SOLUCION DE PROBLEMAS COMO PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Solucin de problemas como Proceso de Mejora Continua

Tabla de contenido:
1. Solucin de Problemas

1.1. Introduccin 1.1. Qu cambiar?(Analizar) 1.1.1 Arbol de realidad actual 1.2.A qu cambiar? (Crear) 1.2.1 Evaporacin de nubes 1.2.2 Arbol de realidad futura 1.3 Cmo inducir el cambio? (Implementar) 1.3.1 Arbol de prerrequisitos 1.3.2 Arbol de transicin 1.3.3. Categoras de consenso 1.4 El proceso de pensamiento 1.4.1 La jerarqua de las estructuras del proceso de pensamiento 1.4.2 Mapa del proceso de pensamiento 1.5 Categoras de reservaciones legtimas 1.5.1 Por qu decimos que existe VS por qu existe 1.5.2 Bosquejo del proceso de pensamiento

II). Aplicacin de la Habilidad

2. Aplicacin a solucin de problemas 2.1 Qu cambiar? (Analizar) 2.1.1 Lista de efectos indeseables para el rbol de realidad 2.1.2 Arbol de realidad actual 2.2 A qu cambiar? (Crear) actual

2.2.1 Evaporacin de nubes 2.2.2 Lista de efectos deseables 2.2.3 Arbol de realidad futura 2.3 Cmo inducir el cambio? (Implementar) 2.3.1 Arbol de prerreuisitos 2.3.1.1 Inyecciones y lista de prerrequisitos y obstculos 2.3.1.2 Arbol de prerrequisitos 2.3.2 Arbol de Transicin 2.3.3 Categoras de consenso

III) Apropiacin de la habilidad

3. Apropiacin a solucin de problemas 3.1 Qu cambiar? (Analizar) 3.1.1 Lista de efectos indeseables 3.1.2 Arbol de realidad actual 3.2 A qu cambiar? (Crear) 3.2.1 Evaporacin de nubes 3.2.2 Lista de efectos deseables 3.2.3 Arbol de realidad futura 3.3Cmo inducir el cambio? (Implementar) 3.3.1 Arbol de prerrequisitos 3.3.1.1 Inyecciones y lista de prerrequisitos y obstculos 3.3.1.2 Arbol de prerrequisitos 3.3.2 Arbol de Transicin 3.3.3 Categoras de consenso

1.4 El proceso de pensamiento

1.4.1

La jerarqua de las estructuras del proceso de pensamiento Mapa del proceso de pensamiento

1.4.2

1.5 Categoras de reservaciones legtimas 1.6 Bosquejo del proceso de pensamiento

II) Aplicacin de la habilidad

2. Aplicacin a solucin de problemas 2.1.Qu cambiar? (Analizar) 2.1.1 Lista de efectos indeseables para el realidad actual arbol de

2.1.2 Arbol de realidad actual 2.2 A qu cambiar? (Crear) 2.2.1 Evaporacin de nubes 2.2 2 Lista de efectos deseables 2.2.3 Arbol de realidad futura 2.3 Cmo inducir el cambio? (Implementar) 2.3.1 Arbol de prerequisitos 2.3.1.1 Inyecciones y lista de prerequisitos y obstculos 2.3.1.2 Arbol de prerequisitos 2.3.2 Arbol de transicin 2.3.3 Categoras de consenso

I ). Descripcin de la Habilidad
1. Solucin de Problemas

1.1. Qu cambiar?

(Analizar)

1.1.1 Arbol de realidad actual 1.2.A qu cambiar? (Crear) 1.2.1 Evaporacin de nubes 1.2.2 Arbol de realidad futura 1.3 Cmo inducir el cambio? 1.3.1 Arbol de prerequisitos 1.3.2 Arbol de transicin 1.3.3 Categoras de consenso 1.4 El proceso de pensamiento 1.4.1 La jerarqua de las estructuras del proceso de pensamiento 1.4.2 Mapa del proceso de pensamiento 1.4.3 Los cinco pasos y el proceso del pensamiento 1.5 Categoras de reservaciones legtimas 1.5.1 Por qu decimos que existe VS por qu existe 1.5.2 Bosquejo del proceso de pensamiento (Implementar)

III . Apropiacin de la habilidad 3.1 Qu cambiar? (Analizar)

3.1.1 Lista de efectos indeseables 3.1.2 Arbol de realidad actual 3.2 A qu cambiar? (Crear) 3.2.1 Evaporacin de nubes 3.2.2 Lista de efectos deseables 3.2.3 Arbol de realidad futura 3.3 Cmo inducir el cambio? 3.3.1 Arbol de prerequisitos 3.3.1.1 Inyecciones y lista de prerequisitos y obstculos 3.3.1.2 Arbol de prerequisitos 3.3.1.3 Categoras de consumo 3.3.2 Arbol de transicin 3.3.3 Categoras de consenso (Implementar)

ASEVERACIONES
El razonamiento verbal est orientado fundamentalmente a las habilidades de razonamiento deductivo y a propiciar la aplicacin consciente de esta forma de pensamiento en la solucin de problemas que requieren comprender las aseveraciones, el anlisis , la construccin y la evaluacin de argumentos lgicos convincentes. La deduccin es materia de la lgica formal, misma que se ocupa principalmente de crear modelos que permiten demostrar la validez de un razonamiento. El argumento es la estructura del discurso que sustenta el razonamiento deductivo. A su vez est constituido por aseveraciones. stas son afirmaciones acerca de clases, elementos o situaciones , cuyas formas tienen estructuras generales y cuya veracidad depende de la plausibilidad de las relaciones entre las clases o elementos que las conforman La deduccin es un proceso de razonamiento que consiste en elaborar secuencias de aseveraciones acerca de supuestos, creencias, hechos comprobados, etc., cuidadosamente formuladas y encadenadas de modo tal que cada aseveracin proceda, de la anterior. El objetivo principal de la deduccin no es obtener evidencia de la verdad, sino ms bien establecer implicaciones de generalizaciones aplicadas a situaciones o casos especficos. La verdad de una afirmacin es importante, pero para evaluar la verdad no se necesita utilizar la, lgica del mtodo deductivo, sino la memoria, los conocimientos acerca de la situacin descrita y la experiencia. La lgica distingue entre la verdad de una aseveracin y validez de un argumento. La veracidad tiene relacin con el significado de la aseveracin y la validez con la forma o el modelo al cual pertenece el argumento. Por ejemplo, es posible, encontrar enunciados falsos que conducen a conclusiones razonables. Dentro de los casos posibles es de mayor importancia en la solucin de problemas el considerar los argumentos vlidos razonables, segn el caso que tienen aseveraciones claves verdaderas, de su construccin, verbalizacin y aplicacin depende en gran medida la efectividad e las conclusiones producto del razonamiento generador del anlisis de la situacin problemtica. El objetivo del razonamiento verbal es que los solucionadores de problemas conozcan, concienticen y apliquen algunas reglas de razonamiento deductivo tiles para mejorar la comprensin y anlisis de los problemas aplicando ms efectivamente sus habilidades de pensamiento y desempeo intelectual en general.

