Teste o quanto este contrato consistente. Entreviste tanto aqueles que contribuem freqentemente para os sistemas colaborativos, bem como aqueles que raramente o fazem, para determinar se o retorno ou a melhoria da atribuio poderiam estimular a contribuio. - examine os sistemas groupware em busca de oportunidades par melhorar a atribuio e o retorno para aqueles que contribuem e discuta a

factibilidade destas opes com o pessoal tcnico. - selecione uma comunidade como piloto para algumas das opes identificadas. VIII - Como fomentar a publicao individual de contedo -rena grupos de pessoas interessadas em gerenciar o seu prprio contedo e d o treinamento tecnolgico necessrio. -crie gabaritos e linhas de orientao para facilitar o processo de publicao. -verifique se a publicao aumentou a quantidade e a qualidade das contribuies do conhecimento. Mais uma vez, considera-se que estes procedimentos podem colaborar no processo, mas a implantao da Gesto do Conhecimento deve estar estruturada em decises que envolvam uma superposio das anlises micro (indivduos e grupos), meso (organizao) e macro (ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criao individual incluem a capacidade de combinar diferentes inputs por meio do desenvolvimento de uma viso sistmica do ambiente. O processo de inovao requer, crescentemente, a combinao de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econmicos. Subjacente ainda maior parte destas questes est o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competncias, habilidades e atitudes de cada funcionrio, a mola propulsora da gerao de valor nas empresas. Isto significa, por sua vez, reconhecer as necessidades de se estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e para o aprendizado por meio de experincias. Concluso Cada vez menos vista como um modismo, a Gesto do Conhecimento nas organizaes tem demonstrado suas vantagens. Basta vislumbrar a forma como podem reutilizar solues, registrar quem sabe o qu na organizao, preservar sua memria, aumentar o grau de colaborao, melhorar o processo de obteno de informaes sobre a concorrncia e o mercado em 103

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geral, entre tantas outras aes. A partir de uma breve reviso da literatura relacionada cincia administrativa, verifica-se que o futuro da Gesto do Conhecimento depende muito do tipo de mudana comportamental e das pessoas que os gerentes e executivos das empresas venha a desenvolver nos anos vindouros. A Gesto do Conhecimento nas organizaes no pode estar circunscrita a uma viso estreita e facilmente solucionvel com a adoo de tecnologias de comunicao e informao. Ainda que guarde uma relao prxima com o desenvolvimento tecnolgico, este processo passa, necessariamente, pela compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e, tambm, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criao e aprendizado: Portanto, gerenciar conhecimento um processo longo e laborioso de mudanas, com resultados em mdio e longo prazo. Envolve importantes aes de compartilhamento e utilizao de conhecimento entre pessoas integradas em novos processos de negcio, utilizando tecnologias de informao e comunicao como apoio.
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comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento. Tambm devem estimular comportamentos que resguardem os interesses de longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. 4 Conforme j destacado, esta tcnica pode ser chamada de contar histrias ou narrativas e uma maneira interessante de se armazenar conhecimentos noestruturados.

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