I ) DESCRIPCIN DE LA HABILIDAD.

I) DESCRIPCIN DE LA HABILIDAD. Descripcin del proceso del pensamiento para la solucin creativa de problemas. I. conceptos utilizados en esta descripcin. 1. Mapeo conceptual de la relacion efecto-causa-efecto ( Arbol de Realidad Actual) 2. Mapeo conceptual de la identificacin del conflicto, paradigmas y busquedas creativa de soluciones (Evaporacin de Nubes) 3. Mapeo conceptual bajo relaciones Efecto-Causa-Efecto. 4. Comprobacin de las relaciones de casualidad (Reservacin de la Existencia de Calidad ) 5. Mapeo conceptual de la situacin deseable ( Arbol de Realidad Futura ) 6. Mapeo conceptual cronologica de las actividades para lograr generar las soluciones (rbol de Prerrequisitos ) 7. Procesos de pensamiento. 8. Problemas, Objetivos no alcanzados, aseveraciones verbalizadas de los 9. Problemas ( Efecto indeseable) 10. Objetivo por alcanzar (efectos deseables) Un Bosquejo del Proceso de Pensamiento Abreviaturas utilizadas en este bosquejo CRT EN ECE EER FRT PRT TP UDE rbol de Realidad Actual Evaporacin de Nubes Efecto -Causa - Efecto Reservacin de la Existencia de la Entidad rbol de Realidad Futura rbol de Prerrequisitos Proceso de Pensamiento Efecto indeseable

II). Mapeo conceptual de las relaciones Efecto- Causa- Efecto

Detalles de construccin: 1. El propsito de los rboles es especificar las relaciones entre entidades. 2. La relacin de causalidad es la ms importante, especificarla en el diagrama nos mostrar que s existe un orden dentro de la situacin problemtica. 3. La unidad bsica es ENTIDAD-CAUSA-ENTIDAD, lo cual se representa grficamente con una flecha entre dos entidades. 4. La entidad en la cola de la flecha es la CAUSA, y la entidad en la punta de la flecha es el EFECTO. 5. Una entidad debe ser expresada como una frase completa. Ejemplos: W&L tiene un equipo de ftbol americano, El equipo participa en partidos de ftbol, El ftbol requiere de un baln especial. 6. Un ECE se escribira de la siguiente forma:

El ftbol americano requiere de un baln especial

El equipo de ftbol americano utiliza un baln especial

7. Este ECE se leera as: Si el ftbol americano requiere de un baln especial, ENTONCES el equipo de ftbol utiliza un baln especial.

Examinando cuidadosamente los rboles: 1. Es necesario un anlisis lgico y objetivo de las entidades y sus relaciones. 2. Cuando se examina un rbol, se pueden expresar legtimas. 7 categoras de reservacin

Estas categoras apoyan o dan validez a las reservaciones acerca de un rbol. 3. Las siete reservaciones son: I. Existencia de la Entidad La entidad, realmente existe ? II. Existencia de la Causalidad Lee las entidades y la flecha en voz alta. Si an hay dudas, considera una de las siguientes 4 reservaciones: III. Tautologa Lgica circular del siguiente tipo: El equipo perdi el partido porque jugaron mal. Cmo se sabe que jugaron mal? Porque perdieron el partido. IV. Existencia de un Efecto Adicional Si la causa es intangible podemos negar su existencia sealando un efecto que debe surgir de esta misma causa, y luego probar que el efecto predicho no existe. V. Causa insuficiente La causa propuesta no puede provocar el efecto por s sola falta una entidad y debe ser especificada.

W/L tiene un equipo de ftbol americano

El equipo participa en partidos de ftbol americano

Esto requiere de al menos una entidad adicional: que el equipo tenga un baln de ftbol americano Si

W&L tiene un equipo de ftbol americano

y entonces Si El equipo tiene un baln de

ftbol americano

El equipo participa en partidos de ftbol americano

El valo que une las dos flechas se llama BANANA; significa que ninguna de las dos entidades puede provocar la causa por s sola, pero juntas s. Este diagrama se debe leer: SI W&L tiene un equipo de ftbol. Y si el equipo tiene un baln de ftbol americano, ENTONCES el equipo participa en partidos de ftbol americano Ambas entidades son necesarias para provocar el efecto. Si una no est incluida en el diagrama entonces existe una reservacin de insuficiencia de causa. VI Causa adicional. La casualidad propuesta posiblemente este bien, pero quiz haya otra causa que tambin provoque el efecto. Si la contribucin de la causa adicional a la

existencia del efecto es relativamente pequea, entonces no debemos agregarla. Podramos agregar que para tener un equipo de ftbol eficiente, necesitan ponerse los tenis. Aunque esta causa se puede agregar (sin liga) no es significativa y no necesitamos modificar el mapeo conceptual. VII Claridad. A veces las relaciones de casualidad no parecen convincentes por que no estn claramente expresados. Generalmente esto significa que faltan entidades intermedias en el efecto-causa-efecto. Para jugar un partido de ftbol tambin se requiere una cancha, un equipo opositor, al menos 11 jugadores, etc. Estas entidades quiza conformen parte del mapeo que se esta construyendo. III. Tres passo del proceso del pensamiento. 1. Que cambiar ? Debemos identificar el problema raiz. 2. A que cambiar ? Necesitamos disear una solucion sencilla. 3. Como inducir el cambio ? este paso implica el determinar las acciones necesarias para pasar del problema al objetivo. (ver mapa del proceso del pensamiento) IV. Qu cambiar ? Encontrado el problema raz Mtodo: Efecto-Causa-Efecto usando mapeo conceptual de la situacin actual. Construyendo Arboles de Realidad Actual (se incluyen ejemplos de rboles en las ltimas cuatro pginas) 1. Haga una lista de los objetivos no alcanzadoscomprobando qiue sean aseveraciones, y someta cada uno a la Reservacin de la Existencia de la Entidad. Los objetivos noalcanzados deben de ser aserveraciones y deben existir en la realidad. 2. Conecte dos o mas entidaes utilizando la tcnica Efecto-Causa-Efecto, examinando cuidadosamente cada entidad y flecha conforme los vaya agregando. 3. Conecte los dems entidades al resultado del paso 2, examinando cada entidad y flecha. No se detenga hasta conectar todos los entidades. 4. Lea el rbol de abajo hacia arriba, examinando cuidadosamente cada entidad y flecha. Agregue flechas de causalidad si es necesario. No trate de incorporar soluciones a su mapeo. 5. Pregntese si el rbol refleja su intuicin acerca del rea de anlisis. Si no es as, revise cada flecha utilizando la Reservacin de Causa Adicional. 6. No dude en expander su rbol para incluir otros UDEs hasta no haber conectado todos los problemas originales.

7. Revise todas las entidades. Identifique aquellas que son negativos por s solas, an cuando no formen parte de la lista original de los problemas o requieran expander el mapeo 1 o 2 entidades hacia arriba. Estas entidades son los nuevos problemas identificados. 8. Pode su mapeo, retirando cualquier entidad que no sea necesaria para conectar las aseveraciones de los problemas identificados. 9. Presntele su rbol a alguien que lo ayudar a descubrir y confrontar todos los supuestos del mapeo. 10. Examine todos los puntos de entrada del rbol (las entidades que no tienen una flecha apuntando hacia ellas ). Decida cuales puede y quiere atacar. Seleccione el que contribuya a la existencia del mayor nmero de problemas - este es el problema raz.

V. A qu Cambiar ? Encontrando una solucin sencilla Mtodos: Efecto-Causa efecto usando mapeo conceptual de la situacin deseada ( Arbol de Realidad Futura) Identificando el conflicto. (Construyendo una Nube) 1. Defina el objetivo de la nube como el opuesto del problema raz identificado en el paso 10 el rbol de realidad actual. El objetivo debe ser algo deseable para el diseador de la solucin y que disuelva el conflicto. 2. Defina los prerrequisitos de tal forma que reflejen un conflicto entre dos fuerzas opuestas que no permiten que el sistema logre su objetivo. . Examine el rbol de realidad actual desde el problema raz a. Examine el rbol de realidad actual desde el problema raz hacia arriba. b. Examine las ramas principales. c. Identifique la entidad que funciona como cuerda en el estire y afloje entre las ramas principales. Los prerrequisitos se relacionan directamente con esta entidad. 3. Defina los grupos personas o fuerzas del conflicto e identifique que quiere? Y tendra el prerrequisito donde se identifica el conflicto indicado en el cuadro as a la derecha del mapeo.

4. identifique el otro requisito, Los requisitos son condiciones necesarias para lograr el objetivo y tambin pueden aparecer en las ramas del rbol de realidad actual. Debe ser posible leer cada flecha (excepto la flecha del conflicto) de la nube as: Para tener (punta de la flecha), primero debemos tener (cola de la flecha). 5. Verbalice los supuestos detrs de las flechas que le gustara atacar. Para flechas que no sean de conflicto: a. Piense en un ambiente de comparacin en el cual la punta de la flecha existe, pero la cola de la flecha no es relevante. b. Identifique cul es la diferencia entre la realidad de comparacin y el sistema bajo anlisis. c. La diferencia entre las dos realidades le mostrar el supuesto existente que hace necesaria la cola de la flecha. d. Establezca el supuesto de una forma genrica. Para la flecha del conflicto: Piense qu tienen en comn o de qu forma se traslapan los dos extremos de la flecha. 6. Identifique una o varias soluciones (inyecciones es para un sistema enfermo), buscando que estas soluciones disuelvan estos paradigmas identificados. Una inyeccin es algo que debe existir en la realidad actual para que el supuesto detrs de la flecha no sea vlido, debe procurarse que sea una variable controlable por el solucionador o bien controlable por alguien a quien se pueda involucrar en la solucion. 7. Seleccione una solucin (inyeccin), la que ms le guste. Esta es la inyeccin que implementar para lograr su objetivo. (Recuerde que su objetivo es el opuesto del problema raz identificando en el CRT). Generalmente las inyecciones parecen grandes sueos. Sueos que nos encantaran que se materializaran en la realidad pero que parecen inalcanzables. Tpicamente nos preguntamos: cmo sera el mundo si....? qu pasara si...? Por ejemplo, qu pasara si los marranitos volaran? En ocasiones se refiere a las inyecciones como marranos voladores. Debes buscar que las soluciones sean lo mas creativas posibles y de preferencias que no sean soluciones ya aplicadas, busque nuevos caminos y busque innovar.

Construyendo rboles de Realidad Futura 1. Escriba el opuesto de los objetivos no alcanzados verbalizados en el paso 7 del rbol de realidad actual. Estos son los objetivos deseables o por alcanzar de la situacin deseable disee el futuro 2. Utilizando la tcnica de relaciones Efecto-Causa-Efecto, construya un mapeo de la situacin deseable que usted esta diseando. 3. Busque relacionar las soluciones (inyecciones) identificadas de tal manera que sean las causas que provoquen el cambio en el diseo del futuro que usted esta realizando. 4. Contine construyendo hacia arriba, tratando de llegar a los objetivos que defini en el paso 1. Use las causalidades del rbol de realidad actual como una gua. Siga agregando entidades y flechas hasta incluir todos los objetivos deseables. Quiz tenga que agregar algunas soluciones (inyecciones) mas para lograr todo el futuro deseable que usted esta diseando. 5. Una vez que el mapeo est slidamente construido, intente encontrar un ciclo -entre mas cercano a la base del rbol, mejor. Esto fortalecer el tronco del rbol. Asegrese que el punto de entrada al ciclo pase la Reservacin de Causa Adicional. 6.- Adopte la actitud del abogado del diablo y busque reservaciones de ramas negativas. Si no encuentra ningn efecto negativo, pdale a alguien que conoce la situacin (y por lo tanto tiene intuicin acerca del rea) que le ayude a identificarlos. Si no puede encontrar ninguna, pase al nmero 9. 7. Determine la entidad que caus el efecto negativo y construya la rama negativa hacia arriba hasta llegar a efectos que son negativos por s solos. Si es probable que la magnitud de esta rama tenga efectos significativos, identifique las flechas que conectan efectos neutrales (o positivos) con los efectos negativos. Verbalice los supuestos detrs de estas flechas y determine las inyecciones necesarias para romperlos.

8. Agregue la entidad de la rama negativa y la inyeccin resultante a su rbol y observe las consecuencias. Lea y examine cuidadosamente todo el rbol (empezando desde abajo). Regrese al paso 5. 9. Examine las inyecciones y determine cules se pueden eliminar. Queremos concentrar nuestros esfuerzos en aquellas que solucionarn el problema raz.

VI.

Cmo inducir el Cambio? Encontrando las acciones necesarias para la

transicin? Mtodos: mapeo conceptual de Prerrequisitos, mapeo conceptual de Transicin y Proceso de Consenso Construyendo Mapeo conceptual de las actividades por realizar (arboles de prerrequisitos) 1. Construya el mapeo conceptual (rbol de prerrequisitos) desde arriba hacia abajo, empezando con las soluciones (inyecciones) del mapeo de la situacin deseable (rbol de realidad futura). 2. En cada paso pregntese Cul es el obstculo principal que no me permite lograr el objetivo? Al hacer su lista de obstculos, use la Reservacin de Causa Adicional para eliminar aquellos que no son tan importantes, de otra manera su rbol se convertir en bosque. 3. Encuentre el objetivo que conteste la pregunta Qu objetivo, si logro, eliminar el obstculo que me detiene? Colquese este objetivo arriba del obstculo en el mapeo (rbol). 4. En cada paso pregntese Si logro el objetivo de arriba, el obstculo de abajo desaparecer? 5. Si hay dependencias secuenciales entre los objetivos, cambie el objetivo apropiado un nivel arriba del otro. Verbalice el obstculo que gener la dependencia. 6. Deje de construir el rbol de prerrequisitos cuando llegue al nivel en que los objetivos son cosas que sabe cmo lograr de forma inmediata.

Construyendo mapeo de implementacin y asignacin de responsables ( rbol de Transicin ) 1. Despus de determinar el objetivo que sabe puede lograr de forma inmediata, seleccione la(s) accin(es) que le ayudar a lograr el siguiente objetivo intermedio. 2. Repite este paso para cada objetivo, hasta llegar a las inyecciones en la base del mapeo (rbol) 3. asignese a los involucrados que generen las acciones por que el cambio realmente exista en el futuro que usted diseo.

Categoras de Consenso Nota: Si la persona que trata de involucrar en la solucin no conoce el proceso del pensamiento para la solucion de problemas no presente sus mapeos (rboles), sino slo sus estrategias principales en un escrito sencillo y claro. A. Para personas involucradas en el rea bajo anlisis. 1. Presente el rbol de realidad actual desde abajo hacia arriba, para lograr el consenso sobre el problema 2. Presente el mapeo que identifica el conflicto (nube), para eliminar las tendencias a sealar culpables. 3. Presente el mapeo de la situacin deseable (rbol de realidad futura) de abajo hacia arriba y permita que los dems lo modifiquen si lo creen necesario. Esto lograr que los dems se comprometan con la solucin completa.

B. Para personas involucradas en el rea analizada quienes creen ser directamente responsables del problema raz 1. Presente la nube, para que la persona pueda defender mejor su posicin verbalmente. 2. Presente el rbol de realidad actual, que debe incluir las causalidades existentes en la realidad. 3. Presente el rbol de realidad futura de abajo hacia arriba y permita que los dems hagan mejoras importantes. Esto lograr que los dems se comprometan con la solucin completa y fortalezcan la solucin. C. Para personas que no estn involucradas en el rea analizada. Tambin para

aquellas situaciones en que el anlisis no se ha realizado an. 1. Identifique las acciones que crea que cada persona debiera realizar. 2. Identifique como resultan beneficiados las dems personas con su plan. 3. Construya un rbol comenzando con las acciones identificadas en el paso 1 en la parte inferior del rbol. Construya hacia arriba hasta llegar a los beneficios planteados en el paso 2. 4. Identifique las entidades del rbol que construy en el paso que probablemente sean difciles de aceptar para algunas personas. 5. Construya un rbol de transicin. Empiece con las acciones que tomar para lograr persuadir a las personas indicadas. 6. Comience implementando el ltimo rbol y luego presente el primer rbol de arriba hacia abajo.

VII Ejemplos de mapeos (rboles) En las siguientes pginas encontrar ejemplos esqueleto de los diferentes rboles. Algunas palabras clave utilizadas en estos diagramas son: Problema Raz Objetivo del diseo del futuro deseado, el opuesto del problema raz Objetivos deseables Efectos positivos, los opuestos de los UDEs Las reglas de dibujo utilizadas en estos rboles son 1. las entidades estn dentro de cajas redondeadas 2. las bananas son elipses horizontales 3. las inyecciones estn dentro de rectngulos 4. las acciones tambin se muestran en rectngulos 5. flechas con puntas agudas significan causa o produce 6. los hexgonos son obstculos; significan bloquean o niegan

Qu cambiar? Cual es el problema raz ?

EFECTO INDESEABLE

EFECTO INDESEABLE

EFECTO INDESEABLE

EFECTO INDESEABLE

EFECTO INDESEABLE

PROBLEMA RAIZ

ARBOL DE REALIDAD ACTUAL

A qu cambiar? Dnde BUSCAR UN DESCUBRIMIENTO IMPORTANTE?

Qu necesita? REQUISITO #1
OBJETIVO DE LA NUBE (OPUESTO AL PROBLEMA RAIZ)

Qu quiere? PRERREQUISIT O

INYECCION

REQUISITO #2

PRERREQUISITO #2 OPUESTO DEL #1

Supuestos: 1. Que Nacho siga siendo infiel 2. Que Nacho quiera tener otros hijos 3. Que Nohem guarde rencor y no pueda perdonar a Nacho 4. Que Nohem tenga diferencia en su trato entre la nia y sus hijos 5. Que los hijos no acepten a la nia 6. Conflicto entre los hijos y el padre por la presencia de la nia INYECCIONES: I. Que Nacho este dispuesto a cambiar II. Que nacho se comprometa ante su familia a guardar fidelidad III. Que Nohem analice sola o con ayuda su disposicin para aceptar la situacin IV. Con toda la familia decidir la solucin del problema. . V. Nacho y Nohem en forma madura deciden el destino de su relacin.

A QUE CAMBIAR?

CMO CRYZAR EL PUENTE ENTRE EL DESCUBRIMIENTO (INYECCION) Y UNA SOLUCION COMPLETA?

ED ED

ED

INY ED

INY

INYECCIN
MAPEO CONCEPTUAL DE REALIDAD FUTURA. PROCESO DE PENSAMIENTO QUE PERMITE CONSTRUIR UNA SOLUCION QUE REMPLACE LOS UDES EN EDS SIN CREAR NUEVOS UDES DEVASTADORES . CMO INDUCIR AL CAMBIO?

NO TENEMOS QUE DETERMINAR LOS OBJETIVOS INTERMEIOS PROMERO?

INYECCIN
OBS T OBS T

INYECCIN
OBS T

OI
OBS T

OI

OI
OBS T OBS T

OBS T

OI

OI

OI

OI
OI = OBJETIVO INTERMEDIO. OBST = OBSTACULO. MAPEO CONCEPTUAL DE PREREQUISITOS. RECURRIENDO A LA AYUDA DE LOS DEMAS SEEALAR OBSTACULOS, ESTE PROCESO DE PENSAMEINTO PERMITE DIVIDIR LA TAREA DE IMLEMENTACION EN UN CONJUNTO DE OBJETIVOS INTERMEDIOS INTERRRELACIONAOS Y BIEN DEFINIDOS

CMO INDUCIR AL CAMBIO? LLEGANDO DE AQU PARA ALL

OI

ACCION DEL INICIADOR ACCION DEL INICIADOR

OI

ACCION DEL INICIADOR QUE ENFRENTE EL OBSTACULO.

MAPEO CONCEPTUAL DE TRANSICIN. PROCESO DE PENSAMEINTO UTILIZADO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE IMPLENENTACION DETALLADO, ETERNAMENTE BASADO EJN LAS ACCIONES DEL INDICADOR. (LAS ACCIONES DE OTROS PARECEN COMO REACCIONES) CATEGORIAS DE RESERVACIONES LEGTIMAS.

1. EXISTENCIA DE LA ENTIDAD. Prueba la existencia de la entidad, ya se a efecto o causa. 2. EXISTENCIA DE LA CASUALIDAD. Explique que no existe una cohesin sientonces. 3. TAUTOLOGIA: Explique una causa intangible que solo tiene un efecto. 4. EXISTENCIA POR EFECTO ADICIONAL Muestra que un efecto adicional no existe. 5. CAUSA INSUFICIENTE Seala el elemento faltante disponible 6. CAUSA ADICIONAL Seala la causa faltante (pero que no sea un choop-chik) 7. CLARIDAD Pida una explicacin ms extensiva. CATEGORIAS DE RESERVACIONES LEGTIMAS. 1. EXISTENCIA DE LA ENTIDAD. Existe la entidad en mi realidad? En la entidad un, enunciado tiene sentido? Contiene la entidad un enunciado sientonces?(Cuidado con las palabras como por que, y para poder). 2. EXISTENCIA DE LA CASUALIDAD. Cuando leo en voz alta exactamente lo que escribo usando el sientonces, Tiene esto sentido para mi? 3. TAUTOLOGIA: Olvidelo, al menos que usted sea un filosofo. 4. EXISTENCIA POR EFECTO ADICIONAL Existen los resultados inevitables?. 5. CAUSA INSUFICIENTE

Son las causas escritas para una entidad suficiente para justificar todas las partes de la entidad?. 6. CAUSA ADICIONAL Esta es realmente la nica causa principal? Si la elimina la causa, el efecto estar casi terminado? 7. CLARIDAD Agregara cualquier explicacin verbal al diagrama si se lo estuviera leyendo a alguien ms? Existencia de la casualidad. Existencia de la casualidad.

Tautologia.

Existencia por efecto adicional.

Causa insuficiente.

Causa insuficiente.

Categoras de Consenso

POR QUE DECIMOS QUE EXISTE Y POR QUE EXISTE

Muchas veces, las flechas de causa-efecto se dibujan en la direccin opuesta debido al hecho de que nosotros distinguimos entre por que algo existe y como sabemos que esto existe . Por ejemplo, el siguiente mapa conceptual parece muy lgico para nosotros: El edificio se est quemando.

Esta saliendo humo del edificio.

Los bomberos estn sofocando de agua l edificio.

Sin embargo, otro mapa conceptual tiene mas sentido comn:

El edificio se est quemando.

Hay una fuga de gas muy grande.

Alguien prendi un cigarro

Estos do mapas conceptuales representan conceptos totalmente diferentes. Ambos parecen estar correctos, pero sin muy diferentes. El misterio se resuelve en el momento en que usted se da cuenta de que el enunciado de arriba del mapa conceptual era realmente una abreviacin para Los observadores saben que el edificio se esta quemando. Ahora podemos hacer los dos rboles en uno solo.

El edificio se est quemando.

ANALIZA R

El opuesto del problema raz se convierte en el objetivo de la nube.

Esta saliendo humo del edificio. Identificar el problema raiz (exponer las casualidades existentes) Arbol de realidad presente

Encontrar una direccion para romper el conflicto subyacente Evaporacin de nubes Los bomberos estn sofocando de agua l edificio.

CREA R
El edificio se est quemando. La(s) inyeccione(s) que se necesitan para romper un supueto enla nube se convierten en la(s) inyeccione(s) en la parte inferior del rbol.

Los opuestos de los UDEs seleccionados como importantes se convierten en los objetivos del rbol. Hay una fuga de gas muy grande.

Alguien prendi un cigarro Construir y checar una solucin factible Arbol de realidad futura

Vemos que Determinar los nuestro objetivosconocimiento acerca de la existencia de la existencia del efecto ( El intermedios para quemando) viene de los efectos resultantes (los bomberos estn edificio se esta implementar la solucin. Las inyecciones se sofocando), Pero esto no debe confundirse con porque existe el efecto (alguien Arbol de prerrequisitos convierten en el punto de prendi.) partida del arbol.

Los objetivos intermedios se vuelven los objetivos de los rboles. IMPLEMENTAR

Desarrollar el plan detallado de accin. rboles de transicin.

II ) APLICACIN DE LA HABILIDAD

Nacho, Nohem y Consuelo 2.1 Qu cambiar ? (Analizar) 2.1.1 Lista de efectos indeseables para el Arbol de Realidad Actual 1. Nacho es infiel a Nohem teniendo relaciones con Consuelo, la mejor amiga de Nohem. 2. De esta relacin Consuelo se embaraza y tiene una hija. 3. Al nacer la nia se complica el parto y muere Consuelo 4. Nacho y Nohem tienen su familia integrada con sus hijos 5.. Consuelo no tiene familia 6. La nia recien nacida, a la muerte de Consuelo queda desamparada 7. Nohem se enter de la infidelidad y se siente ofendida 8. Nacho le promete en el lecho de muerte a Consuelo, ver por la nia 9. Nohem se siente confundida en aceptar a la nia

Nacho, Nohem y Consuelo 2.1 Qu cambiar?

2.1.2 rbol de realidad actual 9 4 6 5 3 2 1 Problema raz 7 8

Nacho, Nohem y Consuelo. 2.1 Descripcin de la situacin actual (Analizar) Relacin causal de aseveraciones Identificacin de la causa raz(Que cambiar?)
9. Nohem se siente confundida en aceptar a la nia, y del destino de su vida y su matrimonio

6. La nia recien nacida a la muerte de Consuelo, queda desamparada.

8. Nacho le prometi en lecho de muerte a Consuelo, ver por la nia.

5. Consuelo no tiene familia.

4. Nacho y Nohem tienen su familia integrada con sus hijos.

3. Durante el parto se presentaron complicaciones, nace una nia y muere Consuelo.

7. Al enterarse Nohem de la infidelidad de Nacho su esposo con Consuelo su mejor amiga y del nacimiento de la nia, hija de ellos se, siente ofendida.

2. De las relacines de Nacho y Consuelo ella qued embarazada

1. Nacho fu infiel a Nohem relaciones con Consuelo la mejor amiga tenteniendotttteniendo de Nohemi. trniendotetteniendoteniendo

Nacho, Nohemi y Consuelo 2.2 A qu cambiar? (Crear) 2.2.1 Evaporacin de Nubes

Qu necesita? Qu quiere? Que Nohem acepte a la nia

II

Nacho Nacho es fiel a Nohem Nohemi

Cumplir la promesa a Consuelo Recuperar la confianza en Nacho

I
Conservar la estabilidad de su hogar

III
Supuestos: 1. Que Nacho siga siendo infiel 2. Que Nacho quiera tener otros hijos 3. Que Nohem guarde rencor y no pueda perdonar a Nacho 4. Que Nohem tenga diferencia en su trato entre la nia y sus hijos 5. Que los hijos no acepten a la nia 6. Conflicto entre los hijos y el padre por la presencia de la nia INYECCIONES: I. Que Nacho este dispuesto a cambiar II. Que nacho se comprometa ante su familia a guardar fidelidad III. Que Nohem analice sola o con ayuda su disposicin para aceptar la situacin IV. Con toda la familia decidir la solucin del problema. . V. Nacho y Nohem en forma madura deciden el destino de su relacin.

Nacho, Nohem y Consuelo 2.2 A qu cambiar? (Crear) 2.2.2 Lista de Efectos Deseables 1. Nacho es fiel a Nohem y respeta su matrimono 2. La relacin en el matrimonio es cordial y hay desarrollo familiar 3. 4. Nacho y Nohem tienen su familia integrada 5. 6. La nia recien nacida de Consuelo tiene quien vea por ella 7. Nohem acepta la situacin de manera madura 8. Nacho cumple su promesa a Consuelo 9. Nohem, Nacho y su familia deciden que hacer con la nia 2.2.3 Arbol de realidad futura (Crear)

6 8
Inyeccin I

9 4 2 1
Inyeccin II

7
Inyeccin III

MAPA CONCEPYTUAL DE LA REALIDAD FUTURA. (CREAR)

6. La nia recin nacida de Consuelo tiene quien vea por ella.

8. Nacho cumple su promesa a Consuelo

9. Noem Nacho y su familia deciden que hacer con la nia.

INYECCION II: con toda la familia decidir la solucin del problema.

7. Nohem acepta la situacin de manera madura.

4. Nacho y Nohem tiene su familia integrada.

2. La relacin en el matrimonio es cordial. Y hay desarrollo familiar.

INYECCION III: Nacho y Noem en forma madura deciden el destino de su relacin.

1. Nacho es fiel a Nohem y respeta su matrimonio

INYECCION I: Que Nacho se comprometa a ser fiel durante el resto de su vida ante Noem y sus hijos.

2.2.3. Arbol de realidad futura mejorado (Crear)

Paso 5 Buscando el ciclo Paso 6 Buscando ramas negativas del efecto deseable 9 6 8 11
INYECCION II

9 4

10

INYECCION IV

7
INYECCION III

1
INYECCION I

10. Se presenta un conflicto con los hijos al no entender la situacin 11. Los hijos participan en la solucin aportando sus opiniones Inyeccin IV Se utiliza la categora de consenso para personas involucradas en la rea de anlisis.

Nacho, Nohem y Consuelo 2.3 Cmo inducir el cambio? (Implementar) 2.3.1.1 Inyecciones y lista de prerequisitos y obstculos Inyeccin I .- Qu Nacho se comprometa a ser fiel durante el resto de su vida ante Nohem y sus hijos. 1.1 Que Nacho se d cuenta de lo que consigui con su infidelidad. 1.2 Nacho este convencido de cumplir con la fidelidad en su matrimonio Obstculos: 1. Machismo de Nacho 2. Qu Nacho busque otro relacin Inyeccin II Con toda la familia decidir la solucin del problema. 2.1 Hacer una reunin familiar 2.2 Decidir Nacho y Nohem que decir a sus hijos 2.3 Estar de acuerdo Nacho y Nohem Obstculos: 3. Qu Nohem siga resentida 4. No saber que piensen los hijos y como actuarn Inyeccin III Nacho y Nohem en forma madura deciden el destino de su relacin. 3.1 Decidir un lugar donde tratar el asunto 3.2 Nacho acepte el punto de vista de Nohem 3.3 Nohem acepte el punto de vista de Nacho Obstculos; 5. Disponibilidad de tiempo 6. Qu cada uno anteponga su orgullo

Nacho, Nohem y Consuelo 2.3 Cmo inducir el cambio ? (Implementar)

2.3.1.2. Arbol de Prerrequisitos

Inyeccin II

2.1
obstculo 4

2.2
Inyeccin IV obstculo 3

2.3

Inyeccin III

Inyeccin I obstculo 2 obstculo 6

obstculo 1

1.2

3.2

obstculo 5

3.3

1.1

3.1

ARBOL DE PREREQUISITOS. Inyeccin II. Con toda la familia decidir la solucin del problema. Inyeccin IV. Se utiliza la categora de consenso para las personas involucradas en el rea de de anlisis. 4. no saben que piensen los hijos y como actuaran

2.1 Hacer una reunin familiar.

2.2 Decidir Nacho y Noem que decirle a sus hijos.

2.4 Nohem acepte lo inevitable y pueda aceptar la situacin.

3. Que Noem siga resentida. Inyeccion 1 Que Nacho se comprometa a ser fiel durante el resto de su vida ante Noem y sus Hijos 2.3 Estar de acuerdo Nacho y Nohem

Inyeccion III Nacho y Nohem de forma madura deciden el destino de su relacin.

1.2 Nacho esta convencido de cumplir con la fidelidad en su matrimonio 1. Machism o de Nacho. 1.1 que Nacho se de cuenta con lo que consigui con su infidelidad.

3.2 Nacho acepte el punto de vista de Nohemi.

6. que cada uno antepong an su orgullo..

3.3 Nohemi acepte el punto de vista de Nacho.

2. que Nacho busque otra relacin.

3.1 Decidir el lugar donde tratar el asunto.

Obst.5 disponibilida d de tiempo.

Nohem y Consuelo 2.3 Cmo inducir el cambio ? (Implementar)

2.3.2 Arbol de Transicin

inyeccin IV

2.1
inyeccin I

inyeccin II

2.2 2.3
NACHO

1.2

3.2 T2 1.1 3.1 3.3

NOHEMI Inyeccion III

T1

T 1 Hablar con Ignacio presentndole categoras de consenso T 2 Pedir ayuda a persona que pueda influir en Ignacio

NACHO, NOHEM Y CONSUELO. COMO INDUCIR AL CAMBIO? (IMPLEMENTAR) ARBOL DE TRANSICIN MAPEO CONCEPTUAL DE LA IMPLEMENTACIN. Inyeccin IV. Se utiliza la categora de consenso para las personas involucradas en el rea de de anlisis. 2.1 Hacer una reunin familiar.

Inyeccin II. Con toda la familia decidir la solucin del problema.

Inyeccin I. Que Nacho se comprometa hacer fiel durante el resto de su vida ante Nohem y sus hijos.

2.2 Decidir Nacho y Noem que decirle a sus hijos.

NACHO

2.3 Estar de acuerdo Nacho y Nohem

1.4 Nacho esta convencido de cumplir con la fidelidad en su matrimonio. 3.1 Decidir el lugar donde tratar el asunto. 1.3 Nacho se de cuenta de lo que consigui con su infidelidad.

3.2 Nacho acepte el punto de vista de Nohem.

3.3 Nohemi acepte el punto de vista de Nacho.

1.2 Pedir ayuda a persona que pueda influir en Ignacio.

1.1 Hablar con Ignacio presentndole categoras de consenso.

Inyeccion IV Nacho y Nohem de forma madura deciden el destino de su relacin.

NOHEM

Nacho, Nohem y Consuelo

2.3 Cmo inducir el cambio? (Implementar)

2.3.3 Categora de consenso

A) Presentar Nohem a Ignacio A.1 Arbol de realidad actual A.2 Involucrarlo en la elaboracin o mejora de la nube y de los rboles de prerrequisitos y transicin

B) Presentar en la reunin con los hijos B.1...Presentar el rbol de realidad actual B.2 Presentar la nube B.3 Presentar el rbol de realidad futura

Los Cinco Pasos y el Proceso de Pensamiento Eliyahu M. Goldratt, 1991.

Arbol Toc.

Cualquier oganizacin se forma con un propsito, por lo tanto, la meta de una organizacin es tratar de satisfacer un propsito predeterminado. Por qu formarnos una organizacin entera en primera instancia ? Por qu no tratamos de lograr el propsito predeterminado con los esfuerzos de una sola persona ? Probablemente porque es imposible o muy dificil hacerlo. Aunque es obvio que para lograr el objetivo de una organizacin es necesario el esfuerzo integrado de muchos recursos. La organizacin debera de ser vista como una cadena compuesta de muchos eslabones, donde la contribucin de un eslabn depende fuertemente del desempeo de otros eslabones. Qu es lo que determina la resistencia de una cadena ? Todos sabemos que es el eslabn ms dbil. Cuntos eslabones ms dbiles hay en una cadena ? Uno. Una organizacin no podra ser slo una cadena,debe ser una red. Por lo tanto el nmero de eslabones dbiles (restricciones) que determinar el desempeo de la organizacin, depende del nmero de cadenas independientes que constituyen la red. Entre ms compleja sea la organizacin, menor es el nmero de cadenas independientes que contiene, ms complejidad, significa ms desempeo, el primer paso debe ser el identificar la restriccin del sistema - su eslabn ms dbil. Una vez que el eslabn ms dbil est identificado, la administracin debe decidir cmo explotar las restricciones, su nivel de desempeo establece los lmites del desempeo de la organizacin entera. Todos los otros eslabones deben servir a las restricciones y todas las mejoras en las no-restricciones deben ser adaptadas para que permitan aumentar el rendimiento de las restricciones. En otras palabras, hay que subordinar todo lo dems para la decisin mencionada arriba. En el caso de que los pasos de arriba no hayan fortalecido al eslabn ms dbil al grado que deje de ser el ms dbil, procederemos con acciones ms rigurosas para elevar la restriccin del sistema. El riesgo ms peligroso existe cuando los esfuerzos tienen xito y las restricciones previas ya no estn limitando a la organizacin. Las nuevas restricciones ahora limitan el desempeo ms alto de la organizacin. Este cambio en las restricciones normalmente requiere un cambio en los procedimientos y comportamiento de algunas otras secciones de la organizacin. Por eso, la advertencia importante: Si en los pasos previos una restriccin ha sido rota, regresar al paso 1, pero no permitir que la INERCIA cause una restriccin del sistema. Esos son los cinco pasos ms poderosos de TOC con los que estamos familiarizados. Pero de lo que tenemos que darnos cuenta es de que el supuesto fundamental era que las restricciones son fsicas: recursos, vendedores o mercados. Como todos sabemos, las restricciones que una compaia tiene realmente son siempre REMs errneos que en este momento estn bloqueando el desempeo de la compaa entera. No tiene caso buscar

slo REMs errneos, existen muchos de ellos en cualquier organizacin. Tratar de lidiar con todos estos no slo resulta poco efectivo, sino que tambin arrojar a la organizacin hacia el caos. El problema es cmo identificar los REMs que actualmente constituyen las restricciones de la organzacin. Cuando las restricciones son fsicas es muy fcil identificarlas, pero cmo podemos hacerlo cuando las restricciones son REMs ? Observaciones directas, mtodos estadsticos, etc. , son totalmente inefectivos en este caso. Por lo tanto el primer paso debe ser visto desde una diferente perspectiva. El Identificar las restricciones del sistema no debe ser visto como una recomendacin prctica de dnde empezar, debe ser visto como un mandato para un proceso que permitir a la administracin identificar la restriccin. Este es el primer proceso de pensamiento, el rbol de realidad presente EFECTO - CAUSA - EFECTO. Esta tcnica permite a la administracin sealar al problema raiz, para identificar claramente la restriccin del sistema - an cuando sta no sea fsica. Por supuesto, cuando estamos lidiando con resticciones no-fsicas el 2do. y 3er. pasos se vuelven irrelevantes. Cul es el caso de explotar una poltica errnea ? Porqu hemos de tratar de subordinar todo a una poltica errnea ? por lo tanto, cuando las restricciones no son fsicas debemos proceder directamente al 4to. paso para elevar las restricciones del sistema. Pero una vez ms, ste 4to. paso ahora presenta un mayor obstculo. Si las restricciones son fsicas es claro cmo elevarlas, pero elevar un REM errneo significa reemplazarlo con un REM ms adecuando. Elevar la restriccin del sistema debe de ser visto ahora como un mandato para una tcnica que le permite a la administracin construir un REM reemplazador para su organizacin. Claramente, este proceso no est disponisble para la mayor parte de las organizaciones. Esta es exactamente la tarea del 2do. de los proceso del pensamiento, las nubes de evaporacin y el rbol de realidad futura EFECTO-CAUSA- EFECTO. Este proceso se enfrenta con el QUE CAMBIAR, y con cmo construir una solucin adecuada para idetificar el problema raiz. Checando cuidadosamente que elimine los efectos negativos del REM errneo existente, sin que se generen efectos secundarios devastadores. El reto realmente viene cuando examinamos el 5to. paso en un caso en el que la restriccin es un REM errneo. No deje que la inercia cause una restriccin al sistema, en el caso en el que queremos reemplazar un REM errneo, se trduce en un cambio de cultura. El 5to. paso debe tambin ser visto como un mandato para el proceso administrativo que permite una suave transicin de un viejo y enraizado REM a uno nuevo. Esta tarea del tercero de los proceso de pensamiento, el Arbol de Prerequisito y el Arbol de Transicin. Este proceso tiene que ver con COMO CAUSAR EL CAMBIO; con como transferir de una manera suave a una organizacin de un modo de operacin a otro.

Los procesos de pensamiento no deben ser percibidos como un reemplazo de los cinco procesos de pensamiento. Estos deben ser vistos como lo que son, procesos que permiten la ejecucin de los cinco pasos en el caso muy comn en donde las restricciones no son fsicas, si no REMs devastadores.